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Rio de Janeiro
Agosto de 2015
ESTUDO DE FALHAS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES ORIUNDAS DA FALTA DE
COMPATIBILIDADE ENTRE PROJETOS
Examinado por:
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AGOSTO DE 2015
Delesderrier, Ariane Bonato
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pois sem ele eu não teria traçado o meu caminho e chegado
até esse momento.
Ao professor e orientador Jorge dos Santos, pela orientação deste projeto final,
sempre com muita paciência, atenção e acreditando no meu trabalho.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Agosto / 2015
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
August/2014
Considering that the main cause of many problems related to the lack of quality in
buildings is failures in the project stage, therefore, this stage becomes one of the most
important to the success of an enterprise. In this context, the present study aims to
analyse the importance of the project compatibility in the project development process.
It is done to identify and solve failures in the project stage aiming to qualify the building
and to improve its effectiveness in the construction stage. This work carries out a case
study on the development process and compatibility of the projects of a residential
building, where they are presented the forms of compatibility and project co-ordination
and to faults of the process, as well as his implication in the undertaking.
vi
Sumário
1 Introdução.............................................................................................................. 1
vii
6 Estudo de Caso ................................................................................................... 55
7 Conclusões .......................................................................................................... 62
viii
1 Introdução
Os projetos têm sido apresentados com um dos grandes responsáveis pelas falhas e
conflitos verificados durante a fase de execução do empreendimento. Está afirmação
pode ser comprovada com alguns estudos, que mostram os projetos são tendo o papel
principal na origem de patologias nas edificações:
a) 80% das causas de “não qualidade” na Bélgica (MOTTEU & CNUDDE, 1989);
b) 42 % das patologias em países europeus (PICCHI, 1993);
c) 60% de patológicos na construção civil no Brasil (ABRANTES, 1995),
No Brasil, estudo realizado por Mawakdye (1993), concluiu que existe uma grande
parcela de perda que é causada por problemas relacionados ao projeto, tais como:
modificações no transcorrer do processo construtivo, falta de consulta ou de
cumprimento às especificações e detalhamento insuficiente de projeto, bem como de
coordenação entre os diferentes projetos.
1
as características do produto, que vão determinar o grau de satisfação das
expectativas dos clientes.
1.2 Objetivo
Outra característica dos projetos no setor é que eles são orientados para a definição
do produto sem considerar adequadamente a forma e as implicações quanto à
produção das soluções adotadas. Até mesmos as especificações técnicas e
detalhamentos de produto, normalmente, são incompletas e falhas, sendo resolvidas
durante a obra, quando a equipe de produção acaba decidindo sobre determinadas
características do edifício não previstas em projeto.
2
interferências previamente à fase de execução. Resultando na facilidade da execução
do projeto de edificação.
1.4 Metodologia
3
2 Projetos – Contextualização
GUS (1996) conceitua projeto como uma etapa do processo de construção que busca
solução para fins de execução, sendo incorporadas as necessidades dos clientes.
Esta falta de padronização deixa lacunas que são incrementadas pelos agentes do
processo, mesmos estes sendo especializados no desenvolvimento do projeto
específico, e terem uma compreensão diferenciada do conteúdo técnico de cada etapa
distinta. Eles não possuem um conhecimento global do processo, o que acarreta em
falhas de comunicação entre os profissionais envolvidos (TZORTZOPOULOS, 1999).
4
a) PICCHI (1993) define que a nomenclatura das etapas não é consensual, sendo
geralmente definidas no mínimo três etapas: estudos preliminares, anteprojeto e
projeto definitivo (por vezes chamado projeto executivo e/ou projeto detalhado).
Outra etapa, desenvolvida em paralelo com o anteprojeto, é a de “projetos legais”,
elaborados para obtenção das aprovações necessárias em órgãos públicos e
concessionários.
b) O processo de projeto, segundo MELHADO (1994), passa por etapas
conceitualmente progressivas, no qual a liberdade de decisão na escolha de
alternativas vai sendo gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções
adotadas. Estas etapas são: programa de necessidades, estudo preliminar,
anteprojeto, projeto executivo, projeto para produção, planejamento e execução,
assistência técnica.
c) SOUZA et al (1994) descreve que as etapas do projeto de uma edificação são as
partes sucessivas nas quais poderá ser dividido o processo de desenvolvimento
das atividades técnicas de projeto. A subdivisão das etapas é feita da seguinte
maneira: levantamento de dados, programa de necessidades, estudo de
viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal, projeto pré-executivo,
projeto básico, projeto executivo, detalhes de execução, caderno de
especificações, gerenciamento de projetos, assistência à execução e projeto as-
built.
d) A norma NBR 13.531 (ABNT, 1995) considera a seguinte divisão do processo de
desenvolvimento das atividades técnicas do projeto de edificações: levantamento,
programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto,
projeto legal, projeto básico e projeto para execução.
e) JOBIM et al (1999) atesta que embora existam modelos genéricos de macrofluxos
do processo de projeto, considerando-se as particularidades de cada empresa
construtora, este fluxo deve ser devidamente discutido e adaptado, ficando o
processo dividido em nove etapas: definição do tipo de empreendimento, estudo
preliminar, anteprojeto, projeto arquitetônico e anteprojetos complementares,
projetos complementares, validação, produção (alterações de projetos), entrega do
imóvel, avaliação durante o uso.
5
Quadro 1 - Etapas de projeto
(Fonte: DUARTE; SALGADO, 2002)
6
Todos os itens que a norma NBR 13.5231 padroniza e descreve, resumidamente,
foram apresentados no Quadro 1.
Assim, as etapas de projeto são definidas de acordo com que o construtor define, sem
uma padronização especifica.
O mercado atual exige cada vez mais que o desenvolvimento dos projetos ocorra de
forma multidisciplinar, onde os profissionais envolvidos devem trabalhar de forma
integrada, pensando não apenas na sua especialidade, mas interagindo com as outras
equipes, tendo como principal objetivo a qualidade do projeto, atendendo os requisitos
do cliente e as informações necessárias para desenvolvimento no canteiro de obras.
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Figura 1: Configuração para composição de um projeto de edificação
(Fonte: Tavares, 2001)
8
Silveira (2005) realizou uma pesquisa com projetistas, discutindo entre outras coisas, a
interface entre distintos intervenientes no processo dos projetos. Em seguida são
apresentados os resultados, resumidamente, dessas interferências e interfaces.
9
empreendedor. O importante dessa interface e evitar problemas de concepção que só
aparecera em fases futuras.
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A comunicação entre o projeto de arquitetura e de hidrossanitário é devido à
necessidade da definição dos shafts. O projeto estrutural é preciso para verificar a
posição de pilares e vigas, compatibilizando com o lançamento de tubulações. Já com
o projeto de fundações é a obrigatoriedade de definir as redes de esgoto, evitando
conflito com os blocos de fundação.
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O Quadro 5 descreve os problemas detectados em diversas etapas do processo do
projeto:
12
Segundo SILVA (1995) a qualidade final do empreendimento, a ocorrência de
retrabalho devido a erros de execução depende da boa, interpretação e a
comunicação da interface dos projetos. Assim a qualidade da apresentação do projeto
interfere diretamente na produtividade do mesmo. Para a autora, essa qualidade pode
ser alcançada definindo os padrões de representação em todas as fases do processo
de projetos. Conforme descrito:
O procedimento do projeto é uma fase tática do negócio com relação aos gastos de
produção e a inserção de atributo ao produto. Pois, o planejamento tem a habilidade
de subsidiar as atividades de produção no canteiro de obras com informações
detalhadas, os quais não poderiam ser igualmente desenvolvimento nesse ambiente
(ANDERY et al. 2012).
Para Melhado (1998) o projeto atribui enorme incumbência sobre qualidade do produto
final e satisfação dos clientes externos e internos, pois vai ditar a maioria das ações
futuras, ou seja, o planejamento será o responsável pelo bom desenvolvimento das
atividades pós-desenvolvimento, formando a condição “sine qua non” do negócio.
O processo de desenvolvimento deve ser ágil, uma vez que é composto por fases
alternadas, por ciclos de decisões e técnicas variados. Este procedimento exige que
projetistas possuam qualidades específicas para solucionar questões inerentes ao
projeto mais desejado (ANDRADE et al. 2011).
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projetos, independentemente da disciplina no intuito de que todos estejam na mesma
sintonia ao final do processo de projeto (ADDOR; SANTOS, 2013).
Para Melhado et al. (2005), os projetos para produção têm como intuito primordial
propiciar a interação entre o projeto e a obra, com saídas adequadas para melhorar o
processo executivo de um subsistema do edifício. Sendo assim, a complexidade do
processo de projeto exige novas formas de gestão e coordenação, visando projetos
mais integrados, com menos erros de compatibilização, em prazos cada vez mais
curtos.
Wideman (2004) afirma que passados 30 anos, ocorreu um progresso notório no setor
da construção quanto à gestão do projeto, assim como no entendimento do papel que
projeto desempenha em todo ciclo de vida da construção de um edifício.
14
produção, minimizando os erros e falhas durante o processo executivo (MELHADO,
2005).
15
3 Desenvolvimento de projetos na construção civil
Sendo assim, o projeto assume uma função tecnológica e outro gerencial. Devido as
soluções presentes nos detalhamentos nos diversos projetos desenvolvidos,
apresenta o aspecto tecnológico e o gerencial devido composição das atividades
serem tomadas de decisões, técnicas e econômicas, com um grupo de profissionais
com responsabilidades específicas (NOVAIS, 2001).
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necessária à elaboração de projetos que complemente a informação descrita, através
dos projetos para produção, sendo estes responsáveis por auxiliarem os trabalhos de
execução (SILVA, 2004).
Para que o processo do projeto seja executado de forma eficaz é necessário que
exista uma comunicação eficiente entre os participantes. Nesse contexto, a principal
ferramenta do processo deve ser um sistema de informação que facilite a
comunicação entre os agentes e proporcione uma forma para o gerenciamento das
informações (ABREU, 2008).
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etapa do projeto legal, mas não são partes integrantes, formalmente, da equipe de
projetos (FABRICIO, 2002).
Algumas construtoras de pequeno porte ainda utilizam esse sistema para contratação
de projetos, tornando essas empresas menos competitivas no mercado (SALGADO,
2006). Atualmente, no mercado da construção civil, as empresas de grande porte
estão mudando essa visão, utilizando o conceito de projeto simultâneo. Onde a
contratação dos projetistas é efetuada na etapa de concepção dos produtos (ABREU,
2008).
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Figura 2 - Ilustração do Processo de desenvolvimento do projeto e as etapas do
empreendimento
(FONTE: MELHADO, 2005)
O projeto de arquitetura ainda é visto com hierarquia superior aos outros projetos que
participa do processo da elaboração do projeto. Sendo responsável pelas indicações
seguidas pelos projetos de diversas disciplinas (MELHADO, 2005).
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Quadro 7 - Fluxo do desenvolvimento do projeto
(Fonte: SILVA; SOUZA, 2003 - Adaptado por SILVA 2004)
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Quadro 7 - Fluxo do desenvolvimento do projeto
(Fonte: SILVA; SOUZA, 2003 - Adaptado por SILVA 2004)
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ser uma ferramenta para elaboração dos prazos para as entregas dos projetos das
diversas disciplinas do processo, assim como para elaboração do contrato de
prestação de serviços. Ajudando a estipular metas do progresso do projeto, bem como
na coordenação do processo, na parte gerencial, definido datas para reuniões e visitas
ao canteiro para sanar duvidas.
Silveira (2005) realizou um estudo onde foram detalhados diversos pontos em relação
ao processo de contratação dos projetistas, segue alguns pontos:
Por esses motivos o contrato entre projetista e empresa deve ser visto como um fator
primordial na qualidade da prestação do serviço de projeto, pois ele definiu os critérios
da prestação do serviço. Vale destacar o papel do coordenador como agente
integrador das partes envolvidas, pois cabe ao coordenador à programação das
reuniões para discussões do projeto, bem como mediar os interesses dos
intervenientes do processo (SILVA, 2004).
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assegurando a comunição clara das decisões de projeto entre os profissionais. Logo, a
importância do contrato na gestão da qualidade do processo do projeto é indiscutível.
a) Apresentação
b) Responsabilidade no processo de desenvolvimento de projeto
c) Inserção do projeto na estratégia competitiva de produtos
d) Inserção do projeto na tecnologia construtiva da empresa
e) Seleção de projetistas
f) Seleção de fornecedores de serviços técnicos
g) Contratação de profissionais de projeto e fornecedores de serviço técnicos
h) Avaliação e qualificação de profissionais de projeto e de fornecedores de serviços
técnicos
i) Procedimentos de coordenação e gerenciamento de projeto
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4 Gestão de Qualidade de Projetos
Silva & Souza (2003) afirmam que o sistema de gestão da qualidade no projeto
pressupõe as seguintes premissas básicas: Atingir parâmetros, diretrizes e requisitos,
todos os intervenientes, a partir das necessidades de clientes internos e externos;
Basear-se no fato de que os operadores do processo (projetistas, consultores e
construtores) dominam o conhecimento técnico necessário para implantar os
mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender aos requisitos
dos clientes; Formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades pelo
processo estejam perfeitamente definidas; Garantir a qualidade de modo que cada
agente interveniente, com base nos procedimentos estabelecidos, assegure a
qualidade dos seus processos; Aplicar mecanismos de controle da qualidade a
aspectos gerais, eliminando a verificação detalhada dos produtos gerados por todo
agente; Identificar claramente as relações de interface entre os vários processos,
sendo a gestão dessas interfaces é parte integrante do sistema; Gerir a comunicação
entre os vários agentes; Retroalimentar o processo.
Deste modo, conforme Corrêa (2002), muitas empresas construtoras têm utilizado a
norma ISO 9000 como um padrão de garantia da qualidade expresso na forma de uma
certificação, ao invés de utilizá-la como um sistema de gestão da qualidade. Luciano e
Isatto (2007) salientam que poucas empresas buscam um sistema de gestão da
qualidade por maturidade gerencial, mas que a maioria procura a implantação por
necessidades de mercado ou mesmo por modismo.
Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivação para a
implementação do sistema de gestão da garantia em empresas construtoras, em
primeiro lugar, as exigências de órgãos públicos de financiamento ou de empresas
públicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar
respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade.
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Os motivos mais citados pelas construtoras são o aumento da competitividade, a
busca por um diferencial no mercado, a melhoria da qualidade dos produtos,
padronização dos processos e, mais especificamente para construtoras certificadas no
PBQP-H, as exigências da Caixa Econômica Federal para a concessão de
financiamentos (DEPEXE; PALADINI, 2012).
A Norma ISO 9001, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que
sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por
um comitê técnico da Organização Internacional de Normalização a fim de elaborar
normas voltadas aos sistemas da qualidade, uniformizando conceitos, padronizando
os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo “diretrizes para a implantação
da Gestão da Qualidade nas organizações” (COSTA, 2001).
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qualidade, responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do produto e
medição análise e melhoria.
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Figura 2 - Modelo de um SGQ baseado em processo
(Fonte: Santos, Jorge - Gestão da Qualidade, 2014)
27
fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de
serviço, conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e especificar as
características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
d) 7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento: Análises críticas sistemáticas
de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases apropriadas, de
acordo com disposições planejadas para avaliar a capacidade dos resultados do
projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e identificar qualquer
problema e propor as ações necessárias. Entre os participantes dessas análises
críticas devem estar incluídos representantes de funções envolvidas com os
estágios do projeto e desenvolvimento que estão sendo analisados criticamente.
Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer
ações necessárias.
e) 7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento: A verificação deve ser executada
conforme disposições planejadas, para assegurar que as saídas do projeto e
desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e
desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de
quaisquer ações necessárias
f) 7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento: A validação do projeto e
desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas, para
assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para
aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a
validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto.
Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações
necessárias.
g) 7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento: As alterações de
projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos.
As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como
apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das
alterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das
alterações em partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos
registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer ações
necessárias.
Assim, o complemento atendimento desse item pelas empresas, faz com que a
organização projeto e desenvolva o produto de uma forma sistemática e sustentável,
tornando-a empresa competitiva no mercado.
28
Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e
Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação
evolutiva e adequada as características das empresas construtoras. Em 2005, o SIQ-
Construtoras sofre algumas mudanças, permanecendo, entretanto, com a mesma
essência, passando a se denominar Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).
O PBQPh foi fomentado em 2010 com a assinatura do acordo setorial entre o governo
federal, a caixa Econômica Federal e a Câmara Brasileira da Indústria da Construção
cujo objetivo é o estabelecimento de critérios e prazos para aplicação da
Especialidade Técnica Execução de Obras do SiAC - PBQPh na execução de serviços
e obras no âmbito dos Programas de Habitacionais infraestruturas administrado pelo
Ministério das Cidades (ACORDO SETORIAL, 2010).
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baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no país,
atendendo, em especial, a produção habitacional de interesse social (FREITAS, 2012).
4.3 PMBOK
Sendo assim, o PMBOK é um material genérico que serve para todas as áreas de
conhecimento, ou seja, procura contemplar os principais aspectos que podem ser
abordados no gerenciamento de um projeto genérico. Outro objetivo do PMBOK é a
padronização de termos utilizados em gerência de projetos.
Os processos da gerência de projeto são uma série de ações que produzem algum
resultado. Estes processos são iterativos, podendo ser executados várias vezes em
todo o ciclo de vida do projeto. Cada processo é descrito em termos de suas entradas,
saídas e as técnicas e ferramentas que dão suporte à sua execução.
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e) Processo de Encerramento - formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-o
de forma organizada.
31
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto.
i) O gerenciamento das aquisições do projeto - descreve os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos
produtos, serviços ou resultados de um projeto.
j) O gerenciamento das partes interessadas do projeto - são os processos exigidos
para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e
seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas
para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do
projeto. Além disso, é concentrado na comunicação contínua com as partes
interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as
questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses divergentes e
incentivando o engajamento das partes interessadas com as decisões e atividades
do projeto. Sendo a satisfação das partes o objetivo central dos projetos.
A verificação de projetos têm dois níveis: primeiro nível (autocontrole) e segundo nível
(controle independente), entendendo que todas as atividades devem estar sujeitas a
verificações de primeiro nível, sendo que em ambos os níveis devem ser empregados
listas de verificação e procedimentos previamente estabelecidos (PICCHI, 1993).
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ser realizada ao final das principais etapas do processo do projeto, devendo não
confundir com o processo de coordenação, pois ela é um instrumento da última.
Sendo realizada de forma externa á equipe de projetistas, o que favorece a
neutralidade necessária para essa atividade.
Um roteiro básico das atividades de análise critica em cada fase do projeto são
descritas, de acordo com Melhado et al. (1996).
A análise critica é útil para verificar sua conformidade com os padrões estabelecidos e
garantir o atendimento aos clientes do projeto (MELHADO, 1994).
No termino da obra pode ser realizado a validação do projeto por meio da avaliação
pós-ocupação, utilizada com forma de retroalimentação dos projetos (SILVA, 2004).
Essa avaliação permite a conferência de dados primordiais no processo de projeto,
sendo aplicado para aprimorar os projetos futuros.
Apesar de ainda não ser comum essa pratica nas empresas de projetos, a
retroalimentação possibilita o avanço no setor construtivo como um todo. Reduzindo
os conflitos na etapa de execução, na etapa de uso e na manutenção do
empreendimento, minimizam o impacto gerado no meio ambiente, devido à diminuição
de descarte de material na natureza.
33
4.5 Influência dos projetos no custo e na qualidade das obras
34
Figura 3 - Capacidade de Influenciar o custo final de um empreendimento de edifício
ao longo de suas fases
(Fonte: Construction Industry Institute, 1987)
O projeto na fase inicial de empreendimento tem que ser priorizado, mesmo que gaste
um tempo maior para sua elaboração, somente com um projeto bem detalhado diminui
o custo total do empreendimento (MELHADO, 2005).
35
Figura 4 - O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de
falhas do edificio
(Fonte: Hammarlund; Josephson, 1992)
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Figura 5 - Gráfica que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento
e o custo mensal das atividades
(Fonte: BARROS E MELHADO, 1993)
No Brasil um dos motivos que levam o projeto ser somente indicativo é a cultura de ser
visto como um custo desnecessário para uma boa qualidade do empreendimento,
sendo importante somente para legalização do mesmo, assim decisões que deveriam
ser tomadas na elaboração do projeto é realizado durante a execução da obra.
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Segundo Grilo (2005), o projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de
produção em canteiros de obras com informações de alto nível que não poderiam ser
igualmente geradas no ambiente de obra, a partir de um bom projeto, torna-se
possível elaborar um planejamento e uma programação mais eficientes, assim como
um programa efetivo de controle da qualidade para materiais e serviços.
38
5 Coordenação e Compatibilização de projetos
39
projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de demanda
ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de investimentos ou de fontes de
financiamento da produção, definição de características do produto a ser construído,
além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada
empreendimento, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos para
etapas de projeto e coordenação da interface com os clientes ou compradores.
40
responsabilidade da coordenação o planejamento de custos, etapas e prazos do
processo de projeto, contratação de projetistas e análise de projeto, somando das
atribuições da coordenação de projetos. Portanto, a competência do coordenador de
projetos torna-se decisiva para a qualidade do projeto conduzido ao canteiro de obra,
sendo relevante para o sucesso do empreendimento (MELHADO; NOBREGA Jr,
2013).
O coordenador de projetos da construção civil deve ter capacidade para organizar todo
o desenvolvimento do projeto. Além de ser, mediador dos diferentes agentes do
processo e tomador de decisão. Esse papel pode ser exercido tanto um engenheiro
como um arquiteto, bem como pode tanto ser do quadro permanente da empresa
construtora ou incorporadora como ser terceirizado, pois o importante é que o
coordenador tenha formação multidisciplinar e experiência suficiente para tanto
(GEHBAUER; ORTEGA, 2006).
41
Melhado e Nobrega Jr (2013) realizaram um estudo onde levantara dados sobre o
perfil do coordenador de projetos. Dos participantes entrevistados, a maioria dos
coordenadores de projeto é composta por mulheres (71% dos participantes) e
formados em arquitetura (89% dos participantes). Os profissionais são relativamente
jovens entre 30 a 40 anos, apesar do relato de todas as experiências necessárias ao
coordenador. Porém esses jovens profissionais apresentaram uma experiência média
de 16,7 anos no setor da construção civil. Outro aspecto que o autor ressaltou é que a
maioria dos coordenadores também não optou por seguir a carreira de coordenador de
projetos, mas que foi uma evolução natural da profissão de arquiteto.
42
A divisão da coordenação de projetos de edificações, segundo Silva (2008), considera
dois aspectos distintos. Um ligado ao planejamento e controle, definido como
coordenação gerencial e outro as atividades de integração entre os projetos de
diversas disciplinas, chamado de coordenação técnica. A Figura 7 esquematiza esses
aspectos:
Novaes (1998) afirma que a compatibilização das disciplinas do projeto é uma ação
empreendida no âmbito da coordenação das soluções adotadas nos projetos do
produto e nos projetos para produção, assim como, nas especificações técnicas para a
43
execução de cada subsistema. Concordando que a integração de projeto é a forma de
compatibilização do projeto.
44
5.2.1 Relevância da Compatibilização
Nos últimos anos o Brasil vem passando por uma vertiginosa transformação na
indústria da construção civil. Como aumento na demanda de novas habitações e
infraestrutura, resultado das políticas de expansão de crédito e programas de
financiamento, o setor cresce a taxas acima do PIB brasileiro. Este crescimento
impulsiona o desenvolvimento de toda cadeia da construção civil, como novas
tecnologias, materiais e equipamentos, refletindo diretamente no processo de
produção dos empreendimentos (NASCIMENTO, 2013).
Para Mikaldo (2006), a melhoria do processo será alcançada apenas com ações que
estimulem a formação de equipes cooperativas de trabalho e a integração entre o
projeto e a produção. É importante consolidar essa forma de atuação através da
relação contratual. Ainda segundo o autor, são necessárias a coordenação e
compatibilização dos projetos, devido principalmente à segregação do projeto e
execução.
45
A atividade da compatibilização de projeto é a sobrepor e analise os projetos
executados, propondo soluções para os conflitos e falhas detectadas (SILVA, 2004). O
ideal é que seja realizada em todas as etapas de elaboração do projeto, ou seja,
desde os estudos preliminares e anteprojeto até os projetos legais e, por fim, o projeto
executivo, pois isto facilita o entendimento global do projeto da edificação e o risco de
ocorrer problemas durante a execução da obra diminui gradativamente, à medida que
os projetos são modificados e ajustados (MISKURA, 2012).
A análise dos conflitos entre as fases dos projetos possibilita a melhoria continua da
qualidade no processo de projetos, devido às ações corretivas serem tomadas para
aperfeiçoamento do sistema construtivo, garantido a adequação e eficácia do mesmo.
Esse processo de compatibilização possibilita a retroalimentação das etapas, assim
corrigindo e melhorando a eficiência da edificação (CALLEGARI, 2007).
46
Quadro 9 - Compatibilização durante as fases de elaboração dos Projetos
(Fontes: Novaes, 1996)
Apesar do grande avanço tecnológico dos softwares nos últimos anos, os projetistas
de edificações ainda utilização a experiência na leitura de pranchas 2D sobrepostas.
Para a identificação de interferências, analisando o projeto como um todo, esse
profissionais visualizam mentalmente o modelo. Mas devido aos diversos projetos de
multidisciplinaridade usar simbologia distinta, existe limitação da representação 2D.
Devido à falta de clareza na visualização do projeto como um todo, pode acarretar em
erros de soluções divergentes entre as disciplinas que envolvem os projetos
(OLIVEIRA, 2008).
47
espacial completa. O autor observa que é importante esse aspecto, pois a análise do
projeto envolve muitos profissionais e especialidades sobre óticas diferentes.
Mesmo sendo menos eficiente que os modelos 3D, a ferramenta mais comum no
Brasil para a compatibilização dos projetos ainda é o uso de softwares como o
AutoCAD, que permitem uma visualização 2D das plantas da edificação (MISKURA,
2012).
a) Arquitetura x Estrutura
b) Arquitetura x Estrutura x Ar condicionado
c) Arquitetura x Estrutura x Exaustão
d) Arquitetura x Estrutura x Paisagismo
e) Arquitetura x Paisagismo x Elétrico
f) Arquitetura x Paisagismo x Hidrossanitário
g) Arquitetura x Estrutura x Hidrossanitário
h) Hidrossanitário x Incêndio x Elétrico
i) Arquitetura x Detalhamento (decoração) x Ar condicionado
j) Arquitetura x Detalhamento (decoração) x Incêndio
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Figura 9 - Checklist de Compatibilização
(Fonte: Giacomelli, 2014)
É importante destacar que apesar dos softwares serem uma ótima ferramenta para
auxiliar na compatibilização dos projetos. Eles são ferramentas, e toda
compatibilização necessita de uma análise que é a identificação do problema e
definição da solução, a primeira é facilitada pelas ferramentas disponíveis, porém a
segunda deve ser realizada através da experiência do profissional alinhada ao
conhecimento técnico.
5.3 Dificuldades
49
varias complicações inerente à administração dos projetos e dos projetistas
(MELHADO E NOBREGA JR, 2013).
Deste jeito, deve assegurar que o especialista que exerça as funções de coordenação
esteja capacitado para exercer a função. Entretanto, recorrentemente não é possível,
muito por causa do período das grades acadêmicas, em Engenharia Civil e em
Arquitetura e Urbanismo, há um déficit para capacitar os especialistas com o cunho de
exercerem a coordenação de esquemas, posto que tais disciplinas já precisem de um
sistema curricular que alcance toda a atual necessidade.
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Com isso, arrisca-se o especialista, que foi um bom projetista ou coordenador de
obras, a não se tornar um bom profissional na atividade de coordenador de projetos.
Devido a varias especificidades da função que são distintas (MELHADO E NOBREGA
JR, 2013).
Outra questão é particular ao coordenador de projetos, que ainda não foi determinado
amigavelmente com as empresas, quais são suas áreas de atuação, bem como sua
independência funcional, sendo ainda divergente sua situação, com relação a esta
questão.
Vale ressaltar que o estudo demonstra que os custos para correção das falhas da
qualidade interna e externa atingem respectivamente 6% e 4% dos custos da
produção.
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De acordo com Mawakdye (1993), em uma pesquisa realizada com 378 empresas
ligadas ao setor de construção civil no Brasil, os percentuais das origens da cada uma
das falhas podem ser observados no Quadro 10.
Descrição %
Falhas de Projeto 15
Falhas de especificações 15
Durabilidade 16
Mão de obra 16
Serviços de Terceiros 16
Uso e Manutenção 12
Materiais 9
Outros 1
Total 100
Ainda segundo autor e citado por Vanni (1999), destacam-se, na origem de falhas de
projetos, os seguintes fatores:
a) Projetos incompletos;
b) Incompatibilidade dos diversos projetos;
c) Alterações nos projetos;
d) Conflitos entre os distintos projetos;
e) Falta de coordenação;
f) Tempo perdido em reuniões mal conduzidas;
g) Erros na especificação dos materiais;
h) Falta de detalhamento;
i) Dificuldades de interpretação da representação gráfica utilizada;
j) Planejamento inadequado;
k) Falta de padronização e construtibilidade.
O trabalho de Picchi (1993) demonstra que há grande influência dos projetos não
otimizados (compatibilizados) no custo obra. Pois a inexistência dessa atividade
ocasional a desperdício de 6% do custo total da obra.
52
Devido à importância da diminuição de custo de construção, o projeto tem recebido
maior atenção, pois é durante a fase de projeto, que são tomadas as decisões de
maior reflexo nos custos, rapidez e qualidade do empreendimento.
5.5.1 Arquitetura
5.5.2 Estruturas
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projeto de ar-condicionado definir outro ponto, devido à especificação técnica do
aparelho.
Existem os projetos que são necessários para execução da obra, mais pouco
elaborado pelos projetistas. Sendo utilizado para auxiliar na melhoria da qualidade do
empreendimento, refletindo em diminuição de retrabalho e prazo, consequentemente,
aumento da eficácia da obra, são citados:
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6 Estudo de Caso
A empresa é do setor da construção civil, focada em obras públicas. Com sede no Rio
de Janeiro, a empresa foi criada em 2008, com intuito de realizar de pavimentação,
contenção e drenagem. Hoje a empresa executa, além dessas atividades já citadas,
obras de edificações. O empreendimento analisado foi o primeiro realizado pela
empresa com financiamento próprio, para posterior vendo dos imóveis. Não sendo
executada uma incorporação de imóveis, devido à falta de experiência nesse ramo de
negócio.
55
Figura 11 – Esquema da Planta Baixa do Empreendimento
56
Figura 12 – Perspectiva do Empreendimento
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retrabalham dificuldades de execução e aplicações de soluções que diminuíram a
qualidade do produto final da edificação. As falhas são descritas a seguir.
Não houve previsão para o shaft para as instalações de elétrica, sendo necessário
efetuar uma nova abertura na laje para permitir a passagem desse sistema predial.
A dimensão das vigas e pilares, quando dimensionas pelo projetista estrutural, ficou
muita mais robusta que o dimensionado esperado pela arquitetura. Isso acarretou
alguns problemas observados.
58
Figura 14 – Incompatibilidade do Projeto de Estrutura com o Projeto de Elétrica
59
Figura 16 – Conflito do projeto de estrutura com o projeto hidrossanitário
Podemos citar também o erro que ocorreu no pavimento térreo, onde o a janela e
porta da entrada da casa do zelador ficaram posicionas onde estava localizado no
projeto de estruturas um. Devido ao pavimento térreo tem sido o último a iniciar a
alvenaria, não notado pelo mestre de obra esse conflito. Foi necessário contactar a
projetista responsável pela arquitetura para a mesma propor uma solução viável e que
preconize as normas legais.
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Figura 17 – Ponto de conflito do projeto de hidráulica com o projeto de Elétrica
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7 Conclusões
Com o estudo de caso pode ser observado que não há acompanhamento da obra
sobre os custos dos retrabalhos, do desperdício de material e atrasado do cronograma
devido ao retrabalho. Além disso, a falta detalhamento construtivos dos projetos
acarreta em atrasos, pois não tendo detalhamento de material e do método
construtivo, cabe ao profissional do campo e escolha das soluções.
Verificou-se que a falta de compatibilidade dos projetos ocorreu devido a empresa não
ter contratato ou possuir em seu quadro de funcionários um coordenador de projetos.
Pois os conflitos de projetos ocorrem basicamente divido a falta de comunicação entre
os vários participantes do processo. A constatação dos conflitos e falhas entre projetos
de disciplinas distintas é um recurso para servir como planejamento e embasamento
das soluções reparadoras futuras.
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8 Referências bibliográficas
FABRÍCIO, Marcio Minto; BAÍA, Josaphat Lopes; MELHADO, Silvio Burrattino. Estudo
da sequencia de etapas do projeto na construção de edifícios: cenário e
perspectivas. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, v. 18, 1998.Disponível
em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART230.pdf. Acesso em
05/03/2015.
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MELHADO, Silvio Burrattino. Qualidade do projeto na construção de edifícios:
aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção. 1994. Tese
(Doutorado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São
Paulo.
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TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o desenvolvimento de um modelo do
processo de projeto de edificações em empresas construtoras incorporadoras
de pequeno porte. Porto Alegre, 1999. Dissertação (Mestrado) – Escola de
engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 150p.
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