Dra.

Cláudia Herrero Martins Menegassi

Gestão Estratégica

PLANO DE ESTUDOS

Análise SWOT e
planejamento estratégico

Estratégia e níveis O modelo de Porter e a

organizacionais Resource-Based View (RBV)

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os níveis estratégico, tático e operacional • Descrever a Teoria de análise da estrutura da indústria
das organizações e conceitos de estratégia. e estratégias genéricas de Michael Porter e a Visão da
• Descrever a ferramenta estratégica de análise SWOT e sua Empresa Baseada em Recursos.
importância no planejamento estratégico.
Estratégia e Níveis
Organizacionais

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) a esta nova unidade!

Nela nos dedicaremos à estratégia nas organiza-
ções, considerando seus diferentes aspectos.
Iniciaremos falando um pouco sobre os níveis
hierárquicos que existem em uma organização, ou
os chamados níveis organizacionais: estratégico,
tático e operacional. Por que essa divisão? Em que
consiste cada um deles?
A ideia dessa divisão é classificar os adminis-
tradores pelo nível que ocupam dentro de uma
organização e do âmbito das atividades pelas quais
são responsáveis (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível estratégico é o nível mais elevado em ter-
mos hierárquicos em uma organização e é formado
geralmente por poucas pessoas com grande poder
de decisão. A atuação dessas pessoas é basicamente
estratégica, ou seja, buscam ter uma visão da organi-
zação como um todo e perceber o ambiente externo
a fim de procurar traçar os melhores caminhos para
a organização no médio e longo prazos.
O nível tático é o próximo nessa hierarquia
e diz respeito, sobretudo, às áreas funcionais da
empresa, departamentos ou áreas de negócios. Os
administradores desse nível organizacional são os
responsáveis por trazerem aos níveis operacionais
as políticas traçadas pelos administradores do ní-
vel estratégico e coordenar os trabalhos referentes
às suas áreas específicas.
 estratégia de vantagem na guerra,
ao fazer o inimigo acreditar que
será feito um determinado mo-
Saiba mais sobre o campo da estratégia em Bulgacov et al. (2007, vimento, quando na realidade se
p. 4), no qual os autores apresentam um quadro bastante didáti- fará outro para pegá-lo despre-
co sobre a evolução histórica do campo da estratégia, com seus venido. Outros escritos famosos
pressupostos teóricos, referências, eventos, ferramentas e modelo. são “O Príncipe”, de Maquiavel,
do século XVI; “Da guerra”, de
Clausewitz (século XIX) e tam-
bém textos de Plutarco (VIZEU;
Por fim, o nível operacional é aquele mais baixo em termos de hierar- GONÇALVES, 2010).
quia, mas não menos essencial. Representa, inclusive, a razão de ser Bem, é claro que houve uma
da maioria das organizações, pois é composto por aqueles que de fato extrapolação desses princípios
executam as atividades e tarefas cotidianas. Os administradores desse em termos militares e políticos
nível organizacional têm atuação operacional e de curto prazo e geral- para o ambiente organizacio-
mente conduzem pequenos grupos ou equipes (SOBRAL; PECI, 2013). nal. Sendo assim, entendemos
Falaremos mais nesta unidade sobre o nível estratégico, entretan- a origem do termo e suas inspi-
to, é importante e fundamental conhecer também os níveis tático e rações em outros campos, mas e
operacional, pois sem eles e, sobretudo, a interação e a sinergia desses sua definição específica para a
três níveis, não é possível que as políticas definidas pelo planejamento realidade organizacional? Bem,
estratégico sejam concretizadas. como na maioria dos casos, não
No entanto, inicialmente, o que é estratégia? Não à toa nos vem em temos um conceito único para
mente quando ouvimos essa palavra exércitos em guerra tentando estratégia. Então vamos apresen-
vencer inimigos. De fato, a origem do termo se deu justamente na área tar alguns aqui.
militar. Estratégia vem do grego strategos, derivado de stratos, que
significa exército, e agein, cujo significado é liderar. Então, o termo
quer dizer liderar o exército, função essa do general ou, no nosso caso,
do administrador. Tanto o general em seu contexto quanto o admi-
nistrador em uma empresa, de fato, têm o papel de planejar as ações e
objetivos, organizar seu pessoal e dirigir os esforços das pessoas rumo
aos objetivos e, ainda, controlar todos os processos que isso pressupõe
(VIZEU; GONÇALVES, 2010).
Não é a toa que há alguns livros clássicos sobre estratégia que re-
metem ao contexto de guerras, conquistas e modos de governar. Um
dos mais notáveis deles é, certamente,“A arte da guerra”. Trata-se de um
livro datado de 500 anos a.C., supostamente escrito pelo general chinês
Sun Tzu, que trata tanto de questões objetivas, como a análise geográ-
fica e o combate com armas de fogo, como de questões mais abran-
gentes como a análise das variáveis em jogo na guerra — e apregoa a
necessidade de conhecimento e controle sobre elas —, o equilíbrio das
A fábula “os cegos e o elefante”
próprias emoções e a dissimulação — sim, a dissimulação — como

UNIDADE V 139
Contudo, antes disso, vamos falar sobre a fábu-
la “os cegos e o elefante”, de John Godfrey Saxe
(1816-1887). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) iniciaram seu livro Safári de Estratégia —
uma das maiores obras primas da estratégia —
com essa fábula, justamente para mostrar que em
se tratando de estratégia — assim como em tantas
outras instâncias da vida — há diversas formas de
conceber um mesmo fenômeno, dependendo da
percepção de quem o observa.
140 Gestão estratégica
A fábula conta a história de seis homens cegos
do Hindustão que foram conhecer um elefante.
Cada um deles tocava em uma parte do elefante
e tinha uma percepção acerca do animal. Para o
primeiro, que tocou o lado do elefante, o animal
se assemelhava a um muro. O segundo tocou sua
presa, então para ele o animal parecia uma lança.
O terceiro tocou sua tromba e achou que se pa-
recia mesmo era com uma cobra. O quarto tocou
o áspero joelho do elefante a achou muito seme-
Figura 1 – A fábula “os cegos e o elefante”
lhante a um tronco de árvore. O quinto tocou a Esses autores, então, trouxeram dez formas di-
orelha e teve a certeza de que o animal se parecia ferentes — que eles chamam de “escolas” — de
mesmo era com um leque. O sexto homem, por se compreender a estratégia nas organizações. O
fim, tocou a cauda do elefante, o que o fez pensar Quadro 1 traz essas dez escolas e o adjetivo que
que o animal se parecia, sem dúvidas, com uma melhor parece descrever a visão que cada uma
corda. Todos discutiram por muito tempo, cada tem do processo de estratégia:
um com sua opinião bastante convicta e achando
que os demais deveriam estar loucos por pen-
sarem de forma diferente. A moral da história é Formulação de estraté-
Escola:
bastante clara, não é? Dificilmente temos a visão gia como um processo:
do todo (na fábula, nenhum deles de fato viu o Escola do Design de concepção
elefante, eram cegos) e nos apegamos àquela parte
que compreendemos através das lentes da nossa Escola do formal
Planejamento
percepção Lampel — influenciados por experiên-
cias passadas, conhecimentos, crenças, ideologias, Escola do analítico
correntes teóricas — sem talvez nos darmos conta Posicionamento

de que a percepção do outro pode apenas ser re- Escola visionário

flexo de outras lentes, diferentes das nossas. Empreendedora
Essa fábula nos serve de lição para muitos as-
Escola Cognitiva mental
pectos da nossa vida, mas aqui a utilizaremos para
entender o que acontece no campo da estratégia. Se- Escola de emergente
Aprendizado
gundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13),

““
Escola do Poder de negociação
somos os cegos e a formulação de estraté-
gia é nosso elefante. Como ninguém teve a Escola Cultural coletivo

visão para enxergar o animal inteiro, cada Escola Ambiental reativo

um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu
em total ignorância’ a respeito do restante. Escola de de transformação
Configuração
Somando as partes, certamente não teremos
um elefante. Um elefante é mais que isso.
Contudo, para compreender o todo também Quadro 1 - Escolas da estratégia e sua principal característica
precisamos compreender as partes. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14).

UNIDADE V 141
Aqui não será nossa intenção falar sobre cada uma
delas, pois entraríamos em uma discussão teórica
bastante aprofundada que não é nosso objetivo.
O importante é perceber que há diversas formas
de se conceber a estratégia. Inclusive até mesmo
o próprio conceito de estratégia muda de acordo
com o pensamento adotado a respeito do tema.
Vamos, então, para alguns deles.
Segundo a definição do grupo de Harvard, es-
tratégia é “um conjunto coerente de objetivos que,
ao serem atingidos, promoveria o devido ajuste
da organização ao seu ambiente” (VIZEU; GON-
ÇALVES, 2010, p. 35). Nessa perspectiva, conside-
ra-se o ambiente e os objetivos organizacionais.
Para Sobral e Peci (2013, p. 206), estratégia é a
“busca deliberada por um plano de ação que per-
mita desenvolver, e continuamente ajustar, uma
vantagem competitiva da empresa sobre seus con-
correntes”. Esse conceito tem como base os planos
de ação e a ideia de competitividade.
Quando falamos em estratégia, de fato, na
maioria das vezes estamos nos referindo àquilo
que é deliberado, ou seja, intencional, planejado
propositalmente. Contudo, sabe-se que até mes-
mo estratégias não pretendidas são consideradas
estratégias! Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
e Mintzberg (2004) as denominam estratégias
emergentes. E o que são elas? São aquelas em que
“um padrão realizado não foi expressamente
pretendido. Foram tomadas providências, uma
a uma, que convergiram com o tempo para algum
tipo de consistência ou padrão” (MINTZBERG,
2004, p. 35). Essa concepção é oriunda da Escola
de Aprendizado, que sugere que as organizações
aprendem ao longo do tempo e que há um redi-
mensionamento e redirecionamento estratégi-
142 Gestão estratégica
co importante que se origina não de um esforço
formal de planejamento, nem do alto escalão
decisório da organização, mas, em vez disso, as
estratégias se devem
“
“
a uma variedade de pequenas ações e decisões
tomadas por todos os tipos de pessoas dife-
rentes (algumas vezes de forma acidental ou
por sorte, em nenhuma consideração quanto
às suas consequências estratégicas). Tomadas
em conjunto ao longo do tempo, essas peque-
nas mudanças frequentemente produziam
grandes mudanças de direção (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 135).
Por vezes esse processo gera um outro talvez até
mesmo inusitado: estratégias emergentes do pas-
sado se convertem em estratégias deliberadas para
o futuro. Isso se deve ao processo de aprendizagem
que ocorre nas organizações, que faz que reco-
nheçam seus padrões em seus próprios compor-
tamentos, ou seja, aquilo que funciona para elas
e como fazer isso (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Gosto muito dessa forma de se conceber a
estratégia por causa de seu enfoque nas carac-
terísticas singulares de cada organização. Afinal,
o aprendizado se dá de forma diferente em cada
ambiente, dependendo de quem são as pessoas en-
volvidas, do ramo de atividade ao qual se refere, no
mercado e contexto no qual a organização está in-
serida… enfim, é uma forma de se valorizar tudo
isso, toda essa riqueza de experiência e aprendi-
zado e agir da melhor forma para aquele contexto
específico. E quantas vezes isso é ignorado por
modelos estratégicos rígidos e pré-definidos!
 Bem, mas é claro, nem sempre tudo funcio-
na bem. A essa linha de pensamento são feitas
também muitas críticas, tais como de ser uma
organização sem objetivos definidos (inexistência
de estratégia), deixar de lado estratégias que fun-
cionam por se dar excessiva ênfase às novidades
oriundas do aprendizado (estratégia perdida) e
o perigo de se basear as ações em aprendizado
incremental, que pode fazer que se chegue onde
nunca ninguém quis (estratégia errada) (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Enfim,
como todas as demais abordagens, também essa
requer uma boa dose de cuidado e bom senso.
Voltemos agora para as tentativas de definição
para estratégia.
McKean (2012, p. 26) tem uma definição de
estratégia bastante interessante e direta: estratégia é
a “definição do melhor futuro para a sua equipe ou
empresa, mapeamento da rota para alcançá-lo e sua
clara comunicação”. O autor prossegue explicando
aspectos importantes inerentes a esse conceito:
““
1. A estratégia esforça-se para definir o me-
lhor futuro, não apenas o mais óbvio ou uma
extrapolação do passado.
2. Esse futuro precisa ser algo que se possa
alcançar.
3. Deve haver um roteiro lógico para al-
cançá-lo.
4. Por fim, esse futuro deve ser comunica-
do claramente à empresa para que se torne
realidade (MCKEAN, 2012, p. 26).
O primeiro ponto se refere àquela expressão “pensar
fora da caixa”, para que não somente a extrapolação
do passado seja considerada, mas também coisas
completamente novas — mesmo que seja para co-
locar tudo em uma balança e verificar que a melhor
estratégia no momento seja mesmo somente extra-
polar o passado, mas o exercício de pensar novas
possibilidades deve sempre ser feito, pois é ali que
podem estar oportunidades antes impensadas.
O segundo ponto trata da viabilidade das coi-
sas. Se não é possível alcançar, é insano considerar
como estratégia, seria apenas perda de energia e
frustração anunciada de todos os envolvidos. O
terceiro ponto se refere ao caminho, aos planos
de ação, à lógica das ações para se chegar naquilo
que se almeja, considerando todos os recursos
necessários para isso. Por fim, a estratégia e o que
se almeja com ela deve ser de conhecimento de
todos. É justo e inteligente que todos saibam para
qual finalidade estão trabalhando; certamente aju-
da em termos de motivação, de compartilhamento
de conhecimentos, de esforços direcionados e de
integração entre pessoas e setores.
Tendo visto as diversas formas de se conceber a
estratégia e também os níveis que fazem parte das
organizações, passamos no próximo tópico para
a operacionalização das coisas: o planejamento
estratégico.
[...] o processo da elaboração da estratégia pre-
cisa ser considerado tanto de cima para baixo
quanto de baixo para cima. Valiosos insights para
a formulação de estratégias podem partir tanto
daqueles que as implementam quanto daque-
les que as elaboram (ou assim acreditam). Além
disso, a implementação e quaisquer defeitos ou
novos insights que surjam podem constituir a
base da estratégia do amanhã. Na verdade, a
implementação vem a ser uma parte do processo
de formulação de estratégia.
Fonte: Carter, Clegg e Kornberger (2010, p. 112).
UNIDADE V 143
 Análise Swot e
Planejamento
Estratégico

Tendo conhecido os níveis hierárquicos de uma

organização e definições de estratégia, passamos
agora para o planejamento estratégico, que une
esses conceitos e esses níveis para o alcance de
um objetivo específico.

Planejamento estratégico é o “processo formal

de determinação de objetivos e metas básicas de
longo prazo de uma empresa e adoção de cursos
de ação e alocação de recursos necessários para
alcançar esses objetivos”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).

144 Gestão estratégica

O processo de planejamento estratégico consiste em uma sequência de análises e decisões que com-
preende:
• Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?).
• Análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?).
• Análise interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?).
• Elaboração do plano estratégico da organização (para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar
até lá?) (MAXIMIANO, 2011, p. 103).

Esse processo pode ser visualizado na Figura 1:

Análise do
ambiente
externo

Análise da Definição Estratégias

Execução e
situação de objetivos funcionais e
avaliação
estratégica e estratégias operacionais

Análise de
pontos fortes
e fracos

Figura 1 - Processo de planejamento estratégico

Fonte: Maximiano (2011, p. 103).

Dentro dessa perspectiva, é claro que é necessário

considerar — e realizar — a tão famosa análise
Strenght Weaknesses
SWOT. Você já deve ter ouvido falar sobre ela. O = =
significado da sigla é: forças fraquezas

Tenha sua dose extra de Opportunities Threats

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
= =
leitor de QR Code. oportunidades ameaças

UNIDADE V 145
O modelo SWOT foi concebido por Kenneth An-
drews e o chamado grupo de Harvard do qual ele
fazia parte, e
“
“
[...] corresponde ao ajuste interno através da
observação das tendências em determinado
setor. Ou seja, o papel da gerência geral de
uma organização seria a ativação das forças
e a eliminação das fraquezas, no sentido de
aproveitar as oportunidades de mercado, mas
também para se proteger das ameaças do am-
biente (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 34).
Apesar da sigla SWOT ser a mais comumente
usada mesmo em publicações em português, al-
guns autores a traduziram como FOFA (forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças).
Trata-se da análise tanto de dentro quanto de
fora da organização, para assim se ter as infor-
mações e a compreensão necessárias para poder
começar a se pensar em planejamento estratégico.
Forças e fraquezas é o olhar para dentro. Signifi-
ca analisar quais são os pontos fortes e os fracos da
organização. Isso envolve uma série de elementos
a serem considerados, tais como localização,
pessoal, estrutura, tecnologia utilizada, carteira
de clientes, participação de mercado, poder de
barganha, parcerias com fornecedores e tantos e
tantos outros aspectos.
Oportunidades e ameaças é o olhar para fora da
organização, ou seja, para o ambiente externo. E
qual ambiente deve ser esse? A região onde
se encontra a empresa? Todo o planeta
Terra? Nem uma coisa nem outra.
Significa tudo aquilo que é exte-
rior à organização e que de algum
modo a influencia ou pode vir a
influenciar, o que inclui: a conjuntura
econômica e social, os concorrentes, as pers-
pectivas de inserção no mercado de determinado
produto ou serviço, as tecnologias disponíveis e
146 Gestão estratégica
as que podem ser desenvolvidas, análise de oferta
e demanda, mudanças políticas e legais, relacio-
namento com sindicatos e até mesmo condições
de clima e temperatura, dependendo da natureza
da atividade (agricultura ou comercialização de
produtos agrícolas, por exemplo, ou o turismo em
regiões procuradas por suas características climá-
ticas). Bom, aqui os exemplos ocupariam o livro
todo, porque afinal de contas cada organização
terá seu próprio ambiente externo, ou seja, terá
sua própria gama de elementos que a influenciam
ou são influenciados por ela.
A ideia dessa análise é conhecer a organização
e seu ambiente do modo mais amplo e realista
possível, para assim poder desenvolver um pla-
nejamento estratégico com mais chances de êxito.
Vamos falar um pouco mais de cada uma dessas
quatro variáveis de análise.
As forças são aquilo que a empresa faz
de melhor ou tem de potencial. Aqui caberia
identificar o que a organização como um todo
e também cada um de seus membros e equipes
fazem bem ou tem o potencial de fazer, de acor-
do com suas características e conhecimentos.
Também a análise de quais recursos possui ou
tem acesso, quais deles representam diferencial
ou algo que alavanca sua produção ou contribui
para a oferta de bons serviços. E entraria até mes-
mo a análise da imagem da organização, ou seja,
daquilo que o mercado ou a concorrência percebe
de bom nela, que precisa ser mantido (reputação
de boa qualidade, por exemplo) e que se bem tra-
balhada pode ser ainda mais bem aproveitada e
direcionada para os objetivos da organização.
As fraquezas são os pontos fracos que
precisam, primeiramente, serem reconhecidos,
identificados. Ter consciência deles é o primeiro
importante passo. As fraquezas podem
representar, por exemplo, aquilo em que a
organização deve dispender excessivo esforço
ou uso de recursos, de modo não fluído e difi-
cultoso. Também pode representar a falta dos
recursos necessários — sejam eles tangíveis ou
intangíveis — para se chegar ao objetivo preten-
dido. O que os outros percebem como fraqueza
também representam uma fraqueza, mesmo que
seja somente de imagem da organização — o que
não é nem de longe pouca coisa! Enfim, é aquilo
que por alguma razão a empresa não faz bem ou
precisa empregar demasiado esforço ou recurso
na proporção mais de oneração do que de retorno
desse esforço empregado.
Aqui cabem duas perspectivas de análise da
situação: i) a que compreende que esses pontos
devem ser melhorados e que os
problemas que fazem que de-
terminada questão represente
uma fraqueza sejam tra-
balhados e resolvidos, que
investimentos sejam feitos
nesse sentido, enfim, que
se procure trabalhar os
pontos fracos para
que deixem de ser considerados como tal; e ii) a
que considera que não se deve empregar recursos
e esforços excessivos naquilo em que não se é bom
e sim focar nas forças da organização. É claro que
isso dependerá muito da situação. Se a fraqueza,
por exemplo, é acerca de algo fundamental para
a organização, que pode comprometer sua ima-
gem ou a qualidade dos produtos ou serviços que
oferece ou ainda sua participação de mercado,
talvez a primeira postura seja a mais indicada.
Se, ao invés, trata-se de algo cujo esforço em me-
lhorar não compensar perante o possível ganho a
se obter, talvez seja melhor mesmo investir mais
nas forças do que nas fraquezas. E, evidentemente,
também não estamos falando de tudo ou nada.
Cada fraqueza específica terá que ser analisada e
a decisão sobre o que fazer poderá variar de uma
para a outra.
Sobre as oportunidades: Podemos dizer que
oportunidade é aquilo que a organização ainda
não é ou tem e que pode vir a ser ou ter e isso seria
bom para ela. Aqui envolve uma série de questões
a serem consideradas. Primeiramente, informa-
ção. A forma de se conseguir entrever oportuni-
dades é ter um bom grau de informação, tanto
a respeito da própria organização (os recursos,
as capacidades, os conhecimentos e as poten-
cialidades que se tem) quanto do ambiente,
do mundo de modo geral, das tendências…
requer uma dose também de boa observa-
ção e de feeling, ou seja, de sensibilidade e
percepção apurada acerca daquilo que possa
representar uma oportunidade.
A respeito do papel da informação no proces-
so estratégico das organizações, McGee e Prusak
(1993) consideram a informação como elemento
fundamental tanto do processo de definição
da estratégia como de execução e integração
dos processos de uma estratégia. Ela é a base
para essas três dimensões e abarca todas
elas, conforme representado na Figura 2:
UNIDADE V 147

Informação
Definição Execução
Estratégia
Integração
Figura 2 - Informação e estratégia competitiva
Fonte: McGee e Prusak (1993, p. 10).
Você já deve ter ouvido aquela famosa definição
de sorte. Não tenho como colocar a fonte dela
aqui porque já li e ouvi de um bocado de lados
diferentes essa mesma máxima, então seu autor
primeiro deve ter se perdido no tempo já... A má-
xima é: “sorte é o encontro da oportunidade com o
preparo”. Bem, há controvérsias em determinados
aspectos. Algumas coisas podem ser apenas pura
sorte mesmo, interpretadas como obras do acaso,
ou presentes de Deus. Outras — a maioria esma-
gadora — requer também nossa parte: o preparo.
Receber uma ótima proposta de emprego nos Es-
tados Unidos e não saber falar inglês, pode ser a
falta de preparo em idiomas e os exemplos aqui
seriam infinitos. Talvez você tenha tantas opor-
tunidades e esteja tão preparado para elas que
nem se dê conta mais disso. Nem vê mais como
sorte, mas como coisas legais que acontecem na
sua vida. Talvez o sentimento ainda seja de que
faltam algumas coisas e que novas oportunida-
des podem aparecer se você estiver preparado
para coisas específicas: acho que você está aqui,
fazendo este curso e lendo neste momento este
material justamente por essa razão.
148 Gestão estratégica
Em termos pessoais, o planejamento estraté-
gico ajuda muito também em termos de prepa-
ro. Se quero daqui a dez anos morar na Itália e
trabalhar com engenharia, é importante que eu
faça o curso de engenharia, que me informe sobre
o modo de validar meu diploma lá e comece desde
agora a aprender italiano. “O tempo voa”, não é
mesmo? Olha aí outra máxima popular — e muito
verdadeira! Se o planejamento não incluir os pla-
nos de ação, ou seja, aquilo que vou fazer de fato
para atingir o meu objetivo, os dez anos chegam
da mesma forma e a oportunidade poderá não es-
tar lá — pela falta do meu preparo. Falta de sorte?
Isso tudo se aplica também em termos
organizacionais. Os recursos de uma empresa,
os investimentos que devem ser realizados, os
contatos a serem estabelecidos, as pessoas a
serem contratadas — ou mantidas, ou desligadas
—, tudo isso e muito mais são questões a serem
pensadas diante do objetivo estratégico da orga-
nização. Queremos chegar lá e o que fazer nesse
meio tempo para estarmos preparados?
As oportunidades também podem aparecer
inesperadamente. Sendo assim, talvez não haja —
pelo menos até o momento — preparo suficiente
para aproveitá-las. Contudo, aí entra a análise de
riscos e de retornos que a oportunidade ofere-
ce. Para aproveitar essa oportunidade, a empresa
precisaria comprar uma máquina específica ou
contratar mais gente ou estabelecer uma parce-
ria. Quais são os prós e os contras dessas ações?
Caso as vantagens sejam maiores — tendo, é claro,
uma visão holística e ética do termo “vantagens”
—, pode se tratar mesmo de uma oportunidade
para a qual valha a pena “ajustar o preparo”. Se as
desvantagens forem maiores, talvez não se trate
exatamente de uma verdadeira oportunidade e
seja melhor não seguir por esse caminho. Análise
de risco e de impacto dentro e fora da organização
é fundamental nesse processo.
 Por fim, as ameaças. Podemos considerar
ameaças aquilo que poderia prejudicar de algum
modo a empresa em um futuro próximo ou dis-
tante. Apesar do nome soar um pouco estranho,
trata-se de uma realidade bastante relevante a
ser considerada. O que os concorrentes estão
fazendo, por exemplo, pode caracterizar uma
ameaça. Leis, regulamentos e convenções sindi-
cais, por exemplo, podem também representar
ameaças ao negócio (no sentido de requererem
certas medidas ou adaptações que muitas ve-
zes geram custos ou penalidades quando não
realizadas). Outra questão fundamental a ser
considerada é que as ameaças são algo sobre
as quais a organização não tem controle, mas a
respeito das quais precisa se precaver de algum
modo. São tudo aquilo que cria um ambiente
desfavorável ao negócio e que pode prejudicá-lo
de algum modo.
O importante de toda a análise SWOT é a
utilização de todas as informações que ela aju-
Análise
externa
Avaliação subjetiva
e implementação
estratégica
Natureza socioeconômica
e valores
Análise de
oportunidades
e ameaças
Análise de
forças e
fraquezas
Figura 3 - Diferentes concepções do processo estratégico, grupo de Harvard e a escola de Ansoff
Fonte: Vizeu e Gonçalves (2010, p. 46).
da a obter — muitas delas que se transformam
em conhecimento e sobre isso falaremos mais na
unidade em que trataremos sobre Gestão do Co-
nhecimento — para tomar as melhores decisões
estratégicas possíveis, usufruir das próprias forças
e potencializá-las, saber perceber e aproveitar as
oportunidades, lidar da melhor forma com as fra-
quezas, procurando minimizá-las ou trabalhando
para transformá-las em forças e utilizar-se de to-
dos os recursos que possui para que a organização
não seja prejudicada com as possíveis ameaças.
A análise SWOT é parte fundamental do pla-
nejamento estratégico, pois ela dá justamente a
base para se começar a pensar nele. Todavia, há
outros elementos a serem considerados em um
modelo de planejamento estratégico. Igor Ansoff,
por exemplo, foi um dos autores que incorporou
outros elementos à ideia de planejamento estra-
tégico. A Figura 3 faz esse comparativo entre a
concepção de planejamento estratégico do grupo
de Harvard e da escola de Ansoff.
Análise
interna
Estratégia
Modelo básico do grupo de Harvard
Definição de objetivos
de curto prazo Organização
para execução
de planos
Definição de objetivos
de médio prazo
Avaliação e
controle de
Definição de objetivos desempenho
estratégicos
Modelo insugurado por Ansoff
UNIDADE V 149
 O que Ansoff acrescentou à ideia do grupo de
Harvard foram “as operações que cada setor da
organização deverá desempenhar no curto e no
médio prazo para concretizar estes objetivos de
longo prazo” (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 45).
Bem, em se tratando de planejamento estraté-
gico, é evidente que não somente a análise SWOT
é importante. Há outros instrumentos, como a
análise de portfólio proposta pelo Boston Con-
sulting Group — a famosa matriz BCG — entre
diversos outros. É importante lembrar que as fer-
ramentas são fundamentais, mas não possuem
um fim em si mesmas. Elas são a base para todo
o planejamento estratégico que advém delas, con-
siderando tempo, recursos, investimentos, formas
de se realizar as ações e assim por diante.
Há vários modelos de planejamento estraté-
gico, muitos mesmo. A tese de Coral (2002) traz
muitos desses modelos, inclusive sistematizando-
-os em um extenso quadro. Alguns dão ênfase ao
mix de produto ou mercado (modelos de Ansoff;
Ackoff; e Gracioso, por exemplo), outros à van-
tagem competitiva (como os de Cunha; Certo e
Peter; Tavares; e Oliveira), valores da alta gestão e
processo de planejamento (como Andrews) e até
mesmo planejamento em ambientes turbulentos
(Rasmussen). Veja que há modelos de planeja-
mento estratégico para diversas finalidades e cada
um deles propõe um caminho a ser seguido, al-
guns dando ênfase ao controle (como os modelos
de Cunha; e Certo e Peter), outros ao processo de
implantação do planejamento estratégico (como
Ackoff) e assim por diante (CORAL, 2002).
Há até mesmo modelos de planejamento es-
tratégico para organizações que não visam lucro.
Inclui elementos como a concordância a respeito
da realização do planejamento estratégico; a es-
150 Gestão estratégica
pecificação do responsável pelo processo; a con-
sideração da missão, visão e valores da organiza-
ção; a avaliação do ambiente interno e externo; a
identificação de questões estratégicas relevantes
à organização; e a formulação das estratégias em
si (BRYSON, 1988).
O que todos eles têm em comum? A análise
SWOT, que serve de base para a qualquer planeja-
mento estratégico e, a partir dela, o planejamento
detalhado dos planos de ação específicos, con-
tendo equipe executora, custos, prazos, recursos
necessários e resultados esperados. O segredo é
reservar um tempo para isso, e não somente uma
vez, mas um espaço semanal na agenda do gestor
e talvez também da equipe para se pensar sobre
aonde a organização pretende chegar e os meios
para isso, com metas viáveis, de curta, média e
longa exequibilidade e mensuráveis.
Talvez hoje o trabalho dos coaches tenha tan-
to sucesso nem tanto pelo que acrescentam em
termos de conteúdo ou insights, mas porque, de
certo modo, “obrigam” as pessoas a pararem suas
atividades e pensarem a respeito das metas e do
planejamento para cumpri-las, tanto em termos
organizacionais como pessoais. Desafio você a se
organizar para reservar esse tempinho semanal
(meia hora talvez já seja suficiente), sem inter-
rupções e dedicado à profunda reflexão sobre o
que você quer para sua vida e para sua carreira
ou sua empresa, com base na análise das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, e traçando
os planos de ação específicos para essa finalidade.
Tendo compreendido a análise SWOT e alguns
elementos básicos de planejamento estratégico,
vamos conhecer agora duas das principais cor-
rentes estratégicas existentes: o modelo de Porter
e a Resource-Based View.
O Modelo de Porter e a
Resource-Based View (RBV)

Como falar em estratégia sem falar no modelo

de Michael Porter? Não há como… E também
não há como deixar de fora outra teoria bastante
relevante no campo da estratégia: a Resource-Ba-
sed View. São duas abordagens diferentes e talvez
até mesmo complementares em certo sentido e
que têm uma mesma finalidade: que as empresas
alcancem a vantagem competitiva sustentável.
Dedicaremos este tópico a essas duas vertentes
da estratégia.
Começaremos pelo modelo porteriano.

Quem é Michael Eugene Porter? Segundo sua

apresentação em seu próprio livro seminal, Es-
tratégia competitiva: técnicas para análise de in-
dústrias e da conconcorrência, Porter é “uma das
maiores autoridades em estratégia competitiva
e competitividade internacional, é professor de
Administração de Empresas na Harvard Business
School. É consultor de chefes de estados, gover-
nadores, prefeitos e CEOs em todo o mundo”.
Fonte: orelha do livro de Porter (2004).

UNIDADE V 151
O modelo de Porter tem como foco o ambiente
no qual a empresa está inserida. Ambiente no
sentido de espaço de competição e relacionar a
empresa ao seu ambiente é a essência da formu-
lação de uma estratégia competitiva, segundo
Porter (2004).
O grau de concorrência em uma determinada
indústria depende de cinco forças competitivas
básicas: i) a ameaça de novos entrantes; ii) o poder
de negociação dos compradores; iii) a ameaça de
produtos ou serviços substitutos; iv) o poder de
negociação dos fornecedores; e v) a rivalidade
entre as empresas existentes. Estas cinco forças
estão representadas na Figura 4.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaça de novos
entrantes

Poder de CONCORRENTES Poder de

negociação dos NA INDÚSTRIA negociação dos
fornecedores compradores

FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (2004, p. 4).
Indústria na teoria de Porter significa: “o grupo
de empresas fabricantes de produtos que são
substitutos bastante próximos entre si” (PORTER,
2004, p. 5).
E quando se fala em produto, é no sentido de
produto final de uma indústria, que pode ser
tanto um produto de fato quanto um serviço
(PORTER, 2004).
As cinco forças competitivas em conjunto deter-
minam a intensidade da concorrência na indústria
e, consequentemente, sua rentabilidade. E por que
essa preocupação com a concorrência? Porque “a
concorrência em uma indústria age continuamen-
te no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre
o capital investido na direção da taxa competitiva
básica de retorno” (PORTER, 2004, p. 5).
Vamos falar sobre cada uma das cinco forças.
É importante destacar que essa análise pode ser
feita por ambos os interessados: as empresas que
já estão na indústria e também aquelas que pre-
tendem nela entrar. Ou seja, se estou na indústria,
preciso analisar a nova configuração quando um
novo concorrente entra ou, ainda, me prevenir
para o caso disso acontecer (por meio de produtos

152 Gestão estratégica

ou atendimento diferenciados ou alguma outra
estratégia); se pretendo entrar na indústria, pre-
ciso analisar quais são as barreiras para os novos
entrantes e que podem significar custos altos. A
mesma lógica se aplica a todas as demais forças
competitivas. Vamos começar, então, pela ameaça
de entrada.
Novas empresas que entram para uma indús-
tria trazem consigo ameaças àquelas existentes,
uma vez que sua finalidade geralmente é a mesma
que as demais empresas ali existentes: ganhar a
maior parcela possível de mercado. Considerar
os impactos que possíveis entrantes irão gerar na
configuração da indústria e, por consequência, na
própria empresa, é fundamental para as decisões
estratégicas. Imaginem que pode haver casos em
que o fato de outra empresa entrar na indústria
possa colocar as empresas que já fazem parte dela
em situação problemática ou até levá-las à falên-
cia. Essa análise, portanto, é fundamental para
aquelas que fazem parte da indústria.
Pela visão daquela que pensa em entrar, há di-
versas barreiras de entrada em uma indústria e que
deverão considerar, tais como: i) as economias de
escala; ii) diferenciação do produto; iii) necessida-
des de capital; iv) custos de mudança; v) acesso aos
canais de distribuição; vi) desvantagens de custo
independentes de escala; vii) política governamen-
tal; e mais tantas outras. No Quadro 2, vemos essas
barreiras de entrada e suas características.

Barreira de entrada Características

Economias de escala
Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que
o volume absoluto por período aumenta. É uma barreira de entrada porque
força a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e
sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

Diferenciação Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e de-
do produto senvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. A diferenciação
cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes a efetuarem pesados
investimentos para superar os vínculos estabelecidos entre os clientes e as
empresas já existentes.

Necessidades Trata-se da necessidade de investir muitos recursos financeiros para poder

de capital competir com as empresas existentes.

Custos de mudança É o custo com que se depara o comprador quando muda de um fornecedor
de produto para outro. Se esses custos são altos, os entrantes precisam
oferecer algo que faça que o comprador deixe um produtor já estabelecido
para optar pelo novo.

Acesso aos canais de Os canais de distribuição lógicos provavelmente já são usados pelas em-
distribuição presas existentes. É um desafio à entrante conseguir espaço nesses canais
ou criar outros, se for o caso.

Desvantagens de As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de

custo independentes serem igualadas pelas entrantes potenciais, tais como: tecnologia patenteada
de escala do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis,
subsídios oficiais, maior experiência e aprendizagem.

Política O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com con-
governamental troles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas.

Quadro 2 - Barreiras de entrada e suas características

Fonte: adaptado de Porter (2004, p. 7-14).

UNIDADE V 153

Você pode perceber que essa primeira análise
da indústria é fundamental para quem pretende
iniciar um novo negócio. Pode poupar muitos
prejuízos!
Vamos falar agora sobre o poder de negociação
dos compradores. Segundo Porter (2004, p. 26),
“
“
os compradores competem com a indústria
forçando os preços para baixo, barganhando
por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os ou-
tros - tudo à custa da rentabilidade da in-
dústria. O poder de cada grupo importante
de compradores da indústria depende de
certas características quanto à sua situação
no mercado e da importância relativa de
suas compras da indústria em comparação
com seus negócios totais.
O grupo de compradores terá maior poder de in-
fluência conforme algumas características estejam
presentes, tais como: estar concentrado ou adqui-
rir grandes volumes em relação às vendas do ven-
dedor; impactar no orçamento do comprador; o
comprador ter total informação; enfrentar poucos
custos de mudança, entre outros (PORTER, 2004).
Sobre a ameaça de produtos ou serviços subs-
titutos: Aqui se trata da relação custo/benefício
do substituto e da indústria analisada; o nível e
o impacto da ação coletiva tanto do substituto
quanto da indústria analisada e o lucro médio
do substituto (VIZEU; GONÇALVES, 2010). Es-
ses pontos compõem a análise mínima a ser feita
acerca dos produtos ou serviços substitutos.
A respeito do poder de negociação dos for-
necedores, seu poder de barganha ou de nego-
ciação também é bastante relevante na análise
da indústria:
154 Gestão estratégica
“
“
os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou re-
duzir a qualidade dos bens e serviços for-
necidos. Fornecedores poderosos podem
consequentemente sugar a rentabilidade
de uma indústria capaz de repassar os au-
mentos de custos em seus próprios preços
(PORTER, 2004, p. 28-29).
Um grupo de fornecedores exerce demasiada
influência sobre a empresa ou a indústria, quan-
do: é dominado por poucas companhias e é mais
concentrado do que a indústria para a qual vende,
a indústria não é um cliente importante para o
fornecedor, os produtos dos fornecedores são in-
sumos fundamentais para o negócio do compra-
dor, os produtos do fornecedor são diferenciados
ou há custos elevados de mudança, entre outros
(PORTER, 2004).
Por fim, a rivalidade entre as empresas existen-
tes. Porter (2004) compreende essa relação entre
concorrentes como aquela que assume geralmente
a forma de disputa por posição, com táticas rela-
cionadas a preço, publicidade, garantias e imagem
da empresa com relação aos clientes e assim por
diante. Há vários fatores que influenciam essa
relação. Porter (2004) elenca alguns deles, mas o
que chama a atenção é esse pressuposto do autor
de que a empresa quer sempre que a concorrente
se dê mal. Esse pode ser o objetivo de muitas delas,
mas há também tantas outras — talvez cuja gestão
esteja influenciada por valores diferentes — em
que os concorrentes não são vistos como inimigos,
mas como parceiros de um mesmo segmento e
que podem, inclusive, se ajudarem em caso de
necessidade. Veremos alguns casos de gestão di-
ferenciada pautada em valores na Unidade VIII.
 Enfim, a partir da análise dessas cinco forças
competitivas, Porter (2004) traçou três estratégias
genéricas que as empresas podem adotar a fim de
criarem uma posição defensável no longo prazo e
superarem os concorrentes de sua indústria: i) lide-
rança no custo total; ii) diferenciação; iii) enfoque.
A liderança no custo total é uma estratégia que
“consiste em atingir a liderança no custo total em
uma indústria por meio de um conjunto de políti-
cas funcionais orientadas para esse objetivo bási-
co” (PORTER, 2004, p. 37). É evidente que existem
inúmeras formas de se atingir esse objetivo, uma
vez que isso dependerá das características de cada
empresa e de cada indústria.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada pelo
cliente
No âmbito
ALVO ESTRATÉGICO
de toda a DIFERENCIAÇÃO
indústria
Apenas um
segmento
particular
Figura 5 - Três estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (2004, p. 41).
Esse é o coração da visão estratégica Porteriana.
É claro que sua análise se estende e se desenvolve
para diversos contextos, inclusive para países, mas
aqui focaremos no conhecimento desse núcleo
básico da teoria de Porter, tão relevante para o
estudo da estratégia.
Passamos agora para a Resource-Based View
(RBV). Você também poderá encontrar essa
A diferenciação, por sua vez, consiste em “diferen-
ciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado único no âmbito
de toda a indústria” (PORTER, 2004, p. 39). Isso pode
estar relacionado à marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre
muitas outras formas de se diferenciar um produto.
Por fim, a estratégia genérica do enfoque. Essa
consiste em focar em um grupo determinado de
compradores ou um segmento da linha de pro-
dutos ou mercado geográfico. A ideia é conseguir
com isso baixo custo e maior diferenciação pe-
rante seus compradores. As três estratégias estão
ilustradas na Figura 5.
Posição de baixo
custo
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
mesma teoria com outros nomes: Resource-Ba-
sed Model (RBM), Resource-Based Perspective
(RBP), e Resource-Based Theory (RBT). E, ainda,
em português, como Visão da Empresa Baseada
em Recursos (VBR). O termo mais utilizado na
literatura, mesmo em publicações nacionais, é Re-
source-Based View (RBV), por isso, usaremos aqui
essa nomenclatura (MENEGASSI, 2013).
UNIDADE V 155
 Você perceberá que a RBV não tem a clareza
conceitual que tem a teoria de Porter. E por que
isso? Porque Porter sozinho criou aquela teoria,
então ela tem todo um sentido lógico das coisas,
enquanto a RBV é uma teoria construída a partir
de diversos autores que nem estavam exatamente
ligados entre si, mas que se inspiraram no anterior
para fornecerem um insight a mais. E nesse pro-
cesso há, é claro, diferentes formas de interpreta-
ção e de condução da trajetória da teoria.
O início de tudo, dizem as boas línguas (arti-
gos científicos), deu-se na obra de Edith Penrose,
economista, em sua obra originalmente de 1959,
que foi traduzida como “A teoria do crescimen-
to da firma”, publicada no Brasil em 2006. Nessa
obra, a autora — lembrando: economista — foi
além daquilo que se caracterizava como análise
econômica até a época, que pouco considerava o
interior das “firmas” (entenderemos aqui firmas
como empresas ou organizações) e procurou
analisar “se havia algo inerente na natureza delas
que tanto promovia o seu crescimento como
limitava seu ritmo” (PENROSE, 2006, p. 12).
Como muitos estudos já existiam a respeito da
análise do ambiente externo, em termos econômi-
cos, a perspectiva de Penrose (1959) foi de trazer a
ideia de que para que a firma pudesse responder
positivamente a uma oportunidade ou conjuntura
externa, precisaria ter recursos internos disponíveis
para isso, e aí lançou sua teoria a respeito do cresci-
mento das firmas: “argumentamos que a expansão
das firmas se baseia em boa parte nas oportunidades
de usarem mais eficientemente os recursos produ-
tivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 147).
Como recursos internos das firmas, a autora com-
preende os “serviços produtivos de que elas dispõem
com base em seus próprios recursos” (PENROSE,
2006, p. 36). E esses recursos podem ser tanto os que
fazem parte da própria empresa quanto os que possam
ser adquiridos ou herdados, e podem ser tanto mate-
riais quanto humanos, ou seja, tangíveis ou intangíveis.
156 Gestão estratégica
No entanto, a autora ainda traz algo bastante
importante a respeito da análise dos recursos das
firmas: os serviços prestados pelos recursos. Trago
suas palavras para explicar melhor essa ideia:
“
“
em termos estritos, nunca são os recursos
em si que constituem os insumos do pro-
cesso produtivo, mas apenas os serviços
que eles podem prestar. Os serviços pro-
porcionados pelos recursos são função do
modo pelo qual eles são utilizados, com
exatamente o mesmo recurso podendo ser
usado para diversos fins ou de modos dife-
rentes, e em combinação com vários tipos
ou várias quantidades de outros, podendo
proporcionar diferentes serviços ou conjun-
tos de serviços. A importante distinção entre
os recursos e os serviços não reside em suas
durabilidades respectivas, mas no fato de
que os recursos constituem um conjunto de
serviços potenciais, podendo em sua maio-
ria ser definidos independentemente do seu
uso, enquanto a própria palavra “serviço”
já implica uma função ou uma atividade
específica (PENROSE, 2006, p. 62-63).
Essa análise nos permite compreender uma pers-
pectiva fundamental de análise para a teoria que
dela adveio (a Resource-Based View), que:
“
“
para a autora, portanto, os serviços são as
contribuições que os recursos podem pro-
porcionar às atividades produtivas da firma,
o que faz com que todo recurso seja visto
como um conjunto de possíveis serviços.
Desse modo, não é a análise dos recursos em
si que dá os resultados esperados, mas sim a
análise dos serviços que são de fato presta-
dos por cada recurso material ou humano,
ou seja, daquilo que eles podem proporcio-
nar às firmas (MENEGASSI, 2013, p. 40).
Dentro dessa perspectiva, outra característica es-
sencial a ser analisada nos recursos é sua hetero-
geneidade dos serviços contidos neles. Isso quer
dizer o que? Que os mesmos recursos, quando
usados de formas diferentes podem produzir ser-
viços também diferentes. Desse modo,“os produ-
tos finais representam apenas uma das diversas
combinações possíveis de utilização dos recursos
e dos serviços por eles oferecidos” (MENEGASSI,
2013, p. 41).
Bem, por isso aí você já pode perceber que a
análise acerca de recursos é bastante complexa.
Não é só a análise do recurso em si e nem mesmo
do serviço que ele presta, mas do conjunto de cada
recurso e dos possíveis serviços que cada um deles
pode vir a oferecer. É, o leque é grande!
A teoria exposta por Penrose (1959; 2006) é
bem mais ampla que isso, evidentemente, mas a
ideia era trazer o ínicio da RBV e ainda há tanto
chão pela frente, então vamos passar agora para
aquele que primeiro usou o termo Resource-Ba-
sed View — lembrando que Penrose (1959) foi
a precursora na análise aprofundada dos recur-
sos das firmas, mas não falou especificamente
sobre RBV — e esse cara foi Birger Wernerfelt
(1984). Lembra que Porter (2004) falava sobre
posicionamento na indústria como estratégia de
vantagem competitiva? Pois é, Wernerfelt (1984)
traz outra perspectiva para o mesmo objetivo
— a vantagem competitiva: que as empresas são
caracterizadas por uma combinação de recursos
e não pelo posicionamento de seus produtos no
mercado e que, então, o foco da análise é o de
relacionar recursos à rentabilidade e estabelecer
assim “barreiras de recursos” para garantir a van-
tagem competitiva da empresa (MENEGASSI,
2013). Desse modo, segundo Wernerfelt (1984,
p. 173, tradução nossa), “o que uma firma quer
é criar uma situação onde a sua própria posição
de recursos torne essa posição mais difícil de
ser alcançada por outras firmas, diretamente ou
indiretamente”.
UNIDADE V 157
 Sendo assim, a análise dos recursos precisa ser
minuciosa, ou seja, deve-se considerar também
como eles são adquiridos, o custo deles, a relação
dos novos recursos com aqueles que já existem
nas empresas, a combinação entre eles, quanti-
dade, qualidade, defasagem, prazo de aquisição e
disponibilidade de cada recurso (BRUSH; GREE-
NE; HART, 2002).
Uma análise fundamental quando se pensa
em recursos é a combinação daqueles recursos
que já existem na organização com os possíveis
novos recursos. Você já comprou uma linda peça
de roupa que depois não conseguiu usar com nada
que você já tinha no guarda roupas? Pois é, aqui a
lógica é semelhante. Não adianta parecer um óti-
mo recurso a ser adquirido. Se ele não “combinar”
com aqueles que a organização já possui, pode ser
um investimento em vão.
De fato, uma organização não é um amontoa-
do de recursos, mas uma combinação de recur-
sos complementares que fazem dela algo viável
e sustentável. Além disso, quando se trata de
vantagem competitiva e de análise dos recursos
para esse fim, Wernerfelt (1995) chama a aten-
ção para uma realidade: não dá para ganhar em
todas as frentes: é necessário escolher “as lutas”
em que a organização pretende se empenhar;
assim, procurará investir nos recursos necessários
para essas atividades específicas em que quer se
destacar da concorrência.
Nicolai Foss (1997) traz importantes conceitos
sobre a Resource-Based View, por ele chamada de
Resource-Based Perspective, ou RBP. O autor afir-
ma que a RBP tem duas generalizações empíricas
de base: “[1] há diferenças sistemáticas entre as
firmas na medida em que elas controlam os recur-
sos que são necessários para a implementação de
estratégias; [2] essas diferenças são relativamen-
te estáveis” (FOSS, 1997, p. 4, tradução nossa). E
acrescenta a essas generalizações, duas suposições:
“[1] diferenças nas alocações de recursos das fir-
158 Gestão estratégica
mas causam diferença de desempenho; [2] as fir-
mas procuram aumentar (se não necessariamente
maximizar) seu desempenho econômico” (FOSS,
1997, p. 4, tradução nossa).
O que isso tudo quer dizer? Que cada organi-
zação terá sua própria configuração de recursos
mediante suas perspectivas estratégicas e que
isso não muda muito com o tempo. Claro! Ima-
gine que a cada ano a empresa quisesse focar
em outra coisa e fazer tudo diferente — o que
necessitaria de novos recursos. Isso não seria
viável. Vamos lembrar: não se trata de renovar
o guarda-roupas inteiro, mas de adquirir peças
que combinem com aquelas que você já tem.
Assim também nas organizações. Isso evita
custos desnecessários.
Sobre as suposições, é evidente que a maneira
como uma organização alocará seus recursos
influenciará diretamente no seu desempenho e
que o que as organizações procuram é a melhor
forma para aumentar esse desempenho econô-
mico.
Grant (1991) afirma que são os recursos das
organizações que sustentam suas estratégias no
longo prazo e isso ocorre porque “primeiramente,
recursos internos e capacidades proporcionam a
orientação básica para a estratégia de uma empre-
sa; segundo, recursos e capacidades são a principal
fonte de lucro para a empresa” (GRANT, 1991, p.
116, tradução nossa). Desse modo, o autor pro-
põe um modelo de cinco etapas para a utilização
da Resource-Based View para a formulação de
estratégias:
“
“
a análise dos recursos básicos da empresa, a
avaliação das capacidades presentes nela, a
análise do alcance da lucratividade poten-
cial dos recursos e capacidades da empresa
e a ampliação e modernização do conjunto
de recursos e capacidades da empresa (ME-
NEGASSI, 2013, p. 47).
E agora entramos em uma das maiores contri-
buições à Resource-Based View: a de Barney
(1991). Em seu artigo Firm Resources and Sus-
tained Competitive Advantage, o autor procurou
estabelecer a relação entre os recursos das or-
ganizações e sua vantagem competitiva susten-
tável. O que ele quis realmente saber era quais
condições fariam de um determinado recurso
uma fonte de vantagem competitiva sustentá-
vel para uma organização. As características que
ele concluiu serem fundamentais para esse fim
foram: que os recursos fossem valiosos, raros,
que não pudessem ser facilmente imitados pelos
concorrentes e nem substituíveis. Nas palavras
do próprio autor:
““
(a) deve ser valioso, no sentido de que ele
explora oportunidades e/ou neutraliza
ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser
raro dentre os concorrentes atuais e poten-
ciais da empresa, (c) devem ser imperfei-
tos quando imitados, e (d) não pode haver
substitutos estratégicos equivalentes para
esse recurso que sejam valiosos nem raros
ou imperfeitos quando imitados (BARNEY,
1991, p. 105-106, tradução nossa).
Aqui abro um parênteses sobre meu fascínio por
essa teoria. Primeiramente: os gestores de fato in-
serem em suas atividades cotidianas uma análise
sobre os recursos que já existem na organização
e na forma como podem ser utilizados e, ainda,
como podem ser combinados com novos recur-
sos para gerar maior desempenho e vantagem
competitiva sustentável? Esse é um primeiro e
básico ponto. Segundo: é feita essa análise sobre
o quão valioso é cada recurso, o quão raro ele é,
o quão fácil ou difícil ele é de ser imitado pela
concorrência, se existem substitutos a ele? Essas
características são as que definem um recurso
como um diferencial para a organização e, como
consequência, como aquele que contribui para
sua vantagem competitiva sustentável.
A RBV traz, portanto, uma proposta de análise
que, se feita com esmero, pode ser diferencial para
as organizações além de conduzi-las às decisões
corretas sobre investimentos em recursos. De fato,
a respeito do investimento em recursos:
“
“
Barney (1989) defende a importância da
análise do custo de aquisição dos recursos,
uma vez que o recurso se torna estratégico
somente quando seu custo de oportunida-
de é menor do que o retorno que ele pode
trazer à empresa (MENEGASSI, 2013, p. 50).
Collins e Montgomery (1995) seguem nessa mes-
ma linha, propondo que se façam alguns “testes”
além daquele de mercado (se no mercado o re-
curso é considerado ou não como valioso) para
compreender se um determinado recurso poderá
ser a base para uma estratégia efetiva. Os autores
sugerem que sejam feitos ao menos os seguintes
testes a respeito do recurso:
UNIDADE V 159
 “
“
“(1) o teste da não imitabilidade: o recurso é
difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da du-
rabilidade: quão rapidamente esse recurso
se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação:
quem detém o valor que o recurso cria? [...];
(4) O teste da substituibilidade: um recurso
único pode ser superado por um recurso
diferente? [...]; (5) O teste da superioridade
competitiva: os recursos de quem são real-
mente melhores? (COLLINS; MONTGO-
MERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
160 Gestão estratégica
Sem dúvidas, cada um desses testes é fundamen-
tal para a análise de um recurso. Essas questões
podem ser a base de importantes decisões acerca
de investimentos a serem feitos em recursos e de
possíveis combinações entre eles.
É claro que, como toda teoria, a Resource-Ba-
sed View tem também suas fraquezas conceituais.
Uma das maiores críticas referentes a ela é a am-
biguidade causal. O que seria isso?
Bem, “em algum nível, tudo na empresa se
torna um recurso e, portanto, recursos perdem
poder de explicação” (CONNER, 1991, p. 145),
não é verdade? Diericks e Cool (1989 apud ME-
NEGASSI, 2013, p. 55) explicam essa questão da
ambiguidade causal da seguinte forma:
““
A ambiguidade causal é tida na RBV como
um problema de ordem gerencial, uma vez
que, havendo um desempenho superior da
empresa, esse desempenho é conseguido
através da articulação de recursos, mas
não se sabe ao certo em função de quais
recursos. O conceito de ambiguidade cau-
sal refere-se à impossibilidade dos próprios
gestores e também dos concorrentes, em
distinguir qual recurso ou qual combinação
exata de recursos levaram determinada em-
presa a obter vantagem competitiva, dada a
complexidade da combinação dos recursos.
Reed e DeFillippi (1990) trazem alguns elementos
que, segundo eles, colaboram para o problema
da ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a
complexidade dos recursos e suas especificidades.
De fato, por serem elementos de difícil mensura-
ção e análise, é difícil compreender objetivamente
a relação causal deles com a vantagem competitiva
sustentável de uma empresa.
Outra crítica à RBV é que geralmente os recursos
só são classificados como importantes para a vanta-
gem competitiva ex post, ou seja, depois que já foram
utilizados em uma certa configuração ou combi-
nação com demais recursos e o resultado disso foi
analisado. Então, é difícil também identificar com
exatidão se um recurso será ou não fonte de van-
tagem competitiva antes de adquiri-lo e utilizá-lo.
Bem, conforme podemos notar, a Resource-
-Based View se trata de uma teoria bastante rea-
lística por um lado (todas as empresas possuem
recursos e é legítimo analisá-los sob a ótica da
vantagem competitiva, pois eles são parte fun-
damental desse processo) e subjetiva por outro
(difícil ter exatidão sobre as relações causais que
os envolvem).
O que podemos tirar de aprendizado dessas duas
teorias principais da estratégia que abordamos aqui
— a de Porter e a RBV — é que existe mais de uma
maneira de se conceber a estratégia e que é possível
e desejável que sejam feitas análises considerando
ambas as perspectivas: a que analisa a indústria e as
forças competitivas externas e os recursos de que
uma empresa dispõe ou pode vir a dispor.
O que se espera é justamente isto: visão estraté-
gica. E o que isso significa? Um olhar mais amplo
possível a respeito de todos os elementos relacio-
nados à organização e sua atividade, bem como a
conjuntura em que seu ambiente se encontra e os
recursos disponíveis.
Com essa visão, é possível pensar estrategica-
mente todos os tipos de organização: um escritório
de engenharia ou arquitetura, uma loja de atacado
ou varejo, uma universidade, uma empresa de lo-
gística, indústrias, organizações não governamen-
tais…. enfim, todas elas. Até mesmo em termos
pessoais se pode ter esta mesma perspectiva!
Finalizamos, então, esta unidade sobre estra-
tégia. Tenho certeza de que seu conhecimento
sobre esse tema tão fascinante e tão importante
para qualquer tipo de organização se elevou e sua
visão sobre todos os elementos que fazem parte
direta ou indiretamente de uma empresa nunca
mais será a mesma.
UNIDADE V 161
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Os níveis hierárquicos que existem em grande parte das organizações são os

denominados níveis estratégico, tático e operacional. São importantes para
que a estratégia de uma organização seja traçada, compreendida e executada.
Sobre esses níveis hierárquicos, leia as alternativas abaixo e assinale a correta:
a) O nível estratégico é o nível mais elevado em termos hierárquicos em uma
organização e é formado geralmente por poucas pessoas com grande poder
de decisão.
b) O nível tático se refere às táticas que se usará para realizar a estratégia.
c) Os níveis hierárquicos não são necessários tampouco importantes, pois cada
empresa se organiza como melhor funciona dentro de sua realidade.
d) O nível operacional se refere às operações financeiras necessárias para financiar
o que foi decidido como estratégia da organização.
e) Não há hierarquia entre os níveis organizacionais.

2. Planejamento estratégico é o “processo formal de determinação de objetivos e

metas básicas de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e
alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos” (SOBRAL; PECI,
2013, p. 207). A análise SWOT é um importante instrumento para o planejamento
estratégico. A respeito dela, leia as assertivas abaixo:
I) As fraquezas significam aquilo que a empresa não faz bem e que deve ser
tomado como um fator limitante definitivo em uma organização.
II) A sigla SWOT vem das palavras Strenghts (forças); Weaknesses (fraquezas);
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
III) Trata-se da análise tanto de dentro quanto de fora da organização, para assim
se ter as informações e a compreensão necessárias para poder começar a
se pensar em planejamento estratégico.
IV) As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial.

162
 Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

(( ) O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inse-
rida. Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa
ao seu ambiente é a essência da formulação de uma estratégia competitiva..
(( ) Segundo o modelo de Porter, o grau de concorrência em uma determinada
indústria depende de cinco forças competitivas básicas: i) a ameaça de novos
entrantes; ii) o poder de negociação dos compradores; iii) a ameaça de pro-
dutos ou serviços substitutos; iv) o poder de negociação dos fornecedores; e
v) a rivalidade entre as empresas existentes.
(( ) Há duas generalizações empíricas de base na Resource-Based View ou Resour-
ce-Based Perspective: [1] há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida
em que elas controlam os recursos que são necessários para a implementação
de estratégias; [2] essas diferenças são relativamente estáveis.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

163
 LIVRO

Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico

Autor: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: Henry Mintzberg, classificado por Tom Peters como o número 1 entre
os estrategistas da Administração, trabalhou com Bruce Ahlstrand e Joseph
Lampel para criar o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do
planejamento estratégico. Apesar da riqueza e do detalhamento da análise, que
vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto, este é um texto
de leitura fácil e agradável.

FILME

Além da linha vermelha

Ano: 1998
Sinopse: em plena Segunda Guerra Mundial, o resultado do combate de Gua-
dalcanal influenciará fortemente o avanço dos japoneses no Pacífico. Então, um
grupo de soldados americanos é enviado para lá para ajudar as unidades já em
batalha. Contudo, os soldados conhecem o verdadeiro terror da guerra, mas
no meio deste desespero surgem fortes laços de amizade.
Comentário: é um ótimo filme para se analisar sob a perspectiva da estratégia.
De quebra, o elenco traz grandes atores, como Sean Penn, George Clooney, John
Cusack, John Travolta, Nick Nolte e Adrien Brody; alguns deles bem novinhos.

164
 WEB

Há dois artigos muito bons que recomendo para a compreensão do modelo de

Porter de forma avançada e com alguns elementos novos à sua teoria: “Estratégia
competitiva: uma ampliação do modelo de Porter”, de Wilson Rezende da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

WEB

E este que faz uma crítica à sua tipologia: “Porter revisitado: análise crítica da
tipologia estratégica do mestre”, dos autores: Jorge Manoel Teixeira Carneiro;
Maria Alice Ferreira Deschamps Cavalcanti; Jorge Ferreira da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

165
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p.
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BRUSH, C. G.; GREENE, P. G.; HART, M. M. Empreendedorismo e construção da base de recursos. Revista de
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BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass
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BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. de P.; BARANIUK, C. C. J. Administração estratégica:

teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.

CARTER, C.; CLEGG, S. R.; KORNBERGER, M. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2010.

COLLINS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business
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organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of management, v. 17, n. 1, p. 121-154, 1991.

CORAL, E. Modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade empresarial. 2002. 282 f. Tese
(Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Ca-
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1. A.

2. D.

3. A.

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169
170