Os ciclos e os paradigmas técnico-econômicos

O termo paradigma passou a ser largamente utilizado no meio acadêmico

a partir da publicação, em 1962, da obra A Estrutura das Revoluções Científicas, de
Thomas Kuhn (2003). Na obra citada, o autor afirma que o progresso científico não
ocorre apenas de forma linear e cumulativa, mas através de profundas mudanças
de percepção do mundo pelo conjunto da comunidade científica, que ocorrem de
tempos em tempos: as chamadas revoluções científicas. Dessa forma, os paradigmas
científicos têm como característica essencial o fato de serem compartilhados por
toda a comunidade de cientistas de determinada especialidade, e de definirem,
principalmente através de exemplos, um conjunto restrito de objetos de estudo
pertinentes à ciência, sendo revistos apenas através das revoluções.
Na visão do autor, o paradigma científico está relacionado ao conjunto de
procedimentos e definições de problemas relevantes, e aos conhecimentos
específicos inerentes à sua solução; é a perspectiva que acaba por definir os
problemas científicos relevantes, assim como o modelo, o padrão e o campo da
investigação. O sucesso de um paradigma é, no início, uma promessa, são alguns
poucos exemplos. A ciência normal caminha no sentido da atualização desta
promessa, o que aumenta o conhecimento sobre os fatos que o paradigma aponta
como particularmente reveladores e relevantes, levando ao alinhamento entre os
fatos e as previsões feitas com base em tal paradigma.
A partir desse conceito, Dosi (1982) apresenta o conceito de paradigma
tecnológico. Este corresponde ao modelo e aos padrões de solução de
problemas tecnológicos derivados das ciências naturais e tecnologias materiais
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Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v.10 n.2, p. 208-219, jul./dez. 2005
Desenvolvimento econômico e administração das organizações: a gestão do conhecimento e o paradigma técnico-
econômico da microeletrônica
existentes. Determina-se, desta forma, o campo para a solução de tais
problemas. Por sua vez, o conceito de progresso tecnológico representa a
trajetória do modelo-padrão de atividade normal de resoluções de problemas,
dentro de um determinado paradigma tecnológico.
É importante ressaltar que cada paradigma define seu próprio conceito de
progresso, com base nas suas escolhas (trade-offs) tecnológicas e econômicas. A
idéia de progresso está embutida no paradigma porque, a cada etapa, procura-se
solucionar os problemas das escolhas anteriores, o que abre um novo horizonte
dentro do mesmo paradigma. Assim, um paradigma tecnológico deve possuir
definições claras a respeito da direção das mudanças técnicas a serem perseguidas
e, da mesma forma, definições claras a respeito das que devem ser evitadas.
O conceito de paradigma e as trajetórias tecnológicas contribuem,
sobremaneira, para as discussões em torno dos chamados ciclos longos na
economia. Os novos paradigmas ajudam a explicar o comportamento dos ciclos
como derivados do movimento de aglutinação (clustering) de inovações e seus
impactos econômicos num determinado período de tempo.
Um paradigma tecnológico completo evolui em complexidade,
transcendendo os aspectos da mera mudança técnica, afetando praticamente todos
os aspectos do sistema produtivo. Desta forma, acaba por se caracterizar como um
paradigma técnico-econômico, que, segundo Perez (1985), envolve aspectos como:
um viés na inovação tecnológica na direção dos fatores-chave;
um novo padrão de investimento favorecendo os setores que fornecem
os fatores-chave, impulsionando a criação de novas redes de infra-estrutura;
mudanças na estrutura produtiva, com o maior crescimento dos setores
e produtos que se utilizam dos fatores-chave;
redefinição das escalas ótimas de produção, com a redistribuição da
produção entre as firmas;
novo padrão geográfico de investimentos;
reestruturação do relacionamento interindustrial em favor daquelas
atividades que produzem ou usam intensivamente os fatores-chave;
novos conceitos de eficiência para a organização da produção;
um novo modelo para o gerenciamento e organização das empresas;
uma redução significativa na quantidade de trabalho por unidade de
produto (aumento de produtividade), mas com mudanças qualitativas na
formação da mão-de-obra (novas habilidades).
Dos aspectos supracitados, os três últimos estão particularmente
relacionados com o objetivo deste trabalho. O progresso técnico ± e os ciclos
econômicos resultantes ± levam a novos modelos de organização. Os mercados
se ampliam e modificam os padrões de concorrência, e as formas de
administração vigentes acabam esgotando sua capacidade de enquadramento
aos novos cenários produtivos. Paralelamente, as novas tecnologias abrem
novas possibilidades e criam novos contextos para o desenvolvimento das
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Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v.10 n.2, p. 208-219, jul./dez. 2005
Antonio Braz de Oliveira e Silva; Jaime Sadao Yamassaki Bastos
práticas gerenciais e novos modelos organizacionais.
A análise de Freeman e Soete (1997) resume as principais características
dos ciclos longos desde a Revolução Industrial. Atualmente, a economia mundial
se encontra no que se denominou Paradigma da microeletrônica ou, em termos
mais populares, a Sociedade da informação. Algumas características deste
período podem ser destacadas:
crescimento com altas taxas de desemprego, pelo menos nos países
desenvolvidos da Europa;
crescente demanda por bens culturais e informacionais (intangíveis);
o volume e a velocidade dos fluxos de capital tornam globais as crises
financeiras, atingindo a economia real e, por fim;
novas formas de organização empresarial.
Esta última característica será destacada a seguir, na descrição dos ciclos
econômicos.

Características do novo paradigma

O novo paradigma está marcado pelo crescimento das atividades de
produção de computadores, bens de capital eletrônicos, software, equipamentos
de telecomunicações, fibra ótica, robótica, banco de dados, serviços de
informação e comunicação digital em rede, entre outras. As indústrias de
montagem de redes de telecomunicações e satélites estão, também, entre as
principais atividades desse período.
Este novo paradigma permitiu o surgimento de redes de firmas baseadas
em computadores e na cooperação nas áreas de tecnologia, controle de qualidade,
treinamento, planejamento de investimentos e da produção. Em termos de controle
da produção e dos estoques, por exemplo, houve fortes mudanças com as facilidades
de controle e comunicação, dando origem à abordagem de gestão de estoques justin-
time. No que se refere à inovação, observa-se a integração horizontal das atividades
de P&D, design, produção, engenharia de processo e marketing, a integração de
processos concebida a partir do treinamento multidisciplinar e as redes de
computadores dando suporte às pesquisas colaborativas. O suporte estatal se modifica
na direção de pesquisas tecnológicas genéricas e observa-se um crescimento nas
relações de colaboração entre empresas e universidades. Em algumas atividades,
como a biotecnologia, desenvolve-se a fábrica como laboratório.
O impacto da evolução tecnológica sobre as formas das empresas
organizarem suas tarefas pode ser parcialmente avaliado observando-se a
redução de custos nos componentes e equipamentos de informática e
comunicação. O economista Dale Jorgenson (2001), da Universidade de
Harvard e então presidente da American Economic Association realizou um
estudo sobre a produtividade no período considerado. O estudo aponta para
a retomada do crescimento da produtividade americana a partir de 1995, mas
indica que existem controvérsias quanto ao papel das TIC e dúvidas se os
choques de produtividade são temporários ou permanentes.
Jorgenson (2001) analisa, em primeiro lugar, a queda nos preços dos bens
relacionados a essas tecnologias. Para os chips, no período 1974-1996, a queda dos
preços foi de 40,9% ao ano; para os chips lógicos do período 1985-1996, a queda foi
de 54,1% ao ano, e o ritmo de queda aumentou após 1995. Em seguida, o economista
analisa os preços de computadores, equipamentos de comunicação e softwares. No
caso dos computadores, a queda é de 17% ao ano entre 1959 e 1999, seguindo,
embora de forma menos acentuada, o movimento dos preços dos semicondutores
(que representam menos da metade dos seus custos). Os equipamentos de
comunicação, cruciais para o rápido desenvolvimento da internet e os softwares
(aplicativos) tiveram queda acentuada, embora de forma mais lenta. Os softwares
apresentaram queda de 10% ao ano entre 1962 e 1998.
É impossível não reconhecer que, ao longo deste período, o ritmo da
evolução tecnológica relacionada à microeletrônica foi fortíssimo, e o impacto
sobre a estrutura e a organização das empresas, gigantesco. No que se refere
às práticas, técnicas e modelos de gestão das organizações, começaram a surgir
novas abordagens gerenciais e administrativas, dentre as quais, encontramos,
hoje, a chamada Gestão do conhecimento.
Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v.10 n.2, p. 208-219, jul./dez. 2005
Desenvolvimento econômico e administração das organizações: a gestão do conhecimentoe o paradigma técnico-
econômico da microeletrônica
O novo paradigma tecnológico e o conhecimento organizacional
Para Hansen et al (1999), a Gestão do conhecimento não é uma novidade,
assim como o deslocamento do foco de importância dos fatores naturais (tangíveis)
para os ativos intelectuais (intangíveis, em grande medida). Mas as tecnologias
de informação tornaram possível ³codificar, armazenar e compartilhar o
conhecimento de forma mais fácil e barata do que em qualquer período anterior´.
McKinley (2002) chama a atenção para o fato de que, apesar de a Gestão do
conhecimento não ter ainda se transformado num regime comparável em escopo
e profundidade com o taylorismo, ela terá importância crescente para as
empresas, sem perder de vista que, como o próprio taylorismo, esses regimes
são historicamente situados, embora permaneçam muitos dos seus efeitos.
A administração científica de Taylor, que via a empresa como uma fábrica e
os procedimentos administrativos e gerenciais como elementos necessários a
garantir que tudo fosse feito da melhor maneira possível, tinha por base as
tecnologias desenvolvidas a partir da eletricidade (que permitiu o surgimento do
motor elétrico e da linha de montagem) e um ambiente sócio-econômico (e
ideológico) favoráveis. Uma vez que a mesma relação aconteça com a Gestão do
conhecimento, é possível, aqui, associar historicamente os dois fenômenos: a
mudança tecnológica e a mudança gerencial.
De acordo com Hansen et al (1999) a Gestão do conhecimento ± e as
denominações correlatas ± não são novidades em termos práticos. Porém, é a
partir dos anos 1990 que se inicia a prática consciente assim denominada. Na
literatura específica, é corrente a percepção de que a Gestão do conhecimento
não é simplesmente um mero sinônimo de tecnologia. Porém, esta certamente
é um elemento indispensável no processo. Nonaka & Takeuchi (1997)
observam que a tecnologia desempenha importante papel em todo o processo
de aprendizagem organizacional, constituindo fator de alavancagem e suporte
ao processo de disseminação do conhecimento explícito na organização. Em
paralelo, ocorre a disseminação do conhecimento tácito que, por sua vez, é
impulsionada pela visão da empresa e pela cultura organizacional.
Davenport & Prusak (1998) observam que, na realidade, o conhecimento
e a sua utilização não são elementos novos, uma vez que sempre acompanharam
a atividade do ser humano. Os autores enfatizam, entretanto, que o avanço e o
surgimento de novas tecnologias tenham sido, provavelmente, o catalisador de
todo o desenvolvimento da Gestão do conhecimento observado nos últimos anos.
A mudança de percepção a respeito do papel da tecnologia como parte do
processo de Gestão do conhecimento é notável. Cada vez mais, é possível otimizar
e favorecer o desenvolvimento e a aplicação de práticas que antes seriam inviáveis.
Ao aumentar o alcance e a velocidade de transferência do conhecimento, a tecnologia
possibilita que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja identificado,
estruturado e utilizado por outros membros da empresa, de forma mais organizada.
Do mesmo modo, a tecnologia facilita também a codificação do conhecimento,
podendo estar presente até mesmo na etapa de sua geração. As práticas da Gestão doconhecimento ocorrem
simultaneamente em diversos espaços organizacionais. Para evitar que o conhecimento construído nesse
processo se perca, faz-se necessário gerenciar não apenas sua construção, mas
também o seu compartilhamento. Dixon (2000) indica a necessidade de se organizar
bancos ou estoques de conhecimento, que permitam evitar o re-trabalho na
construção de soluções e viabilizar a utilização e reutilização deste conhecimento
construído. Neste processo, a tecnologia surge como uma ferramenta importante
Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v.10 n.2, p. 208-219, jul./dez. 2005
Antonio Braz de Oliveira e Silva; Jaime Sadao Yamassaki Bastos e indispensável, ainda que se deva ter em mente
que, além disso, as pessoas precisam estar envolvidas, compartilhando seus conhecimentos e experiências,
construindo assim uma cultura de aprendizado que suportará todo o processo. O potencial da tecnologia aplicada à
Gestão do conhecimento é bastante amplo. As empresas podem aplicar uma grande variedade de tecnologias aos
objetivos da Gestão do conhecimento, e algumas estão disponíveis há mais tempo do que se imagina. Segundo
Greengard (1998), ao longo das ultimas décadas, é indiscutível o fato de que a tecnologia tem mudado a
organização, a forma e a estrutura do trabalho. E mudanças ainda mais profundas podem
ser vislumbradas. Um exemplo é o fato de que o desenvolvimento da tecnologia tem permitido o aumento do número
de empresas e empregados virtuais. É
cada vez mais comum a ocorrência de empregos nos quais, através de uma
estrutura que permita conexão com a organização, o funcionário pode realizar
seu trabalho tendo, como seu ambiente de trabalho, sua própria residência.
Em face disso, as organizações estão sendo obrigadas a elaborar novas
maneiras de mensurar e remunerar o trabalho. Esse fenômeno traz consigo, ainda,
algumas conseqüências indesejáveis. É cada vez mais difícil controlar a tecnologia e
a forma como ela afeta a rotina organizacional e do funcionário. Com a possibilidade
de acesso ao trabalho a qualquer hora e em qualquer lugar, torna-se mais difícil
definir os limites do ambiente e da jornada de trabalho. Em decorrência disto, a
visão a respeito dos recursos humanos da organização também muda
drasticamente. Com o desenvolvimento da tecnologia e a possibilidade cada vez
mais viável de se armazenar conhecimento, a quantificação deste processo é
inevitável. Greengard (1998) observa que a mensuração do capital intelectual e a
quantificação dos processos tornar-se-ão praticamente uma exigência organizacional.
Da mesma forma, a inevitável mudança de uma tradicional estrutura vertical para
uma forma horizontal exigirá um readequação da cultura organizacional.
Embora a Gestão do conhecimento seja um campo de estudo relativamente
novo, tentativas de usar a tecnologia para captar e manipular o conhecimento vêm
sendo empreendidas há décadas, e seus efeitos podem ser observados. Segundo
Davenport & Prusak (1998), tais esforços têm se concentrado tipicamente no
gerenciamento de áreas delimitadas do conhecimento. Entretanto, a realidade
dos sistemas especializados (inclusive de inteligência artificial) no mundo dos negócios
tem sido menor do que se previa, embora certamente seja dotada de valor. Apesar
de as organizações terem implementado tais sistemas em ramos específicos do
conhecimento, é fundamental reconhecer que os seres humanos continuam sendo
os verdadeiros provedores de conhecimento. Os autores acreditam que o futuro
trará melhorias tecnológicas evolutivas, porém estas não serão revolucionárias, e
que as pessoas continuarão desempenhando um papel ativo e importante, muito
maior do que o de meros usuários do conhecimento.

http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/344/152

http://www.periodicos.rc.biblioteca.unesp.br/index.php/educacao/article/viewFile/2388/2115

Paradigmas e Resiliência: Como adaptar-se a um Novo MundoDe tempos em tempos passamos a escutar com muita
freqüência termos que, anteriormente, não havíamos escutado. Paradigmas e resiliência são dois termos muito
usados na atualidade. Mas o que significam? Porque grandes empresas, universidades e ONGs falam tanto sobre
estes dois temas? Qual a relação que existe entre eles?De que forma a resposta a estas e outras perguntas podem
ajudar no processo de adaptação ao mundo novo que enfrentamos (surge) a cada dia.O estresse é uma realidade
observada hoje nas mais diferentes áreas e setores. Como manter a qualidade de vida e o equilíbrio emocional? A
teoria da resiliência surge a partir das diferenças nas reações das pessoas diante de circunstâncias adversas e
geradoras de estresse. Enquanto algumas pessoas sucumbem àsditas circunstâncias, evidenciando desequilíbrio e
transtornos em diversos níveis, outras se desenvolvem com êxito, apesar das adversidades.A resposta para alguns
parece ser simples: treinando a capacidade de cada indivíduo de desenvolver a resiliência. O termo vem da física e
significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos inerentes às dificuldades. O
resiliente é aquele que se recupera e molda-se a cada "deformação" (obstáculo) situacional.Durante toda a vida
necessitamos desenvolver a resiliência para conseguir superar momentos de crise e em momentos de crescimento
pessoal com "ganhos". Isto é necessário em todas as diferentes fases: infância, adolescência, juventude, fase adulta
e velhice, incluindo mudanças como, por exemplo, de solteiro para casado. O indivíduo que possui resiliência
desenvolve a capacidade de recuperar-se e moldar-se novamente a cada obstáculo, a cada desafio.

Em tese, quanto mais resiliente for o indivíduo, terá menos doenças e perdas e maior desenvolvimento pessoal será
alcançado.
Temas a serem desenvolvidos:
Como as mudanças afetam nossas vidas?
Paradigmas
Desafios de um mundo em constante mudança
Porque é tão difícil para alguns aceitar o novo.
Desafios e Medo de perda.
O que é Resiliência?
Traços e Características de um resiliente
Novos horizontes em superação de crises e adversidades
Um mundo de novas possibilidades

http://cerebroeficiente.blogspot.com/2008/08/paradigmas-e-resilincia-como-adaptar-se.html

NOVOS paradigmas em conflito com antigos

Escrito em 14.7.2010 por Equipe GreenNation Leonardo Boff afirma que para novos paradigmas se erguerem, os
atuais e conflitantes devem ser superados. Esse é um processo complexo e não acontece de uma hora para outra,
pois vai além de simples atos, já estão engendrados em nossos pensamentos, como instintos.
Reproduzimos esses pensamentos antigos e naturalizamos os mesmos como se sempre tivessem sido nossos, não
abrindo espaço para nós mesmos pensarmos em alternativas diferentes.

"O grande desafio é como processar a transição entre um sistema consumista que estressa a natureza e sacrifica as
pessoas e um sistema de sustentação de toda vida em harmonia com a Mãe Terra, com respeito aos limites de cada
ecossistema e com uma distribuição equitativa dos bens naturais e industriais que tivermos produzido."

De repente o jogo é pegar essas forças competitivas e torná-las favoráveis, como no exemplo do playground, citado
por Aerton Paiva:

"Dois terços dos moradores não têm crianças no prédio e eu faço parte do um terço que tem. Nosso playground
estava sucateado, as crianças não queriam descer para brincar, porque estava muito ruim. Chamamos a reunião do
condomínio, apresentamos o projeto e ninguém queria aprovar. Falar que tem criança no prédio e que ela precisa de
um espaço lúdico não é problema dessa maioria. Então mudamos de estratégia: chamamos os corretores de imóveis,
pedimos para fazer avaliação e aí apresentamos o projeto e mostramos qual seria o upside no valor do prédio com a
reforma. Seria maior que o valor investido, e aí, então, foi aprovado."

Não podemos bater de frente com o atual modelo, mas ir adaptando e moldando de acordo com os novos,
revoluções mas com evoluções.

Veja os artigos completos de Leonardo Boff na Plurale e do Aerton Paiva no Mercado Ético.

http://www.greennation.com.br/pt/post/514/NOVOS-paradigmas-em-conflito-com-antigos

Mudança de paradigma
Por Rubens Fava

Havia um rapaz, com um carro muito rápido, que gostava de dirigir em estradas de terra.

Ele se achava um grande motorista e era capaz de tudo.

Um dia ele estava indo por sua estrada favorita, chegando à sua curva preferida, quando saiu da curva um carro
derrapando fora de controle.

Logo quando iam se cruzar o carro entrou na contramão.

Quando o carro passou a mulher que estava no volante gritou:

- Porco!!!...

O rapaz que acredita que não deve levar desaforo para casa reagiu e respondeu imediatamente:

- Vaca!!!...

Ele pensou:

- Como esta vaca ousou me xingar? Eu estava na mão certa, ela estava contramão.

Mas se sentiu bem porque devolvera o insulto antes dela ir embora.

Assim ele pisou fundo no acelerador, fez a curva com tudo e qual não foi sua surpresa.

...atropelou um porco.

Esta é uma história de paradigma.

O rapaz estava reagindo com as regras antigas.

³Você me xinga, eu o xingo de volta´.

Quebrar paradigmas exige ousadia e coragem, pois, pode implicar em uma verdadeira revolução na cultura das
organizações.

No ambiente competitivo em que atualmente vivemos, cada vez mais, as mudanças são necessárias, uma vez que
ela serve para reordenar prioridades, redirecionar valores, buscar novos focos de interesse e, principalmente, indicar
maneiras diferentes de buscar alcançar objetivos e metas.

Se analisarmos o lado paradoxal desta historinha, não podemos imaginar que seja uma rotina modificá-la, porém,
simplesmente venerar esta forma arcaica de conduta e não experimentar uma mudança significa um perigo.

Construir diferenciais hoje significa quebrar barreiras, destruir sua zona de conforto, expor novas idéias, criar novas
diretrizes dentro da organização, inovar.

Significa deixar as velhas táticas e técnicas e construir uma nova forma de agir e se comportar.

Se pensamos bem a mulher da historinha acima, estava tentando avisar o rapaz do perigo de atropelar o porco.

Com certeza, vamos sempre encontrar pessoas vindas de curvas, cegas, gritando coisas.

Se não tivermos flexibilidade de paradigmas, o que iremos ouvir se parecerão com ameaças.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mudanca-de-paradigma/28350/

Desafios Contemporâneos da Liderança - Adm. Sydney Cardoso

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Desafios Contemporâneos da Liderança - Adm. Sydney Cardoso - Presentation Transcript

1. CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESTADO DE MINAS GERAIS CRA -MG IV Encontro de

Recursos Humanos ± 30/10/2010 Adm Sydney Cardoso [email_address] www.metamorfosedoser.com.br (31)
9123 5246 DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA Como conduzir os indivíduos e as empresas
na busca de satisfação e plenitude?
2. Gestão Contemporânea, Vol. 6, No 6 (2009) Capa Sobre Acesso Cadastro Pesquisa Atual Edições
Anteriores Notícias Capa > Vol. 6, No 6 (2009) > Ubirajara Cardoso Tamanho da fonte: AS RELAÇÕES
DE TRABALHO EM EQUIPES TERCEIRIZADAS: UM ESTUDO DAS SIGNIFICAÇÕES PSICOSSOCIAIS
PARA OS TRABALHADORES E PARA AS ORGANIZAÇÕES Sydney Ubirajara Cardoso, Íris Barbosa
Goulart Resumo A reestruturação da produção, desde os anos 1970, estabeleceu uma nova ordem com
exigências de capacitação e dedicação dos trabalhadores, visando maior flexibilidade e produtividade nos
modos de produção e maior competitividade nas empresas. Nessa nova dinâmica, desenvolveu-se a
terceirização, na qual as empresas tomadoras repassam às empresas prestadoras e especialistas, as
atividades que, supostamente, não fazem parte dos processos críticos do negócio ( core business); com
pressupostos de redução de custos e aumento de eficiência. Este artigo tem origem em uma dissertação de
mestrado cujo objetivo geral foi analisar as significações psicossociais das relações do trabalho das equipes
terceirizadas, na perspectiva dos trabalhadores e das organizações. Apoiada por uma fundamentação teórica
abrangente, a pesquisa permitiu concluir que, para os trabalhadores, embora de forma crítica, a terceirização
permite o sentido do trabalho; a atuação em equipe viabiliza a estruturação e efetividade do trabalho, e o
modelo de gestão possibilita o atendimento das necessidades dos indivíduos e o direcionamento do trabalho
para os objetivos do negócio. E, para as organizações, a terceirização representa uma opção lógica para a
competitividade; a atuação das equipes terceirizadas contribui decisivamente para a eficiência operacional e
o modelo de gestão funciona como amálgama nestas complexas relações sociais. Palavras-chave:
Terceirização. Relações de trabalho. Equipes de trabalho. 350/400 definições originadas em décadas de
estudos e pesquisas. Seguem modas, ondas e tendências do mundo corporativo, político ou acadêmico.
Teorias do Grande Homem (berço) e do Grande Estouro (destino). Outras vieram e se foram ora focando o
líder, ora a situação. Qual é a sua definição de liderança?
8 O que é liderança?
3. Liderança? É ter atitude proativa e pessoal que contribua decisivamente para a definição da direção e dos
objetivos organizacionais, percorrendo as instâncias de interesses (econômico, social e ambiental). Líderes
típicos: capacidade de influenciar, disposição ao risco, intuição e empatia, visão e inspiração para mudanças.
Gerenciamento? É ter atitude muitas vezes passiva e impessoal ajustando o rumo para alcançar os objetivos
organizacionais. Gerentes típicos: indisposição ao risco, planejamento e organização, formalidade e
complexidade.
8 Liderança x Gerenciamento
4.
8 Perfil do líder ± algumas abordagens
 8 ambição e energia
8 desejo e apetite
8 honestidade e integridade
8 autoconfiança e equilíbrio
8 conhecimento e inteligência
8 flexibilidade e agilidade

Teoria dos traços ou características .... (inata)

Y Orientada às tarefas:
8 organização das condições de trabalho
8 estabelecimento das relações de trabalho
8 definição de metas
Y Orientada às pessoas:
8 relações de confiança mútua
8 respeito às idéias e sentimentos dos liderados
8 preocupação com o conforto, bem-estar e satisfação dos seguidores

Teoria dos estilos ou forma de conduta (desenvolvida)

5. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Preocupação com as pessoas Preocupação com as tarefas

8 Perfil do líder ± grade de performance

Clube -1 e 9 Atenção cuidadosa às necessidades das pessoas. Para satisfazer relacionamentos a

organização tem atmosfera e ritmo de trabalho amigável e confortável. Equipe ± 9 e 9 Realizações de
trabalho por pessoas comprometidas; a interdependência através de ³interesse comum´ (projeto) no objetivo
da organização leva a relações de confiança e respeito. Obediência/autoridade±9 e 1 Foco em eficiência
operacional resultando em condições de trabalho nas quais o fator humano interfere em grau mínimo.
Empobrecida ± 1 e 1 O trabalho exigido exibe esforço mínimo para um desempenho satisfatório e apropriado
para manter a afiliação à organização. Organização humana ± 5 e 5 A performance adequada da
organização é determinada pelo equilíbrio da necessidade de execução do trabalho e preservação da moral
e motivação das pessoas num nível satisfatório.

6. As abordagens de traços e comportamentos, cujas performances estão projetadas na grade, não configuram
um perfil para o líder de sucesso. O que contribui para o sucesso do líder é a capacidade de ajustar seu
estilo ao ambiente (entendimento e compromisso) e às características individuais dos liderados
(exclusividade e dedicação). Nessa perspectiva a performance 9 e 9 torna-se um ideal inatingível.
8 Analisando o contexto
7. Gerar comprometimento Lidar com a complexidade Ter credibilidade Cases?
8 A atuação do líder
8. Da conforto da sociedade do emprego Do Estado protetor e da reserva de mercado. De pouca exigência de
capacitação e performance De trabalho em equipe com algum volume e interação De pessoas como
recursos no processo produtivo De alguma utilização de tecnologia Para o rigor da sociedade do trabalho.
Para a falência do Estado e competitividade globalizada Da previsibilidade em ambientes estáveis Para
incertezas em ambientes mutantes Para máxima exigência de qualificação e resultados Para trabalho
volumoso e intenso com equipes interconectadas Para uso intensivo de tecnologia de automação e
informação Para pessoas como capital humano, ³ativo do negócio´ Do poder no Saber Fazer certas coisas
Para o poder de Saber Aprender as coisas certas De um capitalismo de mercado e sem controle (crise) Para
um capitalismo com mais intervenção e controle (pós crise)
8 Evolução dos cenários
9. Estimula a equipe a buscar respostas e questiona suas crenças limitantes Compartilha conhecimento e
dedica tempo e atenção aos indivíduos Desenvolve pessoas, potencializando e ³fazendo acontecer´ a melhor
performance individual e coletiva Transforma a realidade, quebrando paradigmas para libertar recursos
internos dos indivíduos, usando-os no presente
8 Que tipo de líder esses novos cenários requerem?
8 Este é o perfil do líder coach.
10. Empresas são organismos vivos. Criam ambiente favorável e o líder coach acelera o aprendizado. Pode ser
iniciado pelo líder com sua equipe, ³contaminando´ e transformando a cultura para organização que aprende.
Mudanças constantes nas exigências, tecnologias, preferências, produtos. Demora gera perda de
competitividade.
8 Porque as organizações precisam e como implantar a liderança baseado em Coaching?
11. Equipes de alta performance, comprometidas com os objetivos empresariais. Colaboradores tornam-se
pessoas melhores, lidam com mudanças e adversidades. Evoluem para líderes. O aprendizado faz gostar do
trabalho. Ter maestria gera satisfação e realização. Desafios e apoio às conquistas fazem crescer a auto-
estima dos indivíduos, a confiança em si, possibilitando metas maiores. Círculo virtuoso. Processo de
 desenvolvimento com ganhos para os indivíduos e para as empresas. Aumenta a adaptabilidade e a
resiliência das equipes. Vantagem competitiva.
8 Resultados - Benefícios
12. O chefe grita aos berros Um desaparece e outro fica indeciso Brigas por motivos pífios Reuniões com
debates irrelevantes Perda de foco e desespero Empresas que aprendem ³ redondas´ Maior resiliência,
maior adaptabilidade Líder coach aparece e equipe de alta performance brilha Respostas hábeis a desafios.
Estresse vira energia motivadora. Capital valioso. Empresas que não aprendem ³ quadradas´
8 Um confronto de modelos nas adversidades
13. A gente se sente meio largado... porque não é o negócio deles . Era como se eu fosse um terceiro desse
meu empregador direto ... Tanto é que dos treinamentos que eu fiz... foi a própria GLOBO que buscou...
(Charles, supervisor de segurança patrimonial, trabalhador da Beta)
8 b) Através do modelo de gestão alinhando as relações às necessidades e interesses
8 c) A atuação em equipes como elemento estruturante do trabalho

Bom, eu vejo a terceirização com bons olhos ... permite à organização estar canalizando... a maior parte da
sua energia pra atividade fim... tem havido muito surgimento de empresa... o importante é não faltar trabalho
. (Fábio, técnico logística, trabalhador da ARAÚJO ABREU ) ... ³pô, engraçado, fulano trabalha na mesma
empresa que eu, às vezes faz até menos do que eu e tem sempre o mérito da coisa ´. O terceirizado tem
sempre aquele lado de pequeno... Só que... você vai conscientizando... (Cecílio, oficial de manutenção,
trabalhador da NM)

8 Através da terceirização como forma de organização do trabalho

Ah... eu acho excelente, sabe?... você consegue se relacionar muito mais com a GLOBO... do que quando eu
trabalhava na TELEMAR... ficava mais ali, muito isolado... tipo respondendo. .. (Leandro, analista de suporte
de atendimento, trabalhador da Ômega) ... racionalmente é... emocionalmente não é clara essa separação...
A gente se sente... da primeira, em detrimento da terceira... você trata com a empresa primeira e ela muitas
vezes resolve as situações ... não há como emocionalmente você desvincular... (Charles, supervisor de
segurança patrimonial, trabalhador da Beta) ... Não vou nem falar uma equipe NM. Uma equipe de trabalho,
independente ... a equipe ali se comprometeu a ser uma equipe... é o primeiro lugar que eu trabalhei até hoje
que cada um se compromete com o ... outro ... como equipe... é muito bem montada. (Paula, arquiteta,
trabalhadora da NM)

8 significações psicossociais para os trabalhadores favorecendo a identidade psicológica e

inclusão social ± µhilights¶
8 Apresentação, análise/interpretação de resultados de uma pesquisa
14.
8 b) Através do modelo de gestão alinhando relações, objetivos e metas
8 c) A atuação em equipes como elemento estruturante do trabalho

... a terceirização é solução desde que seja feita de forma correta. É você estar próximo ao cliente ...
proporcionando melhorias... Eu acho que a GLOBO faz.. bem transparente e... profissional ... Porque das
experiências que eu já tive de terceirizados...não existia essa parceria de lidar tête-à-tête... (WELINTON, coor
denador de manutenção, gestor da NM).

8 a) A terceirização favorecendo a eficiência operacional e a competitividade

Sim . Quando bem organizada ela é muito proveitosa. Porque você consegue dividir as obrigações e as
tarefas... Cada área tem sua especialidade e ... você tem um resultado muito melhor do que uma que tenta
se virar em várias outras... (PRISCILA, arquiteta, trabalhadora da NM). ... terceirização que eu vejo assim... é
quase que um mal necessário. (VALDECIR, gerente de suprimentos e serviços, gestor da GLOBO) ... isso
acontece quando uma empresa tem uma fidelização muito grande de processos... as pessoas podem
entender... como paternalismo, isso acaba denegrindo a relação de trabalho das três vertentes...: empresa
contratada, empresa contratante e trabalhador terceirizado. (Gilberto, empresário, dirigente da Charlie) Com
certeza!... Porque na verdade... A gente tem que se preocupar com o interpessoal não se esquecendo da
segurança. (THIAGO, agente de segurança patrimonial, trabalhador da Charlie) ... um dos papéis que eu
teria, seria o de verificar se a supervisão da terceirizada está conduzindo a equipe de maneira coerente com
os objetivos que a Alfa determinou... senão ele... pode desviar de nossa meta. (SIBELE, coordenadora de
informática, gestora da GLOBO)

8 Apresentação, análise/interpretação de resultados de uma pesquisa

8 significações psicossociais para as organizações favorecendo a eficiência operacional e a
competitividade ± µhilights¶
15.
8 Apresentação, análise/interpretação de resultados de uma pesquisa
 8 significações para trabalhadores e organizações(consolidado graus atribuídos)
8 por empresa e total
16.
Y Na visão do líder coach:
Y A empresa é um importante organismo vivo de seu mundo;
Y Desenvolve relações de confiança nas dimensões econômica, social e ambiental;
Y Proporciona aprendizado constante aos seus seguidores, preparando-os para as mudanças
constantes;
Y Nesse mundo e seus organismos há diferenças individuais e convergências coletivas, pois todos
pensam e agem como líderes.
Y O líder coach:
Y gosta muito do que faz e tem consciência da importância de seu papel;
Y É realista e futurista, tendo ³os pés no chão e a cabeça nas nuvens´;
Y Percorre todas as instâncias do negócio e almeja a perenidade da empresa;
Y Para isso, atende as necessidades e interesses de todos os stakeholders;
Y É corajoso, inteligente, generoso e determinado.
8 Liderança baseada em Coaching
17. Em alguma situação no passado você se comportou coerentemente com esses conceitos e valores? Acredita
que seria capaz de fazê-lo em uma nova oportunidade? Pensando sem limites, sem amarras... essas idéias
se encaixam em sua visão de mundo, em sua espectativa sobre a forma de atuação dos líderes e liderados?
Se suas respostas são positivas, que contribuição você pode dar para aproximar sua realidade dessa visão
de mundo?
8 O que você leva dessa vivência?
18. Adm Sydney Cardoso [email_address] www.metamorfosedoser.com.br (31) 9123 5246 Referências: Bennis,
W. e Nanus, B. Líderes ± Estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Ed. Harbra, 1988.
Cardoso, S.U. e Carvalho, R.A.A. Significações psicossociais sobre o sentido do trabalho e a competitividade
em modos de produção contemporâneos. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa (RECADM), vol. 9,
núm. 1. Curitiba: FACECLA, 2010 Di Stéfano, R. O lider coach ± Líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Ed.
Qualitymark, 2005. Robbins, S.P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999. Obrigado!

http://www.slideshare.net/CRAMG/desafios-contemporneos-da-liderana-adm-sydney-cardoso

5 Conclusão
Quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptação, a responsabilidade
pela solução dos problemas é transferida a todas as pessoas da organização. Assim,
cabe aos líderes criarem novos conhecimentos numa base contínua, descentralizar e
acelerar o processo de tomada de decisões onde devem inspirar, motivar e mobilizar
sua equipe para que realizem o trabalho de adaptação às mudanças que não param de
ocorrer, e focalizar a organização, estabelecendo práticas gerenciais, em todos os
planos. Assim, o seu trabalho envolve, principalmente, adaptação e não transformação.
"Não há nada de caprichoso ou misterioso na resistência a mudança, ela sempre resulta de
ameaças às normas e maneiras tradicionais de fazer as coisas, normas essas que estão
entrelaçadas nas relações de poder estabelecidas. Ao invés de forças para vencer a
resistência, líderes habilidosos tratam de descobrir sua fonte de origem." (SENGE,
1999).
Portanto, faz parte do comportamento dos líderes agir de forma mais participativa,
que não vise simplesmente manter a eficiência mas, também, criar um processo contínuo
de aprendizagem coletiva e de mudança organizacional. O gerente possui um papel
relevante no sucesso de sua função e no reconhecimento de sua profissão e, neste caso,
não seria utópico dizer que o sucesso das empresas é medido por variáveis tais como:
qualidade dos produtos e serviços desenvolvidos, nível de conhecimento e capacidade
de aprendizagem de sua equipe, motivação e criatividade para execução de novos
Perspect. cienc. inf., Belo Horizonte, v. 6, n. 1, p. 107 - 116, jan./jun.2001

http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/440/250