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Estratégia de Preços na Officenet Staples

Andrés Terech, UCLA, Anderson School of

Management Javier J. O. Silva, IAE Business School,
Austral University María Barale, IAE Business School,
Austral University
st
D
esdeoinício,aOfficenetStaples(ON),empresaespecializadanacomercialização
de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento
baseado na confiança. “Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os
agentes são
inteligentes, têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de
negócio; portanto, desejam o melhor para a rentabilidade da nossa companhia”,
explicava Leo Piccioli (Leo), o novo gerente geral da ON. Entretanto, o relatório
que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os
preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este
dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços
vigente era adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON
estabelecidos pela Staples quando adquiriu a firma no final de 2004.
Em maio de 2005, com a união entre a ON e a Staples já encaminhada, Leo,
economista de 33 anos de idade, havia assumido como gerente geral da ON
Argentina. O cargo representava um grande desafio para ele, pois teria que
liderar seus ex-colegas e amigos. Antes de entrar na ON, em 1998, como gerente
de logística, Leo tinha trabalhado como jornalista na seção financeira de um
jornal local e tinha cofundado uma companhia de Internet. Seus colegas o
descreviam como “uma pessoa criativa que procurava ideias novas
constantemente”.
Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação,
seu desafio mais urgente consistia em definir a política de preços da ON. Quando
estava indo buscar um café, passou pelos cubículos dos representantes de venda e
perguntou a si mesmo quantos deles deixariam a ON se fosse decidido restringir
sua liberdade para fixar preços. Sabia que as faculdades outorgadas aos
funcionários da ON tinham sido um importante componente do desenvolvimento
da cultura corporativa e que a capacidade de realizar descontos representava um
fator importante de motivação para os vendedores.
Leo planejava reunir-se com Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de Vendas
da ON, para rever várias opções de preços e descontos – entre elas, as propostas
das equipes de trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de
preços atuais. Leo precisava contar com razões sólidas para não seguir suas
recomendações; caso contrário, sua liderança poderia ser ameaçada. Queria
mostrar resultados concretos antes do final do ano. Tinha que encontrar o melhor
curso de ação com rapidez, pois o tempo estava terminando.

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 ANTECEDENTES DA COMPANHIA
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente
formados na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar
sua própria empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de
oportunidades de negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse
mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da ON viram a
oportunidade para inovar na forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja
de venda ao público, como a maioria dos concorrentes, optaram pela venda por
catálogo, modalidade pouco desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos
através de um catálogo, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o
sortimento tradicional das lojas e tornando-os o primeiro fornecedor centralizado
de produtos de escritório nesse país.
A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de
1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotografia atrativa e a
informação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e os
detalhes técnicos do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos,
incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados
nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto
e até mesmo cadeiras e estantes. No Anexo 1 podem ser observadas as capas do
primeiro e último catálogo publicado, e no Anexo 2, a descrição das categorias
de produto que a ON comercializava.
Como lembrava Leo, “nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi
proporcionar uma proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco
tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina”.
Para isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de
escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus clientes o
melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um
processo rápido, ágil e customizado de compra e entrega. A ON foi pioneira na
entrega de pedidos no domicílio do cliente em menos de 24 horas, sem custo
adicional na Capital Federal e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do
país, as entregas eram realizadas aproximadamente dentro de 48 a 72 horas,
dependendo da localização geográfica e das condições climáticas, e tinham um
custo adicional de aproximadamente 7% do total do valor da compra.
A ON estava situada no bairro de Barracas, na Capital Federal, perto da
maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o suficientemente
longe para diminuir seus custos imobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de
mais de 14.000 m2, mais do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo.
A empresa despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes
próprias, cerca de 13.000 pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais
de papel.
Sebas, que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em
diferentes áreas como vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do
serviço da ON: “Sabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do
processo produtivo nem são imprescindíveis para a empresa, até o momento que
faltam. É por isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes perca
tempo nem esforço em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos que
deleguem em nós essa responsabilidade”. E continuava: “nosso objetivo é
conhecer nossos clientes e suas necessidades para adiantar-nos aos seus
requerimentos e entrar em contato com eles antes que realizem um pedido ou
quando seus insumos estiverem por acabar”.

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 Sebas, um licenciado em Administração de Empresas de 30 anos de idade,
era, de acordo com Leo, “considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e
com ambição por crescer, e que vestia a camiseta da ON.”
Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente
era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais
personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da
companhia. Este sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam
no momento de atender um pedido, como ser, o histórico dos diferentes preços
pagos pelo cliente em cada uma das compras prévias, a listagem de preços
vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de inventário.
Além disso, este sistema também permitia fazer o seguimento da entrega e
verificar se tinha sido entregue corretamente. Se o sistema detectava algum
problema na entrega, informava ao vendedor o motivo pelo qual não tinha sido
possível realizar a entrega, de forma que pudesse notificar ao cliente.
Como assinalava Leo, “a cultura organizacional da ON se apoia em três
pilares: o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção.
Em relação ao fator humano, a ON prioriza seus funcionários capacitando-os
permanentemente; respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta
constantemente as preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o
melhor serviço. Quanto aos processos, consideramos a tecnologia e a eficiência
operativa como elementos fundamentais para poder cumprir com nossa promessa
de serviço. Por último, a transparência é a base do nosso estilo de direção.
Focalizamo-nos em um objetivo comum e compartilhamos a informação com todos
os funcionários. Fixamos objetivos claros e delegamos responsabilidades na
tomada de decisões, ao mesmo tempo que fomentamos uma ampla comunicação
entre as áreas gerenciais e os funcionários.”

A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Desde sua criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de ter
vendas de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares
em 1999, quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para
conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na
América Latina (ver o Anexo
$, que contém os estados de resultados da ON para os últimos anos). No ano
2000, a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única empresa do setor
com presença em mais de um país da América do Sul. Em 2003, entre as
operações da Argentina e do Brasil, a ON faturou um pouco mais de 51,5
milhões de dólares, dos quais aproximadamente 77% foram gerados no Brasil.
Entre ambos os países, a ON empregava cerca de 500 pessoas e abastecia mais de
30.000 companhias.
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma
empresa internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a intenção de
transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia
dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo. Convidaram
os principais jogadores do seu ramo a nível internacional, entre eles, Office
Depot, Staples e Office Max, para que conhecessem as instalações da firma e
suas operações regionais.
Foi assim que, para continuar com seu plano de expansão internacional, que
contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na
ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região. Desse modo, em
novembro de 2004, anunciou a seus acionistas a união com a ON e, gradualmente,
mudou o nome

1SJDJOH 4USBUFHZ BU 0ïDFOFU 4UBQMFT 8$

da companhia adquirida para Officenet Staples. Nos meses imediatamente posteriores
à fusão, os executivos da Staples não interferiram no gerenciamento da ON,
apesar de que impuseram o objetivo de que a empresa alcançasse um benefício
operativo de 3% sobre vendas – retorno que ainda não havia conseguido.
Entusiasmado com o lucro operativo de 1% obtido em 2004, que marcava um
recorde até aquele momento, Leo havia fixado um objetivo ainda mais ambicioso
para 2005: queria chegar a 8% das vendas.

A SITUAÇÃO EM 2005
Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor
melhoras, foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo
se encarregou da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que
nessa época ocupava um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente
em questões financeiras e novas oportunidades de negócios. Uma equipe formada
por Sebas, dois supervisores da área comercial, uma pessoa da área de compras e o
gerente financeiro; a outra equipe estava integrada por cinco pessoas da área
comercial e outra da área de compras. Sobre esta seleção, Leo acrescentava: “ao
mesmo tempo eram os que melhor conheciam e apoiavam o modelo vigente de
preços”.
Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra por este trabalho.
A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento
colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, “esta
tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo
gerencial instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e
procuram a melhor alternativa para a companhia.” Assim, depois de uns poucos
meses, as equipes apresentaram suas propostas de trabalho. Embora ambas as
equipes tivessem trabalhado de forma independente, as duas propostas foram
notavelmente similares (o Anexo 4 apresenta um resumo de ambas).

O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA

Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de
provisão de escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7
bilhões de dólares. Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980
milhões de dólares. Com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal
fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor
“multiproduto”, sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles
comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como
por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis. As
livrarias comerciais (comumente conhecidas como “livrarias de bairro”) eram
consideradas pela ON como um dos seus principais concorrentes, pois vendiam
as categorias de produtos de maior faturamento para a firma. Também competia
fortemente com outros fornecedores integrais. Entre os mais importantes,
encontravam-se Ofishop, Librería del Professional e Distripaper.
As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por
seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento
profissionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio. Quando o
pessoal dispunha de tempo, realizava entregas nas imediações da loja. Estas lojas
normalmente tinham uma clientela fixa, à qual ofereciam facilidades de
pagamento. Também existiam as livrarias de bairro “tipo rede” que tinham de
 duas a três lojas. Estas

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redes usualmente contavam com um sistema para realizar um gerenciamento
mais profissional do negócio, através do controle de vendas, custos e inventário, entre
outras coisas. Algumas livrarias tipo rede usavam como elemento diferenciador o
serviço de entrega em domicílio para aqueles pedidos que eram feitos por
telefone ou via e-mail. Geralmente as livrarias de bairro se caracterizavam por
oferecer preços competitivos, pois se tratava de um atributo muito valorizado por
seus clientes.
Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos
em 1997 – via telefônica- diretamente às empresas. No final da década de 1990,
além da venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos,
que incluíam também móveis, produtos de higiene e produtos informáticos.
Contavam com um site web como alternativa para poder realizar as compras
através da Internet. Em 1998, abriram três lojas de rua na Capital Federal, uma
delas no microcentro portenho, com o objetivo de atender as empresas da região.
Contavam com um depósito de 6000 m2 e uma frota de caminhonetes próprias
para realizar as entregas na Capital Federal e GBA, em 24 horas sem custo
adicional. Para envios ao resto do país, terceirizavam o transporte, cobrando do
cliente 10% adicional sobre o valor da compra, e o pedido tinha que ser igual ou
superior a US$ 150. Em 2004 representavam a terceira parte do faturamento da
ON.
Librería del Profesional (LP) começou suas atividades como loja varejista
familiar em 1961, com uma loja situada na Capital Federal, próxima de duas
faculdades da Universidade de Buenos Aires. No início dedicou-se principalmente à
venda de artigos de livraria para escritório, entre eles papelaria comercial e insumos
de computação. Com o passar dos anos, ao mesmo tempo em que ia
profissionalizando seu gerenciamento, foi ampliando a variedade de oferta,
acrescentando artigos de armazém e limpeza. No ano 2000 a LP publicou seu
primeiro catálogo ilustrado, onde oferecia mais de 10.000 artigos. Junto a essa
publicação lançou seu web site como alternativa ao catálogo. Quando os pedidos
eram feitos pelo telefone, os vendedores geralmente ofereciam alternativas
variadas aos produtos solicitados, caso não contassem com o que o cliente estava
solicitando. Trabalhavam com um valor mínimo de compra de US$ 20, e
utilizavam caminhonetes próprias para entregas no domicílio do cliente, sem
custo, dentro de 24 a 48 horas, na Capital Federal e GBA. No interior do país,
enviavam os pedidos através de empresas distribuidoras com um custo de 15%
adicional. Em 2004, sua renda não superava 30% do faturamento da ON.
A Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista
de papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas,
passando a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de
computação e móveis de escritório. Sempre manteve sua qualidade de atacadista,
com um pedido mínimo de US$ 120. Entregavam seus produtos sem custo extra
na Capital Federal e GBA. Contavam com uma loja de rua em Palermo, um
bairro de Buenos Aires. Em 2004, seu faturamento não chegava a 20% das
rendas da ON.
No mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de
escritório para empresas utilizavam a mesma estratégia quanto à fixação de
preços. Geralmente fixavam entre 10 e 20% abaixo dos preços publicados pela ON.
Utilizavam esta metodologia porque, através dos relevamentos de mercado, os
concorrentes sabiam que os preços publicados pela ON eram no mínimo 10%
superiores aos faturados. Os vendedores das diferentes empresas competitivas
ofereciam descontos adicionais no momento de cotizar um pedido
telefonicamente. Os Anexos 5 e 6 apresentam dados sobre reconhecimento de
marcas e preços competitivos, respectivamente.

Pricing Strategy at Officenet Staples 85

 OFFICENET E SEUS CLIENTES
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava,
entre outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar
os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que
realizava seus procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual
participava – por exemplo, um banco geralmente precisava maior quantidade de
insumos de escritório que uma fábrica.
A ON segmentava seus clientes conforme a quantidade de funcionários de escritório
(veja a Tabela 1). Informalmente, os dois segmentos com menor quantidade de
funcionários –A e B- eram denominados “pymes” (pequenas e médias empresas),
enquanto os C e D, “Grandes Contas”. Em meados de 2005 cada par de
segmentos abastecia 50% das vendas da ON.

TABELA 1: CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES SEGMENTOS

DE CLIENTES – ANO 2005

Pequenas Méd Grandes

ias
A B C D
*

Quantidade de funcionários de escritório 10 ou 11–40 41–199 Mais de

menos 200
Média de vendas por cliente ativo por mês 110 271 854 2.667
Média de quantidade de clientes ativos por 3.797 1.316 368 188
mês
Média de vendas mensais (USD) 417.508 356.44 314.44 501.447
8 2

*Este segmento também incluía indivíduos

Fonte: Informação da companhia

Participação de vendas da ON (USD) 26,3% 22,4% 19,8% 31,5%

Participação de lucro bruto da ON 33% 25% 22% 20%
Média de margem bruta 27% 24% 18% 13%
Participação do desconto total outorgado 18% 45% 18% 19%
Algumas pymes compravam insumos de escritório de forma muito esporádica.
Seus consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais
difícil de padronizar que o das grandes empresas. Estas características
aumentavam o grau de infidelidade na hora de escolher um fornecedor de
insumos para escritório. Estas empresas viam os catálogos dos fornecedores,
faziam o pedido através do correio eletrônico e recebiam os produtos no seu
domicílio. Valorizavam o fato de ter seu fornecedor perto do seu lugar de
trabalho, de modo que diante de um pedido específico, podiam ir escolher
pessoalmente, às vezes dando mais valor à novidade do produto do que ao preço.
Algumas pymes, porém, tinham verbas ajustadas, o que as levava a procurar
preços baixos e serviço. Como estas empresas eram de pouca envergadura, suas
compras de limpeza e higiene eram realizadas num supermercado da sua área. As
compras de insumos de escritório normalmente eram feitas pelo próprio dono,
pelas secretárias ou por algum funcionário administrativo.
As denominadas “Grandes Contas” costumavam centralizar suas compras de
 artigos de escritório com dois procedimentos marcadamente diferentes. Em
algumas,

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uma pessoa ou departamento, normalmente o de compras, realizava o pedido e
depois se encarregava da distribuição dos artigos aos diferentes usuários. Outras
tendiam a descentralizar seus pedidos de modo que vários funcionários ou
secretárias podiam realizá-los, sempre que fossem utilizados fornecedores
autorizados por um gerente ou pelo departamento de compras. “Para o Banco
Santander, por exemplo, entregamos não só nas sucursais, mas também na casa
central, em cada uma das suas áreas e quase escrivaninha por escrivaninha, porque
existem responsáveis de cada setor que realizam os pedidos”, explicava Sebas.
Podiam ser encontradas exceções à centralização em função do custo das ordens de
compra. Por exemplo, aquelas compras em que o montante não fosse superior a
um mínimo definido, podiam ser realizadas sem uma aprovação centralizada. Em
relação à frequência, algumas companhias realizavam os pedidos semanalmente e
mensalmente, ao passo que outras de forma mais irregular, geralmente com base em
suas necessidades ou restrições financeiras. Algumas empresas grandes decidiam
terceirizar completamente os procedimentos de compras, armazenagem,
gerenciamento de pedidos e entrega de insumos para escritório.
Assim como para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório
não era uma categoria classificada como crítica; para algumas grandes empresas com
bastantes funcionários e sucursais, era estratégica. Os bancos, por exemplo,
consumiam grandes quantidades de papel de diferente tamanho e modelo, o que
significava maior espaço, tempo e dinheiro para administrar. Por este motivo,
algumas empresas buscavam com os seus fornecedores de insumos de escritório,
algum suporte para dirigir ou administrar esse inventário.
Uma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega
e o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscadas pelos clientes, e
mostrou que a maioria dos fornecedores de insumos de escritório, incluindo a
ON, ainda devem melhorar quanto ao serviço personalizado. O estudo também
mostrou que outros atributos valorizados por alguns clientes eram proximidade,
possibilidade de checar o sortimento, serviço personalizado e preços baixos,
apesar de que não revelou uma diferença significativa na importância dada aos
diferentes atributos.

A ÁREA DE VENDAS DA ON
Em meados de 2005 o gerenciamento de vendas estava a cargo de três áreas
interconectadas: Aquisição, Desenvolvimento e Executivos de Contas Chave (ver
o organograma da área comercial no Anexo 7).
A principal responsabilidade dos representantes de vendas da área de
Aquisição, internamente conhecidos como Assessores Comerciais (AC), era
captar clientes que nunca haviam comprado na ON ou prospect, e clientes
perdidos, que eram aqueles que não compravam na ON fazia mais de 6 meses.
Esta área, chamada internamente de hunting, era composta por 20 AC e um
supervisor. Depois que um AC conseguisse realizar uma venda, o cliente era
derivado aos representantes de venda da área de desenvolvimento–internamente
conhecidos como Executivos de Conta (EC), que seriam os responsáveis por
gerenciar sua conta no futuro. O gerenciamento dos EC consistia em ligar para
seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes reposição de
produtos baseando-se no seu histórico de compras, novos produtos e ofertas
semanais. A área de Desenvolvimento era composta por 32 EC e um supervisor.
Tanto os vendedores da área de Aquisição como os da área de Desenvolvimento
trabalhavam, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.
Pricing Strategy at Officenet Staples 87
 A área dos Executivos de Venda Chave, ou Kee Account Managers (KAM)
como eram chamados internamente, era composta por 7 KAM e um supervisor.
Eles eram os responsáveis por estabelecer e cuidar do relacionamento com os
clientes dos segmentos C e D. Tinham uma dupla função: hunting e seguimento do
desenvolvimento. Para cumprir com a primeira, os KAM visitavam clientes
potenciais com o objetivo de captar novas contas. Nestas visitas, os KAM
apresentavam as vantagens de operar com a ON, entregando material
promocional. Do mesmo modo, faziam um trabalho similar ao de um consultor,
procurando projetar soluções personalizadas. Para cumprir com a função de
desenvolvimento, os KAM frequentavam os clientes ativos com o objetivo de
manter um relacionamento próximo e de reconhecer mudanças nas suas
necessidades, como por exemplo, a abertura de alguma sucursal ou a
incorporação de pessoal.
Cada um destes vendedores trabalhava principalmente com uma classe de cliente
– A, B, C, D – a fim de conhecer melhor suas necessidades e oferecer um serviço
à sua medida. O trabalho em equipe era um aspecto importante para poder
oferecer a melhor experiência de compra e serviço. Costumavam fazer registros
detalhados com particularidades de cada cliente para que outro vendedor da ON
pudesse substituí-lo quando fosse necessário.
Tinham dois tipos diferentes de vendedores: jovens estudantes e mulheres que
estavam perto dos 45 anos. No primeiro grupo, 75% da força de vendas, estavam
por formar-se na universidade e planejavam continuar uma carreira de trabalho
na ON. Eram mulheres e homens, em proporções iguais, entre 20 e 35 anos. No
segundo eram mulheres não profissionais que voltavam ao mercado de trabalho
depois de ter se afastado, a maioria por motivos familiares. Sebas comentou que
“ambos os grupos se caracterizam por ser amigáveis; inspiram confiança e
facilitam o trabalho com eles. Desfrutam do tipo de produto que vendem e
compartilham o desejo de atingir metas profissionais.” A ON capacitava os
vendedores em três áreas: características dos produtos, atendimento ao cliente e
sistemas de informação. Os vendedores com maior experiência capacitavam
informalmente o resto em relação a táticas de preços e rentabilidade de produto.

O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO DA ON
No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida
em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40%
respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50
mensais em tickets de alimentos.
As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento
dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam
objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a
margem bruta e a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada
dimensão dependia do segmento no qual o vendedor trabalhava (ver Anexo 8).
Vinte por cento da comissão total dependia do desempenho do grupo em função
dos objetivos estabelecidos a nível de segmento. Uma maior proporção das
comissões dos vendedores que atendiam o segmento D dependia das metas do
grupo, devido à natureza mais grupal do seu trabalho. (O Anexo 9 apresenta um
exemplo do cálculo das comissões).
Os diretores da ON consideravam que, se compartilhassem a informação
sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem objetivos lógicos nas
diferentes
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dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempre o benefício da
companhia. A respeito disso, Sebas destacava: “Construímos a cultura
organizacional baseada no valor e na transparência. Todos sabem com quanto
dinheiro contribuem no resultado da companhia. Tratamos de gerar um sentido de
pertença e de responsabilidade compartilhada pelos resultados da ON”.

SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES

“A lógica da estratégia de preços da ON é que a margem bruta total por ordem
determina, na maior parte, a rentabilidade. Isto significa que a contribuição por
produto explica 50% do nosso resultado, enquanto o volume proporciona os
outros 50%”, comentava Leo.
A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma
margem bruta histórica para cada família de produto. Os fundadores da ON
tinham definido essas margens em função da análise realizada em suas visitas a
empresas dos Estados Unidos. Com exceção de mínimas variações, a companhia
sempre usou estas margens para fixar os preços. A área de Compras realizava
relevamentos para ver, entre outras coisas, qual era o custo dos mesmos produtos
que o deles, no mercado. O objetivo era chegar a ter preços conforme os do
mercado. Porém, a prioridade da companhia era obter as margens fixadas pela
diretoria. Os preços mais altos que os da concorrência eram aceitáveis para a ON
devido à diferença de serviço e posicionamento que considerava ter.
A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens,
em função de certas características, como quantidade de compras por mês e
quantidade de funcionários de cada cliente, entre outras métricas. Em
consequência, um mesmo produto podia ter preços diferentes, segundo a listagem
que se utilizava.
Independentemente do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita
liberdade para fixar os preços finais. Como ponto de partida, utilizavam as listas
de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma
discricionária. Guadalupe Baeza, EC que tinha trabalhado quase 10 anos na ON,
comentava: “Ajustamos os preços manualmente, na base do que consideramos
que será um preço adequado para cada cliente. Alguns clientes fazem pedidos cada
semana. Então, para gerar certa consistência, temos que verificar o preço com o
qual lhe vendemos na semana anterior…” Na média, estes descontos não podiam
superar 25% do preço de lista. Nos segmentos A e B, a média era de 18%. Nos
segmentos C e D, 33 e 43%, respectivamente.
Em certa medida, o fato estava favorecido ao mesmo tempo pela percepção
dos funcionários de que os preços da ON eram altos. De fato, Fernanda Gae,
outra EC com bastante tempo de serviço na companhia, fazia a seguinte reflexão:
“Alguns de nós, vendedores, achamos que os preços da ON são altíssimos, por
isso eu tento cobrar o preço mais baixo possível dos meus clientes. Não sempre
temos certeza de se, fazendo um desconto, os clientes comprarão mais quantidade
desse produto ou outros produtos adicionais. Mesmo assim, me sinto obrigada a
oferecer o desconto”.
Leo acreditava que, como consequência deste sistema, os vendedores geravam
uma perda de tempo cotizando cada artigo para cada cliente. Também, entre
outras consequências, como para os clientes era conveniente comprar por
telefone, porque no final os preços eram melhores, o crescimento da venda por
internet (cujo volume não atingia 7% do faturamento em dinheiro em 2004) era
baixo.
Pricing Strategy at Officenet Staples 89
 EM BUSCA DE UM CAMINHO ALTERNATIVO
De volta à sua escrivaninha, diante da sua xícara de café quentinho, Leo e Sebas se
encontraram e juntos começaram a discutir sobre as estratégias alternativas de preços.
Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área de Compras se
encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de
cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores
para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?” E
enfatizava: “É quase impossível incrementar nossos resultados outorgando descontos.
Já estamos baixando nossos preços mais de 25%”.
Enquanto olhava atentamente o estado de resultados na tela do seu notebook,
Sebas opinou: “Eu acho que a opção mais rápida para melhorar nossa
rentabilidade consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não
afetem tanto nossas margens e nossos lucros aumentem”.
“Não tenho certeza de que tenhamos muito espaço para aumentar preços”,
refletiu Leo. “Nossos clientes suportariam preços mais altos? Além disso, como é
que nossa força de vendas vai reagir frente a um aumento de preços?” E
acrescentou: “talvez possamos usar alguns produtos como ‘líderes a perda’ e
incrementar os preços em outros, assim os vendedores o veriam como uma
mistura entre incremento e redução de preços. Saberemos realmente qual a
importância dos preços para cada tipo de cliente?” (Veja o "OFYP fi0 com
informação sobre a sensibilidade ao preço).
Sebas observou: “Nossa estratégia de preços está baseada na crença de que,
em média, a sensibilidade de preços diminui do segmento D ao segmento A. Não
seria mais conveniente ter uma única lista de preços para todos os clientes”?
“Uma estratégia de preço único não é o ótimo. Permite capturar mais valor dos
clientes que estão dispostos a pagar um preço maior, mas terminaríamos sendo
muito caros para outros”, indicou Leo. E, continuou: “não obstante, não seria uma
má ideia rever nossa estratégia de discriminação de preços. Em vez de ter preços
regulares e permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o
que os museus fazem: oferecer preços com descontos àqueles clientes que
pagarem uma cota de afiliação e cobrar o preço de lista àqueles que não a
pagarem. Os clientes escolheriam qual segmento de preços é mais apropriado
para eles. Inclusive, poderíamos oferecer mais de um nível de afiliação, cada um
vinculado a diferentes descontos”.
Sebas perguntou um pouco desconcertado: “você restringiria a liberdade dos
vendedores de fixar preços com a implementação de uma lista de preços
regulares para os clientes sem afiliação e uma lista de preços com desconto para
os sócios?” E acrescentou: “revocar sua liberdade de fixar preços poderia ser
muito desalentador para nossos vendedores. Pode afetar seriamente seu estado de
ânimo. Sabemos quanto apreciam sua autonomia para fazer descontos. Além disso,
está gravado na nossa cultura e em nossos princípios.” Por último, sugeriu: “Por
que não optamos pela política de preços proposta pelas equipes internas?”
Leo respondeu: “Mmmm, é interessante. Temos que tomar uma decisão antes
da semana que vem. Que alternativa deveríamos adotar para modificar nossa
política de preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada
proposta, assim como seus potenciais problemas de execução e fatores de
sucesso? Depois podemos rever as contas, sem esquecer que temos que conseguir
um benefício operativo de 3% ou mais!”
90 $BTF 3FTFBSDI +PVSOBM t 7PMVNF $2 t *TTVF 2 t 4FBTPO 20fi2
 yo r
Cop
ot
N
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 n x Da ON
Catálogo Pricing Strategy at Officenet Staples 9

yo
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 92 Anexo 2: Famílias de produtos da ON

Família Participaçã Alguns produtos dentro da família Características de mercado Margem

ocument is de o nas bruta
auth $B Produt vendas da histórica
orize TF o ON
d for 3F
use Tinta e toner 39% Cartuchos para impressoras, cartuchos para plotters, Alto valor unitário, produtos alternativos (preços baixos, 2
only
TFB toners e fusores para impressoras menor qualidade), amplo conhecimento sobre políticas 0
by SD de distribuição e venda %
Vice I
nte +P Papelaria 29% Resmas, papéis especiais, formulários contínuos, Produto “commodity”, mercado dominado pelos 2
Eude papel carbono, papel para fax, papel para plotters, principais produtores de papel, amplo conhecimento do 0
VS papéis especiais, reposições de folhas, envelopes e %
s mercado. A UHVPD GHÀQH FRPSUD (SURGXWR
Vera OBM envelopes sacola. JDQFKR), 2 PHUFDGR À[D
s da t preços diferenciais por quantidade.
Silva 7P Livraria 23% Grampeadores, Acessórios para pastas, Adesivos, Alto número de competidores, ampla variedade na 4
at MV Ligas de borracha, Bandejas de escrivaninha, oferta de produtos e marcas e alto número de 0
HE Arquivos, Blocos, Cofres de segurança e acessórios, fornecedores %
OTH
NF JHUDOPHQWH QmR
Cortantes, Cadernos, Elementos de escrivaninha, SURÀVVLRQDOL]DGRV
ER $2
Escrita, Etiquetas, Fichas e ÀFKHLURV, 6DFRV,
until t 1RWDV DXWRDGHVLYDV
Augu *TT
st Computação 6% Acessórios de computação, Fios e adaptadores, Fitas Gerava posicionamento de integralidade; a ON não era 1
VF K7 e de Vídeo, CD e DVD, Data Cartridges, Disquetes, referente de mercado. Grande parte destes artigos 8
2014
. 2 Filtros para monitor, Impressoras, Monitores, Mouses, eram oferecidos por redes varejistas que publicavam %
Copy t Notebooks, Pads para mouse, Pilhas e baterias, Apoio seus preços através de meios de massa, gerando um
ing 4F de SXOVR, $SRLR GH SpV, VFkQHUV, 6XSRUWHV, 6HJXUD preço de mercado conhecido.
or SDSpLV,
BT
posti Teclados, Tecnologia e Eletrônica
ng is
PO
an 20f Móveis 1,4% (VWDQWHV SDUD DUTXLYRV, (VWDQWHV, *DYHWDV, Unidade de negócio em crescimento (Oportunidade); 4
infrin FLQ]HLURV oferta muito variada no mercado (ampla gama de 0
gem e Cestos, Escrivaninhas, Mesas, Módulos, Cabides marcas H PRGHORV); SUHoRV À[DGRV HP IXQomR GD %
ent e PDUFD H GHVLJQ.
of *XDUGD-FKXYDV, 6LQDOpWLFD, &DGHLUDV H 3ROWURQDV A ON não era referente de mercado
copy Cafeteria e 1% 7HPSHURV H XQWiYHLV, $o~FDU, %D]DU, %HELGDV, &DIp, Forte recordação de preço; Nesta família a ON não 4
right. Alimentos FUHPH H FKRFRODWH HP Sy, &DIHWHULDV H ÀOWURV, era referente em preços e gerava posicionamento de 0
Perm $GRoDQWH H OHLWH integralidade %
issio em pó, Bolachas, Leite, Mate, Guardanapos e rolos
ns@ de
hbsp FR]LQKD, H XWHQVtOLRV GHVFDUWiYHLV
.harv
ard.e /LPSH]D 0,6% $URPDWL]DQWHV, %RXWLTXH SDUD EDQKHLUR, 6DFRV GH Gerava posicionamento de integralidade, forte 3
UHVtGXRV, recordação de preço. A ON não era referente de 5
du or
Kits de primeiros auxílios, Eletrodomésticos, Esponjas mercado. %
617.
783. e luvas, Ferragens, Higiene e cuidado pessoal,
Iluminação, 6DERQHWHV, ÉJXD VDQLWiULD H
GHWHUJHQWHV, /LPSDGRUHV H
ceras para pisos, Limpa carpetes e tira pêlos,

Fonte: Informação da empresa

 Not
Anexo 3: Estado de Resultados da ON (1997–2005E)1, GDGRV GD $UJHQWLQD (HP 86$ PLOKDUHV)

ocument is 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
auth Est.
orize Vendas Líquidas 1.480 9.723 21.412 28.557 26.821 8.240 11.518 15.343 20.784
d for
use Custo de vendas -1.355 -7.869 -17.490 -24.440 -21.357 -5.927 -8.827 11.863 -15.951
only
by Margem Bruta 125 1.854 3.922 4.117 5.464 2.313 2.691 3.480 4.833
Vice Despesas Gerais e Admin -575 -683 -2.107 -3.486 -4.318 -1.231 -1.238 -1.472 -2.741
nte
Eude Despesas vendas e marketing -538 -2.547 -2.014 -4.205 -5.472 -1.016 -1.421 -1.833 -1.256
s
Vera Total despesas operativas 2
-1.113 -3.230 -4.121 -7.691 -9.790 -2.247 -2.660 -3.305 3.997
s da
Silva Benefício operativo -988 -1.376 -199 -3.574 -4.326 66 30.84 175 836
at
HE 5HQGDV/'HVSHVDV ÀQDQFHLUDV 2 -8 -224 -431 -956 -709 -15.16 -227 -272
OTH
Rendas/Despesas não operativas3 14 -31 29 474 30 240
ER
until Total outras despesas 16 -39 -195 -431 -956 -235 -272
Augu
st Resultado líquido antes de -972 -1.415 -394 -4.005 -5.282 -169 46 188 563
2014 impostos
.
7D[D GH FkPELR 86$²$U$ (PpGLD 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,24 2,95 2,95 2,93
Copy DQXDO)
ing
or Notas:
posti
1. $SHVDU GH TXH D 21 VH IXVLRQRX FRP D 6WDSOHV QR ÀQDO GH 2004, RV YDORUHV GH 2004 H 2005 ( QmR LQFOXHP RV UHVXOWDGRV GD 6WDSOHV.
ng is
an
1SJDJ 2. As despesas operativas rondavam entre 22 e 24% das vendas. Essas despesas eram formadas da seguinte maneira: logística (7%), comunicação (1 ou 2%), força
infrin OH de YHQGDV (6 D 7%), H GHVSHVDV JHUDLV. 'XUDQWH 2000 H 2001, D FRPSDQKLD WHQWRX HPLWLU Do}HV HP 1$6'$4 (1DVGDT HUD R PDLRU PHUFDGR EXUViWLO HOHWU{QLFR GRV
gem 4US (VWDGRV 8QLGRV H D TXDUWD EROVD GR PXQGR HP WHUPRV GH FDSLWDOL]DomR GH PHUFDGR.) &RQVHTXHQWHPHQWH, SDUD DSUHVHQWDU XP SHUÀO PDLV IRUWH, WHQWRX LQFUHPHQWDU DV
ent BU YHQGDV através da contratação de uma grande quantidade de representantes de vendas, o qual teve um impacto notável nas suas despesas operativas.
of FH 3. 2 UHVXOWDGR QmR RSHUDWLYR LQFOXL QRYDV FRQWULEXLo}HV GH FDSLWDO H UHPLVV}HV GH GtYLGD UHDOL]DGDV SHORV SULQFLSDLV LQYHVWLGRUHV GD 21.
copy
right. Z
BU Fonte: Informação da empresa
Perm
issio 0ïD
ns@ FO
hbsp
FU
.harv
ard.e 4U
du or BQ
617. MF
783.

9$
 Anexo 4: 5HVXPR 8QLÀFDGR GH 3URSRVWDV GH 7UDEDOKR (TXLSHV GD 21
Objetivo da proposta:
&ULDU XP VLVWHPD ÁH[tYHO H HVWDQGDUGL]DGR SDUD À[DU R SUHoR UHJXODU GH FDGD SURGXWR FRP R REMHWLYR
GH PLQLPL]DU D GLVFULFLRQDULHGDGH GRV UHSUHVHQWDQWHV GH YHQGDV.
Supostos da proposta
‡ O preço de mercado é uma faixa de preços e não é um único preço.
‡ O preço de lista da ON deverá estar dentro da faixa de preço do mercado.
‡ 1mR Ki À[DGRUHV GH SUHoRV QR PHUFDGR.
‡ Todos os concorrentes compram ao melhor preço possível.
'HÀQLomR GH 3UHoR
Preço de x = Custo Venda / Abs [1 < (MS% = VM = Rot = Q*P = Disp = Sust)]
onde:
‡ Abs: valor absoluto.
‡ Custo de venda: custo da mercadoria comprada pela ON (CMV).
‡ MS%: HUD D 0DUJHP GH 6XEVLVWrQFLD TXH HTXLYDOLD j SRUFHQWDJHP PtQLPD TXH XP FRQFRUUHQWH
da ON deveria adicionar ao custo do produto para poder se manter no negócio. Esta
porcentagem, estimada na base do conhecimento do mercado da ON, estava conformada pelos
impostos mais a margem bruta necessária para pagar os custos operativos.
‡ VM: era uma porcentagem associada ao Valor Monetário ou pesos de custo do produto.
‡ Rot: era uma porcentagem associada ao Nível de Rotação do Produto.
‡ Q*P: HUD XPD SRUFHQWDJHP DVVRFLDGD j )DL[D GH 4XDQWLGDGHV GH XP SURGXWR TXH VH YHQGLD, HP
média, por pedido.
‡ Disp: era uma porcentagem associada a um indicador de Disponibilidade de Mercado (grau de
concorrência que existia no mercado em relação a esse produto).
‡ Sust: HUD XPD SRUFHQWDJHP DVVRFLDGD D XP LQGLFDGRU GH 6XEVWLWXLomR (IDFLOLGDGH GH VXSULU HVVH
produto por outro que tivesse uma função similar).
Para cada uma destas variáveis, com exceção da margem de subsistência, o valor porcentual a
XWLOL]DU QD IRUPD GH SUHoR HUD REWLGR GH XPD WDEHOD TXH UHÁHWLD R LPSDFWR GHVVD YDULiYHO QR SUHoR GH
lista. A área de compras da ON elaborava estas tabelas baseadas no seu conhecimento do mercado.
$VVLP, SDUD D YDULiYHO VXEVWLWXLomR (6XVW), SRU H[HPSOR, D WDEHOD LQGLFDYD TXH SDUD EDL[RV QtYHLV
de substituição no mercado correspondiam porcentagens maiores de 100% e para altos níveis de
substituição, porcentagens inferiores a 100%. Desta forma, o preço de lista seria mais alto quanto
mais baixa fosse a porcentagem de substituição, e vice-versa.
Para os produtos de menor venda em cada categoria de produtos, aplicava-se a seguinte fórmula
VLPSOLÀFDGD:
P(x) = Custo Venda / [1 < (MS% = VM = Rot)]

Fonte: Informação da empresa.

Anexo 5: Top-of-Mind para fornecedores de papel, almofadas e grampos

Livrarias de Bairro* 30%

2IÀFHQHW 12%

2ÀVKRS 4,6%

Librería del 4%
Profesional
Distripaper 1,3%

*$ SRUFHQWDJHP FRUUHVSRQGHQWH jV ´OLYUDULDV GH EDLUURµ UHSUHVHQWDYD D UHVSRVWD j PpGLD GH WRGDV DV

lojas de bairro mencionadas pelos participantes da pesquisa.
Fonte: Informação da empresa.

94 $BTF 3FTFBSDI +PVSOBM t 7PMVNF $2 t *TTVF 2 t 4FBTPO 20fi2

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Anexo 6: 3UHoRV GH OLVWD GRV SULQFLSDLV FRQFRUUHQWHV (HP 86$)

Produto ON Librería 2ÀVK Distripap 2IÀFH&& Cienfueg

del RS er R os
Profesio
nal
Resma Autor $3,23 $2,74 $3,3 $3,2 $3,13 $2,98
A4 80g 1 1
Multifunção x
500 folhas
Resma Autor $2,90 $2,65 $3,2 $3,0 $2,99 $2,88
A4 75g 1 7
Multifunção x
500 folhas
Resma Autor $3,26 $2,68 $3,1 $3,0 $2,92 $2,79
Carta 75g 1 4
Multifunção x
500 folhas
Resma Autor $4,03 $3,45 $4,0 $3,9 $3,85 $3,66
Ofício 80g 8 5
Multifunção x
500 folhas
Formulário $7,61 $5,51 $6,4 $6,5 $6,58 $5,37
Contínuo 7 4
Ledesma 12x25
70g 1000h
Grampos Mit 50 $0,31 $0,17 $0,2 $0,1 $0,22 $0,19
Pinça (1000) 0 8

Taco papel $0,41 $0,26 $0,3 $0,3 $0,41 $0,36

67$3/(6 FRUHV 2 5
sortidas 400
folhas
Lápis Corretor $1,14 $0,87 $0,7 $0,7 $0,94 $0,71
Liquid Paper 7 3
7ml
Grampeador $5,16 $4,71 $5,6 $5.5 $5,22 $5,26
Mit pinça 50 5 4
Pintado
Caneta $0,30 $0,12 $0,1 $0,2 $0,21 $0,19
Descartável Bic 4 1
5RQGR 1PP
$]XO [
Unidade
Disquete $2,33 $2,07 $1,9 $2,1 $2,18 $1,79
Verbatim For 35 7 9
HD X10
Total Orçamento $30,6 $25.23 $29,2 $29,0 $28,65 $26,18
8 3 1
Variação versus -22% - -6% -7% -17%
2IÀFHQHW 5%

Fonte: Informação da empresa, pesquisa de preços “mestere shopper”

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 Pricing Strategy at Officenet Staples 95

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 Anexo 7: Organograma área comercial da ON

Staplex, Vice prexidente da

1
América Latina

Gerente Geral da ON

Gerente Comercial

or Compras (&)

Marketing (#")

Supervisor Aquisição
Supervisor Desenvolvimento (Segmentos
Supervisor Desenvolvimento
A e B) (Segmentos ASupervisor
e B) KAM

C
Acs ($") Segmento A Ecs (#$) Segmento C Ecs (%)
KAMs (&)

Segmento B Ecs (') Segmento D Ecs (%)

Nota: Os valores entre parêntesis indicam a quantidade de funcionários em cada departamento.

1. (P 2005, 6DQWLDJR %LOLQNLV HUD R 9LFH-SUHVLGHQWH GD 6WDSOHV SDUD D $PpULFD /DWLQD, VHP SDUWLFLSDomR QDV
atividades diárias da ON. Andrés Freire deixou a ON em 2002.

Fonte: Informação da empresa

96 $BTF 3FTFBSDI +PVSOBM t 7PMVNF $2 t *TTVF 2 t 4FBTPO 20fi2

Anexo 8: Esquema de incentivos*

Segmento A B C D

9HQGDV ($) 5 5 5 3
0 0 0 0
% % % %

Clientes com compra1 3 3 3 2

5 5 5 0
% % % %

0DUJHP %UXWD ($) 1 1 1 5

5 5 5 0
% % % %

*0rV D PrV, SDUD GHWHUPLQDU R PRQWDQWH ÀQDO GH FRPLVV}HV TXH FDGD YHQGHGRU UHFHEHULD,
eram usadas umas tabelas que indicavam quantos dólares de comissão correspondiam em
função da porcentagem de cumprimento do objetivo atingido para cada uma destas três
dimensões. Estas tabelas estavam construídas de forma tal que, com 100% de cumprimento
GRV REMHWLYRV HP WRGDV DV GLPHQV}HV, R VDOiULR WRWDO VHULD 60% À[R H 40% YDULiYHO. 6H
D
porcentagem de cumprimento em todas ou alguma das três dimensões fosse menor (maior)
do que o objetivo, o vendedor receberia comissões por um montante que poderia ser menor
(maior) de 40%. Ver exemplo no Anexo 9.

Nota:
1. ´&OLHQWHV FRP FRPSUDµ UHIHUH-VH j TXDQWLGDGH GH FOLHQWHV TXH FRPSUDP GXUDQWH R FXUVR
do mês.
Fonte: Informação da empresa.
Pricing Strategy at Officenet Staples 97
 Anexo 9: Exemplo de cálculo comissão de representantes de venda

Salário básico e comissões (US$) A B C D

6DOiULR EiVLFR 600 600 600 600

Comissão teórica total 400 400 400 400

Salário total teórico 10 1000 10 1000

00 00

Com. Teórica variável por venda 200 200 200 120

Com. Teórica variável por clientes 140 140 140 80

Com. Teórica variável por margem 60 60 60 200

Venda
($)

Porcentagem de cumprimento A B C D

< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 155 155 155 93

De 80% a 84% do objetivo 163 163 163 98

De 85% a 89% do objetivo 171 171 171 103

De 90% a 94% do objetivo 181 181 181 108

De 95% a 99% do objetivo 190 190 190 114

De 100% a 104% do objetivo 210 210 210 126

De 105% a 109% do objetivo 232 232 232 139

De 110% em diante 258 258 258 155

Cliente
s

Porcentagem de cumprimento A B C D

< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 108 108 108 62

De 80% a 84% do objetivo 114 114 114 65

De 85% a 89% do objetivo 120 120 120 69

De 90% a 94% do objetivo 126 126 126 72

De 95% a 99% do objetivo 133 133 133 76

De 100% a 104% do objetivo 147 147 147 84

De 105% a 109% do objetivo 162 162 162 93

De 110% em diante 180 180 180 103

98 $BTF 3FTFBSDI +PVSOBM t 7PMVNF $2 t *TTVF 2 t 4FBTPO 20fi2

Anexo 9: continued

Margem Bruta
($)

Porcentagem de cumprimento A B C D

< de 75% 0 0 0 0

De 75% a 79% do objetivo 46 46 46 155

De 80% a 84% do objetivo 49 49 49 163

De 85% a 89% do objetivo 51 51 51 171

De 90% a 94% do objetivo 54 54 54 181

De 95% a 99% do objetivo 57 57 57 190

De 100% a 104% do objetivo 63 63 63 210

De 105% a 109% do objetivo 70 70 70 232

De 110% em diante 77 77 77 258

Exemplo de comissões para dois representantes de vendas do Segmento B

Objetivo1 Real Cumpriment Comissão

o
Vendas 100.000 105.000 105% 232

Clientes 200 204 102% 147

Margem bruta 25.000 22.500 90% 51

Comissão total para o EC 430

X

Objetivo1 Real Cumpriment Comissão

o
Vendas 100.000 85.000 85% 171

Clientes 200 206 103% 162

Margem bruta 25.000 25.000 100% 63

Comissão total para o EC 381

E

Nota:
1. Esta tabela deve ser lida da seguinte forma: O EC do segmento B superou seu objetivo de
vendas HP 5%, R TXH VLJQLÀFD, HP IXQomR GD WDEHOD GH GHVHPSHQKR, TXH LPSOLFD XPD FRPLVVmR
GH $232. Do mesmo modo, como chegou a manter 204 clientes ativos, com os quais superou
seu objetivo em 102%, UHFHEHX XPD FRPLVVmR GH $147. 2 PHVPR UDFLRFtQLR p DSOLFDGR SDUD D
GLPHQVmR GD PDUJHP EUXWD, RQGH VHX GHVHPSHQKR IRL GH 89%, R TXH LQGLFD XPD FRPLVVmR GH
$51. &RQVHTXHQWHPHQWH, D FRPSHQVDomR YDULiYHO WRWDO GR (& ; IRL D VRPD GH $ 430, TXDVH 10%
PDLV TXH D FRPLVVmR WHyULFD correspondente.
Fonte: Informação da empresa
Pricing Strategy at Officenet Staples 99
 Anexo 10: Elasticidade do preço dos produtos de maior venda de cada categoria 1

Categoria2 Produto Elasticidad

e3

Tinta e toner 5% Toner HP preto -2,62

Cartucho de tinta preto -5,08

Cartucho de tinta colorido -6,17

Cartucho de tinta preto -4,14

Papel e blocos 46% Resma de papel multifunção A4 -1,45

Resma de papel multifunção -4,17

Carta

Resma de papel multifunção -2,80

Ofício

Envelopes marrons -0,67

Insumos de livraria 4% Grampos para grampeador -0,75

Corretor líquido -1,86

Grampeador -1,97

Caneta descartável -1,15

Cafeteria e alimentos Açúcar -9,46

26%
Leite -10,4

Copos descartáveis -4,15

Notas:
1. (VWD DQiOLVH QmR LQFOXL DV FDWHJRULDV GH SURGXWRV GH WHFQRORJLD, OLPSH]D H PyYHLV SRUTXH QmR VmR
FRQWDELOL]DGRV MXQWR FRP GDGRV GH YHQGDV GD FRPSDQKLD.
2. A porcentagem indica a participação dos produtos incluídos nas vendas da categoria
correspondente, em dólares.
3. Os valores de elasticidade de preço foram calculados junto com uma análise de regressão. Deve
ser lido da seguinte forma: 1% de aumento no preço do Toner HP preto geraria uma diminuição de
2,62% nas unidades de toner vendidas.

Fonte: Elaborado pelos autores do caso baseado em dados da companhia e outras fontes
correspond- entes ao período entre janeiro de 2003 e junho de 2005.

fi00 $BTF 3FTFBSDI +PVSOBM t 7PMVNF $2 t *TTVF 2 t 4FBTPO 20fi2

NOTAS
1. Staples Inc., fundada em 1986 era, no final de 2003, o maior vendedor do
mundo no ramo de artigos para escritórios. Em 2004, operava em 23 países e
contava com quase 60.000 funcionários, e atingiu uma venda de cerca de 14,5
bilhões de dólares, com uma rentabilidade líquida de 4% aproximadamente.
2. Na Argentina existia aproximadamente 25% de mercado informal. Entende-se
por informalidade, aquela onde as empresas não cumprem com as normas
fiscais bási- cas. Por exemplo, não utilizar notas fiscais oficiais para
transações com o fim de evitar o pagamento do Imposto sobre valor agregado
(IVA).
3. Clientes Ativos eram os clientes que realizaram pelo menos uma compra nos
últi- mos 4 meses.
4. Estudo Competitivo de Satisfação de Clientes, com uma amostragem de 150
cli- entes ativos e potenciais.
5. O salário médio dos representantes de vendas era estimado baseado na
suposição de que os objetivos mensais eram cumpridos.
6. Os custos de listas de mailings e correio eram considerados parte das despesas
gerais e administrativas da ON.
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