Aula 06

GESTÃO PÚBLICA - PACOTE
AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO (DETRAN-SP)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 6 (última) – Lei de Responsabilidade Fiscal; Gerenciamento

de Programas e Projetos; Questões Vunesp.
Olá pessoal, vamos para nossa última aula?
Lei de Responsabilidade Fiscal

Esta é a lei complementar que estabelece normas de finanças públicas voltadas
para a responsabilidade na gestão fiscal. Essa não é a famosa lei de finanças
públicas, cujos projetos de lei referentes adormecem no Congresso há anos.
Por isso, ainda é utilizada a Lei 4.320/64.
A Lei nº 101/2000, também conhecida com Lei de Responsabilidade Fiscal

(LRF), é um normativo fundamental para conter o ímpeto de adquirir/acumular
dívidas por parte dos gestores públicos (da União, dos Estados, do DF e dos
Municípios). Ela busca evitar que gestores transmitam para seus sucessores e
para o a sociedade futura as consequências das irresponsabilidades na gestão
fiscal.
Algumas definições importantes trazidas pela lei ou importantes no contexto da

LRF:
• empresa controlada: sociedade cuja maioria do capital social com

direito a voto pertença, direta ou indiretamente, a ente da Federação;
o empresa estatal dependente: tipo de empresa controlada que
receba do ente controlador recursos financeiros para pagamento
de despesas correntes (exceto transferências correntes) ou
de capital, (exceto aumento de participação acionária);
• receita corrente líquida (RCL): somatório das receitas correntes
(TCPAISTO), com as seguintes deduções:
o na União, os valores transferidos aos Estados e Municípios por
determinação constitucional ou legal, e as contribuições sociais do
empregador/trabalhador e as oriundas da arrecadação do
PIS/PASEP;
o nos Estados, as parcelas entregues aos Municípios por
determinação constitucional;
o na União, nos Estados e nos Municípios, a contribuição dos
servidores para o custeio do seu sistema de previdência e
assistência social e as receitas provenientes da compensação
financeira dos diversos regimes de previdência social.
o no Distrito Federal e dos Estados do Amapá e de Roraima os
recursos recebidos da União para atendimento das despesas com
pessoal custeadas com recursos transferidos pela União.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

• Resultado Primário: diferença entre receitas e despesas do governo,

excluindo-se da conta as receitas e despesas com juros. É a economia
que se faz para pagamento da dívida. Caso positivo, superávit primário.
Caso negativo, déficit primário.
• Resultado Nominal: balanço entre as receitas totais e as despesas
totais. Receita > Despesa = Superávit Nominal; Receita < Despesa =
Déficit Nominal.
LDO na LRF
A LRF dispôs sobre as leis orçamentárias, com exceção do PPA. No caso da

LDO, a lei trouxe novas disposições que deverão ser tratadas nessa lei de
diretrizes. Vejamos o que deve constar:
• Equilíbrio entre receitas e despesas;

• Critérios e forma de limitação de empenho;
• Normas relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados
dos programas financiados com recursos dos orçamentos;
• Demais condições e exigências para transferências de recursos a
entidades públicas e privadas.
• Anexo de Metas Fiscais quadrimestral (demonstrado e avaliado
em audiência pública até final de maio, setembro e fevereiro):
com metas anuais de receitas, despesas, resultados nominal e primário e
montante da dívida pública, para o exercício a que se referirem e para os
dois seguintes. Esse anexo conterá também:
o avaliação do cumprimento das metas relativas ao ano anterior;
o demonstrativo das metas anuais, instruído com memória e
metodologia de cálculo que justifiquem os resultados pretendidos,
comparando-as com as fixadas nos três exercícios anteriores,
e evidenciando a consistência delas com as premissas e os
objetivos da política econômica nacional;
o evolução do patrimônio líquido, também nos últimos três
exercícios, destacando a origem e a aplicação dos recursos
obtidos com a alienação de ativos;
o avaliação da situação financeira e atuarial (referente às ciências
atuariais, que se relaciona com a teoria e o cálculo de seguros):
a) dos regimes geral de previdência social e próprio dos
servidores públicos e do Fundo de Amparo ao
Trabalhador;
b) dos demais fundos públicos e programas estatais de
natureza atuarial;
o V - demonstrativo da estimativa e compensação da renúncia
de receita e da margem de expansão das despesas obrigatórias
de caráter continuado.

• Anexo de Riscos Fiscais, que avaliará os passivos contingentes e

outros riscos capazes de afetar as contas públicas, informando as
providências a serem tomadas, caso se concretizem.
• Anexo na Mensagem que encaminhar o PLDO, com os objetivos das
políticas monetária, creditícia e cambial, bem como os parâmetros e
as projeções para seus principais agregados e variáveis, e ainda as
metas de inflação, para o exercício subsequente.
LOA na LRF
No caso da LOA, a LRF trouxe as seguintes disposições. Vejamos o que deve

constar:
• demonstrativo da compatibilidade da programação dos orçamentos

com os objetivos e metas constantes do Anexo de Metas;
• demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios
de natureza financeira, tributária e creditícia, além das medidas de
compensação a renúncias de receita e ao aumento de despesas
obrigatórias de caráter continuado;
• reserva de contingência, cuja forma de utilização e montante, definido
com base na receita corrente líquida, serão estabelecidos na lei de
diretrizes orçamentárias, destinada ao atendimento de passivos
contingentes e outros riscos e eventos fiscais imprevistos.
A lei complementar trouxe também algumas disposições referentes ao Banco

Central - Bacen. Vejamos:
• O resultado do Bacen constitui receita do Tesouro Nacional, e será

transferido até o décimo dia útil subsequente à aprovação dos balanços
semestrais.
• O resultado negativo constituirá obrigação do Tesouro para com o Banco
Central do Brasil e será consignado em dotação específica no orçamento.
• O impacto e o custo fiscal das operações realizadas pelo Bacen serão
demonstrados trimestralmente, com notas explicativas sobre os
custos da remuneração das disponibilidades do Tesouro Nacional e da
manutenção das reservas cambiais e a rentabilidade de sua carteira de
títulos, destacando os de emissão da União.
• No prazo de 90 após o encerramento de cada semestre, o Bacen
apresentará, no Congresso Nacional, avaliação do cumprimento dos
objetivos e metas das políticas monetária, creditícia e cambial,
evidenciando o impacto e o custo fiscal de suas operações e os
resultados demonstrados nos balanços.

Execução e Cumprimento de Metas
Após a publicação do orçamento, é preciso estabelecer a programação

financeira e o cronograma mensal de desembolso. Isso deve ser feito em até
30 dias dessa publicação.
A partir daí, é possível acompanhar se as metas estão sendo cumpridas. Caso

se verifique, ao final de um bimestre, a possibilidade de não cumprimento de
metas de resultado primário e nominal, será necessário promover nos 30 dias
subsequentes, limitação de empenho para conter despesas.
Mas nem tudo pode ser limitado. As obrigações constitucionais e legais

(inclusive as ressalvadas pela LDO) não serão objeto de limitação.
Receita Pública
As transferências voluntárias (por meio de convênio) a outros entes serão

vedadas em caso de descumprimento a requisitos essenciais da
responsabilidade na gestão fiscal no que diz respeito a instituição, previsão e
efetiva arrecadação de impostos.
As previsões de receita serão acompanhadas de demonstrativo de sua

evolução nos últimos três anos, da projeção para os dois seguintes àquele
a que se referirem, e da metodologia de cálculo e premissas utilizadas.
No caso de concessão ou ampliação de incentivo ou benefício de natureza

tributária da qual decorra renúncia de receita, é necessária a estimativa do
impacto orçamentário-financeiro no exercício em que deva iniciar sua vigência
e nos dois seguintes.
Regra de Ouro
Temos uma regrinha importante no estudo da LRF: trata-se da regra de ouro.

Vejamos:
“O montante previsto para as receitas de operações de crédito não poderá ser

superior ao das despesas de capital constantes do projeto de lei orçamentária.”
Traduzindo: o governo não poderá se endividar para gastar com despesas que
não sejam de capital, ou seja, não se pode fazer dívida para utilizar com
gastos diários, com contas comuns.
Vejam a diferença:
• Despesas correntes: despesas que não contribuem, diretamente, para a

formação ou aquisição de um bem de capital. Exemplo: despesas com
pessoal, material de consumo;

• Despesas de capital: despesas que contribuem, diretamente, para a

formação ou aquisição de um bem de capital. Exemplo: investimentos.
Limites
A despesa total com pessoal, em cada período de apuração, não poderá

exceder os percentuais da receita corrente líquida, da seguinte forma:
I - União: 50% (cinquenta por cento);
II - Estados: 60% (sessenta por cento);
III - Municípios: 60% (sessenta por cento).
A repartição dos limites globais com pessoal não poderá exceder os seguintes
percentuais:
I - na esfera federal:
a) 2,5% para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas da União;
b) 6% para o Judiciário;
c) 40,9% para o Executivo;
d) 0,6% para o Ministério Público da União;
II - na esfera estadual:
a) 3% para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas do Estado;
b) 6% para o Judiciário;
c) 49% para o Executivo;
d) 2% para o Ministério Público dos Estados;
III - na esfera municipal:
a) 6% (seis por cento) para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas

do Município, quando houver;
b) 54% (cinqüenta e quatro por cento) para o Executivo.
Total Legislativo Judiciário Executivo MP

União 50% 2,5% 6% 40,9% 0,6%
Estados 60% 3% 6% 49% 2%
Municípios 6% 54%

Questões
1) (CESPE TJ-RO 2012) O anexo de metas fiscais deve
a) evidenciar a avaliação do cumprimento das metas relativas ao ano

anterior.
b) integrar o projeto de lei do PPA.
c) ser publicado até trinta dias subsequentes à publicação da LOA.
d) destacar a origem e a aplicação dos recursos obtidos com as

operações de crédito.
e) informar e avaliar os passivos contingentes.
Vejamos os itens:
a) essa é a nossa resposta.
b) integra a LDO.
c) é publicado nos meses de maio, setembro e fevereiro.
d) esse destaque se refere à alienação de ativos.
e) essa informação faz parte do Anexo de Riscos Fiscais.
Gabarito: A
2) (FCC TRT 6ª 2012) No Anexo de Metas Fiscais, parte integrante do

projeto de lei de diretrizes orçamentárias, estão estabelecidas metas
anuais, em valores correntes e constantes, relativas a receitas,
despesas, resultados nominal e primário e montante da dívida pública,
para o exercício a que se referirem e para os dois seguintes. O Anexo
de Metas Fiscais contém
a) demonstrativo da estimativa e compensação da renúncia de receita

nos últimos três exercícios.
b) avaliação da situação financeira e atuarial nos últimos três

exercícios.
c) avaliação do cumprimento da execução financeira relativa aos

últimos três exercícios.
d) evolução do patrimônio líquido nos últimos três exercícios.
e) reserva de contingências nos últimos três exercícios.
Vejamos os itens:
a) não é referente a três últimos exercícios.

b) não é referente a três últimos exercícios.
c) não há essa disposição.
d) essa é a nossa resposta.
e) não existe essa previsão. A LOA é que deve trazer a reserva de

contingência.
Gabarito: C
3) (FUNCAB MPE-RO 2012) De acordo com as determinações da Lei

Complementar n° 101/2000, o Anexo de Metas Fiscais deve
demonstrar a real evolução do patrimônio líquido:
a) nos três últimos exercícios.
b) no último exercício, comparativamente ao que o antecede.
c) nos quatro últimos exercícios.
d) nos três últimos exercícios e na projeção elaborada para o próximo

exercício.
e) nos exercícios do mandato atual, comparativamente ao último do

mandato anterior.
Evolução do patrimônio líquido, nos últimos três exercícios, destacando a

origem e a aplicação dos recursos obtidos com a alienação de ativos.
Gabarito: A
4) (FCC TCE-PR 2011) Os anexos de metas e riscos fiscais integram
a) a Lei Orçamentária Anual.
b) a Lei de Diretrizes Orçamentárias.
c) o Plano Plurianual.
d) o Balanço Orçamentário.
e) a Demonstração de Variações Patrimoniais.
As maiores inovações da LRF são referentes à LDO. É ela que traz esses
anexos.
Gabarito: B
5) (FUNIVERSA MINC 2013) Assinale a alternativa que apresenta um

tipo de recurso público a ser deduzido do cálculo da receita corrente
líquida nos termos da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).

a) receitas de taxas de ocupação de imóveis
b) receitas de serviços industriais de utilidade pública
c) receitas de criação ou engorda de gado ou pequenos animais
d) receitas de serviços hospitalares
e) receitas de contribuições sociais sobre o lucro líquido
Contribuição social do empregador (sobre o lucro líquido) é deduzida. Veja:
receita corrente líquida (RCL): somatório das receitas correntes

(TCPAISTO), com as seguintes deduções:
o na União, os valores transferidos aos Estados e Municípios por

determinação constitucional ou legal, e as contribuições sociais do
empregador/trabalhador e as oriundas da arrecadação do
PIS/PASEP;
o nos Estados, as parcelas entregues aos Municípios por
determinação constitucional;
o na União, nos Estados e nos Municípios, a contribuição dos
servidores para o custeio do seu sistema de previdência e
assistência social e as receitas provenientes da compensação
financeira dos diversos regimes de previdência social.
o no Distrito Federal e dos Estados do Amapá e de Roraima os
recursos recebidos da União para atendimento das despesas com
pessoal custeadas com recursos transferidos pela União.
Gabarito: E
6) (FCC TST 2012) Os limites das despesas com pessoal, em cada

período de apuração, de acordo com a Lei Complementar no 101/2000
- LRF, não poderá exceder a determinados percentuais. Nº âmbito
federal, no Legislativo, incluindo o Tribunal de Contas da União, e no
Judiciário não poderá exceder, respectivamente:
a) 0,6% e 2%
b) 6% e 2,5%
c) 3,5% e 8%
d) 2% e 0,6%
e) 2,5% e 6%
2,5 E 6.

Total Legislativo Judiciário Executivo MP

União 50% 2,5% 6% 40,9% 0,6%
Estados 60% 3% 6% 49% 2%
Municípios 6% 54%
Gabarito: E
Gerenciamento de Programas e Projetos

Falamos bastante sobre gerenciamento de programas quando tratamos da
avaliação e mensuração do desempenho governamental. No assunto
orçamento-programa também existe essa temática. Vamos fazer um
complemento.
Programa é o instrumento que organiza a ação governamental, focando no

enfrentamento de um problema e no alcance de objetivos traçados. O
programa é medido por meio de indicadores e resulta do reconhecimento da
existência de carências na sociedade, de demandas sociais e econômicas, além
de oportunidades.
Um Programa deve conter o seguinte:
• objetivo;
• órgão responsável;
• valor global;
• prazo de conclusão;
• fonte de financiamento;
• indicador que quantifique a situação que o programa tenha por fim
modificar;
• metas correspondentes aos bens e serviços necessários para atingir o
objetivo;
• ações não integrantes do Orçamento Geral da União necessárias à
consecução do objetivo;
• regionalização das metas por Estado.
Diferença entre os últimos PPAs (2012-2015 x 2008-2011)
No atual PPA, há forte ligação do planejamento com as políticas públicas. Ele é

baseado em macrodesafios. Não basta, por exemplo, aumentar o número de
matriculados na escola, é preciso ter qualidade na educação, acesso isonômico,
etc.

No PPA anterior, o nível operacional parece não influenciar os níveis mais

amplos (táticos e estratégicos). No PPA atual, há maior sinergia entre os
diferentes níveis.
Os atuais indicadores dentro do PPA preocupam-se com as adversidades. No

último PPA, os programas eram meros conjuntos de ações. Agora, ganhou-se
mais amplitude, com uma visão transversal, em uma dimensão tática, com
tendência estratégica.
Essa questão da transversalidade é fundamental no atual PPA. Anteriormente,

as políticas eram setorizadas. Assim, existia a política de educação, a política
de saúde, etc.
No atual PPA, procura-se dar uma visão holística (visão do todo) das políticas
públicas, fazendo com que os gestores enxerguem os programas e as suas
relações. Assim, o pensamento não ocorre de forma isolada: na educação ou
na saúde.
As políticas são pensadas em conjunto, de forma transversal. Assim,

imaginemos uma política que favoreça o idoso. Para essa política funcionar, é
preciso pensar na parte educacional de cuidadores, pensar na questão da
previdência, na saúde, na mobilidade urbana, etc.
Vale ressaltar que o volume de recursos no PPA vem aumentando nos últimos
PPAs.
Projetos
Vamos discorrer um pouco sobre a gerência de projetos, que se aplica aos

programas.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado específico. É importante diferenciar os projetos das
operações/processos: os projetos são temporários, enquanto as operações são
contínuas e repetitivas.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as

seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é gerado. Por
exemplo: se a fase do projeto é um estudo de viabilidade, o produto dessa
fase seria o relatório conclusivo sobre essa viabilidade.
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execução;
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-
se da observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto até o momento;
• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é

possível existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposição de
etapas, conhecida também como a prática de "fast tracking". Nesse caso,
começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da
fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No

começo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer
do tempo, muitas variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado
vai ficando mais tangível);
• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada

fase é decrescente à medida que a fase avança (alterações substanciais
vão se tornando mais difíceis pois o produto vai ficando mais pronto,
sendo impossível voltar ao passado;
• Medida de coincidência significa que aquilo que foi planejado está sendo
de fato colocado em prática. A qualidade do produto está conforme o
esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa, instalação

de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de marketing,
informatização de um setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders

(partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente envolvidos no
projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou
que exercem influência sobre o mesmo.
Nessa definição, estão incluídos o gerente de projeto, o cliente, a organização

que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador
(indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o

projeto). Pode abarcar, também, atores externos, como fornecedores,

agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade
em geral.
Geralmente, as organizações que organizam suas atividades em torno dos

projetos possuem departamentalização por projetos. O que isso quer dizer? Ao
olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em
projetos. Vejamos o desenho:
A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas

específicas na elaboração de atividades relacionadas, com a finalidade de se
atingir um conjunto de objetivos pré-determinados, com prazo determinado,
com estipulação de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais,
financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores.
• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do qual um

projeto é levado a uma conclusão. Em sua abordagem, o autor elenca
três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo e
tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar e
controlar); níveis (integrativo, estratégico e tático);
• O PMI (Project Management Institute) define gestão de projetos,

como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de
forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos.
A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma série de

atividades, incluindo planejar, colocar em prática o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento é uma das
atribuições mais importantes, já que é nessa fase que são definidos os padrões
que serão acompanhados no andamento.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é

publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilação
de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando
procedimentos nessa área.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre avaliar a

aplicabilidade do PMBOK para cada organização. Uma característica importante
no PMBOK é a utilização de um vocabulário universal, o que facilita a discussão
do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos que

serão percorridos que subsidiarão a realização de um trabalho de execução de
projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para avaliar e desenvolver as
capacidades de gestão.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) é a

decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes
de trabalho que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar
as entregas (deliverables) necessárias.
Trata-se de um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de

trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o
gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do
projeto.
Em suma, a EAP é um instrumento para a gestão de um projeto, estruturando-

o em forma de árvore. O foco é evidenciar os itens mais importantes de um
projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades
comuns, como reformar a área externa de uma casa. A descrição seria mais ou
menos assim:
• Providenciar materiais
o Comprar ferramentas;
o Comprar pincéis / rolos;
o Comprar removedor de papel de parede;
o Comprar tijolos;
• Preparar o ambiente a ser reformado
o Quebrar as paredes desnecessárias;
o Tampar o chão com jornais;

o Cobrir tomadas;
o Retirar os móveis;
• Reformar
o Colocar os tijolos nas partes novas;
o Pintar as áreas;
o Pintar rodapés com pincel;
• Limpar o local
o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram
o Limpar as ferramentas
o Remover as proteções;
o Limpar os móveis do local;
o Jogar fora os protetores descartáveis.
Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua equipe

para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das
fases do projeto. A partir daí, é possível entender e distribuir os pacotes,
avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta para

descrever os elementos que compõem essa estrutura, uma lista de atividades
associadas, marcos, datas de início e término, recursos necessários e
referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do

projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo
total do projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo)

de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, serviço
ou resultado com as características e funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é bem
provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de gerenciamento,

responsável por documentar como o escopo será definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, também reside a definição de como a EAP
(Estrutura Analítica de Projeto) será criada e definida e a coleta de
requisitos do escopo.
• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo do
projeto. Trata-se de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do projeto em
componentes menores, para facilitar o gerenciamento.

• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.

• Controle: etapa de controle das mudanças que ocorrem na execução.
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo é

fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de similaridades
existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta
análise do ciclo gera vários benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genérica, sendo

representada por um gráfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vários
gráficos, fluxogramas e tabelas, todos específicos de cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto,

esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um ápice, reduzindo-
se depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a
quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de trabalho e de recursos
financeiros, as preocupações, as complicações, em suma, as dores de cabeça
do projeto.
Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá determinar as fases do ciclo de vida do projeto.

Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma ideia, evoluindo-se para um
plano, sendo este executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada
pela entrega, ou finalização, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas
devem ser tangíveis, ou seja, no mínimo, são gerados relatórios, um
cronograma é feito ou um conjunto de atividades é realizado.
De forma genérica, as fases do ciclo são definidas conforme a próxima figura,

sendo que, em cada uma delas, serão definidos o trabalho técnico que deve
ser realizado e os atores envolvidos.

Encerramento
Iniciação e Planejamento
Execução
Esforço
Monitoramento
e Controle
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em que uma determinada necessidade é

detectada, uma ideia surge. Essa necessidade é transformada em um
problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do
projeto, identificando-se as melhores estratégias.
Fase de Planejamento: responsável por detalhar tudo que será realizado

pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependência
das atividades, a forma de alocação dos recursos, o estudo dos custos, etc. É
momento em que se procura pensar no projeto para evitar
surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos auxiliares também fazem
parte dessa etapa.
Fase de Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros cometidos

nas fases anteriores são percebidos neste momento. Grande parte do esforço e
do orçamento do projeto é consumida na execução.

Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento

e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo que está sendo
executado/realizado. Nesse momento é que são propostas ações corretivas e
preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de

auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto e são
discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado, com o desenrolar do

projeto, praticamente todas as fases do projeto são realizadas
concomitantemente. O ciclo, na verdade, é dinâmico.
Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que
alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento objetiva a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,
sendo a fase inicial, na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às
mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo
desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mínimas para ser funcional.
A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas
envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco
competitivo. A partir de ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências
com um custo competitivo.
Vejamos uma questão.
7) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do

Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e

Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.

Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.
No ciclo de vida, são fases do projeto: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento.

Gabarito: C
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão

de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para planejamento e controle no
campo de estudo da gestão de projetos, permitindo a calendarização de um
projeto. O método permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo
encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Técnica de Avaliação desenvolve-se da seguinte maneira.
Segmenta-se o projeto em tarefas
Estima-se a duração de cada tarefa
Nomeia-se um chefe do projeto - assegurará o

cumprimento das tarefas
Vejamos os elementos da rede PERT:
• Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, há

um código e uma duração correspondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha independe da duração.
• Etapa (evento): o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma
etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais e
finais, cada etapa de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As
etapas são geralmente numeradas e representadas por um círculo, mas
podem às vezes ter outras formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).
• Tarefa fictícia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
As técnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method – Método do

Caminho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na década 1950.
Não obstante, a grande semelhança entre as metodologias (ambas as técnicas
de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse
utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.

*Teoria dos Grafos: um ramo da matemática que estuda as relações entre os

objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações

possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), sendo um
modelo probabilístico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinísticos, em
uma situação de certeza, apurando o caminho crítico dada uma sequência de
atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer
alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.
O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o CPM é

utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido, como na
construção civil.
A interdependência entre as atividades de um projeto implica que algumas

atividades devam ser executadas em série, enquanto outras devam ser
executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de

interdependência das atividades, por meio da rede, e também a determinação
do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as
atividades.
Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e gerenciamento da

construção civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construção de
navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação dos
projetos. Outra diferença importante é que o PERT possibilita visualizar a
interdependência das atividades.
Escritório de Projetos - PMO
O Escritório de Projetos, também conhecido como escritório de gerenciamento

de programas, é uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo
uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;

• Gerar treinamento para as equipes de projeto;
• Implantar software de controle de projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função

de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um
projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto.

Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência,

influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas
recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção
executiva.
O foco do PMO é o planejamento, a priorização a execução coordenados de

projetos e subprojetos, sempre com vínculo nos macro objetivos (objetivos de
negócio) da matriz (caso seja uma filial) ou do cliente em si.
Áreas de Gerenciamento
Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide

(PMI):
1. Integração - consolidação dos diversos planos gerados em um plano

único, denominado Plano do Projeto;
2. Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto;
3. Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem começo, meio e fim;
4. Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

orçamentários existentes, através da administração de fluxos de
caixa;
5. Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos são fundamentais;
6. Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;
7. Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir o

insucesso dos projetos. É preciso definir os melhores canais de
comunicação;
8. Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaças e oportunidades;
9. Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores de serviços

e materiais é parte da tarefa da gestão de projetos.
Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de

planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão de
projetos. Vejamos a figura.

Método de Kepner e Tregoe
Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação

dos envolvidos por meio da troca de ideias. O método, desenvolvido pelos
consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de
decisão:
• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.

• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das
alternativas em jogo.
Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:
• Seleção dos critérios;

• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);
• Avaliação das alternativas que atendam aos deveres;
• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.
Exemplo: Imagine que você tenha vários projetos alternativos e você precisa
fazer escolhas.
1) Definindo critérios:

• Must: os projetos devem ser concluídos em 180 dias.
• Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto
poderia envolver o maior número de equipes da empresa.
2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e
aspecto 3 tem peso 1.
3) Verificando o atendimento aos deveres (must): há projetos que não são

concluídos no prazo, estando fora de cogitação.
4) Pontuação de acordo com os critérios dos desejos (wishes): projeto A

obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.
5) Com tudo isso, o projeto D é selecionado.
Gráfico de Gantt
Trata-se de uma ferramenta de representação gráfica das informações que

constam do cronograma de um projeto. Por meio do gráfico, é possível
detectar informações relevantes no processo, como as dependências de
atividades e os caminhos críticos.

Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Essa metodologia visa a solução, de forma organizada, de problemas nas

organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das
questões colocadas.
São 4 as etapas do MASP:
• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming, a lista (folha) de verificação, etc.;
• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por
exemplo;
• Ações, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
• Verificação da eficácia das ações.
Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com que determinado
fato ou problema ocorre.
Vejamos uma tabela de faltas dos funcionários:
Funcionário Semana 1 Semana 2 Semana 3
Túlio Maravilha 1 2 1
Romário 3 4 3
Adriano 5 5 5
Edmundo 1 2 1
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção

através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de
cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e
movimentos do processo.
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma

empresa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos.

Elaborar minuta
de contrato
Não Elaborar justificativa

Requer de inexigibilidade ou
Licitação?? dispensa
Sim
Sim Verificar se será

É pregão? eletrônico ou
presencial
Não
Verificar a
modalidade
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta
muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.
Material Mão de obra Medidas
Problema
Métodos Máquinas Meio Ambiente

Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de
problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou
seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos
humanos está influenciando no desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de

produto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes
começam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não
há limites nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.
Numa etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser
realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas:
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e
das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação

Empreendedora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia
Zucco:
Onde? Quando? Por quê? Quanto

Que Ação? Quem? (Where) (When) (Why) Como? Custa?
(What) (Who) (How) (How
much)
Deixar clara
Liderar uma
para a
equipe de ao Na empresa Conseguir a Preciso
empresa meu Não há
menos dez Eu em que oportunidade desenvolver a
objetivo de custo
pessoas mesmo. trabalho nos próximos competência
desenvolver algum
durante dois atualmente seis meses de liderança
essa
anos
competência
Competências – Gerente de Projeto
Para desempenhar o papel de gerente de projetos, algumas competências são

requeridas usualmente. Vejamos:
• Relacionadas à Administração Geral: planejamento, organização,

execução e controle.
• Relacionadas à Administração de Projetos: escopo, tempo, custo, risco e
quaisquer outras variáveis.

• Interpessoais: motivação, liderança, trabalho em equipe.
Questões.
8) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual área de gerenciamento definida

pelo PMBOK inclui a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e qual sua
função?
a) De tempo - permite gerar o gráfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessárias para

as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento

do escopo. A área de planejamento de escopo contém a EAP.
Gráfico de Gantt permite visualizar a comparação entre o trabalho planejado e

o realizado.
Gabarito: E
9) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de

gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de
maturidade das organizações em gerenciamento de projetos, como
o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 -
Organizational Project Management Maturity Model. A adoção de
modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que
o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuição de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturação dos stakeholders;
V - otimização de recursos.
São vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.

c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Com exceção do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora

da eficiência na organização, com o gerenciamento de projetos e a troca de
experiências na área.
Os stakeholders não precisam ser reestruturados. Eles são as partes

interessadas.
Gabarito: D
10) (CESGRANRIO BNDES 2010) Além do aspecto organizacional, é

relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de
projetos. Procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais
formalizadas são vitais para o planejamento e o gerenciamento.
Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por
processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma
série de ações para obtenção dos resultados desejados. O
gerenciamento de projetos é realizado pela execução de etapas
processuais que podem ser definidas como:
I – Planejamento
II – Execução
III – Monitoramento
IV – Controle
V – Encerramento
São etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
Todas são etapas. Além dessas etapas, temos também a iniciação.
Gabarito: E
11) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas

atividades a serem realizadas para atender às necessidades e

expectativas do projeto. Tendo em vista a definição acima de
gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados

verticalmente.
b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe

técnica.
c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente

aperfeiçoado e adaptado às necessidades particulares de cada
empresa.
d) gestão de projetos é realizada por meio de um único processo

definido como uma série de ações para obtenção dos resultados
desejados.
e) melhoria do gerenciamento de projetos se dá a partir da gestão do

conhecimento organizacional e da concentração de informações.
Vejamos item por item.
a) Um projeto é administrado por equipes. Sendo assim, não há muita

hierarquia (verticalização nesse tipo de estrutura).
b) O excesso de regras pode engessar os trabalhos.
c) Essa é a nossa resposta.
d) Há vários processos, na verdade.
e) As informações devem ser descentralizadas, passadas a todos.
Gabarito: C
12) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaboração

progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que
pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades
dos projetos estão circunscritas. O ciclo de vida é geralmente dividido
em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que
a) o nível de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos

são altos no início, diminuem gradativamente durante a execução e
caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais

facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos,

serão função indireta do tempo estimado para a execução do projeto.

d) a previsibilidade do projeto é relativamente alta no início e diminui

com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos.
e) as mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme

o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente.
Item por item.
a) As pessoas envolvidas aumentam com o decorrer do projeto. O nível de

atividade e os custos também.
b) No final, quando está quase pronto, as mudanças são menores.
c) A função é direta.
d) A previsibilidade aumenta com o decorrer do projeto.
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
13) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta que consiste em uma

representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma, a
partir do qual é possível inferir várias informações relevantes sobre as
tarefas, tais como: dependências e pertinência ao caminho crítico.
Analisando-se o gráfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
a) o caminho A-B é crítico, pois B está designado para terminar junto

com o projeto.
b) o caminho A-E é crítico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D é crítico, pois é o que contém mais atividades

neste projeto.
d) a atividade A não pode estar no caminho crítico, pois o caminho A-B

tem folga.

e) as atividades B, C e D têm que ser executadas simultaneamente,

pois dependem da atividade A.
Devemos ter em mente que algo crítico é algo que não pode atrasar, que não
tem folga. Olhando para o gráfico, percebemos folga (espaços vazios) entre a
atividade A e B. Isso ocorre também entre C e D.
Sendo assim, o caminho crítico é aquele representado por A-E.
Gabarito: B
14) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A preparação adequada da

declaração de escopo com a participação de partes interessadas, tais
como clientes e patrocinadores, é crítica para o sucesso de um projeto.
PORQUE
A declaração de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o
que será realizado, e permite o início do processo de planejamento
mais detalhado, além de servir como documento base para avaliação
sobre a pertinência ao projeto de solicitações de mudança e/ou
trabalho adicional.
Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a

primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a

primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
O envolvimento dos stakeholders é fundamental na declaração do escopo. Essa

declaração é essencial para o êxito do projeto, já que o entendimento gerado
guiará a execução do projeto.
Gabarito: A
Considere as informações abaixo para responder à questão.
O diagrama abaixo representa um projeto, cujas atividades estão

indicadas por setas e letras. Os tempos de execução de cada atividade,
em dias, são representados por números acima das setas.

15) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com base nas

informações do diagrama, considere as afirmativas a seguir.
I - O projeto pode ser encerrado em menos de 20 dias.
II - A atividade H faz parte do caminho crítico do projeto.
III - A folga da atividade I é igual a zero.
IV - Se a atividade C tiver sua duração reduzida em 1 dia, o projeto

terá sua duração total reduzida em 1 dia.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) I e II
(D) II e III
(E) II, III e IV
Vamos quantificar os caminhos primeiro:
A-B-C-D-H-J => 3+2+4+3+2+5=19
A-B-C-D-I => 3+2+4+3+6=18
A-E-H-J => 3+12+2+5=22
A-E-I => 3+12+6=21
A-F-G-I => 3+8+2+6=19
A-F-G-H-J => 3+8+2+2+5=20
Vejamos por item.

I) Item errado. O projeto terá duração de 22 dias.
II) Item certo. O caminho crítico é o A-E-H-J. É o mais longo e que não pode
se atrasar, ou seja, não há folgas.
III) Item errado. I tem folga de 1. Basta compararmos com a atividade H-J (7
x 6)
IV) Item errado. A atividade C não está no caminho crítico.
Gabarito: B
16) (CESGRANRIO CAIXA 2012) Existe uma tendência nas

organizações de elas atuarem com gestão de projetos. Esse é o
principal meio para lidar com as constantes mudanças de produtos, de
serviços e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerência de projetos, são postas em prática as funções

administrativas de processo de gestão (organizar, planejar,
implementar e controlar).
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as

metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto é um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo

determinado, com objetivos claros e específicos e planejamento para
uma ação organizada e consistente, visando a satisfazer alguma
necessidade.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Vejamos cada item.
I) de fato, as funções de administração são colocadas em prática na gerência

de projetos. Como é vivenciado um ciclo, todas essas etapas são vivenciadas
em um espaço de tempo. Item certo.
II) quem demanda o projeto ou o gerente de projetos é quem determina essas

metas. Item errado.

III) é isso mesmo. O projeto sempre visa a satisfação de uma necessidade.
Gabarito: D
17) (FUNCAB MPE-RO 2012) Na gestão de programas e projetos, um

dos principais desafios da gestão pública é o da produção de
indicadores de diagnóstico, monitoramento e avaliação. Nesse
contexto, é INCORRETO afirmar:
a) O gestor deve sempre se apoiar em um sistema de informações

gerenciais adequado para esta finalidade, visando à produção de bases
sustentáveis para a tomada de decisões.
b) O gestor pode controlar a qualidade de seu plano e de sua

implementação e as circunstâncias nas quais ele será desenvolvido,
com atualização constante e centralizada.
c) É fundamental que sejam monitorados os posicionamentos dos

principais atores ante as ações planejadas, bem como as variáveis do
contexto que compõem o cenário.
d) Da análise de indicadores de recursos, de processos, de

desenvolvimento, de programas e projetos, de produtos e de
resultados obtêm-se indicadores de qualidade, eficiência, eficácia.
e) No monitoramento, a informação deve chegar ao gestor para

possibilitar a tomada de decisões em tempo hábil para corrigir uma
ação em andamento.
Todos os itens são coerentes com a gestão de programas, exceto o item b, que
coloca a atualização como algo centralizado. É preciso ter rapidez no trabalho.
É preciso descentralizar, delegar. Só assim, os gestores conseguem dar
respostas às demandas.
Gabarito: B
Questões Vunesp
Pelo levantamento que fiz, não há tantas questões da banca do concurso. Por
essa razão, coloquei bancas variadas ao longo do curso. Fiz uma nova pesquisa
e realmente constatei isso. Caso alguém tenha alguma questão para tirar
dúvidas, não hesite em utilizar o fórum.

Exercícios Trabalhados
1) (CESPE TJ-RO 2012) O anexo de metas fiscais deve
a) evidenciar a avaliação do cumprimento das metas relativas ao ano anterior.
b) integrar o projeto de lei do PPA.
c) ser publicado até trinta dias subsequentes à publicação da LOA.
d) destacar a origem e a aplicação dos recursos obtidos com as operações de

crédito.
e) informar e avaliar os passivos contingentes.
2) (FCC TRT 6ª 2012) No Anexo de Metas Fiscais, parte integrante do projeto

de lei de diretrizes orçamentárias, estão estabelecidas metas anuais, em
valores correntes e constantes, relativas a receitas, despesas, resultados
nominal e primário e montante da dívida pública, para o exercício a que se
referirem e para os dois seguintes. O Anexo de Metas Fiscais contém
a) demonstrativo da estimativa e compensação da renúncia de receita nos

últimos três exercícios.
b) avaliação da situação financeira e atuarial nos últimos três exercícios.
c) avaliação do cumprimento da execução financeira relativa aos últimos três

exercícios.
d) evolução do patrimônio líquido nos últimos três exercícios.
e) reserva de contingências nos últimos três exercícios.
3) (FUNCAB MPE-RO 2012) De acordo com as determinações da Lei

Complementar n° 101/2000, o Anexo de Metas Fiscais deve demonstrar a real
evolução do patrimônio líquido:
a) nos três últimos exercícios.
b) no último exercício, comparativamente ao que o antecede.
c) nos quatro últimos exercícios.
d) nos três últimos exercícios e na projeção elaborada para o próximo

exercício.
e) nos exercícios do mandato atual, comparativamente ao último do mandato

anterior.
4) (FCC TCE-PR 2011) Os anexos de metas e riscos fiscais integram
a) a Lei Orçamentária Anual.

b) a Lei de Diretrizes Orçamentárias.
c) o Plano Plurianual.
d) o Balanço Orçamentário.
e) a Demonstração de Variações Patrimoniais.
5) (FUNIVERSA MINC 2013) Assinale a alternativa que apresenta um tipo de

recurso público a ser deduzido do cálculo da receita corrente líquida nos
termos da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).
a) receitas de taxas de ocupação de imóveis
b) receitas de serviços industriais de utilidade pública
c) receitas de criação ou engorda de gado ou pequenos animais
d) receitas de serviços hospitalares
e) receitas de contribuições sociais sobre o lucro líquido
6) (FCC TST 2012) Os limites das despesas com pessoal, em cada período de
apuração, de acordo com a Lei Complementar no 101/2000 - LRF, não poderá
exceder a determinados percentuais. Nº âmbito federal, no Legislativo,
incluindo o Tribunal de Contas da União, e no Judiciário não poderá exceder,
respectivamente:
a) 0,6% e 2%
b) 6% e 2,5%
c) 3,5% e 8%
d) 2% e 0,6%
e) 2,5% e 6%
7) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do

Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programação. Execução. Especificação e Monitoramento.

Encerramento.
b) Iniciação. Execução. Monitoramento. Reengenharia. Relatório.
c) Iniciação. Planejamento. Execução. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciação. Especificação. Planejamento. Controle de Usuários.

Realimentação.
e) Concepção. Interação. Planejamento. Execução. Monitoramento.

8) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual área de gerenciamento definida pelo

PMBOK inclui a Estrutura Analítica do Projeto - EAP e qual sua função?
a) De tempo - permite gerar o gráfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.
d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessárias para as tarefas

do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.
9) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento,

cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizações
em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity
Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A
adoção de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem
que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuição de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturação dos stakeholders;
V - otimização de recursos.
São vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
10) (CESGRANRIO BNDES 2010) Além do aspecto organizacional, é relevante

salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos.
Procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais
para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que
adotaram o modelo sistêmico ou por processo consideram que eles devem ser
organizados a partir de uma série de ações para obtenção dos resultados

desejados. O gerenciamento de projetos é realizado pela execução de etapas

processuais que podem ser definidas como:
I – Planejamento
II – Execução
III – Monitoramento
IV – Controle
V – Encerramento
São etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
11) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem
realizadas para atender às necessidades e expectativas do projeto. Tendo em
vista a definição acima de gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados verticalmente.
b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe técnica.
c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente

aperfeiçoado e adaptado às necessidades particulares de cada empresa.
d) gestão de projetos é realizada por meio de um único processo definido como

uma série de ações para obtenção dos resultados desejados.
e) melhoria do gerenciamento de projetos se dá a partir da gestão do

conhecimento organizacional e da concentração de informações.
12) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaboração progressiva

dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como
o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
O ciclo de vida é geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do
projeto, afirma-se que
a) o nível de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos são

altos no início, diminuem gradativamente durante a execução e caem
rapidamente quando o projeto se aproxima do final.

b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no

final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos, serão

função indireta do tempo estimado para a execução do projeto.
d) a previsibilidade do projeto é relativamente alta no início e diminui com o

desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos.
e) as mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o

projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente.
13) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta que consiste em uma

representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma, a partir do
qual é possível inferir várias informações relevantes sobre as tarefas, tais
como: dependências e pertinência ao caminho crítico.
Analisando-se o gráfico de Gantt dado na figura acima constata-se que
a) o caminho A-B é crítico, pois B está designado para terminar junto com o
projeto.
b) o caminho A-E é crítico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D é crítico, pois é o que contém mais atividades neste

projeto.
d) a atividade A não pode estar no caminho crítico, pois o caminho A-B tem
folga.
e) as atividades B, C e D têm que ser executadas simultaneamente, pois

dependem da atividade A.
14) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A preparação adequada da declaração

de escopo com a participação de partes interessadas, tais como clientes e
patrocinadores, é crítica para o sucesso de um projeto.
PORQUE

A declaração de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que

será realizado, e permite o início do processo de planejamento mais detalhado,
além de servir como documento base para avaliação sobre a pertinência ao
projeto de solicitações de mudança e/ou trabalho adicional.
Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que
a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
Considere as informações abaixo para responder à questão.
O diagrama abaixo representa um projeto, cujas atividades estão indicadas por

setas e letras. Os tempos de execução de cada atividade, em dias, são
representados por números acima das setas.
15) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Com base nas

informações do diagrama, considere as afirmativas a seguir.
I - O projeto pode ser encerrado em menos de 20 dias.
II - A atividade H faz parte do caminho crítico do projeto.
III - A folga da atividade I é igual a zero.
IV - Se a atividade C tiver sua duração reduzida em 1 dia, o projeto terá sua

duração total reduzida em 1 dia.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I

(B) II
(C) I e II
(D) II e III
(E) II, III e IV
16) (CESGRANRIO CAIXA 2012) Existe uma tendência nas organizações de

elas atuarem com gestão de projetos. Esse é o principal meio para lidar com as
constantes mudanças de produtos, de serviços e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerência de projetos, são postas em prática as funções administrativas

de processo de gestão (organizar, planejar, implementar e controlar).
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as metas

de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto é um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo

determinado, com objetivos claros e específicos e planejamento para uma ação
organizada e consistente, visando a satisfazer alguma necessidade.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
17) (FUNCAB MPE-RO 2012) Na gestão de programas e projetos, um dos

principais desafios da gestão pública é o da produção de indicadores de
diagnóstico, monitoramento e avaliação. Nesse contexto, é INCORRETO
afirmar:
a) O gestor deve sempre se apoiar em um sistema de informações gerenciais

adequado para esta finalidade, visando à produção de bases sustentáveis para
a tomada de decisões.
b) O gestor pode controlar a qualidade de seu plano e de sua implementação e

as circunstâncias nas quais ele será desenvolvido, com atualização constante e
centralizada.
c) É fundamental que sejam monitorados os posicionamentos dos principais

atores ante as ações planejadas, bem como as variáveis do contexto que
compõem o cenário.

d) Da análise de indicadores de recursos, de processos, de desenvolvimento,

de programas e projetos, de produtos e de resultados obtêm-se indicadores de
qualidade, eficiência, eficácia.
e) No monitoramento, a informação deve chegar ao gestor para possibilitar a

tomada de decisões em tempo hábil para corrigir uma ação em andamento.
Gabarito:
1) A 2) C 3) A 4) B 5) E 6) E 7) C
8) E 9) D 10) E 11) C 12) E 13) B 14) A
15) B 16) D 17) B
Abração e bons estudos!!!

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GESTÃO PÚBLICA - PACOTE

AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO (DETRAN-SP)

Aula 6 (última) – Lei de Responsabilidade Fiscal; Gerenciamento

Olá pessoal, vamos para nossa última aula?

Lei de Responsabilidade Fiscal

A Lei nº 101/2000, também conhecida com Lei de Responsabilidade Fiscal

Algumas definições importantes trazidas pela lei ou importantes no contexto da

• empresa controlada: sociedade cuja maioria do capital social com

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• Resultado Primário: diferença entre receitas e despesas do governo,

A LRF dispôs sobre as leis orçamentárias, com exceção do PPA. No caso da

• Equilíbrio entre receitas e despesas;

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• Anexo de Riscos Fiscais, que avaliará os passivos contingentes e

No caso da LOA, a LRF trouxe as seguintes disposições. Vejamos o que deve

• demonstrativo da compatibilidade da programação dos orçamentos

A lei complementar trouxe também algumas disposições referentes ao Banco

• O resultado do Bacen constitui receita do Tesouro Nacional, e será

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 3

Execução e Cumprimento de Metas

Após a publicação do orçamento, é preciso estabelecer a programação

A partir daí, é possível acompanhar se as metas estão sendo cumpridas. Caso

Mas nem tudo pode ser limitado. As obrigações constitucionais e legais

As transferências voluntárias (por meio de convênio) a outros entes serão

As previsões de receita serão acompanhadas de demonstrativo de sua

No caso de concessão ou ampliação de incentivo ou benefício de natureza

Temos uma regrinha importante no estudo da LRF: trata-se da regra de ouro.

“O montante previsto para as receitas de operações de crédito não poderá ser

• Despesas correntes: despesas que não contribuem, diretamente, para a

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• Despesas de capital: despesas que contribuem, diretamente, para a

A despesa total com pessoal, em cada período de apuração, não poderá

I - União: 50% (cinquenta por cento);

II - Estados: 60% (sessenta por cento);

III - Municípios: 60% (sessenta por cento).

a) 2,5% para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas da União;

c) 40,9% para o Executivo;

d) 0,6% para o Ministério Público da União;

a) 3% para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas do Estado;

c) 49% para o Executivo;

d) 2% para o Ministério Público dos Estados;

III - na esfera municipal:

a) 6% (seis por cento) para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas

b) 54% (cinqüenta e quatro por cento) para o Executivo.

Total Legislativo Judiciário Executivo MP

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1) (CESPE TJ-RO 2012) O anexo de metas fiscais deve

a) evidenciar a avaliação do cumprimento das metas relativas ao ano

b) integrar o projeto de lei do PPA.

c) ser publicado até trinta dias subsequentes à publicação da LOA.

d) destacar a origem e a aplicação dos recursos obtidos com as

e) informar e avaliar os passivos contingentes.

a) essa é a nossa resposta.

c) é publicado nos meses de maio, setembro e fevereiro.

d) esse destaque se refere à alienação de ativos.

e) essa informação faz parte do Anexo de Riscos Fiscais.

2) (FCC TRT 6ª 2012) No Anexo de Metas Fiscais, parte integrante do

a) demonstrativo da estimativa e compensação da renúncia de receita

b) avaliação da situação financeira e atuarial nos últimos três

c) avaliação do cumprimento da execução financeira relativa aos

d) evolução do patrimônio líquido nos últimos três exercícios.

e) reserva de contingências nos últimos três exercícios.

a) não é referente a três últimos exercícios.

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