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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes
SUMÁRIO
1. Planejamento Estratégico..........................................................................3
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento.........................................................3
1.2. Diagnóstico Estratégico........................................................................ 14
1.3. Cenários............................................................................................ 23
1.4. Objetivos e Estratégias........................................................................ 26
1.5. Modelos de Planejamento..................................................................... 35
Resumo.................................................................................................... 66
Questões Comentadas em aula.................................................................... 68
Questões de Concurso................................................................................ 78
Gabarito................................................................................................... 92
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes
VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos,
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.
ALLAN MENDES
Servidor do Ministério Público da União (MPU), onde atua como Diretor
Administrativo e Financeiro do Programa de Saúde dos Membros e
Servidores. Aprovado dentro das vagas no concurso de Auditor Interno
do GDF – Planejamento e Orçamento. É graduado em Ciências Contábeis
pela UnB e em Direito pela UPIS. É pós-graduado em Contabilidade
Pública na WPÓS e mestrando em Direito pela Universidade Católica de
Brasília. Foi Especialista no FNDE, onde atuava como Chefe da Divisão
de Prestação de Contas de Convênios.
1. Planejamento Estratégico
zer uma definição. Planejamento, no contexto das organizações, é uma das funções
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Vamos ao detalhamento.
planejamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que isso
quer dizer? Significa que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais
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define seus departamentos, mas podemos generalizar uma empresa com quatro
de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não
fique preso(a) a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades
E o que são os planos? São os documentos gerados por cada nível. Assim, te-
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,
c) Técnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratégico.
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Letra a.
jamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que isso quer
dizer? Significa falar que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais
tado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não fique preso(a) a esses
prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades que determinem, por
empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela cúpula administrativa, em-
na formulação.
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mentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham
a) Operacional.
b) Tático.
c) Estratégico.
d) Financeiro.
e) Econômico.
Letra c.
Veja que o enunciado fala de administradores (pessoas que estão na parte de cima
terdepartamentais etc. Cada departamento tem seu planejamento tático. Para re-
pés no chão”. A determinação da missão irá mostrar para o público como a empresa
bem”.
como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente ra-
mente atingível.
conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
• Ética e responsabilidade.
• Excelência na gestão.
• Transparência.
• Responsabilização.
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Letra c.
Veja que a declaração da empresa representa um desejo, algo menos tangível do
que uma missão, que deve posicionar o negócio. Esse desejo de ser reconhecida,
sendo um instrumento efetivo de justiça, define a visão da organização.
para a instituição.
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Letra a.
Missão: é a razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negó-
cio da empresa, sempre com orientação para o futuro, com um olhar para frente.
utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro
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a aspectos estratégicos.
um plano estratégico de RH
Letra d.
Gestão Estratégica
externo.
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Apesar dessa diferença, as bancas costumam tratar os dois como a mesma coi-
ganização”.
1) Diagnóstico Estratégico:
e fortes.
2) Planejamento:
plantação é possível obter benefícios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas
de diagnóstico e planejamento.
Essas fases ou passos não são rígidos. Cada autor coloca a sua sequência.
mas etapas principais para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração
deste processo:
a) análise do ambiente.
e) análise interna.
Letra d.
exceção.
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Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso seja
bem-feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para confeccio-
nar o planejamento.
empresa;
do diagnóstico.
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feito tanto por métodos formais como de maneira informal. Diálogos informais com
funcionários, por exemplo, podem dar uma ideia da satisfação dos colaboradores.
do plano.
citado, possui uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros comercia-
selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala (eco-
to, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços competitivos. Vale
mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes
redes de livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins, estão
praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vá-
Matriz SWOT
de juros reduzida.
Vejamos a matriz.
tema aberto.
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1
Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O método é o seguinte: estimula-se o
surgimento de novas ideias. As pessoas vão colocando ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza
algumas ideias absurdas serão descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o máximo possível de
criações potenciais.
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1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – poten-
dutos, de mercados.
nacionalização.
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibilidade
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emergen-
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Letra d.
tégico.
Letra c.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A empre-
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auxiliam a identificar
Letra e.
Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do siste-
aberto.
ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza algumas ideias absurdas serão
potenciais.
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situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis, demo-
Letra b.
Vejamos as opções:
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1.3. Cenários
dos e critérios.
determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que poderão ser desco-
isso é apenas uma sugestão, já que seria importante avaliar outros cenários que se
boradas com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos pontos
parcial. Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma
previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas no futuro.
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sível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto mais informações a em-
presa tiver, melhor e mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas
quanto os pessimistas.
ças do mercado.
–– desenvolvimento do país;
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sem-
escolas:
cias e eventos.
incoerências.
nóstico. Qual é a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os
Caso isso ocorra, o ideal é a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes
ser encarada de maneira flexível, permitindo que o administrador volte para etapas
assuntos:
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• participação no mercado;
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traça-
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A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise am-
biental, uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é possí-
vel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
clientes. Aí que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os
na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais específica possível, devendo ser mensurável para
presa, áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para cumprimento da
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Implementação de Estratégias
Até esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após a elaboração,
vem a prática, o dia a dia da estratégia. Essa é a etapa conhecida como “imple-
mentação da estratégia”.
o plano acontecer. É nesse momento que várias dificuldades são encontradas, de-
vendo serem tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para
qualidade. É preciso perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um
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Podemos imaginar cada seta como um funcionário. Veja que, na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata
tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza! Todos caminhando juntos para o mesmo
possui importante papel o gerente tático, que tem a função de transformar as dire-
encontro (contra) ao que está sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na im-
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
veis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas envolvidas não
Monitoração e Controle
rial, considere:
petitiva.
II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
a) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
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Letra c.
Vejamos os itens:
I) Certo. No final das contas, a empresa preocupa-se em planejar para estar mais
III) Certo. Aqui reside uma controvérsia. O primeiro passo varia de autor para au-
tor. Mas não haveria outra opção para marcar, devendo esse item ser considerado
correto.
IV) Certo. À medida que a empresa estudar melhor, planeja, ela aprende um pouco
da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
Letra c.
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A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente chine-
sas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kunk, no século XI a.C.
Apesar das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de
2000 anos atrás o famoso livro “A Arte da Guerra”, quem ficou popularmente co-
os autores foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estra-
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a criação etc.
negócio.
veis por meio da liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo foco. Porter
–– Outras contribuições dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae (fator crí-
excelência empresarial).
• Início dos anos 90 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias, abor-
são as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade dos gestores para
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Matriz de Ansoff
tradicional.
times de futebol.
como uma escola técnica que oferece novos cursos para seus alunos.
• Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que
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• Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em mercados es-
orçamento de marketing,
dade do mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis
Letra b.
cem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos concorrentes sur-
danças não ocorrem de maneira tão linear como um ciclo evolutivo do ser humano.
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sumidores.
cos menores. Caso haja uma tendência para custo, chamamos foco em custo.
Um risco que a empresa pode enfrentar nesse tipo de estratégia ocorre quan-
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ção são as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir
pode adotar e que, para cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas de
pela qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o
valor agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográfi-
cas, quer seja por necessidade específica. Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
Letra e.
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Modelo Porter
do por Porter, em 1979. Essas forças representam as dificuldades que uma em-
presa enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas como poder de
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada força em se-
parado.
poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá determinar a força da empresa
perante eles. O que é esse poder de barganha? É o poder que um cliente pode ter
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.
do cliente nos negócios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de
dada a importância que ela sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do
tes estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa
varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um tamanho fixo, representan-
do 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participação,
rentes na indústria);
• crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem cres-
concorrente;
indústria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas
nes celulares. Essa é uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas
desse ramo.
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dem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje,
Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Repare que, com exceção dos
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• economia de escala;
• necessidade de capital;
• diferenciação do produto;
• custos de mudança;
• retaliação prevista;
• acesso à matéria-prima.
Henry Mintzberg foi quem criou este nome: escolas de planejamento estraté-
finalidade principal não se altera, ou seja, construir uma visão2 de futuro para as
estrategistas.
2
O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, não
devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de visão.
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são), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e informal, com
são determinados com um olhar para o longo prazo. Ao mesmo tempo, é definido
o curso de ação e alocação de recursos com vistas ao cumprimento daquilo que foi
traçado.
(e não do executivo principal). O líder máximo irá aprovar esses planos (ele é, de
fato, o responsável).
tivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que representam
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-
delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,
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der máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento
ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as estratégias sur-
ambiente externo.
Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram
• Escola Aprendizado
podem emergir.
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Diagnóstico Organizacional
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1. um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse poder
barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as coalizões não são
duradouras;
externo. Esse poder vê a organização como um ente que promove seu próprio
interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos membros
passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança, por conse-
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela
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a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
Letra e.
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-
delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,
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7. organização da empresa;
e controle.
tégico e gestão estratégica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo refere-se a
Abordagem de Oliveira: Oliveira (que não sou eu) diverge de Tavares, acredi-
tando que o processo de planejamento estratégico é restrito aos níveis mais altos
da organização.
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volvidos.
Estratégias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuação das empresas quando o assunto en-
Ao invés de fazer aquisições, a empresa opta por colocar todas suas fichas
competitiva.
3. De Crescimento:
integração vertical:
um supermercado.
tagem competitiva.
4. De Redução de Despesas:
atores envolvidos com o processo estão dispersos, de modo que ninguém possui o
o PES busca atacar problemas na prática, a partir de uma visão real dos fatos. O
Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvido por Mintzberg. São di-
ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no mercado.
• Pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que competi-
mercado para o exterior, caso haja recursos. A saída é expandir para merca-
definindo o negócio.
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ções de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face às multi-
nacionais.
Rede de Alianças
Vemos hoje pessoas que assistem à televisão pela internet. Antes, pensávamos so-
mente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos produtos acabam “bagun-
de televisão.
atual, o ambiente de alta concorrência gera uma instabilidade ocasionada por mu-
nológicas.
Estratégia Internacional
nos mercados internacionais cada vez mais, é preciso efetuar o correto planeja-
mento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para não fazer do merca-
dado.
estratégica de cada país, para que os produtos sejam criados sob medida.
sividade local.
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costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O controle é máxi-
Alianças Estratégicas
assim que “a banda toca” sempre. Alianças estratégicas são comuns e fundamen-
As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefícios aos partici-
opta por comprar esse couro. A empresa pode também transferir quase todo
serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta, focada no
próprio negócio.
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planeja-
comportamento:
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de lucros maiores.
minhos possíveis:
–– estratégias de diversificação.
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seguintes aspectos:
• avanços tecnológicos;
• ambiente global;
• novos produtos;
• novos clientes; e
• estratégias de concorrentes.
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estratégico:
• Provisão: deve prover a empresa daquilo que é necessário para o seu sucesso.
com as atividades-fim.
lar que, se antes olhava-se para o “como”, hoje a atenção está voltada para o “por
em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido. Assim,
Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as remunera-
podemos nos esquecer que todos participam da definição dos objetivos que serão
vel o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe irá proporcionar apoio, for-
primento;
redimensionados.
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Letra e.
Vejamos as alternativas.
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Letra c.
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Letra d.
1. Planejamento Estratégico.
2. Planejamento Tático.
3. Planejamento Operacional.
consideração:
IV. Após formalização não poderá ser modificado ou alterado, garantindo assim o
a) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
e) I, apenas.
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Letra c.
tratégico. Apesar de ser apenas voltado para os recursos humanos, esse planeja-
I) Item certo. É preciso haver essa coerência e uma subordinação ao plano global,
ou seja, ao plano estratégico que envolve a empresa como um todo (não somente
RH).
II) Item errado. Procedimentos e rotinas não estão no nível estratégico. Estão mais
III) Item certo. Qualquer planejamento no nível estratégico (somente nesse ní-
Estados Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a
de aprendizagem organizacional.
nização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
Letra c.
ser imposto. Como ele é um ciclo que nunca deve acabar, trata-se de uma geração
de aprendizagem organizacional.
Missão, visão e valores são definidos nesse processo. Além disso, o diagnóstico
eficácia.
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RESUMO
Níveis de Planejamento
Conceitos
negócio da empresa.
sariamente atingível.
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – po-
mercados.
nalização;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibili-
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emer-
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Matriz de Ansoff
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c) Técnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratégico.
mentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham
a) Operacional.
b) Tático.
c) Estratégico.
d) Financeiro.
e) Econômico.
rado como “Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva
c) à Visão.
d) à Missão.
e) ao Valor.
atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse proces-
para a instituição.
atuação da organização.
um plano estratégico de RH
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Diagnóstico Organizacional
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mas etapas principais para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração
deste processo:
a) análise do ambiente.
e) análise interna.
tégico.
auxiliam a identificar
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rial, considere:
petitiva.
II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
a) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
PORQUE
nização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
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Diagnóstico Organizacional
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orçamento de marketing,
dade do mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis
ção são as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir
pode adotar e que, para cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas de
pela qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o
valor agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográfi-
cas, quer seja por necessidade específica. Está correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
consideração:
IV. Após formalização não poderá ser modificado ou alterado, garantindo assim o
a) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
e) I, apenas.
Estados Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a
de aprendizagem organizacional.
nização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
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QUESTÕES DE CONCURSO
de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático.
b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard.
d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.
e) todos os funcionários da empresa, indicando como cada tarefa deve ser feita.
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Diagnóstico Organizacional
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necessárias.
e oportunidades.
a) à avaliação 360°.
b) à análise SWOT.
c) ao quadro lógico.
d) ao planejamento tático.
e) ao planejamento operacional.
a) os pontos fortes são vantagens que o ambiente externo oferece e que a organi-
b) as ameaças são dificuldades que o ambiente interno oferece, mas que a organi-
d) os pontos fracos são dificuldades que o ambiente externo oferece e que a orga-
externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT,
que identifica:
vidas.
resultado.
28. (FCC/TRT-1ª/2014) Muitas empresas utilizam a análise SWOT para sua gestão
respectivamente:
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a) Desenvolvimento.
b) Crescimento Intensivo.
c) Crescimento.
d) Manutenção.
e) Sobrevivência.
análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO
a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
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corretamente as colunas.
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(Pereira, José Matias. Manual de Gestão Pública Contemporânea. São Paulo: Atlas 2008)
a) a operação.
b) a análise SWOT.
c) a visão de futuro.
dades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados- alvo aos compostos de-
áreas da organização.
em:
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a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
a) organizations (organizações).
c) optmizations (otimizações).
d) operations (operações).
e) opportunities (oportunidades).
nejamento “de cima para baixo” está configurada em sua matriz de crescimento
caixa e recursos. São pesos que devem ser afastados ou cortados. Na matriz de
a) estrela.
b) cão de estimação.
c) vaca leiteira.
d) ponto de interrogação.
e) bebê ou oportunidades.
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39. (FCC/TST/2012) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael
ciente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa
substitutos e:
ganização, sendo direcionado para o médio prazo, além disso é mais detalhado do
III. O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
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c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
põe, como uma das etapas de grande relevância, o denominado diagnóstico ins-
c) à visão da organização.
d) à missão da organização.
direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua imple-
prazo.
III. a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para al-
cançar os objetivos.
a) I e II.
b) III.
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c) I e III.
d) II e III.
e) II.
específicas refere-se ao
a) planejamento estratégico.
b) planejamento setorial
c) mapa estratégico.
d) planejamento operacional.
e) planejamento global.
o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análi-
zação.
tuição.
a) I e III.
b) III.
c) II.
d) I.
e) I e II.
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Diagnóstico Organizacional
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como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do pro-
cesso é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um período de
apenas gerenciáveis.
aças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.
e) a visão da organização é a forma pela qual a mesma pretende ser vista pela
III. Tanto as variáveis externas como as internas são controláveis, a partir da iden-
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
e contingências.
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a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
d) departamental.
e) tático.
tarefa compreende
e concorrentes.
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GABARITO
1. a 26. c
2. c 27. c
3. c 28. a
4. a 29. d
5. d 30. d
6. d 31. d
7. d 32. c
8. c 33. a
9. e 34. e
10. b 35. c
11. c 36. e
12. c 37. e
13. b 38. b
14. e 39. a
15. e 40. b
16. e 41. a
17. c 42. d
18. d 43. d
19. c 44. e
20. c 45. d
21. b 46. b
22. d 47. b
23. d 48. e
24. d 49. e
25. b 50. a
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