3ª AVALIAÇÃO INDIVIDUAL OU DUPLA

Disciplina: Gestão de Pessoas Prof. Rosa Ricoi

Nome: Ana Vitória Freitas e Cláudio Pimenta

Turma: 4C Valor da avaliação: 20 pts

As respostas deverão ser originais e fundamentadas na teoria estudada.

Respostas copiadas de livro, internet ou de outros colegas serão
consideradas plágio e, portanto, desconsideradas.
Data: 23/06/2021. Prazo de entrega: 23/06/2021 até as 23:00 no
Classroom
ESTUDO DE CASO

A Santos & Santos, empresa nacional de grande porte (aproximadamente 1.200

funcionários), do ramo metalúrgico, está vivendo um momento de grande expansão
das suas atividades. O seu quadro de pessoal aumentou bastante nos dois últimos
anos e reter/atrair talentos passou a ser um desafio para a Gestão de Pessoas da
Empresa.
João Felício, Gerente de RH da Santos & Santos está feliz pelo crescimento da
empresa. Por outro lado, sabe que precisa rever a política de Gestão de Pessoas,
frente ao cenário desafiador e competitivo em que a empresa está inserida. Ele tem
se atualizado sobre novas práticas e constatou o quanto a Santos & Santos ainda atua
de forma conservadora.
João Felício está preocupado com a rotatividade, insatisfação e desmotivação de boa
parte dos funcionários. Mediante os motivos de desligamentos da empresa ocorridos
no último ano, a dificuldade em manter/reter novos funcionários na empresa, dentre
várias queixas que chegam ao RH, ele listou os principais problemas e que merecem
maior atenção no momento.

1. Quanto à Remuneração:
a. Os funcionários saem da empresa porque acreditam que o mercado está
pagando melhor.
b. Os funcionários sentem que há falta de equidade no sistema de
pagamentos. Pessoas que fazem o mesmo trabalho recebem salários
diferentes.
c. O sistema de remuneração é “fechado” ou seja, não há uma comunicação
clara dos critérios adotados.
d. Os funcionários costumam comparar o Sistema de Remuneração da Santos
& Santos com práticas adotadas por outras empresas mais inovadoras,
multinacionais, Startups e algumas de tecnologia bem destacadas na mídia,
pelas práticas de gestão de pessoas. Essas comparações colocam a
Santos & Santos em uma situação bastante desfavorável no que diz
respeito à remuneração, pois a empresa oferece a remuneração baseada

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 no cargo e alguns benefícios, considerados pelos funcionários, como
básicos e insuficientes para satisfazer suas expectativas.

2. Quanto à Avaliação de Desempenho:

a. O sistema de Avaliação de Desempenho da Santos e Santos se limita a
uma avaliação anual, no estilo tradicional, em que o líder avalia seus
liderados mediante um formulário elaborado pelo RH e cumprem os
prazos estabelecidos para devolutiva dos formulários para o RH
processar as avaliações.
b. Há de se questionar até que ponto os critérios da avaliação de
desempenho atual estão claros para os gestores e funcionários. Parece
que tanto os critérios, como os padrões de desempenho e as
contribuições esperadas dos funcionários mostram-se ambíguos, o que
coloca em questionamento a validade e credibilidade da Avaliação de
Desempenho.
c. As lideranças, em especial da área operacional, não praticam o
feedback ou quando fazem, não é de forma adequada.
d. Os funcionários têm expectativas em relação ao cargo ou à empresa,
mas mostram-se desmotivados.
e. Muitas lideranças não estão devidamente preparadas para o processo
de Avaliação de Desempenho. Percebe-se muita parcialidade nas
avaliações, efeito halo e tendência central. Alguns avaliadores são
muito rigorosos e outros lenientes. Além disso, observa-se obstáculos
políticos (interesses próprios) interferindo no processo de avaliação.
Para João Felício a forma arcaica de administrar salários adotados até o momento
pela empresa não condiz com a realidade atual da Santos & Santos, do mercado e
com os desafios de competitividade que o cenário aponta. Além disso, o sistema
adotado para avaliar o desempenho também não parece consistente e adequado aos
desafios que a Santos & Santos tem pela frente.

Com base nos conhecimentos adquiridos na disciplina Gestão de Pessoas,

através das aulas e estudo da bibliografia sugerida, sobre modelos de
remuneração e gestão do desempenho, o que João Felício poderia adotar em
termos de estratégias para corrigir os problemas que ele levantou?
Justifique sua resposta.

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1- REMUNERAÇÃO

No caso apresentado está claro que o sistema de remuneração da

empresa não está condizente com a realidade interna e a externa do mercado.
Há insatisfação por parte dos colaboradores quanto ao salário pago, com a
falta de equidade e da forma de remuneração. Pode-se questionar este sistema
de remuneração que deveria ser estruturado pensando-se em equilíbrio, tanto
dentro quanto fora da organização, de modo a garantir a melhoria do clima
organizacional e o consequente ganho na operosidade de todos. O Sistema
deve se preocupar com a equidade, remuneração de forma equitativa se
comparado ao outro que faz trabalho similar, bem como o pagamento em um
nível percentual com o valor de mercado.
Deve-se, portanto, de forma urgente promover as devidas correções
nestes dois pontos, pois o Sistema de Remuneração deve ser um instrumento
que estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições,
deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a
serem praticados.
A questão ainda nos traz que o sistema de remuneração é “fechado” e
que a remuneração é baseada no cargo e os benefícios são insuficientes.
Pode-se destacar que o plano de cargos e salários deve ser uma ferramenta
que promova o desenvolvimento profissional do colaborador, portanto, precisa
ser objetivo, com normas e regras claras, que permitam visualizar as
possibilidades do valor de cada cargo, aumento salarial e o crescimento da
carreira. Sobre a remuneração pode-se inciar estudos no sentido de baseá-la
nas competências, o que poderá trazer incentivo e estímulo, então passa a
valorização as pessoas no ambiente de trabalho: analisa e avalia as
competências individuais, observando-se as atividades de cada um, sendo
capaz de reconhecer as diferenças individuais. Hipólito (2002, p. 28-29), ainda
descreve sobre a remuneração por competência:
 
O desafio, então, passa a se encontrar modelos alternativos de
gestão da remuneração que considerem a crescente transformação
do mundo e essa nova dinâmica de atuação dos profissionais.
Desconsiderar este fenômeno e não reconhecer aquelas pessoas que
vão além dos limites estabelecidos pelo cargo, tem sido, certamente,
motivo de frustração e descontentamento para aqueles profissionais
talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática,

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 responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais
que as organizações devem tentar preservar. As formas de
recompensa que surgem deve, portanto, ser capazes de reconhecer
as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas tem em
assumir responsabilidade uma vez que estes aspectos acabam por
traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que
isto, devem ser buscados critérios flexíveis que acompanhem as
mudanças que ocorrem na empresa e no mercado. A revisão do
composto remuneratório, que vem apontando um contínuo
decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela variável de
remuneração, consiste numa das iniciativas voltadas para reconhecer
a contribuição e absorver a volatilidade do ambiente organizacional.
Embora reconheçamos que este seja um caminho para incrementar a
flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua
incapacidade em solucionar completamente a questão. A solução
plena para a gestão remuneratória em ambientes dinâmicos deve,
necessariamente, contemplar a revisão dos critérios utilizados para se
estabelecer a remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas,
ela é a base para o cálculo da parcela variável. Outra constatação
que nos impede de olhar a remuneração variável como suficiente
para equacionar a questão do reconhecimento das diferenças
individuais está no fato de a maioria de suas práticas priorizarem o
acompanhamento de metas coletivas […]. Uma primeira tentativa de
equacionar a gestão da remuneração fixa em ambientes dinâmicos,
contemplando as diferenças individuais, constituiu em mudar o foco
de análise do cargo para as pessoas.

Pode-se constatar que o sistema de remuneração tradicional já não mais

atende ao moderno modelo de Gestão de Pessoas, que devido as mudanças
tecnológicas e o aumento da concorrência no mercado, se faz necessária a
valorização dos colaboradores e a necessidade de reterem seus talentos
humanos, o que pode ser melhor correspondido por um sistema de
remuneração por competências.

2- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O sistema de avaliação da Santos e Santos revela que o modelo de

avaliação de desempenho, por ser hierarquizado, tradicional e com critérios e
padrões ambíguos e sem feedback não permite uma visão sistêmica das
atividades de cada colaborador, suas metas e os resultados obtidos. O
processo de avaliação deve ser um influenciador no desenvolvimento
profissional de cada um, bem como na organização, pois a avaliação
executada de forma objetiva, clara, sendo um modelo dinâmico pode contribuir
para o crescimento de todos.

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 A avaliação de desempenho tem o seu objetivo a cumprir: alinhar metas,
monitorar e aprimorar de maneira contínua os colaboradores, identificando
resultados, apresentando feedback aos colaboradores acerca dos pontos fortes
e oportunidades de melhoria, e quais as expectativas da organização para com
seu desempenho, além de estimular a cultura do diálogo, caso contrário tem-se
desinteresse, desmotivação, como vem ocorrendo. O colaborador que tem
acompanhamento periódico se torna mais comprometido e motivado acerca de
seu desempenho, tornando, assim, melhor o ambiente organizacional.
Quando gestores realizam essa atividade de forma errada, o efeito pode
ser totalmente contrário ao esperado. Assim, gerando desmotivação e até
mesmo insatisfação por parte dos colaboradores, criando um clima
organizacional que tende a resultados ruins para toda a organização. A própria
área de RH da empresa pode fornecer orientações e treinamentos ou os
avaliadores podem buscar cursos e conhecimento de forma externa. O
importante é que eles se preparem para lidar com esse processo tão
importante dentro da organização.
Deve-se adotar o sistema de remuneração por competências, onde se
busca identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os
profissionais devem possuir para desempenhar melhor as suas funções na
empresa, e desta forma, remunerá-los de forma personalizada, ou seja, para
um mesmo cargo ou função, poderá haver salários diferentes (CHIAVENATO,
2004). A remuneração por competências tem como vantagem a facilidade de
identificar pontos forte e fracos dos funcionários e estimular a motivação. Além
de que, o treinamentos passam a ser específicos e com objetivos bem
definidos.
Ainda, com a avaliação de desempenho por competências, você
entende em que fase o colaborador está no momento e quais pontos devem
ser desenvolvidos. Para as empresas traz uma melhor comunicação entre
gestores e funcionários, documentação mais completa e detalhada das
avaliações, possibilidade de feedbacks mais regulares e acompanhamento dos
diferentes níveis de competências e comportamentos dos funcionários.  Já para
o funcionário, os benefícios são uma visão mais clara de como é a contribuição
dele para os objetivos da empresa, possibilidade de maior desenvolvimento na

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carreira, melhor compreensão de por que novas habilidades precisam ser
desenvolvidas e todas as conquistas e contribuições são documentadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COSTA, Dedila. Avaliação de desempenho por competências: o que é? In:

www.gupy.io. 02 de Junho de 2021. Disponível em:<https://www.gupy.io/blog/
avaliacao-desempenho-competencias> Acesso em: 23 jun. 2021.

FAVARIM, Flávia Negri. Remuneração e salário: uma abordagem

jurídico/administrativa. Revista de Ciências Gerenciais, Faculdade Anhaguera
de Piracicaba, v.15, n. 21, 2011.

HIPÓLITO, José Antônio Monteiro. Revista FAE Business n. 3 ? Setembro 2002

? páginas 28 à 31. Remuneração por competências: Recompensando o
desenvolvimento e a contribuição do profissional. Disponível em:
<https://phmp.com.br/remuneracao-por-competencias/.> Acesso em: 23 ju.
2021.

IDALBERTO, Chiavenato. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos

humanos nas organizações. São Paulo: Manole, 2014. Capítulos 9, 10 e 11.

SIQUEIRA, Elias. A importância do sistema de remuneração na gestão de RH.

In: rhportal.com.br. Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/a-
importncia-do-sistema-de-remunera-259-o-na-gest-259-o-de-rh/.> Acesso em:
23 jun. de 2021.

SER. Os 7 maiores erros em avaliações de desempenho e as suas

consequências. In: sertms.com. 7 setembro, 2016. Disponível
em:<https://sertms.com/blog/erros-em-avaliacoes-de-desempenho/> Acesso
em: 23 de jun. 2021.