Gestão de Processos Ágeis de

Desenvolvimento de Software
Aula 03
Business Model Canvas

Objetivos Específicos
• Identificar os elementos envolvidos na criação, entrega e captura de valor no
Business Model Canvas.

Temas

Introdução
1 Business Model Canvas (BMC)
Considerações finais
Referências

Professor Autor
Everton Michels
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Introdução
Nesta aula, abordaremos o tema “Business Model Canvas(BMC)”. Esse canvas (quadro)
foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur com o auxílio de aproximadamente
470 pessoas espalhadas por 45 países. É importante ressaltar que o modelo foi desenvolvido
através da cocriação, já que esses participantes não foram remunerados pelo apoio dado.

Trataremos principalmente de alguns padrões utilizados pelo canvas para formar o

novo padrão ou modelo que é o próprio BMC. Veremos quais foram as contribuições desses
padrões para a formação do novo modelo de negócio.

De acordo com o BMC, vamos verificar e entender as principais técnicas e ferramentas

do design que auxiliam na construção de um modelo de negócio mais coeso.

Após a abordagem da visão do design, precisaremos saber quais são as estratégias

que podemos seguir a fim de desenvolver um modelo de negócio mais alinhado com as
necessidades dos clientes. Para isso, é fundamental o entendimento do ambiente de negócio,
de uma análise dos modelos, da estratégia e do gerenciamento de múltiplos modelos de
negócio.

Por fim, veremos, de forma objetiva, o canvas do modelo de negócio e seus 9 componentes.

1 Business Model Canvas (BMC)

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócio “descreve a lógica de
criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”.

Estando clara a definição de modelo de negócio, estudaremos agora alguns dos padrões
que foram utilizados para a validação e a construção do Business Model Canvas BMC, o
processo de design do canvas, a estratégia de desenvolvimento adotada e, por fim, o canvas
propriamente dito.

1.1 Modelos de negócios que influenciaram o BMC

Os 5 principais modelos de negócios que influenciaram e serviram como base para o
desenvolvimento e os testes do CanvasBMC são: desagregados, da cauda longa, de plataformas
multidirecionais, grátis, abertos. Vejamos cada um em detalhes.

1.1.1 Modelo de negócios desagregados

Este modelo institui que existem três tipos distintos de negócio: negócios de
relacionamento com o cliente; negócios de inovação de produto e negócios de infraestrutura.
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Para os autores, cada tipo tem suas respectivas características, e eles podem coexistir na
empresa, no entanto são melhores utilizados de forma desagregada.

Osterwalder e Pigneur (2011) apresentam casos dos dilemas de bancos privados e de

empresas de telecomunicações que tinham olhares agregados de funções do seu negócio,
os quais não possibilitavam uma abordagem mais assertiva para cada tipo de agregação. No
BMC, tais olhares foram desagregados Business Model Canvas para mostrar que cada um
dos três tipos de negócio, segundo a definição de Hagel e Singer (1999 apud OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011), pode ser tratado de uma forma mais adequada, com base na desagregação.
No exemplo citado, o BMC desagregou um negócio de telecomunicações baseado em
gerenciamento de infraestrutura em 3 novos modelos de negócio, cada um contemplando
um dos negócios definidos por Hagel e Singer (1999 apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Como visto, o modelo de desagregação utilizado pelo BMC Business Model Canvas torna
claros e visíveis certas características e determinados aspectos, os quais podem ser melhores
percebidos apenas utilizando o padrão BMC.

1.1.2 Modelo de negócios da cauda longa

Este padrão mudou o paradigma de vendas e marketing em alguns segmentos,

principalmente pelo fato da democratização proporcionada pela internet, além dos baixos
custos de produção que ele oferece. O modelo tradicional preconizava o alto índice de
vendas em produtos chamados best sellers1. O modelo da cauda longa veio para quebrar esse
paradigma, pois foca em pequenas vendas de uma grande gama de produtos diferenciados, e
os valores negociados podem até superar aqueles do modelo tradicional de vendas.

Dois exemplos claros dessa quebra de paradigma são o eBay e o Alibaba. O primeiro é um
site de e-commerce estadunidense que movimenta bilhões de dólares por ano com a venda
de uma quantidade restrita de produtos, porém com uma gama gigantesca de diferenciação
entre eles. O segundo site é hoje o maior e-commerce do mundo, também vendendo
pequenas quantidades de diversos produtos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; FELITTI, 2014).

Outros exemplos de sucesso que utilizam o padrão da cauda longa são os sites Lulu
e da fabricante de brinquedos Lego. O primeiro introduziu o conceito de publicação de
livros pela internet para pessoas que não necessariamente seriam autoras de best sellers,
como preconiza o modelo tradicional. O segundo site possibilitou aos seus clientes montar e
comprar seus próprios conjuntos de brinquedos.

Com base nesses exemplos, podemos ver o porquê da importância do BMC Business
Model Canvas para o padrão da cauda longa e também detectamos que é possível a construção
deste modelo no canvas.

1 Best sellers: os produtos mais vendidos de uma empresa. A expressão normalmente é utilizada pelo mercado editorial para se referir aos
livros mais vendidos.

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1.1.3 Modelo de negócios de plataformas multilaterais

O padrão de plataformas multilaterais já está bem estabelecido atualmente, além de ter

evoluído bastante nos últimos anos. O modelo preconiza a conexão de 2 ou mais públicos por
meio de uma “solução” ou modelo de negócio. Exemplos desse tipo de modelo são diversos,
como Google, Microsoft, Apple, Financial Times, Visa, entre outros.

Esse modelo é simples de entender: normalmente ocorre entre dois públicos-alvo, como
exemplo a Visa, que faz a ligação entre a necessidade de compra dos usuários com a oferta
dos diversos fornecedores espalhados pelo mundo.

Outro exemplo é o caso da Sony com o produto Play Station. A empresa conecta usuários
e desenvolvedores de videogames através dos consoles. Nesse modelo, a dependência entre
os dois públicos-alvo é muito clara: as empresas de console só investirão seu dinheiro no
desenvolvimento de novos jogos quando um número maior de pessoas comprarem os jogos
disponíveis, e os usuários só investirão seu dinheiro quando as empresas disponibilizarem
novos jogos mais atrativos (EISENMANN, 2006 apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Nesse padrão, é evidente a interdependência das partes interessadas: uma só mostrará

seu interesse pelo negócio quando a outra fizer o mesmo.

1.1.4 Modelo de negócios grátis

Neste modelo, um segmento de cliente se beneficia de forma gratuita de certas vantagens,

as quais são pagas por outro segmento qualquer de cliente. Essa é a principal diferença em
relação aos outros modelos.

Anderson (2008 apud OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011) explicita melhor esse modelo
com o exemplo dos produtos e serviços digitais, como a música. O custo para se criar, gravar
e produzir uma música não é dos mais acessíveis. No entanto, para o cliente não é difícil
encontrar essa mesma música disponível de forma gratuita na internet. Assim, um artista tem
a possibilidade de distribuir sua obra de forma gratuita pela internet, desde que encontre
formas diferentes de pagar os custos de produção, como shows e marketing.

1.1.5 Modelo de negócios abertos

Chesbrough (2003, p. 24) foi o responsável pela integração de diversos assuntos

correlacionados que deram origem à expressão “open innovation”, ou “inovação aberta” em
tradução livre. O autor explica a dificuldade das empresas em se manterem constantemente
inovadoras usando somente seus recursos internos. Segundo ele, “inovação aberta é um
paradigma onde assume que as empresas podem e devem usar ideias externas, bem como
ideias internas e caminhos internos e externos para o mercado e como as empresas olham
para promover a sua tecnologia”.

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Na inovação aberta, parte-se do princípio de que o conhecimento de valor para a

inovação está largamente distribuído, logo, nem mesmo o mais competente setor de pesquisa
e desenvolvimento (P&D) de uma organização conseguiria reproduzi-lo com excelência.
Dessa maneira, a empresa deve buscar, identificar e explorar fontes de conhecimento fora
da fronteira da organização, e esta é uma questão primordial no processo de inovação. O
setor de pesquisa e desenvolvimento deve adaptar-se para uma unidade de inovação e ser
responsável pela sua gestão. Assim, verifica-se uma transição de um modelo fechado de P&D
para um modelo aberto e interativo de busca de soluções (CHESBROUGH, 2003).

No modelo de negócios abertos, as organizações trabalham de forma intensa e

principalmente colaborativa, capturando valor de forma sistêmica, tanto de fora para dentro
quanto de dentro para fora.

Para ver uma compilação de todos os padrões (modelos) aqui apresentados, acesse o
material “Resumo do modelo de negócios”, disponível na Midiateca.

1.2 Design e canvas

Algumas ferramentas e técnicas da área de design podem ser utilizadas para construir
um canvas de modelo de negócio. São elas: insights de clientes, ideação, pensamento visual,
protótipos, contando histórias e cenários. A seguir, veremos cada uma em detalhes.

1.2.1 Insights dos clientes

Os insights dos clientes são de extrema importância para as empresas que investem
pesado em seus produtos e serviços. Porém, mais do que perguntar o que eles desejam, é
preciso desenvolver uma compreensão do cliente, e isso é o mais acertado e mais difícil. Os
insights servem quase como uma cocriação dos produtos e serviços de empresas que visam
a um propósito maior que a venda em si. Um exemplo é a criação do iTunes, da Apple. Em
um momento de baixas vendas para a indústria fonográfica devido aos downloads piratas de
músicas, esse aplicativo mudou completamente o conceito do comércio da música, baseado
sobremaneira na compreensão de seus clientes.

Como nem todas as empresas têm orçamento ou mesmo recursos humanos

especializados, como cientistas sociais e psicólogos, uma alternativa para melhor identificar,
analisar e utilizar os insights dos clientes na inovação é a busca por uma ferramenta que
auxilie nesse processo. Por isso, uma companhia de pensamento visual chamada XPLANE
desenvolveu uma ferramenta chamada mapa de empatia. Para Osterwalder e Pigneur

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(2011, p. 133), essa ferramenta, no que se refere ao cliente, “[...] ajuda você a ir além das
características demográficas e desenvolver uma compreensão melhor do ambiente, dos seus
comportamentos, das suas preocupações e aspirações”.

Para usar o mapa de empatia, sugere-se fazer um brainstorm para avaliar todos os
possíveis segmentos de clientes e, destes, escolher 3 promissores para desenvolver o mapa.
Após a seleção dos segmentos de clientes, o próximo passo é responder às 6 perguntas do
mapa de empatia, são elas:

Quadro 1 – Mapa de empatia – perguntas sobre o segmento de clientes selecionado

Aqui a intenção é fazer com se descreva o que o cliente vê em seu ambiente,

O que ele vê? como é, quem está em torno dele, quem são seus amigos, a quais tipos de
ofertas ele está exposto diariamente e quais problemas ele encontra.

Descreva como o ambiente influencia o cliente, o que os amigos/

O que ele escuta? companheiro(a) dizem, quem realmente o influencia e como, que canais de
mídia são influentes.

Tente desenhar o que acontece na mente do cliente, o que é realmente

O que ele realmente pensa
importante para ele, imagine suas emoções, o que o motiva, o que pode
e sente?
mantê-lo acordado à noite, tente descrever seus sonhos e desejos.

Imagine o que o cliente pode dizer ou como se comporta em público, qual

a atitude dele, o que ele pode dizer para outras pessoas, preste atenção
O que ele diz e faz?
principalmente nos conflitos potenciais entre o que um cliente pode dizer e o
que realmente pensa e sente.

Quais são suas maiores frustrações, que obstáculos existem entre ele e o que
Qual a sua dor?
ele quer e precisa obter, quais riscos teme e enfrenta.

O que ele realmente quer ou precisa obter, como mede o sucesso, pense em
O que ganha o cliente?
algumas estratégias que pode utilizar para alcançar seus objetivos.

Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR (2011).

Uma grande empresa que se beneficiou do mapa de empatia foi a Microsoft. Ao mudar
o conceito de uso de sua plataforma Office de uma aplicação instalada para uma aplicação
WEB, o seu modelo de negócios também foi alterado e, para isso, adotou esta importante
ferramenta, o mapa de empatia.

O objetivo do mapa é justamente fazer uma simulação do ponto de vista do cliente e, com
base nisso, verificar se o modelo de negócios ainda continua válido no decorrer do tempo.

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1.2.2 Ideação

Esta fase é de extrema importância para o desenvolvimento de modelos de negócios

inovadores, já que inovar não se trata de comparação ou cópia, e sim de criação de novas
maneiras de se gerar valor e receitas.

Além de ter uma grande gama de ideias, tão importante quanto isso é a seleção destas,
para que se tornem modelos de negócios mais adequados. A ideação se preocupa com
ambas as situações, conforme abordam Osterwalder e Pigneur (2011, p. 136), que, segundo
os autores, são: “a geração de ideias, onde a quantidade é o que importa, e a síntese, na qual
as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis”.

O processo de ideação nada mais é do que 5 passos bem estabelecidos e padronizados

para melhor se desenvolverem as ideias. São eles: composição de equipe, imersão, expansão,
critério de seleção e prototipando (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

1.2.3 Pensamento visual

Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 148), pensamento visual é a utilização de “[...]

ferramentas visuais como figuras, rascunhos, diagramas e post-its para construir e discutir
significados”. Para os autores, é difícil compreender um modelo de negócios com suas inter-
relações sem que este seja explicitado de forma clara e objetiva por meio de desenhos.

Osterwalder e Pigneur (2011) apresentam algumas das técnicas e ferramentas utilizadas

para melhor contemplar o pensamento visual, são elas:

• notas – com o uso de post-its, torna-se mais fácil a reflexão sobre o modelo de
negócios. Além disso, as notas são facilmente adicionadas, removidas e deslocadas
entre qualquer componente do modelo;

• desenhos – podem ser ainda mais claros do que as notas, pois o público reage de
forma mais intensa. Desenhos simples são capazes de representar a ideia de várias
palavras;

• história visual – ajuda na formação do contexto do modelo de negócio por meio de

uma história, que pode utilizar imagens e um roteiro específico para isso.

1.2.4 Protótipos

A prototipagem é uma ferramenta de extrema importância para a criação de modelos de

negócios, pois pode tornar tangíveis conceitos abstratos, facilitando assim que novas ideias
sejam exploradas. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

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Os autores elucidam, no entanto, que um protótipo de modelo de negócios não é um

rascunho bruto de como será o resultado final. Os protótipos servem justamente para explorar
quais direções o modelo pode tomar com base no nível de interação e aprofundamento que
é dado a ele. Por exemplo, é possível simular o que acontecerá se forem retiradas algumas
fontes de recursos ou incluído um segmento de clientes. O questionamento deve ser constante
para encontrar a melhor solução para construir o modelo. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

A prototipagem permite também a adoção de diferentes escalas para sua construção,

desde um rascunho no guardanapo (que serve para desenhar e refinar uma ideia bruta,
construindo apenas os elementos principais - como a ideia, a proposta de valor e as principais
fontes de receita), passando pelo quadro elaborado (o modelo de negócio completo,
explorando todos os elementos necessários para que funcione) e pelo caso de negócio
(análise da viabilidade da ideia, quando o quadro vira uma planilha, e esta demonstra se o
modelo é viável ou não com base em alguns cenários), finalizando com o teste de campo
(situação em que o modelo é colocado à prova de forma prática, para verificar se terá a
aceitação esperada).

1.2.5 Contando histórias ou storytelling

Outra técnica do design que pode ser adotada para a construção de modelos de negócios
é a storytelling – contando histórias. Essa técnica é comumente utilizada no dia a dia das
pessoas, por exemplo, quando os pais contam histórias para seus filhos dormirem.

Somos exímios contadores de histórias, desde as Cruzadas até as fofocas do trabalho que
compartilhamos com nossos colegas.

Osterwalder e Pigneur explicitam que, da mesma forma que o quadro auxilia no desenho
e na análise de um novo modelo, em contrapartida a narração ajuda a comunicar da melhor
forma do que o modelo trata. Os autores vão além quando elucidam que “boas histórias
atraem ouvintes, então a história é a ferramenta ideal para gerar uma discussão profunda de
um modelo de negócios e sua base” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 172).

A figura 1 descreve algumas das possíveis técnicas para se fazer uma narrativa mais
cativante, além de mostrar quais as vantagens e desvantagens de cada técnica.

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Figura 1 – Técnicas utilizadas para storytelling

PALAVRA E IMAGEM VÍDEO INTERPRETAÇÃO TEXTO E IMAGEM QUADRINHOS

Contar a história de um Contar a história de um Fazer com que as pessoas Contar a história de um Utilizar uma série de imagens de
DESCRIÇÃO protagonista e seu ambiente protagonista e seu ambiente interpretem os papéis dos protagonista e seu ambiente quadrinhos para contar a história
utilizando uma ou diversas utilizando vídeo para mesclar protagonistas da história para utilizando texto e uma ou de um protagonista de forma
imagens. realidade com ficção. tornar o cenário real e tangível. diversas imagens. tangível.

Transmissão para grande público Workshops nos quais os

Apresentação em grupo ou participantes apresentam uns aos Relatórios ou transmissões para Relatórios ou transmissões para
QUANDO? ou utilização interna para
conferência. outros ideias recém-desenvolvidas grandes audiências. grandes audiências.
decisões com importantes
implicações financeiras. de modelos de negócios.

Baixo. De médio a alto. Baixo. Baixo. Baixo para médio.

TEMPO E
CUSTO

Fonte: OSTERWALDER; PIGNEUR (2011, p. 178).

1.2.6 Cenários

Da mesma forma que o pensamento visual, os protótipos, as narrativas e os cenários

procuram tornar um modelo de negócios mais tangível. Neste material, as duas formas
trabalhadas para melhor descrever a utilização de cenários são: tipos de clientes e ambientes
futuros.

Os tipos de clientes ajudam a abordar questões como a escolha dos canais apropriados,
quais relações devem ser estabelecidas e por quais soluções ou propostas de valor os clientes
estarão dispostos a pagar de fato. De posse dos cenários gerados para os diferentes segmentos
de clientes, a questão a ser discutida é: Um único modelo de negócios consegue contemplar
os aspectos suficientes para atender a todos de forma adequada? (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011).

Os ambientes futuros procuram visualizar o negócio como um todo. Diversas empresas

e diferentes segmentos utilizam os cenários futuros para projetar como seus negócios serão
daqui a 10 ou 20 anos. Exemplo claro disso é a indústria farmacêutica, que faz investimentos
altos em pesquisa cujo resultado só será usufruído muito tempo depois. Assim, é de
fundamental importância a utilização da técnica de cenários futuros para verificar como os
modelos de negócios se sustentarão em longo prazo.

Para simular cenários futuros, devem-se levar em conta algumas questões:

1. desenvolver um conjunto de cenários futuros com base em 2 ou mais critérios

principais;

2. descrever cada cenário por meio de uma história que mostre os elementos principais
desse cenário;

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3. desenvolver 1 ou mais modelos de negócios para os respectivos cenários

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

1.3 Estratégia
A estratégia tem por finalidade reinterpretar o modelo de negócios por meio de um quadro
e examinar de forma estratégica o ambiente no qual o modelo deve atuar (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).

A seguir, veremos 4 estratégias para melhor abordar o tema.

1.3.1 Ambiente do modelo de negócios

O ponto-chave é uma análise sobre o ambiente onde a organização atua. Em tempos

de constantes inovações, volatilidade de câmbio, mudanças econômicas, entre outros, a
análise do ambiente organizacional onde a empresa tem ou procura ter seu mercado é de
fundamental importância (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Os autores sugerem o mapeamento de 4 dimensões, são elas:

1) Forças do mercado 3) Forças da indústria

2) Tendências principais 4) Forças macroeconômicas

1.3.2 Avaliação do modelo de negócios

A avaliação do modelo de negócios é, para a organização, o que um check-up é para um

paciente. Detectar problemas com antecedência traz para organização o benefício de modificar
o modelo para melhor atender aos segmentos de clientes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

1.3.3 A estratégia do oceano azul sob a ótica do modelo de negócios

O modelo de negócios pode fazer uso de outro tema muito conhecido no mundo
dos negócios, que é a estratégia do oceano azul, dos autores Kim e Mauborgne. Segundo
Osterwalder e Pigneur (2011), nesse caso são necessárias 4 análises por parte da organização,
a saber:

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4. Quais fatores são dispensáveis e devem ser eliminados? (Eliminar.)

5. Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor? (Reduzir.)

6. Quais fatores devem ser elevados bem acima do padrão do setor? (Elevar.)

7. Quais fatores que o setor nunca ofereceu e que devem ser criados? (Criar.)

1.3.4 Gerenciamento de múltiplos modelos de negócios

O gerenciamento de múltiplos modelos de negócios pode ser um difícil caminho para

as organizações. Em tempos de crise, muitas delas inclusive colocam seus negócios a perder
devido à falta de uma abordagem adequada para com seus modelos.

Acadêmicos se dividem quanto à abordagem de múltiplos modelos de negócios. Enquanto

uns acreditam que os novos modelos deveriam ser tratados como entidades separadas,
outros, pelo contrário, acham que é muito menos traumático para a empresa que o novo
modelo seja parte integrante do modelo antigo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

O mais importante não é o fato de os modelos serem integrados ou não, mas sim
identificar a melhor abordagem para cada situação. Dois exemplos são os casos da Nespresso,
da Nestlé, que criou seu modelo de negócios de forma separada e se tornou um sucesso no
conceito de serviços para café, e a SMH, uma fabricante de relógios usou a integração para
levar o modelo de negócios da Swatch ao mercado (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

1.4 Processos
O objetivo é padronizar, de forma genérica, um processo para unir os conceitos e as
ferramentas vistos até agora. Assim, torna-se mais simples a tarefa de configurar e executar a
construção de um modelo de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Osterwalder e Pigneur (2011) propõem um processo em que a construção do modelo

de negócios seja mais intuitiva e menos traumática. Esse processo é descrito na tabela 2, a
seguir.

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Tabela 2 – Processo de design de modelos de negócios

Mobilização Compreensão Design Implementação Gerenciamento

Objetivo Obter um Pesquisar e Gerar e testar Implementar em Adaptar e modificar

projeto de analisar os opções viáveis campo o protótipo o modelo em
construção de elementos de modelos e do modelo. resposta à reação
um modelo necessários para selecionar o mais do mercado.
bem-sucedido. o esforço de adequado.
construção do
modelo.
Foco Preparação do Imersão. Questionamento. Execução. Evolução.
cenário.
Descrição Reunir todos Estar imerso no Transformar Implementar Configurar as
os modelos conhecimento a informação o modelo estruturas de
para um design relevante: e as ideias da selecionado. gerenciamento
de sucesso. clientes, fase anterior para
Conscientizar tecnologias em protótipos continuamente
sobre a e ambiente. que possam ser monitorar, avaliar
necessidade Coletar explorados e e adaptar ou
de um novo informações, testados. Após transformar o
modelo, entrevistar questionamento modelo.
descrever a especialistas, intensivo de
motivação estudar clientes cada modelo,
do projeto e potenciais selecionar o mais
estabelecer e identificar satisfatório.
uma linguagem necessidades e
comum para problemas.
descrever,
projetar,
analisar e
discutir os
modelos.

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 248-249).

Considerações finais
Vimos diversos conceitos a respeito do Business Model Generation, especialmente o
canvas.

Abordamos os padrões que influenciaram o desenvolvimento e a abordagem do Business

Model Canvas, o design de que o canvas faz uso para sua melhor construção e algumas
ferramentas que o design utiliza para desenvolver um canvas mais eficaz.

Também vimos a estratégia nesta aula e como ela pode auxiliar, por meio de suas técnicas,
na criação de melhores modelos de negócios.

Por fim, estudamos o processo de design criado e, assim, pudemos compreender melhor
as principais atividades, os objetivos de cada uma, o foco e seus procedimentos.

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Referências
CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

FELITTI, G. Crocodilo no mar dos tubarões. Época Negócios, 29 jun. 2014. Disponível em:
<http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2014/06/crocodilo-no-mar-dos-
tubaroes.html>. Acesso em: 26 ago. 2015.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de negócios:

um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

REVISTA ÉPOCA (ÉPOCA). Crocodilo no mar dos tubarões. Disponível em: < http://epocanegocios.
globo.com/Informacao/Visao/noticia/2014/06/crocodilo-no-mar-dos-tubaroes.html> . Acesso
em: 26 ago. 2015.

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