Strategic Sourcing

Unidade II

Prof. Mario Dias

 SUMÁRIO

1. STRATEGIC SOURCING – ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS ........................ 3

1.1 Modelo de compras de Kraljic .......................................................................................... 3
1.1.1 Itens críticos...................................................................................................................... 5
1.1.2 Itens alavancáveis ............................................................................................................ 5
1.1.3 Itens estratégicos ............................................................................................................. 6
1.1.4 Riscos e oportunidades de lucro ...................................................................................... 7
1.1.5 Análise SWOT .................................................................................................................. 7
2. PLANEJAMENTO EM COMPRAS ................................................................................. 10
2.1 Ações para elevar a produtividade ................................................................................. 11
2.2 Considerações de natureza técnica ............................................................................... 12
2.3 Mercado e tendências .................................................................................................... 12
2.4 Redução de custos na prática ........................................................................................ 13
3. COMPRAS INTERNACIONAIS ...................................................................................... 16
3.1 Custos e impostos .......................................................................................................... 17
3.2 Aspectos a considerar .................................................................................................... 19
3.3 Importar ou comprar localmente? .................................................................................. 19
4. TERCEIRIZAÇÃO .......................................................................................................... 21
5. NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................... 23
5.1 Comunicação não verbal ................................................................................................ 23
5.2 Premissas e técnicas ...................................................................................................... 24
5.3 Poder do comprador na negociação .............................................................................. 26
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 27
 1. STRATEGIC SOURCING – ANÁLISE DO PROCESSO DE COMPRAS

Um bom chefe faz com que homens comuns façam

coisas incomuns.
Peter Drucker

Peter Drucker, autor da frase acima, falecido em 2005, foi consultor, professor,
jornalista e escritor. É considerado um “gigante” da administração moderna.
A correta organização de uma área ou departamento é essencial para atingir
os objetivos estabelecidos. As tarefas de cada colaborador devem ser claramente
detalhadas, com atividades padronizadas e responsabilidades definidas.
Naturalmente, trata-se de um modelo dinâmico e passível de ser revisado de
tempos em tempos.
Na área de compras não é diferente. Cada integrante do departamento deve
ter ciência das suas funções e das ferramentas disponíveis para melhor executá-las.
O termo “ferramenta” não se aplica apenas a hardwares e softwares modernos,
com inovações tecnológicas atuais. Ele se refere também a modelos de análise e
planejamento com potencial para produzirem melhores resultados pela clara
identificação das ações mais apropriadas para cada situação.

1.1 Modelo de compras de Kraljic

Peter Kraljic, executivo da empresa alemã Basf, desenvolveu o modelo a partir

do trabalho de Harry Markowitz, economista estudioso da elaboração de portfólios de
investimento. Ele incorporou o conceito da diversificação nas carteiras e concebeu a
Teoria Moderna do Portfólio, publicada em artigo de 1952, a qual garantiu-lhe o Prêmio
Nobel da Economia de 1990.
A Teoria Moderna do Portfólio serve para montar carteiras de investimentos
capazes de otimizar o retorno esperado conforme o nível de risco estabelecido.
A premissa principal está fundamentada na evidência de investidores serem,
na essência, seres avessos ao risco. Entretanto, o risco é parte indissociável do
processo de busca por retornos elevados. Segundo a teoria, é possível montar
portfólios otimizados com potencial para oferecer o maior retorno viável para cada
nível de risco fixado.
Essa teoria assume como fato ser usual todo investidor, em condições de
escolher entre 2 portfólios de nível de retorno semelhantes, optar pelo de menor risco.
Kraljic estudou tais conceitos e elaborou seu modelo, específico para aplicação nas
compras empresariais.
A divulgação da Kraljic Matrix, como seu estudo acabou nomeado, deu-se com
a publicação de um artigo na revista Harvard Business Review em 1983.

3
 Pela lógica do modelo, constrói-se uma matriz semelhante à apresentada na
figura 1, considerando:

 Eixo vertical representa o impacto do item sob análise nos resultados do negócio;

 Eixo horizontal representa o risco no suprimento do item em função do mercado.

Figura 1 – Modelo da matriz de Kraljic

Fonte: Harvard Business Review, s.d.

Com as duas condições, é possível caracterizar quatro grandes grupos de

materiais:

a. Itens não críticos: se caracterizam por terem reduzido impacto no negócio

e pequeno risco no suprimento;
b. Itens críticos: se caracterizam por terem reduzido impacto no negócio e
expressivo risco no suprimento;
c. Itens alavancáveis: se caracterizam por terem alto impacto no negócio e
pequeno risco no suprimento;
d. Itens estratégicos: se caracterizam por terem alto impacto no negócio e
expressivo risco no suprimento.

A utilidade do modelo procede justamente das características de cada

categoria, determinantes na formulação da estratégia de abastecimento para os
materiais integrantes de tais grupos.

4
 Itens críticos

É da natureza desses materiais ocasionar reduzido efeito nos resultados da

companhia. Fazendo uso das classificações de materiais já conhecidas, percebe-se
serem itens pertencentes às classes C e X, isto é, de baixo valor total e reduzida
essencialidade na operação. Não obstante, faltas devem ser evitadas, pois haverá
prejuízo para os usuários.
Em razão das características dos itens críticos, a saber, baixo impacto no
negócio e reduzida base de fornecedores, a recomendação é adotar ações ligadas à
garantia do abastecimento e não buscar por alternativas de menor custo, pois esta
condição não é importante no quadro geral. Selecionar fornecedores com
confiabilidade atestada é a prática aconselhada. Durante o processo de contratação,
é cabível negociar com o vendedor a imposição de multas para os casos de atrasos
no abastecimento ou de entregas recusadas por falhas nas especificações.
Nos casos com apenas um ou dois fornecedores aprovados, a sugestão é
pesquisar no mercado a existência de outras fontes de abastecimento para alocar ao
cadastro da empresa, assim como verificar a possível disponibilidade de produtos
substitutos para minimizar os riscos de desabastecimento.

Itens alavancáveis

Conforme já exposto na introdução do modelo, são materiais capazes de

impactar expressivamente os resultados do negócio, mas com elenco de fornecedores
suficientemente amplo para reduzir os riscos no abastecimento de modo significante.
Também aqui classificações de materiais são úteis. Pelas características, fica
evidenciada a condição de itens A e Z e, eventualmente, B e Y.
Pela própria natureza das classes mencionadas, o foco é impedir faltas, tarefa
favorecida pelo fato de o risco no fornecimento ser baixo, e focar em ações de redução
de custo pela elevada influência no negócio.
A recomendação é instigar os fornecedores a competirem acirradamente. No
processo de seleção de empresas para consulta, cabe relacionar o maior número
possível de empresas (todas habilitadas, naturalmente). Esse procedimento
acarretará muitas ofertas e as condições comerciais do mercado estarão mais
definidas, orientando a negociação.
Pelas propriedades desses materiais e serviços, o analista de compras detém
elevado poder no processo de aquisição. De fato, se a negociação for malsucedida
com um dos proponentes, ele poderá rapidamente chamar outro e perseguir a mesma
meta incapaz de ter sido alcançada com o anterior.
Vale aqui maximizar lucros. O comprador pode substituir o fornecedor a
qualquer momento do processo se julgar essencial para alcançar a meta estipulada.
O reduzido risco no abastecimento dos itens alavancáveis não advém
unicamente do grande número de fornecedores aptos, mas pode decorrer da
existência de materiais substitutos para se lançar mão em momentos de escassez da
mercadoria inicialmente pretendida.

5
 Se for esse o caso, uma estratégia aconselhada seria pesquisar fontes
alternativas para tais produtos substitutos e prospectar eventuais ganhos na adoção
dessa alternativa na condução do processo em circunstâncias de mercado
desfavorável.

Itens estratégicos

É a categoria mais complexa de administrar. São casos de elevado efeito no

negócio e com risco de suprimento demasiado. Tanto a procura por opções de
segurança quanto a busca obsessiva por redução nos custos devem existir.
O problema na conjunção desses dois objetivos deriva de serem antagônicos,
de modo geral. Ações visando mais segurança costumam resultar em mais
desembolsos, comprometendo o lado financeiro. Já as possibilidades capazes de
minimizar os custos e maximizar os ganhos usualmente demandam assumir mais
riscos, como foi visto no início deste capítulo.
O risco no abastecimento pode vir de duas causas básicas, ou de maior
influência:
 Reduzido número de fornecedores homologados, situação típica de
oligopólio, ou até mesmo por se tratar de item com fornecedor exclusivo;
 Inexistência de itens substitutos localizáveis em momentos nos quais o
material pretendido esteja indisponível nas fontes habituais.

As duas condições limitam a atuação do comprador acentuadamente. Em geral

os fornecedores sabem da situação e usam-na como instrumento de pressão nas
negociações.
Sendo assim, qual deve ser o movimento do analista no “tabuleiro de xadrez”
da aquisição? A primeira sugestão é desenvolver parceria com o fornecedor mais bem
qualificado, admitindo-se haver mais de um, ou com aquele unicamente aprovado.
Nesse processo, a forma indicada para perseguir ambos os objetivos,
segurança e custo, é negociar, dentro das possibilidades existentes, o melhor formato
de acordo e fixar indicadores de performance para acompanhar a consecução dos
principais aspectos, como qualidade e prazo de entrega, por exemplo.
Em continuidade a essa ação, estipular multas para as situações de
descumprimento das cláusulas negociadas capazes de gerar prejuízos ao cliente.
Vale mencionar Dias e Costa (2003), que destacam como a grande parte dos
pedidos é atendida normalmente, mas fazem ressalva sobre a possibilidade de
surgimento de impasses mais sérios ocorrerem até com fornecedores tradicionais. A
multa funciona como forma de influenciar o vendedor a manter os prazos.
É sempre oportuno enfatizar: multas somente podem ser impostas após a
obtenção da anuência do vendedor para sua existência.
Não mencionar nada ao longo da negociação e depois enviar o pedido ou
contrato com cláusulas do gênero somente retardará o processo, pois seguramente o
fornecedor recusará a venda. Ou pior, se ele não perceber a condição e a multa for

6
imposta em momento futuro, provavelmente haverá recusa no pagamento e a
ocorrência de conflito capaz de estremecer o relacionamento comercial. Tanto uma
como a outra possibilidade são indesejadas.
A constatação decorrente da matriz de Kraljic é haver mais potencial conflito
entre risco e lucro nestes itens estratégicos. E uma falácia torna ainda mais difícil
administrar esta situação: “parceria tem menos potencial de lucro que consultar vários
fornecedores”. Esta é uma inverdade. A parceria competentemente edificada pode
produzir mais ganhos quando comparada a chamar vários fornecedores para cotar e
depois negociar com um ou dois deles.
Tudo dependerá da maneira como as condições comerciais forem fixadas no
modelo de parceria, do compartilhamento de informações com o vendedor e da
admissão de seu envolvimento no desenvolvimento de projetos do cliente.

Riscos e oportunidades de lucro

Estabelecer um paralelo entre a teoria dos portfólios e a formulação de

estratégias de abastecimento pode ser muito útil para o gestor de compras.
O maior risco no processo de abastecimento reside na possibilidade de
interrupção na cadeia de suprimentos. Esse é um problema a ser evitado quando se
formular qualquer padrão para atendimento das necessidades dos usuários.
Intervenção proativa é ampliar as fontes de suprimentos pelo desenvolvimento
de novos fornecedores. É uma estratégia recomendada pelos potenciais benefícios
associados, mas cabe o alerta: tal ação pode tanto ampliar risco como o lucro. Um
novo supridor, não obstante, dispor de boas qualificações, pode ser incapaz de
satisfazer as especiais exigências da organização: nesse caso, produzirá mais
insegurança, em oposição ao objetivo inicial do processo. Por outro lado, o custo de
aquisição pode ser melhorado pela elevação no número de proponentes.
Na formulação da estratégia de abastecimento, somente se deve incorrer em
um grau de risco controlado se o potencial de lucro crescer fortemente. Em contexto
similar ao de custo x benefício, risco x lucro devem ser balanceados, e riscos
assumidos exigem ganho no resultado.
O corolário dessa afirmação está em jamais assumir riscos para impacto
insignificante no lucro. Isso não é justificável sob qualquer ângulo de exame.
Essa conclusão, em se tratando de itens críticos à operação, deve ser ainda
reforçada: deve-se balancear risco reduzido e controlado para conquistar ganhos
viáveis, mesmo sendo mais modestos em relação às metas.

Análise SWOT

A ferramenta denominada “análise SWOT” é útil em estudos de conjunturas ou

projetos na gestão ou planejamento estratégico. Sua idealização é atribuída a Albert
Humphrey, da Universidade de Stanford, nas décadas de 1960 e 1970 do século
passado.

7
 A complexidade é relativamente baixa, propiciando a aplicação em muitas
situações. No âmbito de compras, pode ser útil na formulação de estratégias de
abastecimento.
O acrônimo SWOT deriva das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities
e Threats, do idioma inglês, significando, respectivamente: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.

Figura 2 – SWOT – Demonstração gráfica

Fonte: Albert Humphrey, s.d.

As forças e as fraquezas têm origem no interior da organização, enquanto

oportunidades e ameaças resultam do ambiente externo, o mercado.
A construção da matriz SWOT começa enumerando as forças e as fraquezas
da organização, e, no caso de compras, identificando na relação as com mais
influência na área. De modo semelhante, relaciona-se às ameaças e oportunidades
percebidas no mercado e passíveis de serem minimizadas ou exploradas,
respectivamente.
Uma dica para constatar quais forças e fraquezas podem ser percebidas é
confrontar recursos oferecidos pela organização com demandas requeridas pela
estratégia formulada. Dessa comparação ficarão evidenciados quais meios
disponíveis são adequados e quais são insuficientes.
Já na análise das oportunidades e ameaças será possível depreender, entre as
condições exigidas pela estratégia pretendida, aquelas existentes no mercado e
potencialmente exploráveis e as situações opostas às requeridas, assim sendo
possível reformular os planos para adequação à realidade atual.
A partir da aplicação da ferramenta, as ações apropriadas consistem em:
 Atuar no sentido de maximizar as forças já constatadas e buscar formas de
eliminar ou, caso não seja possível, minimizar as fraquezas detectadas;
 Examinar meticulosamente o mercado com o intuito de apontar mecanismos
para aproveitar as oportunidades amplamente e formas de contornar ou
minimizar os riscos das ameaças.

8
 A aplicação do instrumento requer um tempo razoável, portanto não é possível
ser aplicado a todas as categorias de materiais e serviços da empresa. Cumpre
priorizar aqueles merecedores de mais atenção. Nesse ponto, a matriz de Kraljic pode
ser útil como técnica de priorização.
Como regra geral, recomenda-se:
 Empregar a análise SWOT para itens ou categorias com mérito legítimo nas
esferas financeira ou operacional;
 Adaptar a estratégia em função da análise para tirar proveito das forças e
oportunidades e, também, com base nas formas de limitar as ameaças e
fraquezas;
 Atuar com foco em variáveis sujeitas a controle e planejar quais ações adotar
nos casos de ocorrências indesejáveis.

9
 2. PLANEJAMENTO EM COMPRAS

Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade

encontra o planejamento.
Thomas Alva Edison

Thomas Alva Edison (1847-1931), inventor e empresário americano, registrou

1033 patentes incluindo grandes descobertas como a lâmpada elétrica incandescente,
o gramofone e o microfone para telefone.
Sua manifestação é particularmente feliz por enunciar como cada pessoa é
responsável pela própria sorte, no sentido de resultados decorrerem da identificação
daquilo a ser feito e, principalmente, de fato ser executado.
Na gestão do departamento de compras, o passo inicial do planejamento é
determinar os objetivos e metas a perseguir, mandatoriamente alinhados com as
expectativas da organização. Buscar objetivos com efeitos pífios nos resultados do
negócio não tem valor.
Após determinar os propósitos do departamento, o passo seguinte consiste em
examinar e fixar as ações e atividades para “chegar lá”.
Naturalmente, somente definir as tarefas é insuficiente para garantir a obtenção
dos efeitos pretendidos. Lembrando a famosa frase de Deming: “Não se gerencia o
que não se mede”. Aqui, medir a performance é indispensável para a concretização
dos planos projetados.
É irrealizável controlar todos os parâmetros envolvidos. O mecanismo de
controle concebido deve se fixar em alguns poucos indicadores-chave,
cuidadosamente selecionados para representar a quase totalidade dos efeitos
pretendidos (lei dos 80 x 20 de Pareto).
Nesta fase do processo, os profissionais de compras podem topar com
obstáculos para desenvolver o trabalho por não disporem de informações essenciais,
mas disponíveis em outras áreas. A recomendação é convidar colaboradores de
outros setores para participar e ter oportunidade de manifestar suas demandas e
encaminhar sugestões para melhor conduzir as aquisições.
Um entendimento necessário: o planejamento não está restrito apenas à
definição de tarefas e atividades do departamento, isto é, ações relacionadas à
organização. Ele também visa explorar oportunidades e situações para extrair o
melhor proveito para a empresa. Nesse contexto, vale:
 Segmentar ações: com base em categorias concebidas em função do perfil
dos itens ou serviços, indicar a dinâmica a empregar na aquisição.
 Categorias harmonizadas com o mercado: a elaboração dos critérios de
segmentação das categorias deve considerar características do mercado
para assegurar a identidade das fontes de abastecimento com a realidade.
 Explorar oportunidades: prever compras em momentos de escassez, por
exemplo, levará a empresa a pagar mais e mesmo assim não garantir o
abastecimento. Faz mais sentido concentrar aquisições nas ocasiões de
mais oferta para explorar o desequilíbrio de mercado favorável ao cliente.

10
 2.1 Ações para elevar a produtividade

Produtividade é compreendida como sendo a relação entre a produção obtida

e os meios de produção empregados. Quanto maior a quantidade produzida para os
mesmos meios de produção, mais elevada será a produtividade.
No caso de compras, a produtividade está associada aos resultados produzidos
pelos fornecedores selecionados. Se parâmetros como qualidade, prazos e custos
forem melhores, é razoável concluir ter havido aumento na produtividade do setor.
Algumas ações podem gerar melhoria:
 Definir competência de decisão para requisitar material e aprovar compra:
é desejável haver limitação no elenco de pessoas capazes de originar uma
aquisição. Esses responsáveis devem ser selecionados em função da
posição hierárquica e de conhecimentos para decidir: essa condição ficar
explícita no quadro de competências da organização. Da mesma forma, é
natural não atribuir ao comprador a condição de aprovar qualquer compra,
independentemente do valor e da criticidade. O esperado é haver uma
escala ascendente, isto é, quanto mais elevado o valor da compra e mais
crítica a natureza do item, maior a necessidade de o comprador
compartilhar a decisão com o gerente ou diretor. Também aqui as
competências devem estar definidas de modo formal.
 Elaborar manual de normas e procedimentos para aquisição: conflito
corriqueiro é um usuário reclamar da demora do setor de compras em
atender sua demanda e o comprador retrucar não ter tido tempo sequer de
consultar fornecedores. A principal razão é o desconhecimento de todos os
passos necessários para a consecução de uma compra. O manual tem
esse propósito: ordenar os processos, orientar as pessoas envolvidas e
organizar o fluxo de compras. Tornando livre sua consulta, os usuários
saberão como proceder, com qual antecedência acionar o setor de
compras, os cuidados na elaboração da requisição notadamente no tocante
à especificação e prazos e qual a expectativa de tempo para ser atendido.
Da mesma forma, o comprador terá clara visão de todas as etapas, dos
cuidados a observar e de como manter os envolvidos informados.
 Rodízio entre compradores: em empresas com número expressivo de
compradores, é conveniente promover um revezamento entre eles,
alterando a área de atuação de cada um. O rodízio amplia o conhecimento
de cada integrante do setor sobre os vários mercados nos quais a empresa
se abastece. Naturalmente, cuidados devem ser adotados na realização do
processo. O intervalo deve ser adequado para permitir a quem ingressa ter
condições de compreender as particularidades do novo mercado; na hora
de conduzir a mudança, os níveis hierárquicos devem ser conservados, isto
é, deve-se trocar área de comprador pleno com pleno e de júnior com júnior.
Cabe também ao gerente acompanhar e orientar todos os analistas,
esclarecendo dúvidas e fixando metas para a transição. Heinritz e Farrel
(1983) recomenda o treinamento dos compradores por meio de rodízio nas
áreas de compras e realização de cursos específicos.

11
 Evidentemente, há muitas outras formas de elevar a produtividade e cada
organização procurará a melhor maneira para suas particulares necessidades, mas
se as ações acima forem introduzidas, a melhoria será visível.

2.2 Considerações de natureza técnica

Em um ambiente de evolução permanente, manter-se atualizado é condição

básica para garantir competitividade. Novos recursos tecnológicos aparecem com
velocidade estonteante e saber como tirar proveito deles faz a diferença ao produzir
mais e melhor.
Baily (1989) destaca como a evolução da tecnologia fez a visão sobre compras
passar para “um processo contínuo com o objetivo de integrar os fornecedores aos
processos da empresa e produzir vantagens competitivas”.
Atualmente é viável obter uma proposta quase instantaneamente com o uso de
aplicativos de mensagens, consultar vários fornecedores simultaneamente em
plataformas de e-procurement, usar programas de gestão para equalizar os aspectos
financeiros das diversas ofertas recebidas, para ficar em poucos exemplos.
O uso consciente dessas soluções técnicas permite minimizar perdas pelo
acompanhamento e controle dos fornecedores e, como decorrência, elevar a
performance individual e coletiva.
Também é possível ser mais produtivo com a ordenação das múltiplas
atividades a desenvolver e conservar foco na execução bem-feita das tarefas.
Equívoco comum é o analista de compras entender ser responsabilidade do gerente
a organização das atividades. De fato, ele precisa atuar no panorama geral, mas o
gerenciamento das atividades no plano individual cabe ao comprador.
Nesse processo, procura-se racionalizar a gestão do trabalho idealizando as
formas de atuação e visando custos competitivos como efeito da competente
execução das várias tarefas. Se os procedimentos previstos forem habilmente postos
em prática, as possibilidades de o resultado ser bom crescem sobremaneira.

2.3 Mercado e tendências

Uma falha recorrente na gestão das empresas é o apego a formas de atuação

bem-sucedidas no passado. Parece faltar aos administradores a percepção de ser
inexorável acompanhar a evolução do mercado adequando a abordagem. Um
poderoso elemento a conspirar contra essa evolução mandatória é a tendência das
coisas e pessoas à inércia. Isso vale tanto na física quanto nas ciências
comportamentais.
O medo de mudar e falhar é paralisante e encobre o fato de não mudar ser
mais perigoso. No caso de atendimento ao cliente, essa obrigatoriedade de progredir
é mais premente.
Consumidores reagem muito rapidamente a novidades e tendências, ajustando
seus anseios e desejos tão logo apareça algo capaz de os convencer dos benefícios.

12
 Na relação B2B (empresa para empresa), as cobranças dos clientes soam mais
objetivas. No campo da sustentabilidade, eles impõem ao fornecedor a necessidade
de demonstrar possuir responsabilidade social, ambiental e econômica.
Não basta ter um bom produto, é preciso atentar para a maneira como ele foi
obtido: se ao longo da cadeia produtiva houve emissão indesejada na atmosfera, se
os funcionários têm os direitos respeitados e preservados, qual o envolvimento da
empresa vendedora com a região na qual se localiza e se a empresa contribui para
seu desenvolvimento são exemplos de ações esperadas.
O mercado está sempre atento e acessível a tecnologias recém-adquiridas e
inovações em produtos e serviços, pois eles alteram prioridades na aquisição, seja
pela redução dos custos seja por haver soluções novas para antigas demandas.
Conservar o olhar atento a novas possibilidades é o mínimo esperado de um
bom fornecedor. No âmbito da mão de obra, o empreendedorismo substitui o modelo
tradicional de emprego: essa mudança de paradigma afeta a renda e altera a
demanda. Como reagir a isso?
O cenário macroeconômico é, no geral, hostil com aqueles presos a
metodologias e concepções vitoriosas em passado recente, porém ineficazes na
atualidade. Captar os sinais sutis de mudança e sair na frente é mandatório.

2.4 Redução de custos na prática

Ocasionalmente, ações para a redução de custos são de difícil implantação,

demasiado conceituais ou não abordam de modo eficaz a questão.
No caso do departamento de compras, é possível identificar atividades capazes
de produzir bons resultados sem descolar demais do cotidiano da área.
 Desenvolver fornecedor alternativo para casos de exclusividade: em
oposição a buscar ser mais engenhoso ao negociar com o único vendedor qualificado,
providência em geral inócua, empenhar esforços para localizar alternativa costuma
produzir melhores resultados. A concorrência entre o vendedor preexistente e o novo
pretendente induz à diminuição no custo de aquisição. Essa nova fonte pode tanto ser
local como estar no exterior: o importante é ser competitiva e tirar o fornecedor atual
da zona de conforto em que se encontra.
 Pesquisar novas fontes ou produtos alternativos: em corolário ao item
anterior, mesmo em casos de não haver exclusividade, mas com elenco de
fornecedores limitado, tornar a competição mais aguerrida tende a funcionar. Ao
introduzir um novo proponente, o efeito imediato é afetar a dinâmica existente e
obrigar os demais a agirem para manter o status. Com efeito, o esperado é haver
melhores condições de fornecimento, quer em custos, quer em qualidade e prazos,
não apenas pelo desempenho do novo pretendente, mas também pela reação dos
demais no afã de manter a carteira.
 Aproveitar a globalização: estudar compras no exterior é mecanismo com
potencial para favorecer a obtenção de preços competitivos vis-à-vis com opções
nacionais. O mercado externo é imenso perante o interno, as opções são incontáveis
e as condições comerciais as mais diversas possíveis (em próximo capítulo o assunto
será examinado mais detidamente).

13
  Bônus por saving para o comprador: a premiação por desempenho está cada
vez mais presente no cotidiano das empresas. Todo profissional busca sempre o
melhor resultado possível, mas o efeito psicológico de auferir um ganho financeiro
pelas conquistas é um elemento impulsionador irresistível. Em cada analista reside
um ser humano suscetível a oferecer “algo a mais” como decorrência de o fator
motivação estar em alta.
 Atuação conjunta de compras e administração de materiais: compras deve
interagir com gestores de materiais para contribuir na definição da rotação do estoque
e evitar encalhe dos itens. Essa contribuição passa pelo analista de compras para
detalhar melhor as condições de abastecimento nos aspectos de mais impacto na
coordenação dos pedidos de reposição. Não cabe a compras impor uma frequência
de aquisição, mas oferecer informações para tornar mais produtiva a atuação no
controle dos almoxarifados.
 Programação das quantidades e prazos para entrega: em corolário ao item
anterior, da interação entre compras e suprimentos resulta a adequação do perfil dos
pedidos em equilíbrio com as possibilidades do mercado. Como mencionado em
capítulo anterior, elevar a quantidade em momentos de mais oferta e reduzi-las em
situações de escassez são providências simples do ponto de vista logístico, mas de
grande impacto no custo.
 Garantir desempenho dos fornecedores: atingir as metas estabelecidas para
compras depende da ação de um componente externo à empresa: o fornecedor. Para
incentivar o cumprimento das condições estabelecidas e perseguir melhorias de forma
organizada e constante, a concessão de bônus por performance é receita
recomendada. Trata-se de dividir com o vendedor os ganhos pela evolução dele na
superação das metas fixadas. Por outro lado, se houver descumprimento das
condições negociadas, a incidência de multa deve ser possibilidade presente na
mesa. Se dividimos ganhos, o ônus também deve ser repartido. É estímulo reverso,
isto é, funciona como elemento inibidor de falhas no atendimento das necessidades
do cliente.
 Outras formas de reduzir custos: há uma certa obsessão em reduzir custos
pela obtenção de descontos no preço. Em várias oportunidades essa possibilidade
não existe. O fornecedor pode não ter mais margem para melhorar o valor pedido. Em
situações dessa natureza, é mais produtivo focar em outros meios de auferir ganhos,
como negociar um aumento no prazo de pagamento sem incidir juros para o período
adicional. O efeito é semelhante ao de um desconto, permitindo melhorar o custo
global.

As medidas preconizadas anteriormente buscam alcançar menor custo

atuando no ambiente externo. Internamente à empresa, contudo, há inúmeras
possibilidades de alcançar o mesmo resultado. A seguir algumas alternativas:
 Sincronizar demanda com o ciclo favorável do mercado: já foi mencionado
haver ocasiões com escassez e outras com oferta elevada. Saber aproveitar tais
oportunidades para recompor os estoques é uma maneira sensata de gerir
suprimentos na empresa.
 Outsourcing de serviços (terceirização): outro recurso eficaz para reduzir
custos internos é detectar atividades capazes de serem mais bem desempenhadas
por empresas contratadas. É oportuno lembrar como muitas tarefas não são afeitas

14
ao know-how do cliente e, ao transferir para alguém especializado no segmento, os
custos tendem a ser menores pela maior produtividade do contratado, e o resultado
de qualidade superior pela expertise deste. É assunto relevante presente em capítulo
futuro.
 Localizar produtos ou marcas alternativos: muitas áreas usuárias insistem
em marcas conhecidas por ignorarem opções tão ou até mais apropriadas para a
destinação pretendida. O mercado dispõe de mercadorias e serviços com qualidade
semelhante às das marcas tradicionais, com custos sendo uma fração daquele dos
produtos mais conhecidos. Interagir com o solicitante e envolvê-lo no desenvolvimento
da alternativa são maneiras de proceder tais substituições.
 E-Procurement (eletronic procurement): expressão associada a transações
envolvendo produtos e serviços pela internet. Seu emprego mais geral envolve
compras business-to-business (B2B – empresa para empresa) e plataformas para
obter propostas e até mesmo concluir negócios. É ferramenta bastante útil para
reduzir custos por permitir acesso a uma base grande de fornecedores com
potencialidade para satisfazer as necessidades do adquirente. Os cuidados habituais
nas aquisições de fornecedores cadastrados devem ser utilizados, até pelo fato de
eventualmente a melhor oferta vir de um agente desconhecido.
 Planejar as compras: a planificação das contratações para garantir a
inexistência de paradas nas atividades internas é um modo efetivo de reduzir custos.
Muitas perdas nas empresas vêm da interrupção nos processos e da consequente
perda de faturamento. Otimizar pedidos em carteira pode ser mais eficiente se
comparado ao esforço para aumentar as vendas ou elevar os preços. Para isso,
operar sem falhas ou sobressaltos é indispensável.
 Customizar as compras conforme a necessidade do solicitante: deve-se
selecionar os fornecedores mais capazes e investir na especialização deles; quanto
às características das demandas dos usuários, permitir executar as operações com
mais qualidade, com imediato efeito na performance. Saber quais itens devem ser
alvo desta ação é parte essencial do processo, pois é inviável atuar assim para todos
os materiais e serviços. Apenas casos de alto impacto no lucro devem ser objeto de
análise.

De modo geral, há oportunidades de melhorias em muitos campos da empresa:

cabe perceber onde estão e a melhor forma de atuar.

15
 3. COMPRAS INTERNACIONAIS

A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas

para o passado ou o presente serão esquecidos no
futuro.

John Fitzgerald Kennedy

John Fitzgerald Kennedy foi o 35º presidente dos Estados Unidos e

considerado uma das personalidades mais marcantes do século XX.
Sua citação auxilia a constatar como, em um mundo em permanente mudança,
saber abandonar formas de executar determinadas tarefas e desenvolver outras é
essencial para a sobrevivência.
Nessa esfera se enquadra manter a mente aberta para novas possibilidades de
contratar fornecedores sem permanecer cativo de práticas arcaicas e pesquisar
oportunidades de negócios além das fronteiras do país se encaixa à perfeição nesse
conceito.
A strategic sourcing tem por finalidade identificar maneiras mais produtivas de
suprir a organização. Assim, comparar vantagens e desvantagens de concentrar as
compras em fornecedores nacionais com a possibilidade de trazer do exterior as
mercadorias produz grande efeito no planejamento.
No quadro abaixo há uma comparação sucinta:

Parâmetro Compras nacionais Importação

Qualidade Diferentes níveis. Abrangência permite padrão superior.

Entrega Usual é ser rápida. Usual é ser demorada.

Custo Competitivo em alguns casos. Competitivo em alguns casos.

Facilmente se entende a generalização presente no quadro: para cada

situação, a análise particular será base para decidir entre uma ou outra possibilidade.
Importar materiais é mais comum, embora contratar serviços seja também um
caminho. Para qualquer das situações, vantagens de importar podem ser
enumeradas:
 Alarga a base dos fornecedores: pode-se buscar oportunidades de negócio
na Ásia, Europa, Américas do Norte, Central, Latina e África. Só de enunciar as
potenciais origens se destaca a colossal diferença entre o número de fontes possíveis.
Esse é um benefício visível ao importar: poder dispor de uma gama de empresas
quase infinita.
 Maior mix de produtos: em corolário ao item anterior vem o acesso a
incontáveis escolhas para atendimento das necessidades. É possível optar entre

16
qualidade trivial ou produtos de última geração com performance incomparável. Cabe
ao comprador caracterizar seus requisitos e identificar a opção mais oportuna.
 Acesso a tecnologias de vanguarda: a maioria das inovações tecnológicas
tem origem no exterior. Esperar até as empresas locais se atualizarem pode significar
muito tempo perdido. Buscar diretamente na fonte pode ser um diferencial capaz de
alavancar vendas e agregar valor perante concorrentes.

Evidentemente outros ganhos podem ser relacionados, além daqueles vistos.

Mas, se há ganhos, também existem riscos. Algumas desvantagens são:
 Eventual atraso: como o modal marítimo é intensamente utilizado, demora
no tempo de transporte e atrasos são esperados com alguma regularidade.
Naturalmente, são situações previamente conhecidas e não invalidam os ganhos, mas
precisam ser consideradas no momento da aquisição.
 Planejar com antecedência: em corolário ao item anterior, os planos de
importação devem ser elaborados antecipadamente para fazer frente a um lead time
alto e aos riscos de alterações nas datas. Enquanto nas compras locais é comum
raciocinar em termos de dias, nas importações serão meses. Caracterizar em quanto
tempo antes deve-se disparar a compra é parte fundamental no sucesso da
importação.
 Imprevisível variação do real: o Brasil adota o sistema de câmbio flutuante,
logo, a paridade do real perante outras moedas flutua. Na prática está sempre
presente o risco de abrupta e acentuada desvalorização da moeda com imediatos
efeitos no custo. Adotar mecanismos de proteção é inevitável. Mais à frente será
abordado o tema.
 Homologação do fornecedor: pela distância, é mais difícil auditar e
qualificar um fornecedor internacional. Não obstante, as mesmas exigências devem
ser estabelecidas antes de concluir uma importação. Para minimizar os problemas,
podem ser contratadas empresas internacionais capazes de conduzir esse processo
nos casos de mais relevância.

3.1 Custos e impostos

Muitos dos custos são similares aos das compras nacionais, enquanto outros
são mais específicos. Em se tratando de impostos, há incidência de:
 ICMS – Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias
e prestação de Serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de
comunicação: incide normalmente sobre as importações, da mesma maneira como
em compras nacionais. Em alguns estados, existem incentivos fiscais diminuindo seu
valor. Em razão disso, é importante estudar com afinco o tema para examinar
possibilidades de redução de custos por optar por portos diferentes em outras
unidades da federação.
 IPI – Impostos sobre Produtos Industrializados: por ser federal, não
apresenta variações significativas, exceto em áreas incentivadas, como a zona franca
de Manaus. A alíquota é semelhante à incidente sobre similar nacional, pois segue a
TIPI, tabela elaborada pelo governo federal.

17
  PIS/COFINS – PIS: Programas de Integração Social e de Formação do
Patrimônio do Servidor Público – PIS/PASEP e COFINS: Contribuição para
Financiamento da Seguridade Social: são contribuições federais, isto é, controladas
pela união. À semelhança do IPI, praticamente não apresentam variações, exceto em
função do regime de tributação do lucro escolhido pelo contribuinte ou no caso de
áreas incentivadas.
 Imposto de importação – este é caso de tributo exclusivo sobre
operações de importação. Além do objetivo arrecadatório, pretende controlar o
equilíbrio da balança comercial e evitar competição desigual com empresas nacionais
pelo aumento ou diminuição das alíquotas.

Além dos impostos, há vários eventos, como os fretes marítimo ou rodoviário,

com interferência na formação do custo. Cabe destacar serem serviços incidentes
antes e após a chegada da mercadoria no porto e, em consequência da negociação
desenvolvida, podem ser de responsabilidade do adquirente.
No caso específico de transporte, é oportuno relacionar algumas siglas usuais
nesse campo, conforme expõe a tabela a seguir:

FOB: frete pago pelo cliente desde o porto de FAS: carregamento no veículo e frete pagos
origem, sem seguro incluso. pelo cliente desde porto de origem, sem seguro
incluso.

C&F: frete até destino especificado pago pelo CIF: frete e seguro pagos pelo vendedor até
vendedor, sem seguro. destino especificado.

ETA: data prevista de chegada. ETD: data prevista de saída.

Como o transporte é sujeito a acontecimentos indesejáveis, é mandatório haver

seguro da carga durante todo o trajeto, isto é, desde a origem até a porta do cliente.
É um custo inevitável pois qualquer avaria ou perda da carga terá consequências
danosas.
Além disso, importar implica algumas situações peculiares, gerando custos
próprios como as taxas portuárias, as de armazenagem e os serviços de um
despachante aduaneiro. Compradores menos afeitos à dinâmica da importação
podem se surpreender com as diferenças em relação às aquisições locais, mas após
algum tempo de atuação na área, todos esses temas se tornarão familiares.

18
 3.2 Aspectos a considerar

Como na importação o risco de acentuada desvalorização cambial está sempre

presente, mecanismos de proteção devem ser adotados. A recomendação é pela
negociação de contrato de hedge com uma instituição financeira. O hedge é uma
operação financeira elaborada para estabelecer limites nas variações da moeda
nacional mediante pagamento de certo prêmio para contratar essa cobertura na
entidade financeira. Ele evita grandes perdas se a cotação da moeda oscilar muito
acima do esperado.
Outra possibilidade a evitar é receber mercadoria diferente da pretendida.
Como encaminhar alguém ao porto de embarque nem sempre é opção realista, pode-
se contratar empresas especializadas em inspecionar materiais. O custo do serviço é
amplamente compensado pela segurança de receber exatamente o objeto da
aquisição.
Para avarias no transporte e atrasos, há diversas modalidades de seguro
capazes de proporcionar a proteção desejada. Não seria essa uma razão para deixar
de importar.
Documentação irregular ou preenchida erroneamente é um dos mais
frequentes motivos para “dor de cabeça”. Em oposição às compras nacionais, importar
demanda um abundante elenco de documentos próprios, todos sujeitos à conferência
por autoridades portuárias e alfandegárias e com potencial para retardar
expressivamente o recebimento do material ou gerar multas e custos inesperados e,
naturalmente, indesejados. Averiguar quais são os documentos e autorizações
exigidos na origem e no destino é a melhor maneira de prevenir tais dissabores.
Impostos inesperados ou acima do previsto podem sobrevir, principalmente se
a legislação não for examinada com detalhes. Existem vários acordos internacionais
capazes de reduzir a alíquota de importação para originar benefícios mútuos para os
países ou blocos econômicos. Antes de decidir pela compra, é mandatório averiguar
quais acordos existem, se estão válidos e se o objeto da compra está coberto por eles.

3.3 Importar ou comprar localmente?

A decisão de substituir algumas compras locais pela importação não deve

decorrer de seguir tendências ou imitar concorrentes. Ela precisa ser bastante
ponderada sobre benefícios e riscos específicos para a organização.
Para conduzir esse procedimento de exame de alternativas, é forçoso definir
critérios objetivos para orientar a decisão.
Um fator é o custo de estocagem, bem diferente nas importações. O primeiro
conflito entre segurança e custo de armazenagem advém da necessidade de se
manter quantidades mais elevadas guardadas pelo maior prazo de reposição. O
planejamento da reposição deve ser desenvolvido com bastante antecedência pela
mesma razão.
Além disso, como nas importações o risco de atrasos é mais acentuado, o
estoque de segurança, aquele necessário para atender a demanda em casos de
falhas no abastecimento, também será “recalibrado” para um maior volume. É

19
oportuno aqui mencionar um dos custos associados ao estoque, conforme Arnold
(1999) expõe: “a falta de estoques pode acarretar altos custos para a empresa,
decorrentes de vendas não atendidas e clientes perdidos”.
Tudo isso considerado, fica evidenciada a condição usual de custo mais
elevado na manutenção dos estoques se comparado a adquirir nacionalmente.
Outra verificação diz respeito à existência de produto substituto para suprir
eventual atraso ou reprovação por qualificação do produto importado. A inexistência
de alternativa recomenda mais cautela na adoção da importação, ou considerar qual
seria o plano alternativo se houver interrupção no fluxo da importação.
Finalmente, fixar um padrão para decidir caso a vantagem no custo do
importado, quando comparado ao produto local, for reduzida. Salvo outra motivação
objetiva, recomenda-se comprar localmente se a diferença do custo do importado for
pequena em relação à mercadoria local. O elenco de riscos já listado justifica este tipo
de critério, no qual a segurança prevalece.

20
 4. TERCEIRIZAÇÃO

Algumas pessoas acreditam que foco significa dizer

sim para a coisa em que você irá focar. Mas não é nada
disso. Significa dizer não às centenas de outras boas
ideias existentes. Você precisa selecionar
cuidadosamente.
Steve Jobs

Steve Jobs, inventor, empresário, e, aspecto capaz de torná-lo celebridade

mundial: cofundador, presidente e diretor executivo da Apple. Coube a ele
revolucionar seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música,
telefones, tablets e publicações digitais. É uma das raras pessoas na história sobre
quem se pode dizer ter sido capaz de transformar o mundo.
Essa ideia de foco é muito apropriada sobre o processo de transferir atividades
internas para um fornecedor, conceito de outsourcing ou terceirização.
Nem sempre é decisão fácil e, em muitas ocasiões, empresas, depois de
adotarem o processo, decidem voltar atrás e internalizar as atividades novamente. Em
geral, a meia-volta decorre de não ter havido planejamento adequado quando da
decisão inicial de transferir para os fornecedores certas atividades.
Assim, ao avaliar alocar para terceiros determinadas atividades, cabem
algumas considerações:
 De modo geral, mas não exclusivamente, optar por atividades não
integrantes do core business do negócio. Como estas podem envolver segredos
tecnológicos, patentes ou mesmo know-how muito específico, os benefícios
esperados podem não ocorrer e dificuldades serem frequentes.
 Concentrar-se em terceirizar tarefas mais corriqueiras e ordinárias, para as
quais uma boa seleção de fornecedor permitirá ter a atividade desempenhada com
mais rendimento e custos inferiores, facultando à empresa poder se empenhar em
obrigações importantes.
 Em corolário ao visto no último item, quando o contratado é mais competente
e eficiente pela especialização naquela particular atividade, a performance na
consecução da tarefa será superior.
 E, finalmente, desvencilhar-se de atividades secundárias libera tempo e
energia para embolsar mais ganhos ao se fixar na atividade core com mais afinco.
Se a transição for bem conduzida, as vantagens esperadas serão:
 Menor número de atividades-meio, acrescidas dos ganhos na qualidade pela
especialização do contratado na particular missão.
 Menor custo pela produtividade superior do terceiro com efeito consequente
no lucro, mais elevado.
 Desfrutar de serviços aprimorados e, ainda, ter a diminuição no número de
funcionários pela eliminação da atividade no âmbito da empresa.

21
  Em decorrência, há o potencial aumento na capacidade ao empregar a
disponibilidade do terceiro e liberar espaço na atividade interna.
Ainda na elaboração dos planos para adotar a terceirização, alguns riscos
devem ser analisados para prever meios de minimizar seus efeitos. Destaque-se:
 A seleção do fornecedor deve ser conduzida com mais cautela se
comparada às aquisições corriqueiras. Uma má escolha pode significar menor
empenho do terceiro com prazos e qualidade, resultando em serviço de nível
indesejado.
 Em um passado não tão distante, um fabricante de famosa marca de tênis
teve seu nome associado ao trabalho escravo. Tal acusação decorreu de um
terceirizado ter péssimas práticas trabalhistas, mas, por ser desconhecido, todas as
críticas recaíram sobre o contratante famoso. Qualquer empresa deve se precaver
contra más práticas do fornecedor para evitar prejuízos à própria marca.
 Outra fonte de atenção deve ser assegurar-se de não correr riscos
trabalhistas pela inadimplência nas obrigações por parte do contratado. A legislação
prevê impor ao terceiro certos encargos se houver uma relação clara entre as
empresas. Recomenda-se exigir comprovantes de quitação das obrigações legais.
 Finalmente, mas não menos importante, eventual ocorrência de paradas no
terceiro, por greve deflagrada ou acidente, afetam diretamente a operação do
contratante e as perdas podem ser significativas. Dispor de plano alternativo para
essas possibilidades é vital para o sucesso do processo.

22
 5. NEGOCIAÇÃO

Numa negociação muito delicada, não se deve

apresentar de uma só vez as condições ou exigências
estabelecidas por cada parte.
Tancredo Neves

Tancredo Neves, político mineiro, foi eleito presidente do Brasil em 15 de

janeiro de 1985 pelo voto indireto de um colégio eleitoral, mas não empossado, pois
morreu em 21 de abril do mesmo ano.
Há numerosos livros e artigos sobre o tema “negociar”, por ser muito frequente
na rotina das pessoas. Negocia-se várias vezes ao dia, algumas por exigências
profissionais, como no caso de compradores e vendedores, mas a maciça maioria é
no âmbito pessoal.
A negociação bem-sucedida passa por conhecer alguns princípios básicos:
 Fatores subjetivos variam de indivíduo para indivíduo, e a interpretação de
cada um tende a ser diferente. Certa situação pode parecer muito interessante para
nós, mas não despertar simpatia na outra pessoa. Como reforçam Dias e Costa
(2003), “cada pessoa possui percepções diferentes para uma mesma situação”. Para
evitar conflitos, é recomendável insistir em critérios objetivos, pois são mais aceitos
universalmente e mais difíceis de serem questionados.
 Conservar o foco no processo e, também, no outro negociador, pois a
conclusão do negócio passa pela adesão dele. É importante concentrar-se na
argumentação da pessoa e permanecer atento à comunicação não verbal.
 As pessoas e empresas são motivadas pelo atendimento de reais
interesses e necessidades. Sabendo disso, qualquer negociador experiente busca
compreender quais as expectativas da outra parte para manobrar durante a
negociação.
 Concentração no planejamento e na preparação prévios é medida
indispensável para ser bem-sucedido. Nessa fase são estruturadas as ações,
elaborados os argumentos, percebidos os potenciais pontos de conflitos e planificadas
as maneiras para alcançar o máximo possível dos objetivos.

A lista acima é resumida: outros preceitos existem e devem ser considerados.

O aluno encontrará alguns deles em trabalhos específicos sobre o tema.

5.1 Comunicação não verbal

Como o próprio nome sugere, comunicação não verbal não se realiza pela fala.
Ela se relaciona à linguagem corporal englobando gesticulação, postura e expressões
faciais. Desse conjunto resulta uma forma de comunicação e, muitas vezes, esta
chega a conflitar com a comunicação verbal, como na mentira e na dissimulação.

23
 Conhecer o significado de alguns gestos universalmente reconhecidos é útil
para um negociador compreender melhor o desenrolar do processo e o interesse dos
demais envolvidos.

Gesto 1. Contato visual direto e expressão de satisfação: embora alguns

gestos possam ter mais de um significado, frequentemente aqui se tem demonstração
de confiança na outra pessoa.
Gesto 2. Não sustenta contato visual por muito tempo: também aqui é possível
haver outra interpretação, mas se pode admitir como “manter-se na defensiva”.
Gesto 3. Falar posicionando mão ou dedos em frente à boca: este é mais
específico e retrata situação na qual o outro está mentindo.
Gesto 4. Cor do rosto ou pescoço muda, rubor, transpiração excessiva:
semelhante ao caso anterior, é indicativo de mentira.

Há muitos outros gestos com múltiplos significados. É um assunto interessante

para estudo e recurso muito útil nas negociações.
E nesse mister, saber se mostrar confiante é essencial para conquistar os
objetivos. Algumas recomendações sobre isso são:
 conservar postura ereta, manter os ombros alinhados e jamais curvá-los
para a frente;
 sustentar o queixo para cima e olhar para a frente, nunca para baixo;
 gesticular com as mãos enfatizando as palavras ao falar;
 sorrir frequentemente, pois é um gesto intenso e indica como você é
confiável, sociável e agradável.

5.2 Premissas e técnicas

O principal equívoco dos negociadores amadores, aqueles envolvidos em

negociações pessoais, é generalizar suas percepções e acreditar ser possível
convencer qualquer um a aceitar suas demandas.
No âmbito profissional, alguns preceitos devem ser seguidos para minimizar os
riscos de não se alcançar um acordo satisfatório:
 O melhor acordo é aquele causador da máxima satisfação possível para
todos os envolvidos. No caso de compras, a maioria das negociações são repetitivas
e garantir a manutenção de um bom fornecedor é se assegurar de ele estar satisfeito
com os negócios obtidos.
 Fazer concessões é necessário: a regra geral é o acordo se concretizar em
algum ponto entre os extremos de máxima satisfação do comprador e do vendedor.
Para isso ser realidade, ambos devem “abrir mão” de algo, logo, ceder não é sinal de
fraqueza, mas parte indispensável do processo.

24
  Negociar não é um esporte, embora muitos se preparem e atuem como se
assim acreditassem. Este reparo é significante, pois o caminho mais curto para um
mau negócio é agir como se o objetivo fosse buscar a vitória.
 Sempre se concentrar em atender também as necessidades dos demais
na elaboração do trato. Quanto mais o outro negociador acreditar ter tido a
oportunidade de se manifestar, ter sido ouvido e participado do acordo constituído,
mais ele se esforçará em cumprir seus compromissos.

Como qualquer metodologia, a negociação também requer a adoção de

algumas técnicas para permitir alcançar um acordo de qualidade superior e não
permanecer na batalha rasteira por desconto. Alguma delas estão elencadas a seguir:

1. Blefar sobre haver proposta melhor: obviamente o blefe não é prática

recomendável. Ele expõe demais o negociador, principalmente por não ter
muitos meios de voltar atrás sem perder credibilidade. Entretanto, se for
imperioso seu emprego, não faça isso de improviso, planeje antes elaborando
uma boa estória e preocupando-se em evitar falar em valores; se for obrigado,
mencione números condizentes.
2. Adiar detalhes pouco importantes: muitas vezes, diante de um impasse por
um quesito menor, há a tentação de fechar o acordo no modelo atual e deixar
para mais tarde a definição do detalhe. O problema é “o diabo estar nos
detalhes”, como diz o ditado. Assim, agir pode comprometer o resultado global
e, na retomada do assunto, estender a negociação sem ser possível concluir o
acordo.
3. Recusar-se a fazer concessões: muitas pessoas não estão dispostas a ceder
em parte de seus objetivos, vão para o “tudo ou nada”. E essa postura é muito
próxima do “nada”. Ao pretender obter mais vantagens ao negociar, o
proponente com essa atitude dá origem a conflitos, prejudica futuras
negociações e acaba por levar a um resultado do tipo perde/ganha, o qual
jamais é desejável.
4. Forçar pedido no final da negociação: o mote é aproveitar o momento
psicológico favorável, se aproveitando do receio do outro participante de
desfazer o acordo em evolução. Deve se tratar de algo pequeno perante o todo
para ter sucesso.
5. Sugerir ter oferta melhor: aqui o objetivo é induzir insegurança para obter
concessões adicionais. Há riscos envolvidos caso não exista opção superior e,
para tentar “manobrar” essa possibilidade, ao negociar, evite mencionar ter
melhor condição, mas indique a necessidade de o outro fazer algo melhor se
desejar fechar o negócio.

Usar o tempo em benefício próprio: o tempo é excelente mecanismo de pressão

para quem o tem de sobra. Quem dispõe de mais tempo para concretizar o acordo
detém vantagem. Como corolário, jamais revele precisar do material ou serviço com
urgência, exceto no final da negociação.

25
 5.3 Poder do comprador na negociação

Naturalmente, os profissionais de compras detêm poder variável em processos

de negociação. No caso de exclusividade do fornecedor, esse poder é mínimo, para
ser otimista. Em itens alavancáveis do modelo de Kraljic (já apresentado), o
comprador é dono de poder quase absoluto.
Além destas há outras situações nas quais o analista de compras mantém
controle e voz na negociação. A seguir, algumas delas:
 Comprar regularmente materiais determinados: pela própria ciclicidade da
aquisição, há no fornecedor o interesse em dispor dessa venda relativamente certa e
essa condição o obriga a se esforçar para manter o cliente na carteira. Isso faz o poder
pender para o comprador se outras circunstâncias não lhe forem desfavoráveis
(momento de escassez do mercado, por exemplo).
 Numerosos fornecedores no mercado: nada mais conveniente para o
analista do que haver concorrência. Ela estimula os vendedores a oferecerem seus
melhores preços pelo receio de perder carteira. Saber tirar proveito dessa situação
será mérito do comprador. Recomenda-se especial atenção na eficiente tomada de
preços.
 Aquisição de grandes volumes: qualquer vendedor deseja pedidos de
volume farto para desfrutar da redução nos custos pelo efeito de escala, isto é, o
aproveitamento mais eficiente de máquinas e operadores. Tal ocorrência fortalece a
posição do comprador para barganhar descontos e condições de pagamento mais
favoráveis.
 Vendedor almeja fortalecer o relacionamento comercial: qualquer
negociador experiente conhece a importância de formar relações duradouras, pois
elas encorajam os envolvidos, estimulam o senso de cooperação e levam o interesse
conjunto a prevalecer sobre disputas individuais.
 Pagar pontualmente: todo vendedor sonha com clientes capazes de manter
os pagamentos em dia. Esse requisito é essencial para a empresa vendedora
programar seu fluxo de caixa e ser pontual nos seus desembolsos. Cabe ao analista
de compras enfatizar tal condição ao negociar e buscar alguma reciprocidade para
concluir o acordo.
 Pedido de valor substancial para o fornecedor: volume é importante, mas a
possibilidade de fechar um pedido de excelente valor gera ainda mais estímulo no
vendedor. Nessa situação, obter desconto se torna mais provável, e como incide sobre
valor alto, produz grande economia.
Albert Einstein foi um físico alemão, autor da teoria da relatividade, célebre pela
fórmula de equivalência massa-energia, E = mc2 (chamada de “equação mais famosa
do mundo”) e premiado com Nobel de Física de 1921. É dele a frase:
“Lembre-se que as pessoas podem tirar tudo de você, menos o seu
conhecimento”.
Por isso, o melhor investimento possível de ser feito por qualquer pessoa é
alargar seus conhecimentos, ampliar seus horizontes e trabalhar duro para pôr todo o
aprendizado em prática!
Até uma próxima oportunidade!

26
 REFERÊNCIAS

ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

BAILY, P. Compras: princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1989.

DIAS, M.; COSTA, R. F. Manual do comprador: conceitos, técnicas e práticas

indispensáveis em um departamento de compras. São Paulo: Edicta, 2003.

HEINRITZ, S.; FARREL, P. Compras: princípios e aplicações. São Paulo: Atlas, 1983.

KRALJIC, P. Purchasing must become supply. Artigo publicado em jornal, 1983.

BIBLIOGRAFIA

BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2002.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply

chain process. New York: McGraw-Hill, 1996.

BRINDLEY, C. Suplly chain risk. Hampshire: Ashgate, 2004.

JENNINGS, D. Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model.

London: MCB UP – Limited, 2002.

27