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TRT 18ª Região

Administração de Recursos Humanos


Diagnóstico Organizacional

Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes

SUMÁRIO
1. Planejamento Estratégico..........................................................................3
1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento.........................................................3
1.2. Diagnóstico Estratégico........................................................................ 14
1.3. Cenários............................................................................................ 23
1.4. Objetivos e Estratégias........................................................................ 26
1.5. Modelos de Planejamento..................................................................... 35
Resumo.................................................................................................... 66
Questões Comentadas em aula.................................................................... 68
Questões de Concurso................................................................................ 78
Gabarito................................................................................................... 92

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes

VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos,
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.

ALLAN MENDES
Servidor do Ministério Público da União (MPU), onde atua como Diretor
Administrativo e Financeiro do Programa de Saúde dos Membros e
Servidores. Aprovado dentro das vagas no concurso de Auditor Interno
do GDF – Planejamento e Orçamento. É graduado em Ciências Contábeis
pela UnB e em Direito pela UPIS. É pós-graduado em Contabilidade
Pública na WPÓS e mestrando em Direito pela Universidade Católica de
Brasília. Foi Especialista no FNDE, onde atuava como Chefe da Divisão
de Prestação de Contas de Convênios.

Olá, aluno(a), vamos começar o nosso curso?

1. Planejamento Estratégico

1.1. Conceitos e Níveis de Planejamento

Antes de entrarmos no planejamento estratégico propriamente dito, vamos fa-

zer uma definição. Planejamento, no contexto das organizações, é uma das funções

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básicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento,

organização, direção e controle. Assim, o planejamento é o início de todo o pro-

cesso, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informações obtidas no controle, já

que se trata de um ciclo.

Para falar sobre o planejamento estratégico, é importante explicitar os 3 níveis

de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.

Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Esse

planejamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que isso

quer dizer? Significa que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais

de procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo. Lida com

a eficiência da empresa, que é a otimização de recursos, é fazer mais com menos.

Planejamento Tático (Gerencial/ Funcional/ Intermediário/ Adminis-

trativo): mais abrangente do que o planejamento operacional, o nível tático en-

volve decisões de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invés de ati-

vidades isoladas. Possui um prazo médio, geralmente 1 a 3 anos. Cada organização

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define seus departamentos, mas podemos generalizar uma empresa com quatro

grandes partes: recursos humanos, finanças, produção e marketing.

Planejamento Estratégico (Institucional): é o planejamento mais amplo

de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não

fique preso(a) a esses prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades

que determinem, por exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. No pla-

nejamento estratégico, a empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela

cúpula administrativa, embora possa haver participação do baixo escalão (todos os

funcionários) da empresa na formulação. Lida com a eficácia, que é o cumprimento

dos objetivos traçados.

E o que são os planos? São os documentos gerados por cada nível. Assim, te-

mos o plano estratégico, o plano tático e o plano operacional. Eles representam a

formalização de cada planejamento.

É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,

o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos deverão

obedecer ao planejamento estratégico.

1. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) O planejamento estratégico força o gerente a sentar

e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever

alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-

nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.

b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.

c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento.

e) Pessoal e Estratégico.

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Letra a.

Questãozinha muito fácil.

Planejamento Operacional: o próprio nome já nos ajuda a entender. Esse plane-

jamento é feito no nível das operações das empresas ou órgãos. E o que isso quer

dizer? Significa falar que esse é o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais

de procedimento, envolvendo atividades isoladas diárias, de curto prazo.

Planejamento Tático (Gerencial/Funcional/Intermediário): mais abrangen-

te que o planejamento operacional, o nível tático envolve decisões de departamen-

to, reunindo conjunto de atividades, ao invés de atividades isoladas. Possui um

prazo médio, geralmente 1 a 3 anos.

Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo de todos, sendo proje-

tado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas atenção: não fique preso(a) a esses

prazos. Cada empresa ou órgão pode possuir peculiaridades que determinem, por

exemplo, um planejamento estratégico de 10 anos. No planejamento estratégico, a

empresa é vista em sua totalidade, sendo definido pela cúpula administrativa, em-

bora possa haver participação do baixo escalão (todos os funcionários) da empresa

na formulação.

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2. (FCC/MPE-AP/2012) O planejamento almeja desenvolver planos para os obje-

tivos pré-determinados. Há três principais dimensões de planejamento em níveis

diferentes da organização. Os administradores no nível superior de qualquer or-

ganização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de

relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdeparta-

mentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham

com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional.

b) Tático.

c) Estratégico.

d) Financeiro.

e) Econômico.

Letra c.

Veja que o enunciado fala de administradores (pessoas que estão na parte de cima

da hierarquia). O enunciado também fala em nível superior, fala de problemas in-

terdepartamentais etc. Cada departamento tem seu planejamento tático. Para re-

solver problemas entre esses departamentos, é preciso estar acima, estar em um

campo estratégico, em um campo superior na hierarquia.

Conceitos em Planejamento Estratégico

Missão: é a razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negócio da empresa, posicionando a organização perante o mercado. A missão é


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um conceito atemporal, ou seja, não é passageira. Normalmente é definida com “os

pés no chão”. A determinação da missão irá mostrar para o público como a empresa

pretende se posicionar no mercado.

Negócio: atividade principal da empresa (também chamado de core business).

Exemplos de Missão: Nike – “O negócio da Nike é vender atitude”; Natura –

“Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar e o estar

bem”.

Visão: consiste em um macro objetivo não quantificável, expressa onde e

como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente ra-

cional, a partir da análise ambiental, e um componente emocional, sendo produto

da imaginação, geralmente do dono, do presidente, um sonho, não necessaria-

mente atingível.

Exemplo de Visão: Disney – “Criar um mundo onde todos possam se sentir

crianças”; Natura – “Construção de um mundo melhor, ser uma empresa reconhe-

cida mundialmente pela qualidade e ênfase na natureza”; Coca-Cola – “Um dia, em

qualquer lugar, quando alguém abrir uma torneira, saia Coca-Cola”.

Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar prepa-

rados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organização

passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive códigos de ética ou de

conduta organizacional.

Exemplos de Valores:
• Ética e responsabilidade.

• Excelência na gestão.

• Transparência.

• Responsabilização.

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Fator Crítico de Sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de


um objetivo. Esses fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso no alcan-
ce de um objetivo.

3. (FCC/TRT-SP/2014) Há elementos fundamentais para a elaboração do Planeja-


mento Estratégico da Organização. O enunciado de determinada empresa decla-
rado como “Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,
equidade e paz social”, em termos de Gestão Estratégica, refere-se
a) ao Propósito.
b) à Vantagem competitiva
c) à Visão.
d) à Missão.
e) ao Valor.

Letra c.
Veja que a declaração da empresa representa um desejo, algo menos tangível do
que uma missão, que deve posicionar o negócio. Esse desejo de ser reconhecida,
sendo um instrumento efetivo de justiça, define a visão da organização.

4. (FCC/TRT-19ª/2014) O planejamento estratégico, entre outras características,


apresenta-se como um processo de construção de consenso que, em face da diver-
sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de
atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse proces-
so a definição da “Missão” que
a) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização, orien-
tada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja

para a instituição.
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c) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e


atuação da organização.
d) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo, de
acordo com a visão de futuro da instituição.
e) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela defendi-
dos de forma permanente.

Letra a.
Missão: é a razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negó-
cio da empresa, sempre com orientação para o futuro, com um olhar para frente.

Vamos conhecer alguns conceitos importantes.


Eficiência: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possí-
vel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos finan-
ceiros), sem desperdícios. É ser produtivo, ter bom desempenho.
Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo.
É o alcance dos objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível
com as ações, é alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso gerar
benefícios à sociedade.

Sou eficiente se produzo um carro utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu

utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro

produzido gera impactos na sociedade, como a satisfação dos clientes ou a

diminuição da emissão de poluentes.

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Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-se

a aspectos estratégicos.

5. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) As empresas insistem em manter o planejamento

operacional, deixando o planejamento estratégico apenas na teoria. Faz parte de

um plano estratégico de RH

a) ter a duração de curto ou médio prazo.

b) ser elaborado pelas gerências médias.

c) visar à otimização dos recursos usados.

d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.

e) não causar fortes impactos na empresa.

Letra d.

Palavra-chave do enunciado: estratégico. Sendo assim, trata-se de longo prazo,

elaborado pelo alto escalão, abrangendo os ambientes interno e externo. Esse é um

plano que, por ser amplo/abrangente, envolve e impacta toda a empresa.

Com relação à letra c, essa otimização de recursos ocorre no plano operacional.

Gestão Estratégica

É fundamental que a gente diferencie gestão estratégica de planejamento es-

tratégico. Vamos lá.

• Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação de es-

tratégia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do ambiente

externo.

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• Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão abrange,

além da formulação e implantação, a concepção e a adoção de um modelo

organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.

Apesar dessa diferença, as bancas costumam tratar os dois como a mesma coi-

sa. Só se preocupe com a diferença se a questão estiver perguntando sobre isso.

A gestão estratégica (ou planejamento estratégico) envolve 4 passos impor-

tantes, a saber: diagnóstico, planejamento, implementação e controle.

Já que estamos falando de estratégia, vou aproveitar para colocar um concei-

to dessa palavra. Segundo Wright, Kroll e Parnell, “planos da alta administração

para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da or-

ganização”.

Agora vejamos os passos da gestão estratégica.

1) Diagnóstico Estratégico:

• Análise do ambiente externo – observação do ambiente, visando à identifica-

ção de ameaças e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro.

• Análise do ambiente interno – avaliação dos recursos presentes na empre-

sa (materiais, humanos, financeiros e tecnológicos), permitindo averiguar se

eles são suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os pontos fracos

e fortes.

2) Planejamento:

• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da empresa: visão, mis-

são, objetivos e valores.

• Formulação da estratégia – estabelecimento de um curso de ação para garan-

tir o alcance dos objetivos traçados.


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3) Implementação: as estratégias são colocadas em ação. Somente com a im-

plantação é possível obter benefícios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas

de diagnóstico e planejamento.

4) Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração

estratégica. A intenção do controle é melhorar o processo para assegurar um fun-

cionamento adequado. É a retroalimentação do sistema.

Essas fases ou passos não são rígidos. Cada autor coloca a sua sequência.

6. (FCC/SABESP/2014) O processo de Planejamento Estratégico compreende algu-

mas etapas principais para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração

deste processo:

a) análise do ambiente.

b) definição do plano estratégico.

c) análise da situação presente da organização.

d) ação corretiva de tarefas.

e) análise interna.

Letra d.

A análise do ambiente (interno e externo) é parte do planejamento. Isso já elimina

as alternativas a, c, e. Além disso, o produto (documento) gerado pelo planejamen-

to estratégico é o plano estratégico.

A ação corretiva é feita durante ou depois da execução do plano, sendo a nossa

exceção.

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1.2. Diagnóstico Estratégico

Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está

e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso seja

bem-feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para confeccio-

nar o planejamento.

O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de informações que con-

tribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no


diagnóstico, é possível propor soluções e melhoria de resultados.

Podemos traçar alguns objetivos específicos do diagnóstico:

• avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e di-

ficuldades, além dos fatores que estão limitando a eficiência e eficácia da

empresa;

• análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e satisfa-

ção dos stakeholders (pessoas interessadas no negócio).

Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um problema.

Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. O autor defende que os

problemas não se resumem a sistemas financeiros e de produção, envolvendo tam-

bém os recursos humanos, o planejamento estratégico e a gerência de produtos e

mercados. Assim, a própria revisão do planejamento estratégico anterior faz parte

do diagnóstico.

Vejamos abaixo alguns possíveis problemas que podem surgir.

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É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons siste-

mas de informação. No entanto, o entendimento da situação da empresa pode ser

feito tanto por métodos formais como de maneira informal. Diálogos informais com

funcionários, por exemplo, podem dar uma ideia da satisfação dos colaboradores.

Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais sintomas dos

problemas (consequências), permitindo que se identifiquem as causas deles.

Para elaborar um diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de um proble-

ma. Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos voltados para

concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua no mercado há algum

tempo, nunca formalizou um planejamento estratégico. Não obstante, a partir da

pretensão de expandir os negócios, a livraria percebe a necessidade de elaboração

do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa é descrever a situação em que ela se

encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experiência no mercado

citado, possui uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros comercia-

lizados são de altíssimo nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante

selecionado e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala (eco-

nomia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de um produ-

to, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços competitivos. Vale

mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes

redes de livraria, que não fazem essa distinção entre produtos bons e ruins, estão

praticando excelentes preços nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vá-

rios clientes “fidelizados”, alguns estão deixando de comprar na loja, tornando-se

consumidores das grandes empresas.


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Vale lembrar que o momento do país é bastante propício para o mercado em


estudo. Nos últimos anos, o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza
para a continuidade dos certames. Além disso, é política do governo a valorização
dos servidores para melhorar a qualidade da Administração Pública, o que atrai
diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim,
há vários novos e velhos estudantes atrás de livros para concursos. Normalmente,
essas pessoas são bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade.
Está traçado um resumido diagnóstico da empresa. A partir daí é possível traçar
o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, de regular
e de ruim. Não se podem omitir lados positivos nem negativos.

Matriz SWOT

Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes internos e ex-


ternos à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT (strengths, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças – em português, podemos chamar de Matriz FOFA.
Essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da empresa) e externos
(oportunidades e ameaças do mercado).
A matriz (também chamada de Modelo de Harvard), que é fruto de uma análise
impessoal e realista, é uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa
(conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela está inserida e com o qual inte-
rage, ou pretende se inserir e interagir.
Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais genérico; análise
SWOT – mais específico.
Vejamos cada item do acrônimo em separado.
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos concorren-
tes, qualidades vistas pelos clientes, participação no mercado, funcionários bem
treinados, domínio de conhecimento técnico. Representam aquilo que a empresa
tem de melhor, constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o

alcance dos objetivos organizacionais – e devem ser reforçados.


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Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição frente aos

concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os equipamentos são ve-

lhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficiências da

empresa, constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem

o alcance dos objetivos – e que devem ser superadas ou mitigadas.

A análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, características

atuais e tendências futuras e perspectivas. Engloba também conjuntura econômica,

tendências políticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.

Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de demanda; há fa-

tores macroeconômicos que beneficiam o comércio, taxa de câmbio favorável, taxa

de juros reduzida.

Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, economia em

recessão, setor em retração, há barreiras restritivas no mercado internacional, há

poucas possibilidades de diversificação.

Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e as ameaças pertencem ao sis-

tema aberto.

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Um brainstorming1 (chuva de palpites) é fundamental na análise SWOT. A chuva

de palpites pode gerar boas informações para análise.

O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças, e

mitigar as fraquezas e ameaças.

Vamos ao passo a passo da SWOT:

• Passo 1: análise do ambiente externo.

–– Foco nas tendências, no futuro, identificando-se as oportunidades ofereci-

das e as ameaças potenciais.

• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno.

–– Análise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organiza-

ção está preparada para enfrentar os itens em separado. Se há preparação,

força, se não há, fraqueza.

1
Brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O método é o seguinte: estimula-se o
surgimento de novas ideias. As pessoas vão colocando ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza
algumas ideias absurdas serão descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o máximo possível de
criações potenciais.
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Como podemos ver, há quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – poten-

cialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento/alavancagem de pro-

dutos, de mercados.

2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade/

limitação de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de inovação, inter-

nacionalização.

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibilidade

da organização. Direcionamento: manutenção.

4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emergen-

te – vulnerabilidade da organização. Direcionamento: sobrevivência.

7. (FCC/SERGIPE GÁS S.A./2013) A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em portu-

guês) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, per-

mitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise: 

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações.

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Letra d.

Na parte interna, temos as forças e as fraquezas que a empresa e seus funcionários

possuem. Na parte externa, temos as oportunidades e ameaças que o mercado, a

sociedade ou o governo proporcionam.

8. (FCC/AL-SP/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico o

gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no

ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não

controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não

controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estra-

tégico.

Letra c.

Tudo que é externo à empresa é incontrolável. A organização não tem condições de

controlar aquilo que acontece no mercado, na concorrência, no cliente, na conjun-

tura econômica/política etc.

Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser controlado. A empre-

sa pode “mexer as suas peças” da forma como bem entender.

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9. (FCC/TRT-8ª/2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que

auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.

b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Letra e.

Em outros termos, podemos falar que as forças e fraquezas fazem parte do siste-

ma fechado. Por outro lado, as oportunidades e as ameaças pertencem ao sistema

aberto.

Um brainstorming (chuva de palpites) é fundamental na análise SWOT. A chuva de

palpites pode gerar boas informações para análise.

O brainstorming é muito utilizado em reuniões de criação de produtos. O método

é o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas vão colocando

ideias sem qualquer filtro ou limitação. Com certeza algumas ideias absurdas serão

descartadas posteriormente, mas o objetivo é gerar o máximo possível de criações

potenciais.

O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as forças, e miti-

gar as fraquezas e ameaças.

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Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa

Existe uma classificação importante de ambientes. Vamos conhecê-la.

O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está

situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis, demo-

grafia, ecologia etc. Essas variáveis influenciam a organização de forma indireta.

O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que

influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor, forne-

cedor, concorrentes, reguladores etc.

10. (FCC/METRÔ-SP/2014) Considere que a organização é de natureza sistêmica e

as características ambientais funcionam como variáveis independentes. No contex-

to de Ambiente Geral, encontram-se as variáveis

a) Política, clientela, fornecedores, concorrência e grupos reguladores.

b) Tecnológica, política, legal, econômica, social, demográfica e ecológica.

c) Demográfica, técnica, sociológica, concorrência e ambiental.

d) Sustentabilidade, clientela, política, social e consumidores.

e) Ecológica, política, tecnológica e clientela.

Letra b.

Vejamos as opções:

a) Errada. Aqui, só política é ambiente geral.

c) Errada. Concorrência é ambiente de tarefa.

d) Errada. Clientela e consumidores fazem parte do ambiente de tarefa.

e) Errada. Clientela é ambiente de tarefa.

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1.3. Cenários

Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os temas mais

importantes, e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das

estratégias, referem-se a dados, indicadores, informações, conhecimentos, méto-

dos e critérios.

O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em

determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que poderão ser desco-

bertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pes-

simistas. Apesar desse número de 3 diferentes cenários, Grumbach defende que

isso é apenas uma sugestão, já que seria importante avaliar outros cenários que se

desenhem estratégicos, sejam eles favoráveis ou não.

Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como sendo a

formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de situações complexas, ela-

boradas com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos pontos

de decisão, facilitando a tomada de decisão em situações de incerteza e ignorância

parcial. Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma

previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas no futuro.

Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de variáveis, de

várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros alta ou baixa; políticas –

governo estimula ou não a classe E; mercadológicas – haverá novos produtos ou

não etc.). À medida que ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais

no processo decisório estratégico.

Vejamos as fundamentações da elaboração de cenários.

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No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas aborda-

gens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos

e conhecidos. Explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro único e certo.

São usados modelos deterministas e quantitativos.

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Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis ou

não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); futuros múltiplos e incertos; futuro

atua como determinante da ação presente; análise intencional, utilizando-se opini-

ões, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.

No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a mudança

constante, a abordagem projetiva tem se mostrado insuficiente. Sendo assim, a

abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante útil.

Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o benchmarking. Co-

nhecendo boas práticas adotadas em outras empresas ou até internamente, é pos-

sível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto mais informações a em-

presa tiver, melhor e mais bem feitos serão os seus cenários, tanto os otimistas

quanto os pessimistas.

Vale mencionar que os cenários facilitam vislumbrar as oportunidades e amea-

ças do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:

• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:


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–– ênfase no desenvolvimento baseado em recursos próprios;

–– integração social e econômica;

–– predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.

• Cenário de valores de crescimento econômico:

–– desenvolvimento do país;

–– busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;

–– ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do sistema produtivo.

• Cenário de valores de modernização:

–– ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;

–– sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sem-

pre considerados. O planejamento baseado em cenários deu origem às seguintes

escolas:

• Lógica intuitiva: resultou na elaboração de ramificação envolvendo tendên-

cias e eventos.

• Tendências probabilísticas: as probabilidades subjetivas, obtidas por meio das

opiniões dos especialistas, são processadas com o intuito de se corrigirem

incoerências.

• Análise prospectiva: o futuro é determinante para o presente.

Eventos x Tendências: enquanto eventos são fenômenos que podem ocorrer ou

não, tendências são métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo.

1.4. Objetivos e Estratégias

É comum as bancas considerarem a determinação de objetivos antes do diag-

nóstico. Qual é a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os

ambientes interno e externo.


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Mas e se o diagnóstico gerar conclusões negativas sobre os objetivos traçados?

Caso isso ocorra, o ideal é a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes

necessários. Sendo assim, no planejamento estratégico, a ordem das ações deve

ser encarada de maneira flexível, permitindo que o administrador volte para etapas

anteriores caso necessário.

Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles podem

ser alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os seguintes

assuntos:

• clientes e mercados;

• produtos e serviços;

• vantagens competitivas;

• participação no mercado;

• qualquer indicador de desempenho.

Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu planejamento es-

tratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma missão.

Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traça-

dos pelas empresas.

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Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a visão.

Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos que estes.

A definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise am-

biental, uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é possí-

vel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.

Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os re-

sultados da empresa. Assim, no processo de definição dos objetivos, é essencial

criar critérios quantificáveis, como fatia de mercado, faturamento total, número de

clientes. Aí que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os

resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliação

na etapa de controle.

Uma meta deve ser o mais específica possível, devendo ser mensurável para

futura apuração do seu cumprimento. Elas devem perpassar áreas-chave da em-

presa, áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para cumprimento da

meta e vincular recompensa pelo seu alcance.

Vejamos alguns requisitos na definição dos objetivos:

• mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);

• devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superação;

• o tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;

• devem ser relevantes;

• devem ser comunicados.

A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser esta-

belecida após a enumeração dos objetivos.

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Implementação de Estratégias

Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para a empresa.

Até esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após a elaboração,

vem a prática, o dia a dia da estratégia. Essa é a etapa conhecida como “imple-

mentação da estratégia”.

Na implementação ações são postas em prática e decisões são tomadas para

o plano acontecer. É nesse momento que várias dificuldades são encontradas, de-

vendo serem tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para

o ambiente de constantes mudanças que a empresa enfrentará.

Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do planeja-

mento em todos os níveis da organização. As pessoas trabalham melhor se sabem

o que está sendo feito. Se tudo é explicado anteriormente, o trabalho ganha em

qualidade. É preciso perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um

segredo guardado a sete chaves.

Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento estratégico. O ali-

nhamento é a comunicação da estratégia para os níveis da organização. Vejamos o

que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

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Podemos imaginar cada seta como um funcionário. Veja que, na empresa não

alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata

tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza! Todos caminhando juntos para o mesmo

caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet corpora-

tiva (“internet interna”) é fundamental. Além dessas comunicações institucionais,

possui importante papel o gerente tático, que tem a função de transformar as dire-

trizes em planos de ação junto aos funcionários operacionais.

Mesmo com tudo isso, é impossível não existirem resistências, principalmente

quando há grandes mudanças. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de

encontro (contra) ao que está sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na im-

plementação pode mitigar os problemas. É preciso deixar claro que os funcionários

que não concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os

seus benefícios futuros, não precisam continuar na empresa. Simples assim.

Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade

de “comprar a ideia”. Uma barreira muito comum é a falta de comprometimento

gerencial (médio escalão). Muitas vezes os gerentes/diretores não dão o devido

apoio moral ou político necessário.

Depois dessa barreira pessoal, outros problemas são comuns no momento da

implementação da estratégia: limitação técnica ou financeira, sistemas tecnoló-

gicos inadequados ou obsoletos e não integrados. Um bom sistema de tecnologia

agiliza o fluxo de informações dentro da empresa, além de minimizar o número de

erros/problemas no processo de comunicação.

Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou metas inviá-

veis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas envolvidas não

tenham conhecimento da execução de determinadas atividades. Esses tomadores


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de decisão acabam traçando vários cronogramas com datas impraticáveis ou metas

impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O engenheiro deve sempre con-

versar com o mestre de obra.”

Monitoração e Controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da estratégia.

É importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamen-

to deverão embasar a etapa de monitoramento.

11. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) A respeito do Planejamento Estratégico Empresa-

rial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de com-

promissos e ações para explorar competências essenciais e obter vantagem com-

petitiva.

II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de

administração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um

levantamento de seus recursos, capacitações e competências essenciais.

IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação

da organização ao contexto ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, III e IV.

d) I, II e IV.

e) I, II, III e IV.

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Letra c.

Vejamos os itens:

I) Certo. No final das contas, a empresa preocupa-se em planejar para estar mais

competitiva, para explorar melhor aquilo que possui.

II) Errado. É voltado para o futuro, para o longo prazo.

III) Certo. Aqui reside uma controvérsia. O primeiro passo varia de autor para au-

tor. Mas não haveria outra opção para marcar, devendo esse item ser considerado

correto.

IV) Certo. À medida que a empresa estudar melhor, planeja, ela aprende um pouco

mais sobre si e sobre o mercado.

12. (FCC/DNOCS/2010) O planejamento estratégico deve definir os rumos do ne-

gócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar?

Como a empresa está para chegar à situação desejada? 

PORQUE seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo

da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas. 

É correto afirmar que 

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Letra c.

O erro da segunda afirmativa é que o propósito está no longo prazo.

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A Estratégia ao Longo do Tempo

A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente chine-

sas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kunk, no século XI a.C.

Apesar das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de

2000 anos atrás o famoso livro “A Arte da Guerra”, quem ficou popularmente co-

nhecido como o precursor no tema.

Somente nos anos 60 do século passado, a estratégia ganhou espaço no am-

biente empresarial. A evolução do conceito de estratégia no século passado e neste

século possui forte relação com a evolução do pensamento administrativo. Assim,

os autores foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estra-

tégia. Vejamos as contribuições dos autores:

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Com o ganho de importância do tema, a estratégia passa a ser uma disciplina

de destaque dentro de gestão.

Podemos dizer que a estratégia passa por 6 fases distintas. Vejamos:

• Década de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o desenvolvimento

de grandes empresas. É chamada de fase clássica do planejamento.

• Entre 1965 e 1975: centralização da gestão, criando-se o departamento de

planejamento estratégico. É encabeçada pelo Boston Consulting Group – BCG.

• Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no processo

de formulação e implementação da estratégia, dando espaço para a intuição,

a criação etc.

• 75/80: descrença com relação aos departamentos de planejamento estraté-

gico. Momento de desenvolvimento de estratégias no nível das unidades de

negócio.

• Fase Michael Porter (anos 80): criação de vantagens competitivas sustentá-

veis por meio da liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo foco. Porter

também desenvolveu uma teoria análoga a essa adaptada para as nações,

chamada de estratégia competitiva das nações.

–– Outras contribuições dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae (fator crí-

tico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores determinantes da

excelência empresarial).

• Início dos anos 90 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias, abor-

dagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e globalização

são as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade dos gestores para

fazer com que suas empresas sobrevivam nesse contexto.

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1.5. Modelos de Planejamento

Matriz de Ansoff

• Penetração no mercado: exploração de produtos tradicionais em um mercado

tradicional.

• Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,

como uma operadora de cartões lançando um produto para torcedores de

times de futebol.

• Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos,

como uma escola técnica que oferece novos cursos para seus alunos.

• Diversificação: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que

entra no ramo de açougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Essa matriz, desenvolvida em 1967, classifica as unidades de negócios de acor-

do com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que

atuam. Vejamos o desenho.

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• Estrelas (stars): produtos com participação elevada em mercados com altas

taxas de crescimento – alto potencial de lucratividade.

• Pontos de interrogação (question marks): produtos com pequena participa-

ção em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro

para investimento, mas o retorno é incerto.

• Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participação em mercados es-

tabilizados. Há ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.

• Abacaxi, vira-lata ou cão de estimação (dogs): produtos com pequena par-

ticipação em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de

dinheiro para sobreviver, mas não ganham o suficiente para tanto.

Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos

nascem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos concorrentes

surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.


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13. (FCC/METRÔ-SP/2014) A chamada Matriz BCG, utilizada no planejamento e

orçamento de marketing,

a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetória semelhante aos

seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.

b) relaciona duas variáveis, que são o crescimento do mercado e a participação

relativa de mercado de uma dada empresa.

c) carece de complementação, pois não permite analisar o fluxo de caixa gerado

por diferentes produtos.

d) é formada a partir da análise da força do negócio e dos elementos de atrativi-

dade do mercado.

e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis

de linha de produto, de produto individual, ou marca.

Letra b.

Essa matriz classifica as unidades de negócios de acordo com a sua participação no

mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.

Um ponto importante é que há um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nas-

cem como pontos de interrogação, virando estrelas. Com novos concorrentes sur-

gindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. Essas mu-

danças não ocorrem de maneira tão linear como um ciclo evolutivo do ser humano.

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Estratégias Genéricas Competitivas

Michel Porter desenvolveu as seguintes estratégias competitivas genéricas.

• Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado com

relação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o serviço em si, o

prestígio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as instalações etc.

–– As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestígio de seus con-

sumidores.

–– O McDonald’s foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez do aten-

dimento, na higiene etc.

• Liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato.

–– O Fiat Uno é um carro com foco em custos.

–– Os refrigerantes Skin também primam pelo baixo preço.

• Foco: também chamado de concentração ou do nicho, o foco é a escolha de

um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por não

entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento

escolhido, como produtos ou clientes bem específicos, ou mercados geográfi-

cos menores. Caso haja uma tendência para custo, chamamos foco em custo.

Caso haja uma tendência para diferenciação, temos o foco em diferenciação.

Um risco que a empresa pode enfrentar nesse tipo de estratégia ocorre quan-

do o seu cliente encontra um segmento dentro de um mercado, ou seja, en-

contra um submercado que esteja no radar (alvo) da empresa:

–– O Makro atende a um segmento específico chamado “atacarejo”.

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14. (FCC/MPE-RN/2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferencia-

ção são as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir

da análise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de todas as

atividades relevantes para criação de valor para o cliente, portanto a organização

deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma di-

ferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas genéricas, que uma empresa

pode adotar e que, para cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas de

informação estratégicos para a vantagem competitiva, são:

I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a

tônica é produzir a um custo abaixo dos concorrentes.

II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser estabelecida

pela qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o

valor agregado.

III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográfi-

cas, quer seja por necessidade específica. Está correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas

d) I e III, apenas

e) I, II e III.

Letra e.

São estas as estratégias genéricas de Michael Porter: custo, diferenciação e foco.

Todas as definições estão corretas.

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Modelo Porter

Dentro de estratégia, um assunto importante é o modelo das cinco forças, cria-

do por Porter, em 1979. Essas forças representam as dificuldades que uma em-

presa enfrenta dentro da sua indústria (ramo). Essas forças (tidas como poder de

barganha ou ameaças) são preponderantes para o setor, determinando, inclusive,

o potencial de lucro da indústria.

Ao conhecer essas forças, uma empresa pode se posicionar melhor perante o

mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada força em se-

parado.

Clientes: são fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O

poder de barganha dos clientes é o aspecto que irá determinar a força da empresa

perante eles. O que é esse poder de barganha? É o poder que um cliente pode ter

de barganhar melhores preços e condições de venda de um produto.

Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.

Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pe-

quena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.

Outro aspecto fundamental na definição do poder de barganha é a participação

do cliente nos negócios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de

um pequeno frigorífico se destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede,

dada a importância que ela sabe que tem para o frigorífico, irá ditar as regras do

negócio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrasca-

rias decidir não comprar, o frigorífico pode quebrar.

Fornecedores: o raciocínio dos fornecedores é análogo ao dos clientes, só que

agora é na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de

barganha perante a empresa. As causas são aquelas já conhecidas: tamanho, par-

ticipação nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.


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Invertendo os papéis no exemplo do frigorífico, poderíamos ter o seguinte: um

grande frigorífico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de

barganha do frigorífico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.

Concorrência (rivalidade): essa é uma ameaça interna da indústria. Diferen-

tes estratégias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa

varie. Poderíamos pensar que uma indústria possui um tamanho fixo, representan-

do 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participação,

certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuída. Vejamos exem-

plos de forças que geram altos níveis de concorrência:

• grande número de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domínio

do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posições,

já que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vários concor-

rentes na indústria);

• crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem cres-

cimento, a única maneira de alguém conseguir mais vendas é tirando de seu

concorrente;

• produtos do setor são pouco diferenciáveis, pressionando os preços;

• existem altas barreiras de saída (custos associados à saída da empresa da-

quela indústria). Com a dificuldade de saída, as empresas tendem a perma-

necer naquela indústria, acirrando a concorrência.

Produtos Substitutos: a ameaça de produtos substitutos de uma determinada

indústria também pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo.

Imagine um ramo de empresas que comercializam máquinas fotográficas. Essa

indústria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas

pessoas deixam de comprar as máquinas para utilizarem somente os seus telefo-

nes celulares. Essa é uma grande ameaça que achata a lucratividade de empresas

desse ramo.
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Novos Concorrentes (entrantes): novos entrantes podem representar uma

ameaça à empresa já instalada naquela indústria. Essas novas organizações po-

dem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje,

na indústria automobilística, é a chegada do carro chinês no Brasil, que ameaça as

montadoras já instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao

mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Repare que, com exceção dos

concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.

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Podemos definir como barreiras de entrada de novos concorrentes as seguintes:

• economia de escala;

• necessidade de capital;

• diferenciação do produto;

• custos de mudança;

• desvantagens de custo em face da escala;

• acesso a canais de distribuição de produtos;

• retaliação prevista;

• acesso à matéria-prima.

As Escolas de Planejamento Estratégico

Henry Mintzberg foi quem criou este nome: escolas de planejamento estraté-

gico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar

de possuírem diferentes escopos e fundamentações, é importante enfatizar que a

finalidade principal não se altera, ou seja, construir uma visão2 de futuro para as

organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.

Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.

• Escola Design (Arquiteto Individual/ Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração, que concebe

a ideia para posterior implementação. Assim, as decisões mais importantes são

centralizadas nesses executivos principais, que são considerados os arquitetos

estrategistas.

2
O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, não
devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de visão.
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A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão mediante discus-

são), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e informal, com

estratégias únicas, surgindo de um design individual.

Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e as pos-

sibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise SWOT. Metas e objetivos

são determinados com um olhar para o longo prazo. Ao mesmo tempo, é definido

o curso de ação e alocação de recursos com vistas ao cumprimento daquilo que foi

traçado.

• Escola Planejamento (Líder + Staff)

Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vá-

rias etapas, ou seja, possui alto nível de complexidade. O executivo também é o

foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio técnico).

A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos planejadores

(e não do executivo principal). O líder máximo irá aprovar esses planos (ele é, de

fato, o responsável).

• Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)

O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado no execu-

tivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que representam

posições a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio

do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.

Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-

delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,

clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

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• Escola Empreendedora (Visionária)

Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão (um olhar

para o futuro). A sua formulação e a implantação são centralizadas na pessoa do lí-

der máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento

e a sua experiência para gerar uma visão do futuro.

Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças de rumo.

• Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizada por um processo mental, envolvendo a classificação dos proces-

sos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A estratégia

é resultado de um processo cognitivo (aquisição de conhecimento, percepção) que

ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as estratégias sur-

gem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informações do

ambiente externo.

Há duas alas nessa escola:

Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram

outros significados, que desvirtuam).

Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que existe na per-

cepção, podendo ele ser modelado e construído.

• Escola Aprendizado

A formulação é emergente, mediante um processo informal e descritivo. Rela-

ciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante destacar que,

para essa escola, a formulação e a implementação não são etapas distintas. Os

agentes (aprendizes) são quaisquer membros dispostos a participar.

No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder atua como

um gerente do processo de aprendizado estratégico, em que as novas estratégias

podem emergir.
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• Escola Poder (Negociação)

Formulação caracterizada por um processo de negociação. As referências são o

poder e a política tanto no ambiente interno quanto na relação da empresa com o

ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianças.

Há dois ramos nessa escola:

1. um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse poder

enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão,

barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as coalizões não são

duradouras;

2. o outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela organização,

com foco para as ações de conflito ou cooperação da empresa no ambiente

externo. Esse poder vê a organização como um ente que promove seu próprio

bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações.

• Escola Cultural (Coletivo)

A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte

interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos membros

da organização. Caracteriza-se pela ênfase na tradição e consenso.

• Escola Ambiental (Reativo)

Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um agente

passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança, por conse-

guinte, é passiva e tem a função de interpretar o que está ocorrendo no ambiente,

devendo ser flexível para se adaptar às diversas situações do mercado.

Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela

fica condicionada ao que ocorre no ambiente.

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• Escola Configuração (Transformação)

A formulação é representada por um processo de transformação. Nessa escola,

a organização detém uma determinada configuração cuja estabilidade é interrom-

pida ocasionalmente pelo processo de transformação que origina novas estratégias.

15. (FCC/TCE-PR/2011) Em gestão estratégica, a escola segundo a qual as estra-

tégias são genéricas e existem, a priori, claramente definidas é a

a) cognitiva.

b) do design.

c) ambiental.

d) empreendedora.

e) do posicionamento.

Letra e.

Na Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter), o processo de elabo-

ração é analítico, sistemático e prescritivo, focado no executivo principal. Possui

estratégias tidas como formações genéricas que representam posições a serem

assumidas diante de um mercado competitivo.

São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição adveio

do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque.

Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o mo-

delo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes, fornecedores,

clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

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Abordagens de Planejamento Estratégico

Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras repre-

sentam as premissas básicas. De 4 a 6 temos o planejamento de fato; e as duas

últimas ilustram implementação e a revisão do processo.

1. definição dos propósitos ou finalidade socioeconômicos da organização;

2. definição de valores ou princípios;

3. análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;

4. definição do planejamento estratégico, com objetivos, missão e estratégias;

5. planejamento de médio prazo;

6. planejamento de curto prazo;

7. organização da empresa;

8. revisão e avaliação dos planos.

Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estágios: planejamento

estratégico propriamente dito e o estágio da implementação, execução e avaliação

e controle.

Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte for-

ma: planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento estra-

tégico e gestão estratégica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo refere-se a

planejamento estratégico. Além disso, o autor destaca que é essencial a participa-

ção dos vários níveis organizacionais no processo de formulação do planejamento,

além de entender que as mudanças organizacionais são um elemento fundamental.

Abordagem de Oliveira: Oliveira (que não sou eu) diverge de Tavares, acredi-

tando que o processo de planejamento estratégico é restrito aos níveis mais altos

da organização.

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Método Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma

abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método objetiva

uma maior integração, participação e comprometimento dos diferentes atores en-

volvidos.

Método Delphi: é um método de previsão do futuro que, realizado de forma

sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas. Nesse método, são

conhecidas as opiniões dos especialistas para avaliar situações desconhecidas.

Estratégias Gerais

Vamos conhecer essa tipologia de atuação das empresas quando o assunto en-

volve aquisições de empresas, parcerias etc.

1. Concentração: a empresa busca aproveitar ao máximo os recursos/conhe-

cimentos existentes na própria empresa. Não envolve aquisição de empresas.

Ao invés de fazer aquisições, a empresa opta por colocar todas suas fichas

em uma linha de negócio. A grande vantagem é o know-how (saber como)

que a empresa já possui na linha de negócio. O foco tende a gerar vantagem

competitiva.

2. Estabilidade: aqui também ocorre a manutenção das atividades nas linhas

já existentes. No entanto, as diferentes linhas já existentes permanecem.

Não há foco em apenas uma linha de negócio.

3. De Crescimento:

a. Interno: também foca no aproveitamento de recursos existentes, mas

envolve a criação de novas empresas/negócios.

b. Integração Vertical: estratégia de compra de empresas dentro da ca-

deia de suprimentos para obter vantagem competitiva. Pode ser relacionada,

quando a aquisição envolve todas as fases do estágio de produção; e não re-


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lacionada, quando apenas parte dos estágios é incorporada. Há dois tipos de

integração vertical:

–– Integração à montante: compra de fornecedores, como a Coca-Cola com-

prando empresas dedicadas à confecção de embalagens.

–– Integração à jusante: compra de clientes, como um atacadista comprando

um supermercado.

c. Integração Horizontal: compra de concorrentes também para obter van-

tagem competitiva.

d. Diversificação: aquisição de outras empresas/linhas de negócio.

e. Alianças Estratégicas: são parcerias, fusões ou joint ventures, que envol-

vem o compartilhamento da propriedade de projetos ou operações.

4. De Redução de Despesas:

a. Rotatividade: a empresa ainda não está em estado crítico, mas encontra-se

funcionando de forma deficiente.

b. Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua empresa,

podendo ocorrer por meio da venda de ações.

c. Liquidação: estratégia quando não há mais o que fazer. Nessa estratégia,

acionistas e empregados perdem.

Planejamento Estratégico Situacional

Trata-se de uma vertente do Planejamento Estratégico trazida pelo chileno Car-

los Matus (ex-Ministro da Economia do Governo Allende) na década de 70. Qual

é o enfoque do PES? Pensado para um planejamento econômico-social, ele possui

aplicações na saúde, educação, planejamento urbano etc.


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O PES reconhece haver complexidade, fragmentação e incerteza dos processos

sociais. Os problemas se apresentam de maneira disforme, sem estruturas, e os

atores envolvidos com o processo estão dispersos, de modo que ninguém possui o

controle total sobre o problema.

A partir desse reconhecimento, o PES busca solucionar problemas a partir das

suas causas, verificando a viabilidade política da sua solução. Em outras palavras,

o PES busca atacar problemas na prática, a partir de uma visão real dos fatos. O

PES caracteriza-se por ser subjetivo.

O PES possui quatro fases:

• momento explicativo: seleção e compreensão do problema;

• momento normativo: desenho do plano de intervenção;

• momento estratégico: construção da viabilidade do plano;

• momento tático-operacional: implementação do plano.

O PES também trata do chamado Triângulo de Governo, que é uma visualização

das variáveis que impactam no sucesso ou fracasso do governo:

Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvido por Mintzberg. São di-

ferentes definições para estratégia. Vejamos:


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• Plano: definição mais comum. É a estratégia como uma espécie de plano de

ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no mercado.

• Pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que competi-

dores tenham uma percepção errada dos movimentos da empresa no merca-

do. Um exemplo clássico seria a empresa anunciar a expansão da sua fábrica

para inibir a concorrência.

• Padrão: estratégia é a consistência no comportamento, ou seja, é o conjunto

de ações definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organi-

zação, gerando confiança para o mercado.

• Posição: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinação

entre o contexto interno e externo.

• Perspectiva: a estratégia é o conceito, como o modo de entender o mundo e

a opção da maneira como a empresa irá competir no mercado.

Estratégias de Dawar e Frost

Quando o tema é globalização, as empresas domésticas precisam adotar deter-

minadas estratégias. É a classificação de Dawar e Frost. Vejamos os tipos:

• Defender: em um contexto de fraca pressão da globalização, é possível defen-

der o mercado interno. A saída é focar nas vantagens competitivas próprias.

• Extender: é possível, nesse mesmo contexto, planejar a ampliação desse

mercado para o exterior, caso haja recursos. A saída é expandir para merca-

dos similares no exterior.

• Dodger: no caso de pressão forte da globalização e caso haja disponibilidade

de recursos apenas internamente, a ideia é efetuar uma mudança substancial

na empresa, realizando joint ventures (empreendimento em conjunto entre

duas ou mais empresas) com as multinacionais, vendendo a empresa ou re-

definindo o negócio.
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• Contender: apesar da forte pressão da globalização, a empresa tem condi-

ções de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face às multi-

nacionais.

Rede de Alianças

A competição não possui fronteiras e não se restringe a um mercado específico.

Vemos hoje pessoas que assistem à televisão pela internet. Antes, pensávamos so-

mente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos produtos acabam “bagun-

çando” as indústrias. Hoje temos tablets com função de computador, de telefone e

de televisão.

Nesse contexto, técnicas tradicionais de conquista de mercado vêm perdendo

espaço. As economias de escala (ganhos no aumento da produção mais do que pro-

porcionais) ou a utilização maciça de publicidade não surtem o efeito que já ocorreu

antes. O consumidor é bastante dinâmico e ser flexível é fundamental.

Um conceito fundamental é a hiperconcorrência. Situação comum no século

atual, o ambiente de alta concorrência gera uma instabilidade ocasionada por mu-

danças frequentes, em que as hipóteses de estabilidade vão sumindo.

Os grandes causadores da situação atual são a globalização e as mudanças tec-

nológicas.

Vejamos alguns conceitos:

• Economia de escala: ocorre quando o custo de uma empresa produzir um

produto é menor do que duas empresas produzindo esse mesmo produto na

mesma quantidade total.

• Deseconomia de escala: processo oposto ao da economia de escala. À medi-

da que a produção aumenta, os custos de produção em uma única empresa

aumentam. É muito comum em mercados específicos, em que empresas pe-


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quenas conseguem personalizar seus produtos de maneira mais eficiente do

que grandes empresas.

• Economia de escopo: ocorre quando o custo de uma empresa produzir dois

produtos diferentes é menor do que o custo de duas empresas diferentes pro-

duzirem cada uma um dos produtos.

Estratégia Internacional

Dentro desse contexto de globalização, em que as empresas estão se inserindo

nos mercados internacionais cada vez mais, é preciso efetuar o correto planeja-

mento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para não fazer do merca-

do externo a razão do fechamento das portas.

O mercado internacional é bastante competitivo e requer um estudo aprofun-

dado.

Podemos citar o seguinte passo a passo como estratégia internacional:

1. identificação de oportunidades internacionais;

2. exploração dos recursos e capacitações;

3. utilização das competências essenciais;

4. resultados da competitividade estratégica.

As estratégias internacionais podem ser:

• Multilocal: as decisões são descentralizadas no nível da unidade comercial

estratégica de cada país, para que os produtos sejam criados sob medida.

• Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficiência global e respon-

sividade local.

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Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas características:

• Exportação: possui custo alto e não há controle.

• Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo é mais baixo, assim como o

risco. Não há controle e os retornos são baixos.

• Alianças estratégicas: custos, recursos e riscos compartilhados. Há proble-

mas de integração, como entre Real e Santander.

• Aquisição de uma empresa: o acesso ao mercado é rápido, possui custo alto.

As negociações são complexas.

• Estabelecimento de nova subsidiária integral (greenfield venture): complexo,

costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O controle é máxi-

mo com bons retornos potenciais.

Alianças Estratégicas

Quando pensamos no ambiente das empresas, normalmente só levamos em

conta a competição entre organizações em busca de mercado. No entanto, não é

assim que “a banda toca” sempre. Alianças estratégicas são comuns e fundamen-

tais em alguns casos.

As parcerias entre empresas podem ser feitas para gerar benefícios aos partici-

pantes de forma geral (conhecimento de mercado, metodologia de atuação, ganho

de escala etc.) ou até para combater especificamente uma terceira empresa.

A alta competitividade de um mercado globalizado exige a implementação des-

ses institutos da colaboração e cooperação para que as empresas tenham condições

de se sustentarem e terem vida longa. Essas alianças geram mais especialização,

mais flexibilidade, mais rapidez na condução do negócio. É importante dizer que

essas alianças são feitas tanto em um plano nacional quanto internacional.

Podemos tipificar essas estratégias em 4 diferentes.


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• Outsourcing: também conhecida como terceirização, é uma maneira de fo-

car nos negócios da empresa (atividades finalísticas), transferindo para em-

presas terceiras a execução de atividades meio, ou seja, de atividades que

não são o negócio da empresa. Esse negócio da empresa é conhecido como

core business. Se a empresa produz sofás, ao invés de produzir o couro, ela

opta por comprar esse couro. A empresa pode também transferir quase todo

seu departamento financeiro para outra empresa, remunerando-a por esse

serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura mais enxuta, focada no

próprio negócio.

• Parcerias: são estabelecidos laços estreitos entre empresas, seja para um

curto prazo ou até de forma quase permanente.

• Joint Ventures: nesse caso, a aliança envolve o compartilhamento da pro-

priedade de projetos ou operações.

• Integração vertical: uma das organizações passa a deter uma atividade

específica que era desempenhada pela outra empresa.

Princípios da Administração Estratégica: Metodologia de Ela-


boração do Pensamento Estratégico

Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o planeja-

mento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os problemas adminis-

trativos, originados de situações operacionais, os processos que devem solucionar

esses problemas e as variáveis que os envolvem.

Quando as organizações interagem com o ambiente, há dois tipos diferentes de

comportamento:

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• Operacional: aumento da eficiência nos processos de produção para obtenção

de lucros maiores.

• Estratégico: busca de melhorias ou substituições de produtos ou serviços

para que se alcance melhor participação (share – fatia) no mercado.

No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:

• desenvolvimento de um plano estratégico (com os objetivos que se pretende

atingir de longo prazo);

• estabelecimento de metas de curto prazo;

• avaliação das condições internas da empresa e das oportunidades externas;

• decisão da diversificação ou foco na competência principal, gerando dois ca-

minhos possíveis:

–– formulação de estratégias de competição;

–– estratégias de diversificação.

Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), há quatro etapas:

1. percepção de oportunidades ou necessidade de decidir;

2. formulação de várias ações alternativas;

3. avaliação das alternativas quantos aos resultados;

4. escolha das alternativas que serão implantadas.

Dentro desse contexto estratégico, independentemente da metodologia aplica-

da, alguns princípios sempre nortearão as ações da empresa. Vejamos.

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Na atuação dos gestores, objetivando o sucesso da organização, é sempre im-

portante considerar a posição do concorrente para que sejam avaliadas as alter-

nativas a serem utilizadas. Para a tomada de decisões, é preciso considerar os

seguintes aspectos:

• avanços tecnológicos;

• ambiente global;

• novos jogadores (empresas);

• novos produtos;

• novas dimensões de mercado;

• novos clientes; e

• estratégias de concorrentes.

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Em outra abordagem, podemos definir os seguintes princípios do planejamento

estratégico:

• Inerência: é inseparável da empresa.

• Universalidade: deve envolver toda a empresa.

• Consolidação: deve ser um documento único.

• Provisão: deve prover a empresa daquilo que é necessário para o seu sucesso.

• Flexibilidade: capacidade de se adaptar.

Administração por Objetivos (APO)

Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés

de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se preocupar

com as atividades-fim.

• Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos etc.

• Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.

Nesse sentido, o foco agora são os resultados, os objetivos, deixando de ser os

gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos. Podemos fa-

lar que, se antes olhava-se para o “como”, hoje a atenção está voltada para o “por

que” e “para que”.

As preocupações anteriores estavam na eficiência, na produtividade. Mas do

que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficácia, do alcance

dos objetivos traçados?

O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do século passado, a partir da publi-

cação de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.


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Na identificação e definição dos objetivos, participam gerentes e subordinados

em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido. Assim,

esses objetivos servirão de base para que se construam indicadores ou padrões de

desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da organização. Ao final,

os resultados alcançados são comparados aos resultados esperados.

Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as remunera-

ções flexíveis, com gratificações vinculadas ao desempenho dos funcionários. Não

podemos nos esquecer que todos participam da definição dos objetivos que serão

cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais com os organizacionais.

Vejamos como a APO trabalha:

1. ocorre a reunião entre gerentes e subordinados, momento em que acontece

a negociação e formulação dos objetivos (com metas e resultados esperados)

de desempenho para os subordinados. Podemos dizer que se trata de um

processo consensual e participativo;

2. após essa definição, há o comprometimento do gerente para que seja possí-

vel o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe irá proporcionar apoio, for-

necendo os recursos necessários para que o funcionário possa trabalhar para

o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poderá cobrar os resultados,

já que está fornecendo os meios (treinamento, equipamentos) para tal cum-

primento;

3. o funcionário trabalha na consecução dos objetivos, cobrando o fornecimento

dos meios prometidos;

4. de tempos em tempos, ocorrem reuniões entre gerente e subordinado para

avaliar o desempenho e como está o cumprimento dos objetivos;

5. com essa avaliação, é possível fazer ajustes, os objetivos são reavaliados ou

redimensionados.

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16. (FCC/PGE-BA/2013) Uma das características centrais do planejamento estraté-

gico no mundo contemporâneo é:

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas.

b) a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes.

c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.

d) a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza

em relação ao ambiente de tarefa da organização.

e) a mudança do foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.

Letra e.

Aproveitar o que a empresa tem de melhor é fundamental em um ambiente de tan-

ta competição como o atual. Daí a importância da gestão por competências.

Vejamos as alternativas.

a) Errada. Apesar das técnicas estatísticas, a incerteza continua sendo a regra.

b) Errada. O objetivo não é do líder, é da organização.

c) Errada. A estrutura é só mais um componente no processo.

d) Errada. A redução das incertezas é algo quase que inócuo.

17. (FCC/TCE-SP/2008) O Planejamento Estratégico 

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em

vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. 

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise

organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo. 

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da

organização, envolvendo-a como um todo. 


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IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizan-

do os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização. 

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar

a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão. 

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV.

b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

Letra c.

Vamos aos problemas:

I) Trata-se de longo prazo.

IV) O comportamento é proativo.

V) A participação não está exclusiva ao alto escalão, podendo todos participarem.

18. (FCC/TRF-2ª/2012) Planejamento é o processo de determinar os objetivos or-

ganizacionais, como atingi-los e é hierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produção e mercado.

b) missão, valores e visão.

c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.

d) estratégicas, táticas e operacionais.

e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

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Letra d.

O que está sendo pedido no enunciado? Hierarquia no planejamento. Nós sabemos

que essa hierarquia funciona da seguinte forma:

1. Planejamento Estratégico.

2. Planejamento Tático.

3. Planejamento Operacional.

19. (FCC/TRT-SP/2014) Um dos Objetivos Estratégicos do TRT - 2ª Região São

Paulo é Alinhar 100% das unidades administrativas e judiciárias à estratégia insti-

tucional, integrando-as ao Modelo de Gestão e Ações Estratégicas aprovados pelo

Tribunal. Para tanto, utiliza o Planejamento Estratégico de RH que deverá levar em

consideração:

I. Coerência entre si das políticas, práticas e decisões de recursos humanos, além

de estarem consistentes com o planejamento global da organização.

II. Elaboração pautada dos procedimentos de recrutamento e seleção.

III. Interação com o ambiente interno e externo, atuando de forma inovadora e

diferenciada, sendo capaz de influenciar toda a organização.

IV. Após formalização não poderá ser modificado ou alterado, garantindo assim o

sucesso das ações propostas.

Está correto o que se afirma em

a) II e IV, apenas.

b) I, II, III e IV.

c) I e III, apenas.

d) I, III e IV, apenas.

e) I, apenas.

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Letra c.

Vejamos os itens, levando em conta que se trata de um planejamento no nível es-

tratégico. Apesar de ser apenas voltado para os recursos humanos, esse planeja-

mento, de acordo com o enunciado, é estratégico.

I) Item certo. É preciso haver essa coerência e uma subordinação ao plano global,

ou seja, ao plano estratégico que envolve a empresa como um todo (não somente

RH).

II) Item errado. Procedimentos e rotinas não estão no nível estratégico. Estão mais

para o nível operacional.

III) Item certo. Qualquer planejamento no nível estratégico (somente nesse ní-

vel) possui interação com o ambiente externo.

IV) Item errado. A flexibilidade deve ser característica de qualquer planejamento.

O cenário atual, enfrentado por empresas e órgãos, é de incerteza e mudanças.

Assim, a possibilidade modificação está muito presente.

20. (FCC/TRT-19ª/2014) O planejamento estratégico, uma metodologia criada nos

Estados Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a

direção a ser seguida pela organização. A respeito do tema, considere:

I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma forma

de aprendizagem organizacional.

II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem como um

diagnóstico institucional que identifica os pontos fortes e os pontos fracos da orga-

nização.

III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que

constitui o grau de alcance das metas.


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Está correto o que consta APENAS em

a) I e III.

b) II e III.

c) I e II.

d) I.

e) II.

Letra c.

As duas primeiras assertivas estão perfeitas. Boas definições do campo semântico

“planejamento estratégico”. Esse planejamento deve vir de um consenso, não deve

ser imposto. Como ele é um ciclo que nunca deve acabar, trata-se de uma geração

de aprendizagem organizacional.

Missão, visão e valores são definidos nesse processo. Além disso, o diagnóstico

deve ser feito efetuando-se a análise SWOT.

No item III, ocorreu a troca de conceitos. O correto não é efetividade. O correto é

eficácia.

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RESUMO

Níveis de Planejamento

Conceitos

Missão: é a razão de ser e determina a identidade da empresa. Determina o

negócio da empresa.

Visão: expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão

envolve a imaginação, geralmente do dono, do presidente, um sonho, não neces-

sariamente atingível.

Estratégias na Matriz SWOT

1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades – po-

tencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de produtos, de

mercados.

2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades – debilidade

de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de inovação, internacio-

nalização;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças – defensibili-

dade da organização. Direcionamento: manutenção.

4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos emer-

gente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento: sobrevivência.

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Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa

• O ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está

situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis,

demografia, ecologia etc.

• O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se àquilo que

influencia um segmento específico diretamente. São variáveis: consumidor,

fornecedor, concorrentes, reguladores etc.

Matriz de Ansoff

Estratégias Competitivas Genéricas

Diferenciação: tornar distinto o produto produzido ou serviço prestado com re-

lação à concorrência. Podem ser enfatizados a qualidade, o serviço em si, o prestí-

gio para o consumidor, o atendimento, o pós-venda, as instalações etc.

Liderança em custo: objetivo é oferecer um produto mais barato.

Foco: também chamada de concentração ou do nicho, o foco é a escolha de

um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por não entrar no

grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido, como

produtos ou clientes bem específicos, ou mercados geográficos menores.

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QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

1. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) O planejamento estratégico força o gerente a sentar

e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever

alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-

nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.

b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.

c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento.

e) Pessoal e Estratégico.

2. (FCC/MPE-AP/2012) O planejamento almeja desenvolver planos para os obje-

tivos pré-determinados. Há três principais dimensões de planejamento em níveis

diferentes da organização. Os administradores no nível superior de qualquer or-

ganização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de

relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdeparta-

mentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham

com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento

a) Operacional.

b) Tático.

c) Estratégico.

d) Financeiro.

e) Econômico.

3. (FCC/TRT-SP/2014) Há elementos fundamentais para a elaboração do Planeja-

mento Estratégico da Organização. O enunciado de determinada empresa decla-

rado como “Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,

equidade e paz social”, em termos de Gestão Estratégica, refere-se


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a) ao Propósito.

b) à Vantagem competitiva

c) à Visão.

d) à Missão.

e) ao Valor.

4. (FCC/TRT-19ª/2014) O planejamento estratégico, entre outras características,

apresenta-se como um processo de construção de consenso que, em face da diver-

sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de

atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse proces-

so a definição da “Missão” que

a) é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização, orien-

tada para o futuro.

b) traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja

para a instituição.

c) são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e

atuação da organização.

d) são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo, de

acordo com a visão de futuro da instituição.

e) é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela defendi-

dos de forma permanente.

5. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) As empresas insistem em manter o planejamento

operacional, deixando o planejamento estratégico apenas na teoria. Faz parte de

um plano estratégico de RH
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a) ter a duração de curto ou médio prazo.

b) ser elaborado pelas gerências médias.

c) visar à otimização dos recursos usados.

d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.

e) não causar fortes impactos na empresa.

6. (FCC/SABESP/2014) O processo de Planejamento Estratégico compreende algu-

mas etapas principais para sua elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração

deste processo:

a) análise do ambiente.

b) definição do plano estratégico.

c) análise da situação presente da organização.

d) ação corretiva de tarefas.

e) análise interna.

7. (FCC/SERGIPE GÁS S.A./2013) A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em portu-

guês) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, per-

mitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise: 

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações.

8. (FCC/AL-SP/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico o

gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no

ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que


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a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não

controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não

controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estra-

tégico.

9. (FCC/TRT-8ª/2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que

auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.

b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

10. (FCC/METRÔ-SP/2014) Considere que a organização é de natureza sistêmica e

as características ambientais funcionam como variáveis independentes. No contex-

to de Ambiente Geral, encontram-se as variáveis

a) Política, clientela, fornecedores, concorrência e grupos reguladores.

b) Tecnológica, política, legal, econômica, social, demográfica e ecológica.

c) Demográfica, técnica, sociológica, concorrência e ambiental.

d) Sustentabilidade, clientela, política, social e consumidores.

e) Ecológica, política, tecnológica e clientela.

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11. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) A respeito do Planejamento Estratégico Empresa-

rial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de com-

promissos e ações para explorar competências essenciais e obter vantagem com-

petitiva.

II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.

III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo

de administração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para

um levantamento de seus recursos, capacitações e competências essenciais.

IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação

da organização ao contexto ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, III e IV.

d) I, II e IV.

e) I, II, III e IV.

12. (FCC/DNOCS/2010) O planejamento estratégico deve definir os rumos do ne-

gócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar?

Como a empresa está para chegar à situação desejada? 

PORQUE 

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da orga-

nização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas. 

É correto afirmar que 

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a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

13. (FCC/METRÔ-SP/2014) A chamada Matriz BCG, utilizada no planejamento e

orçamento de marketing,

a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetória semelhante aos

seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.

b) relaciona duas variáveis, que são o crescimento do mercado e a participação

relativa de mercado de uma dada empresa.

c) carece de complementação, pois não permite analisar o fluxo de caixa gerado

por diferentes produtos.

d) é formada a partir da análise da força do negócio e dos elementos de atrativi-

dade do mercado.

e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis

de linha de produto, de produto individual, ou marca.

14. (FCC/MPE-RN/2010) Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferencia-

ção são as duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir

da análise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de todas as

atividades relevantes para criação de valor para o cliente, portanto a organização

deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma di-

ferenciada. Neste contexto, as estratégias, chamadas genéricas, que uma empresa

pode adotar e que, para cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas de

informação estratégicos para a vantagem competitiva, são:


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I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a

tônica é produzir a um custo abaixo dos concorrentes.

II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser estabelecida

pela qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o

valor agregado.

III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográfi-

cas, quer seja por necessidade específica. Está correto o que se afirma em

a) I, apenas

b) II, apenas

c) I e II, apenas

d) I e III, apenas

e) I, II e III.

15. (FCC/TCE-PR/2011) Em gestão estratégica, a escola segundo a qual as estra-

tégias são genéricas e existem, a priori, claramente definidas é a

a) cognitiva.

b) do design.

c) ambiental.

d) empreendedora.

e) do posicionamento.

16. (FCC/PGE-BA/2013) Uma das características centrais do planejamento estraté-

gico no mundo contemporâneo é:

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas.

b) a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes.

c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.


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d) a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza

em relação ao ambiente de tarefa da organização.

e) a mudança do foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.

17. (FCC/TCE-SP/2008) O Planejamento Estratégico 

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em

vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. 

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise

organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo. 

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da

organização, envolvendo-a como um todo. 

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizan-

do os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização. 

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar

a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão. 

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV.

b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

18. (FCC/TRF-2ª/2012) Planejamento é o processo de determinar os objetivos or-

ganizacionais, como atingi-los e é hierarquizado a partir das perspectivas:

a) marketing, tecnologia, produção e mercado.

b) missão, valores e visão.


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c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.

d) estratégicas, táticas e operacionais.

e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

19. (FCC/TRT-SP/2014) Um dos Objetivos Estratégicos do TRT - 2ª Região São

Paulo é Alinhar 100% das unidades administrativas e judiciárias à estratégia insti-

tucional, integrando-as ao Modelo de Gestão e Ações Estratégicas aprovados pelo

Tribunal. Para tanto, utiliza o Planejamento Estratégico de RH que deverá levar em

consideração:

I. Coerência entre si das políticas, práticas e decisões de recursos humanos, além

de estarem consistentes com o planejamento global da organização.

II. Elaboração pautada dos procedimentos de recrutamento e seleção.

III. Interação com o ambiente interno e externo, atuando de forma inovadora e

diferenciada, sendo capaz de influenciar toda a organização.

IV. Após formalização não poderá ser modificado ou alterado, garantindo assim o

sucesso das ações propostas.

Está correto o que se afirma em

a) II e IV, apenas.

b) I, II, III e IV.

c) I e III, apenas.

d) I, III e IV, apenas.

e) I, apenas.

20. (FCC/TRT-19ª/2014) O planejamento estratégico, uma metodologia criada nos

Estados Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a

direção a ser seguida pela organização. A respeito do tema, considere:


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I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma forma

de aprendizagem organizacional.

II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem como um

diagnóstico institucional que identifica os pontos fortes e os pontos fracos da orga-

nização.

III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que

constitui o grau de alcance das metas.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e III.

b) II e III.

c) I e II.

d) I.

e) II.

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QUESTÕES DE CONCURSO

21. (FCC/TRT-AM/2012) O principal desafio do gestor envolvido com o planeja-

mento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.

b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento.

c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.

22. (FCC/TRE-SE/2015) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um plano,

que definiu as forças e fraquezas da política estadual de saúde. Essa metodologia

de planejamento refere-se a:

a) Planejamento tático.

b) Planejamento setorial.

c) Balanced Scorecard.

d) Análise SWOT.

e) Mapa estratégico.

23. (FCC/TRE-AP/2015) As características do planejamento tático são: indica a

participação de cada unidade no planejamento global, seu horizonte temporal é de

médio prazo, e é definido por:

a) cada funcionário da empresa como contribuição ao planejamento operacional.

b) equipes multidisciplinares que se apoiam em pesquisas de mercado.

c) meio de indicadores de mercado, envolvendo clientes e concorrência.

d) cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento estratégico.

e) todos os funcionários da empresa, indicando como cada tarefa deve ser feita.

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24. (FCC/TRT-3ª/2015) Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do

planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual:

a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos

seus membros sobre o futuro que se deseja.

b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, tra-

çando-se os cenários otimista, pessimista e intermediário.

c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações

necessárias.

d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças

e oportunidades.

e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resul-

tado e as metas correspondentes.

25. (FCC/DPE-RR/2015) Uma Secretaria Municipal de Fazenda elabora o seu pla-

nejamento estratégico e define a existência de servidores próprios, concursados e

capacitados como sua força. Esse tipo de planejamento estratégico refere-se:

a) à avaliação 360°.

b) à análise SWOT.

c) ao quadro lógico.

d) ao planejamento tático.

e) ao planejamento operacional.

26. (FCC/TRE-RR/2015) As organizações estão, a cada dia, mais preocupadas com

o processo de mudança na economia, uma realidade que gera riscos e oportuni-

dades. Para enfrentar esse desafio, na preparação do planejamento estratégico,

realiza-se uma análise integrada do ambiente interno e externo. Nesse proces-

so, também chamado de analise SWOT, identificam-se as forças, as fraquezas, as

oportunidades e as ameaças. Considerando o relacionamento com o ambiente:


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a) os pontos fortes são vantagens que o ambiente externo oferece e que a organi-

zação consegue controlar.

b) as ameaças são dificuldades que o ambiente interno oferece, mas que a organi-

zação não consegue controlar.

c) as oportunidades são vantagens que o ambiente externo oferece e que a orga-

nização pode aproveitar.

d) os pontos fracos são dificuldades que o ambiente externo oferece e que a orga-

nização não consegue controlar.

e) as oportunidades e ameaças são vantagens e dificuldades que permitem conhe-

cer os riscos internos e externos e que a organização não consegue controlar.

27. (FCC/TRT-13ª/2014) Entre as etapas do planejamento estratégico de uma ins-

tituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e

externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT,

que identifica:

a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição.

c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.

d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvol-

vidas.

e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de

resultado.

28. (FCC/TRT-1ª/2014) Muitas empresas utilizam a análise SWOT para sua gestão

e planejamento estratégico. O significado, em português, do acrônimo SWOT é,

respectivamente:
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a) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

b) riscos, segurança, perigos e soluções.

c) vantagens, desvantagens, riscos e segurança.

d) perigos, soluções, forças e fraquezas.

e) técnicas, procedimentos, metodologias e testes.

29. (FCC/CNMP/2015) Após análises do ambiente externo e interno, determinada

instituição obteve como diagnóstico a predominância de ameaças e pontos fortes.

Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de:

a) Desenvolvimento.

b) Crescimento Intensivo.

c) Crescimento.

d) Manutenção.

e) Sobrevivência.

30. (FCC/PREFEITURA DE TERESINA-PI/2016) O diagnóstico estratégico pode ser

considerado a primeira etapa do Planejamento Estratégico da organização, sendo a

análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO

é considerada variável analítica controlável pela organização:

a) Recursos humanos.

b) Comercialização.

c) Imagem institucional.

d) Densidade demográfica.

e) Novos produtos e serviços.

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31. (FCC/TRT-16ª/2014) Como consequência do processo de Planejamento Estra-

tégico, as organizações produzem ou atualizam alguns componentes. Correlacione

corretamente as colunas.

Componente Conceito - característica - exemplo


a Visão I Deve ser específico (a), mensurável, atingível, relevante
e temporal.
b Missão II Fornece direcionamento para os próximos anos e orienta
decisões estratégicas.
c Objetivo III Representa o produto ou serviço que a empresa faz, é a
razão da existência.
d Meta IV É um exemplo: Assegurar recursos orçamentários
necessários à execução da estratégia.

Está correta a correlação que consta em

a) a-III - b-IV - c-II - d-I

b) a-II - b-I - c-IV - d-III

c) a-III - b-I - c-II - d-IV

d) a-II - b-III - c-IV - d-I

e) a-II - b-III - c-I - d-IV

32. (FCC/BANCO DO BRASIL/2013) Considere um setor bancário hipotético com as

seguintes características: inexistência de economias de escala; clientes com baixo

custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negócio;

ausência de políticas públicas restritivas.

Dentre as denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante como

ameaça a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é:

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a) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.

b) o baixo poder de negociação dos clientes.

c) a possibilidade de novos entrantes.

d) o poder de negociação dos fornecedores.

e) a pressão de produtos e serviços complementares.

33. (FCC/TRT-5ª/2013) O Planejamento pode ser entendido como um processo

interativo que se desdobra em etapas diferenciadas e, sendo o planejamento a ra-

cionalização do processo decisório, essas etapas têm, necessariamente, o mesmo

sentido daquelas identificadas no processo de decisão.

(Pereira, José Matias. Manual de Gestão Pública Contemporânea. São Paulo: Atlas 2008)

Dentre as fases do Planejamento Estratégico, NÃO se inclui:

a) a operação.

b) a análise SWOT.

c) a visão de futuro.

d) o plano de implementação de objetivos.

e) a estratégia a ser adotada.

34. (FCC/SERGIPE GÁS/2013) Na análise das estratégias da atratividade e da con-

dição de sustentação de longo prazo em um dado mercado ou segmento, os admi-

nistradores de marketing podem se valer do Modelo das 5 Forças de Porter. Apre-

senta corretamente algumas das variáveis (Forças) consideradas neste modelo:

a) Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influên-

cia dos canais de distribuição.

b) Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos comprado-

res; Poder de barganha dos fornecedores.


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c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.

d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio; Nível de desemprego.

e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ame-

aça de produtos substitutos.

35. (FCC/BANCO DO BRASIL/2013) Forças dinâmicas e inter-relacionadas, exter-

nas ao processo de planejamento estratégico, apresentam ameaças e oportuni-

dades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados- alvo aos compostos de-

marketing. (Sandhusen; 2007)

Em uma análise do ambiente do mercado, enquadram-se dentre as variáveis am-

bientais que influem no planejamento estratégico as de:

a) planejamento tático e interferências no planejamento do plano de negócios.

b) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao ambiente externo.

c) nível macroambiental e microambiental que favorecem a análise ambiental.

d) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao ambiente interno.

e) planejamento estratégico empresarial e o plano de negócios que possibilita a

análise e o trabalho em grupo.

36. (FCC/TRT-5ª/2013) Considere:

I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica.

II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.

III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as

áreas da organização.

Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta

em:
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a) III e I.

b) I e II.

c) I e III.

d) II e III.

e) III e II.

37. (FCC/TRF-2ª/2012) A sigla SWOT, muito utilizada na área de planejamento, é

composta pela primeira letra de quatro palavras em inglês. A letra O corresponde a:

a) organizations (organizações).

b) online (em linha).

c) optmizations (otimizações).

d) operations (operações).

e) opportunities (oportunidades).

38. (FCC/MPE-AP/2012) A abordagem do Boston Consulting Group - BCG no pla-

nejamento “de cima para baixo” está configurada em sua matriz de crescimento

para determinar os investimentos nos empreendimentos de uma organização. Se

há produtos ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem

caixa e recursos. São pesos que devem ser afastados ou cortados. Na matriz de

crescimento e participação BCG entende-se que são:

a) estrela.

b) cão de estimação.

c) vaca leiteira.

d) ponto de interrogação.

e) bebê ou oportunidades.

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39. (FCC/TST/2012) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael

Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O

modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que

devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial efi-

ciente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa

são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consu-

midores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços

substitutos e:

a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.

c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.

d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.

e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.

40. (FCC/TST/2012) Considere:

I. O planejamento estratégico ou institucional é genérico, isto é, abrange a orga-

nização como um todo, não abordando detalhes específicos de cada departamento

ou divisão, sendo direcionado para o longo prazo.

II. O planejamento tático abrange cada um dos departamentos ou divisões da or-

ganização, sendo direcionado para o médio prazo, além disso é mais detalhado do

que o planejamento institucional.

III. O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser

executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo.

Está correto o que se afirma em

a) I e II, apenas.

b) I, II e III.
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c) I e III, apenas.

d) II e III, apenas.

e) III, apenas.

41. (FCC/AL-MS/2016) O planejamento estratégico de uma organização pressu-

põe, como uma das etapas de grande relevância, o denominado diagnóstico ins-

titucional, oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se os pontos

fortes e fracos da organização, o que corresponde

a) à análise interna, restrita e controlável.

b) à análise externa, que aponta as ameaças e oportunidades.

c) à visão da organização.

d) à missão da organização.

e) aos cenários, classificados em otimista ou pessimista.

42. (FCC/AL-MS/2016) O planejamento estratégico é uma metodologia de plane-

jamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a

direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua imple-

mentação é a definição de questões, objetivos e estratégias, sendo que

I. a definição dos objetivos organizacionais antecede a das questões estratégicas.

II. as metas representam as partições dos objetivos a serem alcançadas no curto

prazo.

III. a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para al-

cançar os objetivos.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) III.
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c) I e III.

d) II e III.

e) II.

43. (FCC/DPE-RR/2015) O planejamento de curto prazo com tarefas e atividades

específicas refere-se ao

a) planejamento estratégico.

b) planejamento setorial

c) mapa estratégico.

d) planejamento operacional.

e) planejamento global.

44. (FCC/TRT-9ª/2015) Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é

o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análi-

se interna e uma análise externa:

I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organi-

zação.

II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.

III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da insti-

tuição.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.

b) III.

c) II.

d) I.

e) I e II.

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45. (FCC/TRT-15ª/2013) Na visão de Idalberto Chiavenato (2006), o planejamento

estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação, através da

aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas

como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do pro-

cesso é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um período de

tempo. Trata-se de uma metodologia de planejamento gerencial:

a) que separa as variáveis internas, ou seja, os valores da organização, e as ex-

ternas, consistentes nos cenários, sendo as primeiras controláveis e as segundas

apenas gerenciáveis.

b) na qual a identificação da visão e dos valores da organização corresponde à

fase inicial de análise interna e a identificação de cenários e definição da missão da

organização constitui a fase final, dita externa.

c) na qual o processo de definição de visão consiste na análise e revisão dos pro-

pósitos atuais da organização para identificar seus valores.

d) que contempla um diagnóstico institucional/estratégico cuja finalidade é identi-

ficar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as oportunidades e ame-

aças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.

e) que identifica, em primeiro lugar, a missão da organização, ou seja, as crenças,

comportamentos e padrões que orientam a sua atuação.

46. (FCC/MPE-MA/2013) A respeito dos conceitos de missão, visão e valores, in-

seridos no âmbito da Gestão Estratégica das organizações, é correto afirmar que

a) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja

e os passos a serem seguidos para superar os desafios.

b) valores são princípios e padrões que orientam a atuação da organização e que

devem ser internalizados em sua cultura.


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c) identificar a visão é determinar o propósito fundamental da organização, ou

seja, a sua própria razão de ser.

d) a identificação da missão da organização pressupõe a valoração de cenários fu-

turos, consistentes em desafios e oportunidades.

e) a visão da organização é a forma pela qual a mesma pretende ser vista pela

sociedade, de acordo com o conjunto de valores e crenças que apresenta.

47. (FCC/MPE-MA/2013) A respeito do diagnóstico organizacional ou estratégico e

identificação das variáveis envolvidas no processo, considere:

I. A análise interna identifica os pontos fortes e fracos da organização, ou seja,

suas competências e deficiências.

II. A análise externa objetiva a identificação de oportunidades e ameaças que po-

dem impactar o desempenho da organização.

III. Tanto as variáveis externas como as internas são controláveis, a partir da iden-

tificação das metas a serem alcançadas pela organização.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

48. (FCC/TRT-4ª/2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organiza-

ção, deve-se levar em consideração, em primeiro lugar,

a) os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

b) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações

e contingências.
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes

c) os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização.

d) o ambiente macroecônomico e o perfil dos concorrentes.

e) os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras.

49. (FCC/TRT-24ª/2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar

determinada área, e não a organização como um todo, é o

a) setorial.

b) operacional.

c) estratégico.

d) departamental.

e) tático.

50. (FCC/TCE-GO/2009) Em uma análise ambiental da organização, o ambiente de

tarefa compreende

a) os consumidores ou usuários, os fornecedores de recursos, as empresas concor-

rentes, bem como as agências reguladoras.

b) o nicho ambiental mais próximo e imediato de cada organização, incluindo fato-

res políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

c) as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, bem como coações e

contingências das quais ela não pode escapar.

d) os fatores que influenciam toda organização, sem qualquer distinção, embora

com impactos distintos em cada uma: como os tecnológicos, legais e sociais.

e) o contexto macroecônomico, assim como o perfil dos consumidores ou usuários

e concorrentes.

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Diagnóstico Organizacional
Profs. Vinicius Ribeiro e Allan Mendes

GABARITO

1. a 26. c

2. c 27. c

3. c 28. a

4. a 29. d

5. d 30. d

6. d 31. d

7. d 32. c

8. c 33. a

9. e 34. e

10. b 35. c

11. c 36. e

12. c 37. e

13. b 38. b

14. e 39. a

15. e 40. b

16. e 41. a

17. c 42. d

18. d 43. d

19. c 44. e

20. c 45. d

21. b 46. b

22. d 47. b

23. d 48. e

24. d 49. e

25. b 50. a
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