CAS 2020.

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2S BCT VICTOR – CINDACTA III
victorvvbc@fab.mil.br
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS

GESTÃO é a administração de alguma coisa por meio de planejamento, execução e controle com o
engajamento na busca contínua por melhoria.

Na gestão, o gestor preocupa-se em fazer No gerenciamento, o gerente preocupa-

a coisa funcionar melhor, sempre. se em fazer a coisa funcionar.

PROCESSO é um conjunto de atividades interrelacionadas que usam recursos de forma organizada e

gerenciada, para transformar entradas (inputs) em saídas (outputs). Podem ser categorizados por níveis e
tipos.

- Saídas de um processo podem

ser entradas de outro processo.
- Um processo deve agregar valor
ao insumo (entrada, input) para a
saída resultante; do contrário,
tem-se apenas custo.
Processos espontâneos são processos não organizados
ou não gerenciados/geridos, ocorrem aleatoriamente,
sem supervisão, objetivos ou controles e, por isso, não
são desejáveis.

NÍVEIS DE PROCESSOS (do maior ao menor)

Macroprocesso: É um processo amplo, com vários processos menores, e que geralmente envolve
mais que uma função na estrutura organizacional. É imprescindível para o cumprimento dos
objetivos estratégicos e está diretamente relacionado à missão da organização.
Processo: conforme acima.
Subprocessos: têm um maior detalhamento de uma parte específica de um processo, levando à
subdivisão do processo ou ainda um objetivo específico dentro de outro.
Atividades: ações realizadas em um processo ou subprocesso.
Tarefas: maior detalhamento das atividades, explicando, de forma precisa, como as atividades
devem ser realizadas ou a forma como costumam ser desenvolvidas.

TIPOS DE PROCESSOS
Processos finalísticos: processos técnicos que compõem as atividades-fim, diretamente envolvidos
com os fundamentos estratégicos (missão, visão de futuro e objetivos estratégicos) e no
atendimento aos clientes/usuários.
Processos de Apoio: dão suporte às atividades de natureza finalística. Envolve a gestão dos
recursos internos (atividades-meio, processos-meio), como a gestão de pessoas, gestão
orçamentárias e financeira, gestão de aquisição de bens, a tecnologia da informação e a definição
de sistemas de monitoramento e avaliação.
Processos críticos: são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. Costumam ser
os principais processos finalísticos, mas também podem ser alguns processos de apoio.
 OUTROS CONCEITOS
Partes interessadas (Stakeholders): são as pessoas, instituições ou organizações que, de alguma
forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. No COMAER, a sociedade
brasileira é a principal interessada no cumprimento de sua missão.

Fornecedor: indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos de uma organização,
que podem ser informações, orientações, serviços e produtos.

Cliente: Pessoa física e/ou jurídica (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente
os serviços ou produtos da organização.

Usuário: como é chamado o cliente da organização pública.

GESTÃO DE PROCESSO é a responsabilidade por planejar, executar e controlar um conjunto de atividades

que têm relação entre si, buscando aumentar a eficiência dos resultados continuamente, por meio da
identificação e implantação de melhorias. Gerir processos é monitorá-los.

BPM
(Business Process Management)

GESTÃO TRADICIONAL é estruturada por funções e as relações são administradas de forma hierarquizada,
seguindo o organograma da organização de forma verticalizada, isolada, com pouca interação. A
comunicação precisa seguir a cadeia de comando.

GESTÃO POR PROCESSOS: o foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos processos
estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a visão
compartimentada de uma abordagem funcional. A perspectiva é mais global, sistêmica, estratégica e
envolve o conjunto da organização. Com vários processos interagindo, a gestão por processos monitora
essa interação como um todo.

GESTÃO POR PROCESSOS

- Baseia-se na medição do desempenho dos processos.

- Tem por essência a coordenação integrada das
atividades realizadas.
- O funcionamento adequado depende da competência
dessa organização.
 REQUISISTOS ORGANIZACIONAIS PARA A
GESTÃO POR PROCESSOS
- Clareza da missão e objetivos.
- Identificação e definição dos processos críticos.
VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
- Desenvolvimento além do desempenho básico.
- Direcionamento dos esforços para o resultado.
- Mudança cultural.

- Definição dos serviços e/ou produtos que
pretende oferecer ao cliente/usuário.
- Disponibilidade dos recursos necessários.
- Capacidade para gerenciar o fluxo de
informações e as atividades necessárias para
atingir os resultados.
- Permite a compreensão de como as coisas são
feitas, revelando problemas e ineficiências.
- Reduz custos.
- Aumenta a satisfação do cliente/usuário.
- Facilita a gestão das competências e do
conhecimento organizacional.
- Proporciona flexibilidade organizacional.

VALOR AGREGADO é a percepção que um cliente tem de um produto/serviço que atenda a suas
necessidades, considerando não apenas o preço, mas os benefícios reais ou percebidos que o
produto/serviço proporciona em comparação à competência.

AGREGAÇÃO DE VALOR NÍVEIS DE VALOR PARA O CLIENTE

- O valor de um produto não é determinado por Básico: componentes essenciais exigidos.

seus custos.
Esperado: o que normalmente se espera.
- O cliente paga pelo produto e por uma série de Desejado: os clientes conhecem e apreciam, mas
valores intrínsecos e nem sempre declarados não esperam.
objetivamente.
Inesperado: surpreende e vai além das
expectativas e desejos.

Valor Agregado = Valor do Produto - ∑ Valores de Entrada

Ou seja: a diferença que o valor de saída tem a mais que o valor de entrada.
 9 ATIVIDADES DE CRIAÇÃO DE VALOR

Atividades Primárias
- Logística de entrada
CADEIA DE VALOR
(Michael Porter, 1985) - Operações

- Melhor instrumento para identificar os meios de - Logística de saída

criar mais valor para o cliente. - Marketing e vendas

- Objetiva garantir a qualidade e o valor entregues - Serviços

ao cliente, criando vantagem competitiva. Atividades de Apoio
- Divide a empresa em nove atividades de criação - Infraestrutura
de valor, classificadas como atividades básicas e
- Gestão de Recursos Humanos
de apoio.
- Desenvolvimento Tecnológico
- Além das atividades, há também a margem, que
- Aquisição e Compras
consiste no montante que os compradores estão
dispostos a pagar. A isso, são adicionadas as Margens

VALOR PÚBLICO é o principal objetivo do gestor público, visando as necessidades de um sujeito coletivo.
Tem três conceitos distintos que variam o foco entre o indivíduo e o coletivo.

Padrão proposto pela economia
utilitarista e do bem-estar, para o
qual valor público é a soma das
satisfações individuais que podem
ser produzidas por um dado
sistema social ou política
governamental. Cada indivíduo
define o valor segundo seu
próprio termo, o que é adequado
a mercados competitivos.
Valor público é tudo aquilo que O valor público consiste em
um governo declara ser um propósitos importantes que
propósito importante a ser podem incrementar o nível de
perseguido coletivamente, o que satisfação individual que não
é outorgado por meio da ação necessariamente seria alcançado
legislativa. O coletivo é o árbitro. por mercados competitivos. Cabe
ao governo produzir bens
coletivos e lidar com
externalidades entre os
indivíduos.
 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS é um setor específico na organização que tem conhecimento adequado sobre
BPM, um papel estratégico para assegurar uma melhor gestão sobre os processos e a difusão da
metodologia em toda a organização.

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

- Tem um papel estratégico e de liderança.
- Direciona o BPM.
- Responsável por determinar os papéis,
responsabilidades e as respectivas autoridades
das atividades de gestão de processos.
-Autonomia: é diretamente ligado à alta direção.
-Alinhamento funcional e estratégico com a direção e
as outras áreas complementares internas.
-Visão além: não fornece resultados imediatos.

- É um canal de comunicação dos demais gestores. -Estrutura multidisciplinar: a direção também faz
- Evita iniciativas isoladas ou duplicadas. parte, pois analisa e aprova os resultados dos
indicadores fornecidos.
- Visa, entre outras coisas, à redução de custos,
otimização de recursos e à entrega de valor ao -Gestão de Processos internos ao Escritório.
cliente.
- Chefe do Escritórios de Processos (Chief Process
Officer, CPO)

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (Process Mapping) visa descrever objetivamente, dentro de uma sequência
lógica, os processos que acontecem dentro da organização, identificando etapas, partes envolvidas,
objetivos, decisões e fluxo de um processo.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

- Proporciona uma visão geral de como os processos são executados, em quantas etapas e
como podem ser aprimorados.
- Apresenta graficamente as atividades de um processo e como transformam entradas em
saídas.
- Identifica as etapas, partes envolvidas, objetivos, decisões e fluxo de um processo.
- Demonstra as interrelações entre as etapas dos processos.
- Para detectar as ineficiências.
- Permite que a empresa mensure seus objetivos (“Se você não pode medir, não pode
gerenciar”, Peter Drucker).
- Todos os envolvidos precisam entender claramente quais são os objetivos do processo.
- Quanto mais detalhado/aprofundado for o mapeamento, maior será o controle das
atividades.
FLUXOGRAMA é uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são ilustrados
de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados. É uma ferramenta de
mapeamento de processos.

ETAPAS PARA MAPEAR PROCESSOS

- Atribua um nome ao processo que represente seu objetivo principal. Recomenda-se usar verbo no
infinitivo, no intuito de indicar a ação principal.
- Identifique os atores do processo: os responsáveis pela realização do processo e pelas atividades.
Destacar o dono do processo, que é o responsável e tem autonomia de decisão.
- Realize entrevista com os atores do processo para descobrir tópicos (listados mais à frente).
- Desenhe o fluxo atual do processo (AS-IS, do inglês “como está” agora). É a base inicial para a análise
proposta, mas o foco principal deve ser no fluxo final e melhorado a ser implantado (TO-BE, do inglês “vir
a ser” depois).
- Conheça os elementos de notação (BPMN), que determinam uma simbologia padrão de representação
das atividades em fluxos de processos.
- Desenhe o fluxo a ser implantado no processo (TO-BE). Parte-se para a modificação do fluxo AS-IS, para
se obter o desenho final pretendido, o TO-BE.
- Detalhe as atividades do fluxo: especificar o passo a passo de forma compreensível e executável por um
ator externo ao processo. Identificar quais são as competências e conhecimentos necessários às
atividades mapeadas.
- Categorize o processo conforme a cadeia de valor entre finalístico, gerencial ou de apoio, de modo a
visualizar a contribuição, ainda que indireta, para a cadeia de valor.

ELEMENTOS DA NOTAÇÃO (BPMN) TÓPICOS DA ENTREVISTA COM OS ATORES DO PROCESSO

Business Process Management Notation
- Como se iniciar o processo?
- São divididos em Swimlanes, Fluxo,
- Qual é o objetivo do processo? O resultado esperado? Os
Dados, Artefatos e Conectores.
produtos? Os escopos? A quem se destina? Data final?
-Piscina (Pool) – Início do fluxo, com o Última atividade?
nome do processo.
- Quais são as ações fundamentais?
-Raias (Swimlanes) – subdividem a
- Quais são os principais obstáculos e fatores que podem
piscina e são distintas para cada ator do
desviar o fluxo normal?
processo.
- Quem são os atores do processo?
-Portões (Gateways): representam
condições (ex.: sim/não) e - Qual é o impacto para o público alvo?
desdobramentos das possibilidades do - Como avaliar o processo?
fluxo.
INDICADORES são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados.

INDICADORES

- Estabelecem métricas padrão e apuram desvios.

- Embasam a análise crítica dos resultados.
- Contribuem para a melhoria contínua dos processos.
- Facilitam o planejamento do controle do desempenho.

TIPOS DE INDICADORES ATRIBUTOS DOS INDICADORES

- Indicadores Estratégicos refletem o desempenho -Adaptabilidade: capacidade de resposta às

em relação aos fatores críticos de sucesso, ou seja, mudanças.
informam o quanto a organização se encontra na
-Representatividade: dados importantes devem
direção de sua visão.
ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados
- Indicadores de Produtividade/Eficiência: medem a na fonte correta.
proporção de recursos consumidos em relação às
-Simplicidade: facilidade de serem
saídas.
compreendidos e aplicados pelos executores e
- Indicadores de Qualidade/Eficácia indicam as pelos que receberão os resultados.
medidas de satisfação dos clientes e as
-Rastreabilidade: facilidade para identificar a
características do produto/serviço.
origem dos dados.
- Indicadores de Efetividade indicam se os objetivos
-Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta.
para um determinado período foram alcançados.
-Economia: Os benefícios trazidos com os
- Indicadores de Capacidade medem a capacidade
indicadores devem ser maiores que os custos da
de resposta de um processo por meio da relação
medição.
entre as saídas produzidas em determinado período.
-Praticidade: devem ser testados no campo e, se
necessário, modificados ou excluídos.
 FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
CHECKLIST 5W2H
- What? (o que será feito?) Objetivo.
- Why? (por que será feito?) Justificativa.
- Where? (onde será feito?) Local.
- When? (quando será feito?) Tempo.
- Who? (por quem será feito?) Responsabilidade.
- How? (como será feito?) Atividades, processos.
- How much? (quanto vai custar?) Custo.
Na FAB, algumas dessas respostas constam nos
Regimentos Internos (REGINT) e Normas Padrão
de Ação (NPA).
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE ISHIKAWA
- Kaoru Ishikawa, engenheiro japonês, inovador na
gestão da qualidade.
- Diagrama com aspecto de espinha de peixe.
- Uma linha aponta para o efeito/problema a ser
verificado e dela ramificam 6 categorias
relacionadas ao efeito.
- Divisão em categorias: 6M
- Material
- Máquina
- Medida
- Mão de Obra
- Método
- Meio Ambiente
- As categorias podem ser adaptadas ao contexto.
Uma OM, por exemplo, substituiu no diagrama
Meio Ambiente por Infraestrutura.
CICLO PDCA
Ferramenta baseada na repetição, aplicada
sucessivamente aos processos para uma gestão mais ágil,
clara e objetiva. Pode ser usado para processos, produtos
ou serviços.
- Plan (Planejar): estabelecer os processos necessários,
definir objetivos.
- Do (Desenvolver/Executar): etapa executiva (execução
do processo planejado. Deve-se também coletar dados
para o mapeamento e análise dos próximos passos.
- Check (Checar/Verificar): avaliar o resultado coletado
no passo anterior em relação aos resultados planejados,
também procurando os desvios.
- Act (Ajustar/Agir): aplicar ações corretivas e mudanças
necessárias que podem melhorar o processo.
MATRIZ GUT
- Pode ser usada na etapa Plan do ciclo PDCA, em 3
passos:
- Listar problemas.
- Atribuir valores.
- Priorizar os problemas.
- Os problemas recebem valores de 1 a 5 em cada um dos
fatores a seguir:
- Gravidade (efeitos do problema a médio e longo prazo.
Varia de “sem gravidade” a “extremamente grave”).
- Urgência (prazo, tempo disponível para resolver. Varia
de “pode esperar” a “precisa de ação imediata”)
- Tendência (potencial de crescimento do problema.
Varia de “não mudará” a “piorará rapidamente”).
- Multiplicar os valores de G x U x T
- Estabelecer prioridades: os problemas que
apresentarem maior valor devem ser enfrentados
primeiro.
 BENCHMARKING BRAINSTOMING

- Avaliação comparativa, referência.
- É um processo de pesquisa, contínuo e
sistemático, para avaliar e comparar
produtos, serviços e métodos de trabalho
da concorrência ou de empresas
consideradas excelentes em algo
determinado.
- As práticas de outras organizações devem
ser identificadas, comparadas, selecionadas
e, se for o caso, incorporadas, promovendo
as mudanças necessárias.
- “Tempestade de idéias”, por Alex Faickney Osborn (1939).
- Técnica na qual um grupo de pessoas faz sugestões,
utilizando a diferença de seus pensamentos e ideias para
chegar a um senso comum.
- Exemplos de uso: buscar soluções ou montar diagramas
de causa e efeito.
- Nenhuma ideia é descartada como errada.
- Brainwrite: anotação de todas as ideias, sintetizando-as a
fim de chegar ao objetivo comum do grupo.
- Experiências diversas (de setores e competências
diferentes, por exemplo) podem colaborar.
- Princípios do Brainstorming:
- Quantidade: quanto mais ideias, melhor.
- Crítica: evitar críticas para não reduzir o número de ideias.
- Ideia incomum: criatividade para novas abordagens.
- Combinação de ideias para soluções inéditas.
- Aplicação das ideias: executar a idéia boa.
- Evolução: observar a evolução dos projetos e suas
melhorias.

DIAGRAMA DE PARETO

- Diagrama de Pareto, ou Curva ABC: gráfico com detalhamento da

participação de cada causa em relação ao total de efeitos.
- Teoria 80/20: 20% dos defeitos de um sistema são responsáveis por
80% dos problemas existentes. Ou seja: a maioria das perdas possui
Nota: a apostila menciona as 7 poucas causas.
ferramentas básicas da qualidade
e trata de 3 delas: - Proposta por Vilfredo Pareto (fundador da aplicação matemática à
análise econômica).
- Diagrama de Pareto
- Expandida por Joseph Moses Juran (consultor da qualidade).
- Diagrama de causa e efeito de
Ishikawa - O intuito não é identificar as causas, mas a frequência das ocorrências
de cada falha, da maior para a menor, para definir quais são as
- Fluxograma principais falhas e as prioridades na correção dos defeitos.
- O responsável pela análise do Diagrama de Pareto já deve ter uma
idéia do foco do problema (causa raiz).