Glossario de Plan. Estrategico e MKT

Glossário de Planejamento Estratégico e Marketing
A
Ação
Uma medida que visa influenciar o curso de um projeto. No caso do planejamento
estratégico, trata‐se de uma atividade ou esforço que representa o desdobramento das
estratégias, orientadas à consecução dos objetivos.
Ação estratégica
Iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos
Estratégicos. As ações estratégicas geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e
fraquezas da Instituição. Em resumo, são meios para perseguir os objetivos e se referem ao
acionamento de fatores internos da Instituição ou uma atuação baseada nesses aspectos
internos (forças e fraquezas).
Administração
Refere‐se a áreas típicas das organizações como: finanças (contabilidade, taxas, impostos,
etc.), pessoal (efetivos, contratações, direitos e deveres, etc.), patrimônio (imóveis,
máquinas, veículos, etc.), marketing (relacionamento com mercado, estratégias de atuação,
produtos e serviços) entre outras.
Administração estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição,
simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; e (2) flexibilidade e
agilidade no dia‐a‐dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição.
Alta direção
Reúne os dirigentes ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade
principal pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência.
Ambiente
Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como
tendo alguma influência sobre o funcionamento do sistema considerado. Também chamado
entorno. Não se limita apenas ao "meio ambiente".
Ameaças
Forças ambientais, incontroláveis pela organização, que criam obstáculos ou dificultam
substancialmente sua estratégia, mas que poderão ser ou não evitáveis, desde que
reconhecidas em tempo hábil.
Análise de consistência
Processo de verificação da harmonia e coerência interna do Plano Estratégico e de sua
viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua
implementação e implantação.
Análise do ambiente externo
Construção da visão das evoluções prováveis do ambiente externo da Instituição, a médio e
longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho,
face à missão e aos objetivos permanentes.
Análise do ambiente interno
Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da Instituição.
Aprendizagem organizacional
Apreensão e compreensão de informações que podem levar à melhoria ou mudança. Inclui a
aplicação de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa,
auditoria, lições aprendidas, entre outros.
Avaliação
Apreensão e compreensão de informações que podem levar à melhoria ou mudança. Inclui a
aplicação de instrumentos como, por exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa,
auditoria, lições aprendidas, entre outros.
Avaliação estratégica
Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças,
frente às forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite: (a) identificar as
potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e
longo prazo; (b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da
Instituição, no horizonte temporal considerado. Importante instrumento para a tomada de
decisão sobre as grandes linhas do plano estratégico, seu detalhamento e seu teste de
consistência, diante das incertezas do ambiente interno e externo.
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Activity Based Costing ‐ O método ABC (activity based costing) é uma técnica de
contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos
indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem.
Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos
indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas
por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os
critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.

Bibliografia: Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard
Business School Press, 1992).

Alianças Estratégicas ‐ São uma associação entre várias empresas que juntam recursos,
competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo.
Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou
ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a
internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As
alianças tanto podem efetuar‐se entre empresas que atuam em ramos de atividade
diferentes como entre concorrentes. Distinguem‐se das joint‐ventures, em que os parceiros
partilham a propriedade de uma nova empresa.

Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGraw‐Hill,
1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper
Professor Ricardo Costa – Planejamento Estratégico. Este documento tem a finalidade exclusiva
de ensino acadêmico.

(Heinemann, 1995).

Análise estrutural de indústrias ‐ Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias
baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá
responder em cada uma delas:

a) Ameaça de novas entradas ‐ Existem barreiras à entrada de novos competidores?
b) Rivalidade entre os concorrentes ‐ Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?
c) Existência de produtos substitutos ‐ Há uma ameaça de substituição por produtos ou
serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?
d) Poder de negociação dos clientes ‐ Qual o seu poder para influenciar as variações de
preço dos produtos ou serviços?
e) Poder de negociação dos fornecedores ‐ Qual o seu poder negocial para elevar os preços
ou reduzir o nível de qualidade oferecido?

Bibliografia: Competitive Strategy ‐ Techniques for Analysing Industries and Competitor, de
Michael Porter (The Free Press, 1990).

Análise de Valor ‐ É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano
Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e,
em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de
produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da
distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas:
concepção, fabricação, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem
às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder
value (valor para o accionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland,
Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995).
B
Banco de dados
Coleção organizada de dados e informações que possa atender às necessidades de muitos
sistemas, com um mínimo de duplicação, e que estabelece relações naturais entre dados e
informações.
Benchmark
[inglês]. 1. Referencial de Excelência. 2. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região
e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. 3. O termo também
pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja referencial de
excelência.
Benchmarking

[inglês]. Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados com os de líderes
reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata‐se de um
processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços,
operações, processos e procedimentos. Segundo International Benchmarking Clearinghouse
(IBC), trata‐se de um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas
de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a
possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação
e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser
confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na
aplicação do benchmarking.
Brainstorming
[inglês]. É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as
suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma
sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as
pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30
minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje
as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual.
Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram
as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de
novas idéias.
Benchmarking ‐ Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é
um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma
organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam
ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e
adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser
confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na
aplicação do benchmarking.

Brand Management ‐ O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o
desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era
apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de
publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca
como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem‐lhe um valor nas suas
demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade
largamente reconhecida pelo mercado‐alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma
marca a um produto designa‐se branding.

Bibliografia: Brand Management, de David Arnold (Pitman, 1992).

Break‐Even ‐ É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma
empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as
variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break‐even point (ponto
morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos
seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de
equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break‐even point a
empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem
de contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).

Bibliografia: Break‐Even Analysis ‐ Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer,
Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992).
C
Capacitação
Processo de aprendizagem que visa ampliar a capacidade de desempenho profissional. Ela
pode ser realizada em eventos formais, como cursos, seminários, palestras, etc., ou durante
a aplicação prática.
Cenários
Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os
conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento
estratégico participativo, para: (a) sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando
explícitas as premissas em que baseiam suas decisões; (b) configurar evoluções prováveis do
ambiente de atuação da Instituição e da demanda por seus serviços; (c) antecipar ameaças e
oportunidades para a Instituição.
Consenso
Processo decisório onde se procura encontrar uma proposta aceitável o bastante para que
todos os membros de um grupo possam apoiá‐la; para que nenhum membro se oponha a
ela.
Controle
Função administrativa que consiste em medir e, se necessário, corrigir desempenhos, para
assegurar que os objetivos e planos delineados para alcançá‐los sejam realizados. Implica
subprocessos de estabelecer padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de
monitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer um sistema de informação gerencial
do projeto.
Coordenação
Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a
situação anteriormente planejada.
Critério
Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas, de modo que se
permita a escolha daquela mais eficaz ou desejável.
Cultura organizacional
O completo espectro de comportamentos e valores que são transmitidos, praticados ou
reforçados pelos membros da organização. As organizações, tal como os países, têm uma
cultura única. É, por isso, crucial que se divulguem, de forma explícita, quais são os valores
organizacionais. Quando o fazem por escrito, o documento chama‐se declaração de missão.
Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Feitas para Durar, a razão por que
algumas empresas têm sucesso em longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer

está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à
exceção dos valores.

Cadeia de Valor ‐ Designa a série de actividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa
para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos
de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa
cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora
McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as
actividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo
Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou
diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.

Bibliografia: Competitive Strategy ‐ Techniques for Analysing Industries and Competitor, de
Michael Porter (The Free Press, 1990).

Ciclo de vida do produto ‐ O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em
quatro fases:

1) Introdução ‐ O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;
2) Crescimento ‐ Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a
massificar‐se. Chegam novos competidores;
3) Maturidade ‐ O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase
em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;
4) Declínio ‐ A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em
direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.

Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1983); e Marketing
Management, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1966).

Core Competence ‐ O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo
intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K.
Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo lecciona na
Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e
distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma
tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que
distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de
minotarização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias
poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).

CRM (Customer Relationship Management ) ‐ Gestão do Relacionamento com o Cliente
Conjunto das atividades da função gerencial que visam à definição de estratégias de
negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. A captura, processamento, análise e distribuição de dados para

melhoria do relacionamento empresa cliente podem ser suportados por intermédio de
produtos de software específico.
D
Dado
Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de
um fato ou situação. Dados precisam ser processados para se tornar informação.
Decisão
A escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
Desempenho
Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá‐los em relação às
metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos.
Desenvolvimento
Processo em que uma seqüência de atividades visa melhorar sucessiva e sistematicamente
uma determinada situação.
Desenvolvimento organizacional
A aplicação de técnicas, pesquisas e teorias das ciências comportamentais para adaptar a
cultura de uma organização a fim de alcançar os objetivos dela através de participação,
decisões compartilhadas e desenvolvimento de equipes.
Desenvolvimento sustentável
Conceito de desenvolvimento que tem como idéia básica a promoção de um modelo ou
padrão de desenvolvimento permanente, com durabilidade de resultados e que tenha
condições de manter‐se ao longo do tempo.
Diretrizes
1. O conjunto de instruções, propósitos, normas ou indicações que devem ser considerados
para se levar a termo um plano de ações. 2. São afirmações ou entendimentos generalizados
que orientam ou canalizam o raciocínio no processo de tomada de decisão organizacional.

Downsizing ‐ Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da
diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era
em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos‐chave. Por isso, nos anos 90
foram forçadas a reestruturar‐se, um processo designado downsizing (um termo importado
da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa,
geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios
não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais
próximas do mercado e dos clientes.

Bibliografia: Downsizing ‐ Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e
Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988).

E
Efetividade
Refere‐se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do
tempo.
Eficácia
É fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização de recursos,
obter resultados.
Eficiência
É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu dever e
reduzir os custos.
Empowerment
[inglês]. Trata‐se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a
distribuição ou redistribuição mais justa do poder. Na cooperação para o desenvolvimento, o
termo "empowerment" designa formas de atuação coletiva de grupos marginalizados e
desprivilegiados, os quais querem, através da articulação e organização dos seus interesses,
melhorar sua posição nos processos de decisão sociais, econômicos e políticos e influenciar
neste sentido as condições gerais estruturais.
Segundo Rosabeth Moss Kanter, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir em longo prazo. O meio
empresarial começa a levar cada vez mais a sério esta recomendação.
Equipe
Um grupo de pessoas designado de cumprir uma determinada tarefa ou missão. Em trabalho
com projetos é comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podem estar
integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente. Sempre é necessário definir o volume
da contribuição, para poder planejar realisticamente. Precisa ser definida também a
autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos, principalmente dentro de
uma organização matricial.
Juntar um grupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Para alcançar um bom desempenho,
equipes precisam ser desenvolvidas, isto é, as relações de trabalho entre as pessoas
precisam ser construídas sistematicamente, levando em consideração as qualidades e
defeitos de cada um. O papel do gerente de projeto nesse processo é fundamental.
Estratégia
O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos da organização,
orientando as ações e esforços organizacionais. É uma descrição compreensiva de um
conjunto de ações de uma organização, visando à utilização adequada de recursos físicos,
financeiros, tecnológicos e humanos, orientadas à minimização de problemas, maximização
de oportunidades, desenvolvendo vantagens competitivas, propiciando a realização de
metas, objetivos e propósitos.

Estratégico
Caracterização de um assunto ou aspecto especialmente importante ou fundamental para a
organização. O valor estratégico decorre do impacto excepcional que um assunto tem, tanto
positivamente quando ele for melhorado ou resolvido, como negativamente se ele for
ignorado.
Excelência
A prática extraordinária de gerenciar a organização e alcançando resultados baseados num
conjunto de conceitos fundamentais como, por exemplo, liderança, planejamento
estratégico, processos, inovação, aprendizagem contínua, responsabilidade social, entre
outros.
Execução
1. Fase do projeto. 2. O mesmo que implantação.

Empowerment ‐ É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter,
professora em Harvard e ex‐editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as
empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor
posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a
sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da
empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um
polémico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without
Managers".

Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996); The Pratice of
Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower, 1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993);

Equipes Autogeridas ‐ As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por
um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e
os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do
trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda
nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da
aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à
crescente qualificação dos recursos humanos. Como exemplos, podemos citar Grupos de
Círculos de Controle da Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua. Companhia Vale do Rio
Doce, Companhia Siderúrgica de Tubarão (Grupo Arcelor Brasil), Sadia, são empresas que
possuem e valorizam o trabalho destes grupos.

ERP (Enterprise Resource Planning) ‐ Gestão Integrada ‐ Sistema de Gestão baseado na
análise do contexto organizacional, visando facilitar o fluxo de informações entre todos os
departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e
recursos humanos.
Pode ser suportado por intermédio de produtos de software, onde um banco de dados único
opera em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações,
consolidando todas as operações do negócio em apenas um ambiente computacional.

Substitui o software departamental por um programa unificado que proporciona uma única
visão da empresa em tempo real
F
Feedback
[inglês]. Ver retroalimentação.
Forças
Conjunto de fenômenos ou condições internas à Instituição, capaz de incrementar,
substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou desempenho, na
direção do que está proposto nas premissas básicas do plano estratégico.
Fraquezas
Conjunto de fenômenos ou condições internos à Instituição, capaz de minar,
substancialmente e por longo tempo, seu potencial de capacitação ou desempenho, na
direção do que está proposto nas premissas básicas do plano estratégico.
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G
Gestão
[inglês: Management]. Administração no sentido latu. Predomina a conotação política (tanto
no setor público como em empresas privadas a "política institucional"), à diferença do
gerenciamento.
Geralmente, o termo gestão é vinculado ao gestor superior (p. ex., o Prefeito ou o
presidente da empresa) ou se refere ainda a um determinado período (p. ex., uma
legislatura).
No sentido institucional, refere‐se às pessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais,
às suas atribuições e papéis.
No sentido funcional. Trata‐se de um conjunto estruturado e interativo de processos e
funções, entre eles: Planejamento Estratégico e operacional, Desenvolvimento
Organizacional, relações de trabalho (motivação, supervisão, desenvolvimento de equipes,
gerenciamento de conflitos, etc.), auto‐gerenciamento (tempo, estresse, etc.). No conceito
gerenciamento predomina a conotação técnica, à diferença da gestão.
Gestão de processos
[inglês: Process Management]. Prática gerencial que procura o maior esclarecimento sobre o
funcionamento da organização. Os processos são identificados, descritos e sistematicamente
adequados às necessidades dos clientes, visando uma maior agregação de valor e a maior
satisfação do cliente. A sua aplicação está geralmente ligada à busca da qualidade total.
Gestão de projetos
[inglês: Project Management]. Aplicação de conhecimento, capacidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades
dos seus stakeholders. Isto implica no exercício das funções de planejamento, organização,
direção e controle.

Gestão da mudança
Há três forças geradoras da mudança: tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os
gestores devem preparar‐se para a mudança através da resposta a três perguntas
fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual
o tipo de competências que é necessário?
Gestão por objetivos
[inglês: Management by Objectives]. Abordagem gerencial que enfoca em metas para a
organização. O processo começa com o estabelecimento de metas mensuráveis pela alta
direção ou uma gerência. O planejamento pode ser feito imediatamente antes ou
simultaneamente com a atividade, se tiver que ser realizado. Em GPO, o termo objetivo é
usado como sinônimo de meta. Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos
(management by objectives ‐ MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores
e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o
realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma
técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os
gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente
resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de
equipe.
Gestão por projetos
[inglês: Management by Projects]. Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma
organização pela qual se organiza os processos gerenciais em projetos, utilizando
instrumentos e técnicas de gerenciamento de projetos. A gestão por projetos é baseada na
formação de equipes temporárias e multidisciplinares. Trata‐se de um grupo de trabalho
constituído por pessoas provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto
a desenvolver e que é validado pela direção‐geral. Os membros devem ter especializações e
competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de
projeto que depende diretamente da direção‐geral. Os membros são desligados, total ou
parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.
Gerente de projetos
[inglês: Project Manager]. Figura fundamental para o trabalho com projetos e fator crítico de
sucesso. Idealmente, o gerente de projeto congrega habilidades e conhecimentos em
gerenciamento em geral, em gerenciamento de projetos e conhecimentos técnicos
relevantes.

Gerência de Risco ‐ Atividades coordenadas para direcionar uma organização em relação ao
risco. A gerência de risco, geralmente inclui avaliação, tratamento, aceitação e comunicação
de riscos. [Guide ISO 73 ‐ Risk Management ‐ Vocabulary ‐ Guidelines for use in standards]

Gestão do Conhecimento ‐ Arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização
[Sveiby, 1998], ou seja, sua função é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de
elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão‐de‐obra, visão esta
compartilhada por DRUCKER (1993).

Outra definição proposta é de uma estratégia que transforma bens intelectuais da
organização ‐ informações registradas e o talento dos seus membros ‐ em maior
produtividade, novos valores e aumento de competitividade [Murray, 1996]. Neste enfoque,
tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que inclui a
informação e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional.
Ou, ainda, uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização,
para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de
comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos
seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência em um
crescente de imprevisibilidade. [Malhotra, 1998]

Gestão por Objetivos ‐ Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos
(management by objectives ‐ MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores
e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o
realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma
técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os
gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente
resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de
equipe.

Bibliografia: Management ‐ Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row,
1973);

H
Horizontal Organization ‐ Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada
(flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais
perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de
decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações
tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais
rápidos. Os empregados, sentindo‐se menos vigiados, revelam maior empenhamento e
criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves
e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994).
I
Implantação
Ato de implantar.
Implantar
1. Introduzir, inaugurar, estabelecer 2. Inserir (uma coisa) em outra, plantar, arraigar, fixar.
3. Hastear, desfraldar, içar. 4. Implantar 5. Fazer implante de. 6. Plantar‐se, arraigar‐se. 7.
Fixar‐se, estabelecer‐se.

Implementação
1. Ato ou efeito de implementar. 2. Fase de projeto. 3. A realização da intervenção na
situação inicial através de atividades planejadas a fim de alcançar mudanças significativas e
positivas da situação. 4. O mesmo que execução.
Implementar
1. Dar execução a (um plano, programa, projeto) 2. Levar à prática por meio de providências
concretas. 3. Prover de implementos.
Indicadores
Representações quantitativas da informação relacionada aos objetivos, que permitem
monitorar a evolução e o estado das ações. Um indicador pode ser uma situação ou
característica que serve como sinal comprobatório de um outro fato. Indicadores contêm
informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer
especialista no tema que se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles
que quantificam e qualificam os inputs, outputs e processos podem ser denominados
indicadores de acompanhamento, aqueles que se referem aos objetivos podem ser
denominados indicadores de efeito. Ambos os tipos são indicadores de desempenho.
Indicador de acompanhamento
Geralmente utilizado para especificar os resultados. São indicadores diretos, isto é, eles
estão diretamente ligados às atividades. Expressam diretamente em números (absolutos ou
relativos) e/ou em palavras aquilo que diz respeito ao conteúdo de um resultado ou
objetivo.
Indicador de ocorrência
(Ou medidas de resultado) são os resultados de medições feitas na saída dos processos,
representando medidas mais globais ou genéricas das estratégias. Eles indicam com que
intensidade o fenômeno observado ocorreu e, por esse motivo, não permitem o ajuste
durante o processo. São exemplos de indicadores de ocorrência a lucratividade, a
participação de mercado, o nível de satisfação dos clientes, o índice de retenção de clientes.
Indicador de tendência
(Ou vetores de desempenho) são resultados de medições efetuadas durante o processo,
representando medidas mais localizadas ou específicas da estratégia. Eles indicam com que
intensidade o fenômeno observado está ocorrendo e, por esse motivo, permitem o ajuste da
variável durante a ocorrência do processo, para assegurar um esperado resultado. Um
exemplo típico de indicador de tendência é o do indicador de combustível do automóvel,
que o motorista controla e quando há tendência do veículo parar por falta de combustível,
esse o repõe.
Informações
Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de um projeto, por
exemplo), visando torná‐los úteis à tomada de decisão. Ver também sistema de informação.
Iniciativa

Capacidade de desencadear um processo, iniciar uma ação, visando a solução do problema
ou fato em questão.
Inovação
Capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar situações novas.
Inputs
[inglês]. 1. Insumos; 2. entradas. 3. Conjunto de recursos e informações que são
transformados através de processos em outputs (produtos ou serviços). Outputs de uma
fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte.
Instituição
Estrutura decorrente de necessidades sociais básicas, com caráter de relativa permanência,
e identificável pelo valor de seus códigos de conduta, alguns deles expressos em leis.
Instrumento
(de gestão). Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um procedimento e
aplicada com determinada técnica. Exemplos de instrumentos de gestão são relatórios
formatados, formulários, reuniões com determinada finalidade, comitês, etc.
Integração
O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para
desempenhar eficientemente.

Impulsionadores‐Chave do Negócio (Key business drivers) ‐ São os impulsionadores
referentes às áreas cujo desempenho causa impacto mais crítico no sucesso da empresa.
Eles incluem tanto os requisitos da qualidade centrada no cliente como os requisitos
operacionais (tempo de ciclo, aplicação de nova tecnologias, alianças estratégias,
desenvolvimento de fornecedores, produtividade/ desenvolvimento de funcionários e
Pesquisa & Desenvolvimeto).
J
Just‐in‐time ‐ É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o
nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota,
foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre
industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve
solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica
igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro
autor a divulgar a metodologia just‐in‐time nos Estados Unidos.

Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine, 1994).

K

L
Liderança
Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de muitos indivíduos diversos para a
realização de um objetivo.
Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar‐se um líder, tais como
visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir
riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e
motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as
capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte‐americano
John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

Learning Organization ‐ Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à
medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é
baseado na idéia de Argyris, chamada double‐loop learning (quando os erros são corrigidos
através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge,
professor do MIT, popularizou o conceito através do best‐seller The Fifht Discipline ‐ The Art
and Pratice of a Learning Organization.
O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double‐loop learning (quando os erros
são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990,
Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best‐seller A Quinta
Disciplina.

Bibliografia: Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (Addison‐Wesley,
1996); The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard
Ross e Bryan Smith (Nicholas Brealey, 1994).

M
Management
[inglês]. Em português pode significar: gerenciamento, gerência, gestão ou administração.
Medição
Corresponde à coleta e processamento dos indicadores.
Meta
Etapa que é realizada para o alcance do objetivo definido. São fragmentos dos desafios e sua

utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor controle
dos resultados concretizados por cada elemento da equipe.
Método
A maneira ou forma como o trabalho é realizado. Quando a maneira para executar um
determinado trabalho é prescrito o método se torna procedimento.
Metodologia
Um processo documentado para a gestão de projetos que contem procedimentos,
definições, papéis e responsabilidades.
Missão
Declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razão de ser da
Instituição. Identifica o escopo de suas operações em termos de linhas de serviços, públicos‐
alvo e condições essenciais de desempenho. Caracteriza a organização (quem é?), a razão de
ser dela (porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que se faz?) e os valores
orientadores (como se trabalha?).
Modelo
A descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria ou um fenômeno. A
abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua compreensão.
Monitoramento
Atividade de controle voltada ao acompanhamento da evolução de atividades, através da
medição, buscando verificar eventuais desvios em relação ao planejado, ensejando ações
corretivas.
Do ponto de vista administrativo, o monitoramento é a função ou atividade gerencial que
visa o acompanhamento permanente e contínuo das atividades de um projeto e a
apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços.
Mudança
Inovação ou alteração em processos, técnicas e padrões comportamentais.

Matriz BCG ‐ Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico
de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de
negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular
devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo
horizontal é representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à
direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e
reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question‐
marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash‐cows); e cães (dogs).

Bibliografia: The Logic of Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984); e Strategic
Market Planning, de Abel e Hammond (Prentice‐Hall, 1979).

Marketing‐Mix ‐ Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para

influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o
conceito, dividindo‐o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e
ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas,
publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing
directo (direct‐mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de fatores
como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de
marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de
vendas.

Bibliografia: Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice‐Hall, 1971, 7.ª edição); Basic
Marketing ‐ A Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960).

Missão ‐ Declaração indicando como a empresa desenvolve suas atividades de forma a
alcançar a visão (apud K. Albrecht, The Northbound Train).
N
O
Objetivos
Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir. Traduzem os fins para os quais se
dirigem as estratégias e suas ações decorrentes.
Objetivos estratégicos
Conjunto de resultados desejados que, obrigatoriamente, precisam concretizar‐se no
horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados
observáveis e analisáveis, o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou
objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e
restrições).
Opções estratégicas
Ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da Instituição e para a construção do
seu futuro no horizonte do Plano Estratégico. São globais e altamente seletivas. Definem
"para onde" a instituição deve caminhar, visando cumprir sua missão e alcançar um nível de
desempenho auto‐sustentável no horizonte do Plano Estratégico.
Operacional
Estar em condições para realizar operações. Após o planejamento geral, seja estratégico ou
seja de um projeto, os objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as condições de
serem realizados. Ver também Planejamento operacional.
(1) Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade destas,
pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem
funções e estrutura administrativa próprias e autônomas.(2) [inglês: Organizing].
Estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de
trabalho são classificadas, definidas e coordenadas para o objetivo definido.
A organização de projeto é um aspecto fundamental e tem duas dimensões: a interna ao
projeto e a externa. A organização interna requer que os recursos humanos estejam

claramente definidos. A dimensão externa diz respeito à organização responsável o que
define a ownership ("dono do projeto), bem como ao sponsor.
Organização do trabalho
Diz respeito à maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas
formais ou informais, temporárias ou permanentes.
Organização matricial
Forma de organização que visa otimizar o aproveitamento de diversos especialistas
distribuídos (lotados) em departamentos funcionais de uma organização em torno de uma
finalidade comum, de um projeto, por exemplo. Os membros da equipe são coordenados
por um gerente de projeto, enquanto os vínculos com o departamento funcional de origem
permanecem.
Outputs
[inglês]. Produtos ou serviços alcançados através da transformação de recursos e
informações (inputs). Outputs de uma fase de projeto se transformam em inputs da fase
seguinte.

Outsourcing ‐ Trata‐se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços
não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os
produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção
implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo os
executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da
empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de
aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais
intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de
integração vertical das suas actividades.

Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley,
1995).

P
Pensamento estratégico
Segundo Henry Mintzberg, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Este autor
considera que não se deve separar o planejamento da ação. Enquanto planejar é um
exercício analítico, a estratégia baseia‐se na criatividade, intuição e capacidade de síntese.
Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento
estratégico".
Pensamento lateral
Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas

idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a
criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular
o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a
realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e
destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para desenvolvê‐las).
Enquanto o pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve‐as.
Planejamento
Processo pelo qual se decide de antemão o que se vai fazer e de que maneira. Todo o
planejamento, e cada um de seus derivados, deve trazer uma contribuição positiva à
realização dos objetivos. Planejamento e controle são funções inseparáveis.
Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise, estruturação
de problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas,
programas, projetos e atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças,
comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o
máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos
pela organização.
Planejamento de projeto
1. O processo de identificar os meios, recursos e ações necessários para alcançar o objetivo.
Apesar de ser também uma fase do projeto, planejamento ocorre praticamente durante
todo o ciclo do projeto. 2. Metodologia específica para tornar os diversos elementos
relevantes de um projeto coerentes e orientar o rumo das atividades.
Planejamento estratégico
Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando um maior grau de interação com o ambiente. Trata‐se de um processo contínuo
durante o qual são definidos e revisados a missão da organização, a visão do futuro, os
objetivos e os projetos de intervenção que visam a mudança desejada.
Planejamento operacional
Tradução do planejamento global de um plano estratégico ou de um projeto em atividades
operacionais e executáveis, considerando os recursos (humanos, materiais, financeiros e
tempo) disponíveis. É o guia para a atuação concreta a fim de alcançar os resultados
esperados e serve como base para o monitoramento e a avaliação.
Planejamento tático
A metodologia gerencial que tem por finalidade otimizar uma situação futura desejada de
determinada área específica da organização.
Planejamento por cenários
A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais
difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente em longo prazo. Peter
Schwartz popularizou a técnica do planejamento por cenários, que procura auxiliar a
resolver o problema. Com o uso dessa técnica, a Shell foi a única empresa do setor
preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a
partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar

preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a
refletir sobre as estratégias de longo prazo.
Plano
Método detalhado, formulado antecipadamente, para fazer ou executar qualquer coisa.
Todo plano compreende a escolha dos objetivos e o desenvolvimento de estratégias, ações,
diretrizes e procedimentos através dos quais os objetivos são alcançados.
O plano é o resultado do processo de planejamento, constituindo‐se no documento formal
que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição
do curso pretendido das ações.
Para cada plano podem ser utilizados determinados instrumentos e técnicas para explicitar a
sua essência.
Plano estratégico
Trata‐se do produto do processo de planejamento estratégico em forma de documento.
Modelo de decisões coerente, unificado e integrador, que: (a) determina e revela o
propósito institucional em termos de missão, objetivos permanentes, programas de ação,
prioridades de alocação de recursos; (b) delimita os domínios de atuação da Instituição; (c)
descreve as condições internas de respostas ao ambiente externo e a forma de modificá‐las,
com vistas ao fortalecimento da Instituição; (d) engaja todos os níveis hierárquicos
(institucional, das áreas básicas de atuação e funcional), para a consecução dos fins maiores;
(e) define a natureza das contribuições econômicas e não‐econômicas que a Instituição deve
fornecer a seus parceiros‐chave.
Ponto forte
Vantagem estrutural controlável pela organização, que a favorece perante as oportunidades
e ameaças do ambiente.
Ponto fraco
Desvantagem estrutural controlável pela organização, que a desfavorece perante as
oportunidades e ameaças do ambiente.
Predição
Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a organização não tem
nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Previsão
Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer ou registrar uma série de
probabilidades.
Procedimentos
São desdobramentos de ações, que especificam a maneira pela qual as mesmas devem ser
executadas. Trata‐se de um método prescrito (obrigatório) para realizar um determinado
trabalho de uma maneira específica.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter‐relacionadas que transforma inputs (insumos;

entradas) em outputs (produtos ou serviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças,
instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações
sistemáticas.
Em Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de processos: Processos
orientados ao produto ou serviço, que especifica e cria um determinado produto ou serviço
do projeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto, voltados para a
organização do trabalho.
Processos de apoio
Subdivisão de um processo principal para desagregar a sua complexidade. Assim, os seus
elementos e o seu funcionamento são mais facilmente identificáveis e gerenciáveis.
Processos principais
Referem‐se aos processos essenciais ao perfeito funcionamento da organização em todos os
níveis (estratégico, tático e operacional), bem como para a consecução das metas
estabelecidas.
Processos de produção
Referem‐se à manufatura de bens ou à prestação de serviços necessários para atender as
necessidades dos clientes. Também chamados de processos‐fim ou finalísticos.
Produtividade
Refere‐se aos indicadores de eficiência na utilização de recursos.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível (como, por exemplo,
equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos). Em
inglês também chamado deliverable.
Programa
Conjunto de projetos homogêneos ou semelhantes, coordenado de tal maneira que o
esperado benefício é maior do que a sua execução individual.
Projeção
Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado.
Projeto
Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e
resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), prazo de
duração limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais,
equipamento). O objetivo do projeto alcançado contribui para um objetivo superior. Um
projeto cria produtos ou serviços únicos, inovadores, em diferença a operação, que são
atividades rotineiras e repetitivas.
Projeto estratégico
Projeto com capacidade específica de provocar um efeito multiplicador ou de desencadear

um processo de desenvolvimento, orientado por um plano estratégico.
Pensamento Estratégico ‐ As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento
estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg
diagnosticou os motivos. Segundo o canadense, o excesso de análise cria uma espécie de
paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da ação.
Enquanto planejar é um exercício analítico, a estratégia baseia‐se na criatividade, intuição e
capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo
"pensamento estratégico".

Bibliografia: The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra
Goshal (Prentice‐Hall, 1995).

Pensamento Lateral ‐ Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral
consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é
uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua
opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios
estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o
pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e
orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical
desenvolve‐as.

Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995).

Planejamento por Cenários ‐ A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma
dura realidade: é cada vez mais díficil (senão impossível) prever as ocorrências no meio
envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o
problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sector
preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são prev isões. Construídos a
partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar
preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a
reflectir sobre as estratégias de longo prazo.

Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991).

Políticas (polices) ‐ Os vários elementos ( política da qualidade, ambiental, de recursos
humanos, financeiras etc.) que compõem a Política da empresa, indicando as intenções e
diretrizes globais, tais como expressas formalmente pela alta direção (adaptado da NBR ISO
8402).

Project Management ‐ A gestão de projetos (project management) é baseada na formação
de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata‐se de um grupo de trabalho constituído
por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a
desenvolver e que é validado pela direção‐geral. Os membros devem ter especializações e
competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de
projeto que depende diretamente da direção‐geral. Os membros são desligados, total ou
parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996).

Tomada de Decisão Descentralizada / Ter Maior Poder e Liberdade de Decisão ‐ Processo de
delegação de autoridade a um funcionário, investindo‐o de autonomia ou dando‐lhe
liberdade de ação para decidir sem prévia autorização de seu superior hierárquico. Deve
incluir a disponibilidade de informação e a capacitação de propiciem decisões acertadas.
Q
Qualidade
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma
organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Qualidade total
Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a
qualidade total (TQM ‐ Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes
fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor
relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e
clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade
total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos
mestres americanos Deming e Juran.
R
Recurso
Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para a realização das atividades do
projeto. Todo recursos está associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não
são considerados recursos e sim variáveis. O tempo é a medida de duração que um recurso
será utilizado. Dinheiro só é considerado recurso em caso de investimento.
No processo de planejamento são identificadas as necessidades de alocação de recursos,
cujos custos são calculados e somados para obter o custo total de um projeto.
Responsabilidade
Em Gerenciamento de Projeto, responsabilidade tem dois significados: (a) dizer respeito à
pessoa que está encarregada a fazer um determinado trabalho (inglês: Responsibility), ou (b)
dizer respeito à pessoa que responde administrativamente, se algo sair errado (inglês:
Accountability).
Resultado
Um bem ou um serviço produzido pelo projeto. Ver também outputs. Na área de
Administração de Empresas, resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros
ou estratégicos da organização.
Retroalimentação
[inglês: Feedback]. Processo de comunicação que reage a uma informação. Elemento
fundamental na comunicação humana e especialmente para trabalho em equipe.

Risco
A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam ser identificados, qualificados e os
seus possíveis impactos avaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possível impacto é
considerado aceitável, ele deve ser minorado.
S
Seminário
Reunião de um grupo de pessoas com o propósito de debater um tema proposto. Ver
também workshop.
Sinergia
[grego: Synergía]. "Cooperação". Ato ou esforço de vários órgãos na realização de uma
função. Associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada.
Ação simultânea, em comum.
Sinergia refere‐se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não
evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que
caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por
Igor Ansoff no livro Corporate Strategy, procura provar que duas empresas juntas valem
mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não
valerá a pena concretizar‐se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em
outras áreas, como alianças estratégicas, joint‐ventures, acordos de cooperação, relações
das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.
Sistema
Conjunto de partes interagentes e interdependentes, conjuntamente, formam um todo
unitário com objetivo e efetua uma função.
Sistema de gerenciamento
Conjunto de estruturas organizacionais, instrumentos gerenciais e procedimentos
administrativos que definem como uma organização ou um projeto é gerenciado.
Sistema de informações
O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos,
desenhado para transformar dados em informações.
Sistema de informações gerenciais
O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos,
desenhado para transformar dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória
da organização. O processo inclui a coleção, o registro, a seleção e distribuição de
informações pertinentes para as partes interessadas.
Stakeholder
[inglês]. Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou envolvida no
projeto, seja por ser responsável, financiadora, executora, beneficiária ou afetada. Também
chamados "partes interessadas", "envolvidos" ou "atores" que podem afetar,

intencionalmente ou não, os resultados da organização.
Subprojeto
Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais gerenciáveis, ou em
subprojetos.
Sustentabilidade
Qualidade de um sistema que é sustentável; que tem a capacidade de se manter em seu
estado atual durante um tempo indefinido, principalmente devido à baixa variação em seus
níveis de matéria e energia; desta forma não esgotando os recursos de que necessita. Ver
desenvolvimento sustentável.
retornar ao topo
T
Tarefa
Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefas podem ser agregadas em
atividades principais.
Técnica
É o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura e perfeita uma atividade qualquer.
Tecnologia
O conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da
organização para que seus objetivos possam ser alcançados.
Treinamento
Atividades específicas que visam o aperfeiçoamento e a ampliação de conhecimentos e
habilidades já existentes.
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Trade Marketing ‐ Significa a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O
conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários na
distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo
do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um
acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e
distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do
distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.

Bibliografia: Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996).


U
Urgente versus importante
Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente
importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em
menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões,
horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos
com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia
(satisfação de nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros
dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem‐se à gestão das
nossas vidas.
Usuário
Pessoa, grupo de pessoas, organização ou área de uma organização a quem se destina um
determinado produto.
V
Valores
Entendimento e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se
comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas.
Visão
Configuração da uma situação futura desejada para a Instituição no ano‐horizonte do Plano
Estratégico. É formulada pela alta direção da Instituição. Sendo o estado que a organização
deseja atingir no futuro, a visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da
organização.

Valores (values) ‐ Os entendimentos e expectativas que descrevem como as pessoas da
organização (empresa) se comportam e sobre os quais todas as relações do negócio estão
baseadas (por exemplo, confiança, apoio, veracidade, etc.).

Vantagem Competitiva ‐ Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas
obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três
estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):

1) Liderança baseada no fator custo ‐ Possuir custos mais baixos do que os rivais;
2) Diferenciação ‐ Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;
3) Focalização ‐ Combinar as duas estratégias direcionando‐as para um alvo específico.

Bibliografia: Strategy ‐ Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS
Press, 1991).

VISÃO (vision) ‐ O que a empresa deseja ser; declaração que descreve essa intenção, ou
como a empresa deseja ser percebida (apud K. Albrecht, The Northbound Train).

W
Workshop
[inglês]. 1. Oficina de Trabalho. 2. Reunião, geralmente conduzida por um moderador, onde
o propósito é produzir algo coletivamente (por exemplo, plano de trabalho, elementos para
um plano estratégico, etc.) 3. Ver também seminário e curso.
X
Z


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