Definição ...

Recordando o treinamento de Green Belt

S3 - 1-1
PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS:

1. Por que vale à pena gastar tempo e energia

nesse projeto de melhoria (OPEX)?

2. A descrição do projeto está documentada em um

Contrato de Projeto e aprovada pela
organização?

3. Quem é a equipe que irá trabalhar nesse projeto

de melhoria (OPEX)?

S3 - 1-2
DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
S3 - 1-3
Definição – Tópicos principais

Garantir que :

Estamos investindo o tempo e a energia da empresa no lugar certo

Estamos cobrindo os “assuntos quentes do momento”

Estamos alinhados com o “timing” desejado pela organização

A Alta Administração enxergue valor no tempo dedicado ao projeto

Estamos escolhendo projetos que agregam valor para o cliente

Estamos endereçando os problemas crônicos que não se resolvem no dia-a-dia

da operação

S3 - 1-4
Por que esse projeto
é importante para a
empresa ?

S3 - 1-5
Identificação de Projetos
A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nível
atual de seus processos.
Esta lista normalmente é oriunda do desdobramento das métricas e objetivos das áreas,
da análise do mapa de cadeia de valor dos processos e/ou da avaliação do impacto de
iniciativas sobre o resultado financeiro da companhia.
Nível Atual do Perpetuar as
Processo mudanças

Defeitos

- Aumento de Receita
- Diminuição de Custos Variáveis
- Diminuição de Custos Fixos
- Satisfação do Cliente
- Diminuição de Inventário
- Otimização de Ativos Fixos
Nível Atual do - Implementação de um novo ERP
O quê deve ser
Processo - Redução dos Riscos da Organização
melhorado?
Qual é a
oportunidade? Defeitos
Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma deve
estar associado à meta / métrica de uma Organização/
Área para o período

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Características de um bom projeto LSS
• Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 04 a 06 meses .

• Eventos Kaizen podem ser conduzidos cedo no projeto para atacar os “Quick Wins”

• Execução do projeto tem um impacto significativo para a Organização (preferencialmente

financeiro);

• Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a Organização;

• Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos
objetivos definidos para a função naquele ano;

• Ter um defeito claramente definido com uma métrica associada a ele;

• Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Visão
Estratégica da Organização;

• Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu tempo para
ajudar no projeto

S3 - 1-7
Garantir que o projeto tenha o ritmo adequado desejado pela companhia

 Projetos LSS tipicamente duram de 4 a 6 meses

 Eventos Kaizen podem ser utilizados para aumentar a percepção de mudança

mais rapidamente

 Prazos e recursos para execução do projeto podem ser renegociados para

resolver situações de crise

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Identificando
Projetos
Desdobramento de Metas e Objetivos com
o auxílio do Sistema de Gestão

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Definição – Tópicos principais

Principais fontes de definição de projetos de melhoria :

 Desdobramento de Metas ( foco maior quando o objetivo da organização é

usar o LSS para aumentar a capacidade dos executivos entregarem os
resultados e metas – EXECUÇÂO ;

 Análise dos Custos ( foco maior quando o objetivo da organização é reduzir

custos ou gerar caixa ) – REDUÇÃO DE CUSTO

 Análise da Cadeia de Valor ( foco maior quando a empresa já possui uma

iniciativa forte de Lean e quer usar o LSS para aumentar a capacidade analítica
dos Líderes Kaizen ) - KAIZEN

 Indicadores da Qualidade e Índices de Satisfação do Cliente e Problemas

crônicos não resolvidos no Plano Operacional ( foco maior quando o maior
objetivo da organização é melhorar a percepção de qualidade e satisfação do
cliente ) - QUALIDADE
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Gestão Por Processos Desdobramento de Métricas
Visão da Gestão da Empresa

FAZENDO O DESDOBRAMENTO

MÉTRICA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO

MÉTRICA MÉTRICA MÉTRICA

TÁTICO GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL

OPERACIONAL MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL

MÉTRICA MÉTRICA
OPERACIONAL OPERACIONAL

S3 - 1-11
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis Área 1 Área 2 Área n
Líder responsável
pelas análises e <responsável> <responsável> <responsável>

liderança das ações

sobre a CC
Matéria Prima

Energia Elétrica

Vapor
Custos Variáveis Membros da equipe:
Embalagem conhecem bem as áreas e
Receita podem auxiliar nas
Custos que variam
de acordo com o Mão de Obra Direta análises e implementar as
-
volume de produção ações em seus focos de
…… atuação
Custos

=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta

Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias

Custos que não

Certificações de Qualidade
variam de acordo
com o volume de
produção Desenvolvimento de Produtos
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Mapeamento do Fluxo de Valor

Forne Pedidos PCP

Pedidos Cliente
c. MRP

Produto
Programa

Fluxo de Informação Program

a

Processo Processo Processo Processo Processo

xxx xxx xxx xxx xxx

Info Info Info Info

Fluxo de Material
xxx xxx xxx xxx xxx
xxx xxx xxx xxx

Indique o Fluxo de Informação e o Fluxo de Material

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 Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas
O CTS para os clientes podem ser desdobramentos em alguns níveis:

CTS
Crítico para Satisfação do Cliente

CTQ CTD
Crítico para a Crítico para a Entrega
Qualidade

CTC CTX
Crítico para o Custo Crítico para o Meio
Ambiente/Segurança

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Contrato
de Projeto

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Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento

Parte I:

- Cabeçalho,
- Descrição do Problema,
- Histórico do Problema,
- Definição da Meta,
- Descrição do KPI do Projeto

Parte II:

- Inclui / Exclui,
- Restrições e Suposições,
- Equipe de Trabalho

Parte III:

- Requisitos do Cliente,
- Contribuições para o Negócio
- Impacto Financeiro
- Formalização das Aprovações

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 Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave
Fases
0
• Definir um projeto Seis Sigma
• Justificar perante a Organização o
porquê de fazer o projeto • VOC / VOB
• Por que este projeto é
importante para a
Definição relacionado a uma métrica / KPI • Montar o Contrato do Projeto • Histórico de variação da métrica / KPI ao Organização?
1a2 da Organização • Pegar a aprovação do Patrocinador e do longo do tempo • Quem são os membros
semanas • Ganhar a a provação da MBB/ BB • Contrato do Projeto da equipe ?
Organização para a execução • Estabelecer a equipe do Projeto • Existem possíveis
• SIPOC
do projeto • Revisar potenciais ganhos financeiros restrições ou
• Mapa Macro do Processo
• Estabelecer ganhos,inclusive do projeto dificuldades ?
financeiros, para a organização • Quick Win Opportunities
• Há ganho financeiro ?

• Identificar a(s) saída(s) do • Primeira reunião da equipe • Mapa do Processo - Análise da • Quais são as saídas do
Processo(Y’s) • Definir a(s) saída(s) do Processo processo (Y’s ) ? O
Medição • Espinha de Peixe cadeia de valor *
• Listar potenciais fontes de (Y’s) Sistema de Medição foi
1a2 variação ( potenciais X’s ) • Validar o Sistema de Medição
• Matriz Causa & Efeito - Análise do validado?
meses • Validar o Sistema de Medição • Criar uma lista de 20-30 Potenciais • Matriz Esforço x Impacto Takt Time * • Os dados já existem ou
( MSA ) X’s ( potenciais fontes de variação ) • Estatística Básica - Análise de Fluxo serão coletados ?
• Identificar a Capabilidade ( s ) • Criar um banco de dados contendo • Histograma do Processo * • Quais os potenciais X’s?
e DPMO iniciais informações sobre os X’s e Y’s • Pareto - MSA • Qual o s e o DPMO
• Realizar as primeiras análises • Gráfico de Tendência iniciais ?
estatísticas sobre o Y
• Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win • Pareto - FMEA • Há alguma fonte de
• Encontrar os poucos X’s vitais Opportunities • Box Plot - Benchmarking variação ( X’s )
Análise que deverão ser atacados para • Diagrama de Dispersão identificada sem
• Validar quais X’s têm influência sobre
2a4 reduzir a probabilidade do os Y’s ( graficamente ) • Análise Multi – Vari necessidades de
semanas processo gerar defeitos • Validar quais X’s têm influência sobre • Teste Chi Quadrado validação – Quick
• Encontrar os poucos X’s vitais os Y’s ( estatisticamente ) Win?
que afetam significativamente • Análise de Regressão
• Validar quais X’s têm influência sobre • Quais são as
a variação do processo • ANOVA
os Y’s ( análise de risco ) principais fontes de
• Teste de Hipótese variação do Processo
?
• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Quais as ações tomadas
• Tomar as ações sobre o • Montar o Plano de Ação
•
• Diagrama de Afinidade - 5S * para melhorar o
Melhoria processo Validar as ações com o Patrocinador
• Buscar recursos e ajuda para ações • DOE - TPM * processo?
1a2 • Confirmar que o processo
• Benchmarking - Análise da • Qual o benefício previsto
• Validar benefícios financeiros com a
meses melhorou
área Financeira • FMEA cadeia de valor * do projeto? Foi validado
• Validar os benefícios para a
• Montar o novo Mapa de Processo sem • Análise de Regressão - Supermercado * com Finanças?
Organização
atividades que não agregam valor • Experimentação / Piloto - Kanban * • Qual o novo s e DPMO?
• Recalcular s e DPMO • Qual o novo Mapa do
- JIT* Processo ?
• Estabelecer os Controles • Montar o Business Process • O que está sendo
para manter as melhorias Management • Normas e Procedimentos - TPM * feito para garantir
Controle feitas no processo • Estabelecer os controles • Auditoria - 5S* que as melhorias
• Passar para o dono do • Validar com a equipe se há • Business Process Management vão se manter ao
2a4 - PokaYoke*
necessidade de ações adicionais longo do tempo ?
semanas
processo a responsabilidade • Plano de Controle - Visual Aids *
por monitorar o processo ao • Realizar alterações nos • Quais os próximos
procedimentos e instruções de
• CEP - Procedimento
longo do tempo projetos a serem
trabalho Padrão de desenvolvidos ?
• Formalizar o término do projeto trabalho*

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* FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING Seta – Desenvolvimento Gerencial – Revisão : Janeiro 2012 www.setadg.com.br