Arte Da Administração Capitulo

$GPB(VWUDWHJLFDBMDQSGISDJH#3UHIOLJKW6HUYHU$GPLQLVWUDomR(VWUDWHJLFDLQGG-DQXDU\3*
Unidade 1
A estratégia
empresarial
Ivan Ferreira de Campos
Objetivos de aprendizagem: Esta unidade tem por objetivo a apre-

sentação dos conceitos que constituem a estratégia nas empresas,
explicitando a forma pela qual o pensamento estratégico surgiu, além
de sua aplicabilidade nas empresas. Ao longo desse processo apre-
sentaremos as correntes do pensamento estratégico e seus principais
defensores, bem como a forma pela qual a estratégia evoluiu na teoria
organizacional. Também trabalharemos a competitividade por meio do
pensamento estratégico que leva as empresas a posicionarem-se com-
petitivamente, de maneira que fique explícito como as organizações
podem e devem definir-se em relação às demais no mesmo mercado.
Seção 1: Escolas da estratégia

Nesta seção temos como proposta central apresentar
o processo evolutivo da estratégia empresarial por
meio das construções teóricas inerentes a cada uma
de suas escolas.
Seção 2: Posicionamento competitivo e

diferenciação
Nesta seção temos como proposta central a apresen-
tação das condições de posicionamento competitivo
por meio da estratégia empresarial, perpassando o
desenvolvimento de competências que garantam a
diferenciação competitiva das empresas, construindo,
assim, as vantagens competitivas.
$GPLQLVWUDomR(VWUDWHJLFDLQGG
2 A D M I N I S T R A Ç Ã O E S T R AT É G I C A
Introdução ao estudo
No ambiente organizacional, os princípios relacionados à estratégia partem
de uma natureza competitiva em que diferentes empresas atuam, muitas delas
em um mesmo mercado, com objetivos e desafios afins. Devemos ter em mente
que desde que o comércio estabeleceu-se já nas sociedades antigas, como uma
forma de movimentar riquezas, os atores atuantes no comércio passaram a com-
petir entre si, em busca de um maior volume de trocas e de uma ampliação na
geração de riquezas que seriam então acumuladas e proporcionariam melhores
condições para que os negócios pudessem crescer. Com o advento da indústria
a partir da Revolução Industrial, e com a consolidação do sistema econômico
capitalista, em que a produção e a acumulação do capital a partir das relações de
comércio tornaram-se regra, as empresas passaram de simples unidades produti-
vas para ambientes geradores de riquezas. Nesse contexto, as decisões tomadas
no ambiente tornam necessários conhecimentos que levem as empresas a uma
posição mais favorável em relação às demais, garantindo um crescimento e sua
manutenção econômica, cabendo aqui colocar a estratégia em seu devido lugar
como sendo a área funcional da administração que auxilia na tomada de decisões
e potencializa a condição de existência saudável das empresas. Bom estudo!
Seção 1 Escolas da estratégia

Esta seção aborda as diferentes correntes de pensamento da estratégia
empresarial, bem como a forma pela qual essas evoluíram com o auxílio dos
conceitos trabalhados por diferentes pensadores.
1.1 Um lugar que nos move à estratégia

Temos no ambiente mercadológico a pressa por crescimento e desenvolvi-
mento econômico, que torna necessário o uso de soluções para os diferentes
dilemas enfrentados pelas empresas em favor de uma melhor condição compe-
titiva, a qual lhes garanta a obtenção de seus objetivos. Fato é que infelizmente
o mercado é seletivo, e nele encontram-se diferentes variáveis que tornam
impossível que todas as empresas tenham uma condição de desenvolvimento
e crescimento econômico, que sejam o reflexo da obtenção dos objetivos a
que se propuseram.
A estratégia empresarial 3
Nesse contexto, devemos considerar que muita coisa mudou historicamente

em nossa sociedade desde a consolidação do modelo de mercado e organiza-
ção social e econômica baseada no capitalismo, uma vez que, se antes havia
um tipo de sociedade que produzia para viver, hoje vivemos para produzir em
função de uma lógica de vida baseada na produção, venda de excedentes e
acumulação de capital.
Por conta desse estilo de vida e da forma pela qual se conduzem as rela-
ções sociais e econômicas, as empresas buscam todos os dias ampliar suas
capacidades de crescimento, sendo que historicamente não houve apenas uma
sistematização das diferentes formas pelas quais essa ampliação seria possível,
como também há um campo de estudos inteiro dedicado a consolidar a me-
lhor forma pela qual as empresas atingirão seus objetivos, assim como de que
forma novas soluções poderão garantir como estes serão atingidos ao longo da
existência das empresas.
Esse é o campo da estratégia, o qual veremos adiante, que surgiu nos cam-
pos de batalha e adentrou a vida das pessoas no cotidiano. Vários fatores con-
tribuíram para que as empresas tivessem a necessidade de encontrar soluções
que respaldassem suas atividades na sociedade moderna. Vejamos no quadro
a seguir alguns desses marcos contextuais:
Quadro 1.1 Marcos evolutivos da estratégia.
Marcos contextuais Explicação
Com o surgimento da indústria moderna, a produ-

ção deixou de servir à subsistência para servir aos
Surgimento da produção competitiva
anseios de acumulação de capital e desenvolvi-
mento econômico.
Com as linhas de produção em massa, as indús-

trias precisavam de soluções que garantissem que
Advento da produção em massa
seus produtos seriam adquiridos por um maior
número de pessoas.
Com a globalização, surgiu o acirramento com-

petitivo, em que as empresas não estavam mais
restringidas geograficamente. A informação e as
Globalização
tecnologias passaram a pressionar as empresas na
busca por diferenciais e por respostas aos movi-
mento dos concorrentes.
Fonte: Do autor (2013).
Sob esse prisma é interessante que digamos acerca da estratégia que ela
passou a compor parte das capacidades funcionais da administração, sendo tão
importante quanto as finanças, a produção, a gestão de pessoas ou o marke-
ting. Aliás, podemos dizer que a estratégia dentro das empresas anda de mãos
dadas com a área de marketing, uma vez que quase a totalidade das decisões
estratégicas tomadas nas empresas vincula-se ao composto mercadológico em
que se encerra a constituição daquilo em termos de produtos ou serviços que
as empresas oferecem ao mercado.
No entanto, seria muito restrito e apequenado dizer que a estratégia é uma
parte do marketing ou que seria uma adjacência desta área funcional da ad-
ministração. Chandler (1962) nos coloca que a estratégia em si é muito mais
antiga que o marketing, e sua importância perpassa as empresas como um
todo, atingindo todos os aspectos da vida organizacional. Da mesma forma
Kotler (2000) aponta que sem estratégia as empresas não têm condições de
definir sequer que produtos ou serviços oferecerão, da mesma forma como
não têm a possibilidade de, após tomada essa decisão, mensurar os efeitos
dela no mercado.
Por uma melhor condição de sobrevivência no mercado, é imprescindível
às empresas que elas não apenas conheçam a estratégia, mas saibam utilizá-
-la a seu favor, o que nos é imposto como uma prática diária, em que cada
decisão tomada tenha como base um processo analítico e planificado que
sejam proporcionais aos objetivos estabelecidos pela empresa que pretende
perpetuar-se no mercado.
Na subseção seguinte apresentaremos as noções básicas de estratégia e
seus pilares introdutórios.
1.2 O contexto histórico do surgimento da estratégia

Tudo começou há muito tempo, nos campos de guerra, onde exércitos
travavam batalhas em favor da conquista de territórios e da soberania de um
povo ante o outro. Nesse cenário, surgiu a estratégia que, em linha simples,
tinha por interesse tornar a vitória algo acessível com base na melhor tomada de
decisões. Essa perspectiva surgida na Antiguidade tinha como gatilho anterior
as disputas pela hegemonia entre os grupos primitivos, em que uma escolha
equivocada tinha como resultado quase sempre a morte.
Um exemplo são os grupos primitivos, que, organizados ao redor de
objetivos como alimentação, segurança e procriação, precisavam decidir
desde como buscariam novas fontes de ali-

mento, como garantiriam a segurança dos Para saber mais
membros do grupo, até a forma como, por
Por falar em guerras, vamos con-
meio da procriação, conseguiriam afirmar-se
textualizar um dos precursores do
enquanto grupo, multiplicando o número de uso da estratégia nos campos de
indivíduos e sua condição de perpetuação. batalha, e que é mencionado até
Nesse contexto, uma decisão equivocada hoje como um dos pais desta na
poderia conduzir o grupo todo à morte, pois vida das organizações. Você já ou-
em busca de alimentos, a movimentação viu falar de Sun Tzu?
por territórios poderia levá-los a ambien- Vamos conhecer um pouco mais
tes hostis, bem como colocar grupos com sobre ele e suas teorias expostas
em A arte da guerra? Que tal uma
interesses comuns em choque, e por fim, a
leitura do livro em que constam
própria procriação poderia tornar-se uma seus ensinamentos?
ameaça se o número de atores do grupo
Confira no link:
tornasse escasso o alimento ou as condições
<http://www.culturabrasil.org/zip/
de manutenção da segurança. artedaguerra.pdf>.
Após a Era Feudal, que durou até meados
do século XV, houve um processo de expansão
de territórios por meio das grandes navegações, sendo que novamente podemos
contextualizar a estratégia em relação ao desenvolvimento do mundo, uma vez
que as decisões relacionadas às grandes jornadas pelos oceanos estavam ligadas
à necessidade das coroas em encontrar novas terras para cultivo e extração de
riquezas, assim como novas rotas de comércio, que tornaram-se importantes
para a manutenção dos impérios.
Por exemplo, que motivos levaram a Coroa de Portugal a investir nas gran-
des navegações, assim como a Coroa da Espanha? Considerando o contexto
mundial, a busca por ouro, riquezas minerais, pedras preciosas, bem como
madeiras nobres e a possibilidade de ampliar as áreas de influência dos impé-
rios, apresentaram-se bastante atraentes e motivaram que a estratégia de busca
por essas riquezas em terras d’além-mar fosse impetrada. Claro que muitos
erros aconteceram, muitos acidentes apresentaram-se como impeditivos, assim
como os resultados não foram imediatos, todavia, considerando a quantidade
de riqueza aferida pelas duas coroas ao longo do período em que mantiveram
suas colônias, podemos assumir que a estratégia deu certo e os investimentos
valeram a pena.
Para saber mais

Você conhece sobre o período das grandes navegações? Sabe qual foi a importância delas para
a estratégia de manutenção e crescimento das coroas? Confira mais a respeito no link a seguir,
com o objetivo de entender melhor a estratégia nesse contexto:
<http://www.brazilsite.com.br/historia/desco/desco04.htm>. Acesso em 15 dez. 2013.
As concepções básicas da estratégia nesse contexto tinham como ponto de

partida uma melhor condição de manutenção das condições estabelecidas de
vida em sociedade, porém, no processo de desenvolvimento social, chegamos
a uma outra etapa, a qual exigiu que a estratégia fosse ampliada em favor não
mais apenas da expansão territorial dos impérios, ou pela busca por riquezas
ou, ainda, pela luta por mais e maiores estoques de alimentos.
Chegamos à Revolução Industrial, ocorrida entre os séculos XVII e XVIII, em
que surgiram as indústrias e a organização social passou a conduzir-se sobre
trilhos alinhados a interesses desenvolvimentistas. Não apenas do desenvolvi-
mento humano, mas do desenvolvimento de uma nova classe social, permeada
por aristocratas e burgueses. E em como em um cenário de guerra, a estratégia
passou a servir aos interesses da conquista e luta pelo poder e pelo controle,
a gênese do sistema capitalista.
Quando falamos em gênese do capitalismo, falamos do momento histó-
rico em que a competitividade começa a surgir, uma vez que as indústrias
tornaram-se presença e forma pela qual as economias poderiam consolidar-se,
e, respectivamente, o processo produtivo e a geração de riqueza passaram a
exigir maiores e melhores formas de resolver
os dilemas de uma sociedade em constantes
Para saber mais mudanças. É importante que tenhamos em
Podemos dizer que as empresas em mente o momento histórico em que os cam-
si surgiram a partir da Revolução pos passaram a oferecer mão de obra para
Industrial, bem como o capitalismo.
as fábricas, assim como os centros urbanos
O que você sabe sobre esse período?
passaram a desenvolver-se em torno de uma
Vamos analisá-lo melhor a partir da
leitura abaixo: lógica de consumo. Da mesma maneira po-
<http://www.brasilescola.com/his- demos dizer que foi nesse momento histórico
toriag/revolucao-industrial.htm>. que surgiram as primeiras ideias, ainda que
Acesso em 15 dez. 2013. embrionárias, de organizações com finalidade
econômica que não estariam vinculadas a im-
périos ou a poderes centralizados em um ator central, mas sim em atores com

interesses distintos que tangenciavam a multiplicação do capital.
Tenhamos em mente também o fato de que, com o estabelecimento da
expansão de territórios, o período da luta por independência, protagonizado
pelas colônias, assim como o surgimento do comércio internacional organizado,
propiciaram que as mercadorias passassem a ser produzidas em escalas cada
vez maiores, estabelecendo uma sociedade de consumo, em que os atores
sociais passaram a trocar sua força de trabalho pela condição de terem acesso,
pela remuneração, a quantias cada vez maiores de mercadorias, bem como
melhores condições de vida, proporcionais ao volume de produtos e serviços
oferecidos nas cidades, que tornaram-se metrópoles, e concomitante ao surgi-
mento do modelo de mercado moderno, propiciaram também o surgimento
da estratégia no contexto das economias da contemporaneidade.
Questões para reflexão

Analisando o modelo econômico instaurado pela sociedade, em que as
indústrias estabeleceram-se como campos onde as pessoas poderiam
oferecer sua força de trabalho em troca da remuneração que lhes daria
acesso aos bens de consumo, a estratégia de expansão econômica pode
ser assumida como uma das responsáveis pelo surgimento das relações
de trabalho da Modernidade?
Esse cenário mundial deságua no estilo de vida de nossos dias, em que o

consumo tornou-se a mola que move a sociedade. E, de acordo com Porter
(1989), o consumo é a chave da existência das empresas, e a estratégia pela
qual este consumo é estimulado potencializa a existência das empresas na
sociedade moderna. Tomando a fala de Marx (1998) e refletindo sobre a nossa
própria existência, o modelo capitalista consolidou-se e trouxe a cada um dos
atores sociais duas condições de existência: uma subordinada ao capital e ao
consumo, e a outra distanciada desse modelo. Considerando o fato de que
na sociedade moderna não há como viver distanciado de tal modelo, somos
impulsionados a garantir nossa condição de desenvolvimento.
Na subseção seguinte daremos início à observação do processo evolutivo

da estratégia, concomitante ao surgimento e desenvolvimento da administração
moderna.
1.3 A evolução da estratégia

No início, as empresas não trabalhavam suas ações de maneira organizada,
sendo que a partir do surgimento da Abordagem Científica da Administração
e dos estudos de tempo de movimentos de Taylor, e depois com a inserção
da perspectiva gerencial com Fayol, as ações desempenhadas pelas empresas
passaram a um estado de busca incessante por justificativas e respostas aos
dilemas enfrentados por estas no dia a dia, não apenas na linha de produção,
como também no contexto do planejamento.
Em relação a esse clamor, a estratégia que antes, como vimos, fazia parte dos
campos de batalha, passou a andar juntamente com as decisões das empresas
em seus mais diferentes aspectos, desde que pudessem produzir, como reduzir
os gastos de produção, ampliar a capacidade produtiva, que preços trabalhar
em cada linha de produtos, como hierarquizar as funções e delegar as respon-
sabilidades, assim como de uma maneira bem simples, segundo Mintzberg e
Quinn (2003), de que forma levar as empresas à obtenção de seus objetivos.
Nesse contexto, podemos assumir que a estratégia empresarial, composta
por uma série de atividades que levam as empresas ao status de uma gestão
voltada à administração estratégica, reúne as funções de cada área da empresa
e em termos claros, ao mesmo tempo, enfrentando cada qual os dilemas e
buscando atingir seus objetivos, a saber, a área de marketing, a produção, a
logística, a gestão de pessoas e a área financeira. Chandler (1962), um dos
precursores na área da estratégia empresarial, já colocava que uma empresa
que não orienta-se por ações devidamente embasadas em suas diferentes áreas,
acaba por, indubitavelmente, tornar-se uma empresa fadada à obsolência ou
à falência.
Esse processo de estabelecimento de funções estratégicas é chamado de
estrategização, termo que deriva do inglês strategizing, que, para Whittington
(2004), refere-se ao ato ou ação de estrategizar, disseminar a estratégia ao longo
da cadeia produtiva, conceitual e decisória das organizações. Para Dias (2006),
a estratégia exige a existência de um estrategista nas empresas, sendo que não
basta a ele pensar a estratégia, é necessário que este a dissemine e leve-a à
ação, pois, do contrário, a empresa precisará também de atores capazes em
realizar a estratégia — sendo assim, a empresa pode até ter boas ideais em
mente, no entanto elas ficariam guardadas na “geladeira” ou em “estantes”,
como “livros velhos sem uso” .
Outra questão muito importante é que de-
vemos analisar a estratégia sempre com uma
Para saber mais
perspectiva de longo prazo, afinal, as empresas
não estão no mercado com a finalidade exclu- Quem seria esse estrategista nas
empresas? Você já ouviu falar ou
siva de existirem por um tempo determinado,
leu algo que fale das habilidades
ou podemos assumir que nenhuma empresa do estrategista? Vamos nos apro-
teria prazo de validade quando é concebida. fundar nesse assunto e entender o
Nessa realidade, como colocado por Porter perfil de um líder estrategista:
(1999), as empresas têm objetivos que se re- <http://exame.abril.com.br/gestao/
ferem ao presente e ao futuro, e é justamente noticias/5-habilidades-essenciais-
no tocante ao futuro que a estratégia torna-se de-um-bom-lider/>. Acesso em 15
imprescindível, pois como uma empresa atin- dez. 2013.
girá objetivos datados para daqui a cinco, dez
ou trinta anos se não houver uma estratégia
continuamente revisitada?
Esta questão, para Mintzberg e Quinn (2003), é explicada por meio de uma
definição básica que coloca a estratégia como um padrão ou plano de longo
prazo, em que foram definidos os objetivos globais, ou seja, objetivos maiores
e metas, e os objetivos menores ou de curto prazo, que poderemos chamar de
“passos para o objetivo”. Assim, é mais fácil percebermos que a estratégia anda
de acordo com a evolução a empresa, ou melhor dizendo, podemos concluir
que a estratégia é um dos combustíveis que move uma empresa saudavelmente
em seu percurso histórico.
É pertinente colocarmos que, assim como a administração evoluiu histo-
ricamente, assim aconteceu com a estratégia nas empresas, pois como seria
possível a uma empresa do início do século XX dizer que tem uma administração
estratégica estabelecida, se as conjunturas de mercado, os dilemas e enfren-
tamentos históricos da sociedade, e mesmo a questão que tange a evolução
das tecnologias e do consumo, mudaram drasticamente ao longo do século
passado e continuam mudando até hoje? Para responder a essa questão basta
imaginarmos que muitas empresas tradicionais, algumas familiares que subsis-
tiram ao processo histórico da sociedade, algumas sendo multinacionais, outras
nacionais, tiveram de mudar suas formas de ver o mundo. Quando falamos
no plural em “formas de ver o mundo”, imaginamos que diferentes empresas

têm diferentes formas de enfrentar os desafios que se apresentam diariamente
no contexto de seus negócios, algo que para Tavares (2005) retrata diferentes
realidades estratégicas em um mesmo mercado.
Justamente esse contexto de individualidade da estratégia é o que justifica
a importância desta na realidade das diferentes empresas, sejam estas pequenas
ou médias empresas, ou grandes multinacionais, pois sem um pensamento
voltado para a consecução organizada dos objetivos, uma empresa pode até
atingir um sucesso momentâneo, todavia, ao primeiro sinal de problemas, vira
alvo fácil de instabilidades e torna-se frágil. Um grande problema das empresas
que não têm a percepção dessa importância estratégica desde sua concepção
é que talvez por uma visão amadora, ou por falta de profissionalismo de seus
proprietários, sócios ou gestores, elas deixam a situação tornar-se catastrófica
antes de que algo seja pensado no sentido de evitar problemas.
Para saber mais

Você sabia que muitas empresas quebram por pura falta de estratégia?
Um grande problema que faz parte da vida das empresas brasileiras é o amadorismo, que leva
à ausência de um planejamento e à falta de uma visão estratégica, que encaminhe a ação das
empresas por vias tranquilas.
As estatísticas do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), no ano
de 2013, com referência ao ano de 2012, apontam que a mortalidade empresarial até o término
do primeiro ano de vida é proporcional ao número de empresas abertas.
Vamos analisar esse contexto mais profundamente? Confira a notícia que retrata, em linhas
gerais, o que é colocado acerca desse fenômeno: <http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/
redacao/2012/08/27/no-brasil-quase-metade-das-empresas-fecha-em-3-anos-diz-ibge.jhtm>.
Acesso em 15 dez. 2013.
Dentro dessa perspectiva, fica claro que devemos pensar estrategicamente

e avaliar a evolução da estratégia dentro de um contexto de evolução histórica
da própria administração. Vamos considerar essa perspectiva de forma mais
aprofundada na Seção 2, em que trabalharemos as diferentes etapas da estra-
tégia até sua consolidação como pensamento e gestão. É importante que faça-
mos esse percurso histórico com a mente aberta e o pensamento ligado às
perspectivas e fatos ocorridos em nosso mundo, que ajudaram a mudar a visão

de estratégia. Antes disso, vamos imaginar nossas vidas em paralelo às empresas,
uma vez que você, aluno, também utiliza a estratégia em sua vida. Nessa com-
paração entre vida e trabalho, realidade e empresas, observe o tópico “Questões
para Reflexão”.

Em sua vida, quantas mudanças foram realizadas até que você estivesse
hoje aqui, fazendo esta leitura e aprofundando seus conhecimentos?
Pensando nisso, avalie se sua vida. Seus caminhos e decisões foram
tomadas de maneira estratégica? E como essa estratégia apresentou-se
em cada etapa de sua vida?
1.4 Percurso histórico da estratégia

Assim como a administração evoluiu, o pensamento estratégico também,
e essa evolução ocorreu de forma bastante clara entre as décadas de 1950 e
1990, em que tivemos também o despontar das abordagens contemporâneas
da administração. É interessante que tenhamos em mente, conforme Lobato
(2003) nos coloca, que o pensamento estratégico evoluiu da mesma forma
como o pensamento administrativo e suas escolas, passando pelas estruturas das
organizações. Nesse sentido, não é difícil imaginarmos que se as estruturas bá-
sicas das organizações foram contempladas pelas abordagens da administração
clássica, no caso do pensamento estratégico, conforme observou Tavares (2005),
as estruturas iniciais da tomada de decisões estariam alicerçadas em aspectos
produtivos e quantitativos.
Por esse caminho devemos pontuar quais seriam, então, as fases do pen-
samento estratégico para, depois, imaginarmos as linhas inerentes a esse
pensamento que, assim como na administração, teve suas escolas, principais
expoentes teóricos e uma forma diferente de ver as organizações de acordo
com a abordagem ou foco que era trabalhado. Porter (1989) coloca que um dos
principais motivos pelos quais a estratégia moderna desenvolveu abordagens
distintas deu-se pela natureza dos problemas inerentes à tomada de decisões
nas organizações. Assim, as fases que marcam a evolução do pensamento

estratégico são:
1. Fase do planejamento financeiro;
2. Fase do planejamento em longo prazo;
3. Fase do planejamento estratégico;
4. Fase da administração estratégica;
5. Fase da gestão estratégica.
Para saber mais

Ótimo, sabemos então que houve uma evolução no pensamento estratégico. Porém, que outras
perspectivas temos a respeito desse processo evolutivo?
Sugiro uma leitura complementar, a qual poderá nos trazer algo mais acerca desse processo
evolutivo:
<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/souza/cap2.html>.
1.4.1 A base do pensamento estratégico no planejamento

financeiro
Embora tenhamos como base evolutiva a própria teoria da administração,
sabe-se, conforme Clegg, Hardy e Nord (1999), que as bases do pensamento
administrativo, dentro de uma linha funcionalista, evoluíram primeiramente
pela produção, para apenas depois seguir pelo caminho relacionado às pessoas,
às decisões e às variáveis que interfeririam nessas mesmas decisões. Nesse
sentido, imaginando uma perspectiva quantitativa que dava ênfase na maxi-
mização dos resultados da linha de montagem das fábricas, contextualizamos,
de acordo com Lobato (2003), o surgimento do pensamento estratégico sob
uma perspectiva quantitativa e ligada de maneira bastante direta aos resultados
econômicos das empresas.
Com essa base que ligar-se-ia aos resultados econômicos, obviamente o
pensamento estratégico estaria ligado às finanças das empresas. Tavares (2005)
aponta que a perspectiva financeira sempre existiu nas empresas, mas que o
pensamento estratégico com foco nas finanças nasceu de uma ênfase pré-
-analítica e consolidou-se apenas na década de 1950, como área de estudos
que se baseava no estabelecimento de um controle mais rígido das finanças
empresariais, com objetivos diretamente ligados a uma planificação simplista

dos recursos ou matérias-primas das linhas de produção.
Esses controles estratégicos da área financeira não tinham uma visão futu-
rista, pois não se pensava a estratégia em longo prazo, sendo que, em linhas
bastante gerais, o planejamento financeiro observava se as linhas de produção
das fábricas teriam um orçamento disponível para o seu crescimento, assim
como na outra mão, se este orçamento seria suficiente para que as linhas cum-
prissem suas metas de eficiência produtiva. A relação nesse caso era, conforme
Chandler (1962), uma relação entre orçamento e produção, com objetivos de
cumprimento de metas financeiras aliadas à eficiência produtiva, com base no
estabelecimento de marcos de austeridade financeira.
A grande crítica que se faz a essa etapa do pensamento estratégico é que
nela a palavra “planejamento” ainda era praticamente inexistente, principal-
mente se considerarmos que planejar é uma ação de longo prazo. No entanto,
com base em planos e austeridade, as empresas passaram a pensar em planos,
metas e atividades inter-relacionadas, que apontavam para objetivos não apenas
produtivos, mas que relacionavam a capacidade produtiva com as vendas e
os marcos financeiros que determinavam, ao menos dentro do exercício fiscal
(período anual), a forma pela qual as empresas trabalhariam os limites de gastos
e investimentos e, por fim, relacionaria tais marcos financeiros com as noções
de crescimento e desenvolvimento das organizações.
Conforme detalhado por Tavares (2005) e Dias (2006), as grandes empresas,
como as montadoras de automóveis norte-americanas ou as empresas que deti-
nham contratos com os governos tinham uma melhor percepção dessa fase e da
relação entre finanças e metas. Todavia, outras empresas de natureza distinta,
menores e que viviam dentro de uma realidade mais restrita de crescimento,
acabavam por confundir o relacionamento entre as finanças e suas atividades,
com as atividades de restrição orçamentária e simples controles de gastos. No
tocante ao exemplo brasileiro, não há como comparar a percepção de finanças
e estratégia com as empresas norte-americanas, que nos serviram de modelo
e até hoje nos servem como espelho de gestão, pois nossa industrialização foi
tardia e nossas empresas careciam até mesmo das percepções básicas adminis-
trativas do início do século XX, e das disposições tayloristas, que organizavam
as linhas de produção.
É importante termos, em última instância, que a fase do planejamento
financeiro também em certa medida chegou atrasada ao Brasil, sendo repro-
duzida por empresas norte-americanas instaladas no país e mimetizadas pelo

Governo e por outras empresas brasileiras de uma forma ainda mais simples,
quase como uma fase de controle orçamentário e com ferramentas simples de
controle de gastos, seja no setor público ou no setor privado. Particularmente
no setor público nascia uma estrutura de controle estratégico de gastos, que
mais tarde seria relacionada a uma planificação do crescimento da economia,
em que os investimentos públicos e mesmo os planos de expansão econômica
estivessem relacionados a objetivos mensuráveis.
1.4.2 As primeiras noções de objetivos e a fase do planejamento

em longo prazo
Na década de 1960, surgiram as primeiras noções de que os objetivos das
empresas poderiam vincular-se a indicadores de desempenho financeiros com-
parativos, em que fossem observadas as condições de trabalho das empresas,
seus resultados anteriores, sua situação presente e as conjunções possíveis
futuras. Tavares (2005) aponta que essa visão serviu como base para as pri-
meiras perspectivas em longo prazo, em que um pouco além de estimativas
orçamentárias as empresas começavam a trabalhar planos de metas organiza-
dos em função de um crescimento também qualitativo. Os indicadores nesse
contexto passavam a uma esfera de desenvolvimento de tecnologias, ampliação
de unidades produtivas, extensão das unidades entre cidades e mesmo em
outros países e, por fim, com um trabalho de projeções de resultados, em que
as expectativas eram projetadas em diferentes cenários.
Para Campos (2012), no caso do Brasil tem-se que diferentes unidades
produtivas ainda não entendiam essas noções, sendo também atrasada a visão
em longo prazo em diferentes setores de nossa indústria. Tavares (2005) aponta
que essa carência também era percebida na própria visão em longo prazo do
modelo norte-americano, que tinha como base a determinação e mensuração
de objetivos com base em marcos de referência, marcos possíveis e marcos
desejáveis, ou seja, projeções pessimistas embasadas em informações anteriores
de resultados e na possibilidade de que variáveis interferissem negativamente
nos resultados; projeções realistas, em que a empresa observaria alvos tangíveis
e contaria que o ambiente possibilitaria a manutenção dos planos; e projeções
otimistas, em que seria possível esperar resultados melhores que os desejados,
desde que o mercado contribuísse e a organização fosse eficaz o suficiente
para garantir que sua atividade seria realizada com sucesso.
Para saber mais

Na década de 1950 o Brasil abriu o seu mercado por meio do conhecido “Plano de Metas” do
presidente Juscelino Kubitschek. No entanto, mesmo este plano de metas que bebe das duas
fases, a planificação financeira e de longo prazo da estratégia, tem falhas.
Vamos analisar com um outro olhar a partir da leitura do artigo que indico no link abaixo?
<http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/101/94>.
1.4.3 A estratégia ganha corpo na fase do planejamento

estratégico
Na fase do planejamento estratégico, as empresas perceberam que de-
terminar suas atividades sob uma perspectiva em longo prazo era uma tarefa
obrigatória. Campos (2012) coloca que a estrutura do planejamento estraté-
gico naturalmente estaria vinculada a uma percepção de que os recursos e os
objetivos deveriam relacionar-se e que, com isso, seria importante determinar
planos que ultrapassassem a barreira anual, bem como saíssem de projeções
estimadas em indicadores internos. Lobato (2003) acresce que nessa etapa do
pensamento estratégico, que percorreu a década de 1970, a grande mudança
deu-se na descoberta por parte das empresas de que o ambiente externo organi-
zacional poderia ser favorável ou contrário a qualquer perspectiva ou projeção,
fosse ela realista ou otimista.
As principais variáveis incorporadas nessa etapa, segundo Campos (2012),
estavam ligadas ao fato de que as características gerenciais das empresas es-
tavam mudando, a percepção de que o mundo era dinâmico também passou
a fazer parte da vida das empresas, e estas passaram a analisar o contexto em
que se encontravam. Tavares (2005) complementa apontando que por essa con-
dição de evolução do pensamento, as empresas viram-se obrigadas a formular
planos que atingissem todas as áreas internas em que houvesse uma atividade
em curso, ou seja, houve um entendimento da inter-relação entre as atividades
organizacionais.
Considerando, conforme Mintzberg (2002), que o planejamento estratégico
em si foi o gatilho que mudou a percepção das empresas acerca de suas ativida-
des e da própria gestão, e que nessa fase surgiram as matrizes de desempenho
estratégico que inter-relacionavam o ambiente interno e o ambiente externo
das organizações, várias competências gerenciais não apenas passaram a

desenvolver-se como os resultados a elas relacionadas tiveram sua importância
devidamente colocada em seu lugar.
Lobato (2003) define como competências desenvolvidas nessa etapa a
análise ambiental, a análise dos recursos internos, a análise de competências
internas, a distribuição dos recursos e competências e, por fim, o desenvol-
vimento de objetivos com base nas condições de realização das tarefas. Essa
última competência tinha uma clara orientação quantitativa/qualitativa, em
que, de acordo com Ansoff (1990), os objetivos passaram a ser mensurados de
acordo com a tangibilidade das ações praticadas pelas organizações, em uma
direta e proporcional capacidade de realização.
A análise ambiental passa a considerar que mudanças no mercado, concor-
rentes, política, cenário econômico e a ainda incipiente tecnologia, poderiam
interferir nas capacidades de realização da estratégia. A ênfase na análise dos
recursos internos explica-se, então, como a etapa em que a empresa observa
não apenas em termos econômicos, mas mesmo produtivos, se teria condições
de atingir os resultados propostos por ela mesma, sendo que o mesmo refere-se
à análise de competências, na qual, em um claro exemplo, não seria possível a
uma empresa atingir seus objetivos de produção de um novo tipo de máquina
agrícola, ou de um novo modelo de veículo, sem que pessoas, equipamentos e
tecnologias não estivessem prontas para tal tarefa, ou para atender a demanda
decorrente do objetivo.
Nesse contexto, Ansoff (1990) novamente é citado ao colocar que essa visão
presente no nascimento da estrutura de planejamento estratégico das empresas
tinha uma relação direta com a preocupação inerente à tomada de decisões
nas esferas mais altas das empresas, pois muitas vezes as decisões, ainda que
considerando aspectos técnicos e indicadores econômicos, desconsideravam
a condição de realização destas. A grande diferença estaria em perceber e
diferenciar a condição de eficiência e eficácia da estratégia, que seria em ter-
mos objetivos, respectivamente, fazer certo para obter os resultados pontuais
da ação, e planejar e realizar estrategicamente suas ações de maneira correta
e obtendo os resultados máximos possíveis em termos de estabelecimento
de uma estrutura consolidada de resultados em longo prazo. Para uma maior
condição de entendimento, vamos observar o quadro a seguir, baseada nas
percepções de Drucker (1993), e relacionar o conceito de eficiência e eficácia
da administração com a eficiência e eficácia estratégica:
Quadro 1.2 Diferenças entre eficiência e eficácia.
Eficiência na administração Eficácia na administração

Fazer as coisas certas de maneira estrutural e
Fazer do jeito certo as coisas de maneira a
com vistas ao planejamento em si e aos resulta-
evitar erros e atingir resultados pontuais.
dos consolidados.
Eficiência estratégica Eficácia estratégica
Fazer as coisas certas para estabelecer uma

Fazer as coisas de maneira a atingir resultados
visão com alcance maior, atrelada ao planeja-
pontualmente traçados.
mento estrutural da ação.
A diferença entre eficiência e eficácia na administração e na estratégia é que enquanto a pri-

meira procura resolver as questões pontualmente determinadas, a segunda procura cumprir os
objetivos atingindo estruturalmente um resultado qualitativo que imprima diferenças ao longo
das tarefas no curso do tempo, e não em cada período isoladamente.
Essa visão de planejamento credencia as empresas à criação de uma cultura

estratégica, baseada na estruturação da ação estratégica, em que muito mais
que cumprir os objetivos estabelecidos, ela procura construir condições para
que esses objetivos possam perpetuar-se, abrindo espaço para a próxima fase
do percurso histórico, a administração estratégica.
Para saber mais

O planejamento estratégico faz parte da cultura das empresas hoje, porém isso demorou a
constituir-se em verdade. Tendo em vista a consolidação da estratégia nas empresas, vamos
analisar um contexto brasileiro? Acesse o link abaixo e veja o contexto do planejamento estra-
tégico no ordenamento histórico do governo brasileiro:
<http://www.pralmeida.net/05DocsPRA/1277HistorPlanejBrasil.pdf>. Acesso em: 15 dez. 2013.
1.4.4 A quase maturidade na consolidação da administração

estratégica
Quando falamos em quase maturidade do pensamento estratégico, devemos
pensar que as estratégias aplicadas pelas empresas foram desenvolvendo-se ao
longo do tempo de forma natural, à medida que o processo de produção das
indústrias evoluiu, e também pelo fato de que o mundo passou a conceber-se
como um mundo tecnológico. O período que tange a consolidação da Admi-
nistração Estratégica é justamente um período em que temos uma explosão de

teorias, além de variáveis ambientais do mercado que interferiam na lógica
do desenvolvimento das empresas. Conforme observou Lobato (2003), nessa
fase podemos destacar que o mundo vivia o surgimento de novas ferramentas
ou abordagens da administração contemporânea, além de termos um processo
de aproximação entre empresas e consumidores.
Nessa fase, destacamos que outras condições passaram a ser consideradas
como vitais para a vida das empresas, tais como a difusão de tecnologias de
informação, a “popularização” de sistemas de auxílio à tomada de decisões,
baseados em informações internas e externas das empresas. Também a socie-
dade vivia o momento em que a internet passava do domínio dos governos para
o ambiente das organizações, além do advento da Teoria das Forças de Porter.
Na década de 1980, Michael Porter, pesquisador da área estratégica, apre-
sentou uma teoria em que, baseada em forças do ambiente, a empresa deveria
avaliar seu planejamento, seus objetivos e tomar suas decisões. As “Forças de
Porter”, como ficou conhecida a teoria, propunha que as empresas viviam em
um ambiente hostil, em que seu caráter competitivo forçava diferentes tipos de
decisões, assim como diferentes conjunturas apresentavam diferentes proble-
mas a serem resolvidos pelo nível superior das empresas, ambiente em que as
decisões deveriam ser tomadas e repassadas aos demais níveis da organização.
O modelo de Porter baseou-se em cinco forças básicas do ambiente, a saber:
a rivalidade entre os concorrentes; a ameaça de novos entrantes; a ameaça
de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o poder
de barganha dos clientes. No quadro a seguir podemos observar melhor como
tais forças poderiam interferir na estratégia das empresas:
Quadro 1.3 Forças de Porter.
Forças de Porter Definição
Como o mercado possui diferentes empresas, em um

Rivalidade entre concorrentes mesmo segmento, os concorrentes podem tomar decisões
que forcem mudanças na estratégia.
Em um segmento do mercado, a entrada de um novo concor-

Ameaça de novos entrantes rente pode acirrar a concorrência, bem como mudar a lógica
de consumo e forçar mudanças na estratégia definida.
continua
continuação
Forças de Porter Definição
Novos produtos, ou produtos similares que possam substi-
Ameaça de produtos substitutos tuir a necessidade de consumo no mercado, podem forçar
mudanças na estratégia da empresa.
Dentro de um segmento, uma empresa pode depender

Poder de negociação dos forne- de um dado fornecedor e ficar em suas mãos em caso de
cedores escassez de insumos, ou mudanças nas políticas de preço e
distribuição, sendo forçada a rever sua estratégia.
Os clientes podem exercer pressões por preços, vantagens

ou mesmo barganhas em razão de uma dependência even-
Poder de barganha dos clientes tualmente estabelecida, em que a empresa não possa dar-se
ao luxo de perdê-los, sendo que nesses casos a estratégia
deve ser revista.
De acordo então com essas forças e com um modelo estabelecido de es-

tratégia, as empresas passaram a preocupar-se com o processo de implantação
da estratégia, bem como com seu desenvolvimento, uma vez que não apenas
a tomada de decisões era importante, menos ainda as ideias isoladas. Era ne-
cessário, de acordo com Mintzberg (2002), que o pensamento estratégico se
tornasse ação estratégica, e que a execução desse resultados, que abriu espaço
para a teoria, evoluísse e chegasse a um processo maduro, vivenciado na dé-
cada de 1990 nas empresas.
1.4.5 Os processos integrados e a lógica contínua da gestão

estratégica
O grande marco teórico dessa etapa do percurso histórico, que delineou a
evolução do pensamento estratégico, é que a partir da década de 1990 as or-
ganizações passaram a perseguir resultados contínuos relacionados à estratégia
definida em momentos anteriores. Conforme explicou Tavares (2005), a gestão
estratégica caracterizou-se como um processo continuado de perseguição de
objetivos, quantitativos e qualitativos, os quais estavam alinhados com a tomada
de decisões. Nesse processo, as forças de mercado estavam alinhadas com a
análise interna, e as organizações entenderam que havia a necessidade de um
alinhamento entre os objetivos e a ação em longo prazo.
Conforme observou Campos (2012), tornou-se necessário vislumbrar que as
decisões fossem parte de um esforço de planejamento contínuo, e que houvesse
uma visão integrada desse processo, sendo que este não poderia distanciar-
-se da gestão das diferentes áreas funcionais das organizações. As unidades
de produção, marketing, finanças, pessoas, tecnologia e, é claro, a unidade
estratégica, deveriam andar em consonância, dentro de um processo de rela-
cionamento dinâmico.
Mintzberg e Quinn (2003) destacam que a descentralização da estratégia
seria parte fundamental para que, em cada instância da empresa, as pessoas
tivessem conhecimento das decisões e seguissem o modelo proposto nas
camadas mais altas da hierarquia. É importante frisarmos que a descentra-
lização, nesse caso, não se refere a uma liberdade de tomada de decisões
estratégicas, mas sim a um processo de divulgação da estratégia entre os
níveis da organização. Diferentemente de correntes que pregam estruturas
mais enxutas de hierarquias na gestão, no tocante à estratégia, existem três
níveis básicos da tomada de decisões, a saber: o nível decisório; o nível da
disseminação; e o nível da execução. Estes níveis são detalhados conforme
podemos observar no quadro a seguir:
Quadro 1.4 Níveis de formulação da estratégia.
Níveis da estratégia Definição
De responsabilidade dos proprietários, gestores, sócios,

acionistas ou conselhos. Nesse nível as decisões estraté-
Nível decisório
gicas são tomadas, tais como objetivos, forma de agir e
cronogramas de ação.
De responsabilidade dos cargos de médio porte, tais

como supervisores, gerentes ou coordenadores. Nesse
Nível da disseminação
nível organizam-se e direcionam-se as ações, garantindo
que a estratégia fique clara aos executores.
De responsabilidade dos cargos operacionais, em que

Nível da execução a estratégia deve desenvolver-se em âmbito prático, ou
seja, exequível.
No processo combinado de ações e na revisão contínua dos processos estra-

tégicos, encontra-se a lógica da gestão estratégica, em que se baseiam tanto a
tomada de decisões como o processo de execução e monitoramento. A seguir,
destacaremos o processo evolutivo em suas diferentes escolas de pensamento,
sendo que é importante que tenhamos em mente o fato de que, ao longo desse
percurso histórico, diferentes correntes de pensamento serviram como bases

para que a estratégia pudesse evoluir.

Um grupo de funcionários de uma rede de lojas resolve fazer uma
paralisação em um dia da semana. Durante uma boa conversa, con-
seguem convencer grande parte dos funcionários a aderir a essa falta
coletiva. No entanto, alguns poucos não concordam com os argumen-
tos expostos, mas resolvem seguir a decisão da maioria como forma de
evitar possíveis punições sociais ou morais por parte de seus colegas.
Por que isso ocorreu?
1.5 As escolas estratégicas que constituíram cada

fase desse percurso histórico
As escolas estratégicas estão para a estratégia empresarial assim como as
teorias da administração estão para a Teoria Geral da Administração ou para
a Teoria das Organizações. A importância que devemos dar a cada uma das
escolas estratégicas liga-se, portanto, ao processo evolutivo do pensamento
estratégico, delineado anteriormente. Para Chandler (1962), cada escola con-
tribuiu para consolidar a estratégia nas organizações, sendo caracterizadas as
influências dos pensamentos ocidentais e mesmo do modelo oriental de gestão,
até que pudéssemos chegar aos dias de hoje.
Porter (1989) aponta que as forças de mercado, por exemplo, derivam de
diferentes aspectos inerentes às escolas estratégicas, sendo que isso é facilmente
identificado quando fazemos uma relação entre os diferentes pensamento e as
práticas das diferentes escolas em função dos objetivos organizacionais. Em
cada fase evolutiva, diferentes pressões tornaram a tomada decisões difícil e,
em alguns casos, exigia uma ação imediata, que embora tivesse problemas cla-
ros relacionados às estruturas do planejamento, poderiam ter efeitos colaterais
muito distintos dependendo da maneira como seriam enfrentados.
Mintzberg (2002), analisando esses aspectos e o processo de desenvolvi-
mento do pensamento estratégico, compilou as diferentes formas pelas quais as
escolas da estratégia desenvolveram-se em relação às ações e características de
tomada de decisão. Ele relacionou aspectos da tomada de decisão e da estratégia

de acordo com perfis estratégicos em três categorias: as escolas prescritivas,
escolas descritivas e escola configurativa da estratégia.
Dentro da relação de escolas com caráter prescritivo, temos as escolas
do design, do planejamento e do posicionamento. Na categoria das escolas
descritivas, temos as escolas empreendedora, do aprendizado, cognitiva, do
poder, ambiental e cultural. E, por fim, na categoria configurativa, temos a
escola da configuração. Vamos analisar os aspectos determinantes de cada
uma das escolas em suas respectivas categorias, bem como o alinhamento ao
pensamento estratégico vigente, ou seus traços de gestão, logo abaixo:
Quadro 1.5 Escolas estratégicas.
Categoria das escolas prescritivas
Nessa escola, a estratégia é vista

É uma escola alinhada à
como um processo de concepção,
centralização da gestão,
desenho, estruturação, que busca
inerente à teoria buro-
Escola do design relacionar variáveis do ambiente.
crática e ao pensamento
Determina a responsabilidade da
formalizado na fase do
decisão ao executivo ou proprietário
planejamento.
da empresa.
Naturalmente alinhada ao
A estratégia é formalizada, centrali- pensamento do planeja-
Escola do planejamento zada e exige técnicas, conhecimen- mento estratégico, também
tos e habilidades específicas. estava atrelada ao modelo
tecnocrata de gestão.
Oriunda de preceitos de
Existe um processo estratégico Porter, esta escola observa
vinculado à forma de se determinar as forças do ambiente e
Escola do posicionamento o objetivo da organização, sendo tal tem um alinhamento com
processo embasado por relatórios, os pensamentos da fase de
variáveis e estatísticas. consolidação da Adminis-
tração Estratégica.
Categoria das escolas descritivas

Tem um alinhamento
Observa a estratégia como um pro-
natural com a fase da
cesso visionário acerca de negócios
Administração Estratégica,
Escola empreendedora ou produtos emergentes, em que o
porém, muito centralizada
papel do líder é preponderante para
no líder, remete à fase do
o sucesso da ação.
Planejamento Estratégico.
continua
continuação
Categoria das escolas prescritivas
Nessa escola, a estratégia é apre-
Alinhada com o Planeja-
endida a partir dos processos e do
mento Estratégico, porém
Escola do aprendizado ambiente, sendo que os atores pen-
com pés marcados na
sam a estratégia a partir de ações
Administração Estratégica.
passadas, com vistas no futuro.
Envolve a percepção dos indivíduos

Possui um alinhamento
acerca do ambiente e de suas variá-
com a Administração Estra-
Escola cognitiva veis, em que o processo estratégico
tégica, porém em transição
caracteriza-se como um jogo de
à Gestão Estratégica.
xadrez mental.
A formação da estratégia é um jogo

político, em que existe negociação,
Muito voltada aos aspectos
e as ideias emergem a partir de
da fase do planejamento
hierarquias e grupos, sendo que
estratégico, e também com
Escola do poder o micropoder, representado pelas
a percepção de mundo
instâncias que interferem na estra-
da fase do planejamento
tégia, são subordinados ao macro-
financeiro.
poder, representado pelos decisores
centrais.
A formação da estratégia é um pro-

cesso reativo, sendo que as variáveis
Vinculada à fase da Gestão
do ambiente interferem decisiva-
Estratégica, e alinhada às
Escola ambiental mente na forma como a empresa
abordagens mais participa-
responderá ao chamamento da
tivas de gestão.
causa, seja ao enfrentar problemas
ou em busca do objetivo.
Nessa escola, a estratégia é vista Também vinculada à fase

como um processo interativo em da Gestão estratégica, e
Escola cultural que as pessoas da organização observando que a parti-
colaboram para a definição dos cipação dos indivíduos é
objetivos e da ação. primordial.
Categoria da escola configurativa
A estratégia é um processo e confi- Atrelada à gestão estra-

guração de acordo com o ambiente, tégica, tem um grande
Escola Configurativa sendo moldada pelas variáveis e alinhamento com a teoria
adaptada de acordo com o pro- contingencial da adminis-
blema ou objetivo organizacional. tração.
Com base nessas premissas, trataremos, na Seção 2, do processo de posi-

cionamento das empresas em relação ao mercado, em que a estratégia passa
a condicionar a ação das organizações. O alinhamento desse posicionamento
tem como marco teórico e temporal a transição entre a Administração Estra-

tégica e a Gestão Estratégica, sendo que suas fontes em essência remetem ao
pensamento de Michael Porter, em que a estratégia empresarial serve ao intento
das organizações em relação à maior condição de competitividade.
Para saber mais

Agora que iremos observar de forma mais profunda acerca do posicionamento estratégico em
busca da competitividade, que tal uma ambientação sobre o tema? Acesse o link e faça a leitura
desse artigo que trata justamente de como as empresas podem alcançar maior competitividade
por meio da Gestão Estratégica: <www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1157461999.96A.
pdf>. Acesso em 15 dez. 2013.
Seção 2 Posicionamento competitivo e

diferenciação
Nesta seção, temos como objetivo central a observação de como as empre-
sas podem utilizar-se da estratégia empresarial em função da obtenção de seus
objetivos. Daremos ênfase à questão do posicionamento, em que as empresas
determinam como agirão estrategicamente umas em relação à outras, sendo
a diferenciação o pilar de sua ação. Colocaremos as diferentes formas pelas
quais uma empresa pode diferenciar-se das demais, assim como, cumprindo
nosso objetivo, apresentaremos a perspectiva de obetenção da competitividade.
2.1 A estratégia de posicionamento

Com o pensamento estratégico evoluindo, naturalmente havia a necessidade
de tornar as decisões claras e exequíveis em toda a empresa. Nesse sentido,
há de ser dito que nem toda estratégia é clara, menos ainda as estratégias são
iguais e, por esses motivos, as empresas precisam definir o que seria a estratégia
e como ela seria vinculada aos objetivos e, naturalmente, à ação estratégica.
Lobato (2003) afirma que as empresas tinham a percepção de que era neces-
sário transformar as decisões em ações, no entanto era complexo levar a ideia
do planejamento e da definição dos objetivos à prática, implantando todo o
processo estratégico.
Porter (1989), em sua célebre obra Vantagem competitiva, não apenas nos
trouxe a proposta acerca da existência das forças de mercado, como já vimos,
como também colocou que somente com base na consideração desta força
seria possível traçar planos e definir objetivos com base em uma ação que fosse
exequível. O mesmo Porter (1999), mais tarde, colaborou ao colocar que tais
condições estratégicas, baseadas nas forças do mercado, não poderiam restrin-
gir-se apenas às cinco primeiras grandes forças, sendo que as variáveis macro
e microambientais configurariam outras forças de mercado, as quais teriam
grande potencial para tornar as decisões estratégicas ainda mais complexas.
Nesse contexto, surge aquilo que Mintzberg (2002) coloca como uma es-
tratégia que poderia isolar as forças do mercado, sendo que as propostas em
torno desse isolamento de forças estariam embasadas não na desconsideração
destas, mas sim no fato de criar uma estratégia que pudesse proteger a empresa
e a estratégia das forças em questão. Porter (1999) define que tal estratégia
estaria embasada em um posicionamento estratégico, sendo que as empresas
definiriam qual seria o enfoque de sua ação estratégica, vinculada a um tipo de

objetivo, e perseguiriam com base nas forças tangentes a tal posicionamento
a obtenção desse objetivo.
Esse posicionamento aconteceria em três instâncias, e definiria a estratégia
global da empresa, sendo a finalidade do posicionamento estratégico levar a em-
presa a uma instância diferenciada de atuação. Nesse sentido, ficaram definidas
como estratégias de posicionamento o posicionamento de liderança em custos,
o posicionamento de enfoque, e o posicionamento pela diferenciação. Nesse
caso, as empresas teriam que cumprir requisitos para atender a cada uma das
estratégias de posicionamento, conforme podemos observar no quadro a seguir:
Quadro 1.6 Estratégias centrais de Porter.
Estratégia de posicionamento Requisitos
Nessa estratégia de posicionamento, a empresa observa-

ria como reduzir seus custos de maneira a tornar-se mais
Liderança em custos competitiva que as demais, utilizando-se de economias
de escala para investimentos em soluções e tecnologias
aplicadas ao contexto do mercado.
Nessa estratégia de posicionamento, a empresa ob-

servaria o mercado, as variáveis que o compõe e suas
competências, destacaria quais seriam suas competên-
Enfoque
cias centrais (core competences) e atuaria de maneira
a atingir seus objetivos com base na especialização e
primazia neste campo.
Nessa estratégia de posicionamento, a empresa observa

o mercado, seus concorrentes, variáveis e consumidores,
Diferenciação
buscando oferecer diferenciais únicos que a tornem a
“melhor” opção no mercado.
É importante termos em mente que essas três estratégias de posicionamento

são as chamadas estratégias genéricas pelo próprio Porter (1999), sendo que as
empresas que optam por uma, em linhas gerais, historicamente descartam as
demais. Um ponto importante, portanto, é definir que essa é uma perspectiva
simplista, pois nada impede que o alinhamento estratégico de uma empresa
persiga mais de um posicionamento, sendo necessário apenas que essa empresa
observe os aspectos limitantes e trace sua estratégia com base nos diferentes
posicionamentos.
Explicando como se atinge a liderança em custos, temos duas visões prin-

cipais, uma denominada VBR (Visão Baseada em Recursos) e a outra ECT
(Economia nos Custos de Transação). No tocante à VBR, a empresa adotaria
um posicionamento de economias na linha produtiva, no desenvolvimento
de produtos, na perda de insumos e no desenvolvimento de novas soluções,
que proporcionariam melhores condições de liderança financeira. O mesmo
acontece com a ECT, em que as transações internas e externas, atreladas ao
contato com fornecedores, linhas de produção e clientes, seriam conduzidas
sob uma perspectiva de redução qualitativa dos custos.
No tocante à estratégia e posicionamento por enfoque, este é atingido
quando a empresa entende, a partir de uma perspectiva analítica, onde está,
quem é e o que pode fazer no mercado, ou seja, trata-se de um posicionamento
em que a empresa concentrará seus esforços naquilo que pode fazer e melhor,
pois terá consciência de que se trabalhar com uma estratégia descentralizada,
pulverizada, ou sem identidade, não terá capacidade para atender seu mercado
e clientes de uma forma adequada, sendo facilmente suplantada pelos con-
correntes. Um exemplo que podemos adotar nesse contexto refere-se a uma
empresa que tenha como competência central oferecer serviços de alimentação
de qualidade, baseados em pratos árabes. Nesse cenário, se essa empresa adotar
o enfoque, pode maximizar sua capacidade de entrega e resultados baseada
em sua expertise (experiência) no segmento, algo que não aconteceria se a
empresa, mesmo sabendo que domina a “arte” da cozinha árabe, começasse
a oferecer no mercado também pastéis de feira.
Em relação à diferenciação, por uma questão de julgamento teórico, dedi-
caremos uma subseção específica para falarmos sobre o assunto, uma vez que
enquanto posicionamento estratégico pode oferecer maiores e melhores con-
dições de retorno às empresas.

Vamos considerar que o posicionamento estratégico por enfoque
seja limitante em si, e que seguir à risca as orientações desse tipo de
posicionamento significa, eventualmente, sacrificar o potencial da
empresa em outras competências. Como discernir acerca dos limites
de competência que uma empresa possui?
2.2 O posicionamento pela diferenciação

Pensando no mercado competitivo tal como é nos dias de hoje, temos,
segundo Porter (1999), uma condição em que as empresas que permanecerão
no mercado serão apenas as que melhor souberem utilizar suas competências
para diferenciar-se das demais. Partindo desse prisma, Campos (2012) coloca
ser inviável que uma empresa diferencie-se se não analisar corretamente o
mercado e suas variáveis, considerando as forças já colocadas por Porter, além
dos aspectos que mudam constantemente, a saber, as demais variáveis, tais
quais tecnologia, legislação e acesso à informação.
Pela máxima de que aqueles que são diferentes são percebidos e que, no
caso de uma diferença que se julgue positiva, temos uma condição única de que
a lembrança reflita-se em resultados, podemos assumir que um posicionamento
vencedor será o posicionamento pela diferenciação, em que a estratégia levará a
empresa a tornar-se única no mercado. A grande questão, segundo Campos (2012),
é que ser única é ser não apenas diferente, mas relevante. Nesse contexto, veja-
mos de que forma a diferenciação pode ser atingida, conforme a tabela a seguir:
Tabela 1.1 Enfoques de diferenciação.
Forma de diferenciação Diferenciais apresentados
Diferenciação por meio de A estratégia baseia-se em produtos únicos, com forte apelo,
produtos que façam moda ou representem um setor ou tendência.
A estratégia baseia-se em serviços que contemplem o estabe-

Diferenciação por meio de
lecimento de relacionamentos com o consumidor, bem como
serviços
gerem repercussão acerca da imagem da empresa.
A estratégia baseia-se em processos produtivos ou em uma

Diferenciação por meio de gestão que alinhe a visão de resultados e recursos, gerando
processos economias e diferenciais essencialmente econômicos e de
produtividade.
A estratégia baseia-se em atender distintos públicos, esco-

Diferenciação por meio de seg-
lhendo entre uma abordagem massificada ou centrada, procu-
mentação
rando valorizar as competências.
A estratégia baseia-se em criar e fortalecer marcas, sejam estas

Diferenciação por meio de
fundamentadas em segmentos, massificadas ou de nichos,
marcas
criando valor.
A estratégia baseia-se em estabelecer-se por meio de diferen-

Diferenciação por meio de tes políticas de preços, atreladas ou não a uma segmentação,
preços sendo estes preços agressivos, conservadores, de desnatação
ou de especialidade (Giffen).
continua
continuação
Forma de diferenciação Diferenciais apresentados
A estratégia baseia-se em inovação, seja em produtos, proces-

Diferenciação por meio de sos ou identidade, em que a empresa seja referenciada pelas
inovação demais e pelos consumidores, além, é claro, de que se estabe-
leça em liderança.
A estratégia baseia-se em criar uma reputação, seja para com

Diferenciação por meio de consumidores ou fornecedores, baseada em políticas de am-
reputação plitude social, ou mesmo condutas que a tornem reconhecida
no mercado.
Nada impede que as estratégias de diferenciação sejam trabalhadas em

conjunto, aliás, algumas delas são condicionadas por outras. No entanto, cabe o
bom senso, uma vez que existem limites para o estabelecimento de uma cadeia
de diferenciação baseada em uma pluralidade de estratégias, como seria o caso
de uma pequena ou média empresa, que não teria condições financeiras para
buscar essa diferenciação multifacetada.
Bem, estamos próximos do fim de nossa unidade, sendo que agora aprofun-
daremos nosso conhecimento por meio de um texto contextualizado com os
pontos até aqui trabalhados, para depois realizarmos uma pequena atividade
de fixação de nosso conteúdo. Um abraço e até a próxima unidade.
Links
Existe a necessidade de um posicionamento estratégico que deve orientar-se pela diferenciação
e pela inovação. Acesse o link para concluirmos esta unidade: <http://www.sober.org.br/pales-
tra/5/442.pdf>. Acesso em 15 dez. 2013.

Arte Da Administração Capitulo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Arte Da Administração Capitulo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

$GPB(VWUDWHJLFDBMDQSGISDJH#3UHIOLJKW6HUYHU $GPLQLVWUDomR(VWUDWHJLFDLQGG -DQXDU\3*

Objetivos de aprendizagem: Esta unidade tem por objetivo a apre-

Seção 1: Escolas da estratégia

Seção 2: Posicionamento competitivo e

Seção 1 Escolas da estratégia

1.1 Um lugar que nos move à estratégia

Nesse contexto, devemos considerar que muita coisa mudou historicamente

Quadro 1.1 Marcos evolutivos da estratégia.

Marcos contextuais Explicação

Com o surgimento da indústria moderna, a produ-

Com as linhas de produção em massa, as indús-

Com a globalização, surgiu o acirramento com-

Fonte: Do autor (2013).

1.2 O contexto histórico do surgimento da estratégia

desde como buscariam novas fontes de ali-

Para saber mais

As concepções básicas da estratégia nesse contexto tinham como ponto de

périos ou a poderes centralizados em um ator central, mas sim em atores com

Questões para reflexão

Esse cenário mundial deságua no estilo de vida de nossos dias, em que o

Na subseção seguinte daremos início à observação do processo evolutivo

1.3 A evolução da estratégia

no plural em “formas de ver o mundo”, imaginamos que diferentes empresas

Para saber mais

Dentro dessa perspectiva, fica claro que devemos pensar estrategicamente

perspectivas e fatos ocorridos em nosso mundo, que ajudaram a mudar a visão

Questões para reflexão

1.4 Percurso histórico da estratégia

nas organizações. Assim, as fases que marcam a evolução do pensamento

Para saber mais

1.4.1 A base do pensamento estratégico no planejamento

empresariais, com objetivos diretamente ligados a uma planificação simplista

duzida por empresas norte-americanas instaladas no país e mimetizadas pelo

1.4.2 As primeiras noções de objetivos e a fase do planejamento

Para saber mais

1.4.3 A estratégia ganha corpo na fase do planejamento

das organizações, várias competências gerenciais não apenas passaram a

Quadro 1.2 Diferenças entre eficiência e eficácia.

Eficiência na administração Eficácia na administração

Eficiência estratégica Eficácia estratégica

Fazer as coisas certas para estabelecer uma

A diferença entre eficiência e eficácia na administração e na estratégia é que enquanto a pri-

Fonte: Do autor (2013).

Essa visão de planejamento credencia as empresas à criação de uma cultura

Para saber mais

1.4.4 A quase maturidade na consolidação da administração

nistração Estratégica é justamente um período em que temos uma explosão de

Quadro 1.3 Forças de Porter.

Forças de Porter Definição

Como o mercado possui diferentes empresas, em um

Em um segmento do mercado, a entrada de um novo concor-

Dentro de um segmento, uma empresa pode depender

Os clientes podem exercer pressões por preços, vantagens

Fonte: Do autor (2013).

De acordo então com essas forças e com um modelo estabelecido de es-

1.4.5 Os processos integrados e a lógica contínua da gestão

Quadro 1.4 Níveis de formulação da estratégia.

Níveis da estratégia Definição

De responsabilidade dos proprietários, gestores, sócios,

De responsabilidade dos cargos de médio porte, tais

De responsabilidade dos cargos operacionais, em que

Fonte: Do autor (2013).

No processo combinado de ações e na revisão contínua dos processos estra-

percurso histórico, diferentes correntes de pensamento serviram como bases

$GPB(VWUDWHJLFDBMDQSGISDJH#3UHIOLJKW6HUYHU$GPLQLVWUDomR(VWUDWHJLFDLQGG-DQXDU\3*