Oficial de magia chefe

Enquanto os antigos modelos de marketing lutam com novos canais,

é hora de uma transformação em toda a empresa
Muitas das estratégias de marketing e comunicação de hoje ainda são
modeladas em estruturas desenvolvidas durante a era das máquinas de
fax e centrais telefônicas. Ao longo dos anos, novos canais foram
adicionados e modelos antigos aplicados a eles (por exemplo, modelos de
impressão para banners digitais ou modelos tradicionais de mala direta
para e-mail). Ainda é relativamente raro que as estratégias e plataformas
de marketing integrem totalmente as percepções modernas do
consumidor obtidas de dados e análises avançadas, canais modernos
(móvel, social, comércio) e ferramentas de negócios modernas, como
tecnologia de anúncios e martech, de forma consistente e em escala.

Com o que está escrito na parede para os profissionais de marketing que

não agem, a maioria dos CMOs acredita que está passando por alguma
forma de transformação de marketing.

Quais são as oportunidades?

A necessidade de transformação é irrefutável e o desafio é imenso. A

influência do CMO, em particular, tem sido muitas vezes pressionada
dentro das organizações à medida que os seguintes fatores entram em
jogo:

 O CTO impacta as principais decisões de marketing, como a

composição da pilha de martech
 Linhas de negócios buscam inovação e produtos e propostas
centradas no consumidor
 O CFO exige mais responsabilidade pelo desempenho para
atividades digitais emergentes e díspares, sem metodologias de
medição padronizadas
 A equipe de vendas requer modelos diretos ao consumidor e
percepções do cliente
 O serviço se torna inseparável do marketing com a adoção de
experiências digitais e omni-channel
 O RH reconhece o benefício de ter funcionários engajados que
defendem a marca em vários canais
No entanto, como essas responsabilidades evoluíram nos últimos anos,
podemos ver uma oportunidade emergente para o CMO ser um agente de
transformação em toda a empresa.

No relatório BrandZ TM das 100 marcas globais mais valiosas, 1 as 20

principais marcas (ou as marcas que aumentaram mais rapidamente em
valor) exibem três características significativas. Eles são:

 Significativamente diferente (relevante e distinto)

 Disruptivo (sacudindo as coisas)
 Focado na experiência da marca (a jornada do cliente)
Isso aponta para três áreas que são diretamente da competência do CMO:
marca, inovação e cliente; e significa que o marketing pode se tornar a
cola que conecta a transformação organizacional e tecnológica mais
ampla.

Uma oportunidade importante para o CMO está em defender o tipo de

transformação em toda a empresa que tem a marca e o cliente em seu
coração

Esses CMOs no caminho da transformação se tornarão forças

galvanizadoras para mudanças significativas. O “super CMO” colocará o
cliente e a marca no centro da organização, inspirando a transformação
em toda a empresa.

A Forrester previu recentemente que "a promessa da marca vai

desencadear transformações em toda a empresa" .2 Em um mundo de
ruptura e mudança, o núcleo estável do propósito e da promessa de uma
marca tem o potencial de ser a força galvanizadora para a transformação
em toda a empresa, desde o RH (energizando os funcionários para que
entreguem a experiência da marca) até a função de TI (possibilitando as
melhores experiências do cliente com a marca por meio das tecnologias
certas). O núcleo da marca também garantirá uma experiência
diferenciada e motivada pela criatividade.

A transformação bem-sucedida será multifacetada, coordenada e

contínua. Dois negócios nunca serão iguais - será importante entender o
contexto das forças externas (por exemplo, mercado, competitivo,
tecnológico e sociopolítico), bem como as internas (por exemplo,
maturidade cultural, organizacional e de marca) antes de embarcar em um
roteiro .

Uma vez que o contexto de negócios tenha sido avaliado, a maioria (se
não todas) as organizações irão estruturar um roteiro de transformação
de marketing em torno de sete áreas principais. Isso começa com a marca-
alvo e a experiência do cliente e, em seguida, considera o papel da
estratégia e visão, proposição, cultura e comportamentos, organização,
sistemas e dados e, por fim, comunicações (veja a ilustração na página 9).

Claro, marcas e negócios estarão em diferentes estágios de maturidade e

as forças de mercado influenciarão áreas prioritárias de transformação
individuais. No entanto, as seguintes áreas são importantes para todos:

Marca e cliente
Fundamentando a transformação do marketing na centralização no cliente
e alinhando-se com o propósito e promessa da marca da organização.

Estratégia e visão
Aderir a um propósito de transformação comum e alinhar as partes
interessadas para cumprir os planos priorizados.

Proposta
Criar uma marca diferenciada e uma experiência do cliente que seja
centrada no cliente e arquitetada para crescimento futuro.

Cultura e comportamentos
Identificar a transformação do marketing como uma prioridade,
garantindo que todos os níveis do negócio incorporem uma mentalidade
colaborativa e assumam a responsabilidade compartilhada para
impulsionar a mudança em toda a organização.

Organização (pessoas e processos)

Construir uma organização de marketing otimizada para atender às
expectativas da marca e do cliente e impulsionada por uma estratégia de
transformação de marketing coordenada.

Sistemas e dados
Construindo um modelo de negócios baseado em dados e baseado em
tecnologia com marcas comuns e métricas de desempenho do cliente.

Experiência e comunicações
Projetar um ecossistema omni-channel integrado que oferece suporte à
personalização do cliente em escala, impulsiona o envolvimento
significativo do cliente e utiliza pilhas de tecnologia otimizadas.
Dilemas: como navegar por cinco escolhas falsas comuns

Ao iniciar um programa de transformação de marketing, muitas novas

perguntas surgirão e, como cada organização é diferente, não existe uma
abordagem única para todos. Quando os CMOs embarcam na jornada de
transformação, eles enfrentam escolhas em quase todas as etapas. À
medida que objetivos específicos são identificados, questões
considerando “construir vs. comprar” ou “treinar vs. alugar” começam a
surgir. “Quando começamos esse caminho, pensei que, com o conselho
certo, desenvolver uma visão, estratégia e roteiro seria bastante simples”,
disse um líder de cliente. “Mas uma das primeiras coisas que você
aprende é que existem muitas escolhas falsas e quase nunca é uma
simples questão de ou / ou.” Os profissionais de marketing estão
descobrindo cada vez mais que a transformação do marketing não é uma
questão de um ou outro, mas sim de ambos / e.

1. Silo ou integração?

Os silos funcionais há muito são a ruína da inovação e do progresso dentro

das empresas. A transformação exige a quebra de silos como marketing,
vendas e tecnologia, ou pelo menos alcançá-los para alcançar o
sucesso. Ao mesmo tempo, nunca antes foi necessária uma especialização
tão profunda dos CMOs para realizar suas ambições, por exemplo em:
CRM, digital, gestão de mudanças, marca, dados e comunicações. Assim,
embora a questão de uma abordagem mais generalista da transformação
seja necessária em um nível, especializações mais profundas são
necessárias no outro.

2. Capacidade interna ou terceirizada?

Um dos primeiros elementos de um diagnóstico de maturidade de

marketing e transformação é uma pesquisa das capacidades de marketing
existentes em toda a função. Na maioria das vezes, a capacidade não
corresponde ao que é exigido no modelo operacional de destino do
estado futuro.

Os clientes estão focados em algo mais rápido, melhor e mais barato, e

isso normalmente se traduz na necessidade de transformar a função de
seus parceiros de agência, bem como construir uma capacidade interna
que antes contava com os parceiros para entregar. Ao mesmo tempo, pelo
tempo que leva para capacitar toda uma função ou pela dificuldade de
contratação para funções específicas no mercado, existe a necessidade de
atendimento de terceiros em curto prazo. Por exemplo, acompanhamos
vários clientes que descobriram que, à medida que as plataformas de
tecnologia são implementadas globalmente, surgem lacunas significativas
na capacidade de operá-las, deixando-as subutilizadas em alguns
mercados.

Também vimos clientes desenvolverem conteúdo significativo, experiência

do usuário e capacidade de design para ter controle total da cadeia de
valor sobre uma proposta direta ao consumidor. De fato, mesmo o
complexo mundo da mídia oferece oportunidade de mudar os modelos
operacionais à medida que a programática se torna mais inteligente.

3. Centralizar ou localizar?

Em comunicações de marketing tradicionais, existem três modelos

principais de governança que um CMO pode empregar,
independentemente do tamanho da empresa - centralizada, hub-and-
spoke e local - e pode ter havido variações em modelos específicos. Hoje,
no entanto, a transformação do marketing requer uma avaliação
completamente nova dos modelos de governança operacional.
Um CMO pode decidir implementar e habilitar uma pilha martech global
por razões econômicas, mas então decidir que certos elementos são
deixados para mercados individuais para requisitos regulatórios (GDPR) ou
legado / capacidade.

Nem sempre é óbvio que a transformação do marketing tem a ver tanto

com a oportunidade de desenvolvimento profissional quanto com o
crescimento do negócio
Nos Modelos Operacionais Alvo, onde o CMO global está conduzindo a
transformação de marketing a partir do centro, a HQ pode ser responsável
pela estratégia e por uma equipe central de especialistas, talvez até
fornecendo orçamento para implementação local. Mas há pouca dúvida
de que os recursos locais serão necessários para efetuar a transformação
em nível de mercado. Modelos genéricos para plataformas e Modelos
Operacionais de Destino não abordam a complexidade dos programas de
transformação de hoje, e um grau de centralização e localização
aumentadas provavelmente será necessário.

4. De cima para baixo ou de baixo para cima?

A ideia de transformação freqüentemente causa medo ou, pelo menos,
um bom grau de nervosismo no coração de muitas empresas. Mudanças
raramente são bem-vindas externamente, já que as pessoas temem
modificações em como seus trabalhos são executados, ou pior, o risco de
se tornarem redundantes em novos modelos. Nem sempre é óbvio para a
organização que a transformação do marketing tem a ver tanto com a
oportunidade de desenvolvimento profissional quanto com o crescimento
do negócio.

Tem havido debates sobre onde a transformação de marketing se encaixa

melhor em uma organização para impulsionar o sucesso. Alguns acreditam
que a liderança do conselho e dos executivos é necessária, com visões de
alto nível em cascata por toda a organização. Outros tentaram construir
bolsões de transformação em várias áreas da organização, esperando que
as iniciativas se propagassem.

Nossos clientes às vezes tentaram os dois e acabaram percebendo que

nenhum dos dois funciona sozinho. A “transformação progressiva” não é
mais eficaz por si só do que a “transformação de base”. Nas iniciativas
mais bem-sucedidas, a visão e o suporte contínuo vêm do C-suite,
enquanto a capacitação permeia a organização a pedido de campeões de
transformação indicados com força no solo. A coordenação entre essas
duas áreas e uma plataforma de comunicação contínua ajudarão a
garantir que a visão seja compreendida e adotada de cima para baixo,
enquanto aqueles que cuidam dos requisitos do dia-a-dia para a
transformação estão firmemente integrados à base.

5. Construir, comprar ou ser parceiro?

Uma das vantagens mais importantes que as empresas mais novas têm
sobre as que estão bem estabelecidas é que podem construir seus
negócios em plataformas de tecnologia moderna, por exemplo, as
baseadas em nuvem, com arquitetura aberta, modular, escalável,
interoperável e personalizável.

Marcas em estágios avançados de transformação normalmente atingirão

um aumento de 20% nas receitas, juntamente com uma redução de 30%
nos custos
Enquanto isso, muitos de nossos clientes da Fortune 500 hospedam pilhas
de tecnologia que foram construídas ao longo de um período de anos - ou
mesmo décadas - e encontram sérios desafios em torná-las adequadas
para fins modernos. A maioria das empresas que está considerando uma
transformação de marketing não foi construída na nuvem e não tem o
luxo de um novo começo no que diz respeito à tecnologia. Considere que
a substituição básica de um sistema de ponto de venda, que permitiria
integrar dados de fidelidade e compra ou operar em tablets em vez de
caixas registradoras, pode custar mais de US $ 50 milhões
(aproximadamente £ 38,1 milhões) por apenas um mercado.

Muitos CMOs enfrentam uma dura realidade no início da jornada de

transformação, onde descobrem que os sistemas atuais não são
adequados para o propósito e não há outra opção a não ser gastar
dezenas ou centenas de milhões substituindo sistemas legados. Enquanto
isso, os recursos de TI atuais são mais frequentemente direcionados aos
requisitos de negócios “essenciais”, deixando o CMO sem suporte. Ao
mesmo tempo, a empresa ainda está tentando extrair valor de um novo
sistema de CRM ou ERP que foi comprado há alguns anos em um contrato
de vários anos, mas que ainda não cumpriu sua promessa inicial. Sem
orçamento para atualizar completamente a pilha e sem a capacidade
disponível para construir tudo o que é necessário, cada vez mais os CMOs
estão ficando criativos sobre o que é necessário para fazer a
transformação funcionar.

Uma combinação de solicitações direcionadas a casos de negócios para

nova tecnologia pode ser combinada com o suporte contínuo de TI interna
para construir o que é necessário para o curto prazo. Enquanto isso, o
crescente ecossistema de parceiros da MarTech pode ser empregado para
soluções pontuais que tapam buracos temporários na capacidade
tecnológica.

Em suma

Os principais motivadores da transformação do marketing são a eficiência

operacional, a experiência aprimorada do cliente e o crescimento da
receita. Mas é importante ter em mente que essas escolhas, como muitas
na jornada de transformação do marketing, não são proposições ou / ou
mutuamente exclusivas. Na verdade, as marcas em estágios avançados de
transformação normalmente alcançam um aumento de 20% nas receitas,
juntamente com uma redução de 30% nos custos, e superam os
concorrentes da categoria e seus estoques.
As oportunidades apresentadas pela transformação de marketing
dependerão de vários fatores e as oportunidades específicas variam
amplamente entre a empresa, a marca, a categoria e o mercado. Mesmo
onde existem visões em torno de pilhas de tecnologia à prova de futuro,
experiência avançada do cliente e mudança organizacional, há muitos
caminhos que uma empresa pode seguir ao embarcar na jornada de
transformação do marketing.

Na experiência de nossos clientes, a questão de saber se a transformação

do marketing é ou não uma boa ideia não é levada em
consideração. Poucos (se houver) deles dirão que a transformação não é
importante. A pergunta que nos é feita com mais frequência é: "O que
devemos priorizar e como devemos começar?"