COMO FORMAR UM

TIME VENCEDOR
Recrutamento
& Seleção de Pessoas
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Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul
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Diretor de Administração e Finanças – Carlos Alberto Schütz

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Ana Claudia Fagundes Monticelli
Carolina Lopes da Silva
Janaina Carla Duarte
Marie-Christine Julie Mascarenhas Fabre
Rúbia Marques Dornelles

Desenvolvimento da Solução:
Tatiane Souza Martins - UP RH Desenvolvimento Humano e Organizacional LTDA ME

Projeto Gráfico e Diagramação:

GSI Online

Revisão Ortográfica:
Susana de Azeredo Gonçalves
 SUMÁRIO
Benefícios 5

Introdução 6

1. A importância das pessoas na sua empresa 7

1.1 O jeito de ser da sua empresa
1.2 Planejando as pessoas na organização
1.3 Práticas e políticas de recursos humanos: a operacionalização das atividades
1.4 Análise e descritivo do cargo: um instrumento base para todos os processos de RH

2. Atraindo as pessoas para a sua empresa 23

2.1 Conceito de recrutamento
2.2 Tipos de recrutamento de pessoal
2.3 Ferramentas para o processo de recrutamento
2.4 Como garantir um bom recrutamento

3
3. As pessoas certas para o lugar certo na sua empresa 37
3.1 Conceito de seleção de pessoal
3.2 Etapas da seleção
3.3 Ferramentas da seleção de pessoal
3.4 Como tornar a seleção estratégica

4. Feedback: qual é o retorno do seu processo de R&S? 57

4.1 Avaliação do processo: reter ou contratar?
4.2 O sucesso do Recrutamento e Seleção

Referências 66

4
 BENEFÍCIOS

Com este e-book você obterá grandes benefícios, entre eles:

Conhecerá as ferramentas para que seus processos

de Recrutamento e Seleção sejam eficientes;

Poderá decidir quais ferramentas e etapas do processo

de captação são adequadas ao seu negócio;

Conhecerá elementos importantes para evitar más contratações

e aumentar sua retenção de talentos.

5
 INTRODUÇÃO
Para que o sucesso no mundo dos negócios seja possível, faz-se necessário alinhar a
produtividade com a lucratividade. E esse alinhamento ocorre mediante as pessoas que
compõem a organização.

Pensar, agir e ter a percepção sobre a importância das pessoas na organização é funda-
mental. Para isso, conhecer e aprofundar-se sobre os processos de recursos humanos é
um caminho de possibilidades.

Recrutar e selecionar pessoas faz parte do subsistema de agregar pessoas. Este assunto
tem inquietado muitos empresários, líderes e profissionais da área. Parece ser simples
e fácil. E pode ser! Basta compreender e aplicar as ferramentas e técnicas adequada-
mente.

Você está preparado para mais esse desafio?

Conheça e explore esse assunto. Nas próximas páginas, o Sebrae/RS compartilhará com
você o que há de mais interessante e importante para que seu processo de recrutar e
selecionar pessoas seja um sucesso e você monte um time de pessoas vencedoras.

Sucesso hoje e sempre!

6
COMO O MARKETING
1. A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS
NA SUA EMPRESA
 1.1 O jeito de ser da sua empresa

O cenário atual tem exigido de todos nós adaptações e flexibilidade para as mudanças.
No mundo dos negócios, faz-se necessário estar atento a toda dinâmica do mercado.

Pode-se citar algumas competências organizacionais que fazem parte do sucesso de

uma empresa, entre elas: competitividade, valor agregado, qualidade, produtividade,
redução de despesas e desperdícios, agilidade, transparência. Essas competências
precisam estar alinhadas com o jeito de ser da organização em todos os níveis hierár-
quicos da empresa.

E, com base nesse alinhamento, buscam-se pessoas que tenham uma grande aproxi-
mação dessas competências. Cada empresa tem a sua identidade e, consequente-
mente, terá suas competências organizacionais e essenciais. Nesse contexto terá
que formar seu time para que seu negócio, sua empresa prospere. Uma das formas
de entender melhor como se configuram e se disseminam essas competências é
conhecer a cultura de uma empresa.

Você sabe como é caracterizada a cultura organizacional

da sua empresa?
Tem interesse em conhecer?

Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional representa as normas informais e

não escritas que orientam os comportamentos e as atitudes comuns de indivídu-
os e grupos dentro de uma organização. Por meio deste conjunto de entendimentos
mútuos, a cultura organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns
com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e
outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.

8
A cultura organizacional expressa o conjunto de hábitos e crenças que são estabeleci-
dos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
envolvidos de uma empresa. Ela é intangível, ou seja, impalpável, intocável.

A Figura 1 representa bem a cultura organizacional, em especial a parte que fica

abaixo da superfície.

Figura 1: O iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais e abertos:

Estrutara organizacional
Títulos e descrições de cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Políticas e diretrizes de pessoal Componentes visíveis e
Métodos e procedimentos publicamente observáveis,
Medidas de produtividade
orientados para aspectos
operacionais e de tarefa.

Aspectos informais e ocultos:

Padrões de influenciação e poder
Percepções e atitudes de pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenças, valores e expectativas
Padrões informais de integração
Normas grupais
Relações afetivas Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais, orientados
para aspectos sociais
e psicológicos.

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 140.

9
Percebe-se que o intangível e impalpável são situações que também orientam as
ações de uma empresa para os aspectos sociais e psicológicos. Essas questões
também são representadas em níveis de profundidade diferente. Chiavenato (2009)
afirma que quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar ou
transformar a cultura.

Desta forma, compreender e reconhecer os pressupostos que fundamentam a cultura

organizacional da sua empresa é muito importante. É a cultura que dará o tom do jeito
de ser da sua empresa. É ela que intangivelmente guiará as pessoas para suas ações
e atitudes.

Conheça as seis características principais da cultura organizacional, segundo

Chiavenato (1999). Essas características auxiliarão você a conduzir melhor a sua
gestão de pessoas e a retenção de talentos. São elas:

O COTIDIANO DO COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL

As interações entre os participantes caracterizam-se por uma
linguagem comum, terminologias próprias e rituais relacionados
com conduta, rotinas e procedimentos comuns.

NORMAS OU REGRAS
São padrões de comportamento que incluem guias sobre a ma-
neira de fazer as coisas.

VALORES DOMINANTES
São os principais valores que a organização advoga e espera que
seus participantes compartilhem, como a ética, o respeito, a quali-
dade do produto, o baixo absenteísmo, a alta eficiência.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
São políticas que afirmam as crenças sobre como os emprega-
dos ou clientes devem ser tratados.

10
 REGRAS
São guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na
organização. Os novos membros devem aprender essas regras
para serem aceitos no grupo.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Medido e percebido pela transmissão dos sentimentos das pes-
soas, está relacionado a como os participantes interagem, como
as pessoas tratam os outros, clientes, fornecedores, etc.

Pesquisadores sugerem que uma cultura organizacional saudável e vigorosa é capaz

de proporcionar vários benefícios, incluindo os seguintes:

1 vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;

2 maior desempenho dos empregados;

3 coesão da equipe;

4 alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.

Devido ao seu importante papel na tomada de decisões, os gestores são significativa-

mente responsáveis pela propagação da cultura organizacional dentro das empresas.
Entretanto, como a maioria dos empreendimentos não podem sobreviver sem o apoio
dos colaboradores e uma dedicação aos valores fundamentais, todos contribuirão para
a cultura organizacional do local que trabalham. Uma cultura organizacional saudável
gera um clima organizacional equilibrado.

11
Além disso, caso a cultura de uma empresa e seu clima organizacional não sejam
atrativos, as empresas podem ter seu processo de recrutamento e seleção prejudi-
cado, pois os melhores profissionais buscam as melhores empresas para trabalhar.
Assim como os candidatos se preparam com seus currículos para se tornarem atrati-
vos, as empresas também precisam criar práticas interessantes para atraírem os
candidatos.

LEMBRE-SE

Leia mais sobre cultura organizacional. Livro:

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência
da cultura corporativa. São Paulo: Jose
Olympio, 2007.

1. 2 Planejando as pessoas na organização

Você já parou para pensar sobre como estaria sua empresa se não existissem as
pessoas que a compõem? Pois bem, alguns empresários pensam e outros até dizem
que “prefeririam trabalhar só com máquinas ao invés das pessoas”.

Por outro lado, alguns empresários comemoram, vibram e compartilham seus resulta-
dos obtidos por meio das pessoas. Em ambas as situações, fala-se das pessoas. E
falar de pessoas no mundo dos negócios exige um entendimento sobre como planejar
os recursos mais preciosos de uma empresa, ou seja, os recursos humanos!

12
Para Lucena (1995), o Planejamento de Recursos Humanos (PRH) é um processo
gerenciado pela identificação e análise das necessidades organizacionais, entre elas
as qualitativas e as quantitativas em relação ao capital humano. A partir dessa análise,
a direção da empresa pode desenvolver planos que envolvam políticas, programas
e atividades que satisfaçam essas necessidades e praticá-las. Assim, o PRH busca
assegurar a continuidade e o funcionamento da empresa sob condições de mudança e
crescimento.

A partir do PRH a organização é capaz de diagnosticar sua condição atual, em termos

de disponibilidade de capital humano, antecipar sua futura necessidade de pessoas e
tomar medidas preventivas cabíveis a fim de garantir a manutenção de um quadro de
pessoal suficiente e adequado para manter suas atividades em funcionamento.

IMPORTANTE
Um adequado planejamento de recursos humanos permite à
empresa maior controle financeiro em relação aos custos de
pessoal e, também, maior controle quanto ao volume de capital
humano e intelectual que precisa ou precisará para a organização
manter-se eficiente e competitiva.

13
 Você deve estar se perguntando:
e como eu devo fazer o PRH?

Na sequência, você aprenderá alguns passos para que possa redimensionar de forma
estratégica os seus recursos humanos.
A primeira etapa é o diagnóstico!

Pode-se aplicar a Matriz SWOT. Com a matriz, você pode fazer a análise e o diagnós-
tico ambiental (cenário externo) para verificar e analisar as oportunidades que devem
ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação
aos recursos humanos.

Também poderá fazer a análise e o diagnóstico organizacional (cenário interno)

para identificar os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos
humanos atuais.

14
Os resultados desse diagnóstico levarão você para a segunda etapa, ou seja, o
planejamento das ações. O planejamento de RH consiste na tomada antecipada de
decisões sobre contratações, demissões, realocações, promoções, desenvolvimento
e aposentadoria dos empregados. Além disso, o aqui e agora visando eventos futuros
pelos quais a empresa irá passar também é importante para o planejamento.

A Figura 2 ajuda a compreender o PRH. Veja primeiramente que as diretrizes estraté-

gicas são definidas, isto é, quem é a empresa, qual é sua visão, missão, valores e
objetivos organizacionais. Depois investiga-se quais são as necessidades de capital
humano, isto é, a representação dos cargos e departamentos da empresa.

Muitas organizações utilizam o organograma como um auxílio. A partir da realização

dessas etapas, o próximo passo é definir as políticas e práticas de RH. Entre elas o
Recrutamento e Seleção de pessoas.

Figura 2: Bases do planejamento de pessoal.

Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato, 2009, p. 156.

15
Muitas decisões poderão ser tomadas com base num bom planejamento de recursos
humanos. E se esse planejamento estiver alinhado com as estratégias da empresa, os
resultados obtidos aumentarão a vantagem competitiva do seu negócio.

Para que as decisões sejam tomadas, além de dados faz-se necessário escolher as
ferramentas, as práticas e as políticas adequadas ao seu modelo de negócio. Neste
curso o nosso foco é a área de recursos humanos e o subsistema de agregar pessoas.
A seguir vamos conhecer um pouco mais esses subsistemas e, assim, explorar o
recrutamento e seleção de pessoas.

Muitas empresas destacam-se com práticas de gestão de pessoas alinhadas à gestão

estratégica. Essas práticas devem ser executadas respeitando o organograma funcio-
nal e orgânico de uma empresa. Um organograma bem desenhado pode orientar
corretamente quem faz o que e para que faz. Definindo esse passo importante, as
práticas ficarão mais claras e assertivas.

DICA
Assista ao filme Seabiscuit Alma
de Herói. Atente para questões sobre
liderança e gestão de carreiras.

16
 1. 3 Práticas e políticas de recursos humanos:
a operalização das atividades

Agora que você já entendeu o quanto a cultura organizacional e o planejamento de RH

são importantes para que as pessoas na organização possam ser conduzidas adequa-
damente, você precisa entender como a área de recursos humanos é estruturada, bem
como os seus subsistemas.

Você deve estar se perguntando sobre o recrutamento e seleção!

Pois bem, ele será explicado na sequência. Antes de pensar nos processos de recrutar
e selecionar, é preciso conhecer todas as práticas de gestão de pessoas. São elas
que ajudarão a ter uma equipe de trabalho coesa, com bom desempenho e ótimos
resultados.

IMPORTANTE
A visão sistêmica é necessária tanto na vida quanto na gestão
de pessoas. Portanto, não dá para aprender só as partes. É
necessário entender como as partes e o todo se relacionam.

Para uma melhor compreensão, observe a Figura 3. Nela Chiavenato (1999) explica
que a área de recursos humanos está subdividida em seis subsistemas ou processos.

17
 Figura 3: Os seis processos de gestão de pessoas.

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

EXTERNAS INTERNAS

Leis e regulamentos legais Missão organizacional

Sindicatos Visão, objetivos e estratégia
Condições económicas Cultura organizacional
Competitividade Natureza das tarefas
Condições sociais e culturais Estilo de liderança
Processos de RH

Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos

de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter de monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
Recrutamento Desempenho Remuneração Treinamento Disciplina Banco de dados
Seleção de cargos Benefícios e Mudanças Higiene, segurança Sistema de
Avaliação do serviços Comunicações e qualidade de vida infomações
desempenho Relações com gerenciais
sindicatos

RESULTADOS FINAIS DESEJÁVEIS

Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade
e socialmente competitivos e de de vida no
responsáveis alta qualidade trabalho

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 13.

As atividades da gestão de pessoas são programas e práticas desenhadas em respos-

ta aos objetivos definidos pelo planejamento de RH alinhado com a estratégia organi-
zacional. Desta forma, contratar, demitir, treinar, avaliar, remunerar, manter e monitorar
dados devem estar alinhados entre si e com a organização.

Este e-book tem por finalidade aprofundar o conhecimento sobre o processo de

agregar pessoas. Recrutar e selecionar pessoas estrategicamente é uma ação
importante. Os custos envolvidos numa contratação inadequada são significativos e
algumas empresas não os mensuram – o que mascara os erros do processo.

18
 O objetivo deste estudo é instrumentalizar você para que
seu processo de agregar pessoas seja eficiente e eficaz.

É importante que os profissionais, os colaboradores, saibam o que a empresa espera

deles e quais são suas atribuições e os resultados esperados das práticas implanta-
das. O RH, sabendo efetivamente sobre o seu papel, terá mais condições de mapear o
que se espera dos demais profissionais e departamentos.

No próximo capítulo será abordado sobre o recrutamento. Mas, antes de você avançar,
é preciso identificar o cargo e como será ocupado. Entre as informações necessárias
para isso, alguns questionamentos precisam ser respondidos:

1 O que deverá ser feito?

2 Como deverá ser feito?

3 Para que será feito?

Essas perguntas são respondidas por meio de um instrumento chamado descritivo de

cargo. Quer conhecê-lo? Então prossiga sua leitura!

19
 1. 4 Análise e descritivo do cargo:
um instrumento base para todos
os processos de RH

Descrever um cargo significa relacionar algumas informações sobre o cargo a ser

ocupado − desde o que o ocupante faz até o motivo pelo qual faz.

O formato de uma descrição inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades.

Para que você possa compreender melhor a importância e como se elabora um

descritivo de cargo, seguem algumas dicas e reflexões.

A descrição de cargos é importante? Por quê?

A descrição e o perfil de cargos é considerada uma das etapas mais importantes
das políticas de gestão de pessoas, uma vez que possibilita à empresa ter condições
de verificar o perfil ideal do ocupante do cargo, estabelecer um planejamento de
desenvolvimento e avaliação de desempenho dos funcionários, além de permitir que
seja estabelecida uma política salarial adequada.

Ela também serve de guia para que os colaboradores possam desempenhar suas
atividades com clareza e se estimular para crescer na empresa.

Existem vários modelos de descritivo de cargo. A Figura 4 apresenta um modelo

aprovado e indicado pelo SEBRAE/RS.

20
Figura 4: Modelo de descritivo de cargo.

Fonte: Elaborado pela autora.

21
Sugere-se que seja examinada a estrutura da organização total e de cada cargo para
definir quais as informações requeridas pela análise de cargos. Em seguida, sugere-se
selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise
e, por último, preparar as descrições e especificações de cargos.

A descrição de cargos colabora com dados e informações importantes para o direcio-

namento, a saber:

RECRUTAMENTO DE CANDIDATOS
Orienta de maneira mais precisa a partir da descrição de cargos.

SELEÇÃO DE PESSOAL
Utiliza a descrição como base para a definição de seus critérios.

GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Fornece os instrumentos para a elaboração de um plano de cargos
e salários.

GESTÃO DE DESEMPENHO
A descrição auxilia na elaboração de um plano de desenvolvimento
individual.

TREINAMENTOS
Devem ser desenvolvidos com base na avaliação das necessidades
e nas especificações analisadas por meio da descrição.

A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado

dentro da organização.

22
Os objetivos são de subsídios para:

1 Recrutamento: Definir o mercado de RH em que deverá recrutar dados para

a elaboração de anúncios de recrutamento.

2 Seleção de pessoas: Características do ocupante do cargo, ou seja, requisi-

tos exigidos.

3 Treinamento: Informações sobre os programas de treinamento, as habilida-

des e os conhecimentos exigidos ao ocupante, bem como sobre as atitudes
perante o cliente.

4 Avaliação e classificação de cargos: Fatores de especificações para se-

rem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas sala-
riais, etc.

5 Avaliação do desempenho: Definição de critérios e padrões de desempe-

nho para avaliar os ocupantes, bem como de metas e de resultados a serem
atingidos.

A partir da implementação do descritivo de cargos, os resultados obtidos serão os

melhores. O organograma funcional ficará mais claro e transparente a todos da organi-
zação, e se estimulará a retenção de talentos por meio do crescimento profissional na
empresa. Além disso, a criação de um manual com a descrição de todos os cargos da
empresa promove maior clareza, transparência e rapidez nos processos, porque é uma
fonte importante de informações para a sua gestão.

Quer aprender como elaborar

um descritivo de cargo?

23
Primeiramente, entenda que analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige
do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que
possa desempenhá-lo adequadamente.

A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos, mentais e emocio-

nais que o ocupante deve possuir, bem como as responsabilidades que o cargo impõe
e as condições em que o trabalho deve ser feito. Também, preocupa-se com as
especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.

Desta forma, existem alguns métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos,
entre eles:

• Entrevista – pode ser aplicada individualmente, em grupo ou com o

supervisor;
• Questionário – a coleta de dados a respeito de um cargo é feita por
meio de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao
seu supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da
entrevista, com a diferença de que ele é preenchido ou pelo ocupante
do cargo, ou pelo supervisor ou também por ambos;
• Observação – observa-se diretamente aquilo que o ocupante do cargo
está fazendo. Constitui um outro método de colher informação sobre o
cargo, sendo aplicável a cargos simples, rotineiros e repetitivos. É
comum, no método da observação, a utilização de um questionário
para ser preenchido pelo observador e, assim, assegurar a cobertura
de todas as informações necessárias.

24
 O objetivo é buscar dados a respeito dos cargos e deter-
minar seus deveres e responsabilidades.

Com os dados coletados, faz-se necessário analisar as informações e assim estabelecer

critérios para a construção do descritivo de cargo. O processo de analisar os cargos
envolve etapas que consideram a organização em constante e dinâmica mudança.

LEMBRE-SE

Os cargos devem ser constantemente atualizados, analisados e redefinidos

para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.

25
2. ATRAINDO AS PESSOAS PARA
A SUA EMPRESA

26
 2.1 Conceito de recrutamento

Você já parou para pensar sobre os recursos mais valiosos da sua empresa? Há
quem diga que são as pessoas! Você concorda? Acredita-se que o sucesso de uma
empresa está em seu capital humano que, convertido em capital intelectual, faz toda a
diferença. Sendo assim, as pessoas tornam-se um dos recursos mais valiosos de uma
organização.

Claro que os processos, a tecnologia, a infraestrutura, os fornecedores, o dinheiro e os

clientes são importantes. Mas lembre-se: a eficácia de uma organização depende dos
seus colaboradores. E para que o trabalho seja de boa qualidade é necessário colabo-
radores de boa qualidade.

Uma empresa que usa um processo de recrutamento justo e eficaz tem mais chances
de empregar a pessoa certa no cargo certo. É improvável que uma organização com
um processo de recrutamento precário recrute as pessoas certas, o que pode levar
a um desempenho insatisfatório, projetos de baixa qualidade e possíveis perdas de
lucratividade.
E você sabe o que é recrutar pessoas?

Quer aprender e se aprofundar nesse processo tão importante da gestão de pessoas?

Tudo começa pela formação de um time de trabalho. Para isso ocorrer, precisamos
captar, recrutar pessoas para compor a equipe.

Você sabia que o termo recrutamento é fruto da atitude de recrutar?

Seu significado teve origem inicialmente nos exércitos, em que captar recrutas para
vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo,
bem como seu objetivo, ou seja, a captação de pessoas, foi incorporado ao subsistema de
Recrutamento e Seleção de Pessoal e chamado de Recursos Humanos (RH) – (GIL, 2001).

27
Desta forma, o recrutamento tornou-se um processo de identificação e atração de um
grupo de candidatos. Entre esses candidatos, alguns serão escolhidos para o proces-
so de seleção e, assim, passar a fazer parte do quadro de colaboradores de uma
empresa.

O trabalho do recrutamento começa com a abertura de uma vaga ou com uma solici-
tação de pessoal. A solicitação de pessoal poderá mudar de acordo com a organiza-
ção, mas o objetivo é possibilitar que o recrutamento e a seleção obtenham dados e
critérios que servirão de base para trabalhar currículos em função da vaga disponível
(FRANÇA, 2007).

No capítulo anterior, aprendemos sobre a importância do descritivo de cargo, pois as

informações sobre o perfil do cargo disponíveis neste instrumento devem estar alinha-
das com as informações da divulgação. Uma vez alterado esse perfil, todo o processo
poderá ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colabora-
dor contratado (FRANÇA, 2007).

Na Figura 5, a seguir, segue uma sugestão de requisição de pessoal. É a requisição

que vai orientar você em relação à busca de candidatos. Por exemplo, você terá que
fazer uma busca interna ou externa à empresa? É a requisição que vai orientar e
formalizar o pedido de contratação.

Você pode adaptá-la ao seu modelo de negócio e necessidades.

28
IMPORTANTE
Cada empresa terá suas necessidades e formas de divulgar suas
vagas de acordo com sua cultura organizacional, suas políticas
e práticas de RH. O que é comum são as reflexões e decisões a
serem tomadas no início do processo.

Figura 5: Modelo requisição de empregado.

Fonte Chiavenato, 2009, p. 160.

29
Para que você possa compreender melhor e fazer a escolha adequada das fontes de
recrutamento, é necessário compreender os tipos de recrutamento. É interessante
conhecer algumas empresas específicas que fazem pesquisas na área de gestão de
pessoas sobre alguns temas, entre eles: indicadores, tendências, comportamentos e
desafios que as empresas encontram ao recrutarem profissionais.

Pratique! Aproveite para desenvolver seus formulários.

2.2 Tipos de recrutamento de pessoal

Você já deve ter visto vagas sendo divulgadas em jornal, alguém comentando que tal
empresa está contratando ou algum comentário de que alguém foi promovido interna-
mente na empresa. Pois bem, essas situações já descrevem o tipo de recrutamento
que a empresa está utilizando. A imagem a seguir apresenta uma clássica situação de
uma divulgação de vaga e candidatos interessados na vaga. Vamos aprender melhor
sobre os tipos de recrutamento, suas vantagens e desvantagens? Então vamos lá!

30
A escolha do tipo de recrutamento ocorre de acordo com a necessidade da empresa,
ou seja, o mais indicado para cada caso. Serão apresentados aqui os tipos de recruta-
mento mais usados, entre eles o recrutamento interno, o recrutamento externo, o
recrutamento misto e a nova tendência, que é o recrutamento online.

2.2.1 Recrutamento interno

Esse tipo de recrutamento é usado quando existe um cargo para o qual é necessá-
rio priorizar o seu preenchimento com colaboradores da empresa, efetuando-se
promoções, entre elas: movimentação vertical e horizontal e/ou transferências. Desta
forma, o recrutamento interno realiza-se por meio de:

a) Um sistema de informação acerca dos cargos disponíveis utilizando publica-

ções em murais, e-mails, notas, Intranet ou jornal da empresa.
b) Verificação dos ficheiros da empresa procedendo a uma triagem tendo por
base as informações disponíveis e os critérios de seleção.
c) Existência de um plano de carreira.
O processo de Recrutamento e Seleção deve fornecer informações claras aos colabo-
radores para que eles sejam convidados a candidatar-se dentro de um prazo estipula-
do. Os candidatos interessados deverão ser entrevistados e investigados em relação a
sua motivação para a candidatura. Deverão também receber um feedback acerca do
seu grau de ajustamento ao cargo.

Para esse tipo de recrutamento, apresentam-se as seguintes vantagens:

• É mais econômico em termos de tempo e dinheiro quando

comparado ao recrutamento externo.
• Há mais probabilidade de escolher o candidato adequado.
• Aumenta a motivação dos colaboradores.
• Proporciona a retenção dos funcionários na empresa,
diminuindo a rotatividade de pessoal.

31
 Como desvantagens do recrutamento interno, citam-se:

• Podem surgir conflitos entre colaboradores com os

mesmos interesses e nas mesmas condições.
• Existe a necessidade de gestão das expectativas frustra-
das dos candidatos excluídos.
• Pode gerar desvalorização da autoridade dos colabo-
radores promovidos, visto existir familiaridade entre o
promovido e o excluído.
• Incentiva a rotina.
• Conserva a cultura já existente na empresal.
• Funciona como um sistema fechado.

2.2.2 Recrutamento externo

O recrutamento externo é realizado quando se pretende preencher o cargo vago com

candidatos de fora da organização, sendo esses atraídos pelas técnicas de recruta-
mento. Trata-se, portanto, de uma procura de candidatos no mercado de trabalho, ou
seja, os candidatos estão fora da organização.

Como o âmbito do mercado de recursos humanos é muito amplo, o recrutamen-

to externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, como: anúncios em
jornais, agências de emprego, cartazes, anúncio em rádio, indicação e consulta ao
arquivo e banco de currículos da própria empresa.

32
As vantagens do recrutamento externo são:

• Imagem da empresa como empregadora é reforçada.

• Maior leque de escolha.
• Maior facilidade de aprendizagem.
• Possibilidade de seleção mais exigente.
• Experiências novas para a organização.
• Renovação e enriquecimento dos recursos da organização
(oxigena a organização), além de agregar capacidades
ainda inexistentes na equipe.

Como desvantagens do recrutamento externo, citamos:

• É mais dispendioso em tempo e em custos quando

comparado ao recrutamento interno.
• Possui nível de segurança inferior ao do recrutamento
interno, pois não se conhecem os futuros colaboradores e
existe risco de um recrutamento inadequado.
• Pode originar desmotivação entre os colaboradores da
organização.
• Pode reduzir a lealdade da empresa.
• É um processo demorado e lento e pode afetar a política
salarial da empresa (quando o novo funcionário é admiti-
do com salário mais elevado).
• Gera insatisfação na equipe existente e desmotivação
dos funcionários que aguardavam uma oportunidade para
serem promovidos.

33
2.2.3 Recrutamento misto

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvan-

tagens de optar apenas por um recrutamento − ou interno ou externo. Esse tipo de
recrutamento pode ser feito de várias formas, dentre as quais se destacam:

a) As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos, ca-

bendo metade das vagas a cada grupo.
b) Procede-se, em primeiro lugar, ao recrutamento interno, sendo que o recruta-
mento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas.
c) Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades,
sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos
à organização para que a avaliação não sofra influências.

34
2.2.4 Recrutamento online

Atualmente, uma das formas mais usadas pelas organizações é o recrutamento online
ou recrutamento eletrônico, que é considerada uma das mais atuais, úteis e dinâmi-
cas aplicações das tecnologias de informação no domínio da gestão de pessoas. O
recrutamento online é definido como o processo de recrutamento realizado via eletrô-
nica, através da Internet ou da web.

A Internet está assumindo um papel importantíssimo no recrutamento e seleção, pois

a divulgação de oportunidades profissionais através da Internet é, atualmente, uma
realidade em elevado crescimento. Desta forma, a Internet transforma-se em vitrine
de emprego. Existem duas formas pelas quais se pode realizar recrutamento online:
através de sites dedicados a carreiras, redes sociais ou através do site da própria
empresa.

Agora que você já conhece os quatro tipos de recrutamento, é importante compre-

ender como o processo de recrutamento ocorre na prática! Otimizar o processo
de recrutamento e estar preparado para o processo de seleção é fundamental. Um
processo mal feito pode gerar custos significativos para uma empresa.

35
 2.3 Ferramentas para o processo de
recrutamento

Para que o processo de recrutamento aconteça na prática, é necessário compreender

que cada etapa do processo tem as ferramentas adequadas. Confira!

Figura 6: Etapas do processo de recrutamento.

PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO
FILOSOFIA DO RECRUTAMENTO
especificações das funções
metas de ação afirmativa preenchimento das vagas:
estimativa de número de contatos necessários interno X externo

DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DO RECRUTAMENTO

escolha das qualidades exigidas dos candidatos

escolha das fontes para recrutamento e canais de comunicação

ATIVIDADES DO RECRUTAMENTO
abertura da vaga
anúncio da vaga
outros métodos de recrutamento Avaliando / Selecionando empregados
atividades de acompanhamento
manuntenção de registros

AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO
qual foi o número de funções preenchidas?
o preenchimento das funções foi em tempo hábil?
qual foi o custo por função preenchida?
as metas de ação afirmativa foram alcançadas?

Fonte: Milkovich; Boudreau (2008, p.164).

36
Para sintetizar, segue um passo a passo do processo e das ferramentas:

PASSO 1: LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

Aqui pode ser usada a Matriz SWOT (pontos fortes, fracos –
cenário interno e oportunidades, ameaças – cenário externo).

PASSO 2: REQUISIÇÃO DA VAGA

O departamento ou o gestor solicitante deve registrar sua
demanda e formalizá-la por meio da requisição da vaga. Esse
formulário deverá ser preenchido de forma correta para que
o RH tenha as informações adequadas e busque os melhores
candidatos para preencher a vaga. O formulário indicado está
no manual.

PASSO 3: ABERTURA DA VAGA

Nesse momento, o RH já avaliou se o recrutamento será
interno, externo ou misto. Com base nessa avaliação, a
vaga é aberta e encaminhada aos canais de divulgação.
É no recrutamento que se divulgam as vagas em aberto.
A divulgação e captação de candidato poderão ser feitas
por meio de:
a) Banco de dados: Deve ser consultado antes de realizar outros métodos
de recrutamento externo, pois demonstra que o candidato conhece a em-
presa e permite ganho de tempo e custo. Porém, deve sempre ser atualiza-
do após um determinado período.
b) Contatos com universidades, escolas, centros de integração
empresa-escola: Nas nossas organizações, 5% das vagas de cargos quali-
ficados do setor administrativo deverão ser destinados para estagiários, pois,
além de ser um método de baixo custo, oferece oportunidade aos profissio-
nais que estão começando e ajuda a promover a imagem da organização.

37
 c) Anúncios em jornais: Não havendo êxito após consultar o banco de
dados, deverá ser elaborado o recrutamento por meio de anúncios em jornais
a fim de que um elevado número de candidatos possa tomar conhecimento
do cargo disponível, satisfazendo assim as necessidades da empresa.
d) Agências de recrutamento: Serão utilizadas somente para cargos
especializados e quando, por meio do recrutamento interno, não for encon-
trado o profissional desejado. As agências de recrutamento disponibilizam
um método de recrutamento externo mais eficaz para escolher profissionais
especializados, proporcionando assim à empresa a execução apenas da
seleção.
e) Mídias locais: Dependendo do cargo, as vagas podem ser divulgadas
em rádio e em programas de televisão, entre eles, os telejornais.
f) Internet: Sites de agências de emprego, redes sociais, site da própria
empresa.
g) Indicações: É um canal muito utilizado. Para ter eficácia é importan-
te valorizar e recompensar quem indicou bons candidatos. Existem várias
ações de recompensa. Avalie e escolha a sua! Muitas empresas ainda usam
esse canal.

PASSO 4: ELABORAÇÃO DO ANÚNCIO

Com a decisão do tipo de recrutamento e dos canais de
divulgação, o momento agora é de elaborar o anúncio. Dessler
(2014) sugere utilizar a ideia da sigla AIDA, muito usada pelos
profissionais do marketing. AIDA vem do inglês Attention,
Interest, Desire e Action, e também tem uma tradução para o português que não
muda a estrutura da sigla − Atenção, Interesse, Desejo e Ação (AIDA).

Este princípio é temporal e segue a seguinte lógica:

A: Você chama a atenção do usuário.

I: Você faz o usuário se interessar no que você tem.

D: Você faz o usuário querer adquirir/comprar aquilo.

A: Você convoca o usuário a comprar o item.

38
 PASSO 5: RECEBIMENTO DOS CURRÍCULOS
Esse é o momento da triagem, ou seja, a verificação da
congruência entre o perfil da vaga e as informações do
candidato contidas no currículo.

PASSO 6: ACOMPANHAMENTO E MONITORAMENTO

É o acompanhamento e monitoramento do indicador de
abertura e fechamento do processo, bem como do número
de candidatos que serão encaminhados para o processo de
seleção.

PASSO 7: REGISTROS
Registros e documentação das informações sobre o processo.

Após compreender e conhecer as ferramentas que poderão ser utilizadas no processo

de recrutamento, é preciso avaliar se o processo obteve bons resultados.

39
 2.4 Como garantir um bom recrutamento

Você já percebeu que o recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da
estratégia da empresa. O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organi-
zação e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importan-
te para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo.

Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é necessário considerar que a

qualidade do processo de recrutamento tem forte impacto sobre os candidatos. Os
recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos, e essas impressões podem
ser positivas ou negativas.

Além desse fator, a cooperação entre o solicitante e o recrutador no processo é

essencial. Apesar dos custos e do tempo despendido no recrutamento, todo o proces-
so é compensador nos resultados finais.

IMPORTANTE
O processo de recrutamento pode influenciar diretamente os
resultados na gestão de pessoas.

40
O recrutamento correto e, consequentemente, a contratação podem garantir o sucesso
da empresa. Com a importância do capital humano cada vez mais em ascensão e com
a globalização e o aumento da concorrência, as pessoas têm um papel cada vez maior
na empresa.

Pessoas afinadas com os mesmos ideais e em sintonia com a metodologia de trabalho

podem garantir a diferença e o sucesso de uma empresa frente à concorrência. O
custo de contratação de um colaborador que não esteja afinado com a empresa
torna-se muito alto não só em termos financeiros, mas também no que diz respeito à
influência de uma pessoa que não esteja comprometida e que, assim, reduz significa-
tivamente os resultados em qualquer gestão.

Michael Page cita quatro dicas para empregadores que buscam atrair bons candidatos
no mercado, a saber:

1 Recrutar a melhor pessoa para exercer a função do cargo é melhor do que

contratar apenas alguém que conheça sobre o setor.

2 Diferencie-se das outras empresas para aumentar a assertividade das

aplicações.

3 Esteja preparado para tomar uma decisão quando tiver conhecido um bom
número de candidatos.

4 Gerencie seu processo de recrutamento no sentido inverso.

IMPORTANTE
Cuide para que seus gestores, ao assumirem a função de
recrutadores, tenham tempo e disponibilidade a fim de que o
processo flua e não fique bloqueado devido a outras atividades
deles. Para garantir o melhor talento do mercado, o processo
precisa ser tranquilo, assertivo e no prazo necessário.

41
3. AS PESSOAS CERTAS PARA O
LUGAR CERTO NA SUA EMPRESA

42
 3.1 Conceito de seleção de pessoal

Pare e pense: quantas vezes nesse ano você se deparou com a necessidade de
contratar novos colaboradores? Se você não teve essa necessidade, com certeza
outras empresas tiveram. Sabe por quê? Porque as empresas estão constantemente
admitindo novos funcionários, e isso exige delas um preparo para decisão quanto ao
ingresso ou não de um candidato em sua equipe.

Esse processo de contratação deve ser bem planejado, de modo que o novo colabo-
rador tenha a maior possibilidade de atender as suas expectativas. O que se percebe
no meio empresarial é uma busca constante por profissionais que apresentem as
qualidades necessárias para o cumprimento das responsabilidades do cargo a ser
assumido, e isso é reflexo da crescente valorização das pessoas que compõem uma
empresa. Contratar e reter talentos são processos vitais para as organizações.

IMPORTANTE
No processo de admissão de um novo colaborador, o processo
de seleção vem logo após o de recrutamento e caracteriza-se
por ser uma atividade de decisão capaz de identificar talentos
com potencial para fazer a diferença na empresa. É a partir da
seleção que o candidato recrutado é ou não selecionado.

O processo de seleção constitui a escolha do profissional certo para o lugar certo.

Tradicionalmente, afirma-se que a “seleção busca entre os candidatos recrutados
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou
aumentar a eficiência do desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organiza-
ção” (CHIAVENATO, 2009, p. 172).

43
Quando o profissional responsável pela seleção não possui conhecimentos técnicos
acerca desse processo, ele tende a contratar pessoas com base em sua experiência
pessoal ou na própria imagem, gerando, dessa forma, um procedimento equivocado
e optando por pessoas que não são capazes de desempenhar de maneira correta as
tarefas que lhe são confiadas.

Um processo de seleção mal conduzido resultará em profissionais insatisfeitos em

seus cargos, desperdício de dinheiro para a organização, problemas na produção e no
atendimento, hostilidade por parte de clientes e fornecedores e, consequentemente,
aumento inaceitável de rotatividade de pessoas (GIL, 2009).

LEMBRE-SE

Selecionar pessoas para uma organização é uma tarefa que

exige preparo e técnica por parte de quem a desempenha.
A partir desse processo as pessoas ingressam na empresa
e o desempenho delas nas atividades exigidas pelo cargo
irá indicar se o processo de seleção foi eficaz ou não.

Na Figura 7, percebe-se que, no processo de seleção, há a comparação entre os

requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)
e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é
fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de
aplicação das técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2009).

44
 Figura 7: Comparação entre os requisitos do cargo.

Fonte: CHIAVENATO, 2009.

A seleção é um processo de comparação, pois, de um lado, estão o cargo a ser

preenchido e suas especificações e, de outro lado, o perfil e o que o candidato tem a
oferecer.

Para que a escolha seja a mais correta possível, faz-se necessário aplicar algumas
técnicas e ferramentas de seleção. E essas técnicas devem seguir etapas.

45
 3.2 Etapas da seleção

Você já sabe estruturar um processo de seleção? Pelo menos você já sabe que a
seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha que deve
apoiar-se em balizadores ou critérios para alcançar alguma validade. Os balizadores ou
critérios são extraídos com base nas características do cargo a ser preenchido. Assim, o
ponto de partida é a obtenção de informações sobre o cargo. Esse é o primeiro passo!

DICA
Agora reflita: será que as seleções devem
ser realizadas para preencher somente um
cargo? Será que a visão sobre selecionar
talentos pode ser ampliada para selecionar
talentos que completem o time da empresa
com diferencial?
Essas perguntas podem ser respondidas
pela compreensão de como o processo
de seleção é definido. Definir as etapas da
seleção deve ser uma ação estratégica.

Milkovich e Boudreau (2008) ressaltam que existe, provavelmente, uma variedade

infinita de formas de medir as informações dos candidatos, e outras tantas continuam
sendo criadas a cada dia. Bohlander, Snell e Sherman (2003) apontam que as etapas da
seleção variam de acordo com a quantidade de vagas, o nível e as exigências da vaga.

46
Veja, na Figura 8, a sugestão de etapas oferecida pelos autores. Você pode adaptar e
aplicar ao seu processo de seleção.

Figura 8: Etapas no processo de seleção

Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003).

No entanto, as técnicas tradicionais de coleta de informações, como o uso de formulá-

rios e entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas. Guimarães e Arieira
(2005) expressam que todo processo de seleção é único e deve ser entendido como
uma ferramenta de marketing interno e externo que a empresa pode utilizar a seu
favor, dependendo da maneira como é realizado.

Todas as metodologias utilizadas para a seleção são válidas e adequadas desde que
utilizadas por profissionais capacitados e responsáveis e levando em consideração os
objetivos de cada um.

47
O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada
para identificar os instrumentos a serem utilizados, como entrevistas individuais,
testes psicológicos, dinâmicas de grupo, testes de habilidades cognitivas, testes de
desempenho e integridade, e técnicas de simulação.

IMPORTANTE
É importante que você entenda que as etapas da seleção serão
definidas por meio das técnicas de seleção e dos modelos de
seleção.

A Figura 9 apresenta as técnicas de seleção. Na sequência, conheceremos as

ferramentas utilizadas nessas técnicas.

Figura 9: Técnicas de seleção.

Fonte: Elaborado pela autora.

48
 3.3 Ferramentas da seleção de pessoal

O processo de seleção é muito importante, pois é o momento em que se escolhe

o candidato para ocupar determinado cargo e, assim, torná-lo parte do time. Caso
esse processo seja feito de forma errada, o investimento, o tempo despendido e as
expectativas geradas nos envolvidos poderão causar frustrações e prejuízos. Dessa
forma, é muito importante que cada técnica e cada etapa do processo sejam bem
utilizadas.

Você deve estar pensando: quais são e como utilizarei as técnicas e ferramentas do
processo de seleção? Que bom que você está pensando isso! Você conhecerá a seguir
as principais técnicas e suas ferramentas. Vamos aprender mais?

LEMBRE-SE

Leia, estude e pratique seus estudos sobre as técnicas. E

lembre-se de que você deverá fazer uso delas de acordo
com os objetivos, o porte, a cultura e as necessidades da
sua empresa. Além disso, não existe receita pronta! Você
pode adaptar à sua realidade.

49
3.3.1 Entrevistas de seleção

A entrevista é, seguramente, a técnica mais utilizada em todas as organizações −

desde a entrevista de contratação até a entrevista de desligamento. A entrevista é uma
das técnicas mais subjetivas e imprecisas de seleção, pois é aquela que mais influen-
cia a decisão final a respeito dos candidatos. Para Chiavenato (2009) é a técnica mais
utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas.

Na realidade, a entrevista é o processo de comunicação entre duas pessoas ou mais

que interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o
entrevistado ou entrevistados. E esse processo tem como pano de fundo seus objeti-
vos, entre eles: conhecer o candidato e apresentar os detalhes da vaga e do cargo em
aberto para assim ver a possibilidade de alinhar interesses.

As entrevistas organizam-se em tipos, entre eles:

a) Entrevista totalmente padronizada.

b) Entrevista padronizada quanto às questões.
c) Entrevista diretiva.
d) Entrevista não diretiva.

50
ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
Entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiros preestabelecidos, na qual
o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente
elaboradas. Apesar de sua aparente limitação, podem assumir uma variedade de
formas, como escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada,
identificação de formas, etc.

ENTREVISTAS PADRONIZADAS QUANTO ÀS QUESTÕES:

Perguntas previamente elaboradas que permitem resposta aberta, ou seja, res-
posta livre. O entrevistador recebe uma listagem (checklist) de assuntos para
questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.

ENTREVISTA DIRETIVA:
Essa entrevista não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O
entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da
entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.

ENTREVISTA NÃO DIRETIVA:

Essa entrevista não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas.
São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação ficam a cargo de
cada entrevistador. São criticadas em virtude de sua baixa consistência, por não
haver um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista.

51
Além das indicadas anteriormente, existem outros modelos de entrevistas, a saber:

ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
Técnica que permite avaliar as habilidades do candida-
to (por meio do relato subjetivo) desenvolvidas ao longo
de sua trajetória profissional nos cargos que ocupou. As
perguntas realizadas devem exigir que o candidato des-
creva as ações, os comportamentos e os sentimentos em
diversos momentos de sua carreira. A entrevista deve ser
planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas
ligadas a situações profissionais, que levem a respostas
com verbos de ação no passado.

Sugestão para levar o candidato a uma resposta completa composta por três
partes:

a) Contexto: como era a situação.

b) Ação: o que ele fez.
c) Resultado: quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem

detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a
descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é importante discutir
com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.

A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candida-

tos quanto às suas competências, de modo a facilitar a opção final. Vale notar, ainda,
que esse tipo de entrevista é mais objetivo e sistemático, o que proporciona uma
precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso,
e traz como ponto forte a clareza do perfil e a maior facilidade para avaliar candidatos
com imparcialidade, justiça e ética.

52
 V O C Ê
SA B I A
De acordo com Gramigna & Branco (2009),
“competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e
atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de
excelência em determinados contextos”.
Citam ainda algumas competências universais que o selecionador
deve apresentar e discutir com o detentor da vaga sobre o enten-
dimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de
competências a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco
ou seis. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência,
ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam
estar no perfil. Quando mapeado o perfil de competências para
aquele cargo, planeja e realiza uma boa entrevista comportamen-
tal e criadas atividades ou jogos que possibilitem pôr em prática
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a esco-
lha pelo candidato ideal.
Algumas competências universais segundo Gramigna & Barnco
(2009):
“capacidade empreendedora; capacidade de trabalhar sob
pressão; comunicação; criatividade e inovação; cultura da
qualidade; capacidade negocial; liderança; planejamento e
organização; tomada de decisão; visão sistêmica”.

53
 ENTREVISTA SITUACIONAL OU DE SIMULAÇÃO
Nem sempre a entrevista comportamental conse-
guirá avaliar todas as competências necessárias
para o cargo. O candidato pode estar buscando
uma nova colocação, diferente de sua experiência
anterior. Pode ainda ter sido recrutado interna-
mente e estar disputando uma promoção e, por
isso, não ter experiência no cargo. Nesse caso,
o entrevistador utiliza a entrevista situacional,
modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem
ocorrer no cotidiano da função pretendida.

De acordo com Chiavenato (2009), a entrevista de seleção merece alguns cuida-

dos especiais que passam por cinco etapas:

1 A primeira etapa consiste na preparação da entrevista: trata-se da preparação

para o ato da entrevista, o que vai possibilitar ao entrevistador a comparação
entre as características do cargo e o perfil do candidato.

2 A segunda etapa diz respeito ao ambiente: a preparação do ambiente irá

permitir que ruídos ou quaisquer outros aspectos exteriores não interfiram na
entrevista.

3 A terceira etapa é o processamento da entrevista: esta etapa corresponde à

entrevista propriamente dita, na qual há relação interpessoal entre entrevista-
dor e entrevistado. O primeiro, ao fazer perguntas ao segundo, provoca estí-
mulos para que possa estudar a retroação, ou seja, as respostas e as reações
comportamentais.

4 A quarta etapa é o encerramento: para encerrar a entrevista, o entrevistador

deverá fazer um sinal que demonstre que a mesma findou.

5 A quinta etapa consiste na avaliação do candidato: a avaliação deve ser feita

logo após o candidato sair da sala, pois a informação sobre ele é recente e
ainda permanece na memória.

54
 Quais seriam as vantagens e desvantagens da técnica da entrevista?

A entrevista de seleção apresenta como vantagens determinar

os requisitos de comunicação e competências comportamen-
tais dos entrevistados, obter informações adicionais úteis para
a tomada de decisão, avaliar a fluência verbal e os conheci-
mentos dos entrevistados. Como desvantagens apontadas
nomeamos a subjetividade das avaliações, imprecisão e
carência de base científica.

Como desvantagens apontadas nomeamos a subjetividade

das avaliações, imprecisão e carência de base científica.

Você sabe como se preparar para aplicar esta técnica?

Para se preparar para a entrevista, sugerimos que:

a) Faça um planejamento que determine alguns aspectos, como objetivos

específicos da entrevista, tipo de entrevista, leitura preliminar do currículo, maior
número de informações do candidato e maior número de informações do cargo.

b) Prepare o ambiente: o ambiente físico deve ser privado e confortável, livre

de outras pessoas, e o ambiente psicológico deve ser ameno e cordial, sem re-
ceios ou temores, sem pressão de tempo, coações ou imposições.

55
c) Pense no processamento da entrevista: essa etapa constitui a etapa fun-
damental do processo. É quando se intercambia a informação desejada por am-
bos (entrevistado e entrevistador). O processamento da entrevista deve levar em
conta dois aspectos − o material e o formal − que são intimamente relacionados
entre si.

d) Considere o conteúdo da entrevista: é o aspecto material, isto é, o conjunto

de informações que o candidato fornece a seu respeito. Todas as informações
constam no pedido de emprego ou no currículo e são mais esclarecidas por meio
da entrevista.
e) Considere o comportamento do candidato: é o aspecto formal, isto é, a
maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação. O que se
pretende é ter um quadro de características pessoais do candidato, independen-
temente das qualificações profissionais.

f) Planeje o encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem

acanhamentos e sem embaraços. É uma conversação polida e controlada. Seu
encerramento deve ser elegante. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista e, sobretudo, informar ao candidato como será con-
tatado para saber o resultado, ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

g) Faça a avaliação do candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o

entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato
enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se utilizou alguma folha de
avaliação, deve ser checada e completada, mas, se não, deve registrar as infor-
mações de imediato.

56
3.3.2 Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar os

conhecimentos e as habilidades adquiridas por meio de estudo, prática ou exercício.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo
cargo, bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

Em função da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se

classificá-las quanto à maneira, área abordada e forma, a saber:

a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

• Provas orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de pergun-
tas e respostas orais.

• Provas escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e

respostas escritas para aferir conhecimentos adquiridos.

b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:

• Provas gerais: provas que aferem noções de cultura geral ou generali-
dades de conhecimentos.

• Provas específicas: provas que pesquisam os conhecimentos técnicos

e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

c) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

• Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser
improvisadas, pois não exigem planejamento, longas, explicativas e
demoradas, e abrangem um número menor de questões pelo fato de
exigirem respostas. São amplamente
utilizadas em nossas escolas.

• Provas objetivas: também denomina-

das testes, são provas estruturadas
na forma objetiva, cuja aplicação e
correção são rápidas.

57
3.3.3 Testes psicológicos e psicométricos

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica às pessoas para apreciar
seu desenvolvimento mental, suas aptidões, suas habilidades, seus conhecimentos,
entre outros aspectos comportamentais e cognitivos.

O teste é geralmente utilizado a fim de servir de base para melhor conhecer as

pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profis-
sional, de diagnóstico de personalidade. Sua função é analisar essas amostras de

58
comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-
as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.

Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, procurando a determi-

nação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicológicos
baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelec-
tuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em
relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalida-

de, tanto os determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) quanto os
determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de persona-
lidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das
demais.

Os testes de personalidade pretendem compreender a personalidade do indivíduo

analisando os traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determi-
nados pelo caráter e pelo temperamento, respectivamente. Por traços de personali-
dade entende-se as características que são marcantes na pessoa e que a distinguem
das outras.

IMPORTANTE
Tanto a aplicação como a interpretação dos testes psicológicos,
psicométricos e de personalidade exigem necessáriamente a
participação de um psicólogo.

59
3.3.4 Técnicas de simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para

o tratamento em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a
ação social.

Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco –

contexto dramático –, no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se
pretende estudar e analisar − o mais próximo possível do real.

Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e

permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que
assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. São essencialmente
técnicas de dinâmica de grupo.

A principal técnica de simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação

os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isolada-
mente, seja em interação com outra(s) pessoa(s).

As técnicas de simulação devem ser necessariamente conduzidas por profissionais

habilitados, entre eles os psicólogos.

60
 3.4 Como tornar a seleção estratégica

Espero que você tenha aprendido bastante sobre a importância de fazer um bom
processo de seleção. Investir tempo na escolha adequada da técnica vai contribuir
significativamente para o sucesso da sua seleção de pessoas.

LEMBRE-SE

Contratar apenas para preencher um cargo não garantirá

que o seu candidato terá todo o perfil necessário e tampouco
assegurará que o mesmo permaneça na sua empresa.

Mapear e identificar as características e os requisitos necessários que o cargo e que

o candidato oferecem é um diferencial estratégico. Sendo assim, para que o processo
de seleção encerre com chave de ouro, seguem algumas dicas, sugestões e orienta-
ções. Aproveite bem elas e aplique aquelas que você julgar adequadas.

Você teve a oportunidade de conhecer diversas técnicas de seleção. Após escolhê-las

e aplicá-las, lembre que cada técnica de seleção aplicada representa um estágio de
decisão para verificar se o candidato passará para a técnica seguinte.

a) Seleção de estágio único: Tipo de seleção cuja abordagem faz que as

decisões sejam baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a
situação de seleção em que existem várias vagas, e as restrições referem-se
somente às exigências mínimas para aceitação do candidato.

61
 b) Seleção sequencial de dois estágios: Tipo de seleção utilizado quando
as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão
definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo é melhorar a eficiência
do programa de seleção por meio do plano sequencial − somente os candidatos
que passaram no primeiro estágio passarão para o segundo, permitindo a econo-
mia de testes.
c) Seleção sequencial de três estágios: Envolve uma sequência de três de-
cisões tomadas com base em três técnicas de seleção. A principal vantagem dos
planos sequenciais reside na economia no custo de obtenção das informações
efetuadas sequencialmente, segundo a necessidade de cada caso. São altamente
recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas.

Dessler (2014) salienta que as empresas brasileiras estão atentas à investigação além
da capacidade intelectual e competência técnica. As empresas estão investigando os
candidatos em suas qualidades pessoais, como: iniciativa, liderança, adaptabilidade,
empatia ou capacidade de persuasão. E ainda complementa que é importante adotar
a prática de avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica,
mas também em sua inteligência emocional.

As tendências de analisar a inteligência emocional baseiam-se em pesquisas realiza-

das em mais de 500 empresas no mundo, as quais também concluem que a inteligên-
cia emocional afeta, do mesmo modo, a todos no ambiente de trabalho − dos postos
mais modestos aos altos cargos de direção.

IMPORTANTE
Quando uma vaga surge na empresa, o departamento de RH é
acionado para realizar um processo seletivo.

62
Seria ótimo que todo selecionador tivesse uma “bola de cristal” ou uma “varinha de
condão” para encontrar o profissional perfeito para aquele cargo. Como não é possível
usar recursos dos contos de fadas, o responsável pelo processo de Recrutamento e
Seleção (R&S) pode valer-se de algumas precauções que aumentarão significativa-
mente as chances de contratar o talento que tanto a empresa necessita. Dessa forma,
o profissional responsável pelo processo deve adotar algumas estratégias para estar
preparado:

1 Converse antecipadamente com o gestor que solicitou o preenchimento da

vaga. Seja objetivo e pergunte diretamente quais as competências técnicas
e comportamentais que ele considera indispensáveis para o profissional que
será contratado.

2 Saiba qual a real razão que levou a vaga a ficar em aberto. Isso ocorreu porque
o funcionário não atendia às expectativas da empresa, foi convidado pela
concorrência e saiu ou ocorreu algum outro motivo? Não esqueça que, para
atrair e reter talentos, a área de RH deve estar atenta a todos os detalhes,
inclusive no processo de R&S.

63
3 Utilize o banco de dados para ver se há algum colaborador que atua na em-
presa e que pode ser transferido de departamento. Valorizar a prata da casa
tem vantagens, pois, além do reconhecimento do talento, o profissional já está
integrado à cultura da empresa. Lembre que há casos de profissionais recém-
-contratados que são desligados da companhia por não se adaptarem aos
valores organizacionais.

4 Leia atentamente os currículos dos candidatos antes de convidá-los para uma

entrevista. Isso é importante porque não são raros os casos de profissionais
que comparecem a um processo seletivo e, quando sentam para conversar
com o selecionador, percebe-se que foram convidados para concorrer a uma
vaga que nada tem a ver com seu perfil. Quando o volume de currículos é
significativo, pode ocorrer erro no momento de classificar os currículos dos
profissionais por área de interesse/atuação.

64
5 Utiliza as redes sociais. Atualmente, há profissionais que atuam na área de
R&S que utilizam amplamente as redes sociais e mantêm uma rede de relacio-
namentos ativa. Isso pode ajudar a conseguir indicações de ótimos candidatos.
Entre essas redes, o LinkedIn é um grande recurso.

6 No primeiro contato com o candidato, converse e tente identificar o que ele

espera da empresa e suas expectativas de ascensão profissional. Isso evitará
a contratação de uma pessoa que, em pouco tempo, poderá desligar-se da
empresa com a alegação de que “não era aquilo que esperava”.

7 Apresente a empresa, mesmo que verbalmente, ao profissional que participa

do processo. Faça uma síntese institucional do negócio, da estrutura e das
expectativas da organização em relação a quem será contratado. Vale lembrar
que isso não é para assustar o candidato, mas sim para que ele tenha uma
ideia de onde irá atuar.

65
 8 Discretamente, anote os pontos fortes e os fracos que conseguiu identificar
durante todo o processo de seleção. Mesmo um selecionador competente pode
deixar passar alguma informação relevante de um profissional, principalmente
se a seleção se tornar uma maratona com vários candidatos.

9 Juntamente com o gestor que ficará responsável pelo recém-contratado,

simule uma situação que poderá ocorrer no dia a dia. Isso fará que o candidato
demonstre alguma aptidão valiosa para o cargo ou, então, total falta de “cone-
xão” com a vaga em aberto.

10 Depois de realizar as etapas do processo seletivo, convide o gestor para que,

em conjunto, vocês avaliem qual candidato mais se enquadrou ao perfil da
vaga. Caso fique alguma dúvida, realizem mais uma atividade que fará a dife-
rença para o processo.

A contratação de profissionais adequados e bem qualificados vem diminuindo os

custos com pessoal, melhorando assim a qualidade dos serviços e a imagem das
empresas. Por isso, os processos de recrutamento e seleção de pessoal dentro de
uma organização devem ser criteriosos.

Assim, é importante planejar a

captação de novos funcionários para
as empresas por se tratar de uma
atividade com metodologia própria
para o preenchimento de vagas.
Planejar corretamente a necessida-
de de pessoal, recrutar, selecionar,
capacitar e desenvolver um ambiente
produtivo dentro de uma organização
é um trabalho que exige um olhar
crítico e objetivo visando atender às
demandas da empresa.

66
4. FEEDBACK: QUAL É O RETORNO
DO SEU PROCESSO DE RECRUTA-
MENTO E SELEÇÃO?

67
 4.1 Avaliação do processo: reter ou contratar?

Você já deve estar consciente de que o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz,
certo?

Lembre-se de que a eficiência consiste em fazer corretamente as coisas − divulgar

as vagas em canais adequados, saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento
que sejam válidos e precisos, tornar a seleção rápida e ágil, contar com um mínimo
de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher
candidatos, etc.

Por outro lado, a eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos − saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisições de pessoal.

De qualquer forma, as dúvidas e inquietações pairam no processo, principalmente

quando nos questionamos: como saber se estamos trazendo eficiência e eficácia ao
processo de provisão de pessoas?

Um dos problemas principais na administração de um processo é medir e avaliar seu

funcionamento por meio de resultados, ou seja, de suas saídas. Essa retroinformação
permite saber se são necessárias intervenções para corrigir inadequações e ajustar o
funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais.

68
Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta: uma estrutura de custos
que permita uma análise adequada, o tempo de abertura e fechamento da vaga, o
indicador de rotatividade, a aprovação após o contrato de experiência, a satisfação do
solicitante da vaga e do candidato que ocupou a vaga. Em relação aos custos, citamos
os seguintes para a análise:
a) Custos de pessoal: Incluem o pessoal que administra os processos de provisão
de pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de
linha (gerentes e suas equipes) utilizado nas entrevistas com candidatos.
b) Custos de operação: Incluem telefonemas, honorários de profissionais e de
serviços envolvidos (agências de recrutamento, consultoria externa, etc.), anún-
cios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com
exames médicos de admissão, serviço de informação cadastral de candidatos,
etc.

DICA
Sugerimos que você busque pesquisar mais
sobre rotatividade ou turnover. Esses indicadores
podem nos dizer muito sobre a eficácia ou não do
processo de recrutamento e seleção.

Como todo sistema, o processo de provisão (recrutamento e seleção) é vivo, adaptável

e deve ser ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, ele deve ser descen-
tralizado, isto é, deve tornar possível aos gerentes de linha e às suas respectivas
equipes envolverem-se com o processo de recrutar e selecionar pessoas.

Outro fator para ser considerado no processo de R&S é o feedback. Você sabe o que é
o feedback? No dicionário online, o termo feedback é uma palavra inglesa que signifi-
ca “realimentar ou dar resposta a um determinado pedido ou acontecimento”. Com
esse entendimento, no processo de seleção entende-se o feedback como um retorno
ao candidato. Esse retorno pode ser positivo ou negativo.

69
Segundo o Global Talent Rends Report, do LinkedIn, os maiores fatores de frustração
para candidatos são:

a) Nunca receber um feedback para saber em que melhorar.

b) Processos de recrutamento envoltos em mistérios, divulgação de vagas de
empresas confidenciais, entrevistas com assistentes ao invés de com o superior
direto, e descrição do trabalho pouco objetiva.

Para quem procura um emprego, esse tipo de espera não é agradável e pode gerar
consequências para a imagem da empresa.

LEMBRE-SE

Trata-se de uma comunicação, de um diálogo que nunca

foi finalizado. O candidato fez uma pergunta, ainda que nas
entrelinhas, mas você, enquanto representante de uma
empresa, nunca a respondeu. É a imagem da sua empresa!

É sempre importante superar as expectativas dos candidatos, e as organizações que

contratam os melhores talentos sabem como surpreendê-los e encantá-los desde o
primeiro contato do processo de seleção.

Oferecer um feedback da entrevista é uma maneira simples de deixar uma impres-

são positiva e mostrar que você se importa com o sucesso daquele profissional e seu
aprimoramento, independentemente de ele se tornar um de seus colaboradores ou
não.

Por trás de uma empresa bem-sucedida tenha certeza de que existe um time excelente!
Em um mundo dinâmico e cada vez mais competitivo, o que faz uma empresa diferente da
outra são as pessoas. Você sabe reconhecer um talento? Pior do que não encontrar profis-
sionais diferenciados é não conseguir reconhecê-los em meio às dezenas de currículos.

70
A percepção e a intuição do recrutador e selecionador de pessoas contam muito nesse
momento. Entre as características desejadas num talento, incluem-se:

a) Elevada capacidade de aprendizagem.

b) Fácil resolução de problemas.
c) Grande capacidade de adaptação.
d) Talento e responsabilidade para tomada de decisões.

Imagine se, além de tudo isso, você encontrar alguém capaz de transformar positi-
vamente o ambiente em que trabalha devido à competência e ao comprometimento.
Parabéns, há uma joia em suas mãos!

IMPORTANTE
Como atrair e reter talentos? Para conseguir os melhores
profissionais do mercado, você precisará adotar uma série de
posturas, entre elas tornar sua empresa atrativa, e esteja ciente
de que essa não será uma tarefa simples.

No que diz respeito a estimular e desenvolver talentos, uma das grandes vantagens
das pequenas empresas é a possibilidade de executar um rodízio entre os departa-
mentos. Além de promover a descoberta das atividades em que o profissional é mais
produtivo, essa característica concede uma bela oportunidade para quem procura
experiência – o que torna sua empresa atraente.

E a retenção? Como garantir a retenção dos profissionais mais competentes? Nesse

contexto, um bom ambiente de trabalho é condição básica. O colaborador precisa
perceber que é importante e que deve se identificar com a organização. As pequenas
empresas também levam vantagem nesse aspecto, pois a distância entre a equipe e
os diretores é menor, o que facilita a interação e o feedback. Os colaboradores partici-
pam mais das decisões, e a transparência aumenta.

71
 IMPORTANTE
O estímulo que os talentos devem receber da empresa para
explorarem ao máximo o seu potencial. Algumas empresas
desenvolvem projetos desafiadores e inovadores que atraem
profissionais talentosos. Garantir reconhecimento profissional
e financeiro à medida que as metas são alcançadas também é
interessante.

Você sabe o que é carisma? Desenvolver o carisma e adotar atitudes que o estimu-
lem é interessante para seu relacionamento interpessoal. Muita gente ignora essa
recomendação, mas, para manter os talentos na sua empresa, você terá de recorrer
ao carisma. Autores sobre liderança afirmam que o líder tem que ser extremamente
carismático, a ponto de conseguir convencer outras pessoas a trabalhar com ele.

Quanto mais transparente você for com o seu candidato, maiores serão as chances de
ele querer fazer parte do seu time. Os jovens de hoje não querem apenas a indepen-
dência financeira, mas querem também garantir que estão fazendo a diferença.

Ao conduzir a seleção pela similaridade de valores e aspirações, você estará, automa-

ticamente, trabalhando a retenção de talentos para montar uma equipe comprome-
tida e duradoura. Mas não pense que o processo encerra na contratação! Aprenda
a desenvolver seus talentos internos com essas dicas e seja eficaz na retenção de
talentos!

72
 4.2 O sucesso do Recrutamento e Seleção

“Se atrairmos o talento humano incompatível para o cargo, não poderemos es-
perar produtividade nem eficácia em resultados.” Maria Odete Rabaglio (2001)

Quero convidar você a relembrar algumas questões estudadas. Para começar, o

sucesso do recrutamento e seleção depende de você colocar tudo o que aprendeu em
prática. Para isso, vamos recordar alguns assuntos. Você se lembra do Capítulo 1? Lá
aprendemos que para abordar sobre recrutamento e seleção primeiramente temos
que conhecer a cultura, a estrutura organizacional, a missão, a visão e os valores da
empresa, pois isso influencia todos os processos de RH, determinando critérios para
o treinamento, demissão e avaliação de desempenho, e o próprio recrutamento e
seleção.

A cultura da empresa está alicerçada naquilo que seus idealizadores acreditam e

valorizam como certo ou errado. A partir desses pressupostos podemos classificar o
clima, a filosofia empresarial e orientar os empregados quanto ao seu comportamento
dentro da organização.

Em relação à missão, à visão e aos valores, aprendemos que são essenciais para
o mapeamento das competências organizacionais. A missão diz respeito à base da
empresa e ao porquê de sua criação. Serve para direcionar a empresa e dar sentido
à sua razão social. A visão é o que a empresa pretende ser futuramente, e orienta as
estratégias para alcançar as competências organizacionais. Os valores são as crenças
que a empresa possui, e definem comportamentos e atitudes dentro da organização.

Uma vez definidos a cultura organizacional, a estrutura, a missão, a visão e os valores,

partimos para o recrutamento e seleção de candidatos.

O processo de recrutamento organiza os meios utilizados para divulgar as vagas

existentes na empresa. Precisa ser feito de modo estratégico, claro e conciso, para
que atenda às necessidades da vaga. Envolve três etapas: coletas de dados, planeja-
mento, execução e avaliação do recrutamento, podendo ser interno e externo.

73
Recrutamento interno ocorre quando a divulgação é feita dentro da empresa. É mais
econômico e dá oportunidade de crescimento para os funcionários da casa. Já o
recrutamento externo ocorre quando a divulgação das vagas é feita fora da empresa.
Possui como vantagem atrair novos talentos para a empresa, uma vez que renova o
quadro de colaboradores. Poderá ser mais dispendioso, pois terá custos financeiros.

IMPORTANTE
O processo de seleção de candidatos é a parte mais importante. É
nesse processo que ocorre a triagem dos currículos, fazendo-se o
levantamento do perfil de cada candidato e de suas competências
pessoais. Muito tem se falado sobre seleção por competências,
pois as necessidades do cargo precisam ser supridas de forma
a surgirem resultados positivos para a empresa. Dessa forma,
ultrapassamos a seleção apenas para preencher um cargo.

A área de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir competência técnica dos
candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessi-
dades da empresa que demanda a vaga.

Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da

vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá
condições de assessorá-lo corretamente.

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres
completamente desiguais. Para tal, o profissional de RH, juntamente com os líderes,
deve cercar-se de cuidados para diminuir a subjetividade na hora da comparação.

Desta forma, a área de RH deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar

este processo menos subjetivo e mais pragmático. Esses cuidados passam por:

a) Ter a descrição do cargo da vaga em aberto.

b) Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto.

74
c) Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante.
d) Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado.
e) Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da
área, bem como da equipe da vaga em aberto.
f) Conhecer e entender a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios
da empresa para não contratar “um estranho no ninho”.
g) Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem essa participação o
processo seletivo ficará comprometido.

75
Para que isso tudo?
Para que a maior contribuição de um profissional de RH seja a de oferecer à sua
organização a seleção eficiente e eficaz de um novo colaborador. Do contrário, pode
ocorrer um desgaste e um prejuízo incalculáveis para a organização, bem como
desperdícios inimagináveis, tais como:

a) Retrabalho, já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo.

b) Desperdício de dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa
errada.
c) Tempo dos supervisores orientando o recém-contratado.
d) Baixa produtividade devido à falta de competência do recém-contratado.
e) Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.

LEMBRE-SE

O processo seletivo, por tudo que foi exposto aqui, é hoje

considerado pelos empresários e executivos das organizações
como um evento empresarial estratégico e vital.

Recrutamento e seleção são de suma importância para a empresa. Precisam ser bem
elaborados, estruturados e reconhecidos como uma ferramenta de tamanho poder,
como um grande aliado para o sucesso da organização.

As empresas de hoje já reconhecem este fato, mas há muito a ser trabalhado nos
gestores de recursos humanos, uma vez que sempre haverá algo a acrescentar aos
conhecimentos adquiridos até então.

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REFERÊNCIAS

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das competências: caminhos possíveis no cenário das organizações. Porto Alegre:
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