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(MPOG)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 7 aulas (além desta aula demonstrativa), é
capacitá-los para resolver a prova deAdministração Geral para o concurso de
Gestor.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina
e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os tópicos
abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais importantes para o
concurso. No andamento do curso, pode haver alteração na ordem proposta,
por questões didáticas. Porém, todos os itens descritos serão abordados.
• Aula 7 (11
1/5): 4.MMudança o organizac
cional: fo ernas e externas.
orças inte e
Pro
ocesso de
e mudança: o pa apel do agente
a e métodos s de muddança; 6.
Co
oordenaçãão: necessidade,prroblemas,, métodoss.
Fórum
O fórumm de dúviidas é um m importtante meccanismo de apren ndizado. Qualquerr
questionamento com
c relaç
ção à matéria pode ser feitto por lá. À medid
da que as
s
perguntaas são rea
alizadas, vou respo
ondendo seguindoo a ordem m de postaagem.
Normalmmente eu respondo
o às pergu
untas com
m até 2 dias de differença. Às
À vezes,
pode acoontecer de
d demorrar um p
pouco ma ais, mas ttodos os questionnamentoss
serão ate
endidos.
1. Pla
anejameento: p planejam
mento estraté
égico; planejamento
o
do em ce
basead enários
Antes de e entrarm
mos no planejame
p ento estrratégico propriamente dito o, vamos
s
fazer umma definiç
ção: plane ejamentoo, no contexto das s organiza
ações, é uma dass
funções básicas dod admin nistrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejammento, orrganizaçã ão e controle. As
ão, direçã ssim, o p
planejame ento é o
início de todo o processo, sendo su ubsidiado,, posterio
ormente, pelas info
ormações
s
obtidas no
n controole, já que
e se trata de um ciclo.
ar sobre o planejam
Para fala mento esstratégico, é imporrtante exp
plicitar os
s 3 níveis
s
de planeejamento,, conforme a figura
a abaixo:
Operacional T
Tático Estrratégic
co
•curtto prazo
o •médio prazo
• •lon
ngo prazzo
•detaalhado • genérrico
•- •+
•específico •
•elo enttre os abrrangentte
níveis •+ genérico
g o
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Vamos ao detalhamento.
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos
deverão obedecer ao planejamento estratégico.
Gestão Estratégica
Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde e como
a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente
racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre essa análise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginação,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, não necessariamente atingível.
Valores da Natura:
1. Diagnóstico Estratégico:
2. Planejamento:
Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para
confeccionar o planejamento.
• An
nálise de comporttamentos s, motiva
ação, pro de no tra
odutividad abalho e
sattisfação d
dos stakeholders (pessoas interessad
das no ne
egócio).
Vejamos
s abaixo a
alguns possíveis prroblemas que pode
em surgirr.
Sistem
S ma • Conttroles ine
eficientes
nanceiro
Fin • Proceedimentoos inadeqquados
ema de re
• Siste emuneração
Re
ecurso
os inade
equado
Hu
umanoos • Realiização de
e poucos treiname
entos
Ao diagn
nosticar a empressa, é poss sível dete
erminar oso princippais sinto
omas dos
s
problema
as (conseequências
s), permittindo-se identificarr as causa
as deles.
Para ela
aborar um
m diagnó
óstico, é preciso partir d
de uma situação,, de um
m
problema
a.
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Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços
competitivos. Vale mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que não fazem essa distinção
entre produtos bons e ruins, estão praticando excelentes preços nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns
estão deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vejamos a matriz.
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Tendências
Fatores externos à organização
Opportunity
(Oportunidade) Threat(Ameaça)
Fatores internos à organização
Strenght
(forças)
Fatos
SO ST
(fraquezas)
Weakness
WO WT
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades –
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças –
defensibilidade da organização. Direcionamento: manutenção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos
emergente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento:
sobrevivência.
stabelec
Es cimento de basee de daddos
ocioecon
so nômicos e de inffra-estru
utura
Discussõe
D es com a área da
d atividade corporativa
a,
allém de interaçã
i o com a comunidade téécnico-
ciientífica
Abordage
em sistemática e multid
disciplina
ar
M
Metodologia dese
envolvida para o debate
ee
es
stabelec
cimento de cená
ários
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Pres
sente
Passado
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Futuro Possível 1
Passado
Futuro Possível 3
Mas e ses a aná álise SWO OT gerarr conclussões negaativas so obre os objetivos s
traçados
s? Caso issso ocorrra, o idea
al é a emmpresa vooltar nos s seus obbjetivos e
fazer os ajustes necessários. Sen ndo assim
m, no plaanejamen nto estrattégico, a
ordem das
d açõess deve ser encara ada de maneira
m flexível,
f permitind
do que o
etapas anteriores caso
administtrador volte para e c nece
essário.
• Clientes e mercados
m ;
• Pro
odutos e serviços;
• Vantagens competiti
c ivas;
• Participação
o no merccado;
• Qu
ualquer inndicador de
d desempenho.
Vejamoss, na figu
ura abaixxo, algun plos de objetivos
ns exemp s que po
odem serr
traçados
s pelas em
mpresas.
Alcançarr a liderrença no
n ramo o da construçãão
vil de im
civ móveiss para a classe
e médiaa no Brrasil
Coonsolidar no mercad
m o de alimento
os
os no Brrasil
orrgânico
Ex gócios para as
xpandirr os neg ões Norrte
s Regiõ
e Nordes
ste do país
p
Alguns podem
p pensar que os objetiivos se co
onfundemm com a m missão ou
u a visão.
Entretanto, aqueles (objettivos) são
o bem mais específficos que estes.
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Implementação de estratégias
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
de “comprar a idéia”. Uma barreira muito comum é a falta de
comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os
gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político necessário.
Monitoração e controle
Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Penetração no Desenvolvimento de
Mercados
Gabarito: D
Participação no Mercado
Grande Pequena
Estrelas Pontos de
Interrogação
Grande ? ? ?
???
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Crescimento Abacaxis
no Mercado
Pequeno
Questãozinha.
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
Gabarito: C
Estratégias Competitivas
Questão.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
Gabarito: A
Modelo Porter
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Reparem que com exceção
dos concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.
A ameaça
de
e novos
concorrentes
Conco
orrentes do
d
setor
Podder de Poder de
barrganha barganh ha
dos dos clienttes
forne
ecedores Rivalidade entrre
empresas
as e
xistentes
ex
Am
meaça de
produtos
substitutos
Questões
s.
b) Podeer de negociaçãão de fo
ornecedores, Po
oder de negociaação dee
compradores, Cultura
C d
de uso de merccado, Am
meaça d
de substtitutos e
Rivalida
ade de co
oncorren
ntes.
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Gabarito: D
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa a não ser
tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode representar sérios
prejuízos às empresas.
Gabarito: D
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de visão.
São idéias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição
adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação
e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o
modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Aprendizado
1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da
persuasão, barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as
coalizões não são duradouras;
2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela
organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação da
empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização como um
ente que promove seu próprio bem-estar por controle ou cooperação
com outras organizações.
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Gabarito: B
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situações operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variáveis que os envolvem.
o Formu ulação de
e estratéggias de co
ompetição
o;
o Estrattégias de diversific
cação.
1. Percepção de
d oportuunidades oou necesssidade dee decidir;
2. Formulaçãoo de várias ações a
alternativa
as;
3. ativas quantos aos
valiação das alterna
Av s resultad
dos;
4. colha das
Esc s alternativas que serão impplantadass.
Dentro desse
d ontexto e
co estratégico, independente da meto odologia aplicada,,
alguns princípios sempre nortearão
n o as ações
s da emprresa. Veja
amos.
Env
volve o gerenciamento da estratégia
e a de merc cado e da
a
org o e do rela
ganização acioname
ento entre
e os dois
Tem
m como principal
p p
preocupaç
ção o gerrenciamennto da
inte
erface entre a organização e o ambiiente que
e ela está
inserida
volve antecipar, ad
Env daptar e c
criar mud
danças tan
nto no
mbiente co
am omo na organizaçã ão
É governada
g a pela busca, incan
nsável, de nidades de
e oportun
neg
gócios
Recconhece as
a oportu
unidades que
q surge
em no ammbiente
extterno ou que
q pode
em ser geradas na organização
Nec
cessita de
e assunçã
ão de risc
cos, de pe
erseguição de
opo
ortunidad
des antes de suas materializ
zações
Pre
eferência pela inve
enção ou criação do futuro d
do que
ada
aptar-se a ele
Tra
abalho é realizado
r pela orga
anização como
c um
m todo
Neccessidade
e de integ
gração do
os horizon
ntes de lo
ongo e currto
pra
azo
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• Avanços tecnológicos;
• Ambiente global;
• Novos produtos;
• Novos clientes;e
• Estratégias de concorrentes.
Questões.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
e) Não existe esta regra. A revisão pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B
Gabarito: C
Gabarito: B
Gabarito: A
Vejam que, na letra e), o examinador utilizou outros termos para forças
(potencialidades) e fraquezas (debilidades), não deixando a questão errada.
Gabarito: A
Poderíamos ter dúvida na letra d. Ela está certa porque, apesar de reduzir
custos, a diferenciação é mantida.
Gabarito: E
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prática de preços mais
baixos para vencer a concorrência, trata-se de uma estratégia de custos.
Gabarito: E
Gabarito: E
Vejamos as letras:
Gabarito: B
Gabarito: D
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano
Gestão da Hospitalidade e Comportamento
Laurie J. Mullins
Organizacional
Exercícios Trabalhados
1) (FCC METRÔ SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as
estratégias:
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
Gabarito:
1) D 2) C 3) A 4) D 5) D 6) B 7) B
15) B 16) D