TCC - Melhor Do Milho

Universidade de Santo Amaro
Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis
PLANO DE NEGCIOS: MELHOR DO MILHO

Samuel Correia Santana
Macei/AL
2014
Universidade de Santo Amaro

Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis

Samuel Correia Santana
Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Faculdade de Administrao e Cincias
Contbeis da UNISA, para obteno do ttulo
de bacharel em Administrao de Empresas,
sob orientao do Prof. Fabrizio Scavassa.
Macei/AL
2014
ii
SAMUEL CORREIA SANTANA
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Administrao e

Cincias Contbeis da UNISA, para obteno do ttulo de bacharel em
Administrao de Empresas, sob orientao do Prof. Fabrizio Scavassa.
Universidade de Santo Amaro - UNISA
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Prof.__________________________
__________________________________________________
Prof.__________________________
__________________________________________________
Prof.__________________________
iii
AGRADECIMENTOS
minhas filhotas lindas que me trouxeram
risos e gargalhadas nos
momentos de tenso.
minha me, pelo incentivo dirio e pelo amor e carinho incondicionais.
minha esposa, guerreira de sempre e companheira de todos os momentos.
Ao grande amigo Daniel Wilson pela fora, valete frates!
iv
" Quando se navega sem destino, nenhum vento favorvel"

Sneca
LISTAS DE TABELAS
TABELA 1 - CAPITAL SOCIAL ................................................................................. 61

TABELA 2- IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES ............................................ 66
TABELA 3 - INSUMOS X FORNECEDORES ........................................................... 68
TABELA 4 - PREOS DOS CONCORRENTES ....................................................... 69
TABELA 5 - TABELA DE PREOS - MELHOR DO MILHO...................................... 69
TABELA 6 - CAPACIDADE DE PRODUO DA MELHOR DO MILHO ................... 72
TABELA 7 - DESCRIO DOS CARGOS ................................................................ 73
TABELA 8 - INVESTIMENTOS FIXOS ..................................................................... 75
TABELA 9 - INVESTIMENTOS EM INSTALAO ................................................... 76
TABELA 10 - TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS .............................................. 76
TABELA 11 - POLTICAS DE CONTAS A RECEBER .............................................. 77
TABELA 12 - POLTICAS DE CONTAS A PAGAR ................................................... 77
TABELA 13 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................. 77
TABELA 14 - CAIXA MNIMO ................................................................................... 78
TABELA 15 - CAPITAL DE GIRO ............................................................................. 78
TABELA 16 - INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS .......................................... 78
TABELA 17 - ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS TOTAIS .................................. 79
TABELA 18 - FATURAMENTO MENSAL.................................................................. 80
TABELA 19 - INSUMOS ............................................................................................ 80
TABELA 20 - CUSTOS COM A PRODUO DA PAMONHA .................................. 81
TABELA 21 - CUSTOS COM A PRODUO DA CANJICA ..................................... 81
TABELA 22 - CUSTOS COM A PRODUO DO MILHO COZIDO.......................... 82
TABELA 23 - CUSTOS COM A PRODUO DO MILHO ASSADO ......................... 82
TABELA 24 - TOTAL DE CUSTOS COM PRODUTOS ............................................ 82
TABELA 25 - CUSTOS COM CHS ......................................................................... 83
TABELA 26 - CUSTOS COMERCIAIS ...................................................................... 84
TABELA 27 - CUSTOS COM MO DE OBRA .......................................................... 84
TABELA 28 - CUSTOS COM PASSAGEM FUNCIONRIOS ................................... 85
TABELA 29 - CUSTOS COM REFEIO FUNCIONRIOS..................................... 85
TABELA 30 - DEPRECIAO DE BENS (RECEITA FEDERAL) ............................. 85
vi
TABELA 31 - CUSTOS COM DEPRECIAO ......................................................... 86

TABELA 32 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS MENSAIS .................................. 86
TABELA 33 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO MENSAL ................................. 87
TABELA 34 - PROJEO DO DRE (05 ANOS) ....................................................... 89
TABELA 35 - FLUXO DE CAIXA PROJETADO MENSAL ANO 1............................. 90
TABELA 36 - CONTINUAO FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANO 1 ................. 91
TABELA 37 - FLUXO DE CAIXA - 3 ANOS .............................................................. 92
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - IDENTIFICANDO IDEIAS ...................................................................... 25

FIGURA 2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................................... 27
FIGURA 3 - DEFINIO DA MISSO EMPRESARIAL ............................................ 28
FIGURA 4 - MODELO PORTER ............................................................................... 31
FIGURA 5 - CANAIS DE DISTRIBUIO OU PRAA ............................................. 40
FIGURA 6 - DECISES DE PRODUO................................................................. 44
FIGURA 7 - EXEMPLO DE UM PROCESSO DE PRODUO ................................ 45
FIGURA 8 - LOCALIZAO DOS CONCORRENTES ............................................. 65
FIGURA 9 - ESQUEMA DE PRODUO ................................................................. 72
FIGURA 10 - ORGANOGRAMA DA MELHOR DO MILHO ....................................... 74
viii
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - ANLISE SWOT.................................................................................. 30

QUADRO 2 - FORMAO DO PREO .................................................................... 39
QUADRO 3 - ASPECTOS DA LOCALIZAO DO EMPREENDIMENTO................ 42
QUADRO 4 - TIPOS DE ESTABELECIMENTOS ..................................................... 43
QUADRO 5 - ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO ............................................. 46
QUADRO 6 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................. 48
QUADRO 7 - DRE ..................................................................................................... 51
QUADRO 8 - GRFICO DO PONTO DE EQUILBRIO ............................................. 53
QUADRO 9 - MATRIZ SWOT DA MELHOR DO MILHO........................................... 63
ix
ABREVIATURAS
AL - Alagoas
ABIA - Associao Brasileira das Indstrias Alimentcias
ABIMILHO - Associao Brasileira das Industrias do Milho
CDL - Cmara de Dirigentes Lojistas
DRE - Demonstrativo de Resultado de Exerccio
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
VPL - Valor Presente Lquido
SUMRIO
LISTAS DE TABELAS .......................................................................................................... v

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ vii
LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... viii
ABREVIATURAS ................................................................................................................. ix
1 INTRODUO.................................................................................................................. 13
1.1 TEMA E PROBLEMA ................................................................................................. 14
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 14
1.4 METODOLOGIA......................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TERICO................................................................................................ 16
2.1 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................ 16
2.2 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR ............................................................ 16
2.3 IDENTIFICAO DE IDEIAS DE NEGCIO .............................................................. 18
2.4 EMPRESA FAMILIAR ................................................................................................ 19
3 PLANO DE NEGCIOS.................................................................................................... 21
3.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS ................................................................ 22
3.2 SUMRIO EXECUTIVO ............................................................................................. 24
3.3 DESCRIO GERAL DA EMPRESA ......................................................................... 24
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................ 25
3.4.1 Anlise estratgica .......................................................................................... 27
3.4.2 Misso, Viso e Valores .................................................................................. 28
3.4.3 Anlise SWOT ................................................................................................. 29
3.4.4 Modelo Porter .................................................................................................. 31
3.4.5 Objetivos empresariais .................................................................................... 32
3.4.6 Formulao da estratgia ................................................................................ 32
3.4.7 Implementao da estratgia ........................................................................... 33
3.4.8 Acompanhamento, avaliao e controle da estratgia ..................................... 34
3.5 PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 34
3.5.1 Anlise de mercado ......................................................................................... 35
3.5.1.1 Clientes ........................................................................................................ 36
3.5.1.2 Concorrentes ................................................................................................ 36
3.5.1.3 Fornecedores ............................................................................................... 37
3.5.2 MIX DE MARKETING ...................................................................................... 37
3.5.2.1 Produto ......................................................................................................... 38
xi
3.5.2.2 Preo ............................................................................................................ 38
3.5.2.3 Praa ............................................................................................................ 39
3.5.2.4 Promoo ..................................................................................................... 40
3.6 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 41
3.6.1 Localizao ..................................................................................................... 41
3.6.2 Layout ou arranjo fsico ................................................................................... 42
3.6.3 Capacidade de produo ................................................................................. 43
3.6.4 Processos de produo/comercializao ......................................................... 44
3.6.5 Plano de RH .................................................................................................... 45
3.7 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................ 46
3.7.1. Investimentos iniciais ...................................................................................... 47
3.7.1.1 Investimentos fixos ....................................................................................... 47
3.7.1.2 Investimentos financeiros ............................................................................. 48
3.7.1.2 Investimentos pr-operacionais .................................................................... 49
3.7.2. Faturamento da empresa................................................................................ 49
3.7.3 Custos fixos e variveis ................................................................................... 49
3.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE ............................................ 50
3.7.5. Fluxo de caixa ................................................................................................ 52
3.7.6. Indicadores de viabilidade .............................................................................. 52
3.7.6.1 Ponto de equilbrio ........................................................................................ 53
3.7.6.2 Rentabilidade................................................................................................ 54
3.7.6.3 Retorno sobre investimento (ROI) ................................................................ 54
3.7.6.4 Valor Presente Lquido VPL ....................................................................... 55
4 CONTEXTUALIZAO .................................................................................................... 56
5 PLANO DE NEGCIOS MELHOR DO MILHO .............................................................. 57
5.1 Sumrio Executivo ..................................................................................................... 57
5.2 DESCRIO GERAL DA EMPRESA ......................................................................... 58
5.2.1 Apresentao da empresa ............................................................................... 58
5.2.2 Dados do empreendimento.............................................................................. 60
5.2.3 Forma jurdica.................................................................................................. 60
5.2.4 Enquadramento tributrio ................................................................................ 60
5.2.5 Capital social ................................................................................................... 60
5.2.6 Misso, viso e valores ................................................................................... 61
5.3 PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 61
5.3.1 Anlise de Mercado ......................................................................................... 61
5.3.2 Anlise SWOT ................................................................................................. 62
xii
5.3.2 Produtos .......................................................................................................... 63
5.3.3 Clientes ........................................................................................................... 64
5.3.4 Concorrentes ................................................................................................... 65
5.3.5 Fornecedores .................................................................................................. 66
5.3.6 Mix de Marketing ............................................................................................. 68
5.3.6.1 Produto ......................................................................................................... 68
5.3.6.2 Preo ............................................................................................................ 68
5.3.6.3 Promoo ..................................................................................................... 69
5.3.6.4 Praa ............................................................................................................ 69
5.4 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 70
5.4.1 Layout ............................................................................................................. 71
5.4.1 Capacidade de produo ................................................................................. 71
5.4.2 Processo de Produo/Comercializao ......................................................... 72
5.4.3 Plano de RH .................................................................................................... 73
5.5. PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 74
5.5.1. Estimativas do investimento total .................................................................... 74
5.5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos ............................................................... 75
5.5.2. Investimentos financeiros ............................................................................... 76
5.5.3 Investimentos pr-operacionais ....................................................................... 78
5.5.4. Investimento total (resumo) ............................................................................ 79
5.5.5. Estimativa de faturamento mensal .................................................................. 79
5.5.6. Estimativa de custos com materiais e insumos ............................................... 80
5.5.7. Apurao dos Custos com Mercadorias Vendidas (CMV) ............................... 81
5.5.8. Custos com comercializao .......................................................................... 83
5.5.9. Custos com mo de obra ................................................................................ 84
5.5.10. Custos com depreciao .............................................................................. 85
5.5.11. Custos fixos mensais .................................................................................... 86
5.5.12. Demonstrativo de resultados mensais .......................................................... 87
5.5.13. Fluxo de caixa .............................................................................................. 90
5.5.14. Indicadores de viabilidade ............................................................................ 92
5.5.14.1 Ponto de Equilbrio ..................................................................................... 92
5.5.14.2 Rentabilidade .............................................................................................. 93
5.5.14.3 Retorno sobre investimento ........................................................................ 93
5.5.14.4 Valor Presente Lquido (VPL) ..................................................................... 93
5.6. PLANO DE IMPLEMENTAO ................................................................................ 94
5.7. DOCUMENTAO DE APOIO ................................................................................. 94
xiii
5.7.1. Currculo dos proprietrios.............................................................................. 94
5.7.2. Artigos sobre o milho ...................................................................................... 95
APNCIDE A LAYOUT DA MELHOR DO MILHO (PLANTA BAIXA) ................................ 99
APNDICE B QUESTIONRIO APLICADO ................................................................... 100
APNDICE C RESULTADO DO QUESTIONRIO ......................................................... 102
ANEXO A TABELA DO SIMPLES NACIONAL................................................................ 106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................... 107
13
1 INTRODUO
A globalizao econmica mundial e seus constantes recessos e

refluxos foram as organizaes a buscarem ferramentas gerenciais que possibilitem
a sobrevida de seus negcios, a manuteno de sua posio no mercado ou a
maximizao dos resultados. H vrias dessas ferramentas disponveis para
administradores e empreendedores: planejamento de marketing, plano de reduo
de custos, implantao de estratgias de posicionamento de mercado, lanamento
de novos produtos, etc.
No Brasil, segundo dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas - SEBRAE - (Apud ROSA, 2007) cerca de 50% das pequenas
e micro empresas encerram as atividades com at dois anos de existncia, e este
percentual chega a 59,9% para as empresas que no sobrevivem alm dos quatro
anos.
Neste cenrio, para o sucesso de uma empresa, faz-se necessrio
planejar. Embora haja no Brasil uma cultura organizacional de improviso, mais micro
e pequenas empresas adotam polticas de planejamento estimuladas por rgos
governamentais, como SEBRAE.
Dentre
as
ferramentas
de
planejamento
disponveis
aos
empreendedores, o plano de negcios uma forma eficaz e segura para abordar a

viabilidade de um determinado empreendimento. uma ferramenta essencial para
se ter uma viso da prpria empresa e do mercado.
Para isso, caber ao empreendedor pesquisar, nas mais diversas
fontes, o setor onde pretende atuar, suas foras e fraquezas empresariais, as
oportunidades e ameaas do mercado em questo, conhecer seus clientes e
fornecedores e o quanto de investimentos se fazem necessrios para a sua
implantao.
Por isso a importncia do plano de negcios para quem deseja
empreender e trazer para a realidade o sonho de realizar seu prprio negcio.
14
1.1 TEMA E PROBLEMA
O tema do presente Trabalho de Concluso de Curso a elaborao

de um plano de negcios para a implantao de uma lanchonete em Macei, no
Centro da cidade, bairro de intenso comrcio e j saturado de empresas do mesmo
setor.
A empresa, no entanto, apresentar como diferencial produtos base
de milho, to tradicionais na cultura nordestina, mas que so comercializados
somente na poca de festas Juninas.
Surge ento o problema: como deve ser elaborado o plano de negcio
de uma empresa do setor de servios de alimentos (lanchonete) e qual sua
viabilidade?
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho se justifica pela necessidade de planejar um

empreendimento antes de implant-lo, dados os riscos que empresrios enfrentam
hoje, num mercado de intensa competitividade e sem espaos para falhas.
O ato de planejar deve ser ntimo da prtica empresarial. Um sem o
outro pode, como nos mostram os dados, levar o sonho do negcio prprio derrota
e frustrao.
Desse modo, identifica-se o plano de negcios como a ferramenta
necessria para o sucesso do empreendimento em questo, ou nos dizeres de
Chiavenato (2007, p. 131) para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa planejar
o seu negcio. Improvisar jamais.
1.3 OBJETIVOS
15
O objetivo geral deste Trabalho apurar a viabilidade de implantao

de uma lanchonete, a ser instalada em Macei/AL, verificada atravs da elaborao
de um plano de negcios.
A partir de objetivo geral, delineiam-se os seguintes objetivos
especficos:
- descrever os pontos de um plano de negcios conforme as
referncias da literatura especfica;
- descrever o setor de servios em Alagoas;
- elaborar um plano de negcios.
- disponibilizar o plano de negcios com os futuros scios do
empreendimento.
1.4 METODOLOGIA
A concepo do trabalho ser realizada atravs de pesquisa

bibliogrfica sobre o tema. A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, internet,
isto , material acessvel ao pblico em geral (VERGARA 2003, p.48). Alm da
pesquisa bibliogrfica, o trabalho fruto tambm de reunies com os scios e
pesquisa in loco realizadas pelo prprio acadmico.
A pesquisa bibliogrfica, apresentada nos captulos 2 e 3, estabelece
os referenciais que embasam o trabalho e conforme Lakatos e Marconi (1991)
intencionando no apenas repetir o que j foi dito ou escrito sobre determinado
assunto, mas apresentar um novo enfoque sobre o tema.
Foram feitas coletas de dados emitidos por rgos oficiais sobre a
populao do bairro e sobre as micro e pequenas empresas que atuam no mesmo
setor da empresa-objeto deste trabalho e dados sobre a safra do milho em Alagoas.
O trabalho tambm conta com um questionrio que foi aplicado a 200
funcionrios de lojas que trabalham em lojas prximas ao local para a implantao
do empreendimento. As respostas ao questionrio encontram-se no Anexo I deste
trabalho.
16
2 REFERENCIAL TERICO
Neste
capitulo
sero
abordados
temas
correlatos
como
empreendedorismo, identificao de negcios e elaborao de planos de negcios,

anlise de mercado e aspectos financeiros de um empreendimento.
2.1 EMPREENDEDORISMO
As bases do empreendedorismo se iniciam nas reflexes do liberalismo

econmico, o laissez-faire, que defendiam que foras livres de mercado e
concorrncia deviam agir nos mercados, estimulando a livre iniciativa na economia.
Segundo Dolabela (2006), empreendedorismo no um tema novo,
um modismo. Ele existe desde a primeira ao humana inovadora. Entretanto, o
autor ressalta que o empreendedorismo no nasce com as pessoas, mas um
fenmeno natural, fruto de hbitos, prticas e valores de pessoas (DOLABELA,
2006, p. 31).
Reforando essa ideia, Barreto (1998) alicera empreendedorismo
como a habilidade de se estabelecer algo com muito pouco ou quase nada.
O empreendedorismo um dos fomentadores do crescimento
econmico de qualquer nao. Essa condio permite ao empreendedorismo arejar
a economia, ou, como no diz Chiavenato (2007) o empreendedorismo tem sido visto
como um engenho que direciona a inovao e promove o desenvolvimento
econmico. Reforando a importncia do empreendedorismo, temos Degen (1989)
caracterizando o empreendedorismo como o melhor recurso, uma soluo para os
graves problemas econmicos.
2.2 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
17
O termo empreendedor tem sua origem no francs entrepreneur

significando aquele que assume riscos e comea algo novo (CHIAVENATO, 2007,
p. 3). Ainda segundo o autor, empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um
negcio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente. Essa definio engloba tanto os
fundadores e seus familiares como os gestores e gerentes-proprietrios.
Schumpeter (apud CHIAVENATO, 2007) amplia o conceito dizendo:
o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica
existente graas introduo no mercado de novos
produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela
explorao de novos recursos, materiais e tecnologias.
No entanto, empreendedores no nascem empreendedores. Uma

longa srie de fatores atua para forma um empreendedor desde a educao que ele
tenha recebido ao contexto sociocultural em que ele vive.
Para definir o que h em comum nos empreendedores e quais
caractersticas eles compartilham Longenecker, Moore e Petty (apud Chiavenato,
2007) definem as trs caractersticas bsicas de um empreendedor:
1. Necessidade de realizao: as pessoas apresentam diferenas
individuais quanto necessidade de realizao. Existem aquelas
com pouca necessidade de realizao e que se contentam com o
status que alcanaram. Contudo, as pessoas com alta necessidade
de realizao gostam de competir com certo padro de excelncia e
preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e objetivos que
atriburam a si prprias.
2. Disposio para assumir riscos: o empreendedor assume variados
riscos ao iniciar seu prprio negcio: riscos financeiros decorrentes
do investimento do prprio dinheiro e do abandono de empregos
seguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a
famlia no negcio; riscos psicolgicos pela possibilidade de
fracassar em negcios arriscados.
3. Autoconfiana: quem possui autoconfiana sente que pode
enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domnio sobre
os problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que os
empreendedores de sucesso so pessoas independentes que
enxergam os problemas inerentes a um novo negcio, mas
acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais
problemas.
Bernardi (2006, p.64) amplia esse leque de atributos do empreendedor,

desdobrando-o em mais fatores e salientando os que formam empreendedores de
sucesso:
- senso de oportunidade;
18
- dominncia;
- agressividade e energia para realizar;
- autoconfiana;
- otimismo;
- dinamismo
- independncia;
- persistncia;
- resistncia a frustrao;
- criatividade;
- propenso ao risco;
- liderana carismtica;
- habilidade em equilibrar sonho e realidade;
- habilidade de relacionamento.
Todas essas caractersticas formam a ao empreendedora e devem

estar presentes em cada etapa da realizao de um negcio.
2.3 IDENTIFICAO DE IDEIAS DE NEGCIO
Empreender no e s iniciar algo novo. perceb-lo subjacente;

reconhec-lo como oportunidade. Essas necessidades podem vir de mudanas
econmicas, necessidades de mercado por produtos ou servios novos. Chiavenato
(2006, p. 120) reconhece que,
A identificao de uma oportunidade o primeiro passo que
impulsiona o empreendedor para o desenvolvimento de um produto
ou servio que propiciar o negcio. Geralmente, a oportunidade
uma lacuna detectada ao se avaliar o mercado e os produtos e
servios oferecidos. No entanto, a oportunidade existe quando o
empreendedor consegue visualizar a realizao de seu sonho
pessoal, identifica uma oportunidade para lucrar, ou uma forma de
subsistncia quando em situao de desemprego, insatisfao
profissional ou outros motivos.
Quando da identificao da oportunidade, cabe ao empreendedor

entender quais so os riscos e o que ser necessrio para a implantao do novo
negcio. Nesse momento, ainda segundo Chiavenato (2007), as seguintes questes
podem ajudar a guiar o empreendedor:
Quais so as oportunidades e os nichos de mercado a serem
explorados?
Quais so os produtos/servios concorrentes que existem atualmente
no mercado?
Quais so os seus pontos fortes e fracos?
Quais sero os produtos/servios que poderei oferecer?
19
Quais sero os clientes? Como so eles? O que de valor para
eles?
Como criar valor para o cliente? Quais as vantagens competitivas do
negcio?
Quem so os meus fornecedores potenciais?
Quem so os meus concorrentes potenciais?
Quais so os riscos do negcio?
Qual o potencial de desenvolvimento do negcio?
Contudo nem todas as oportunidades vislumbradas podem ser viveis

enquanto negcio num dado momento. Com essa preocupao Salim et al (2008,
p.37) destaca que a correta percepo de uma oportunidade que permite o
desenho de um negcio para aproveit-la, e este o ponto de partida de qualquer
empresa.
Identificada a oportunidade, o empreendedor dever interpretar as
variveis pesquisadas se utilizando do plano de negcios e ter uma clara viso geral
de todo o empreendimento.
2.4 EMPRESA FAMILIAR
Este tpico pretende conceituar no que puder o que se entende por

empresa ou negcio familiar. Segundo Werner (2004, p.19) uma empresa familiar
no deve ser caracterizada pelo seu tamanho. Existem empresas de
grande porte e outras extremamente pequenas. Um pequeno
supermercado do interior do Brasil, por exemplo, pode ser
considerado familiar, da mesma forma que um grande grupo
empresarial com diversas filiais e dedicado aos mais variados
segmentos.
Ainda segundo este autor algumas caractersticas positivas dos

empreendimentos familiares so:
- valores: tradicionalmente, as famlias cultivam valores como
harmonia, unio, senso de equipe, etc.;
- sentido de misso: tem uma viso nica e sabem exatamente o papel
da empresa na sociedade;
- estruturas bem dimensionadas: preocupadas com a constante
evoluo do empreendimento, as empresas familiares preocuparam-se com
20
estruturas bem dimensionadas onde a contribuio individual essencial para o

sucesso.
- poder de deciso: a capacidade de exercitar decises de forma
abrangente e global e que pode, nos momentos de crise, significar a sobrevivncia
da empresa e do patrimnio;
- informalidade: capaz de proporcionar condies de trabalho menos
burocrticas, reaes mais rpidas e apropriadas em tempos de crise;
- conhecimento de mercado: conhecer o negcio e saber analis-lo
sem depender de computador uma importante vantagem da empresa familiar e de
seus empreendedores.
O
mesmo
autor
ainda
esclarece
os
pontos
negativos
dos
empreendimentos familiares:
- gesto centralizada: a natureza centralizadora dos empreendedores
, em grande parte, responsvel pelas dificuldades pertinentes transio;
- limites subjetivos de autoridade: a estrutura organizacional difusa
exprime muito mais as relaes interpessoais entre os detentores do poder e do
capital do que as funes e cargos propriamente ditos .
- informalidade excessiva: se por um lado a informalidade auxilia no
processo
decisrio,
seu
excesso
prejudica
planejamento
formal.
empreendedor pode considerar o planejamento formal um processo desnecessrio,

uma vez que ele est claro para o empreendedor.
21
3 PLANO DE NEGCIOS
Salim et al (2003, p. 03) entendem plano de negcios como um

documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas
estratgias, seu plano para a conquista de uma fatia do mercado e as projees de
despesas, receita e resultados financeiros.
Rosa (2007, p. 9) completa, afirmando que o plano de negcios
descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no
mercado.
A elaborao de um plano de negcios envolve um processo de

aprendizagem e autoconhecimento, e ainda permite ao empreendedor situar-se em
seu ambiente de negcios (DORNELAS, 2005).
Desta forma presume-se a importncia de um plano de negcios e de
sua indispensabilidade para qualquer empreendimento inicial ou para os
empreendimentos j estabelecidos.
Chiavenato (2007, p. 140) descreve algumas das principais utilidades
de um plano de negcios:
- cobre todos os aspectos internos e externos do negcio;
- abrange todos os aspectos atuais e futuros do negcio;
- funciona como uma viso integrada e sistematizada do negcio;
- serve como um guia abrangente para a conduo do negcio;
- informa os mercados principalmente investidores, bancos e
financeiras a respeito do negcio;
- divulga aos parceiros internos e externos as caractersticas do
negcio;
- funciona como um meio de avaliao dos desdobramentos do
negcio
nessa perspectiva que o plano de negcios torna-se tambm como

um carto de visitas da empresa e como um instrumento de apresentao do
negcio, de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas
(DORNELAS, 2005).
22
3.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS
No h modelos prontos para um plano de negcios, dada a obviedade

de que cada empreendimento tem seus aspectos de semelhanas e suas
diferenas. Contudo, na literatura especfica, h a descrio de sees que devem
ser contempladas em um plano de negcios como requisitos mnimos para a
compreenso do empreendimento.
Williams, Thompson e Napier (apud CHIAVENATO, 2007, p. 136),
descrevem um plano de negcios, com sete partes bsicas, com um resumo das
caractersticas do empreendimento.
1 - Sumrio executivo:
- texto de um pargrafo sobre a natureza do negcio e os aspectos
mais importantes do empreendimento; inclui misso e viso do negcio;
- texto de um pargrafo sobre as necessidades que a empresa vai
atender
no
mercado;
inclui o
papel do
empreendimento em
relao
responsabilidade social;
- resumo das caractersticas do mercado em que a empresa vai operar;
mostra como o mercado est se comportando em relao ao produto/servio a ser
oferecido;
- breve relatrio sobre os scios do empreendimento;
- breve relatrio sobre os recursos financeiros necessrios.
2. Anlise completa e detalhada do setor:
- principais caractersticas do setor; inclui as variveis econmicas,
sociais, demogrficas e polticas que influenciam o mercado;
- oportunidades encontradas no mercado;
- identificao dos fornecedores de entradas (matrias-primas, dinheiro
e crdito, tecnologia, mo de obra etc.).
3. Natureza jurdica e estrutura organizacional da empresa:
- currculo dos scios do empreendimento que contenha a formao e
as competncias pessoais de cada um;
- funcionrios necessrios para o empreendimento estabelecendo o
perfil profissional e tcnico de cada um.
4. Simulao de relatrios financeiros:
23
- balano de abertura da empresa;

- previso de receitas, fluxo de caixa e balano para o perodo coberto
pelo planejamento.
5. Plano estratgico:
- definio da misso e da viso da empresa;
- definio do negcio;
- estabelecimento dos objetivos especficos da empresa;
- definio da estratgia da empresa;
- declarao de premissas do planejamento;
- estabelecimento dos objetivos estratgicos de longo prazo.
6. Plano operacional:
- previso de vendas;
- planejamento da produo;
- oramento de despesas gerais;
- previso do lucro operacional;
- previso do fluxo de caixa e balancete;
- balano patrimonial simulado;
- previso de ndices operacionais e financeiros.
7. Apndices:
- contatos pertinentes;
- informaes tcnicas.
Outros autores citam as mesmas estruturas para os planos de
negcios, com poucas variaes. Como exemplo, temos Dornelas (2005), que
apresenta como referncia a seguinte estrutura:
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo
4. Produtos e Servios
5. Anlise de mercado
6. Planejamento de marketing
7. Plano Operacional
8. Estrutura da Empresa
9. Plano Financeiro
10. Anexos
24
3.2 SUMRIO EXECUTIVO
Rosa (2007) nos diz que esta seo do plano de negcios no uma
introduo ou justificativa, mas um resumo dos pontos mais importantes do plano.
Bernardi (2006, p. 41) completa a definio uma sntese introdutria do projeto,
com o objetivo de fornecer uma viso geral e preliminar da natureza do negcio.
Chiavenato (2007, p. 136) elenca o que deve conter um sumrio
executivo:
- texto de um pargrafo sobre a natureza do negcio e os aspectos
mais importantes do empreendimento; inclui misso e viso do
negcio;
- texto de um pargrafo sobre as necessidades que a empresa vai
atender no mercado; inclui o papel do empreendimento em relao
responsabilidade social;
- resumo das caractersticas do mercado em que a empresa vai
operar; mostra como o mercado est se comportando em relao ao
produto/servio a ser oferecido;
- breve relatrio sobre os scios do empreendimento;
- breve relatrio sobre os recursos financeiros necessrios.
Esta seo a mais importante do plano de negcios e tem a funo

de provocar no leitor a vontade de continuar a leitura ou no (DORNELAS, 2005).
Geralmente, o sumrio executivo elaborado por ltimo, quando o empreendedor j
possuir um conhecimento da totalidade do negcio.
3.3 DESCRIO GERAL DA EMPRESA
Neste ponto do plano de negcios so apresentados os aspectos

legais, fiscais, setor de atuao e outras consideraes do empreendimento. Salim
et al (2003) nos diz que, na descrio geral, h a apresentao do segmento de
mercado, produtos, servios que sero ofertados e qual sero os enquadramentos
tributrios, ficais e jurdicos.
25
Figura 1 - Identificando ideias
Fonte: Salim (2003)
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico uma das ferramentas mais utilizadas nos

meios empresariais de sucesso. Comparando esse fato ao alto ndice de
mortalidade de micro e pequenas empresas no Brasil, percebe-se que um dos
fatores preponderantes para esse alto ndice e justamente a falta de planejamento
pois o pouco planejamento que praticado limitado e assistemtico
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997) fruto de uma cultura de improviso. No
atual contexto econmico instvel e de concorrncia acirrada no se pode imaginar
organizaes sem um mnimo de planejamento.
Cunha, Ferla e Malheiros (2005) reforam a necessidade de
conhecimento de ferramentas gerenciais
Grande parte das pequenas empresas no utiliza ferramentas
bsicas de administrao. Logo, muitas delas desaparecem do
26
mercado prematuramente. O lado gerencial do empreendedor deve
possibilitar a utilizao dos instrumentos indispensveis para a
administrao presente e futura da organizao.
Mintzberg e Quinn (apud Sertek, Guindani e Martins, 2007, p. 35)

definem estratgia como o
Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e
sequncias de aes em uma organizao em um todo coerente.
Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos
de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base
em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas
no ambiente antecipada e providncias contingentes realizadas por
oponentes inteligentes.
Ainda segundo esses autores, estratgia empresarial

O padro de decises em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propsitos e metas, produz as principais polticas e planos
para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que
a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e
humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e
no econmica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionrios e comunidades.
Neste contexto, percebe-se a necessidade suprema do planejamento

estratgico para a viabilidade e sucesso de qualquer tipo de empresa.
Os tipos de planejamento podem ser formais ou informais. Segundo
Las Casas (2001), o planejamento informal obtido sem o uso de metodologias
especficas e o planejamento formal requer o domnio de tcnicas e conceitos
especficos, alm de ser registrado por escrito.
Dornelas (2005) refora dizendo que, para definir estratgias, a
empresa necessita antes definir a misso e viso, analisar o ambiente externo
(oportunidades e ameaas do mercado) e interno (suas foras e fraquezas) para
ento estabelecer seus objetivos e da apresentar suas estratgias de negcio para
atingir seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2007, p. 153) Definida a misso organizacional,
a viso de futuro, os valores fundamentais e os objetivos, o passo seguinte definir
a estratgia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planejado. Ainda segundo o
autor, a formulao feita atravs de vrias e diferentes anlises. Esse processo em
seu todo denominado gesto estratgica.
A Figura 2 mostra um esquema de planejamento estratgico.
27
Figura 2 - Planejamento estratgico
Fonte: Chiavenato (2007)
Assim, o planejamento estratgico, somados anlise das mudanas

ambientais, das foras e fraquezas da empresa, permite que a empresa defina sua
estratgia como diferencial no mercado onde atuam.
3.4.1 Anlise estratgica
A anlise estratgica o estudo realizado das variveis a que est

submetido o empreendimento e de como a empresa pode se posicionar em relao
a elas.
Dornelas (2005, p. 154) enfatiza que a
anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de
racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que
pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de
28
seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir
os objetivos e metas estipulados.
Na anlise esto compreendidos a misso, a viso, a anlise do

ambiente interno e externo por meio de ferramentas gerenciais (Anlise SWOT,
Modelo Porter), e o estabelecimento de objetivos e metas.
3.4.2 Misso, Viso e Valores
Viso, Misso e Valores so o norte de qualquer empreendimento.

Segundo Chiavenato (2007, p.141) Quando todos esses conceitos so bem
definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional, uma vez que todas as
decises e aes so regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que
se tem em vista..
A Misso de uma empresa a razo de ser do prprio negcio
(Chiavenato, 2007, p. 141) o porqu de ele ter sido criado e o porqu dele existir,
delimitando a atuao empresarial. Rosa (2007, p.17) refora a ideia a razo de
sua existncia hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e d rumo ao
negcio.
Figura 3 - Definio da misso empresarial
29
Enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria

razo de ser e de existir, a viso est focada no futuro e no destino (CHIAVENATO,
2007, p.146). A viso o foco no futuro, de onde se quer chegar, representando os
que os empreendedores almejam para o amanh, idealizando-o. So, segundo
Oliveira (2012) os limites observados pelos proprietrios, dentro de um perodo de
tempo e espao determinados.
Os valores representam o posicionamento tico e moral da empresa,
de seus idealizadores e colaboradores e que se pretende preservar e incentivar. Os
valores, afirma Oliveira (2012, p. 43) so um conjunto de princpios e crenas
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas
principais decises.
3.4.3 Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial que contribui para que

empresas avaliem, estrategicamente, suas vantagens e desvantagens, tanto
internas quanto externas, permitindo aos gestores um rol de informaes para a
adoo das melhores decises face a alguma situao de mercado.
Apesar de no exigir tcnicas nem habilidades especficas aos
empreendedores/administradores, a anlise SWOT exigir, no entanto, um bom
conhecimento da empresa e dos setores que ela atua (Ferrel, 2000). Ainda segundo
o autor seus principais benefcios so a simplicidade, flexibilidade, integrao e
sintetizao das informaes.
A sigla SWOT, de origem inglesa, significa Strenghts, Weaknesses,
Opportinities e Threats, representando, respectivamente: Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas.
Os dois primeiros itens Foras e Fraquezas so as variveis
controlveis e remetem ao ambiente interno da empresa, sendo que Foras so a
capacidade, habilidades e recursos que aliceraro o seu desenvolvimento. Por
outro lado, as Fraquezas sero as deficincias assinaladas nos fatores acima e que
podem impedir o pleno desenvolvimento da empresa e corrigi-los ou melhora-los.
30
As Oportunidades e Ameaas so fatores externos empresa, no

controlveis, mas que influem direta ou indiretamente em seu desenvolvimento.
Enquadram-se nessa perspectiva desde concorrente e fornecedores situao da
economia. Segundo Chiavenato (2007) e tambm chamada de anlise ambiental e
pode ser feita atravs de diversas pesquisas.
Dornelas (2005) ainda ressalta que feita a anlise SWOT, a empresa
poder identificar seus fatores crticos de sucesso e eles devem ser o foco da gesto
estratgica.
Abaixo um exemplo de Anlise SWOT.
Quadro 1 - Anlise SWOT
31
3.4.4 Modelo Porter
Outra ferramenta de anlise estratgica o modelo das cinco foras

competitivas de Porter. Essas foras so: ameaa de novos concorrentes, rivalidade
entre concorrentes existentes, poder de barganha de compradores, poder de
barganha de fornecedores e entrada de produtos substitutos.
Figura 4 - Modelo Porter
POTENCIAIS
FORNECEDORES
Ameaa de entrada de novos

concorrentes
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
COMPRADORES
Poder de barganha
Poder de barganha
SUBSTITUTOS
Ameaa de
substituio
Fonte: adaptado de Porter (2004)
Relata Porter (2004) que estas cinco foras, em conjunto, so

determinantes, sendo que a fora ou foras predominantes sero cruciais para a
definio da estratgia adotada.
A entrada de novos concorrentes aumenta a capacidade produtiva do
mercado e acirra a disputa por fatias de mercado, influenciando o preo e as
margens de lucro.
A rivalidade entre os concorrentes j existentes num mercado afetam
tambm os preos e as margens de lucro. Os numerosos concorrentes j
estabelecidos acirram a rivalidade e tornam instvel o mercado.
O poder de barganha dos clientes ou compradores pode se tornar
preponderante diante dos seguintes fatores:
32
3.4.5 Objetivos empresariais
Bernardi (2003) diz que os objetivos expressam a essncia da

empresa, seu significado e seu modo de atuar, apresentando o que se espera do
empreendimento e como isso ser alcanado.
Os objetivos de uma empresa so o que ela almeja. Na definio de
Chiavenato (2007, p. 148) objetivos so estados desejveis que se pretende
alcanar e realizar. Ainda segundo o autor esses objetivos devem ser abrangentes,
por um lado, estimulando a criatividade, e do outro devem ser restritos para darem
uma direo ao negcio.
Os
objetivos
empresariais
podem
ser
classificados
segundo
Chiavenato (2007) em:

- objetivos globais: so os mais importantes por envolverem toda
empresa e serem de longo prazo;
- objetivos tticos: so os objetivos das diversas divises ou
departamentos
da
empresa,
podendo
ser
financeiros,
administrativos,
mercadolgicos, etc.
- objetivos operacionais: so os objetivos de cada tarefa ou atividade
cotidiana do empreendimento.
Neste contexto percebe-se que os objetivos esto intimamente
relacionados com a consolidao e permanncia da empresa no mercado onde ela
pretende atuar.
3.4.6 Formulao da estratgia
Estabelecidos os objetivos, caber ao empreendedor formular a

estratgia necessria para a consecuo tendo em vista a misso, a viso e os
valores adotados pela empresa.
Chiavenato (2007) assim discorre sobre a formulao da estratgia
em virtude de foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e
ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para
33
alcanar os objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras
internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas
internas e as ameaas externas. Trata-se de buscar uma rota entre
as vantagens e as restries, tanto internas como externas.
Reforando essa ideia, Tavares (2005) diz que a estratgia bemsucedida surge da avaliao compreensiva e preditiva dos ambientes externos e
interno.
Oliveira (2012) considera tambm que a formulao da estratgia deve
ser consistente com os recursos disponveis, serem passveis de ajustes para
acompanharem as mudanas nos ambientes e adequadas para a consecuo dos
objetivos propostos.
Assim, aps as anlises interna e externa, o empreendedor encontrar
as informaes necessrias para o estabelecimento da melhor estratgia para seu
negcio com nitidez e clareza de seus objetivos empresariais.
3.4.7 Implementao da estratgia
A implantao o conjunto de aes que daro sentido as anlises

feitas e aos objetivos propostos. Chiavenato (2007, p. 155) considera que
Implementar uma estratgia to importante e fundamental quanto
formul-la. A maior parte dos desafios estratgicos decorre da sua
implementao. Implementar significa explicar a todos os parceiros
como tudo vai funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os
objetivos globais e quais os caminhos escolhidos para alcan-los;
Tavares (2005) acredita que h trs dimenses no processo de

implementao da estratgia escolhida:
- coordenao e interao de esforos entre as reas que trabalharo
juntas para implement-la;
- comprometimento das pessoas e grupos para realiz-la; e
- competncia tcnica e gerencial na resoluo de problemas e
implantar solues.
Desta forma, implementar a estratgia escolhida um dos processos
capitais e remete competncias e qualidades de gerente do empreendedor e de
34
sua equipe. Se tudo ocorrer bem, a prxima tarefa ser o acompanhamento e

avaliao sistemtica da estratgia.
3.4.8 Acompanhamento, avaliao e controle da estratgia
a fase onde os resultados dos objetivos so mensurados. H a

comparao entre o que se conseguiu e o que foi planejado na estratgia,
visualizando os sucessos e fracassos, o que pode ser mantido e o que pode e deve
ser mudado. Chiavenato (2007) refere-se a esta etapa que consiste em
acompanhar os resultados da estratgia empresarial e promover os ajustes e as
correes necessrias para adequ-la s mudanas que acontecem no meio do
caminho.
O controle e avaliao tm por base indicadores quem medem e
avaliam todo o sistema. Essa avaliao realimenta os tomadores de deciso para
que possam corrigir ou reforar esse desempenho, assegurando que os resultados
satisfaam aos objetivos e metas propostos (OLIVEIRA, 2012).
3.5 PLANO DE MARKETING
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 4), marketing pode ser definido

como um processo administrativo e social pelo qual indivduos e organizaes
obtm o que necessitam e desejam por meio da criao e troca de valor com os
outros.
Ainda o autor refora que marketing no pode se mais visto no seu
velho sentido de mostrar e vender, mas em seu novo sentido de satisfazer as
necessidades dos clientes.
Chiavenato (2007, p.201) completa a definio e estabelece a
importncia do marketing para as organizaes
O marketing constitui o principal elo entre o empreendedor e o
cliente. por meio do marketing que o cliente recebe o
35
produto/servio no momento certo, com caractersticas e preo
adequados. Contudo, o mercado de clientes finito e mutvel. Ele
tem um certo tamanho e at pode ser aumentado se voc reduzir
custos e oferecer preos mais baixos para ampliar o nmero de
clientes potenciais e reais.
O marketing, como qualquer processo dentro de uma organizao,

carece de planejamento e de estratgias, definidas pelos profissionais da rea
integrados com os outros departamentos.
Essas estratgias so ferramentas gerenciais e fazem parte do
planejamento estratgico da empresa assumindo a forma de plano de marketing.
Segundo Kotler e Keller (2000, p. 58) o plano de marketing
um documento escrito que resume o que o profissional de
marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa
planeja alcanar seus objetivos. Contem diretrizes tticas para os
programas de marketing e para a alocao de fundos ao longo do
perodo de planejamento. O plano de marketing um dos produtos
mais importantes do processo de marketing.
Esse documento, o plano de marketing, atualmente voltado para o

cliente e contem uma anlise do mercado que se pretende atingir e a utilizao de
ferramentas gerenciais, conhecidas como mix de marketing (marketing mix) e so
conhecidas como 4 Ps.
3.5.1 Anlise de mercado
A anlise de mercado, segundo Salim et al (2003), onde feita a

anlise completa dos mercados, dos concorrentes, parceiros e alianas estratgicas,
segmentando os mercados e que tipo de abordagem ser dada a cada um desses
segmentos.
Holanda (1977) completa dizendo que existem diversas maneiras de se
definir o mercado, tanto em termos de rea geogrfica abrangida, quanto em grau
de competio que nele prevalece ou a funo econmica que ele exerce.
Para Chiavenato (2007) o estudo ou pesquisa de mercado o
levantamento e a investigao que ocorrem no processo de trocas e de intercmbios
36
de mercadorias do produtor ao consumidor, representado atravs da coleta de

informaes.
Essa anlise do mercado, segundo Rosa (2007), esta fundada nos
estudos dos clientes, dos concorrentes e dos fornecedores.
3.5.1.1 Clientes
uma das etapas fundamentais para a elaborao do plano de

negcios, j que os clientes se constituem no motor dos negcios (CIELO et al,
2009).
Para vender, as empresas precisam fazer uma pesquisa de mercado
de consumidores, a fim de saber onde esto localizados, onde e como compram, e
as suas referncias quanto ao preo ou caractersticas do produto, escolhendo os
meios mais adequados para levar seus produtos a eles (CHIAVENATO, 2007).
Ainda segundo o autor (idem, p. 207)
Os clientes so capazes de impulsionar ou derrubar um negcio. Um
cliente pode ser uma organizao, uma empresa, um usurio dos
produtos/servios ou um consumidor final. quem compra os
produtos/servios oferecidos pela empresa na ponta final da cadeia
de transaes. ele quem determina direta ou indiretamente se o
negcio ser bem-sucedido ou no. Por essa razo, o cliente deve
ser encarado como o principal patrimnio da empresa.
As tcnicas para conhecimento dos consumidores vo desde a

aplicao de questionrios, entrevistas ou conversas (mesmo informais) com
clientes potenciais (ROSA, 2007).
3.5.1.2 Concorrentes
Kotler e Armstrong (2007) afirmam que para ser bem-sucedida a

empresa deve oferecer mais valor e satisfao para os clientes do que seus
concorrentes.
37
Cunha, Ferla e Malheiros (2005, p. 282) assim define o estudo dos

concorrentes
Manter os concorrentes na mira. uma postura prudente, pois
sempre possvel agir onde eles esto falhando, como tambm
aproveitar alguma boa ideia que esto desenvolvendo. Por isso, para
ter um bom plano de negcio voc deve pesquisar quem so os
concorrentes, questionar o que esto fazendo pelos seus clientes, ou
como competir para neutralizar possveis deficincias que voc tem
em relao a eles.
Ainda segundo os autores que esta anlise dos concorrentes deve

possibilitar a identificao de seus pontos fortes e fracos, auxiliando na
determinao das vantagens competitivas do empreendimento.
3.5.1.3 Fornecedores
Para Kotler e Armstrong (2007, p. 57) os fornecedores so um elo

importante no sistema geral de entrega de valor para o cliente da empresa. Essa
importncia se reflete no fato de que problemas com fornecedores podem afetar
seriamente o marketing praticado pela empresa.
Chiavenato (2007, p. 75) diz a respeito dos fornecedores
a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedores
a fim de conhec-los melhor e escolher os mais adequados em
virtude do preo, qualidade e condies de pagamento. A pesquisa
de mercado de fornecedores indica quais so os fornecedores atuais
e potenciais da empresa, onde esto localizados, os
produtos/servios que oferecem, preos e condies de pagamento
etc. Em outros termos, a pesquisa responde seguinte pergunta:
quem oferece e vende os materiais necessrios ao funcionamento da
sua empresa?
A anlise de mercado a viso ampliada do empreendedor atravs do

estudo e coleta de informaes do mercado onde pretende atuar. Esta anlise
permitir conhecer o perfil dos potenciais clientes, estabelecer estratgias para os
concorrentes e manter relaes proativas com os fornecedores.
3.5.2 MIX DE MARKETING
38
O mix de marketing, composto de marketing ou ainda composto

mercadolgico um conjunto de ferramentas gerenciais utilizadas em marketing
promovendo as estratgias. Kotler e Armstrong (2007, p. 42) o definem como o
conjunto de ferramentas de marketing tticas e controlveis que a empresa combina
para produzir a resposta desejada no mercado-alvo.
O mix de marketing consiste em quatro variveis conhecidas como os 4
Ps: produto, preo, praa (tambm chamado local/distribuio) e promoo. Essas
variveis so tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda por seus
produtos/servios (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).
por meio dessas ferramentas que as empresas atraem clientes,
realizando suas necessidades e desejos.
3.5.2.1 Produto
Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciao,

aquisio, uso ou consumo e que pode satisfazer uma necessidade ou desejo. Essa
definio inclui objetos fsicos, servios, eventos, pessoas, lugares, organizaes,
ideias ou um misto de todas essas entidades (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).
Para Chiavenato (2007, p. 77)
O produto fabricado ou o servio prestado constitui o resultado final
de todas as operaes da empresa. A empresa como uma
totalidade trabalha para produzir um determinado produto ou
prestar um determinado servio. O produto/servio representa aquilo
que a empresa sabe fazer e produzir.
3.5.2.2 Preo
Preo o que o consumidor esta disposto a pagar pelo que a empresa

ir oferecer. Encontrar uma justa determinao de preos e implement-la bem pode
ser fundamental para o sucesso da empresa ou mesmo para sua sobrevivncia. De
39
maneira mais ampla, preo a soma de todos os valores que consumidores trocam
pelos benefcios de obter ou utilizar determinado produto ou servio (KOTLER e
ARMSTRONG, 2007).
Kotler e Keller (2000, p.428) discorrem a respeito do preo
O preo o nico elemento do mix de marketing que produz receita;
os demais produzem custos. Ele tambm um dos elementos mais
flexveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrrio das
caractersticas do produto, dos compromissos com canais de
distribuio e at das promoes.
O quadro abaixo mostra como o cliente e empresa visualizao o

preo.
Quadro 2 - Formao do preo
3.5.2.3 Praa
Tambm chamado ponto de venda ou canal de distribuio, o melhor

caminho escolhido por uma empresa para fazer com que seus produtos cheguem
aos consumidores certos, no local e momento exatos.
Kotler e Armstrong (2007, p. 304) assim definem praa (canal de
distribuio) conjunto de organizaes interdependentes que ajudam a tornar um
produto ou servio disponvel para o consumo ou uso para um consumidor final ou
usurio organizacional.
40
Figura 5 - Canais de distribuio ou praa
Segundo Chiavenato (2007) a escolha do canal de distribuio

influencia o preo, sendo os principais meios: venda direta ao consumidor, por meio
de representao comissionada, por atacadistas e revendedores. Essas opes
variam de acordo com a atividade do negcio.
3.5.2.4 Promoo
A promoo, segundo Rosa (2007), toda ao que tem como

objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus
produtos ou servios e no os dos concorrentes.
Kotler e Armstrong (2007, p.357) classificam as cinco principais e mais
importantes ferramentas de promoo: propaganda, promoo de vendas, relaes
pblicas, venda pessoal e marketing direto.
por meio do estabelecimento dessas variveis do mix de marketing
que a empresa pode atrair seus clientes potenciais, agregando valor para o cliente e
elaborando estratgias de marketing que tornem a empresa competitiva.
41
3.6 PLANO OPERACIONAL
Nesta seo do plano de negcios so elaborados os fatores

relacionados produo do produto e servio com o objetivo de se obter maior
qualidade e controle nos processos produtivos da empresa.
por meio do processo de produo que os bens (mercadorias) so
fabricados e os servios prestados. Em uma indstria, a produo
fabrica os produtos ou mercadorias. Em empresas prestadoras de
servios, a produo encarrega-se da prestao dos servios aos
usurios. A produo representa a parte mais ntima da empresa, o
seu ncleo tcnico, em que se utiliza a tecnologia disponvel para
fabricar os bens ou prestar os servios.
H diferenas nos planos operacionais de indstrias e comrcios. No

plano operacional de uma indstria descreve o processo produtivo, o tipo de
equipamento envolvido e demais insumos (CHIAVENATO, 2007). Por outro lado o
plano operacional de um comrcio (idem, 2007, p. 196)
No caso de comrcio e prestao de servios, a definio do
processo operacional mais simples e se resume na descrio de
como ser feito o atendimento ao cliente, as polticas de vendas e de
financiamento, os sistemas de entregas, o relacionamento com o
pblico, a seleo de fornecedores, as polticas de compras e de
estoques etc.
Rosa (2007) esclarece que na elaborao do plano operacional parte

da localizao da empresa, do layout ou arranjo fsico, capacidade de produo e
comercial, expe os procedimentos de todas as atividades realizadas pela empresa
como atendimento, venda e ps-vendas, estoque, terminando com a necessidade de
pessoal.
3.6.1 Localizao
a identificao melhor local para a implantao do empreendimento

justificando o porqu da escolha. Para Cunha (2005, p. 299)
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode
significar a diferena entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece
42
porque essa deciso envolve uma srie de condies muitas vezes
ignoradas pelo futuro empreendedor, ao priorizar as preferncias
pessoais.
Ainda segundo os autores, a escolha pela melhor localizao deve

seguir trs aspectos bsicos: mercadolgicos, tcnico-operacionais e legais. O
quadro abaixo resume estes aspectos.
Quadro 3 - Aspectos da localizao do empreendimento
ASPECTOS
Mercadolgicos
Tcnico-operacionais
Grande Trfego de
Disponibilidade de mo
pessoas;
de obra qualificada;
Concentrao do
Disponibilidade de
pblico-alvo;
matria-prima;
Estacionamento;
Disponibilidade de
assistncia tcnica;
Visibilidade;
Disponibilidade de
Concentrao de
gua, energia eltrica e
negcios similares.
sistemas de
telecomunicaes.
Legais
Permisso da prefeitura
para o tipo de
empreendimento;
Permisso dos demais
rgos fiscalizadores
FONTE: Cunha . (2005)
Corroborando com o tema Chiavenato (2007) afirma que o ideal que

esses fatores sejam atendidos total ou parcialmente, podendo existirem fatores
preponderantes aos quais os demais estaro subordinados.
3.6.2 Layout ou arranjo fsico
O layout a organizao fsica da empresa, com a distribuio dos

seus diversos setores, de alguns recursos e das pessoas no espao disponvel.
Segundo Rosa (2007) a definio de um bom arranjo fsico traz uma srie de
benefcios como: aumento de produtividade; diminuio do desperdcio e do
retrabalho; maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes e melhorias
na comunicao entre os setores e as pessoas.
Para Chiavenato (2007) a escolha pelo melhor arranjo fsico, ou layout,
determinada pelo fluxo de trabalho. Ainda enfatiza o autor que um layout bem
elaborado evita mudanas de instalaes de mquinas, equipamentos e esforo
fsico de transferncias de local.
43
Cunha et al (2005, p. 309) estabelecem as diferenas de layouts de

acordo com o tipo de empreendimento:
Quadro 4 - Tipos de estabelecimentos
TIPOS DE EMPREENDIMENTO
Comercial
Industrial
A principal funo do layout atrair os A principal funo do layout aumentar a
clientes ao interior da loja e depois gui-los produtividade, direcionando o fluxo de
de uma direo outra. por isso que a matria-prima e outros materiais ao longo do
disposio dos produtos em uma loja processo de produo. Toda unidade
dever observar a estas tcnicas, com o manufatureira dever ter locais distintos
intuito de forar os clientes a percorrerem a para armazenagem de matria-prima e
maior quantidade de espaos possveis, o componentes,
produo
e
produtos
que faz com que acabem adquirindo acabados.
produtos para os quais no tinham
formalizado a inteno de compra.
FONTE: Cunha (2005, p. 309)
Assim, determinar a melhor localizao e o melhor arranjo fsico a ser

utilizado uma questo crucial para a que a empresa gere um volume razovel de
vendas e que o faa de forma eficiente e eficaz.
3.6.3 Capacidade de produo
Neste ponto do plano operacional so levantadas estimativas sobre a

capacidade de produo da empresa, a capacidade de vendas ou quantos clientes
podem ser atendidos com a estrutura planejada (ROSA, 2007).
Chiavenato (2007, p. 181) nos diz que
capacidade de produo representa a produo possvel com a
capacidade instalada, mais os recursos materiais (matrias-primas),
os recursos humanos (pessoal e mo de obra) e os recursos
financeiros (disponibilidade de capital para financiar as operaes da
empresa).
O quadro abaixo esquematiza as decises de produo.
44
Figura 6 - Decises de produo
Capacidade instalada representa todo potencial que a empresa possui

para produzir produtos/servios com suas mquinas e instalaes. Por esse motivo
cabe ao empreendedor ter uma viso realista de toda essa capacidade, sem estimar
demais provocando um colapso da produo, nem estimar de menos, causando
ociosidade de equipamentos, mquinas e pessoas.
3.6.4 Processos de produo/comercializao
a descrio das etapas a fabricao do produto, venda da

mercadoria ou prestao do servio, com a indicao de quais so as tarefas a
serem realizadas, quem so os responsveis e que equipamentos e mquinas sero
utilizados (ROSA, 2007).
Esse conjunto de atividades internas de transformao geralmente
representado por um fluxograma e descriminado de forma pormenorizada.
Abaixo segue um exemplo de processo produtivo de uma empresa de
artigos de vesturio.
45
Figura 7 - Exemplo de um processo de produo
Fonte: Rosa (2007)
3.6.5 Plano de RH

so as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja
dotada de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia
e uma poro de outros recursos fsicos, na realidade, esses
elementos concretos sozinhos no a fazem funcionar nem atingir
seus objetivos. Todos os recursos fsicos e financeiros que a
empresa rene precisam ser ativados para que consigam operar e
proporcionar resultados. E isso feito pelas pessoas.
preciso projetar o pessoal necessrio para o funcionamento da

empresa, incluindo scios e todos os possveis colaboradores, estabelecendo as
qualificaes que sero necessrias ou, na ausncia dessa qualificao, estabelecer
planos de treinamento.
46
Deve ser definido o organograma e os nveis de hierarquia e a

responsabilidade de cada colaborador. Tambm necessrio estabelecer um plano
de motivao para os colaboradores.
Chiavenato (2005, p. 72) define as aes necessrias para se montar
uma excelente equipe de trabalho:
Quadro 5 - Escolha da equipe de trabalho
Escolha da equipe
Desenho das atividades
Treinamento
Liderana
Motivao
Remunerao
Avaliao do desempenho
3.7 PLANO FINANCEIRO
implica recrutar e selecionar os candidatos

que faro parte de sua equipe. Esteja
sempre atento s pessoas que podem
ajud-lo a alcanar o sucesso no seu
empreendimento. Procure cercar-se de
talentos e no de mediocridades.
significa definir o que cada pessoa da
equipe dever fazer, o cargo que dever
ocupar, as funes, como avaliar seu
desempenho e integrar suas atividades com
as demais atividades da empresa etc.
Significa treinar e capacitar as pessoas para
que elas possam exercer suas atividades na
empresa. O treinamento no deve ser
espordico ou eventual: voc precisa
dedicar algumas horas dirias para treinar,
ensinar, capacitar e desenvolver seu
pessoal.
Significa orientar, definir rumos e metas,
ajudar as pessoas a ultrapassar suas
dificuldades e desafios, monitorar o trabalho
delas, impulsionar e motivar a equipe.
Utilizao de meios financeiros prmios,
recompensas, participao nos resultados
diretos e no alcance de objetivos e meios
no financeiros reconhecimento pblico
pelo desempenho excelente, tapinhas nas
costas etc.
Definio de um sistema de recompensas
com base no desempenho individual e
grupal.
Monitoramento e avaliao do que a equipe
est
fazendo
e
seu
desempenho,
continuamente, com troca de ideias entre as
pessoas a respeito do seu trabalho.
FONTE: Chiavenato (2005, p.72)
47
Esta a fase do planejamento onde so feitas as estimativas da

viabilidade financeira do empreendimento. Fazem parte destas estimativas a
descrio detalhada dos investimentos iniciais e totais para a implantao da
empresa, das despesas e custos fixos e variveis, a projeo de vendas, alm da
anlise dos indicadores financeiros que apresentaro a lucratividade e a
rentabilidade do empreendimento.
Dornelas (2005) enfatiza que o plano financeiro deve refletir em
nmeros tudo o que foi escrito nas outras sees do plano. Na definio de Dolabela
(2006, p. 172)
A parte financeira do Plano de Negcios um conjunto de
informaes, controles e planilhas de clculos que, sistematizadas
em diferentes documentos contbeis, compem as previses
referentes operao e servem como ferramentas gerenciais para o
planejamento financeiro da empresa.
uma parte de suma importncia, pois representa o quo vivel

financeiramente um determinado empreendimento. Da a necessidade de
planejamento. No entendimento de Chiavenato (2007, p. 224)
A maioria dos pequenos e mdios empresrios costuma administrar
custos e finanas de maneira intuitiva, por no terem formao
nessas reas. At um determinado momento, essa intuio permite
obter um bom desempenho. Mas, quando a empresa comea a
crescer, necessrio buscar novos conhecimentos e contratar
profissionais especializados para fazer a administrao financeira.
a hora em que o empresrio necessita de maior informao para
avaliar os resultados e o desempenho da empresa, pois pode
comear a perder dinheiro sem saber exatamente por quais razes.
3.7.1. Investimentos iniciais
Os investimentos iniciais so compostos pelos investimentos fixos, os

investimentos financeiros e os investimentos pr-operacionais. As somas desses
investimentos compem o investimento total do investimento.
3.7.1.1 Investimentos fixos
48
Segundo Rosa (2007) so todos os bens adquiridos para que o

negcio funcione de maneira apropriada. uma relao de equipamentos,
mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, na
quantidade necessria, seus valores unitrios e o total a ser desembolsado.
3.7.1.2 Investimentos financeiros
So os investimentos em dinheiro necessrios a formao de capital da

empresa. formado basicamente pelo capital inicial e capital de giro. Segundo
Chiavenato (2007), nenhuma empresa pode funcionar sem um mnimo de capital
inicial e nem sem capital de giro. O capital inicial corresponde aos investimentos
para a operacionalizao do empreendimento. O capital de giro o dinheiro que a
empresa precisa ter disponvel para honrar compromissos com fornecedores, mo
de obra, etc. uma reserva inicial de caixa.
Ainda segundo o autor, alguns fatores influem no aumento ou
diminuio da necessidade de capital de giro.
Quadro 6 - Necessidade de Capital de Giro
Hoji (2012, p. 107) define capital de giro: conhecido tambm como

capital circulante e correspondes aos recursos aplicados em ativos circulantes que
se transformam constantemente no ciclo operacional. Lapponi (2007) nos diz que o
49
capital de giro deve ser assumido pelo empreendimento j que ele no est sujeito
tributao e nem depreciao.
Segundo Rosa (2007) o mtodo para a apurao da necessidade de
capital de giro deve ser estimado o estoque inicial e a necessidade de caixa inicial,
que uma reserva inicial, em dinheiro, que a empresa precisa ter para cobrir os
custos at a empresa comear a obter resultados.
3.7.1.2 Investimentos pr-operacionais
Consideram-se investimentos pr-operacionais os gastos realizados

antes do incio das atividades da empresa. So elencados neste tpico os gastos
com reforma (pintura, instalaes eltricas e hidrulicas, piso, etc.) e as taxas de
legalizao da empresa.
3.7.2. Faturamento da empresa
A previso de vendas a tarefa mais difcil do plano financeiro de uma

empresa. Rosa (2007, p. 56) assim define o faturamento uma forma de estimar o
quanto a empresa ir faturar por ms multiplicar a quantidade de produtos a serem
oferecidos pelo seu preo de venda, que deve ser baseado em informaes de
mercado.
Ainda segundo o autor, algumas premissas so necessrias para se
estimar o faturamento da empresa: pesquisar o preo praticado pela concorrncia e
avaliar o quanto potenciais clientes esto dispostos a pagar, observando ainda se h
sazonalidade, ou seja, pocas em que as vendas aumentam ou diminuem.
3.7.3 Custos fixos e variveis
50
Conhecer a estrutura de custos permite ao empreendedor a fixao

dos preos no nvel adequado para enfrentar a concorrncia e para estimular o
cliente a comprar o produto, mercadoria ou servio oferecido (CUNHA, FERLA E
MALHEIROS, 2005). Os autores completam dizendo que os custos podem ser
classificado basicamente em custos fixos e custos variveis.
Colaborando com o tema, Chiavenato (2007, p.82) assim define custos
fixos
so aqueles que independem do volume de produo ou do nvel de
atividade da empresa, por isso so planos e constantes. Qualquer
que seja a quantidade de produtos produzidos ou vendidos, os
custos fixos permanecem inalterados. Mesmo que a empresa nada
produza ou nada venda, eles se mantm constantes. Quanto maior o
volume produzido, menor o seu valor agregado. Envolvem aluguis,
seguros, manuteno, depreciao, salrios dos chefes, do pessoal
de escritrio etc.
Lima (2000) afirma que os custos fixos no guardam dependncia com

o volume de produo ou de vendas. Reforando a tese, Leone (2000) diz que os
custos fixos referem-se a uma constante no total, seja a produo alta ou baixa.
Chiavenato (2007, p. 82), tambm define os custos variveis
so os que esto diretamente relacionados com o volume de
produo ou com o nvel de atividade da empresa. Variam
proporcionalmente com a produo. Constituem uma varivel
dependente da produo realizada e englobam custos de materiais
diretos (materiais ou matrias-primas que so transformados
diretamente em produto ou que participam diretamente na
elaborao do produto) e custos de mo de obra direta (salrios e
encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produo)
Para Leone (2000), os custos variveis so os custos que aparecem na

realizao da produo/servio, sendo proporcional ao nvel de atividade da
empresa.
Pelo contexto, o empreendedor deve estimar todos os seus custos
fixos e variveis a fim de determinar a melhor estratgia financeira para seu
empreendimento.
3.7.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE
Hoji (2012) coloca que a Demonstrao do Resultado do Exerccio
51
uma demonstrao contbil que apresenta o fluxo de receitas e
despesas, que resulta em aumento ou reduo do patrimnio lquido
entre duas datas. Ela deve ser apresentada de forma dedutiva, isto ,
inicia-se com a receita bruta operacional e dela deduz-se custos e
despesas, para apurar o lucro lquido.
Chiavenato (2007, p. 255) refora o conceito de DRE

a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um
demonstrativo financeiro que serve para exprimir com clareza o
resultado que a empresa obteve no exerccio social. A DRE mostra
as consequncias o lucro ou o prejuzo das operaes da
empresa realizadas em um determinado perodo, bem como os
fatores despesas e receitas que determinaram esse resultado
positivo ou negativo. A DRE tambm denominada demonstrao
dos lucros ou prejuzos acumulados.
O autor (ibidem) nos apresenta um esquema de DRE.

Quadro 7 - DRE
52
3.7.5. Fluxo de caixa
Para Zdanowicz (2004) o fluxo de caixa uma ferramenta insubstituvel

para o gerenciamento financeiro, facilitando as decises e anlises financeiras. O
autor afirma tambm que o fluxo de caixa depende de vrios fatores como: o tipo de
atividade
econmica
da
empresa,
seu
porte,
processo
produtivo
comercializao.
Chiavenato (2007, p. 240) define fluxo de caixa como o movimento de
entradas e sadas de recursos financeiros do caixa, isto , das origens e das
aplicaes de caixa.
O autor (ibidem, p. 241) ainda discorre sobre a elaborao do fluxo de
caixa
A primeira tarefa na elaborao da previso de fluxo de caixa a
projeo dos recebimentos. A previso de vendas um item inicial
meramente informativo e serve como subsdio para dimensionar as
receitas operacionais da empresa em decorrncia das vendas
esperadas dos produtos/servios produzidos. As vendas vista
devem ser colocadas ms a ms no oramento de caixa. Projetados
os recebimentos, a segunda tarefa na elaborao da previso do
fluxo de caixa projetar os pagamentos. Os pagamentos incluem
todos os desembolsos de caixa no decorrer do perodo considerado.
Projetados os recebimentos e os pagamentos, a terceira tarefa na
elaborao da previso de fluxo de caixa calcular o fluxo lquido de
caixa, subtraindo-se os pagamentos dos recebimentos em cada ms.
A seguir, soma-se o saldo inicial de caixa de cada ms ao fluxo
lquido de caixa para se chegar ao saldo final de caixa de cada ms.
Finalmente, subtrai-se do saldo final de caixa o saldo mnimo de
caixa, para saber se h excesso (saldo positivo) ou insuficincia de
caixa (saldo negativo).
A importncia da elaborao do fluxo de caixa se percebe em sua

funo de manter um saldo positivo no caixa e evitar a necessidade de
financiamentos externos para a cobertura de dficits. Essa
ferramenta
tambm que o empreendedor estabelea sua poltica de crdito e cobrana.
3.7.6. Indicadores de viabilidade
permite
53
So ferramentas de gerenciamento que permitem ao empreendedor

verificar a sade financeira de seu negcio, projetando os indicadores desejados,
corrigindo distores e adaptando a empresa a mudanas ambientais.
3.7.6.1 Ponto de equilbrio
Segundo Ribeiro (2009), ponto de equilbrio (do ingls, break-even

point) o estgio alcanado pela empresa no momento em que as receitas totais se
igualam aos custos e despesas totais.
Para Cunha, Ferla e Malheiros (2005) o ponto de equilbrio representa
o volume de vendas em que a empresa no ter prejuzo nem lucro.
O grfico abaixo mostra o ponto de equilbrio.
Quadro 8 - Grfico do Ponto de Equilbrio
Segundo Chiavenato (2007) a partir do ponto de equilbrio que a

empresa pode definir qual o volume de receita que deve produzir para ultrapassar
os seus custos fixos e variveis.
54
O ponto de equilbrio pode ser calculado em razo do faturamento ou

da quantidade de produtos/servios produzidos. Para esse estudo foi considerado o
ponto de equilbrio em faturamento (Rosa, 2007), utilizando a seguinte frmula:
Ponto de Equilbrio =
Custos Fixos Mensais

ndice da Margem de Contribuio
Sendo que o ndice da Margem de Contribuio a razo entre a

margem de contribuio e a receita total e pode se auferido com a seguinte frmula:
ndice da Margem de Contribuio =
Margem de Contribuio
(Receita Total Custo Varivel Total)
Receita Total
3.7.6.2 Rentabilidade
o indicador de atratividade do negcio, mensurando o retorno do

capital investido aos scios em valores percentuais por unidade de tempo.
calculada por meio da diviso do lucro lquido pelo investimento total (ROSA, 2007).
Rentabilidade =
Lucro Lquido
Total
Ainda segundo o autor, o lucro lquido pode ser calculado pela frmula
abaixo. Esse ndice chamado de lucratividade e mede o lucro lquido em relao
s vendas. um indicador relacionado competitividade e eficincia operacional,
ou seja, se a empresa possui boa lucratividade, ela apresentar maior capacidade
de competir.
Lucratividade =
Lucro Lquido
Receita Total
3.7.6.3 Retorno sobre investimento (ROI)
55
O Retorno sobre investimento (do ingls, ROI Return on Investment)

uma ferramenta que permite estimar o quanto um determinado investimento est
produzindo retorno ou resultados (CHIAVENATO, 2007). Ainda segundo o autor, o
ROI pode ser determinado pela relao entre o lucro lquido e o ativo total investido
no negcio. E segundo Hoji (2012), considerado por muitos analistas como a
melhor medida de eficincia operacional.
Rosa (2007) afirma que o ndice de retorno do investimento tambm
um ndice de atratividade e pode ser medido pela seguinte frmula:
Investimento Total
Lucro Lquido
Retorno sobre investimento =
3.7.6.4 Valor Presente Lquido VPL
O Valor Presente Lquido (VPL) uma frmula matemtica-financeira

utilizada para calcular o valor presente de uma srie de pagamentos futuros
descontando um taxa de custo de capital estipulada. O uso dessa ferramenta
financeira feito em anlises de retorno de projetos ou valorao de empresas
objetivando o estudo de viabilidade econmica (BORGES, 2014).
Hoji (2012, p. 80) reitera que o VPL a somas das entradas e sadas
de um fluxo de caixa na data inicial.
Borges (2014) afirma que o clculo do VPL importante pois o dinheiro
que se recebe no futuro no vale a mesma coisa que o dinheiro no tempo presente.
Ento o VPL faz esse ajuste, descontando as devidas taxas do fluxo de caixa futuro.
O autor apresenta a seguinte frmula para o clculo do VPL:
VPL = FC1 +
FC2 +
(1+i)j+1
FC3 +
(1+i)j+2
...
FCn
(1+i)j+n
Na frmula acima FC significa o fluxo de caixa de cada um dos

perodos, i a taxa de desconto escolhida, e j igual 1. A taxa de desconto o
custo que o dinheiro teria em fontes seguras, sendo comum o uso da taxa de juros
do Banco Central, a taxa SELIC.
56
4 CONTEXTUALIZAO
O roteiro seguido para a contextualizao deste trabalho foi

estabelecido em trs etapas.
Na primeira etapa foram feitas pesquisas bibliogrficas de temas como
empreendedorismo, identificao de ideias de negocio, negcios familiares e plano
de negcios. Esta primeira etapa foram apresentadas nos captulos 2 e 3.
A segunda etapa consistiu na coleta de dados para subsidiar o
trabalho. Foram coletados dados relativos aos microempreendimentos estabelecidos
em Alagoas e suas taxas de sobrevivncia e mortalidade com o intuito de mostrar a
dinmica da economia em Alagoas. Tambm foram coletadas informaes sobre a
safra de milho e agricultura em Alagoas.
Para o estudo de mercado, foram identificados os principais
concorrentes,
inclusive
na
rea
geogrfica
onde
se
pretende
instalar
empreendimento e atravs de pesquisa in loco. Foi realizada tambm a coleta de

dados atravs de questionrio para estabelecer as preferncias da clientela
potencial e que so apresentados no Anexo I. Estes dados foram coletados entre
20/01/2014 a 31/03/2014.
A terceira etapa consiste na elaborao do plano de negcios em si,
seguindo as Normas e Procedimentos para a Elaborao do Trabalho de Concluso
de Curso curso Administrao, tendo como referncia o contedo apresentado no
captulo 3.
57
5 PLANO DE NEGCIOS MELHOR DO MILHO
5.1 Sumrio Executivo
H uma demanda crescente de pessoas que almejam uma vida

saudvel e melhor qualidade de vida. Essa busca por sade afeta todos os nveis da
vida: do comportamento social alimentao.
Pensando nesse cenrio, a Melhor do Milho apostar, com seus
produtos, na conquista da preferncia dessas pessoas, oferecendo produtos
saudveis com a marca da regionalidade to singular do Nordeste brasileiro.
A Melhor do Milho apostar ento em valores como alimentao
saudvel e tradicional como diferenciais do empreendimento. Alimentao saudvel
importada da alimentao interiorana, baseada no milho, um dos alimentos mais
completos e versteis disponveis para o ser humano.
A esposa e a me do acadmico foram convidadas a serem scias no
empreendimento, devido aos seus conhecimentos em culinria e por serem j scias
informais no negcio familiar.
Para a Melhor do Milho imaginou-se uma lanchonete, pensado num
ambiente confortvel, agradvel e intimista, com uma decorao temtica, onde os
clientes sero atendidos pelo prprio acadmico e por mais um funcionrio.
Como a famlia j possua um imvel localizado no Centro de
Macei/AL, a ideia ganhou fora. O imvel medindo 07 x 19 m parece o ideal e com
alguns investimentos, o almejado seria atingido. O Centro de Macei, local de
intensa movimentao de pessoas e ainda referncia para compras e servios dos
alagoanos. Vislumbrou-se ento um grande nicho de mercado, difcil de mensura em
termos de idade e renda, mas que pode ser quantificada em termos de volume de
frequentadores, chegando o Centro de Macei a ter 15 mil pessoas em dias
movimentados.
58
5.2 DESCRIO GERAL DA EMPRESA
5.2.1 Apresentao da empresa
A Melhor do Milho surgiu da ideia de expandir uma atividade comercial

familiar pequena em um empreendimento rentvel e que, ainda assim, tivesse essa
marca familiar e intimista.
A me do acadmico sempre vendeu quitutes de milho na poca de
festas juninas, colocando uma tenda na porta de sua casa e vendendo para as
pessoas do bairro que, ano aps ano, vinham em busca do milho verde e da
pamonha. Aps um tempo, o ponto se tornou tradicional durante os meses de maio
a junho, vindo, inclusive, pessoas de outros bairros para comprarem os produtos.
Da, os prprios familiares e mesmo clientes cativos perguntaram: por
que no ampliar o negcio, fazendo-o presente de dezembro a dezembro e no s
na poca junina?
Da ideia inicial ficou o uso do milho como principal matria-prima. Os
produtos comercializados sero os mesmo: o milho verde cozido, o milho assado e a
pamonha. Alm deles decidiu-se tambm produzir canjica. Os empreendedores
decidiram como formar de cativar potenciais clientes, servir chs e cafs como
acompanhamentos dos produtos, sem nus para os clientes. Uma combinao j
muito tradicional nas casas do interior de Alagoas, e que a Melhor do Milho traz para
o Centro da capital do Estado.
A proposta para a Melhor do Milho ser uma microempresa a ser
montada em um ponto comercial da prpria famlia, na cidade de Macei/AL, na Rua
Formosa, Centro, local de intensa movimentao de pessoas devido ao comrcio ali
instalado. Ter uma estrutura simples por se tratar de uma empresa em face inicial.
O pblico-alvo pretendido pela Melhor do Milho os funcionrios das
lojas localizadas no Centro e bairros vizinhos. Muito no tem a possibilidade de fazer
sua refeio em casa dada a distncia e optam pelos lanches rpidos oferecidos em
lanchonetes e mesmo por vendedores ambulantes.
59
Seu horrio de funcionamento ser o mesmo do comrcio, de segunda

a sbado. Comercirios e famlias em trnsito pelo Centro iro encontrar um espao
para lanches rpidos e saudveis e tambm para descontrao e descanso.
Alm dos trs scios, a empresa tambm ser necessria a
contratao de mais duas pessoas: um auxiliar de cozinha e um garom/atendente.
Apesar de produzir o que vendido, a Melhor do Milho uma empresa
do setor de servios, pois seus clientes so servidos no prprio estabelecimento.
Uma lanchonete pode atua na produo quando comercializa produtos de sua
prpria fabricao para venda aos consumidores; e atua como revendedor quando
comercializa produtos adquiridos de terceiros.
Os empreendedores apostam que em dois anos haja um aumento de
10% na receita bruta, alavancados pela possibilidade de incrementar o mix de
produtos, com sorvetes, bolos, pudins, sempre base de milho.
Aps estudo
realizado
pelo
prprio
acadmico, estimou-se o
investimento inicial em R$ 28.294,56, baixo para os padres de outros tipos de

empreendimentos e que caberia no oramento da famlia, sem a necessidade de
contrair emprstimos.
Continuando a pesquisa, e mirando o que e quanto poderia ser
comercializado, chegou-se ao faturamento bruto mensal estimado em R$ 20.130,00
e lucro operacional estimado em R$ 2.698,60, com ndice de lucratividade de
13,41% e rentabilidade de 9,54%, muito acima dos indicadores econmicos e
financeiros.
Pelos dados financeiros auferidos, chegou-se a concluso de que em
10 meses haveria o retorno dos investimentos, prazo que representa um baixo risco,
ou seja, um retorno rpido aos scios.
A classificao do empreendimento segundo o CNAE
Seo:
I
Diviso:
ALOJAMENTO E ALIMENTAO
ALIMENTAO
RESTAURANTES E OUTROS SERVIOS DE
Grupo:
561
ALIMENTAO E BEBIDAS
RESTAURANTES E OUTROS
Classe:
5611-2
ESTABELECIMENTOS DE SERVIOS DE
ALIMENTAO E BEBIDAS
LANCHONETES, CASAS DE CH, DE SUCOS E
Subclasse 5611-2/03
SIMILARES
56
60
5.2.2 Dados do empreendimento
Nome da empresa: Melhor do Milho

Razo Social: Famlia Santana Ltda.
Proprietrios: Samuel Correia Santana, Maria Lucia Correia da Silva e Cherlandia
Maria Machado da Silva.
Endereo: Rua Formosa, 1932, Centro, Macei/AL, CEP: 57.014-000
Fone: (82) 3221-0090
Email: melhordomilho@gmail.com
5.2.3 Forma jurdica
A Melhor do Milho ser constituda como uma sociedade empresria

limitada e registrada sob o nome Famlia Santana Ltda. e com nome fantasia Melhor
do Milho.
5.2.4 Enquadramento tributrio
Para a Melhor do Milho foi escolhido o regime tributrio SIMPLES

nacional, por representar mais facilidades no trato com os tributos e encargos
sociais ao unificar impostos municipais, estaduais e nacionais em uma nica guia.
5.2.5 Capital social
O investimento inicial da Melhor do Milho ser de R$ 28.335,85, a

serem integralizados da seguinte forma pelos scios:
61
Tabela 1 - Capital Social
Scios
Acadmico Scio 1
Scio 2
Scio 3
TOTAL
Capital
R$ 11.317,82
R$ 8.488,37
R$ 8.488,37
R$ 28.335,85
%
40
30
30
100
Ao acadmico caber, portanto investir uma cota de 40%, totalizando

R$ 11.317,82. Aos outros dois scios, duas cotas de 30%, num total de R$ 8.488,37.
5.2.6 Misso, viso e valores
A viso da Melhor do Milho ser:

- Ser reconhecida como uma referncia no setor de lanches saudveis
e da culinria tradicional nordestina.
Foi estabelecida como misso da Melhor do Milho:
- Servir alimentos saborosos e saudveis, com qualidade e
responsabilidade, em um ambiente confortvel e agradvel.
Os valores da Melhor do Milho so:

- Incentivar hbitos de vida saudvel atravs da alimentao;
- Divulgar os valores culturais da culinria do Nordeste e do Brasil;
- Acreditar e incentivar a agricultura familiar;
- Ter em mente que a satisfao do cliente vem em primeiro lugar.
5.3 PLANO DE MARKETING
5.3.1 Anlise de Mercado
62
Os hbitos alimentares sofreram grandes modificaes devido em

parte as novas demandas da vida moderna. Junto com essa modificao de hbitos
houve tambm evoluo nos locais de consumo, com as refeies fora do lar
adquirindo maior importncia na vida das pessoas.
Dados da ABIA - Associao Brasileira das Indstrias Alimentcias informam que o segmento de refeies fora do lar cresce rpido, 50% maior
inclusive que o setor de varejo alimentcio tradicional (supermercados). Esses dados
corroboram o fato de que, nos mdios e grandes centros urbanos, a populao
economicamente ativa tem que geralmente fazer ao menos uma refeio fora de
casa (FONTE: http://www.abia.org.br/cfs2011/mercado.asp. Acesso em: 04/04/2014)
Segundo dados do IBGE em Alagoas, o setor de alojamento e
alimentao, onde se enquadram as lanchonetes, apresentou no ano de 2011 um
crescimento de 1,88%.
O setor de alimentao tambm um dos que mais gerou empregos
formais entre as pequenas e mdias empresas. Uma pesquisa da Central Mailing
List, apontou que, em mdia, 876.346 brasileiros trabalham no ramo da alimentao
(FONTE:
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/pesquisa-mapeia-
mercado-de-restaurantes-e-lanchonetes-no-brasil. Acesso em: 04/04/2014). Em

Alagoas, segundo dados do IBGE, o setor apresentou um crescimento de 11,62% no
total de pessoal empregado formalmente.
Esses dados apresentam um setor em franca expanso tanto por certa
estabilidade econmica, que permite que mais famlias possam comer fora de casa,
quanto pelas necessidades das pessoas, diante da correria cotidiana, de serem
obrigadas a optar por refeies fora de casa.
Por sua vez os dados obtidos com a aplicao do questionrio fechado
(Apndice C) mostraram que, no universo de 200 comercirios abordados, 178
faziam seus lanches em lanchonetes do Centro. Desses 178 comercirios, 65 o
faziam diariamente, demonstrando a importncia das refeies fora de casa.
5.3.2 Anlise SWOT
63
Quadro 9 - Matriz SWOT da Melhor do Milho
FORAS
FRAQUEZAS
- baixo investimento inicial;
- potenciais clientes podem no estar
- lanches mais saudveis, com pouco, ou propensos
a
repetirem,
em
dias
nenhum, uso de gordura vegetal;
consecutivos, o mesmo tipo de lanche,
- reduo considervel dos custos com dados a gama de produtos oferecidos pelos
embalagens j que a prpria palha do milho concorrentes;
desempenha esse papel;
- o consumo de alimentos a base de milho
- a empresa no ter despesas com muito mais comum em poca de festas
aluguel, j que o ponto de propriedade juninas o que pode causar queda nas
dos scios;
vendas nos outros perodos do ano.
- o forte apelo de tradio culinria das
receitas feitas com milho;
- no existncia de concorrncia formal
com produtos de milho ou da culinria
regional;
- os poucos concorrentes so vendedores
ambulantes que no oferecero o mesmo
ambiente climatizado e confortvel aos
clientes.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
- h uma crescente preocupao com o - sazonalidade da safra de milho, que
consumo de alimentos saudveis;
podem causar tanto a escassez da matria- os concorrentes diretos apresentam os prima quanto a alta no preo de venda;
mesmos tipos de produtos, sem muitas - grande quantidade de concorrentes;
variaes (mercado saturado);
- a existncia de outros produtos serem a
mesma necessidade (alimentar-se) e que j
so um hbito comum entre os potenciais
clientes;
- a entrada de novos concorrentes na
mesma linha de produtos aps a iniciativa
da Melhor do Milho.,
- mais shopping centers esto sendo
construdos
em
Macei,
tirando
consumidores do tradicional Centro.
5.3.2 Produtos
milho
apresenta
uma
grande
virtude
como
alimento:
completamente verstil. Dele podem ser feitas farinhas, flocos, pastas e serve de
base para os mais diversos tipos de alimentos, desde bolos e tortas a sorvetes e
salgados, com os mais variados complementos.
Desta gama de possibilidades, a Melhor do Milho trabalhar com um
mix de produtos base de milho refletindo a diversidade de usos dessa matria-
64
prima. Ao optar por um mix de produtos, espera-se um aprimoramento nos

resultados da empresa.
Os produtos comercializados pela Melhor do Milho sero o milho verde
cozido, o milho assado, a pamonha e a canjica, que so a referncia quando se trata
de culinria regional, principalmente no Nordeste brasileiro. Esses produtos so
encontrados em abundncia nos perodos de Festas Juninas, sendo escassos em
outros perodos do ano.
O milho verde cozido consiste no cozimento, por um perodo de 2h, em
mdia, do milho verde, descascado e limpo, em gua e sal, acompanhado de
manteiga derretida e servido, ainda quente, em sua prpria palha ou ainda ser
ralado para ser servido em uma tigela. Apresenta um peso mdio de 400g.
O milho assado, por sua vez, o milho descascado e limpo, posto
sobre brasas.
A pamonha consiste em uma pasta de milho verde a qual se acrescem
leite de coco, leite, acar e manteiga, cozida em gua, em pacotes feitos com a
prpria palha do milho. Pode ser servida ainda quente ou ser resfriada e
acompanhada com caf e canela em p. Seu peso mdio de 400g.
A canjica uma espcie de mingau que, aps resfriamento, toma a
forma de uma gelatina. Em sua composio entram, alm do milho: leite, leite de
coco, manteiga, acar, canela em p e sal. servida em potes e apresenta peso
de 200g.
A Melhor do Milho tambm servir aos seus clientes, sem custos, caf
e chs de erva-cidreira, capim santo, hortel e canela como acompanhamentos. Os
chs tero a opo de serem servidos gelados, com limo.
Em longo prazo, h o plano de reinventar esse mix de produtos
acrescentando ou substituindo os produtos iniciais por outros como pudins, bolos,
doces e at sorvetes, sempre base de milho.
5.3.3 Clientes
65
A clientela almejada pela Melhor do Milho so as pessoas que

frequentam o Centro de Macei, quer sejam por trabalharem no Centro ou por
estarem fazendo compras, ou mesmo passeando. Ser, portanto, uma segmentao
geogrfica.
O bairro do Centro no um bairro residencial em si. Sua populao
residente de 3250 pessoas (IBGE/2011). No entanto h uma intensa
movimentao de pessoas devido ao comercio ali instalado.
Dados da Cmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Macei, estimam
que o Centro de Macei recebeu, no ms de janeiro/2014, cerca de 15 mil pessoas
por dia, tornando-o a principal referncia em compras no primeiro trimestre de 2014.
Esse segmento de mercado formado pelos trabalhadores das lojas
do Centro, indivduos e famlias em compras. H uma dificuldade em segmentar este
mercado em termos de faixa etria, renda ou perfil comportamental. Mas pode-se
estim-lo em nmeros, conforme os dados da CDL Macei.
A esses dados coletados foram acrescidos dados de um questionrio
de questes fechadas aplicados a 200 funcionrios de lojas localizadas ao redor do
local de instalao da Melhor do Milho. O resultado encontra-se no Apndice C
deste trabalho.
5.3.4 Concorrentes
Em relao concorrncia, so as lanchonetes do Centro de Macei

as principais, ficando em segundo plano os vendedores ambulantes. Na rea
geogrfica da Melhor do Milho encontram-se os seguintes concorrentes:
Figura 8 - Localizao dos concorrentes
66
Fonte: Google Maps/2014
A localizao da Melhor do Milho est representada pelo quadro

branco. A identificao dos concorrentes segue abaixo:
Tabela 2- Identificao dos concorrentes
A
Guaran Express (matriz)
B
Jony's Pastel
C
Lanchonete Vem-K
D
Stop Lanches
E
Danbio
F
Panino
G
Restaurante e Lanchonete Iara
H
Guaran Express (filial)
I
Lanchonete e Pastelaria Chinesa
J
Sabor Italiano
Seus principais produtos apresentam pouca variao e podem

ser evitados pelos clientes que prezam por alimentos saudveis por se tratarem de
frituras.
Os preos praticados no setor variam pouco de concorrente a
concorrente, e a prtica recorrente na formao dos preos comumente o preo do
concorrente.
5.3.5 Fornecedores
O Brasil um dos maiores produtores mundiais de milho. Mas apenas

5% da produo brasileira so utilizados na alimentao humana, sendo a maior
parte absorvida na alimentao animal. (Fonte: Abimilho/2013)
67
A produo que chega s mesas brasileiras in natura no vem de

grandes produtores e sim de pequenos agricultores que praticam a agricultura
familiar, utilizando-se de tcnicas tradicionais de plantio e colheita.
Alagoas no figura entre os principais produtores brasileiros, sendo sua
safra para 2013/2014 estimada em 21 mil toneladas (Fonte: Abimilho). A produo
alagoana est concentrada principalmente na regio agreste de seu territrio.
A safra alagoana para consumo humano comercializada quase que
exclusivamente na Central de Abastecimento CEASA/AL sendo encontrada em
outros pontos de Macei apenas nos perodos de Festas Juninas.
So esses pequenos agricultores que sero os principais fornecedores
da Melhor do Milho. A estratgia utilizada ser fidelizar ao menos 04 desses
agricultores para que, nos perodos entressafra, haja o abastecimento regular da
nossa principal matria-prima, e garantir tambm poder de barganha para o preo e
frete.
Alm do milho, outros insumos entraro na composio de nossos
produtos. Via de regra, so produtos industrializados e que podem ser encontrados
em grandes atacados, o que garante preos mais em conta.
Dentre os fornecedores para estes insumos secundrios, destacou-se,
aps pesquisa realizada pelo prprio acadmico, o Makro Atacado, que alm de
praticar melhores preos no atacado, oferece s empresas a possibilidade de
compras a prazo, atravs de carto de crdito do prprio atacado.
Os chs e o limo sero comprados a granel no Mercado da Produo,
um grande comrcio localizado no Centro de Macei. Isso garantir Melhor do
Milho comprar essas mercadorias sem a necessidade de atravessadores, com
acerto de preos, prazos e entregas diretamente com os pequenos produtores,
seguindo a mesma poltica estabelecida com os fornecedores do milho.
Segundo Kotler e Armstrong (2007) os fornecedores so parceiros na
criao e entrega de valor ao cliente e essa poltica de fidelizao destes pequenos
fornecedores garantir Melhor do Milho adquirir a matria-prima e insumos
necessrios, a preos justos e adequando o fornecimento e entrega s
necessidades da empresa.
Outro insumo importante o gs de cozinha. A pesquisa desse insumo
apresentou pouca variao de preos devido s regulamentaes governamentais
quanto ao preo de revenda. A pesquisa ento se norteou para outras vantagens,
68
como por exemplo, prazo para pagamento e garantias de entrega, ficando a

empresa Alosio Gs com a preferncia de negcio com a Melhor do Milho.
Tabela 3 - Insumos x fornecedores
Insumos
Milho
Leite de coco
Acar
Canela em p
Leite
Sal
Manteiga
Potes descartveis 250 ml
Caf em p 500g
Chs diversos e limo
Carvo
Gs de Cozinha (butano)
Fornecedores
Agricultores
Makro Atacado
Mercado da Produo
Alosio Gs
5.3.6 Mix de Marketing
5.3.6.1 Produto
Os produtos servidos pela Melhor do Milho tm como diferenciais o

maior valor nutritivo e baixo teor de gordura e o resgate dos valores da culinria
local.
O cardpio da Melhor do Milho apresentar 04 opes: canjica,
pamonha, milho verde cozido e milho assado,que podem (e devem) ser
acompanhado por um caf quentinho ou mesmo chs, gelados ou no. Esses
acompanhamentos sero fornecidos, sem nus, para os clientes.
5.3.6.2 Preo
Aps pesquisa sobre os preos praticados pelos concorrentes, chegouse ao resultado apresentado na Tabela 04.
69
Tabela 4 - Preos dos concorrentes
PRODUTO
PREO MDIO em R$
Pastel chins
3,00
Pastel comum
2,00
Bolo chocolate fatia
4,00
Coxinha
2,50
Enroladinho
2,50
Fatia Pizza
4,00
Hambrguer
6,00
Hot-dog
4,50
Esses preos praticados tem o acrscimo do acompanhamento que

geralmente so refrigerantes.
Para o estabelecimento dos preos da Melhor do Milho levou-se em
conta os preos da concorrncia e os resultados obtidos no questionrio aplicado
(Apndice C).
Tabela 5 - Tabela de Preos - Melhor do Milho
PRODUTO
PREO
Milho Cozido
R$ 4,00
Milho Assado
R$ 3,00
Pamonha
R$ 5,00
Canjica
R$ 4,00
5.3.6.3 Promoo
Inicialmente, sero investidos 5% do faturamento bruto para divulgao

do empreendimento. Essa divulgao se dar com a distribuio de folhetos nas
lojas do Centro de Macei, dando ateno especial aos funcionrios de lojas.
O panfleto ter principalmente informaes nutricionais do milho e as
vantagens de se ter uma alimentao saudvel.
Futuramente h a possibilidade de inseres na rdio Comercial
mantida pela Cmara de Dirigentes Lojistas de Macei, que tem alcance em todo o
bairro do Centro.
5.3.6.4 Praa
70
A Melhor do Milho utilizar a estrutura de uma lanchonete tradicional,

onde o cliente vai ao balco e faz seu pedido ou senta e espera na mesa o
atendimento por um garom. Decidiu-se tambm permitir ao cliente a possibilidade
de levar seu lanche, como se diz popularmente, viajando.
A Melhor do Milho funcionar de segunda a sexta, das 8h s 11h e das
13h s 18h, com um intervalo para almoo, pois, nesse horrio os potenciais clientes
estaro em busca de uma refeio completa. Aos sbados, a Melhor do Milho
funcionar de 8h as 12h, observando o horrio regular de funcionamento das lojas
do Centro de Macei.
O ambiente da Melhor do Milho contar com um balco para
atendimento expresso e mesas e cadeiras, num ambiente confortvel, climatizado e
bem decorado, para os clientes que pretendam fazer seu lanche no prprio
estabelecimento, pretendendo com isso tornar a Melhor do Milho um ponto de
encontro para clientes, onde possam conversar e descontrair-se saboreando
quitutes tradicionais de milho.
Limpeza
organizao
so
fatores
preponderantes
para
alavancamento de empreendimentos no setor alimentcio e quando bem planejados

transmitem ao cliente segurana. De acordo com a revista Bares e Restaurantes
(2009), deve-se considerar importante a higiene pessoal realizada pelos funcionrios
a fim de evitar a contaminao alimentar; e a limpeza ambiental relacionada
estrutura fsica do local, como utenslios, bancadas, piso, etc.
5.4 PLANO OPERACIONAL
A Melhor do Milho estar localizada no Centro, bairro de principal

comrcio da capital alagoana. A grande concentrao de lojas, bancos e outras
convenincias, permitindo a empresa uma grande visibilidade.
O ponto comercial pertence prpria famlia do acadmico.
71
5.4.1 Layout
A Melhor do Milho ter dois ambientes distintos em seu funcionamento:

a cozinha e o salo. O prdio utilizado da prpria famlia do acadmico, medindo
7x19 m.
A cozinha ser o espao de transformao de nossa matria-prima em
produtos. Nelas estaro os freezers, foges e todos os utenslios de uso na
produo alm de uma sala que servir de estoque.
O salo ser o espao para acomodar os clientes, onde eles faro os
pedidos. Esse espao imaginado como um local confortvel e climatizado. Sero
dispostos 10 conjuntos de mesas pelo espao principal do salo e um balco de
granito, tambm para clientes, e onde ficaro as cubas trmicas com produtos em
exposio. Um funcionrio ficar neste salo anotando pedidos e servindo mesas
junto com o scio administrador, que tambm ter as funes de caixa e de
recepo dos clientes.
A decorao do espao ser em amarelo claro remetendo a cor
predominante do milho, com toques de verde e xilogravuras em preto, com motivos
do Nordeste brasileiro.
O layout da Melhor do Milho est representado no Apndice A deste
trabalho.
5.4.1 Capacidade de produo
A capacidade de produo diria da Melhor do Milho ser de 60 milhos

cozidos, 60 milhos assados, 55 pamonhas e 55 canjicas.
O perodo compreendido entre maro a junho o momento da safra de
milho onde a procura por produtos da culinria junina maior. Nesse perodo pode
haver a necessidade de se produzir mais, no entanto, para efeitos de clculo,
utilizou-se as mdias de produo. O quadro a baixo reflete a estimativa da
capacidade produtiva da Melhor do Milho:
72
Tabela 6 - Capacidade de produo da Melhor do Milho
PRODUTO
PRODUO/DI
A
Milho Cozido
Milho Assado
Pamonha
Canjica
TOTAL DIRIO
60
60
55
55
230
QUANTIDADE
PRODUZIDA/MS
DIAS/MS
22
22
22
22
TOTAL MENSAL
1320
1320
1210
1210
5060
5.4.2 Processo de Produo/Comercializao
Abaixo est representado o esquema de produo da Melhor do Milho.

Figura 9 - Esquema de produo
Limpeza do
milho
Descascar o
Separao
milho
de
- Separar as
insumos
quantidades
para as
diversas
receitas
- Acondicionar os
produtos em
seus devidos
lugares;
Preparao
- Estocar o
das
que no ser
receitas
utilizado no dia
- deixar sempre
aquecidos
recipientes com a
pasta base;
Produo
Pedido do
cliente
Produo da
pasta base
da pamonha
Produo da
pasta base
da canjica
- Cozimento
do Milho
verde
Cozimento
do milho
assado
- Servir o cliente
73
5.4.3 Plano de RH
Por se tratar de um negcio familiar, onde os scios faro parte do

processo produtivo, a necessidade de pessoal fica reduzida, sendo preciso dois
funcionrios: um(a) auxiliar de cozinha e um(a) atendente, alm dos trs scios que
exerceram funes dentro da Melhor do Milho.
Dois scios atuaram na cozinha, com seus conhecimentos culinrios,
preparando as receitas conforme normas de qualidade e higiene. Sero tambm
responsveis pelo controle de estoque, informando ao scio administrador as
necessidades de reposio.
Outro scio (o prprio acadmico) ficar com a funo de gerncia do
negcio, organizando contas a pagar, contatos com fornecedores, compras,
manuteno dos mveis e equipamentos. Tambm atuar no salo, recepcionando
clientes e servindo mesas.
Os scios tero direito a retirada de pr-labore ao final do ms de
funcionamento, no valor de 25% do lucro bruto mensal.
O (A) auxiliar de cozinha ser responsvel pela higiene dos utenslios
de cozinha, fogo e freezer. Tambm auxiliar os scios que ficaro na cozinha no
preparo dos produtos, descascando, limpando e processando o milho tanto para o
estoque
quanto
para
as
receitas.
Ser
solicitado
ao
empregado
curso
profissionalizante em auxiliar de cozinha.

O (A) atendente ficar responsvel pela limpeza do salo em sua
chegada, atendimento dos clientes no balco, entrega de pedidos equipe da
cozinha e reposio de produtos que, por ventura, fiquem expostos.
Tabela 7 - Descrio dos cargos
DESCRIO DOS CARGOS
Cargo: Auxiliar de Cozinha
Sumrio: Responsvel pela limpeza e preparo dos insumos. Auxilia na produo das
receitas e mantm a higiene dos utenslios e equipamentos da cozinha.
Funes:
1. Tratar (separar, limpar e debulhar) o milho em sua chegada separando-o nas
quantidades certas para cada finalidade;
2. Auxiliar os scios na elaborao das receitas;
3. Limpeza e higienizao dos utenslios da cozinha;
4. Limpeza e higienizao do estoque;
Formao escolar: Ensino Mdio Completo e curso de auxiliar de cozinha e/ou correlatos
74
Experincia exigida: ao menos um ano em lanchonetes/restaurante
Salrio base (comercial): R$ 724,00
Cargo: Atendente
Sumrio: Responsvel pelo atendimento dos clientes. Auxilia o scio administrador com os
pedidos, comandas e reposio do estoque. Mantm o salo limpo e organizado.
Funes:
1. Recepcionar clientes com cortesia e educao, anotando seus pedidos;
2. Serve mesas e balco;
3. Limpeza e higienizao do salo;
Formao escolar: Ensino Fundamental Completo e cursos de atendimento ao cliente.
Experincia exigida: ao menos um ano em lanchonetes/restaurante
Salrio base (comercial): 724,00
O organograma funcional da Melhor do Milho ser:

Figura 10 - Organograma da Melhor do Milho
Scio
Administrador
Scios
Cozinheiros
Atendente
Auxiliar de
Cozinha
Para a remunerao para os colaboradores sero pagos salrios

mnimo acrescidos de vale-transporte e vale-refeio, como forma de incentivo e
valorizao. Ao salrio base sero acrescidos: vale-transporte, com a empresa
custeando 75% do valor total, baseado em 22 dias de trabalho e vale-refeio no
valor de R$ 8,50 por dia, com a empresa custeando 75% do valor total.
5.5. PLANO FINANCEIRO
5.5.1. Estimativas do investimento total
75
As estimativas de investimento da Melhor do Milho descrevem os

valores necessrios para a instalao, equipamentos, mveis e utenslios, despesas
com investimentos pr-operacionais e capital de giro. O valor estimado de R$
28.294,56. Nos itens que seguem esto descritas as estimativas do investimento
total.
5.5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos
Na tabela abaixo esto elencados os equipamentos, mveis e

utenslios necessrios para a implantao da Melhor do Milho:
Tabela 8 - Investimentos Fixos
EQUIPAMENTOS
DESCRIO
Fogo Industrial 06 bocas
Freezer Vertical 200 l
TV LCD 29"
Freezer vertical 480l
Ar condicionado Split 18000 BTU's
Cuba trmica
Microondas 240l
Multiprocessador de Alimentos
MVEIS E UTENSLIOS
DESCRIO
Conjunto Mesa/Cadeiras plsticas
Churrasqueira
Armrio em metal
Mesa mrmore
Balco Granito 5,5 x 1,5 m
Frma para bolo quadrada 25x45 cm
Depsitos vidro 500 ml
Depsitos/potes plsticos 1l
Caldeiro 25 l
Garrafas Trmicas
Chaleira 1l
Conjuntos Xcaras / Pires
Tigela porcelana
R$ 6.410,00
QUANT
02
01
01
01
01
02
01
01
QUANT
10
01
01
01
01
02
04
10
03
08
02
40
40
VALOR UNIT TOTAL

R$ 989,00
R$ 399,00
R$ 699,00
R$ 799,00
R$ 1.099,00
R$ 199,00
R$ 239,00
R$ 799,00
R$ 1.978,00
R$ 399,00
R$ 699,00
R$ 799,00
R$ 1.099,00
R$ 398,00
R$ 239,00
R$ 799,00
R$ 5.514,60
VALOR UNIT TOTAL

R$ 199,00
R$ 89,00
R$ 599,00
R$ 399,00
R$ 399,00
R$ 25,00
R$ 5,99
R$ 2,99
R$ 30,00
R$ 19,90
R$ 49,00
R$ 2,99
R$ 1,99
R$ 1.990,00
R$ 89,00
R$ 599,00
R$ 399,00
R$ 399,00
R$ 50,00
R$ 23,96
R$ 29,90
R$ 90,00
R$ 159,20
R$ 98,00
R$ 119,60
R$ 79,60
76
Conjuntos Garfo Faca
Aventais
Estante ferro
Porta guardanapos
Bandejas Acrlicas
Toalhas de Mesa personalizadas
Encosto personalizado das cadeiras
40
06
02
10
10
15
15
R$ 4,99
R$ 5,99
R$ 199,00
R$ 1,99
R$ 2,99
R$ 35,00
R$ 12,00
R$ 199,60
R$ 35,94
R$ 398,00
R$ 19,90
R$ 29,90
R$ 525,00
R$ 180,00
Os investimentos na adequao do prdio utilizado pela Melhor do

Milho como reformas e melhorias esto descritos abaixo.
Tabela 9 - Investimentos em instalao
INSTALAES
R$ 3.700,00
DESCRIO
QUANT
VALOR UNIT
TOTAL
Pintura e decorao
Instalaes eltrica e hidrulica
Instalao vitrines
Instalao sinalizao externa
01
01
01
01
R$ 1.200,00
R$ 600,00
R$ 1.200,00
R$ 500,00
R$ 1.200,00
R$ 800,00
R$ 1.200,00
R$ 500,00
Como demonstra a tabela, os investimentos fixos em equipamentos

para a Melhor do Milho so de R$ 6.410,00 (41,02%); em mveis e utenslios de
R$ 5.514,60 (35,30%); e na adequao do prdio, R$ 3.700,00 (23,68%). A Tabela
10 informa o resumo dos valores totais e percentuais dos investimentos fixos da
Melhor do Milho.
Tabela 10 - Total dos investimentos fixos
INVESTIMENTOS FIXOS
TOTAL
Instalaes
R$ 3.700,00
Equipamentos
R$ 6.410,00
Mveis e utenslios
R$ 5.514,60
TOTAL
R$15.624,60
%
23,68
41,02
35,30
100,0
5.5.2. Investimentos financeiros
Para definir a necessidade lquida de capital de giro da Melhor do

Milho, foi calculado o prazo mdio das contas a receber e das contas a pagar e
estocagem. As tabelas que seguem definem a poltica de contas a pagar e receber
da Melhor do Milho.
77
Tabela 11 - Polticas de contas a receber
Contas a Receber Clientes
Prazo mdio de vendas
Prazos
vista
30 dias
45 dias
Prazo mdio total
%
50%
30%
20%
Mdia ponderada em
dias
00
00 dias
30
09 dias
45
09 dias
18 dias
Fonte: Adaptado de ROSA (2007)
Dias
Como visto na tabela, estima-se que 50% das vendas sejam realizadas
a vista e outros 50% a prazo..
Tabela 12 - Polticas de contas a pagar
Contas a Pagar Fornecedores
Prazo mdio de compras
Prazos
vista
30 dias
45 dias
Prazo mdio total
%
50%
30%
20%
Mdia ponderada em
dias
00
00 dias
30
09 dias
45
09 dias
18 dias
Fonte: Adaptado de ROSA (2007)
Dias
A poltica adotada para as contas a receber foi a de priorizar o

pagamento vista (50%) devido principalmente ao fato de que os principais
fornecedores
da
empresa
serem
pequenos
agricultores
que
dependem
exclusivamente desta fonte de renda.

O prazo de permanncia dos estoques, por ser tratarem de produtos
altamente perecveis, de 15 dias.
Com os dados das Tabelas 9 e 10 e definido o prazo de permanncia
dos estoques, calculou-se a necessidade de capital de giro em dias.
Tabela 13 - Necessidade de Capital de Giro
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO EM DIAS
Contas do Ativo Circulante
Mdia em dias
1. Contas a receber
18
2. Estoque
15
SUBTOTAL 1
33
Contas do Ativo Circulante
Mdia em dias
3. Contas a pagar
18
SUBTOTAL 2
18
TOTAL (SUBTOTAL 1 SUBTOTAL 2)
15 dias
Fonte: adaptado de Rosa (2007)
78
O prazo mdio da necessidade de capital de giro ento de 15 dias.

Com essa informao pode-se estabelecer o caixa mnimo para o funcionamento da
Melhor do Milho.
O caixa mnimo ser a reserva para as operaes iniciais da Melhor do
Milho.
Tabela 14 - Caixa mnimo
Caixa Mnimo
Custos fixos mensais
Custos variveis mensais
SUBTOTAL
Custo Dirio da empresa (SUBTOTAL/30)
Necessidade Lquida de Capital de Giro (em dias)
Caixa mnimo
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 14.931,25
R$ 500,46
15 dias
R$ 7.465,63
Portanto a necessidade total de Capital de Giro para funcionamento da

Melhor do Milho de R$ 10.442,25, que so a soma do estoque inicial e do caixa
mnimo necessrio para o funcionamento da Melhor do Milho.
Tabela 15 - Capital de Giro
Capital de Giro (resumo)
Estoque Inicial
R$ 2.935,33
Caixa Mnimo
R$ 7.465,63
TOTAL
R$ 10.400,96
5.5.3 Investimentos pr-operacionais
Tabela 16 - Investimentos pr-operacionais

INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS
DESCRIO
Legalizao
Publicidade
Vigilncia sanitria
QUANT
01
01
01
R$ 2.269,00
VALOR UNIT
R$ 1.200,00
R$ 700,00
R$ 369,00
TOTAL
R$ 1.200,00
R$ 700,00
R$ 369,00
Como demonstra o quadro acima, os investimentos pr-operacionais

da Melhor do Milho incluem as despesas com legalizao (Junta Comercial, SEFAZ
e despesas de cartrios); despesas com publicidade (panfletos e carro de som) e a
79
taxa de funcionamento devido a Vigilncia Sanitria da Prefeitura Municipal de

Macei.
5.5.4. Investimento total (resumo)
A estimativa de investimentos totais para a Melhor do Milho est na Tabela

17.
Tabela 17 - Estimativa dos investimentos totais
INVESTIMENTO TOTAL (RESUMO)
Descrio do Investimento
Valor
Investimentos Fixos
R$ 15.624,60
Capital de Giro
R$ 10.400,96
Investimentos Pr-Operacionais
R$ 2.269,00
TOTAL
R$ 28.294,56
Fonte dos recursos
Valor
Recursos prprios
R$ 28.294,56
TOTAL
R$ 28.294,56
(%)
55,2
36,7
8,1
100,0
(%)
100,00
100,00
De acordo com a tabela, as estimativas de custos com investimentos

fixos representam a maior parcela do investimento total, 55,2%; seguido do
investimento em capital de giro, de 36,7%.
5.5.5. Estimativa de faturamento mensal
Os valores de produo mensal esto na Tabela 18. Os valores

estimados de vendas foram calculados tendo por base a mdia de vendas
estimadas devido sazonalidade da demanda por produtos de milho, sendo que h
a possibilidades desses valores serem mais altos no perodo das Festas Juninas. A
estimativa de um faturamento bruto de R$ 20.130,00 mensais.
80
Tabela 18 - Faturamento mensal
Produto
Quantidade
Mensal
1320
Milho Cozido
1320
Milho Assado
1210
Pamonha
1210
Canjica
FATURAMENTO TOTAL
Preo de venda
Faturamento Total
Unitrio (R$)
R$ 4,00
R$ 3,00
R$ 5,00
R$ 4,00
R$ 5.280,00
R$ 3.960,00
R$ 6.050,00
R$ 4.840,00
R$ 20.130,00
5.5.6. Estimativa de custos com materiais e insumos
Foram estabelecidos tambm os valores de estoque inicial para as

atividades da Melhor do Milho, levando-se em conta o prazo mnimo de permanncia
de 15 dias.
Pela tabela abaixo, v-se que o maior percentual de investimento em
estoque de milho, representando R$ 2.100,00 mensais. A unidade de venda do
milho a mo (50 unidades) os valores variam nos perodos de safra e entressafra
indo de R$ 18,00 entre maro e junho e R$ 24,00, entre julho e fevereiro, como o
prprio acadmico constatou aps conversa com os fornecedores. Por questes de
convenincia estimou-se a mo por R$ 21,00 e o valor da espiga em R$ 0,42.
Tabela 19 - Insumos
Itens
Milho verde
Leite de coco
Acar
Canela em p
Leite
Sal
Manteiga
Caf em p
Camomila
Canela
Capim Santo
Erva cidreira
Quantidade
Unidade
100
30
25
1
15
10
5
16,5
6,6
4,4
6,6
8,8
Mo
L
Kg
Kg
L
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
Kg
Valor
Unitrio
(R$)
R$ 21,00
R$ 9,00
R$ 1,65
R$ 49,90
R$ 4,90
R$ 1,10
R$ 16,90
R$ 7,96
R$ 4,60
R$ 5,90
R$ 4,30
R$ 4,60
TOTAL
R$ 2.100,00
R$ 270,00
R$ 41,25
R$ 49,90
R$ 73,50
R$ 11,00
R$ 84,50
R$ 131,34
R$ 30,36
R$ 25,96
R$ 28,38
R$ 40,48
81
Hortel
Limo
Potes Plsticos 400 ml
6,6
150
600
Kg
Und
Und
TOTAL
R$ 2,60
R$ 0,05
R$ 0,04
R$ 17,16
R$ 7,50
R$ 24,00
R$ 2.935,33
5.5.7. Apurao dos Custos com Mercadorias Vendidas (CMV)
Os custos com materiais sero estimados por produto a fim de serem

feitos os clculos totais.
Para a preparao da pamonha tomou-se como referncia a produo
de uma pasta-base de 2 Kg, rendendo 05 unidades, com peso mdio de 400 g.
Tabela 20 - Custos com a produo da pamonha
Pamonha 400g
Insumo
Quant.
Milho
Acar
Leite
Leite de coco
Manteiga
10
0,5
0,3
0,3
0,2
Und
Valor Unitrio (Kg/l/Un)
Total
R$ 0,42
R$ 1,65
R$ 4,90
R$ 9,00
R$ 16,90
R$ 4,20
R$ 0,83
R$ 1,47
R$ 2,70
R$ 3,38
R$ 12,58
Und
Kg
Kg
l
Kg
TOTAL
RENDIMENTO (UNID)
Custo / unidade
05
R$ 2,52
O custo para a produo para 01 unidade de pamonha de R$ 2,52.

A preparao da canjica ser de 1 Kg, em pores de 200 g.
Tabela 21 - Custos com a produo da canjica
Canjica 200g
Insumo
Milho
Acar
Leite
Sal
Leite de coco
Canela em P
Quant
10
0,5
0,3
0,01
0,6
0,01
Und
Und
Kg
Kg
Kg
l
Kg
TOTAL
Total
R$ 0,42
R$ 1,65
R$ 4,90
R$ 1,10
R$ 9,00
R$ 49,90
R$ 4,20
R$ 0,83
R$ 1,47
R$ 0,01
R$ 5,40
R$ 0,50
R$ 12,41
RENDIMENTO (UNID)
Custo / unidade
10
R$ 1,24
82
Dadas as quantidades necessrias para a produo da canjica, o custo

para produo de unidade foi orado em R$ 1,24.
O milho cozido e o milho assado sero contados por unidades dirias
produzidas.
Tabela 22 - Custos com a produo do milho cozido
Milho Cozido
Insumo
Milho
Sal
Manteiga
Quant
100
0,2
0,05
Unid
Total
R$ 0,42
R$ 1,10
R$ 16,90
R$ 42,00
R$ 0,22
R$ 0,85
R$ 43,07
und
Kg
Kg
TOTAL
RENDIMENTO (UNID)
Custo / unidade
100
R$ 0,43
Tabela 23 - Custos com a produo do milho assado

Milho Assado
Insumo
Milho
Quant
100
Unid
Total
R$ 0,42
R$ 42,00
R$ 42,00
und
TOTAL
RENDIMENTO (UNID)
Custo / unidade
100
R$ 0,42
Pelo descrito nas Tabelas 22 e 23 fica claro que o CMV do milho

cozido e milho assado so, respectivamente, R$ 0,43 e R$ 0,42.
O gs de cozinha e os carves utilizados para cozinhar e assar o milho
foram estimados como um custo fixo mensal, j que um item difcil de mensurar.
Conhecidos o custo de produo de cada unidade produzida segue o
clculo dos custos mensais com insumos por mercadoria produzida.
Tabela 24 - Total de custos com produtos
PRODUTO
Milho Cozido
Milho Assado
Pamonha
Canjica
Quantidade
1320
1320
1210
1210
CMV por
unidade
CMV
total
(%)
R$ 0,43
R$ 0,42
R$ 2,52
R$ 1,24
TOTAL
R$ 567,60
R$ 554,40
R$ 3.049,20
R$ 1.500,40
R$ 5.671,60
10,0
9,8
53,8
26,4
100,00
83
O custo mensal para a produo estima pela Melhor do Milho de R$

R$ 5.671,60. Nos valores percentuais v-se que o maior gasto ser com a produo
da pamonha, correspondendo a mais da metade do CMV mensal.
Alm das mercadorias vendidas, a Melhor do Milho decidiu servir aos
clientes chs e caf, sem custos para os mesmos. Os clculos do custo esto
descritos abaixo e sero assumidos pela Melhor do Milho e esto estimados em R$
243,32 mensais para a produo de litros de chs diversos e 3 litros de caf.
Tabela 25 - Custos com chs
Chs
Camomila
Canela
Capim Santo
Erva cidreira
Hortel
Caf
Quant
diria (l)
Necessidade
(g)
Necessidade
mensal (Kg)
Custo
unitrio por
KG
TOTAL
1
1
1
1
1
3
0,3
0,2
0,3
0,4
0,3
0,75
6,6
4,4
6,6
8,8
6,6
16,5
R$ 4,60
R$ 5,90
R$ 4,30
R$ 4,60
R$ 2,60
R$ 7,96
R$ 1,38
R$ 1,18
R$ 1,29
R$ 1,84
R$ 0,78
R$ 5,97
TOTAL
CUSTO MENSAL
R$ 11,06
R$ 243,32
Calculando-se os custos com as mercadorias mais os produtos

servidos sem custos para os clientes temos um total de R$ 5.914,92.
5.5.8. Custos com comercializao
A opo da empresa para tributao foi o SIMPLES nacional que

abrange impostos federais, estaduais e municipais em uma guia nica. O percentual
devido pela Melhor do Milho de 5,47%, calculados com base no faturamento anual
constante na Tabela 26 e referenciado no Anexo II.
A Melhor do Milho decidiu investir 5% total do faturamento para
divulgao e publicidade dos produtos e da marca.
A taxa da administradora de 3,9% calculados sobre o percentual de
vendas a prazo da Melhor do Milho, que de 50% do faturamento bruto.
84
Tabela 26 - Custos comerciais
Custos de comercializao
R$ 20.130,00
Faturamento Mensal
Percentual
Impostos
SIMPLES
Gastos com vendas
Divulgao da Empresa
Taxa administrao do Carto de Crditos
Valor
5,47%
TOTAL
Percentual
R$ 1.101,11
R$ 1.101,11
Valor
5,0%
3,9%
TOTAL
R$ 1.006,50
R$ 392,53
R$ 1.399,03
R$ 2.500,14
TOTAL DE GASTOS COM COMERCIALIZAO
5.5.9. Custos com mo de obra
A necessidade de mo de obra direta da Melhor do Milho, nesse

cenrio inicial de 02 funcionrios, um(a) auxiliar de cozinha e um(a) atendente. Os
valores de salrio base sero maiores que os valores de comrcio praticados em
Macei. Os custos mensais com remuneraes esto na Tabela 27.
Tabela 27 - Custos com mo de obra
Descrio
Auxiliar de Cozinha
Atendente
Salrio base
Encargos
R$ 724,00
R$ 724,00
FGTS 8%
INSS 8,65%
Salrio Bruto
Provises
R$ 57,92
R$ 62,63
R$ 844,55
R$ 57,92
R$ 62,63
R$ 844,55
13 salrio 8,33%
1/3 frias 2,78%
Frias 8,33%
Vantagens
R$ 60,31
R$ 20,13
R$ 60,31
R$ 60,31
R$ 20,13
R$ 60,31
Vale-transporte
R$ 82,50
Vale-refeio
R$ 127,50
TOTAL
R$ 1.195,29
TOTAL DE CUSTOS COM SALRIO
R$ 82,50
R$ 127,50
R$ 1.195,29
R$ 2.390,58
85
O total de custos com salrios de R$ 2.390,58. Juntos com os

clculos mensais foram contabilizadas provises para as frias, 1/3 de frias e 13
salrio.
Alm da remunerao bsica, os funcionrios tero os acrscimos de
vale-transporte e vale-refeio. O vale-transporte ser pago tendo por base 22 dias
de trabalho por ms ao valor de R$ 5,00 dirios, totalizando R$ 110,00 mensais, dos
quais a empresa custear 75%, ou seja, R$ 82,50.
Tabela 28 - Custos com passagem funcionrios
Valor Dirio
Dias
TOTAL
R$ 5,00
22
R$ 110,00
(%) Empresa
75
Valor mensal
R$ 82,50
O vale-refeio ser no valor de R$ 8,50 por ms por 20 dias

trabalhados, levando-se em conta que aos sbados a empresa funciona somente
em meio expediente (8h s 12h), com a empresa custeando 75% do valor devido.
Tabela 29 - Custos com refeio funcionrios
Valor Dirio
Dias
TOTAL
R$ 8,50
20
R$ 170,00
(%) Empresa
75
Valor mensal
R$ 127,50
5.5.10. Custos com depreciao
Depreciao a perda de valor de um bem pelo desgaste, uso

contnuo ou por ter se tornado obsoleto. So valores aproximados, calculados a
partir do valor do bem dividido pelo seu tempo mdio de vida til. Pode ser feito
tanto na base mensal quanto anual.
Segundo Rosa (2007), a depreciao um custo e influncia a
formao do preo das mercadorias. Mas a autora destaca a necessidade de se ter
uma reserva para a troca do bem ao fim de sua vida til.
A Receita Federal (apud Rosa, 2007) sugere os seguintes tempos de
vida til para determinados bens:
Tabela 30 - Depreciao de bens (Receita Federal)
BEM
TEMPO MDIO DE VIDA TIL (ANOS)
Imveis
25
Maquinrio
10
Equipamentos
05
86
Mveis e utenslios
Veculos
Computadores
10
05
03
Fonte: Receita Federal (apud ROSA, 2007)
Esses valores de referncia podem sofre variaes conforme o tipo de

atividade empresarial e a origem da aquisio do bem (usado, seminovo ou novo).
Para o clculo de depreciao dos bens da Melhor do Milho foi levado
em conta os parmetros da Receita Federal, exceto para o prdio que passou
recentemente por uma forma completa, estimando-se ento seu tempo de vida til
em 35 anos. Para equipamentos, mveis e utenslios foi estabelecida uma taxa
residual de 10% motivado pela aquisio de bens novos e com prazos de garantia
estendidos.
Tabela 31 - Custos com depreciao
Vida
Depreciao
til (em
Mensal
meses)
Descrio
Valor
Taxa
residual
Valor a depreciar
Imvel
Equipamentos
Movis
e
Utenslios
R$ 180.000,00
R$ 6.410,00
10%
R$ 180.000,00
R$ 5.769,00
420
60
R$ 428,57
R$ 96,15
R$ 5.514,60
10%
R$ 4.963,14
12
R$ 413,60
TOTAL
R$ 938,32
Os custos mensais com depreciao foram estimados em R$ 938,32

mensais.
5.5.11. Custos fixos mensais
Os custos fixos so os valores pagos independente da capacidade de

produo e dos resultados de vendas. Compreende os gastos com a estrutura do
comrcio (aluguel, gua, luz), custos com mo de obra e certos impostos municipais.
Aps
pesquisa,
foram
apurados
os
seguintes
operacionalizao da Melhor do Milho:

Tabela 32 - Estimativa dos custos fixos mensais
CUSTOS FIXOS MENSAIS
Discriminao
Valor Mensal
IPTU
R$ 115,83
(%)
1,28
valores
para
87
Taxa de localizao municipal
gua
Sindicato
Energia Eltrica
Pr-labore
Salrios e encargos
Material de limpeza
Material de escritrio
Depreciao
Gs de cozinha
Carvo
Internet/telefone
TOTAL
R$ 30,00
R$ 280,00
R$ 320,00
R$ 190,00
R$ 4.000,00
R$ 2.390,58
R$ 50,00
R$ 35,00
R$ 938,32
R$ 516,00
R$ 83,00
R$ 67,60
R$ 9.016,33
0,33
3,11
3,55
2,11
44,36
26,51
0,55
0,39
10,41
5,72
0,92
0,75
100,00
Os impostos descritos na tabela, IPTU e a taxa de localizao custam,

anualmente, empresa R$ 1.390,00 e R$ 360,00, respectivamente. Para o clculo,
foi utilizado o rateio desses valores por 12.
Como se v na tabela, os maiores custos mensais da Melhor do Milho
so com remunerao (pr-labore e salrios), perfazendo um total de 70,87% dos
custos mensais fixos.
5.5.12. Demonstrativo de resultados mensais
O modelo de demonstrativo de resultados utilizado pela Melhor do

Milho o mtodo do custeio varivel, ou direto. Neste mtodo, apurada a receita,
deduzem-se dela os custos e despesas variveis para encontrar a margem de
contribuio. Deduzem-se ento os custos e despesas variveis para se chegar
Receita Operacional. A tabela a seguir o Demonstrativo de Resultado da Melhor
do Milho.
Tabela 33 - Demonstrativo de Resultado Mensal
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO MENSAL

Receita com Vendas
(-) CMV
(-) Despesas variveis
(=) Margem de Contribuio
(-) Despesas/Custos fixos
(=) Receita Operacional
R$ 20.130,00
R$ 5.914,92
R$ 2.500,14
R$ 11.714,94
R$ 9.016,33
R$ 2.698,60
100,00
29,38
12,42
58,20
44,79
13,41
88
Tambm foi elaborada uma projeo para os cinco anos seguintes

implantao do empreendimento, estimando percentuais de crescimento de 5%,5%
10% e 10%, respectivamente para o ano 2, 3, 4 e 5. Do quarto ano para quinto
estima-se a estabilizao do faturamento anual. O aumento nos valores das
despesas operacionais foi feita com base no ndice de inflao de maio/2014 que foi
de 6,43%.
89
Tabela 34 - Projeo do DRE (05 anos)

ANO
1
Receita Bruta
R$ 241.560,00
% Crescimento
Impostos s/ vendas
(R$ 13.213,33)
% Receita Bruta
- 5,47%
Receita Lquida
R$ 228.346,67
Crescimento
CMV
(R$ 70.979,04)
Custos Variveis
(R$ 30.001,75)
TOTAL
(R$ 100.980,79)
% Receita Lquida
- 44,22%
Lucro Bruto
R$ 127.365,88
55,78%
Despesas Operacionais
(R$ 108.195,96)
% Receita Lquida
- 47,38%
EBITDA
R$ 19.169,92
Margem EBITDA
8,4%
2
R$ 253.638,00
5%
(R$ 13.874,00)
- 5,47%
R$ 239.764,00
5%
(R$ 74.527,99)
(R$ 31.501,84)
(R$ 106.029,83)
- 44,22%
R$ 133.734,17
55,78%
(R$ 115.152,96)
- 45,12%
R$ 18.581,21
3
R$ 266.319,90
5%
(R$ 14.567,70)
- 5,47%
R$ 251.752,20
5%
(R$ 78.254,39)
(R$ 33.076,93)
(R$ 111.331,32)
- 44,22%
R$ 140.420,88
55,78%
(R$ 122.557,30)
- 42,97%
R$ 17.863,58
4
R$ 292.951,89
10%
(R$ 16.024,47)
- 5,47%
R$ 276.927,42
10%
(R$ 86.079,83)
(R$ 36.384,62)
(R$ 122.464,46)
- 44,22%
R$ 154.462,97
55,78%
(R$ 130.437,73)
- 39,07%
R$ 24.025,24
5
R$ 322.247,08
10%
(R$ 17.626,92)
- 5,47%
R$ 304.620,16
10%
(R$ 94.687,81)
(R$ 40.023,09)
(R$ 134.710,90)
- 44,22%
R$ 169.909,26
55,78%
(R$ 138.824,88)
- 39,07%
R$ 31.084,39
7,7%
7,1%
8,8%
10,20%
90
5.5.13. Fluxo de caixa
Tabela 35 - Fluxo de caixa projetado mensal ano 1

DESCRIO
Investimentos Iniciais
Saldo inicial de caixa
TOTAL DE ENTRADAS
Receita de vendas vista
Receita de vendas prazo
TOTAL DE SADAS
(-) Despesas administrativas
(-) Despesas com produo
(-) Despesas comerciais
(-) Impostos
FLUXO DO PERODO
(+) Depreciao
Saldo acumulado de caixa
0
(R$ 28.294,56)
(R$ 28.294,56)
(R$ 28.294,56)
1
R$ 7.465,63
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 11.102,55
2
R$ 11.102,55
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 14.739,48
MESES
3
R$ 14.739,48
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 18.376,40
4
R$ 18.376,40
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 22.013,33
5
R$ 22.013,33
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 25.650,25
6
R$ 25.650,25
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 29.287,17
91
Tabela 36 - Continuao fluxo de caixa projetado ano 1

DESCRIO
Investimentos Iniciais
Saldo inicial de caixa
TOTAL DE ENTRADAS
Receita de vendas vista
Receita de vendas prazo
TOTAL DE SADAS
(-) Despesas administrativas
(-) Despesas com produo
(-) Despesas comerciais
(-) Impostos
FLUXO DO PERODO
(+) Depreciao
Saldo acumulado de caixa
MESES
7
R$ 29.287,17
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 32.924,10
8
R$ 32.924,10
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 36.561,02
9
R$ 36.561,02
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 40.197,95
10
R$ 40.197,95
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 43.834,87
11
R$ 43.834,87
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 47.471,79
12
R$ 47.471,79
R$ 20.130,00
R$ 10.065,00
R$ 10.065,00
R$ 17.431,40
R$ 9.016,33
R$ 5.914,92
R$ 1.399,04
R$ 1.101,11
R$ 2.698,60
R$ 938,32
R$ 51.108,72
92
Os demais fluxos de caixa foram estabelecidos estimando um

crescimento nas vendas de 5% ao ano, nos anos 2 e 3. Para as projees de
aumento no valor das despesas operacionais levou-se em conta o ndice da inflao,
estimado em 6,43% e que foi divulgado no boletim Focus, no dia 19/05/2014, pelo
Banco Central.
Tabela 37 - Fluxo de caixa - 3 anos
Fluxo de Caixa
ANO 1
Investimento Inicial
TOTAL DE ENTRADAS
R$ 241.560,00
TOTAL DE SADAS
R$ 209.176,75
CMV
R$ 70.979,04
Despesas comerciais
R$ 30.001,75
Despesas operacionais
R$ 108.195,96
Fluxo Lquido de Caixa
R$ 32.383,25
Saldo Inicial de Caixa
R$ 7.465,63
Saldo Final
R$ 39.848,88
ANO 2
R$ 253.638,00
R$ 221.182,79
R$ 74.527,99
R$ 31.501,84
R$ 115.152,96
R$ 32.455,21
R$ 4.088,69
R$ 72.304,09
ANO 3
R$ 266.319,90
R$ 233.888,62
R$ 78.254,39
R$ 33.076,93
R$ 122.557,30
R$ 32.431,28
R$ 36.543,90
R$ 104.735,37
5.5.14. Indicadores de viabilidade
Os indicadores utilizados para identificar a viabilidade da Melhor do

Milho foram o Ponto de Equilbrio, a Rentabilidade, o Retorno sobre Investimento e o
Valor Presente Lquido.
5.5.14.1 Ponto de Equilbrio
Calculou-se o Ponto de Equilbrio da Melhor do Milho em R$ 15.545,40,

ou seja, para valores menores que o do Ponto de Equilbrio, a Melhor do Milho
estar operando com prejuzo. Esse valor corresponde a 77,2% da receita total
estimada conforme Tabela 18.
Para os clculos, primeiro foi necessrio conhecer a o ndice da
Margem de Contribuio que a razo entre a margem de contribuio e a receita
total (dados da Tabela 33). Conhecido o ndice da Margem de Contribuio, dividemse ento os custos e despesas fixas totais por esse ndice.
93
()
Receita Total
ndice da Margem de Contribuio
Ponto
de
Equilbrio
R$ 11.714,94
R$ 20.130,00
0,58
Custos Fixos
Mensais
ndice da Mar. de Contribuio
R$ 9.016,33
= R$ 15.545,40
0,58
5.5.14.2 Rentabilidade
A rentabilidade da Melhor do Milho est estimada em 9,54% ao ms,

ou seja, a cada ms a Melhor do Milho retorna 9,54% do investido para os scios.
Rentabilidade
Lucro Lquido
Investimentos Totais
R$ 2.698,60
R$ 28.294,56
9,54%
5.5.14.3 Retorno sobre investimento
Retorno sobre
Investimento
Investimentos Totais
R$ 28.294,56
=
Lucro Lquido
= 10 Meses
R$ 2.698,60
Aplicando a frmula Melhor do Milho, chegamos ao resultado de 10

meses para retorno total dos investimentos, no cenrio imaginado, desconsiderando
as variveis econmicas.
5.5.14.4 Valor Presente Lquido (VPL)
O clculo do Valor Presente Lquido foi usada a frmula apresentada

no item 3.7.6 do Referencial Terico mais os dados do fluxo de caixa presentes na
Tabela 37. A taxa de desconto utilizada foi a taxa do Sistema Especial de Liquidao
e Custdia taxa SELIC, avaliada em 11,25% no dia 19/05/2014.
94
VPL =
R$ 3.791,77
Como foi observado o VPL do projeto foi de R$ 3.791,77, o que

significa que a empresa obtm, conforme as projees estabelecidas, resultado
positivo.
5.6. PLANO DE IMPLEMENTAO
Quadro 10 - Cronograma de implantao Melhor do Milho

FEV
MAR
ABR
Reforma do Prdio
Adequao das
Instalaes
Legalizao do
Empreendimento
Aquisio de
Equipamentos
MAI
JUN
JUL
AGO
Investimentos
em Publicidade
Incio das Operaes
5.7. DOCUMENTAO DE APOIO
5.7.1. Currculo dos proprietrios
- Samuel Correia Santana, brasileiro, natural de Macei/AL, nascido em 21/01/1982,

acadmico de Administrao na Universidade de Santo Amaro. Desde cedo
trabalhou em negcios familiares com o pai, que era aougueiro do principal
mercado pblico de Macei. Gerenciou, ainda adolescente, a filial do Aougue So
Luiz, sob o comando do pai. o idealizador deste Plano de Negcios, junto com sua
me. Foi funcionrio no setor administrativo de diversas empresas localizadas no
Centro de Macei. Atualmente funcionrio pblico estadual.
95
- Maria Lcia Correia da Silva, brasileira, natural de Palmeira do ndios/AL, nascida

em 15/01/1958. me do acadmico. filha de pequenos agricultores e desde cedo
trabalhou nas lavouras da famlia. Ao se mudar para a capital, trabalhou em
restaurantes do Centro da capital como auxiliar de cozinha. Trabalhou tambm na
linha de produo da Sococo S/A, empresa que trabalha no beneficiamento do coco.
Aps o casamento, decidiu trabalhar em casa, nas Festas Juninas, com receitas
aprendidas da poca em que residia no interior.
Maria
Cherlandia
Machado
da
Silva,
brasileira,
natural
de
Matriz de
Camaragibe/AL, nascida em 02/05/1980. esposa do acadmico. Desde cedo

trabalhou informalmente em restaurantes do Litoral Norte de Alagoas, principalmente
nas praias da Sereia e de Ipioca. Tem diversos cursos de capacitao na rea de
culinria como Manipulao de Alimentos, Confeitaria e Auxiliar de Cozinha todos
pelo SENAC/Macei. Pretende se especializar na rea de culinria regional
nordestina.
5.7.2. Artigos sobre o milho
O Cereal que enriquece a alimentao humana

Fonte: http://www.abimilho.com.br/milho/cereal, acesso em 06/05/1982
Consumido pelos povos americanos desde o ano 5 mil A.C., o milho foi
a alimentao bsica de vrias civilizaes importantes ao longo dos sculos. Os
Maias, Astecas e Incas reverenciavam o cereal na arte e religio e grande parte de
suas atividades dirias eram ligadas ao seu cultivo.
Com a descoberta da Amrica e as grandes navegaes do sculo
XVI, a cultura do milho se expandiu para outras partes do mundo.Hoje cultivado e
consumido em todos os continentes e sua produo s perde para a do trigo e do
arroz.
96
No Brasil, o cultivo do milho vem desde antes do descobrimento. Os

ndios, principalmente os guaranis, tinham o cereal como o principal ingrediente de
sua dieta. Com a chegada dos portugueses, o consumo aumentou e novos produtos
base de milho foram incorporados aos hbitos alimentares dos brasileiros.
No final da dcada de 50, graas a uma grande campanha em favor do
trigo, o cereal comeou a perder espao na mesa brasileira. Atualmente, embora o
nvel de consumo do milho no Brasil venha crescendo, ainda est longe de ser
comparado a pases como o Mxico e aos da regio do Caribe.
O milho um dos cereais mais cultivados em todos os continentes.
Originrio da Amrica, espalhou-se por outras regies logo aps o Descobrimento.
Cristvo Colombo trouxe as primeiras sementes Europa, e os portugueses as
levaram at a sia. Encontramos hoje aproximadamente 150 espcies de milho,
com grande diversidade de cor e formato dos gros. um cereal fcil de ser
plantado e colhido, seja ele milho duro, doce ou de pipoca.
Muito energtico, o milho traz em sua composio vitaminas A e do
complexo B, protenas, gorduras, carboidratos, clcio, ferro, fsforo e amido. As
cascas dos gros so ricas em fibras. Cada 100 gramas do alimento tem cerca de
360 Kcal, sendo 70% de glicdios, 10% de protdeos e 4,5% de lipdios.
Cinquenta gramas de farinha de milho fornecem em protenas valores
iguais aos de um pozinho francs de mesmo peso, mas com 33% a mais de
calorias. Isso significa que o produto pode suprir as necessidades nutricionais da
populao, alm de ser excelente complemento alimentar, " in natura " ou em forma
de farinha de milho, fub, canjica, polenta, cuscuz e outras.
A partir da segunda metade do sculo XX, o desenvolvimento de
espcies hbridas aumentou a produtividade e a qualidade do milho. No Brasil, esta
uma cultura que ocupa extensas reas. Entre as principais regies produtoras
esto o norte do Paran, o Tringulo Mineiro, o oeste de So Paulo e o Vale do
Taquari, no Rio Grande do Sul.
Qualidades
97
O milho um dos alimentos mais nutritivos que existem. Puro ou como

ingredientes de outros produtos, uma importante fonte de energtica para o
homem. Ao contrrio do trigo e o arroz, que so refinados durante seus processos
de industrializao, o milho conserva sua casca, que rica em fibras, fundamental
para a eliminao das toxinas do organismo humano. Alm das fibras, o gro de
milho constitudo de carboidratos, protenas, vitaminas (complexo B), sais minerais
(ferro, fsforo, potssio, clcio) leo e grandes quantidades de acares, gorduras,
celulose e calorias.
Maior que as qualidades nutricionais do milho, s mesmo sua
versatilidade para o aproveitamento na alimentao humana. Ele pode ser
consumido diretamente ou como componente para a fabricao de balas, biscoitos,
pes, chocolates, geleias, sorvetes, maionese e at cerveja. Cultivado em todo pas,
a matria prima principal de vrios pratos culinrios como cuscuz, polenta, angu,
bolos, canjicas, mingaus, cremes, entre outros. Alm disso a maior parte de sua
produo utilizada na alimentao animal e chega at ns atravs dos diversos
tipos de carne (bovina, suna, aves e peixes).
Aumentar o consumo de milho e seus produtos uma das bandeiras da
Abimilho. Atualmente somente 15% de produo nacional se destina ao consumo
humano e, mesmo assim, de maneira indireta na composio de outros produtos.
Isto se deve principalmente falta de informao sobre o milho e uma maior
divulgao de suas qualidades nutricionais. Num pas como o Brasil, com imensas
reas cultivveis e com graves problemas de desnutrio, mais do que
simplesmente uma questo comercial, o aumento do consumo de milho por parte da
populao antes de tudo uma soluo social. preciso um grande esforo por
parte de todos na discusso e apresentao de propostas srias para reverter esta
situao.
Abimilho lana campanha para estimular consumo

Matria de 27/04/2012
Fonte: http://www.abimilho.com.br/noticias/29, acesso em 06/05/2014
98
A Associao Brasileira da Indstria do Milho (Abimilho), entidade que

representa as principais empresas de processamento do cereal no Pas, est
lanando uma campanha de divulgao, em todo o territrio nacional, para estimular
o consumo de milho.
Nosso objetivo demonstrar para o consumidor as propriedades
nutricionais do milho, um produto nobre, de largas aplicaes, mas cujo consumo
ainda relativamente acanhado, diz Nelson Kowalski, presidente da Abimilho.
De fato, o espao para o crescimento enorme, considerando-se a
mdia de consumo per capita no Brasil, em torno dos 18 quilos/habitante/ano. Tratase de uma mdia muito aqum da registrada por outros pases de condies
socioeconmicas similares s do Brasil, como o Mxico, por exemplo, cujo consumo
per capita de 63quilos/habitante/ano. J o consumo de flocos de milho, contidos
nos chamados cereais matinais, chega aos 5,8 quilos per capita nos Estados
Unidos, enquanto o ndice brasileiro no ultrapassa os 100 gramas por habitante.
O milho um cereal extremamente verstil. Do fub ao papel, do
cereal matinal ao remdio, o milho e seus derivados so utilizados em mais de 150
produtos de
diferentes setores.
empregado
pelas
indstrias txtil, de
processamento de papis e papeles, medicamentos, cosmticos, couro, resinas e

diversos outros.
na indstria da alimentao, entretanto, que o milho se destaca.
Principal insumo da avicultura e suinocultura, tambm usado na criao de
bovinos e peixes. Sua mais nobre utilizao, porm, na alimentao humana.
Milho verde, pamonha, creme de milho, canjica, pipoca, canjiquinha, pes, bolos,
biscoitos e cuscuz so algumas das delcias derivadas do milho, que ainda
importante componente na fabricao de cerveja.
Com a campanha, pretendemos aumentar difundir o consumo de
derivados de milho, um produto competitivo em termos de custo, rico em termos
nutricionais e que tanto agrada o paladar dos brasileiros, diz o presidente da
entidade, Nelson Kowalski.
99
APNCIDE A LAYOUT DA MELHOR DO MILHO (PLANTA BAIXA)
100
APNDICE B QUESTIONRIO APLICADO
1. Idade
(
) 18 20
(
) 21 25
(
) 26 30
(
) 31 35
(
) 36 40
(
) Maior que 40
2. Sexo
(
) Masculino
(
) Feminino
4. Renda Familiar
(
) Menos de 1 salrio-mnimo
(
) 1 salrio-mnimo 2 salrios-mnimos
(
) 2 salrios-mnimos 3 salrios-mnimos
(
) Mais de 3 salrios-mnimos
5. Em que regio de Macei o Senhor (a) mora:
(
) Parte Alta (bairros dos Tabuleiros e Benedito Bentes e bairros vizinhos)
(
) Zona Oeste (Poo, Santo Eduardo, Jacintinho, Feitosa, Piabas, Barro Duro,
Stio So Jorge e adjacncias)
(
) Zona Leste (Farol, Pinheiro, Pitanguinha, Gruta de Lourdes, Mutange,
Bebedouro, Ch de Jaqueira e adjacncias)
(
) Zona Sul (Centro, Vergel do Lago, Ponta Grossa, Prado, Levada e Cambona)
(
) Zona Norte (Pajuara, Jatica, Ponta da Terra, Ponta Verde, Cruz das
Almas)
(
) Litoral Sul (Trapiche e Pontal da Barra)
(
) Litoral Norte (de Jacarecica Ipioca)
6. O Senhor (a) costuma fazer seus lanches em lanchonete do Centro:
(
) Sim
(
) No
7. (Se SIM na questo 6) Com que frequncia o (a) Senhor (a) faz seus lanches
(
) 1 2 vezes na semana
(
) 3 4 vezes na semana
(
) Todos os dias
(
) No fao lanches
8. (Se SIM na questo 6) Onde o Senhor (a) faz seus lanches:
(
) Lanchonetes tradicionais
(
) Vendedores ambulantes
(
) Trago meu lanche de casa
9. Para consumir um lanche, o que mais importante para o Senhor (a):
(
) O preo, no importando se saudvel ou no
101
(
(
) Alimentos saborosos com preos acessveis

) Alimentos saudveis e saborosos com preos acessveis
10. O (A) Senhor (a) conhece as propriedades nutricionais do milho:

(
) Sim
(
) No
11. O (A) Senhor (a) costuma consumir quitutes base de milho na poca de Festas
Juninas
(
) Sim
(
) No
12. (Se SIM a questo 10) Qual destes quitutes base de milho o (a) Senhor (a)
mais aprecia:
(
) Pamonha
(
) Canjica
(
) Milho Verde cozido
(
) Milho assado
(
) Outros
12. O que o (a) Senhor (a) acha de ter disponvel o ano todo produtos tradicionais da
culinria junina:
(
) Interessante
(
) Bom
(
) Irrelevante
13. O (A) Senhor (a) estaria disposto a substituir lanches tradicionais menos
saudveis por lanches base de milho:
(
) Sim
(
) No
14. (Se SIM a questo 13) Com que frequncia:
(
) 1 2 vezes por semana
(
) 3 5 vezes por semana
(
) Sempre
102
APNDICE C RESULTADO DO QUESTIONRIO
1. Idade
24
2. Sexo
18 20
35
21 25
24
42
120
100
80
60
40
20
0
119
31 35
66
Masculino
81
26 30
Feminino
36 40
3. Renda Familiar
112
81
3
Menos de 1 salrio- 1 salrio-mnimo 2 2 salrios-mnimos
mnimo
salrios-mnimos
3 salrios-mnimos
Mais de 3 salriosmnimos
4. Em que regio de Macei o (a) Senhor (a) mora:
11
14
Parte Alta
13
32
Zona Oeste
Zona Leste
Zona Sul
31
92
Zona Norte
Litoral Sul
Litoral Norte
103
5. O Senhor (a) costuma fazer seus lanches em lanchonete do Centro
22
Sim
No
178
6. (Se SIM na questo 5) Com que frequncia o (a) Senhor (a) faz seus
lanches
52
65
1 2 vezes na semana
3 4 vezes na semana
Todos os dias
61
7. (Se SIM na questo 5) Onde o Senhor (a) faz seus lanches:

12
Lanchonetes tradicionais
61
105
Vendedores ambulantes
Trago meu lanche de casa
8. Para consumir um lanche, o que mais importante para o Senhor (a):

O preo, no importando se
saudvel ou no
69
Alimentos saborosos com
preos acessveis
91
40
Alimentos saudveis e
saborosos com preos
acessveis
104
09. O (A) Senhor (a) conhece as propriedades nutricionais do milho:
Sim
88
112
No
10. O (A) Senhor (a) costuma consumir quitutes base de milho na poca
de Festas Juninas
33
Sim
No
167
11. (Se SIM a questo 10) Qual destes quitutes base de milho o (a)
Senhor (a) mais aprecia:
60
50
40
30
20
10
0
57
38
42
22
Pamonha
Canjica
Milho Verde
cozido
Milho assado
Outros
12. O que o (a) Senhor (a) acha de ter disponvel o ano todo produtos
tradicionais da culinria junina:
12
Interessante
69
Bom
119
Irrelevante
105
12. O que o (a) Senhor (a) acha de ter disponvel o ano todo produtos
tradicionais da culinria junina:
12
Interessante
69
Bom
119
Irrelevante
13. O (A) Senhor (a) estaria disposto a substituir lanches tradicionais

menos saudveis por lanches base de milho:
81
Sim
No
119
14. (Se SIM a questo 13) Com que frequncia:
23
25
1 2 vezes por semana

3 5 vezes por semana
Sempre
71
106
ANEXO A TABELA DO SIMPLES NACIONAL
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Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis

PLANO DE NEGCIOS: MELHOR DO MILHO

Universidade de Santo Amaro

PLANO DE NEGCIOS: MELHOR DO MILHO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

SAMUEL CORREIA SANTANA

PLANO DE NEGCIOS: MELHOR DO MILHO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Administrao e

Universidade de Santo Amaro - UNISA

minhas filhotas lindas que me trouxeram

risos e gargalhadas nos

" Quando se navega sem destino, nenhum vento favorvel"

TABELA 1 - CAPITAL SOCIAL ................................................................................. 61

TABELA 31 - CUSTOS COM DEPRECIAO ......................................................... 86

FIGURA 1 - IDENTIFICANDO IDEIAS ...................................................................... 25

QUADRO 1 - ANLISE SWOT.................................................................................. 30

LISTAS DE TABELAS .......................................................................................................... v

A globalizao econmica mundial e seus constantes recessos e

empreendedores, o plano de negcios uma forma eficaz e segura para abordar a

1.1 TEMA E PROBLEMA

O tema do presente Trabalho de Concluso de Curso a elaborao

O presente trabalho se justifica pela necessidade de planejar um

O objetivo geral deste Trabalho apurar a viabilidade de implantao

A concepo do trabalho ser realizada atravs de pesquisa

empreendedorismo, identificao de negcios e elaborao de planos de negcios,

As bases do empreendedorismo se iniciam nas reflexes do liberalismo

2.2 CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR

O termo empreendedor tem sua origem no francs entrepreneur

No entanto, empreendedores no nascem empreendedores. Uma

Bernardi (2006, p.64) amplia esse leque de atributos do empreendedor,

Todas essas caractersticas formam a ao empreendedora e devem

2.3 IDENTIFICAO DE IDEIAS DE NEGCIO

Empreender no e s iniciar algo novo. perceb-lo subjacente;

Quando da identificao da oportunidade, cabe ao empreendedor

Contudo nem todas as oportunidades vislumbradas podem ser viveis

2.4 EMPRESA FAMILIAR

Este tpico pretende conceituar no que puder o que se entende por

Ainda segundo este autor algumas caractersticas positivas dos

estruturas bem dimensionadas onde a contribuio individual essencial para o

empreendedor pode considerar o planejamento formal um processo desnecessrio,

Salim et al (2003, p. 03) entendem plano de negcios como um

A elaborao de um plano de negcios envolve um processo de

nessa perspectiva que o plano de negcios torna-se tambm como

3.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS

No h modelos prontos para um plano de negcios, dada a obviedade

- balano de abertura da empresa;

3.2 SUMRIO EXECUTIVO

Esta seo a mais importante do plano de negcios e tem a funo

3.3 DESCRIO GERAL DA EMPRESA

Neste ponto do plano de negcios so apresentados os aspectos

Fonte: Salim (2003)

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico uma das ferramentas mais utilizadas nos

Mintzberg e Quinn (apud Sertek, Guindani e Martins, 2007, p. 35)

Ainda segundo esses autores, estratgia empresarial

Neste contexto, percebe-se a necessidade suprema do planejamento

Figura 2 - Planejamento estratgico

Fonte: Chiavenato (2007)

Assim, o planejamento estratgico, somados anlise das mudanas

3.4.1 Anlise estratgica

A anlise estratgica o estudo realizado das variveis a que est

Na anlise esto compreendidos a misso, a viso, a anlise do