11/03/2021

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
Centro de Ciências Tecnológicas – CCT
Curso de Engenharia Mecânica
Disciplina: Gestão da Qualidade
Professora: Loana Carrah, Mª O Gerenciamento da Rotina Diária (GRD) é uma metodologia de qualidade que
direciona as pessoas para aquilo que deve ser feito para obter, manter e
melhorar cada vez mais os resultados tornando as empresas mais
competitivas.

Os seus pilares são:

• Melhoria continua com focos nos resultados;
• Padronização do trabalho;
• Tratamento de anomalias.

• Permite assegurar que as atividades produzam os resultados

esperados pelos clientes internos e externos, eliminando o
retrabalho e redundâncias de tarefas.

• Conhecer e entender suas demandas internas e externas;

• Possibilita adequar o tempo e dimensionar o número de pessoas
necessárias para a consecução dos objetivos das áreas, sem que
haja sobrecarga de trabalho.
• Aumento da produtividade;
• Processos padronizados;
• Redução no número de acidentes;
• Maior assertividade em atingir metas;
• Menor tempo de resposta a ações desviantes.

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1. Processos de trabalho
2. Processos comportamentais
3. Processos de mudanças
• Levantar as atividades executadas por cada integrante;
• Identificar as interfaces entre as áreas, detectando redundâncias, Processos
lacunas, conflitos e desalinhamento entre previsto e realizado; Organizacionais

• Traduzir os problemas identificados em oportunidades de melhoria;

• Elaborar e implementar um Plano de Ação de melhoria para Processos
aumento da qualidade do trabalho e consequente satisfação dos Processos de Trabalho Processos de Mudança
Comportamentais
clientes e melhoria do clima organizacional, bem como para
otimização de custos.
A forma mais simples de transformação é a atividade,
denominada nesta abordagem de micro processo.

 Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada

pessoa;
 Na padronização dos processos;
 No monitoramento dos resultados destes processos e sua
comparação com as metas;
 Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados
nos resultados quando comparados com as metas;
 Na busca pela melhoria contínua.

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 Os micro processos são repetitivos;

 Os micro processos estão definidos operacionalmente;

 Há interesse em melhorar o desempenho;
 Há interesse de aplicar o conceito na cadeia cliente-fornecedor;
 Há necessidade de dar significado qualidade fora do âmbito da
manufatura/operações;
 Há disposição de criar o hábito de trabalhar sistematicamente, com
dados confiáveis e identificar gargalos e agir sobre eles.

Busca sistemática da melhoria contínua mediante a aplicação

do Ciclo PDCA.

No interior do plano inclinado, mostra-se a alternância na aplicação do Ciclo

PDCA e do Ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a
manutenção.

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Fluxograma do
Gerenciamento da
• Participação das equipes de trabalho; Rotina
• Uso intensivo de gestão à vista;
• Uso intensivo da metodologia de solução de problemas e das
ferramentas de solução de problemas;
As quatro etapas do
• Aplicação sistemática do Ciclo PDCA; gerenciamento da
• Permite monitorar continuamente a evolução de um projeto e das rotina, com seus
possíveis melhorias a ele associadas; respectivos
desdobramentos.
• Agrupamento, visualização, grande participação, minimiza
reuniões, chama atenção sobre aspectos importantes, tempo
real.

PARA APLICAR ESTA ORIENTAÇÃO, DEVE-SE:

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO DA • Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o
gerenciamento da rotina.
ROTINA:
• Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado
desempenho insatisfatório.
1. ORIENTAÇÃO PARA O MICROPROCESSO. • Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identificação de
2. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE. fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
3. ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO. • Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que linhas
mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
4. ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA.

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FLUXOGRAMA DA ORIENTAÇÃO PARA O MICROPORCESSO

Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da
ORIENTAÇÃO PARA O MICROPROCESSO.

A aplicação que se segue, débito automático em conta corrente, foi desenvolvida

1. Identificar o Microprocesso Prioritário por equipe de gerentes operacionais de um dos três maiores bancos comerciais
brasileiros. A motivação para o trabalho foi o excessivo número de reclamações de
INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS correntistas com relação ao débito automático em conta corrente.
Lista dos Matriz de Avaliação dos Microprocessos
principais Serve, principalmente, para ilustrar os chamados "instrumentos habilitadores"
microprocessos selecionados
microprocessos mencionados no fluxo do processo do gerenciamento da rotina. O trabalho
executado num espaço de pouco mais de 90 dias foi desenvolvido em um curso de
Análise de Processos para Instituições Financeiras.

O projeto teve sequência por mais seis meses, visando à monitoração dos
resultados.

ORIENTAÇÃO PARA O MICROPROCESSO

Atribuição de Notas ao Microprocesso
1. Identificar o Microprocesso Prioritário

Matriz de Avaliação dos Microprocessos (priorização)

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FLUXOGRAMA DA ORIENTAÇÃO PARA O MICROPORCESSO ORIENTAÇÃO PARA O MICROPROCESSO

Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da 2. Identificar a Finalidade do Microprocesso Prioritário

ORIENTAÇÃO PARA O MICROPROCESSO.
Check List das Finalidades

2. Identificar a finalidade do Microprocesso Prioritário

INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS

Microprocessos Checklist da finalidade do Finalidade do

selecionados microprocessos microprocesso definida

Finalidade do Microprocesso

Para aplicar esta orientação deve-se:

Fornecer aos clientes da agência do banco o débito automático em

conta, de diversas concessionárias de serviços, proporcionando aos
clientes comodidade e tranquilidade no pagamento de suas contas,
evitando o deslocamento à agência, reduzindo razoavelmente o
tempo de espera na fila.
• Identificar os clientes do microprocesso.
• Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do
microprocesso.
• Definir características mensuráveis associadas às necessidades,
expectativas e exigências.
• Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o
alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.

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Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE.
3. Identificar o Cliente e suas Necessidades/Expectativas
3. Identificar o Cliente e suas Necessidades / Expectativas Diagrama em árvore das necessidades dos clientes, agrupado por
afinidades
Obediência aos prazos
INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUPUTS Precisão
Exatidão nos débitos

Diagrama de Afinidade das Aviso sobre problemas com

Necessidades/ Expectativas Confiabilidade Prevenção de saldo
Finalidade Necessidades /
microprocesso Diagrama em Árvore das expectativas mais Conforto Problemas
Necessidades/ Expectativas relevantes definidas e Aviso sobre contas anômalas
definida
selecionadas
Matriz de Avaliação das Necessidades/
Expectativas Sem burocracia
Facilidade,
Simplicidade Sem necessidade de presença
física

Uma vez definidas as necessidades dos clientes deve-se proceder a uma

priorização das mesmas.
Fatores de Avaliação

Uma vez definidas as necessidades prioritárias, trata-se da busca de

expressões técnicas, indicadores da qualidade.

Indicadores são utilizados para registrar as características

mensuráveis das necessidades, expectativas, qualidade e as
direções de melhoria correspondentes.

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Indicadores da Qualidade para o Microprocesso em Estudo

Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE.

4. Identificar os Indicadores de Qualidade

INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS

Necessidades/
Matriz das características mensuráveis
Expectativas mais Conjunto de
das necessidades/ expectativas, seus
relevantes indicadores da
indicadores da qualidade e as direções
definidas e qualidade
de melhoria correspondentes
selecionadas

Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da

ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO.

Para aplicar esta orientação deve-se:

5. Identificar os Objetivos e os Limites para os Indicadores de
Qualidade

 Definir métodos de controle.

INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS
 Definir frequência de controle.

 Definir responsabilidades pelo controle. Objetivos e limites

Conjunto de
 Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade. Matriz dos objetivos e limites para de controle
Indicadores da
controle dos indicadores de qualidade definidos e
 Definir e implementar o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da Qualidade
compreendidos
evolução dos indicadores da qualidade.
 Definir características de controle do output da etapa do microprocesso.

 Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.

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ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO

5. Identificar os Objetivos e Limites para os Indicadores da Qualidade

Objetivos a Alcançar com o Microprocesso

6. Definir o Sistema de Controle

Definir o sistema de controle corresponde a configurar uma maneira de

fazer com que o processo atenda às expectativas e especificações do
cliente.

Para facilitar essa configuração, pode-se utilizar um diagrama de causa e

efeito

Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da Diagrama de Causa e Efeito para o Efeito do Microprocesso
ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO.

6. Definir o Sistema de Controle

Atividade Atividade Atividade
INPUTS INSRTUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS

Identificação das
Diagrama de causa e efeito do causa prioritárias da Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Microprocesso
microprocesso variabilidade do
Objetivos e limites
microprocesso
de controle
definidos e
compreendidos Parâmetros,
Matriz do sistema de controle do métodos, frequência
microprocesso e responsabilidade Atividade Atividade Atividade
pelo controle

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Sistema de Controle do Microprocesso Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da

ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO.

7. Implantar o Sistema de Controle

INPUTS INSRTUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS

Identificação das
causa prioritárias da Diagnóstico das necessidades de: Pessoal Treinado e
variabilidade do - Treinamento Qualificado
microprocesso - Organização e Métodos
- Instrumentos e Ferramentas de
Parâmetros, apoio Métodos,
Métodos, Frequência Instrumentos e
e Responsabilidade Ferramentas de
pelo Controle apoio

ORIENTAÇÃO PARA O CONTROLE DO MICROPROCESSO

7. Implantar o Sistema de Controle

Necessidades Organizacionais e Instrumentais Para aplicar esta orientação, deve-se:

• Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microprocesso

que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
• Analisar as causas possíveis (causas potenciais) responsáveis pelos efeitos
indesejados.
• Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
• Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para
implantação, responsável e recursos necessários.
• Gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das
ações de melhoria.

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Ferramentas utilizadas em cada desdobramento da ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA

ORIENTAÇÃO PARA MELHORIA DO PROCESSO.
8. Verificar os Resultados
9. Realizar ações corretivas via Ciclo PDCA 8. Verificar os Resultados
10. Padronizar

INPUTS INSTRUMENTO/HABILITADOR OUTPUTS

Objetivos e limites de
controle definidos e
compreendidos Quadro para acompanhamento para a
Identificação das causa
prioritárias da variabilidade
do microprocesso
Parâmetros, métodos,
frequência e
responsabilidade pelo
controle
Pessoal Treinado e
Qualificado
Métodos, Instrumentos e
Ferramentas de apoio
Acompanhamento da Evolução do Indicador
evolução do desempenho.
Estabilização do
Microprocesso
Matriz das Ações de Melhoria.
Padronização do
Microprocesso
“Gestão à Vista” dos Resultados.
Gestão da Melhoria
da Rotina
Aplicação do Clico PDCA.

9. Realizar ações corretivas via Ciclo PDCA

Acompanhamento das Ações de Melhoria
CICLO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

10. Padronizar

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COMPARATIVO ENTRE O GERENCIAMENTO DA ROTINA E O

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

Gerenciamento das Diretrizes Gerenciamento da Rotina

Finalidade

Padrões

Atividades básicas

Principal Processo

Ponto de partida e gerenciamento

Pessoas envolvidas no planejar

Pessoas envolvidas no executar

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