GESTÃO DE PROJETOS

ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS E SUAS

GERÊNCIAS ESPECÍFICAS

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Olá!
O que acontece no monitoramento e controle?
•
Monitorar e controlar o trabalho que está sendo executado, comparando com o planejado;
•
Medir o desempenho em relação às linhas de base. Estas linhas se referem ao planejado anteriormente,

ou seja, realizaremos uma comparação entre o que está sendo executado contra o que foi planejado;
•
Verificar se escopo, prazo e qualidade estão sendo cumpridos;
•
Gerenciar mudanças. Elas fazem parte da natureza dos projetos;
•
Recomendar mudanças/reparos/ações preventivas;
•
Aprovar mudanças/reparos/ações preventivas;
•
Gerenciar configurações (documentação);
•
Auditar e controlar os riscos;
•
Registrar eventos/problemas no histórico do projeto;
•
Fazer relatórios de desempenho;
•
Administrar os contratos com terceiros.

Nesta aula, você irá:

•
Compreender os diferentes tipos de monitoramento e controle dos projetos da análise de valor

agregado;
•
Compreender como se implanta o controle de mudanças e conhecer as diversas áreas de

gerenciamento específicas que compõem um gerenciamento geral, em projetos.

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1 Processos de execução do PMBoK
Aqui, nesta figura, temos a relação de processos de monitoramento e controle do PMBoK. Em todos os grupos de

processos que nós vimos sempre existe aquele que é da área de conhecimento e integração, funcionando como se

fosse uma cola entre os processos. Neste grupo de monitoramento, há uma diferença, pois existem dois

processos de integração: Perceba a existência dos processos “Monitorar e controlar o trabalho” e “Realizar o

controle integrado de mudanças”.

Já foi falado que todo projeto passa por mudanças e lidar com elas nem sempre é uma tarefa fácil. Se em todo

projeto bastasse apenas fazer um bom plano sem permitir qualquer alteração, durante a execução, seria muito

fácil gerenciar um projeto, mas na vida real as coisas não são tão simples assim.

Teremos que tratar as mudanças que irão surgindo, queiramos ou não, ao longo do projeto. Esta questão do

controle de mudanças é tão importante no gerenciamento que temos um processo específico para lidar com elas.

Das outras áreas de conhecimento, temos aqui os seguintes processos 5.4, 5.5, 6.6, 7.3, 8.3, 10.5, 11.6, 12.3.

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Podemos perceber que para quase todas as áreas de conhecimento há um processo voltado para o seu

monitoramento ou controle, exceto da área de RH.

Foi visto, no capítulo anterior, a existência de um processo chamado “Gerenciar a equipe do projeto”, que faz a

avaliação do desempenho das pessoas e pertence ao processo de execução, considerado a chave para manter a

equipe executando as atividades necessárias. Desta forma, ele não está no grupo de monitoramento, apesar de

ser um processo que acompanha o desempenho das pessoas, sendo uma mudança ocorrida na quarta edição do

PMBoK.

Devemos entender que, de uma forma ou de outra, isto não muda nada, pois os processos de “Execução” e

“Monitoramento e Controle” ocorrem em paralelo. Iremos agora, detalhar somente os principais processos de

controle. Na medida em que estamos evoluindo concluímos que o gerente de projetos precisará atuar em

diversas áreas de conhecimento, então, ele deverá ser uma pessoa com característica multidisciplinar, tornando

difícil encontrar este profissional no mercado. Assim, esta parte de Monitoramento e Controle pode fazer a

diferença.

Esforço no Planejamento e Controle

Durante o projeto, o gerente terá que distribuir o seu tempo em atividades ligadas ao planejamento e ao

monitoramento e controle. Existem também as atividades de iniciação, execução e encerramento, mas, neste

momento, apenas faremos uma comparação entre os processos de planejamento e controle.

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O Planejamento ocorre mais cedo nas fases do projeto: No início, o gerente do projeto e sua equipe estarão mais

envolvidos com o Planejamento e, conforme o trabalho vai evoluindo, o gerente se envolve mais com o Controle

do que com o Planejamento. É importante observar que o controle acontecerá do início ao fim do projeto. Os

planos de controle garantem que o cronograma do projeto esteja sendo monitorado e que ações corretivas estão

sendo tomadas a tempo.

Vimos no início do curso que se o levantamento de requisitos for mal feito, a probabilidade de se desenvolver

algo errado é muito maior. Ao contrário, um ótimo levantamento de requisitos e um excelente planejamento,

evita e muito, o retrabalho ou que se entregue algo errado.

2 Ciclo de controle do Gerenciamento de Projeto

O gerenciamento de projeto tem um ciclo de controle, assim, conforme o PDCA, poderemos verificar se o projeto

está ocorrendo conforme o planejado, e, se for necessário, corrigir os desvios em relação ao plano e planejar

novamente ou reprogramar as atividades se necessário.

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Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Integração 4.4

Este é o primeiro processo que abordaremos. Durante todo o trabalho, este processo está monitorando,

revisando e regulando o progresso para alcançar os objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.

Assim, compara-se aqui o plano do projeto com o seu desempenho, então, como entrada neste processo nós

temos o desempenho do projeto. Nesse ponto, precisamos coletar informações diante do plano do projeto que foi

feito inicialmente.

Desta forma, iremos, por exemplo, verificar se uma determinada entrega de uma fase foi realizada na data

prevista, ou não. Se ela não for entregue, será necessária uma previsão de nova data. O gerente de projetos, em

conjunto com a equipe, traçará mudanças corretivas para que os atrasos e os problemas do projeto não

comprometam o desempenho e nem a data final prevista. Então, como saída neste processo, teremos “mudanças

recomendadas” que podem ser ações preventivas ou corretivas. Todas as mudanças serão tratadas por um

processo que veremos mais adiante, o “Controle Integrado de Mudança”.

Também como saída, teremos o “Plano atualizado do projeto”, já que podem ocorrer mudanças. Agora, perceba,

por mais que se tenha feito um bom planejamento, o projeto pode tender a tomar direções diferentes daquela

traçada inicialmente, e isto tem que ser identificado o mais rápido possível para que ações sejam realizadas e

retomado o rumo previsto.

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Realizar controle de mudanças. Integração 4.5

Se já sabemos que teremos que conviver com mudanças, o melhor é planejar agora como controlá-las. No

PMBoK, temos o processo 4.5 da área de integração.

Este é o processo que revisa todas as requisições de mudança, aprova mudanças e gerencia nas entregas, os

ativos de processos, os documentos do projeto e os planos de gerenciamento de projetos. Este processo ocorre

do início ao fim. É uma boa prática a utilização de um fluxo para aprovar as solicitações de mudanças que

ocorrerão no projeto. Aqui, estamos apresentando apenas um exemplo para que se tenha um entendimento de

como funciona este processo.

Verificar o escopo. Escopo 5.4

O gerenciamento de projeto tem um ciclo de controle, assim, conforme o PDCA, poderemos verificar se o projeto

está ocorrendo conforme o planejado, e, se for necessário, corrigir os desvios em relação ao plano e planejar

novamente ou reprogramar as atividades se necessário.

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Este é o processo mais simples do PMBoK, sendo o que formaliza as entregas concluídas do projeto e obtém o

aceite formal por parte do cliente ou do patrocinador. Imagine você ter contratado uma construtora para fazer a

sua casa de praia. A cada etapa da obra você quer ver o que foi feito e somente depois da sua confirmação é que a

construtora pode avançar para a próxima etapa da construção.

No capítulo 5, nós aprendemos sobre o dicionário da EAP, um documento descrevendo os pacotes de trabalho

com seus critérios de aceitação, então, aqui é só implementar mais duas colunas para termos um modelo do

termo de aceite, conforme o que está sendo exibido neste exemplo.

A cada entrega concluída se busca a aprovação verificando se atende ou não as necessidades do cliente, do

patrocinador ou de qualquer outra parte interessada envolvida. Se não atender, serão levantadas as ações

corretivas e este aceite pode ser feito via e-mail quando forem projetos internos, podendo então trabalhar de

maneira informal.

Em projetos envolvendo a relação fornecedor X cliente, é recomendado que este termo de aceite seja mais

formal, com coleta de assinatura da parte interessada envolvida com a entrega daquele pacote. Fazer esta

verificação é algo tão simples e pode eliminar muitos dos possíveis problemas futuros.

Controlar o Escopo. Escopo 5.5

Seguramente, teremos então que conviver com as alterações de projetos. No processo anterior criamos um

controle integrado para lidar com todas as mudanças, nós estabelecemos um fluxo, avaliação e aprovação de

mudanças. A partir de agora, vamos estudar alguns processos focados no controle de determinadas áreas,

começando pelo controle de escopo, então, estaremos analisando as solicitações de mudanças no “escopo”,

documentando-as, avaliando os impactos e recomendando ações corretivas aplicáveis. Primeiro, vamos entender

as origens das alterações no escopo, porque elas acontecem?

Troca de direção

O presidente da empresa pode ser substituído durante a elaboração do projeto, podendo ser trocado até o

patrocinador, o que é mais comum em instituições públicas do que em organizações privadas.

Mudanças no negócio/ambiente da empresa

Hoje, tudo muda muito rápido no mercado, a necessidade que uma organização tem agora, pode deixar de existir

em seguida.

Requisitos esperados (implícitos ao produto)

No início do projeto é mais comum a preocupação com os requisitos macro e, durante a sua execução, vamos

detalhando os requisitos e as funcionalidades do produto.

Levantamento de requisitos mal feito

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Se não forem entendidas as necessidades do cliente, ou seja, se não for feito um bom levantamento de requisitos,

mais tarde poderão surgir uma grande quantidade de mudanças.

Erros na avaliação inicial

De como atingir os objetivos do projeto devido à falta de planejamento.

Novas informações sobre o produto do projeto

Nem sempre o cliente passa todas as informações que necessita; os dados vão sendo recebidos ao longo do

projeto.

Descoberta de novas alternativas de desenvolvimento

Pode ser descoberta uma nova tecnologia ou um novo método que vai melhorar a qualidade do produto e

aumentar a eficiência da equipe.

Pequenas melhorias serão normais ao longo do trabalho e é preciso ficar atentos com as exclusões, ou seja,

aquilo que deveria estar fora da proposta inicial e estava muito clara lá na declaração do escopo ou no termo de

abertura, portanto, na declaração do escopo deve constar o que faz e o que não faz parte do objeto do projeto, e o

cliente tem que concordar com isto. No entanto, será muito difícil imaginar que uma declaração de escopo será

intocável, congelar o escopo seria a pior solução, assim, com todos os cuidados, o gerente de projetos tem que ser

receptivo às mudanças, pois elas não devem ser vistas apenas como o lado ruim do projeto. Muitas mudanças

aparecem para melhorar o produto.

Controlar o cronograma. Tempo 6.6

Processo que monitora o status atual do projeto para atualizar o seu progresso e gerenciar mudanças no

cronograma de base.

Preocupa-se em:
• Determinar o andamento atual do cronograma do projeto;
• Controlar os fatores causadores de mudanças no projeto;
• Determinar mudanças no cronograma do projeto;
• Gerenciar mudanças na medida em que elas ocorrem.
Regras para reportar o percentual completo:
• 50/50: A atividade é considerada 50% completa quando começa e obtém os outros 50% ao ser
concluída;
• 20/80: A atividade é considerada 20% completa quando começa e obtém os outros 80% ao ser
concluído;
• 0/100: A atividade não tem nenhum valor até ser completada.

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Não é aconselhável estabelecer vínculo entre tempo gasto e volume de trabalho realizado, ou seja, pelo fato, por

exemplo, de se ter consumido 40h de um total de 80h não quer dizer que 50% do trabalho foi executado.

Mensurar quanto do trabalho foi realizado será visto com a técnica do valor agregado, mais adiante.

Controlar os custos. Custos 7.3

Processo que monitora o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar mudanças na linha de base de

custo, ou seja, o primeiro orçamento criado lá no planejamento com um bom levantamento dos custos para um

valor realista com margem de erro de no máximo 10%. Não é uma boa prática ficarmos alterando o orçamento

do projeto a todo o momento.

Preocupa-se em:
• Influenciar os fatores que criam mudanças na linha base de custos;
• Garantir que todas as mudanças sejam realizadas a tempo;
• Gerenciar as mudanças atuais na medida em que elas ocorrem;
• Garantir que os gastos não excedam o orçamento autorizado;
• Monitorar o desempenho do custo e entender as variações no orçamento;
• Monitorar o desempenho do trabalho.
Como medir o desempenho do projeto?

Já aprendemos que o conceito básico de todo o Gerenciamento de Projeto é o entendimento da Tríplice

Restrição. Lembre: os clientes sempre vão querer o produto da melhor maneira possível, conforme os seus

interesses, no entanto, há de se observar o relacionamento entre o escopo, o tempo e o custo, conforme

estudamos antes. Vamos lembrar:

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Por exemplo, para aumentar o escopo teremos como consequência o aumento do tempo ou aumento do custo.

Outro fato que precisamos considerar ao avaliar o desempenho do trabalho é que a produtividade não é linear,

existe um momento que teremos mais velocidade e em outros uma redução, neste último, quanto mais próximo

aos 100% da conclusão.

Percebemos, e é intuitivo, que não dá para projetar a evolução da realização física do projeto baseado só nos

custos, precisamos saber o que foi produzido, quanto gastamos e analisar também o cronograma com o tempo

consumido, cruzando, assim, todas as informações. Por isso, a técnica do valor agregado é a mais eficaz no

gerenciamento e no controle de um projeto.

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O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• A análise do encerramento dos projetos;
• A análise do processo básico de encerramento;
• A entrega do projeto;
• O relatório final;
• A desmobilização da equipe.

CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu o que acontece no monitoramento e controle;
• Aprendeu sobre o ciclo do controle;
• Aprendeu a monitorar e a controlar o trabalho do projeto;
• Aprendeu como realizar o controle integrado de mudanças;
• Identificou um modelo de formulário de solicitação de mudanças;
• Aprendeu a verificar e a controlar o escopo;
• Aprendeu a controlar o cronograma;
• Aprendeu a controlar os custos;
• Aprendeu a medir o desempenho de um projeto;
• Compreendeu o ciclo de vida;
• Interpretou a técnica de valor agregado;
• Interpretou as variações de custos e de prazos;
• Interpretar gráficos de gestão de acompanhamento.

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