Reestruturação produtiva:

O que é isto?

Maior fenômeno dos últimos anos: fusões, aquisições, parcerias e alianças estratégicas.

Tendência responsável por um dos mais profundos processos de estruturação vividos pelas empresas em todo o mundo.

Por medida de sobrevivência, as empresas envolvidas costumar enfatizar demais a negociação financeira e esquecem das pessoas.

Fatores críticos em um plano de integração:

 Retenção de talentos;

 Integração de culturas; e

 Comunicação.

O maior desafio continua sendo engajar os colaboradores à cultura da gestão da mudança.

Estamos conscientes de que um fator determinante de uma gestão comprometida com o desenvolvimento da sociedade é o SER HUMANO.

No Brasil esses números ganharam importância na década de 90 em decorrência da:

 redução das barreiras de entrada do capital estrangeiro; e

 da inserção do país no mercado global.

Características deste ciclo de desenvolvimento:

 Intensificação das privatizações;

 A estabilidade monetária;

 Número grande de empresas familiares envolvidas em processos sucessórios complexos;

 Participação dos fundos de pensão no patrimônio empresarial do país;

 Retomada do crescimento econômico em bases sustentáveis.

 Esses indicadores tendem a continuar, pois pressupõe saltos tecnológicos e busca por novos mercados.

Formatos de relacionamento:

1º Representado pela venda de um serviço com algum tipo de relacionamento entre as empresas, que com um tempo pode evoluir para o LICENCIAMENTO.

2º Parceria ou aliança estratégica – esforço cooperativo de duas ou mais empresas pra alcançar um objetivo estratégico.
 A aliança é feita entre concorrentes.

 A parceria realiza-se entre a empresa e fornecedores ou clientes.

Muito usada para diminuir resistências advindas de sentimentos nacionalistas e/ou para reduzir risco de entrada em território não familiar.

3º Joint venture – acontece quando duas ou mais empresas se reúnem para criar uma nova, formalmente separada das demais, com governança, força
de trabalho, procedimentos e cultura própria.

4º Fusão – envolve uma completa combinação de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para formar uma terceira com uma nova
identidade.

5º Aquisição – determina o desaparecimento legal da empresa comprada.

Razões da reestruturação produtiva:

1) MAXIMIZAÇÃO DO VALOR DA EMPRESA para o acionista tanto por meio de economia de escala quanto transferência de conhecimento.

2) MOTIVAÇÕES DO CORPO DIRETIVO para o aumento de novas fatias de mercado, prestígio da direção e diminuição do nível de incerteza.

Essas razões do ponto de vista ideal deveriam ter como conseqüência o aumento do valor da empresa e estão reunidas em dois grupos:
 o tradicional - quando as razões da aquisição estiverem relacionadas à consolidação e expansão de mercado; e

 o transformacional - quando se referirem ao desenvolvimento de um novo portfólio, de um novo modelo de negócios ou de uma mudança
radical de patamar.

As mudanças transformacionais são muito mais complexas e requerem muito mais atenção, principalmente, no que diz respeito à gestão de pessoas e a
alavancagem de competências e/ou aquisição de novas competências.

Desafios para a gestão de pessoas:

Possibilidades de desenvolvimento e promoção que contribuam para a retenção de talentos.

Compatibilidade cultural das empresas envolvidas de forma a não gerar problemas na operação.

 Garantir a supremacia da empresa com maior participação acionária, quando da transferência de procedimentos tecnológicos e de controle.
  O impacto sobre a gestão de pessoas depende do jogo de poder entre as empresas e as estratégias de integração adotada, que por
sua vez vai determinar o novo perfil da empresa.

 Diferença entre a visão do top manegement e a dos demais níveis hierárquicos.

O top manegement percebe a operação como amigável do ponto de vista da gestão e entende que o processo de integração se completa de forma
natural, sem dor ou sofrimento.

 As pessoas que ocupam outras posições na empresa não vêem a operação como amigável, avaliam que o processo traz inquietação e
sofrimento para os empregados.

As operações, tanto do ponto de vista de gestão quanto do negócio, podem ser consideradas amigáveis ou hostis, dependendo da posição ocupada
pelas pessoas.

Influências da cultura do país onde a empresa está inserida.

No mundo ocidental a tendência é lidar com as F&A como um jogo, no mundo oriental o poder estar em modelar a cultura e os valores da corporação.

 As decisões nessas operações são pautadas pela racionalidade e baseada em informações, dados e projeções quantitativas, é perceptível a
influência de fatores psicológicos relacionados a necessidade de prestígio e ao fascínio pelo jogo de poder.

O texto “O Brasil, suas empresas e os desafios da competição global” aponta que as fusões e aquisições apresentam a partir dos anos 1990 um crescente papel
na economia mundial, e em particular na economia brasileira.
As fusões e aquisições de empresas envolvem processos complexos, de maior ou menor duração, com características e valores diferenciados, mas que podem
ter sucesso para os investidores desde que haja planejamento das ações, paciência na negociação e adaptação cultural mútua.
O advento da globalização da economia, pela primeira vez na história da humanidade, tornou o mundo um só mercado. Apesar de o protecionismo de mercados
domésticos ainda existir em caráter restrito em certas regiões e países do mundo, cada dia mais as empresas se internacionalizam, deslocando-se para as mais
longínquas regiões do globo terrestre.
As transformações que estão ocorrendo globalmente impõem de mudanças na forma de gestão empresarial para que a empresa se torne competitiva,
estruturada de acordo com os padrões mundiais, desenvolvendo suas potencialidades de maneira proativa, tal qual se observa em outros países.
- Fracionamento das cadeias produtivas : Na economia global, as pequenas e médias empresas manterão um espaço importante, especialmente via
terceirizações, franquias e subcontratações, porém basicamente às decisões estratégicas das empresas transnacionais e integradas as suas cadeias produtivas.
- Empresas-redes e networks globais : seja através de Organizações Internacionais ou de movimentos nacionais, percebe-se que a sociedade pós-industrial vem
se organizando através das Redes Globais. Nesse sentido, a sociedade de informação ocupa lugar de destaque por ter consolidado seu lugar no processo
histórico de transformação dos conceitos políticos de poder e soberania.
- Padrão global de investimento direto internacional: Durante estes últimos anos, as políticas públicas tem sido direcionadas para o comércio nos países em
desenvolvimento, de forma a estreitar os laços comerciais entre vários países. Nos anos mais recentes, podemos observar mudanças não somente quantitativas,
mas também qualitativas, de grande importância para os fluxos comerciais, inclusive na atração de Investimentos Diretos Internacionais.
- Principais estratégias das empresas transacionais : A análise da extraordinária expansão da atuação das empresas transnacionais se transforma em um dos
principais aspectos para a compreensão dos desafios que se apresentam nessa nova fase do capitalismo.
- Efeitos dos blocos regionais : O crescimento das políticas de blocos tem efeitos importantes e diversificados sobre as decisões estratégicas das empresas
transnacionais na formação de suas cadeias globais e sobre suas políticas de investimento direto.
- Competitividade sistêmica e fator localização: As empresas transnacionais tendem a se observar muito atentamente em busca dos fatores que influenciam sua
eficiência operacional.
- DESAFIOS COMPLEXOS E ESPAÇOS ESTRATÉGICOS FUTUROS : Três processos fundamentais serviram de caminho para a intensa internacionalização da
economia do País : a privatização das empresas públicas que operavam na infraestrutura e na fabricação de matérias primas; a compra de grandes e médias
empresas nacionais por grupos estrangeiros interessados no mercado brasileiro; e finalmente, a expansão do investimento das empresas globais que já tinham
produção local.
O texto “O Brasil, suas empresas e os desafios da competição global”, tem tudo em comum com a disciplina Fusões e Aquisições, pois trata-se de várias
situações de fusão, além das transformações que estão ocorrendo globalmente, as quais impõem de mudanças na forma de gestão empresarial para que a
empresa se torne competitiva, estruturada de acordo com os padrões mundiais, desenvolvendo suas potencialidades de maneira proativa, tal qual se observa em
outros países.

4. Comentario sobre o texto. O por que?

O dinâmico mundo da indústria vem sendo objeto de fortes transformações nas últimas décadas. As mudanças configuram novas formas de organização
industrial, tanto da produção como das atividades de pesquisa e desenvolvimento. Elas afetam várias indústrias e têm impactos sobre um amplo e diversificado
conjunto de países e regiões, inclusive países em desenvolvimento.
As novas formas de organização da produção industrial resultam de um longo processo de evolução desde as grandes empresas funcionalmente integradas do
século 19, sua evolução para a forma de organização multidivisional no século 20, seguida do advento das grandes empresas transnacionais e suas redes de
subsidiárias, até as formas que vêm se configurando, que se caracterizam como estruturas organizacionais de produção em redes de empresas. As redes podem
ser horizontais, mas a forma mais comum é a de redes de sub–contratação, abrangendo cadeias produtivas. Recebem variadas denominações, tais como redes
corporativas, cadeias globais de produção ou de suprimento, ou cadeias globais de valor. O sentido da mudança é o de retirar das estruturas internas das
grandes empresas a atribuição de, por meio de economias de escala e de escopo, alcançar vantagens competitivas e poder de mercado, e passar essa
atribuição a redes de empresas cuja interação gera economias externas. Esse processo de evolução das formas de organização da produção industrial deu–se
paralelamente à crescente competição entre oligopólios industriais mundiais que, por sua vez, acompanhou a expansão do comércio mundial e os acordos
multilaterais que forçaram uma crescente liberalização comercial.
O "due diligence humano" - entender a cultura de uma organização, as funções, as competências e as atitudes de suas pessoas - pode ser a chave para o
sucesso de uma fusão ou aquisição.
Confusões causadas pelas diferenças de estilo nas tomadas de decisões geram conflitos internos para aqueles que ficam.
Gerentes adiam ou até são impedidos de tomar decisões. A integração geralmente atrasa e a produtividade despenca.
O que um bom due diligence humano envolve? A experiência mostra que a companhia compradora deve começar se fazendo a questão fundamental que rege
todas as fusões e aquisições: Qual a razão para este negócio? A resposta para esta questão cria outras duas: A cultura de quem deverá ser adotada na nova
organização? E qual a estrutura organizacional que deverá ser adotada? Com estas respostas, o due diligence humano pode focar em determinar como a
estrutura e a cultura da empresaalvo se adaptarão àquelas propostas para a nova companhia, quais executivos devem ficar na empresa, como retê-los e como
gerenciar a reação dos demais funcionários.
O grande problema em dizer que uma aquisição é uma "fusão de iguais" é que isso permite aos gestores adiar a decisão de quem será o dominador cultural,
fazendo com que seja impossível o due diligence humano antes da conclusão do negócio. Para poder avaliar potenciais problemas de pessoal, é necessário
saber qual cultura você quer para a nova empresa. Se o objetivo é melhorar o negócio atual com a aquisição de clientes e ganhos de escala, então o comprador
financeiro geralmente assume o papel de dominador cultural.
Nesses casos, o comprador estará realmente interessado nos ativos físicos e na carteira de clientes da empresa-alvo. No entanto, isso não deve desencorajar os
compradores a reterem os talentos que a empresa-alvo tem a oferecer.
Mas se a negociação tem como objetivo modificar o business do comprador financeiro, então a empresa-alvo geralmente é o dominador cultural.
Due diligence do capital humano: uma abordagem Due diligence humano - identificar os papéis fundamentais nas tomadas de decisões, a
cultura, as capacidades e as atitudes das pessoas em uma empresa-alvo - ajuda os compradores a tomarem decisões fundamentais na negociação, a
determinarem o preço do negócio e a criarem um plano de integração focado e efetivo. Além disso, a informação adquirida durante o due diligence humano pode
ser usada como base para o balanço de capital humano, mostrando os ativos e passivos da companhia em termos de pessoal.
Decisões de integração possibilitadas pelo due diligence humano
• Determinar a estrutura da organização e resolver conflitos nos processos de tomada de decisões;
• Preencher os cargos mais importantes rapidamente e decidir como reter os talentos;
• Criar programas com o objetivo de conquistar a confiança dos funcionários da empresa-alvo;
• Determinar o tom da nova cultura e estabelecer o processo de migração para ela.
Metodologias e ferramentas
• A fim de ter uma visão baseada em fatos da cultura da empresa-alvo e os pontos fortes e fracos de suas pessoas, os compradores podem desenvolver
estruturas organizacionais, processos de promoção e compensação, descrição dos cargos e responsabilidades, taxas de turnover dos funcionários, auditorias
culturais, feedbacks de 360 graus, pesquisas de satisfação interna e medir a fidelidade dos funcionários;
• Para um entendimento mais qualitativo das competências e questões de pessoal, compradores podem entrevistar executivos-chave, realizar simulações para
determinar níveis de resposta a situações de cotidiano do negócio, revisar como a gerência se comportou em situações de crises anteriores e entrevistar clientes
e fornecedores.