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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
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Olá! Meu nome é Camila Garcia Zanca, estou finalizando o

mestrado em Engenharia de Produção na UFSCar. Sou especialista
em Gestão Organizacional e Recursos Humanos pela mesma
instituição e psicóloga pela USP de Ribeirão Preto. Trabalhei com
consultoria e Gestão de Pessoas em empresas de pequeno e
grande porte. Acima de tudo, sou apaixonada pelo tema Trabalho.
E-mail: camila.zanca@yahoo.com.br
Camila Garcia Zanca
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Batatais
Claretiano
2016
© Ação Educacional Claretiana, 2015 – Batatais (SP)
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial por qualquer forma
e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação e distribuição na web), ou o
arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação
Educacional Claretiana.
CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação: Aline de Fátima Guedes • Camila Maria Nardi Matos • Carolina de Andrade Baviera • Cátia
Aparecida Ribeiro • Dandara Louise Vieira Matavelli • Elaine Aparecida de Lima Moraes • Josiane Marchiori
Martins • Lidiane Maria Magalini • Luciana A. Mani Adami • Luciana dos Santos Sançana de Melo • Patrícia
Alves Veronez Montera • Raquel Baptista Meneses Frata • Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli • Simone
Rodrigues de Oliveira
Revisão: Cecília Beatriz Alves Teixeira • Eduardo Henrique Marinheiro • Felipe Aleixo • Filipi Andrade de Deus
Silveira • Juliana Biggi • Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz • Rafael Antonio Morotti • Rodrigo Ferreira Daverni
• Sônia Galindo Melo • Talita Cristina Bartolomeu • Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa: Bruno do Carmo Bulgareli • Eduardo de Oliveira Azevedo • Joice Cristina
Micai • Lúcia Maria de Sousa Ferrão • Luis Antônio Guimarães Toloi • Raphael Fantacini de Oliveira • Tamires
Botta Murakami de Souza
Videoaula: Fernanda Ferreira Alves • José Lucas Viccari de Oliveira • Marilene Baviera • Renan de Omote
Cardoso
Bibliotecária: Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
658.54 Z31o
Zanca, Camila Garcia

Organização do trabalho / Camila Garcia Zanca – Batatais, SP : Claretiano, 2016.
125 p.
ISBN: 978-85-8377-462-4
1. Trabalho. 2. Métodos de gestão da produção e da qualidade. 3. Envolvimento. 4. Grupos.

5. Escola sociotécnica. I. Organização do trabalho.
CDD 658.54
INFORMAÇÕES GERAIS
Cursos: Graduação
Título: Organização do Trabalho
Versão: ago./2016
Formato: 15x21 cm
Páginas: 125 páginas
CDD 658.151
SUMÁRIO
Conteúdo Introdutório
1. Introdução.................................................................................................... 9
2. Glossário de Conceitos............................................................................. 12
3. Esquema dos Conceitos-chave................................................................ 18
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 18
5. e-referências................................................................................................. 19
Unidade 1 – A Questão do Trabalho e Escolas de

Organização do Trabalho
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 22
2. Conteúdo Básico de Referência.............................................................. 24
2.1. A questão da organização do trabalho..................................... 24
2.2. Breve retomada histórica: modelos clássicos de
organização do trabalho................................................................ 28
2.3. Escola de Relações Humanas.......................................................... 33
2.4. Princípios sociotécnicos de planejamento do trabalho:
metodologia sociotécnica original e moderna de projeto
organizacional (Tavistock).............................................................. 35
3. conteúdo digital integrador................................................................. 40
3.1. A questão da organização do trabalho..................................... 40
3.2. Organização científica do trabalho........................................... 41
3.3. Escola de relações humanas.......................................................... 42
3.4. Princípios sociotécnicos de planejamento do trabalho...... 42
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS........................................................................ 43
5. considerações.............................................................................................. 47
6. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 47
Unidade 2 – Modelo Japonês e os Grupos

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 51
2.1. Os novos modelos de produção: o modelo japonês............... 52
2.2. A “revolução” contemporânea nas fábricas e a necessidade
de organização, produtividade, qualidade, flexibilidade e
competitividade................................................................................... 55
2.3. Trabalho em grupo: tipos e casos................................................. 58
2.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando as relações
de fronteira.......................................................................................... 60
3.1. Os novos modelos de produção: o modelo japonês............... 64
3.2. “revolução” contemporânea nas fábricas e a necessidade
DE organização, produtividade, qualidade, flexibilidade e
competitividade................................................................................... 65
3.3. Trabalho em grupo: tipos e casos................................................. 66
3.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando as relações
de fronteira.......................................................................................... 67
5. considerações.............................................................................................. 72
6. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 72
Unidade 3 – Noções de Projeto Organizacional

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 77
2.1. PROJETO ORGANIZACIONAL................................................................... 78
2.2. Organização por processos............................................................ 81
2.3. Organização de estrutura orientada a redes.......................... 83
2.4. Do arranjo funcional à manufatura celular e FMS.............. 86
3.1. Projeto Organizacional................................................................... 90
3.2. Organização por processos............................................................ 91
3.3. Organização de estrutura orientada a redes e APLs............. 92
3.4. Arranjo funcional, manufatura celular e FMS....................... 93
5. considerações.............................................................................................. 98
6. E-REFERÊNCIAS................................................................................................. 98
Unidade 4 – Facetas da Flexibilidade e as Mudanças

Organizacionais
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 103
2.1. TRABALHO FLEXÍVEL................................................................................ 104
2.2. Mudanças organizacionais............................................................. 112
3.1. Trabalho flexível................................................................................ 117
3.2. Mudanças organizacionais............................................................. 118
5. considerações.............................................................................................. 124
6. e-REFERÊNCIAS................................................................................................. 124
CONTEÚDO INTRODUTÓRIO
Conteúdo
A questão da organização do trabalho. As necessidades das empresas modernas:
organização, produtividade, qualidade, flexibilidade e competitividade. Critérios
de projeto organizacional. Os novos modelos de produção: a “revolução”
contemporânea nas fábricas. Princípios sócio-técnicos de planejamento do
trabalho: metodologia sócio-técnica original e moderna de projeto organizacional
(Tavistock). Estruturas orientadas a redes. Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Trabalho em grupo: tipos, casos. Grupos abertos e grupos fechados. Relações de
fronteira (produção-manutenção, qualidade, planejamento etc.). Organização
por processos. Implantação de mudanças organizacionais. Do arranjo funcional à
manufatura celular e FMS. Trabalho flexível.
Bibliografia Básica
CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de
processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2009.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2015.
SALERNO, M. Projeto de organizações integradas e flexíveis. São Paulo: Atlas, 1999.
Bibliografia Complementar
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M.; STALLIVIERI, F. Arranjos Produtivos Locais: uma
alternativa para o desenvolvimento. Rio de Janeiro: E-papers, 2008. v. 2.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São
Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
7
FLEURY, A. C. C.; VARGAS, M. (Eds.). Organização do trabalho. São Paulo: Atlas, 1983.
É importante saber: –––––––––––––––––––––––––––––––––

Esta obra está dividida, para fins didáticos, em duas partes:
Conteúdo Básico de Referência (CBR): é o referencial teórico e prático que
deverá ser assimilado para aquisição das competências, habilidades e atitudes
necessárias à prática profissional. Portanto, no CBR, estão condensados os
principais conceitos, os princípios, os postulados, as teses, as regras, os
procedimentos e o fundamento ontológico (o que é?) e etiológico (qual sua
origem?) referentes a um campo de saber.
Conteúdo Digital Integrador (CDI): são conteúdos preexistentes,
previamente selecionados nas Bibliotecas Virtuais Universitárias conveniadas
ou disponibilizados em sites acadêmicos confiáveis. São chamados “Conteúdo
Digital Integrador” porque são imprescindíveis para o aprofundamento do
Conteúdo Básico de Referência. Juntos, não apenas privilegiam a convergência
de mídias (vídeos complementares) e a leitura de “navegação” (hipertexto),
como também garantem a abrangência, a densidade e a profundidade dos
temas estudados. Portanto, são conteúdos de estudo obrigatórios, para efeito
de avaliação.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
8 © Organização do Trabalho
1. Introdução
Olá!
Seja bem-vindo ao estudo de Organização do Trabalho!
Espero que nossa jornada seja prazerosa e que, ao final, você
tenha adquirido conhecimentos sólidos para embasar melhor
sua atuação profissional.
O objetivo do estudo é discutir as inter-relações entre
homem, máquinas e produtos, tendo como fio condutor a análise
dos sistemas de produção predominantes desde o advento do
capitalismo. Mais do que encontrar respostas, esperamos muni-
lo de ferramentas analíticas que subsidiem seu entendimento
das situações de trabalho, considerando a relação dialética que
se constrói entre os sistemas produtivos, o homem, a sociedade
e o desempenho das operações. Nossa proposta envolve
oferecer elementos para uma compreensão profunda dos
desdobramentos de escolhas referentes a métodos de trabalho,
ritmo de produção, uso de tecnologia, formas de gestão, enfim,
de tudo aquilo que, direta ou indiretamente, afeta o processo de
trabalho.
Logo no início dos nossos estudos, vamos fazer um
rápido retorno ao passado, retomando os primórdios da lógica
socioeconômica que rege nosso tempo. Você vai estabelecer um
diálogo com a teoria crítica de Marx, um dos mais conhecidos
autores, que tece uma reflexão sobre o trabalho no modo de
produção capitalista. Vamos entender por que a divisão do
trabalho ganhou força e se tornou a primeira forma de organizar
a produção e a mão de obra. Você já parou para pensar por que
o trabalho de um operário é segmentado em tarefas e, com
frequência, seu tempo de operação é monitorado? Por que,
© Organização do Trabalho 9
apesar de uma forte retórica em torno do “trabalho em equipe”,

na maioria das vezes temos atividades e funções associadas a um
cargo que ocupamos nas empresas onde trabalhamos e somos
remunerados a partir de nosso desempenho individual? Existem
muitos exemplos que evidenciam como a ênfase na divisão do
trabalho persiste até os nossos dias.
Essa dinâmica que descrevemos rapidamente se tornou
hegemônica, mas isso não significa que não houve propostas
alternativas. Apesar da força do que chamamos de “organização
científica do trabalho”, propostas como a Escola de Relações
Humanas e a Sociotécnica trouxeram questionamentos
importantes sobre a forma como o trabalho vinha sendo
planejado e organizado nas empresas. É de grande valia entender
as contribuições dessas linhas de pensamento. Ao longo do
nosso estudo, você perceberá legados fundamentais para a
composição do mundo do trabalho contemporâneo.
Neste material, algumas vezes, vamos usar como sinônimos
de “organização científica” as expressões “taylorismo”, “fordismo”
ou, ainda, “modelo clássico”, como você verá adiante, apesar do
reconhecimento das diferenças conceituais entre elas.
Avançando no nosso conteúdo, você irá encontrar
conceitos já estudados anteriormente, como produção enxuta,
kaizen, Qualidade Total, manufatura celular etc. Mais do que
complementar o que você já sabe sobre métodos e técnicas de
produção e qualidade, esperamos direcionar seu entendimento
sobre esses temas pelo prisma do trabalho. Gostaríamos que
você passasse a pensar tais conceitos levando também em
consideração suas implicações para a esfera do trabalho, no
que tange, por exemplo, a autonomia para tomar decisões no
dia a dia, exigências de qualificação, bem-estar no trabalho,

estabilidade no emprego etc.
Convidamos você a olhar com diferentes graus de zoom os
fenômenos que vamos estudar. Além do olhar micro, que capta a
atividade e a relação homem-máquina, pretendemos, adicional-
mente, lançar um olhar sobre fenômenos macro-organizacionais.
Para isso, vamos pensar no projeto organizacional e na interação
organização-ambiente, compreendendo o planejamento de es-
truturas e processos internos e a articulação da organização com
seu contexto. Você irá perceber que as diferentes tendências em
projeto organizacional se refletem na organização do trabalho.
Pensando no mundo do trabalho que você, estudante,
irá enfrentar (ou talvez já esteja enfrentando), dedicamos um
espaço nesta obra para discutir como o trabalho é realizado
hoje. Serão abordadas as transformações que resultaram nas
diferentes formas de trabalho flexível e os ganhos e perdas
associados a tais formatos. Dada a fluidez do mundo em que
vivemos, trataremos, ainda, de mudança organizacional – que,
em vez de exceção, passou a ser regra. Esperamos que todo o
conteúdo oferecido nesta obra lhe sirva como pilar para pensar
em caminhos alternativos para os desafios que se colocam no
mundo do trabalho.
Além de tecer esta obra sob a ótica exclusiva da efetividade
organizacional, optamos por entender as transições no universo
do trabalho relacionadas à transformação social. Isso não
significa que vamos perder de vista o alcance de resultados ou
a melhoria na produtividade, mas que abriremos a leitura dos
temas propostos ao tecido social, tendo em vista as mutações
da sociedade que envolvem as escolhas no interior dos sistemas
produtivos.
O acirramento da competitividade nos negócios é

indiscutível. Viabilizar redução de custo, ganho de vantagem,
agregação de valor, cumprimento de prazos serão objetivos que lhe
acompanharão no seu cotidiano como engenheiro de produção.
Como profissional responsável e socialmente comprometido,
esperamos que suas decisões atravessem as considerações sobre
os impactos para o trabalho. Sentimento de justiça no trabalho,
senso de pertencimento, percepção de que é reconhecido, de
que sua atividade tem relevância – esperamos que sejam todas
consequências da sua atuação para os demais trabalhadores.
Para o sucesso nesta trajetória, sua interação com os materiais
indicados no Conteúdo Digital Integrador é muito importante. Antes
de iniciar cada unidade, e assim que conclui-la, leia com atenção os
objetivos de aprendizagem, de modo que você possa direcionar e
avaliar seu aproveitamento. As questões autoavaliativas também lhe
ajudarão a fazer essa verificação. Não se esqueça também de assistir
aos vídeos complementares, pois eles esclarecem tópicos complexos
com os quais vamos nos deparar.
Propósitos alinhados, orientações concedidas. Vamos
agora definir alguns termos que usaremos com recorrência ao
longo das unidades.
2. Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite uma consulta rápida
e precisa das definições conceituais, possibilitando um bom
domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de
conhecimento dos temas tratados:
1) 5S: método de qualidade de origem japonesa, visa
promover um melhor ambiente de trabalho. Sua sigla
deve-se às iniciais dos termos em japonês Seiri (Utilização),

Seiton (Arrumação), Seiso (Limpeza), Shitsuke (Disciplina)
Seiketsu (Higiene), princípios do método.
2) APL: Arranjo Produtivo Local. Aglomerado de empresas
de um mesmo setor na mesma região geográfica. Tais
empresas mantêm relações entre si e com instituições
e associações públicas e privadas que dão suporte ao
seu desenvolvimento. Exemplo: APL de calçados em
Jaú (SP).
3) Arranjo funcional: arranjo físico em que o critério or-
ganizador da produção se relaciona às similaridades
dos recursos transformadores. Processos com neces-
sidades de transformação similares são agrupados.
Exemplo: área de soldagem, área de estamparia, área
de corte.
4) Burocracia: configuração organizacional consoante
com os princípios da organização científica. Pautada
na padronização, divisão por áreas funcionais, formali-
zação das decisões, intensa divisão do trabalho e me-
canismos de controle.
5) CCQs: Círculos de Controle de Qualidade. Muito
difundidos no Japão, popularizaram-se no Ocidente,
mas com menor ênfase na participação dos
trabalhadores. Viabilizam-se por meio de reuniões
periódicas entre funcionários que visam discutir e
propor soluções para problemas de qualidade.
6) Downsizing: movimento de redução de níveis
hierárquicos nas empresas a fim de reduzir custos e,
de certo modo, favorecer a comunicação entre níveis.
Intensificou-se na década de 1990.
7) Envolvimento: condição em que o trabalhador

participa das decisões referentes ao seu trabalho.
Objeto de diferentes áreas do conhecimento, nesta
obra é definido como a tomada de decisões e a
resolução de problemas de trabalhadores em sistemas
produtivos.
8) Evento: acontecimentos, ocorrências não previstas no
cotidiano de trabalho.
9) FMS: Sistemas Flexíveis de Manufatura, controlados
por computadores de estações de trabalho semi-
-independentes automatizadas, conectadas para ma-
nuseio de materiais e carregamento de máquinas. A
combinação de tecnologia favorece a flexibilidade da
manufatura, podendo processar diferentes pacotes
de produtos em diferentes sequências.
10) Fordismo: termo associado ao estilo de organização
do trabalho adotado nos primórdios da expansão
da indústria automotiva nos EUA, relacionado aos
princípios introduzidos por Henry Ford. Envolve
padronização intensa do trabalho, controle externo do
ritmo de produção e desincentivo à participação dos
operários.
11) Grupo aberto: conceito proposto pela Sociotécnica
moderna. Refere-se àquelas unidades coletivas sem
composição fixa, que se organizam de acordo com o
problema (evento) a ser resolvido. A posição hierár-
quica e a quantidade de trabalhadores no grupo não
é predefinida.
12) Grupo fechado: composto pelos mesmos trabalhadores,

ou seja, tem composição mais permanente do que os
grupos abertos.
13) Grupos off-line: grupos que ocorrem fora da rotina
de produção, dedicados a resolver um problema
específico ou a desenvolver um projeto. Ex.: CCQs,
kaizen, grupos de projeto Seis Sigma.
14) Grupos on-line: grupos incorporados ao trabalho
cotidiano da produção. Opõe-se ao posto de trabalho
individual, em que há relação homem/máquina fixa.
Quando falamos em “trabalho em grupo”, estamos nos
referindo a grupos on-line.
15) Just in time: método difundido pela produção enxuta,
que envolve produzir a partir da colocação da demanda
do estágio produtivo seguinte ou do cliente externo
(“produção puxada”), resultando em minimização de
estoques.
16) Kaizen: melhoramento contínuo. Método de gestão
da qualidade de origem japonesa, popularizado
pela produção enxuta, que vislumbra melhorias
incrementais constantes.
17) Kanban: método de sinalização da necessidade de
produtos/materiais de um estágio produtivo ao seu
antecessor. Relacionado à produção enxuta.
18) Mudança organizacional: conjunto de transformações
estruturais, estratégicas, culturais, tecnológicas ou
humanas que gera impacto em partes ou em toda a
organização.
19) Organização científica: modelo hegemônico de

organização do trabalho até meados da década de
1970, associado principalmente a Taylor e Ford.
20) Polivalência: capacidade de realizar diferentes
operações no trabalho, envolvendo diferentes
equipamentos e atividades de natureza diversa.
21) Precarização: aqui relacionada à tendência de
precarização do trabalho, que se associa à fragmentação
dos direitos trabalhistas, baixa garantia no emprego,
sobrecarga e instabilidade nos vínculos de trabalho. É
intensificada com o crescimento das formas flexíveis
de trabalho.
22) Qualidade Total: método de gestão da qualidade
difundido com o advento da produção enxuta. Entre
as suas recomendações, está a importância do
envolvimento de todos os funcionários e setores para
incentivar a qualidade.
23) Rotação: troca de posto de trabalho pelo funcionário,
na mesma área funcional ou em outra distinta.
É considerada uma forma bastante incipiente de
envolver o trabalhador.
24) Sociotécnica: escola cujos princípios foram
desenvolvidos pelo Instituto Tavistock, em Londres.
Associada à proposta de grupos semiautônomos (cujas
principais expressões foram em plantas da Volvo)
e a projetos organizacionais que visavam conciliar
aspectos técnicos da produção aos sociais.
25) Stakeholders: os “interessados”. Denomina o conjunto
de atores organizacionais, envolvidos, de alguma
forma, com a organização. Contempla funcionários,
gerências, clientes, acionistas, fornecedores, sociedade

e Estado.
26) Taylorismo: termo que se popularizou como referência
ao conjunto de princípios de racionalização do trabalho
introduzidos por Frederick Taylor. Aqui, não é adotado
com conotação pejorativa, como em algumas vertentes
críticas.
27) Terceirização: pode se referir a trabalhadores ou
serviços. No primeiro caso, que nos interessa nesta
obra, diz respeito à subcontratação de empresas que
oferecem trabalhadores para exercer atividades na
empresa contratante. Trabalhadores terceirizados
também podem ser denominados “indiretos”,
em contraste com os “diretos”, que são aqueles
diretamente contratados pela organização principal.
28) Toyotismo: aqui é tomado como sinônimo de produção
enxuta ou lean system, embora reconheçamos que
existam diferenças conceituais entre esses termos.
O que nos interessa a respeito do toyotismo, nesta
obra, é sua proposta de organização do trabalho, com
maior envolvimento do trabalhador com a qualidade,
introdução do trabalho em células, incentivo à melhoria
contínua etc. A expressão deve-se à Toyota, montadora
japonesa pioneira nesse sistema de produção.
3. Esquema dos Conceitos-chave

O Esquema a seguir possibilita uma visão geral dos
conceitos mais importantes deste estudo.
Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de Organização do Trabalho.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIAZZI JR., F. O trabalho e as organizações na perspectiva sócio-técnica. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 1, p. 30-37, fev. 1994.
GROOVER, M. Automação industrial e sistemas de manufatura. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2011.
HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,
v. 25, p. 420-437, 2007.
MARX, R. Processo de trabalho e grupos semi-autônomos: a evolução da experiência
sueca de Kalmar aos anos 90. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32,
n. 2, p. 36-43, 1992.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 10. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.
5. e-referências
CASTRO, L. H. Arranjo produtivo local. Brasília: SEBRAE, 2009. (Série Empreendimentos
Coletivos). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/
Arranjo-produtivo-local-%E2%80%93-S%C3%A9rie-Empreendimentos-Coletivos>.
Acesso em: 8 dez. 2015.
UNIDADE 1
A Questão do Trabalho e Escolas de
Organização do Trabalho
Objetivos
• Definir o campo de investigação da Organização do Trabalho, identificando
seus objetos de estudo centrais.
• Discutir a importância, para a atuação do engenheiro de produção, de pensar
criticamente o trabalho, considerando seu emaranhamento sócio-histórico.
• Apontar, em linhas gerais, o cenário socioeconômico que se desdobrou na
hegemonia do modo de produção capitalista.
• Indicar as principais críticas tecidas por Marx ao trabalho sob o modo
capitalista.
• Examinar a presença de elementos da organização científica do trabalho e
da linha de montagem fordista tradicional na organização contemporânea
do trabalho.
• Descrever experiências importantes para o mundo do trabalho, como os ex-
perimentos de Hawthorne e as propostas sociotécnicas na Volvo.
• Discutir como a proposta sueca da Sociotécnica contribuiu para pensar em
formas de trabalho que contrastassem com a organização científica.
Conteúdos
• A questão da organização do trabalho.
• Por que trabalho? Os significados e a centralidade do trabalho.
• Modelos clássicos: Taylor e Ford.
• Escola de Relações Humanas.
• Princípios sociotécnicos: metodologia sociotécnica original e moderna.
21
UNIDADE 1 – A Questão do Trabalho e Escolas de Organização do Trabalho
Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações a seguir:
1) Você entrará em contato com o Conteúdo Básico de Referência, no qual

não há a pretensão de esgotar todos os conceitos dos temas apresentados.
Por isso, para que seus estudos logrem o sucesso desejado, é fundamental
que você, além da leitura desta obra, também acesse o Conteúdo Digital
Integrador. Procure instigar seus colegas a refletirem sobre a importância
de estudar Engenharia. Faça isso utilizando a Sala de Aula Virtual.
2) Busque identificar os principais conceitos apresentados. Siga a trajetória aqui

proposta e procure pensar em como você (e seus familiares, amigos etc.)
trabalha hoje, independente do setor de atuação. Questione por que seu
trabalho tem um dado conteúdo, duração, distribuição, formato, interação.
Procure fazer pontes entre o presente e o passado explorado aqui neste
material.
3) No momento indicado, assista ao vídeo complementar. Ele irá aprofundar

alguns conceitos e teorias de compreensão mais complexa, favorecendo
seu aproveitamento dessa unidade.
1. INTRODUÇÃO
A Organização do Trabalho contempla uma compreensão
sobre a trajetória do processo de trabalho, subsidiando a
análise e a intervenção da interação existente entre o homem,
as tecnologias e a organização. Para entendermos os processos
produtivos e pensarmos sobre eles, a variável “comportamento
humano” deve ser levada em consideração em suas múltiplas
dimensões, inclusive a social. A relação entre o homem e seu
trabalho tem sido objeto de estudo de diferentes áreas do
saber, como Sociologia, História, Ciências Políticas, Psicologia
e, evidentemente, Engenharia. O engenheiro de produção deve
estar preparado para compreender os impactos das interações
homem-trabalho, inclusive sobre o desempenho organizacional.
Existe um olhar peculiar sobre essa inter-relação, porém, para
desenvolvê-lo, deve-se procurar dialogar com as áreas do saber
mencionadas, posicionando-se criticamente em relação a
diferentes abordagens sobre os processos de trabalho.
Para ampliarmos nossa visão em relação à organização do
trabalho, convidamos você a retornar rapidamente ao passado.
Vamos transitar pelas fábricas inglesas da época da Revolução
Industrial, visitar a produção de automóveis da Ford e da Volvo,
retomar experimentos com trabalhadores, pensar na Suécia das
décadas de 1970 e 1980. O que isso tem a ver com a sua atuação
como engenheiro de produção? Muito mais do que imagina! O
trabalho que realizamos em nosso dia a dia e aquele que você
irá realizar no futuro devem-se ao conjunto dessas experiências
no passado e a muitos anos de pesquisas. Após concluir o
estudo das unidades, você provavelmente terá desenvolvido um
outro olhar sobre as situações de trabalho e poderá analisar e
planejar processos produtivos que beneficiem organizações,
consumidores e trabalhadores. Vamos lá?
2. Conteúdo Básico de Referência

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de forma su-
cinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua compreensão
integral, é necessário o aprofundamento pelo estudo do Conteúdo
Digital Integrador.
2.1. A questão da organização do trabalho
Fleury (1980) baseia-se em Davis (1966) ao definir

"organização do trabalho": ela é a especificação dos conteúdos,
métodos e inter-relações entre as funções, satisfazendo
requisitos organizacionais e tecnológicos, sociais e individuais
do trabalhador. Veja que a variável social ocupa um lugar de
destaque nessa definição. Nem sempre foi assim. Veremos,
em nossa breve retomada histórica, que somente no início do
século 20 o aspecto grupal passou a ser levado em consideração
no planejamento de processos produtivos. Mais adiante, vamos
relatar essas experiências e pensar sobre os reflexos no nosso
trabalho atual.
Outro aspecto tratado nessa definição sobre organização
do trabalho são os "requisitos organizacionais e tecnológicos".
A atividade de trabalho situa-se no bojo de um contexto orga-
nizacional e tecnológico maior e não podemos compreendê-la
sem considerarmos a relação dialética que se estabelece entre
essas esferas. Em outras palavras: a atividade de trabalho é afeta
o contexto organizacional e tecnológico em que se situa, e tam-
bém é afetada por ele.
Como analisar a atividade de uma dada área produtiva
sem considerar os objetivos da empresa, os recursos disponíveis,
as relações mantidas com clientes e fornecedores, o estilo de

liderança ali vigente, os métodos de gestão aplicados? Como
compreender essa atividade sem pensar nas tecnologias
disponíveis e nas pressões existentes nesse âmbito? Quando
falamos em "tecnologia", não estamos nos referindo somente
a máquinas e equipamentos. Estamos tratando de dispositivos
que afetam o trabalho e a produção, tais como métodos de
gestão, técnicas de organização do trabalho e da produção.
A abrangência desse conceito vai ficar mais clara conforme o
estudo vai avançando. Ao longo desta obra, vamos, portanto,
compreender o trabalho, considerando o escopo da dinâmica
organizacional e tecnológica que o envolve, como aparece
representado na Figura 1:
Figura 1 Relação trabalho, tecnologia e organização.
Para entendermos o processo de trabalho na contem-

poraneidade, vamos percorrer rapidamente alguns aspectos
históricos importantes e procurar responder a uma pergunta
aparentemente trivial: o que é, afinal, trabalho?
Por que trabalho?

Alguns teóricos definem o trabalho como a atividade de
transformação da natureza, distinguindo-a da atividade animal
por haver intencionalidade no trabalho e intermediação da
cultura. O animal obedece a instintos, e o homem planeja seu
trabalho e o ensina a seus pares por meio de mecanismos de
comunicação.
O trabalho já ocupou diferentes espaços na vida do homem
e a ele foram atribuídos muitos significados. A palavra deriva do
latim tripalium, que significa “tortura”, remetendo-nos a uma
associação ao sacrifício, algo desgastante, que deve ser suportado,
aguentado. No passado, o trabalho foi atribuído àqueles que
pertenciam aos níveis mais baixos na hierarquia social, devendo
servir aos nobres. O trabalho era motivo de distinção social,
marcando que o sujeito pertencia a um status inferior. Não raro,
hoje observamos situações que ilustram o quanto o trabalho
deixou de ser um fardo ou uma característica que denigre, para
ser exatamente o oposto, objeto de orgulho e ostentação. Estar
ocupado, com a agenda cheia, sempre atarefado, tornou-se
símbolo de prestígio em nossos dias.
Mais interessante ainda é notar o quanto o trabalho se
vincula à identidade do sujeito. Quando lhe perguntam "quem
é você?", provavelmente você diz seu nome e o que faz, onde
estuda, qual cargo ocupa, em qual empresa trabalha. O trabalho
deixou de ser apenas uma fonte de sustento, para se atrelar ao
conjunto de características definidoras do sujeito, como gênero

e nacionalidade. Essa centralidade do trabalho em nossas vidas
é uma das razões pelas quais não há como deixar de estudar o
trabalho quando pensamos em produção de bens e serviços.
Em nossa empreitada histórica sobre as diferentes formas
de trabalho, vamos adotar o referencial de um autor muito
respeitado na crítica econômico-política do trabalho: Karl Marx
(Figura 2).
Figura 2 Marx, um dos mais importantes pensadores críticos do modo de produção

capitalista.
Antes de prosseguir, leia o texto e assista ao vídeo

proposto no Tópico 3.1. Eles são importantes para você ampliar
a compreensão sobre os principais tópicos já aqui tratados e
prosseguir com mais segurança em nossa retomada histórica.
2.2. Breve retomada histórica: modelos clássicos de

organização do trabalho
Em sua análise, Marx refere-se com frequência a "meios de

produção". Trata-se dos instrumentos de trabalho e dos objetos
de trabalho, sendo estes últimos alterados pelos instrumentos.
Meios de produção são, portanto, as ferramentas, os
equipamentos, os insumos, as informações, os itens necessários
para que o processo de transformação aconteça.
Quando analisa o trabalho na Inglaterra nos séculos de
12 a 14, o autor associa o artesanato ao modo de produção em
que o homem que realiza o trabalho, o artesão, detém os meios
de produção para fazê-lo, situação que se altera mais adiante,
como veremos. O artesão está envolvido em todo o processo de
modificação da matéria, desde o início deste até a comercialização
de bens (naquele contexto, ela ocorria geralmente em feiras).
Esse trabalho era realizado no ambiente familiar e conciliado
com outras atividades, como aquelas de cunho doméstico.
Com o decorrer do tempo, surge a figura do mercador,
que passa a comercializar e distribuir grandes quantidades de
produtos e matéria-prima em espaços maiores. Para que o
artesão prossiga com sua produção, ele recebe dinheiro desses
mercadores como empréstimo, e estes tomam seus instrumentos
de trabalho (teares, fiadeiras, tanques etc.) como garantia dos
empréstimos concedidos. Tais instrumentos são acumulados
em um mesmo ambiente por um mesmo mercador e, para
serem operados, os antigos artesãos passam a ser contratados.
Emergem, assim, segundo Marx, a figura do capitalista e o
trabalho assalariado.
Esse novo formato é acompanhado de aumento de

produtividade por duas razões:
• Uso coletivo dos bens – um mesmo instrumento passa
a ser utilizado por múltiplos homens (antes, cada
artesão tinha seus instrumentos, que agora passam a
ser compartilhados por várias pessoas).
• Força coletiva de trabalho – emerge o processo de
cooperação simples.
Para o capitalista, porém, essa transformação não ocorre
sem dificuldades para seus interesses. A cooperação acrescenta
vantagens à medida que os trabalhadores aprendem e cooperam
uns com os outros, mas, em contrapartida, surge a resistência
operária (atribuída, segundo Marx, ao antagonismo inevitável
entre capital e trabalho). Para conter a resistência, são elaborados
e implementados mecanismos de controle do trabalho, que
também favoreceriam a produtividade. Inicia-se, então, um
intenso processo de divisão do trabalho, fazendo emergir um
novo modo de produção: a manufatura.
Gradativamente, o trabalhador passa a se especializar em
pequenas tarefas, perdendo o domínio do processo produtivo
de outrora. O trabalho passa, progressivamente, a ser parcelado
em suas operações componentes, tornando-se monótono e
excessivamente simplificado. São muito difundidas as críticas de
Marx a esse formato produtivo. O autor refere-se ao “trabalhador
parcial”, alienado do todo, “embrutecido” por seu próprio
trabalho.
Com as transformações decorrentes das Revoluções
Industriais, a partir do final do século 18, o trabalho deixa de ser
exclusivamente manual, passando a interagir com a maquinaria,
progressivamente incorporada. A introdução de máquinas no
processo produtivo tem várias consequências. Em termos de

tecnologia, a maquinaria substitui a força humana e o manuseio
de algumas ferramentas. No entanto, pode representar dispensa
de grandes contingentes de mão de obra, redução de salários,
prolongamento das jornadas de trabalho e intensificação
do trabalho, dado que cada operário se responsabiliza pelo
acompanhamento de muitas máquinas, cujo ritmo de produção
é bastante acelerado.
Os impactos da inserção da maquinaria não se restringem
aos ambientes fabris, mas se estendem a todos os setores da
vida social e econômica: para garantir o sustento das famílias,
mulheres e crianças passam a trabalhar nas fábricas. Com o
barateamento da produção em alguns países, intensifica-se a
divisão internacional do trabalho.
Para compreender o conceito de divisão internacional do

trabalho, faça a leitura da reportagem indicada no Tópico 3.2 do
Conteúdo Digital Integrador.
Foram muitas as transformações que o trabalho sofreu

com o decorrer das alterações nos modos de produção. Em
um contexto de intensa divisão do trabalho, como abordado
anteriormente, devemos estudar com mais atenção dois
importantes nomes quando se fala em trabalho: Taylor e Ford.
Organização científica do trabalho

"Administração científica" define o conjunto de princípios
sobre trabalho e produção desenvolvidos, principalmente,
por pensadores gerenciais de origem americana. O pioneiro
dessa abordagem é Frederick Taylor e, por isso, muitas vezes, a

administração científica é chamada de "taylorismo".
Para Taylor e seus seguidores, o trabalho deve ser
investigado cientificamente, de forma que seja encontrado um
melhor método de acordo com as regras e leis criadas. Deveria
haver, para isso, um estudo criterioso da atividade de trabalho,
feito pelos responsáveis pela concepção e planejamento do
trabalho. Ao trabalhador, cabia somente a execução (coerente
com o processo de parcelização e alienação descrito por Marx).
Após rigorosa observação do trabalho, era descrito um melhor
método, que deveria, a partir de então, ser seguido à risca
pelo trabalhador. Além disso, a execução de cada atividade era
cronometrada, de forma que se alcançasse um tempo "ideal" de
realização de cada operação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002).
A administração científica foi alvo de muitas críticas
desde o início do século passado. Diferentes vertentes acusam
o método proposto por Taylor de intensificar a exploração do
trabalho, aumentar a especialização do trabalhador, que perde
a totalidade do processo produtivo, favorecer a monotonia
e restringir a autonomia no trabalho. Devemos, no entanto,
reconhecer as contribuições da abordagem. O estudo do
método de trabalho permite examinar criticamente um dado
processo de produção, analisando possíveis economias de
tempo e movimento, agregando, inclusive, benefícios para
os operadores. A administração científica também foi útil no
contexto da produção enxuta, quando a exigência por qualidade
se intensificou e era preciso estudar formas melhores de
trabalhar.
Seus princípios foram largamente implementados nas linhas

de montagem tradicionais da produção em massa de automóveis,
no início do século 20. Nas fábricas da Ford, o trabalhador ficava
fixo em um lugar e o automóvel se movimentava pela esteira
até sua estação de trabalho. Ao operador não cabia fazer a
manutenção de seus equipamentos de trabalho, inspecionar a
qualidade das peças produzidas ou entender o que seus colegas
estavam fazendo. Uma operação malsucedida só era identificada
ao final da linha de montagem, onde o pessoal dos reparos
verificava os defeitos das peças.
O ciclo de trabalho do operador foi bastante reduzido com a
introdução da esteira, resultando em um conjunto de operações
muito padronizadas, de ritmo altamente disciplinado e intenso,
que levou a um aumento de produtividade (SWOMACK; JONES;
ROOS, 2004). Essas e outras inovações introduzidas pela Ford
propulsionaram a indústria de automóveis norte-americana,
barateando e popularizando o produto, não sem reflexos para a
organização do trabalho, que se tornou precário.
Naquele contexto, não se esperava que os funcionários
emitissem informações sobre o processo produtivo ou
que sugerissem formas de melhorá-lo. A partir de breves
treinamentos, os trabalhadores tornavam-se altamente
especializados nas tarefas parcelares. A limpeza dos postos de
trabalho, os reparos e as alterações nos processos cabiam a
outras figuras na fábrica, não ao operador. Conforme a produção
se automatizava, o trabalhador passava a ser menos necessário,
aumentando o contingente de tais figuras indiretas, como
engenheiros, inspetores e mecânicos.
Entre as principais críticas ao método, vamos nos dedicar
ao estudo da Escola de Relações Humanas (que, mesmo não
tendo representado um rompimento com a organização científica

do trabalho, trouxe importantes contribuições para a forma
como ele é organizado atualmente) e também da Sociotécnica,
difundida somente em alguns países, mas com desdobramentos
interessantes para nossa análise.
Neste momento, você deve ler o texto e assistir ao vídeo

indicado no Tópico 3.2. Com o estudo desses materiais, você
entenderá os desdobramentos da organização científica do
trabalho e poderá seguir adiante em nossa unidade.
2.3. Escola de Relações Humanas
Originada nos Estados Unidos, a Escola de Relações

Humanas representou um movimento de reação e oposição aos
princípios do método de trabalho difundidos por Taylor. No início
do século 20, a organização científica era vista pelos sindicatos
como uma expressão da exploração do trabalho em favor dos
interesses patronais. A Escola de Relações Humanas emergiu
como uma teoria que pretendia enfraquecer a hegemonia
desses princípios no pensamento administrativo e nas relações
industriais da época.
Entre 1927 e 1932, foi realizado um conjunto de
experimentos pela equipe de Elton Mayo, que ficou conhecido
como "experiência de Hawthorne", em referência ao bairro
de Chicago onde se localizava a planta da Western Electric
Company, empresa em que se desenvolveu o estudo, fabricante
de equipamentos e componentes telefônicos. Esse estudo é
considerado o "pontapé" inicial da Escola de Relações Humanas.
Basicamente, a pesquisa, composta por várias etapas,

procurava identificar alterações na produtividade suscitadas
por modificações nas condições de trabalho, como a iluminação
do ambiente. Após algumas etapas, pôde-se perceber que,
diferentemente do que até então se supunha, elementos
psicológicos derivados do contato social entre os trabalhadores
influenciavam bastante o ritmo de produção adotado.
Recompensas sociais, como se sentir aceito pelo grupo e
manter laços de amizade com os colegas, eram mais fortes na
determinação da produtividade do que a capacidade de realizar
algumas operações de acordo com um dado método, em um
certo intervalo de tempo – como preconizou Taylor. Além disso,
Mayo e seus colaboradores puderam observar a composição
de grupos informais na organização, que não necessariamente
coincidiam com a estrutura formal das empresas (CHIAVENATO,
1983).
Talvez você possa observar algumas das conclusões do
experimento de Hawthorne no seu próprio dia a dia, na empresa
onde trabalha. Alguns trabalhadores até são capazes de produzir
muito acima de uma dada quantidade, ou talvez se sentiriam
mais confortáveis produzindo muito menos. Mas, em geral,
o que observamos é que produzem dentro de um intervalo
socialmente definido, traçado pelo grupo, de maneira informal.
Aquele funcionário que exceder esse intervalo ou ficar muito
distante dele não atende às expectativas do grupo social e não
é considerado um bom companheiro. Você já observou alguma
situação parecida?
Outro elemento facilmente captável e derivado de
Hawthorne são os grupos informais. Acima de delimitações de
departamentos ou áreas funcionais, os funcionários de uma
organização relacionam-se uns com os outros, compartilhando
normas, crenças, interesses e práticas. Essa organização coletiva

tem funcionamento independente, pautado em regras e valores
próprios, algumas vezes contrários aos da empresa. É evidente,
portanto, que, ao pensarmos em produção, não podemos
negligenciar a variável "comportamento social". A Escola de
Relações Humanas representou um avanço nessa discussão,
também abordada pela Sociotécnica, como veremos.
Com o vídeo indicado no Tópico 3.3, você expandirá seu

entendimento sobre essa importante escola para a organização
do trabalho. Antes de prosseguir para o próximo assunto,
assista ao vídeo, procurando assimilar o conteúdo estudado.
2.4. Princípios sociotécnicos de planejamento do

trabalho: metodologia sociotécnica original e
moderna de projeto organizacional (Tavistock)
O surgimento da Escola Sociotécnica ocorreu no Tavistock

Institute of Human Relations, centro de pesquisa localizado em
Londres dedicado a estudos psicossociais. Na época, o diálogo
entre sindicatos de trabalhadores, patronais e o governo
favoreceu o desenvolvimento de propostas que questionassem
a hegemonia taylor-fordista. Diferentemente desse conjunto
de princípios, a Sociotécnica partia de uma concepção da
organização como um sistema aberto, em permanente interação
com o ambiente externo, que a influenciava em diferentes escalas.
Tal sistema (a organização) é composto por dois subsistemas,
a saber, um social, composto pelas pessoas e suas crenças e
valores, e um subsistema tecnológico, do qual fazem parte as

tarefas, a tecnologia utilizada, a estrutura física e os materiais.
Já nessa definição, conseguimos observar um contraste
entre a Sociotécnica e a organização científica: para o modelo de
Taylor, a organização do trabalho é determinada pela tecnologia
e tem como base o indivíduo. A Sociotécnica questiona o
determinismo tecnológico e enfatiza o grupo como unidade
básica do trabalho (BIAZZI JR., 1994). Se pensarmos até mesmo
na experiência de Hawthorne, somos levados a concordar com os
pressupostos sociotécnicos. A compreensão do indivíduo, isolado
do seu grupo, fica incompleta. Pensar no método de trabalho
sem considerar variáveis psicossociais também é insuficiente.
Outros princípios importantes da Sociotécnica são:
1) Multifuncionalidade para funcionários e equipamentos
(isto é, realizar diferentes operações).
2) Consideração, na delimitação de fronteiras entre
grupos, de tempo, pessoas, tecnologias e áreas, sendo
porosas (isto é, permitindo interação entre diferentes
grupos).
3) Acesso por parte dos operários a informações sobre
a organização e o andamento da produção (o que
não acontecia na fábrica de inspiração fordista, como
vimos).
4) Novas formas de seleção de pessoal e de treinamentos.
5) Abertura para repensar o processo produtivo sempre
que necessário (e não somente quando o engenheiro
ou supervisor considerarem necessário).
Para a Sociotécnica, a definição do processo de trabalho deve
considerar requisitos inerentes tanto a aspectos técnicos, quanto
a aspectos sociais. A escola preza por aprendizagem, autonomia,

envolvimento e iniciativa dos trabalhadores, conceitos que até
então não apareciam nas propostas de organização do trabalho
(FERREIRA et al., 1991). O projeto sociotécnico tem como
critério aliar eficiência e bem-estar, aproveitando a capacidade
intelectual do trabalhador. Nesse sentido, uma das ideias mais
conhecidas da Sociotécnica é o trabalho em grupo, representado
pelos grupos semiautônomos difundidos na Suécia, que tiveram
uma importante contribuição na construção de novas formas de
organização do trabalho e da produção.
Uma das experiências mais importantes de grupos
semiautônomos ocorreu na fábrica da Volvo, em Kalmar, na década
de 1970. Diferentemente das linhas de montagem tradicionais,
em Kalmar introduziu-se o conceito de modularização, em
que a produção é organizada de acordo com as etapas dos
processos. Aos trabalhadores era concedida autonomia para
decidir o revezamento, o momento das pausas e a liderança
do grupo, composto por 10 a 15 trabalhadores. Foram também
introduzidos estoques intermediários entre estações de trabalho
para subsidiar oscilações no ritmo de produção e paradas durante
a jornada.
Diferentemente de um trabalho especializado e repetitivo,
como na organização científica, as tarefas de cada membro dos
grupos de trabalho em Kalmar eram variadas e esses grupos
alocavam-se em áreas próprias, sendo que cada um realizava
um conjunto de tarefas da montagem. Essa fábrica incorporava
ainda a movimentação dos chassis por veículos autoguiados
controlados pelos trabalhadores (AGV – Automated Guided
Vehicles). A experiência em Kalmar é considerada um marco
importante em um ambiente caracterizado pelas operações
repetitivas e más condições de trabalho (MARX, 1992).
Na década de 1980, os princípios sociotécnicos voltaram

a ter expressão, sendo a planta de Uddevalla (onde se localizava
uma fábrica da Volvo de caminhões e ônibus) representativa
de uma tendência ao trabalho em grupo e à autonomia dos
operadores. Os grupos, compostos de cinco a 10 trabalhadores,
eram responsáveis pela totalidade da montagem e testes de um
produto (atribuídos à área de inspeção na produção em massa
de Ford, como vimos). Os ciclos de trabalho eram maiores e
demandavam maior experiência e qualificação dos funcionários.
Perceba que a perda da totalidade do processo produtivo,
verificada no trabalho parcelizado e padronizado, é amenizada
nos grupos semiautônomos. Em oposição às linhas de montagem,
em Uddevalla o produto ficava estacionado durante a montagem
(o que é chamado de "produção em docas"), sendo os materiais
necessários levados até a área dos grupos. O controle de
qualidade e a manutenção das ferramentas e equipamentos
ficava a cargo dos trabalhadores, bem como a rotação (troca de
posto de trabalho dentro de um mesmo setor ou entre setores
diferentes), o volume diário de produção e a carga semanal de
trabalho, a qual era negociada com antecedência com a área de
Engenharia.
Foram muitos os ganhos obtidos com o projeto dessa
planta, como maior autonomia do trabalhador em controlar o
ritmo de produção, em oposição à imposição da cadência da linha
de produção, como no caso da Ford, abordado anteriormente
(FERREIRA et al., 1991; MARX, 1992). A definição do arranjo de
trabalho cabe aos grupos de trabalhadores, cuja interação não
é apenas considerada, mas estimulada. O trabalho, concebido
externamente na organização científica (pelo capitalista,
administrador ou engenheiro), é, na Sociotécnica, planejado
pelo grupo, que deve seguir algumas especificações mínimas

indicadas pela organização.
A Sociotécnica é uma referência muito importante no
estudo da organização do trabalho, apesar da sua difusão
restrita. A experiência dos grupos semiautônomos foi de grande
importância para pensar a organização do trabalho em grupos
nas décadas subsequentes, mesmo diante da permanência da
hegemonia do paradigma taylorista-fordista.
A discussão sobre trabalho em grupo será aprofundada na
Unidade 2.
As leituras indicadas no Tópico 3.4 aprofundarão sua

compreensão sobre os princípios da Sociotécnica e das teorias
tratadas até aqui. Neste momento, você deve realizar essas
leituras para aprofundar o tema abordado.
Vídeo complementar ––––––––––––––––––––––––––––––––

Neste momento, é fundamental que você assista ao vídeo complementar.
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique no ícone
Videoaula, localizado na barra superior. Em seguida, selecione o nível
de seu curso (Graduação), a categoria (Disciplinar) e o tipo de vídeo
(Complementar). Por fim, clique no nome da disciplina para abrir a
lista de vídeos.
• Para assistir ao vídeo pelo seu CD, clique no botão “Vídeos” e
selecione: Organização do Trabalho – Vídeos Complementares –
Complementar 1.
......................................................................................................
3. conteúdo digital integrador

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição
necessária e indispensável para você compreender integralmente
os conteúdos apresentados nesta unidade.
3.1. A questão da organização do trabalho
O texto e o vídeo relacionados a seguir são importantes

para iniciar nossa reflexão sobre o trabalho contemporâneo.
Em entrevista concedida à repórter Ana Carolina Rodrigues
para Você S/A, a jornalista americana Brigit Schulte compartilha
suas análises sobre o lugar que o trabalho ocupa hoje em
nossas vidas. Conceber a organização do trabalho nas unidades
produtivas passa pela consideração do impacto do trabalho
na vida social dos sujeitos. Essa reportagem amplia nossas
perspectivas nesse sentido.
• RODRIGUES, A. C. "Nós competimos para ver quem é
mais ocupado", diz jornalista. Revista Você S/A. Brasil,
2015. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/
revista-voce-sa/edicoes/201/noticias/nos-competimos-
pra-ver-quem-e-mais-ocupado-diz-jornalista>. Acesso
em: 18 nov. 2015.
O vídeo indicado a seguir foi produzido para uma disciplina
do curso de Pedagogia. Apesar da aparente distância do nosso
universo, você perceberá que Marx é um autor importante não
somente para essa ciência, mas também para a Engenharia de
Produção. Além da releitura dos sociólogos entrevistados, essa
produção contém, ainda, trechos do clássico filme Tempos
Modernos, em que Charles Chaplin ironiza com maestria o
cotidiano de uma fábrica taylorista tradicional, que estudaremos

ainda nesta unidade.
• UNIVESP TV. Clássicos da Sociologia: Karl Marx.
2012. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=2DmlHFtTplA>. Acesso em: 18 nov. 2015.
3.2. Organização científica do trabalho
A reportagem a seguir, do site UOL Educação, apresenta

os três grandes momentos da divisão internacional do
trabalho, esclarecendo o conceito e refletindo sobre algumas
consequências do fenômeno.
• DECICINO, R. Divisão internacional do trabalho: os países
e a economia mundial. UOL Educação, 2014. Disponível
em: <http://educacao.uol.com.br/disciplinas/geografia/
divisao-internacional-do-trabalho-os-paises-e-a-
economia-mundial.htm>. Acesso em: 18 nov. 2015.
O vídeo indicado a seguir é o quinto episódio de um
documentário produzido pela BBC, cujo título em inglês é People’s
Century, com locução e legendas em Língua Portuguesa. A
proposta do documentário é sintetizar cem anos de história. Esse
episódio contempla o período em que a produção de automóveis
atingiu seu ápice, no início do século, com a padronização do
trabalho difundida por Taylor e a esteira na linha de montagem
introduzida por Henry Ford.
• BBC. O Século do Povo: 1900-1999. People’s Century,
episódio 5. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=rpj1puOB_Rs>. Acesso em: 18 nov. 2015.
3.3. Escola de relações humanas
O material produzido pelo Prof. Dr. Hélio Janny Teixeira,

da FEA-USP, sobre a Escola de Relações Humanas aprofunda a
compreensão sobre esse importante conjunto de teorias, que
contribuíram sobremaneira para a organização do trabalho.
• TEIXEIRA, H. J. Escola de Relações Humanas. FEA-USP,
2014. (Fundamentos de Administração, Aula 8). Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=iv2AwyvkUlw&
feature=youtu.be>. Acesso em: 18 nov. 2015.
3.4. Princípios sociotécnicos de planejamento do

trabalho
As publicações de Biazzi Jr. trazem reflexões ricas sobre a

Sociotécnica original e a moderna. O artigo indicado a seguir trata
da implementação dos princípios sociotécnicos nas empresas e
também retoma, de forma otimizada, a origem e os fundamentos
dessa Escola.
• BIAZZI JR., F. O trabalho e as organizações na perspectiva
sócio-técnica. Revista de Administração de Empresas,
São Paulo, v. 34, n. 1, p. 30-37, jan./fev. 1994. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75901994000100005&script=sci_arttext>. Acesso em:
18 nov. 2015.
O trabalho indicado a seguir consiste em uma dissertação
de mestrado, orientada pelo Prof. Henrique Corrêa. Sua leitura
deve se concentrar nos itens 1.4., que trata da Sociotécnica, e
4.1., que aborda os grupos semiautônomos. A leitura dos itens
1.1., 1.2 e 1.5 arrematará o estudo desta unidade, porque
retomam a organização clássica (Ford e Taylor), a Escola de

Relações Humanas e, por fim, sumarizam a trajetória histórica
desses modelos, consolidando nosso aprendizado até aqui.
• ALVES, J. B. F. Gestão por equipes no ambiente industrial.
Um caminho em busca da vantagem competitiva.
2000. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2000. Disponível
em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/
handle/10438/5779/1200101380.pdf?sequence=1>.
Acesso em: 18 nov. 2015.
4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se encontrar dificuldades em
responder as questões a seguir, você deverá revisar os conteúdos
estudados para sanar as suas dúvidas.
1) Assinale a alternativa correta.
a) Trabalho e emprego são conceitos correlatos, pois em ambos deve
haver vínculos contratuais e recompensas salariais.
b) O homem contemporâneo dedica muitas horas diárias a suas atividades
profissionais, o que reforça o significado predominante do trabalho
associado a sofrimento, algo degradante.
c) O trabalho é uma atividade de transformação da natureza. Diferencia-
se da atividade animal por ter intermediação da cultura, ser precedido
por uma intenção e ser mediado pela comunicação.
d) Marx rechaçou o capitalismo, por isso sua obra foi descartada e teve
difusão restrita a países de economia socialista.
2) Identifique a característica a seguir que não está relacionada ao ponto de

vista marxista sobre o trabalho no modo de produção capitalista.
a) Sociável.
b) Alienante.
c) Embrutecedor.
d) Monótono.
3) Relacione os itens das letras de A a D aos nomes de personagens célebres

para a organização do trabalho (apontados em romanos).
I - Taylor.
II - Ford.
III - Mayo.
IV - Marx.
A. Esteira rolante cuja cadência impõe o ritmo produtivo e de trabalho.
B. Relações de exploração entre o capitalista e o trabalhador assalariado.
C. Influência de aspectos psicossociais no desempenho e na produtividade.
D. Decomposição do trabalho em suas tarefas parcelares.
Assinale a alternativa que apresenta corretamente a sequência de itens
associada, respectivamente, aos itens de I a IV.
a) A; D; B; C.
b) D; A; C; B.
c) D; A; B; C.
d) B; A; C; D.
4) Assinale a alternativa cujas características não se relacionam aos princí-

pios sociotécnicos.
a) Desenvolvimento da iniciativa e do aprendizado coletivo.
b) Autonomia na escolha do método de trabalho.
c) Fracionamento do trabalho.
d) Projeção conjunta do sistema social e das tecnologias.
5) Entre as assertivas a seguir, aponte aquela que reflete os legados da Escola

Sociotécnica.
a) A proposta sueca aproxima-se do estilo participativo, em que todos os
gerentes se envolvem no projeto de trabalho.
b) A experiência dos grupos semiautônomos foi bem-sucedida porque os
funcionários convivem com a ameaça de demissão.
c) A Sociotécnica rompeu com os princípios clássicos da organização do

trabalho, inaugurando um novo tempo para as fábricas e trabalhadores.
d) A Sociotécnica representou uma alternativa aos modelos tayloristas
e fordistas, apontando caminhos para uma maior integração entre
o projeto técnico e o desenvolvimento psicossocial das unidades de
trabalho.
Gabarito
Confira as respostas das questões autoavaliativas
propostas.
1) c.
“Trabalho” é um conceito mais abrangente que “emprego”. A atividade
de transformação da natureza realizada por comunidades indígenas, por
exemplo, é considerada trabalho, mesmo não havendo vínculos contratuais
ou remuneração. Atividades voluntárias, como cuidar de idosos abrigados,
também são consideradas trabalho.
O trabalho deixou de ser sinônimo de tortura. A consulta aos materiais
indicados no CDI pode expandir essa discussão.
A obra de Marx tem grande relevância no pensamento contemporâneo
ocidental, mesmo nos países de economia capitalista. Seu trabalho é
muito respeitado e teve ampla difusão em diversos círculos intelectuais
e políticos.
Invalidando todas as demais alternativas, chegamos à correta, a letra c.
2) a.
A teoria marxista aponta fragilidades do modo de produção capitalista. Para
o autor, o trabalho, nesse contexto, caracteriza-se como alienante (porque
o trabalhador perde a noção da totalidade do processo de transformação),
embrutecedor (dada a não necessidade de qualificação para exercê-lo) e
monótono (visto o caráter, em geral, repetitivo das operações realizadas).
A alternativa que não corresponde à sua perspectiva, portanto, é a letra a.
Não se espera interação social entre os trabalhadores operando nos moldes
clássicos da produção capitalista.
3) b.
O modelo de Frederick Taylor parte da decomposição do trabalho em suas
tarefas componentes, de forma a se obter o melhor método de execução
de uma dada atividade.
Na fábrica tradicional de Ford, vimos que o operário trabalha fixo em sua
estação e está sujeito ao ritmo da esteira.
Elton Mayo e sua equipe realizaram pesquisas que enfatizaram a
importância de considerar questões psicológicas e de interação social ao
pensar o trabalho e os processos.
Karl Marx criticou o trabalho sob o modo de produção capitalista,
caracterizando como exploradora a relação que se estabelece entre o
detentor dos meios de produção, o capitalista, e o trabalhador assalariado,
que vende sua força de trabalho.
4) c.
O fracionamento, ou parcelização do trabalho, aproxima-se da proposta de
Taylor, e não da proposta da Escola Sociotécnica, na qual os trabalhadores
tinham maior ciclo de trabalho e se envolviam mais amplamente com o
processo produtivo.
5) d.
Segundo Biazzi Jr. (1994), o projeto de trabalho e sua implementação
cabem àqueles que realizarão as funções definidas – isto é, os próprios
trabalhadores.
Entre os condicionantes locais para a difusão da Sociotécnica na Suécia,
Ferreira et al. (1991) atribuem os baixos índices de desemprego e as altas
taxas de rotatividade voluntária, isto é, de pedidos de demissão por parte
dos funcionários.
Tais informações invalidam tanto a alternativa a quanto a b.
Quanto à inadequação da alternativa c, é importante que você entenda
que a Sociotécnica foi um passo importante na direção de modelos mais
autônomos de organização do trabalho, porém não extinguiu os princípios
clássicos, como sugere a alternativa.
A alternativa mais correta quanto aos legados da Sociotécnica, portanto,
é a letra d.
5. considerações
Parabéns! Você já deu o primeiro e importante passo em
direção a uma melhor compreensão do mundo do trabalho.
Percorremos um caminho decisivo para entender como e
por que o trabalho hoje assume uma determinada forma e
composição. Pensar crítica e analiticamente o trabalho tornou-
se mais acessível com o estudo cuidadoso dos conteúdos aqui
expostos. Nossa jornada continua.
Não se esqueça de que a leitura e a visualização dos
conteúdos propostos no tópico Conteúdo Digital Integrador são
parte essencial do seu processo de aprendizado. Espero que seu
interesse pelo tema seja aguçado a partir das questões colocadas
ao longo da nossa discussão.
Em nossa próxima unidade, vamos examinar os
desdobramentos para o trabalho de um sistema de produção
muito difundido desde os anos 1990: a produção enxuta. Você
certamente já examinou o chamado "sistema lean" em outras
oportunidades, pensando em particularidades referentes ao
gerenciamento da qualidade ou à programação da produção sob
esse modelo. Convidamos você a pensar a produção enxuta com
um outro viés, agora voltado para as consequências relacionadas
à organização do trabalho. Bons estudos!
6. e-REFERÊNCIAS
Figura
Figura 2 Marx, um dos mais importantes pensadores críticos do modo de produção
capitalista. Disponível em: <https://songandsin.files.wordpress.com/2013/01/karl_
marx.jpg>. Acesso em: 16 nov. 2015.
Sites pesquisado
BIAZZI JR., F. O trabalho e as organizações na perspectiva sócio-técnica. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 1, p. 30-37, jan./fev. 1994. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901994000100005&script=sci_
arttext>. Acesso em: 17 nov. 2015.
FERREIRA, C. G. et al. Alternativas sueca, italiana e japonesa ao paradigma
fordista: elementos para uma discussão sobre o caso brasileiro. Cadernos do Cesit,
Campinas n. 4, 1991. Disponível em: <http://www.cesit.net.br/cesit/images/
stories/04CadernosdoCESIT.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2015.
FLEURY, A. C. C. Produtividade e organização do trabalho na indústria. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 20, n. 3, p. 19-28, jul./set. 1980. Disponível
arttext>. Acesso em 16 nov. 2015.
MARX, R. Processo de trabalho e grupos semiautônomos: a evolução da experiência
sueca de Kalmar aos anos 90. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32,
n. 2, p. 36-43, abr./jun. 1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v32n2/
a05v32n2.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2015.
BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século
XX. Rio de Janeiro: Zahar, 1977.
CHIAVENATO, I. Teoria das relações humanas. In: ______. Introdução à Teoria Geral da
Administração. São Paulo: McGrawHill, 1983.
DAVIS, L. E. The design of jobs. Industrial Relations, v. 6, n. 1, 1966.
MARX, K. O Capital: crítica da Economia Política. São Paulo: Abril Cultural, 1996.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
SWOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 10. ed. Rio de
UNIDADE 2
Modelo Japonês e os Grupos
Objetivos
• Identificar os elementos da cultura, sociedade, economia e relações
industriais do Japão que contribuíram para a estrutura produtiva e a
organização do trabalho do modelo da Toyota.
• Explicar os diferenciais da organização do trabalho recomendada pela
produção enxuta em relação ao fordismo-taylorismo, atentando-se aos
pontos em comum entre as duas abordagens.
• Definir “trabalho em grupo” e mostrar as particularidades dos grupos
semiautônomos, de inspiração sueca, e dos chamados “grupos
enriquecidos”, de inspiração japonesa e difundidos no Ocidente.
• Apresentar as classificações para trabalho em grupo, explicando as
diferenças entre os tipos: autogeridos e supervisionados, on-line e off-line,
abertos e fechados.
• Discutir os ganhos obtidos com a introdução do conceito de grupos abertos.
• Demonstrar como a compreensão de relações de fronteira pode contribuir
para o melhor planejamento do trabalho em um sistema produtivo.
Conteúdos
• Os novos modelos de produção: o modelo japonês.
• A “revolução” contemporânea nas fábricas e a necessidade de organização,
produtividade, qualidade, flexibilidade e competitividade.
• Trabalho em grupo: tipos e casos.
• Grupos fechados e grupos abertos: repensando as relações de fronteira.
49
UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

1) Para compreender a relação entre os conceitos aqui abordados, recorra

ao esquema de conceitos-chave. Esse recurso ajuda a ter uma visão mais
sistêmica desta obra.
2) Para checar seu aproveitamento, retorne aos objetivos da unidade,

verificando se está sendo capaz de atingi-los a contento. Responder
às questões autoavaliativas também ajuda a verificar como está seu
aprendizado em relação à proposta dessa disciplina.
3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no

Conteúdo Digital Integrador. Grande parte do conhecimento sobre os
conteúdos abordados nesta unidade está contida nos textos e vídeos
indicados.
1. INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos avançar mais um pouco na nossa
retomada histórica da organização do trabalho, até chegar
a um sistema que se tornou uma referência em produção e
competitividade: o modelo japonês (também chamado de
“produção enxuta”), em cuja adoção a Toyota foi pioneira.
Vamos entender o contexto socioeconômico que propiciou
o desenvolvimento desse sistema produtivo e os desdobramentos
para a organização do trabalho, pensando nos ganhos e perdas
para o envolvimento e a autonomia dos trabalhadores. Também
iremos explorar como esse modelo chegou ao Ocidente e
foi adaptado pelas empresas norte-americanas, procurando
atender a critérios de flexibilidade, organização, qualidade e
produtividade para se manterem competitivas. É importante
que tenhamos sempre em mente os pontos de ruptura e de
continuidade em relação aos princípios clássicos, atribuídos a
Taylor e Ford, estudados na Unidade 1.
Uma das modalidades de organização do trabalho difundidas
nessa “nova era” foi o trabalho em grupo. Provavelmente você já
ouviu falar sobre a “necessidade de trabalhar em equipe”, mas
não parou para pensar de onde surgiu essa suposta necessidade
e o que exatamente pode ser chamado de “grupo”. Vamos
estudar algumas classificações existentes sobre trabalho em
grupo, atentando para um tipo que segue algumas diretrizes
da escola denominada “Sociotécnica moderna” – os grupos
abertos, que promovem maior internalização de fronteiras,
melhorando a coordenação entre as etapas produtivas e as áreas
organizacionais.
Esperamos que esta unidade contribua para seu

entendimento do mundo do trabalho contemporâneo. Bons
estudos!

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de
forma sucinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua
compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo
estudo do Conteúdo Digital Integrador.
2.1. Os novos modelos de produção: o modelo

japonês
Em um ou mais momentos, você provavelmente se deparou

com menções ao chamado “sistema Toyota de produção” e
com personagens e termos como “Ohno”, “produção enxuta”,
“produção puxada”, “modelo japonês”, “just-in-time”, “sistemas
lean”. Agora que você já conheceu a esfera de estudo da
Organização do Trabalho e as principais escolas do saber nessa
área, vamos nos debruçar sobre algumas particularidades
implicadas na introdução dessa nova lógica de produção.
Vamos entender agora quais alterações na organização
do trabalho o modelo japonês inaugurou e como foi, de
fato, apropriado pelas empresas, considerando os contrastes
socioculturais de cada contexto. Queremos também discutir os
eventuais custos para o trabalho representados por essa nova
realidade produtiva.
A proposta, que teve a Toyota como berço, estende-se para
além de um aglomerado de técnicas e métodos, como “just-in-
time”, “kanban” ou “kaizen”. O modelo japonês inaugurou novas

racionalidades na organização do trabalho, tendo como pilares o
trabalho em grupo e a participação dos operários. Ferreira et al.
(1991) contrastam o trabalho em grupo com o posto de trabalho
individual: no segundo caso, cada trabalhador ocuparia um posto
de trabalho determinado, enquanto, no trabalho em grupo, essa
relação não é fixa. A unidade considerada é o grupo, ao qual são
atrelados resultados e tarefas a serem cumpridas. Esse conceito
será aprofundado mais adiante.
A organização do trabalho sob o modelo japonês também
está pautada na participação. Os trabalhadores são envolvidos
com qualidade, gestão da produção, inovações tecnológicas. Ao
trabalhador não cabe uma única atividade, parcelizada, que não
leva em consideração o todo organizacional.
A polivalência operária é significativa, o que quer dizer
que o trabalho, em contraste com o modelo taylorista, não é
especializado. Um mesmo trabalhador está apto a desempenhar
diferentes funções em diferentes processos, além de realizar
atividades de manutenção, controle de qualidade e gestão
da produção. O envolvimento em inovação deve-se, em certa
medida, ao alto nível de qualificação dos operários japoneses
(desenvolvido tanto dentro como fora da organização, em
programas educacionais formais) e ao hábito de realizar reuniões
entre os funcionários.
Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) são uma
prática utilizada no Japão desde a década de 1960. Trata-se de
reuniões semanais, realizadas em grupos de seis a dez operários,
que visam discutir problemas de qualidade e propor melhorias,
as quais deveriam ser aprovadas pelas lideranças antes de serem
implementadas. Esse tipo de atividade, como os grupos para
inovação e outros dispositivos organizacionais pautados no

grupo, é congruente com a cultura japonesa, em que o coletivo
se sobrepõe ao indivíduo.
Outro aspecto social do país que favoreceu esse modelo de
organização do trabalho foi a natureza das relações industriais ali
desenvolvidas. Diferentemente do que acontece no Brasil, onde,
em geral, os sindicatos organizam-se por região e categoria
profissional, no Japão existem sindicatos de empresas. A
organização, portanto, é espaço privilegiado para negociações e
debates, favorecendo discussões como os CCQs.
É importante lembrar que há outros aspectos socioculturais
do Japão que proporcionaram o florescimento desse tipo de
organização do trabalho. No apogeu da produção automotiva,
o emprego era dito vitalício, isto é, os cidadãos, em geral, ao
concluírem sua qualificação técnica formal, eram recrutados
por grandes empresas (de maior prestígio, em geral, que
as pequenas) e lá permaneciam até a aposentadoria. Eram
frequentes promoções por tempo de serviço.
Durante esses anos, o trabalhador não ocupava um cargo
específico na empresa, o que favoreceu o desenvolvimento
da polivalência. Realizando diferentes atividades e funções,
os trabalhadores japoneses tornaram-se flexíveis o suficiente
para exercer várias atribuições. Outro elemento que contribuiu
muito para as particularidades do modelo é a divisão sexual
do trabalho. As mulheres, após se casarem, dedicavam-se aos
cuidados dos filhos e do lar, enquanto o cônjuge se dedicava
quase integralmente à empresa, que ocupa espaço de destaque
na vida familiar dos japoneses. Isso, para alguns autores,
favoreceu o envolvimento diferenciado com qualidade, produção
e inovação e um ambiente de trabalho mais participativo quando
comparado ao então praticado pelas organizações ocidentais.
Ferreira et al. (1991) também atribuem o sucesso do modelo

japonês ao tipo de relações mantidas entre as empresas. Os
fornecedores, de pequeno porte, adaptavam-se às exigências dos
grandes, havendo possibilidade nítida de se realizar “just-in-time”
externo (“puxada” da produção do fornecedor de acordo com a
demanda) e controle de qualidade total, outro diferencial desse
modelo em relação ao até então praticado no restante do mundo.
Essa posição de subordinação dos fornecedores em relação aos
clientes teria facilitado o modelo produtivo e de organização do
trabalho em questão.
Tais particularidades da cultura, estrutura social e das
relações industriais do Japão não impediram que outros países
adotassem os princípios de seu modelo. Principalmente a
partir da década de 1980, o modelo difundiu-se e tornou-se a
mais importante referência para as empresas, nos permitindo
falar em uma “revolução contemporânea” nas fábricas, com
desdobramentos que chegam até nossos dias.
Antes de prosseguir, faça as leituras recomendadas no

Tópico 3.1. Elas lhe darão uma compreensão mais profunda
sobre o tema discutido.
2.2. A “revolução” contemporânea nas fábricas e a

necessidade de organização, produtividade, quali�
dade, flexibilidade e competitividade
O crescimento da produção japonesa de automóveis

mobilizou um conjunto de reações nas empresas ocidentais, que
passaram a adotar métodos e técnicas inspirados no modelo
Toyota. No leque de inovações incorporadas, tiveram destaque
aquelas relativas à qualidade, que desde então passou a ser

precondição para competir com os produtos japoneses.
Os CCQs foram muito difundidos, apesar de, após alguns
anos, terem sido abandonados nas empresas ocidentais. Uma
das razões para o insucesso dos CCQs, inclusive no Brasil, foi a
dificuldade de delegar poder decisório aos trabalhadores, em
espaços em que tradicionalmente a gestão tinha caráter mais
centralizador (FERRO; GRANDE, 1997).
A preocupação com qualidade expressou-se também com
a ampla adoção de iniciativas como a Qualidade Total (TQM –
Total Quality Management). Pautado em uma abordagem mais
sistêmica da qualidade, o método recomenda que todos os níveis
hierárquicos e áreas funcionais da empresa estejam envolvidos
com os assuntos da qualidade. Veja aqui uma nítida diferença
em relação à fábrica de inspiração fordista. Contrastando com
antigos paradigmas, a incorporação de elementos japoneses
no Ocidente significou que problemas de qualidade não
seriam tolerados, devendo ser identificados por todos e a todo
momento, sendo motivo, inclusive, para que a produção fosse
interrompida.
Esse movimento também implicou uma postura mais
preventiva, procurando enxergar os problemas nos processos
e produtos antes que estes se expressassem. Conceitos como
retrabalho e inspeção caíram em desuso, para dar espaço a uma
postura mais proativa diante da qualidade, quando comparado
ao praticado na produção em massa.
Para que os problemas com qualidade se tornassem
mais visíveis, era considerado fundamental que o ambiente de
trabalho estivesse limpo e organizado, mantendo somente os
materiais e equipamentos imprescindíveis para a produção. Essa
nova mentalidade foi posta em prática por meio de ferramentas

como o 5S, sigla que representa as iniciais em japonês dos cinco
princípios do método: utilização, organização, limpeza, saúde e
autodisciplina.
Novamente, não basta que um trabalhador ou um setor
da empresa seja responsável por tais princípios. Essas diretrizes
devem ser incorporadas por todos na organização, que são
treinados para manter o ambiente adequado. Com o ambiente
limpo e organizado, problemas na produção são mais facilmente
detectáveis, o que também foi alcançado com a redução dos
níveis de estoque, uma das principais marcas da produção
enxuta.
Além da ênfase em qualidade, que teve desdobramentos
significativos para a organização do trabalho no Ocidente, a
produção “just-in-time” exigiu uma nova reordenação fabril.
Arranjos celulares passaram a ser mais frequentes, assim como
linhas em formato de “U”, que facilitam a movimentação dos
trabalhadores entre os postos de trabalho para o balanceamento
da capacidade.
A flexibilidade do novo modelo, que visava a produzir
conforme a demanda, exigia uma flexibilidade também dos
operários, cuja especialização, restrita a algumas tarefas, passou
a não ser vantajosa. Os trabalhadores, assim como na Toyota,
deveriam estar aptos a realizar muitas tarefas, atendendo às
necessidades crescentemente específicas dos consumidores,
tanto em termos de volume, quanto em termos de variedade.
Como já vimos, essa polivalência expressa-se no seio dos grupos.
Vamos estudá-los mais a fundo no próximo tópico.
Antes, porém, de nos debruçarmos sobre o trabalho em

grupo, é importante que você estude os conteúdos indicados
no Tópico 3.2.
2.3. Trabalho em grupo: tipos e casos
Palavras como “trabalho em grupo”, “equipes”, “times” e

“trabalho em equipe” são frequentes na imprensa de negócios
(revistas de alcance do grande público, que tratam de negócios e
gestão de pessoas) e mesmo em artigos de periódicos científicos.
Apesar dos grupos serem centrais na organização do trabalho de
tradição sociotécnica, como estudamos na Unidade 1, foi com o
advento da produção enxuta que o conceito se popularizou e se
diversificou, assumindo diferentes formatos.
É importante ter em mente que os grupos sob o

referencial sociotécnico tiveram elementos bastante distintos
dos grupos sob o modelo da produção enxuta. Para aprofundar
essa discussão, leia o primeiro trabalho indicado no Tópico 3.3.
Inerente ao conceito de grupo está a ideia de interação.

Para haver grupo, e não simplesmente um aglomerado de
pessoas, é necessário que elas se relacionem. Outro pré-
requisito é que existam objetivos em comum, de modo que as
ações dos indivíduos tenham um mesmo direcionamento, um
mesmo norteador. O nível de análise, então, passa a ser o grupo,
e não mais cada indivíduo isoladamente. É bastante comum, por
exemplo, nas empresas que partem desse tipo de arranjo, que
seus funcionários sejam remunerados a partir do desempenho

alcançado pelo grupo a que pertencem.
Outro aspecto subjacente ao conceito é que os grupos
são sistemas abertos. O que significa isso? O fato de pensarmos
o grupo enquanto unidade não significa que ele seja isolado
do restante da organização. Ao contrário, o grupo está em
permanente interação com a organização e seu ambiente sofre
suas influências e também os influencia. Existem fronteiras que
delimitam a unidade do grupo, porém é como se elas fossem
bastante porosas, com orifícios que permitem a comunicação e
as trocas com seu meio externo.
Existem muitas classificações para trabalho em grupo e, por
consequência, muitos tipos possíveis. Uma classificação bastante
conhecida é aquela que diferencia grupos autogeridos (ou
“autogerenciados” ou, ainda, “autodirigidos”) e supervisionados.
Nos primeiros, não há necessidade de supervisão externa. A
coordenação cotidiana das atividades e a solução dos problemas
cabem aos próprios membros do grupo, que também planejam
seu trabalho. Em geral, as decisões tomadas dizem respeito a
qualidade, cronograma e ritmo de trabalho, rotação, controle
de frequência e falta dos funcionários que fazem parte do grupo
e da distribuição do trabalho (NIJHOLT; BENDERS, 2007). Nos
grupos supervisionados, em contrapartida, a maior parte dessas
decisões cabe a um líder externo ao grupo.
Outra classificação conhecida é aquela que diferencia
grupos on-line de off-line:
• On-line: são grupos que realizam as atividades
cotidianas de trabalho, não existindo, portanto, posto
individual. Os grupos semiautônomos ou os grupos de
células produtivas, bastante difundidos pelo modelo
japonês, são exemplos de grupos online.
• Off-line: são grupos que ocorrem fora da rotina de

trabalho, reunindo-se com frequência diária, semanal
ou mensal, ocupando apenas parte da jornada de
trabalho. Esses grupos geralmente têm um propósito
bem definido, como obter melhorias ou discutir solução
para algum problema. Os CCQs e os grupos de kaizen
são tipos de grupos off-line.
Alguns autores, como Salerno (1999), veem prejuízos para
o trabalhador que opera em grupos. Empresas inspiradas no
modelo da Toyota chamam de “grupo” o conjunto de operários
ao longo da linha de montagem, que devem garantir a produção
dentro do estágio que lhes foi atribuído, entregando no prazo
com qualidade e na quantidade correta ao seu “cliente interno”,
que, em geral, é um conjunto de operários que ocupa o estágio
imediatamente seguinte. Com a coordenação realizada dentro
desse “grupo”, os funcionários ajudam uns aos outros a finalizar
a parte da produção que lhes cabe. Vê-se que o balanceamento
da capacidade é absorvido dentro desses “grupos”, viabilizado a
partir de uma intensificação do ritmo de trabalho.
O segundo texto indicado no Tópico 3.3 ilustra como as

empresas brasileiras introduziram grupos off-line no início da
década de 1990. Confira.
2.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando

as relações de fronteira
Podemos, ainda, falar em “grupos abertos” e “grupos

fechados”:
• Grupos fechados: têm membros predefinidos (são

compostos sempre pelos mesmos funcionários), que
devem, no seu cotidiano, executar uma determinada
parte do processo produtivo. Não necessariamente
operam um mesmo equipamento. Grupos fechados
são comuns em operações como embalagem,
acondicionamento e usinagem. Nem sempre os
trabalhadores são polivalentes, mas é importante
ressaltar que a divisão do trabalho é definida pelo
grupo. Pode ou não haver supervisão.
• Grupos abertos: não têm composição fixa (isto é, não
são sempre os mesmos funcionários que compõem o
grupo) e realizam ativamente outras atividades no seu
dia a dia, tais como programação da produção, trabalhos
técnicos nos equipamentos, segurança, atividades de
manutenção. Há diferentes âmbitos sobre os quais
podem se aplicar grupos abertos: todo o processo de
transformação, um turno da produção, uma categoria
profissional. As funções realizadas são diferenciadas e
os membros do grupo aberto, por consequência, são
remunerados distintamente.
Salerno (1999) define esses dois tipos de grupo como uma
subtipologia dos grupos de caráter semiautônomo. Os grupos
abertos inauguram uma novidade para nossa concepção de
organização, pois desafiam a ideia de seccionar a empresa em
áreas bem delimitadas. As fronteiras não residem nos limites
de um dado processo ou abrangem apenas suas atividades de
apoio, como manutenção e qualidade, mas são pensadas em
relação a setores ou departamentos. Apesar da noção de grupo
de referência ser mais difusa do que quando se fala em grupos
fechados, o conceito de grupos abertos reflete uma tendência
ao envolvimento dos operários com as decisões tomadas na

organização e com as relações de fronteira. Até mesmo por
esse caráter difuso, haveria uma ênfase maior em “trabalhar
em grupo” do que em “trabalhar no grupo”, o que é facilmente
detectável em grupos fechados.
O grupo aberto não se delimita facilmente no curto prazo.
O núcleo definidor está atrelado aos eventos (imprevistos,
acontecimentos) a serem tratados. Diante do evento, o grupo
se auto-organiza, independentemente da posição ocupada
na hierarquia da empresa e da quantidade de membros. Essa
organização facilitaria a interface entre processos, internalizando
problemas que normalmente são de responsabilidade de setores
diferentes ou de grupos responsáveis por processos diferentes.
Há integração de funções de maneira mais harmoniosa. Na
concepção de grupos fechados, em geral, o espectro de ação dos
grupos é mais estreito, sendo os problemas de fronteira geridos
por terceiros, o que dificulta a coordenação.
O conceito de fronteiras remete à Sociotécnica, segundo
a qual os critérios de divisão do trabalho entre grupos deveriam
considerar três aspectos: tecnologia, tempo e território. Segundo
essa linha de pensamento, o espaço de atuação do grupo deveria
ser norteado por processos tecnológicos bem definidos, turnos
de trabalho e proximidade física, cuidando-se para que tal divisão
não dificultasse o fluxo de informações.
Uma literatura mais recente em Organização do Trabalho,
denominada de "Sociotécnica moderna", recomenda que essas
fronteiras sejam minimizadas, internalizando-as, como na
proposta de grupos abertos. Reduzem-se, assim, os problemas
de objetivos e metas distintas, e conflitos, ao se estabelecer
prioridades, e é favorecida a solução de problemas quando
estes estão sob uma mesma alçada (lembre-se de que o núcleo

definidor desse tipo de grupo é justamente o “evento”). Um
melhor desempenho da produção estaria, portanto, associado
a essa melhor coordenação do trabalho nas áreas de interfaces
entre as atividades, e não necessariamente no trabalho realizado
dentro de cada processo.
A compreensão do conceito de fronteiras e grupos

abertos será facilitada pelo estudo dos materiais indicados no
Tópico 3.4.

lista de vídeos.
Complementar 2.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3.1. Os novos modelos de produção: o modelo

japonês
O artigo indicado a seguir trata do movimento dos círculos

de controle de qualidade no Japão, aprofundando-se no seu
contexto de surgimento e estabelecendo conversações com os
princípios tayloristas. O texto apresenta, ainda, cinco estudos de
caso e discussões sobre a divisão sexual do trabalho no Japão,
trazendo também alguns questionamentos sobre a incorporação
da técnica no Brasil.
• FREYSSENET, M.; HIRATA, H. S. Mudanças tecnológicas e
participação dos trabalhadores: os Círculos de Controle
de Qualidade no Japão. Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 25, n. 3, p. 5-21, jul./set.
1985. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901985000300001&script=sci_
arttext>. Acesso em: 23 nov. 2015.
Em entrevista à professora Helena Hirata, o jornalista
Satoshi Kamata descreve as transformações na economia e na
sociedade japonesas, colocando em xeque alguns pilares sobre
os quais teria se edificado o “modelo japonês”.
• KAMATA, S. Outro lado do modelo japonês.
Entrevistadora: Helena Hirata. Revista Novos Estudos
Cebrap, São Paulo, n. 29, p. 148-155, mar. 1991.
Disponível em: <http://novosestudos.uol.com.br/v1/
files/uploads/contents/63/20080624_o_outro_lado_
do_modelo.pdf>. Acesso em: 23 nov. 2015.
3.2. “revolução” contemporânea nas fábricas e a ne�

cessidade DE organização, produtividade, qualida�
de, flexibilidade e competitividade
Esse artigo indicado a seguir, da Revista de Administração de

Empresas, é excelente para sintetizarmos tudo o que estudamos
até agora. Wood Jr. traz uma visão sobre três significativos
modelos de organização do trabalho, revisitando a proposta
taylorista-fordista e as plantas da Volvo, de enfoque sociotécnico,
e apresentando os diferenciais da iniciativa da Toyota, muito
discutidos na época de publicação desse trabalho. O texto ainda
associa esses momentos às metáforas organizacionais, imagens
sobre organização que refletem o funcionamento e sua natureza
subjacentes a cada concepção.
• WOOD JR., T. Fordismo, toyotismo e volvismo: os
caminhos da indústria em busca do tempo perdido.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
32, n. 4, p. 6-18, set./out. 1992. Disponível em: <www.
scielo.br/pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf>. Acesso em: 2
dez. 2015.
O trecho a seguir recupera algumas características da
produção enxuta, referentes a qualidade, produtividade e
trabalho.
• GROOVER, M. Produção enxuta. In: ______. Automação
industrial e sistemas de manufatura. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011, p. 37-38. Disponível na Biblioteca
Digital Pearson.
Assista, também, ao excelente vídeo do Prof. Hélio Teixeira
a respeito do histórico e das vantagens do sistema de produção
enxuta.
• TEIXEIRA, H. J. Produção enxuta. FEA-USP, 2014.

(Fundamentos de Administração, Aula 9). Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=cpqAJPk4a1
o&feature=youtu.be>. Acesso em: 2 dez. 2015.
3.3. Trabalho em grupo: tipos e casos
O artigo indicado a seguir apresenta uma pesquisa

realizada com empresas em Minas Gerais. Em suas seções
introdutórias, faz uma importante comparação entre os grupos
semiautônomos e aqueles introduzidos por ocasião do modelo
produtivo da Toyota. A discussão sobre os resultados enriquece
nossa compreensão sobre a tendência de adoção do trabalho
em grupo no Brasil.
• MOURA, F. L. C. et al. Difusão de trabalho em grupo e
autonomia na indústria brasileira: moda gerencial ou
transformação real? Resultados de pesquisa na região
metropolitana de Belo Horizonte. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., Rio
de Janeiro, out. 2008. Anais... 2008. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_
TN_STO_072_508_11857.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2015.
O trabalho indicado a seguir apresenta os resultados
de uma pesquisa realizada no Brasil sobre programas que
visam alavancar a qualidade e a produtividade, essenciais para
responder ao acirramento da competitividade. Conceda especial
atenção ao item “Círculos da Qualidade”, na página 40, que relata
como grupos off-line vinham sendo apropriados pelas empresas
no início dos anos 1990.
• FLEURY, A.; HUMPHREY, J. (Coords.). Recursos humanos

e a difusão e adaptação de novos métodos para a
qualidade no Brasil. Texto para discussão n. 326, IPEA,
1993. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/
images/stories/PDFs/TDs/td_0326.pdf>. Acesso em: 2
dez. 2015.
3.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando

as relações de fronteira
O texto proposto a seguir é um trecho do trabalho de Livre-

Docência do Prof. Mário Sérgio Salerno. O autor discute dois
casos de trabalho em grupo, em que a problemática das relações
de fronteiras fica evidente.
• SALERNO, M. S. Novo nome, novas funções: supervisores
como apoio à produção numa fábrica de produtos
de limpeza (ACOND1) e numa fábrica de alimentos
(ALIMENT1). In: ______. Projeto organizacional de
produção integrada, flexível e de gestão democrática:
processos, grupos e espaços de comunicação-
negociação. Tese (Livre-Docência) –Departamento
de Engenharia de Produção, Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998, p. 134-
137. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/livredocencia/3/tde-24112014-121123/pt-
br.php>. Acesso em: 3 dez. 2015.
Por meio de um estudo de caso de uma refinaria de petróleo,
o artigo de Salerno e Aulicino, indicado a seguir, apresenta
critérios para um projeto organizacional integrado, pensando
nas relações entre operações, manutenção e Engenharia. Esse
trabalho ilustra como o conceito de relações de fronteira se

aplica na prática.
• SALERNO, M. S.; AULICINO, M. C. Engenharia,
manutenção e operação em processos contínuos:
elementos para o projeto de fronteiras organizacionais
móveis e interpenetrantes. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 15, n. 2, p. 337-349, maio/ago. 2008. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2008000200010>. Acesso em:
3 dez. 2015.
1) Das características elencadas a seguir, assinale aquela que, de acordo
com autores como Hirata e Zarifian (1991), foram fundamentais para o
desenvolvimento do sistema Toyota de produção:
a) O mercado consumidor de automóveis no Japão era menor que o dos
EUA, o que significava que um modelo de produção em massa, como
o praticado por lá, não seria viável, exigindo um sistema pautado em
outros objetivos de produção.
b) A eliminação de estoques tornava o sistema produtivo menos robusto,
o que significava que problemas de qualidade não seriam tolerados,
devendo ser demitido o operário responsável pelo problema.
c) A fabricação de pequenos lotes tornou-se possível graças a equipa-
mentos mais flexíveis e à jornada de trabalho reduzida do operariado
japonês.
d) Uma cultura marcada pelo coletivismo favoreceu a incorporação dos
CCQs no Brasil.
2) Entre os itens elencados a seguir, assinale aquele que NÃO se associa ao

modelo da produção enxuta:
a) Maior qualificação dos trabalhadores.
b) Postura preventiva em relação à qualidade.
c) Autonomia para definir o método de trabalho.
d) Redução de estoques intermediários.
3) A respeito do tema “trabalho em grupo”, analise as assertivas a seguir:
I - Hoje em dia, trabalhar em grupo deve ser ensinado a todos os
funcionários, porque aumenta a produtividade.
II - Existem diferentes formatos de trabalho em grupo. Alguns concedem
maior autonomia ao trabalhador no planejamento do seu trabalho,
enquanto outros, na realidade, correspondem a um aglomerado de
trabalhadores que balanceiam a capacidade produtiva entre si.
III - As empresas brasileiras assumem que é importante promover o
trabalho em grupo, mas pesquisas têm detectado que elas não sabem,
de fato, o que é grupo e quais benefícios podem ser obtidos.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a análise correta.
a) A assertiva II está incorreta.
b) Todas as assertivas estão corretas.
c) As assertivas II e III são as únicas corretas.
d) As assertivas I e II são as únicas corretas.
4) Associe os números de I a III com as classificações de A a C. Em seguida,
assinale a alternativa que apresenta a associação correta.
I - Grupos semiautônomos.
II - Grupos de kaizen.
III - Equipe de pintura do Sr. João.
A. Supervisionado.
B. Off-line.
C. On-line.
a) I.B; II.A; III.C.
b) I.C; II.A; III.B.
c) I.B; II.C; III.A.
d) I.C; II.B; III.A.
Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões
autoavaliativas propostas:
1) a.
O mercado doméstico no Japão era muito diferente do norte-americano,
sendo necessária uma ampla variedade de veículos: carros de luxo,
caminhões grandes e pequenos, carros populares. A produção em massa,
como no modelo T da Ford, era inviável na realidade japonesa.
O poder de barganha dos sindicatos japoneses era muito grande. Com
leis trabalhistas claramente favoráveis ao operariado, a possibilidade de
demitir funcionários ficou muito restrita.
A facilitação do setup e a substituição do ferramentário dedicado
favoreceram a produção de lotes menores. Os trabalhadores japoneses
não aceitavam ser tratados como peças intercambiáveis como na fábrica
de inspiração fordista, porém sua jornada de trabalho sempre ocupou
grande parte do dia.
Os CCQs foram trazidos ao Brasil dentro do pacote de técnicas da
Qualidade Total, também recomendada pela produção enxuta, porém a
gestão centralizadora da maior parte das empresas impediu que fosse
incorporado como um mecanismo bottom-up de tomada de decisões
sobre qualidade.
2) c.
A flexibilidade embutida no modelo da produção enxuta somente se tornou
possível graças à polivalência dos trabalhadores, que poderiam ocupar
diferentes funções. Para tal polivalência se viabilizar, fazia-se necessária uma
mão de obra mais qualificada, que passou a receber treinamentos dentro
das fábricas. Para evitar defeitos e identificar problemas mais rapidamente,
uma postura mais preventiva em relação à qualidade é recomendada, com
iniciativas como o kaizen e os CCQs, para discutir melhorias. Em contraste
à produção em massa, a produção de lotes menores e a eliminação de
estoque entre as etapas produtivas tornaria possível que os problemas
na produção fossem mais facilmente detectáveis e que a produção fosse
“puxada”, conforme a necessidade do produto/insumo. Apesar de um maior
envolvimento com a qualidade e manutenção e uma maior participação

nas decisões, a produção enxuta, conforme se difundiu no Ocidente, não
veio acompanhada da mesma autonomia dos grupos semiautônomos, por
exemplo. O método de trabalho não era definido pelos trabalhadores, o
que justifica a própria denominação de “grupos enriquecidos” atribuída por
Roberto Marx (1997) aos grupos de inspiração japonesa.
3) c.
Vamos analisar cada assertiva.
I - Está incorreta. O trabalho em grupo é uma alternativa de organização
do trabalho, podendo representar ganhos ou prejuízos para este,
dependendo da forma como é implementado. Diferentemente do
que se tem difundido, o grupo não necessariamente se reflete em
aumento de produtividade.
II - Retorne às críticas tecidas por Salerno (1999), mencionadas no Tópico
2. 3 desta unidade. Algumas empresas chamam de “grupo” uma linha
de produção em que o ajuste mútuo entre os operários facilita o
alcance das metas de um dado setor. Nesse caso, há intensificação do
trabalho e baixo grau de tomada de decisões. A assertiva está correta.
III - Para maior esclarecimento, consulte o trabalho de Moura et al.
(2008), indicado no Conteúdo Digital Integrador. Por influência de
gurus da gestão e da mídia de negócios, tem havido um boom na
implementação de trabalho em grupo; porém, as empresas não sabem
exatamente o que é um grupo e quais as vantagens e desvantagens
dessa organização do trabalho. Tem se observado uma adoção acrítica
de alguns modismos gerenciais, e o grupo está incluso nessas práticas.
A assertiva, portanto, está correta.
4) d.
I - Grupos semiautônomos reúnem-se no cotidiano da produção,
realizando em conjunto as atividades do dia a dia. Segundo a
classificação que estudamos, podem ser considerados grupos on-line.
II - Grupos de kaizen acontecem paralelamente à rotina da produção,
reunindo-se com certa frequência para discutir projetos de melhoria
contínua. São grupos off-line.
III - Quando se fala “equipe de pintura do Sr. João”, fica claro que o “Sr.
João” é o responsável por aquele grupo, que, portanto, tem caráter
supervisionado.
5. considerações
Finalizamos mais uma etapa em direção a uma maior
compreensão das relações entre homem, trabalho e tecnologia.
A produção enxuta pode ser apontada como o modelo mais
influente nas relações de trabalho e nos sistemas de produção
atuais. Os critérios de flexibilidade e excelência em qualidade
inaugurados pelo modelo japonês têm grande impacto no
pensamento organizacional contemporâneo.
A concepção de trabalho em grupo foi questionada em
termos de autonomia e ganhos reais para a produção. Estudamos
as tipologias de grupo e como essa modalidade tem sido
incorporada pelas empresas, com foco na realidade brasileira.
Discutimos como o repensar das fronteiras intraorganizacionais
pode incrementar a coordenação do trabalho, organizando
grupos e trabalhadores em torno de eventos potenciais.
Agora você tem mais elementos para enriquecer sua
leitura a respeito do mundo do trabalho contemporâneo. Com os
pressupostos aqui apresentados, você está mais preparado para
se envolver na nossa discussão da Unidade 3, que irá abordar
o projeto organizacional e suas diferentes abordagens. Vamos
fazer menção a muitos conceitos desta unidade e da anterior;
por isso, é importante que você se sinta seguro em relação ao seu
aprendizado até aqui. Sua dedicação certamente é um diferencial
nessa trajetória. Preparado para nossa nova empreitada?
6. e-REFERÊNCIAS
BIANCO, M. F.; SALERNO, M. S. Como o TQM opera e o que muda nas empresas? Um
estudo a partir de empresas líderes no Brasil. Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n.
1., p. 56-67, abr. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2001000100005>. Acesso em 3 dez. 2015.
FERREIRA, C. G. et al. Alternativas sueca, italiana e japonesa ao paradigma

fordista: elementos para uma discussão sobre o caso brasileiro. Cadernos do Cesit,
Campinas, n. 4, 1991. Disponível em: <http://www.cesit.net.br/cesit/images/
stories/04CadernosdoCESIT.pdf>. Acesso em: 19 nov. 2015.
FERRO, J. R.; GRANDE, M. M. Círculos de controle da qualidade no Brasil (CCQs) no
Brasil: sobrevivendo ao “modismo”. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 37, n. 4, p. 78-88, out./dez. 1997. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901997000400009&script=sci_arttext>. Acesso em: 19 nov. 2015.
HIRATA, H.; ZARIFIAN, P. Força e fragilidade do modelo japonês. Estudos Avançados, v.
12, n. 5, p. 173-185, 1991. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/ea/v5n12/v5n12a11.
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HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,
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MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 10. ed. Rio de
© Organização do Trabalho
UNIDADE 3
Noções de Projeto Organizacional
Objetivos
• Explicar o que é um projeto organizacional e as principais abordagens que
o norteiam.
• Definir o que é a organização estruturada por processos e discutir suas
vantagens em relação à organização tradicional (funcional).
• Apresentar quais concepções de organização e ambiente subsidiam a
organização em redes.
• Identificar de que se trata o arranjo produtivo local.
• Distinguir arranjos funcionais, celulares e o sistema flexível de manufatura,
enfatizando as particularidades do projeto organizacional subjacentes a
cada um desses modelos.
Conteúdos
• Projeto organizacional.
• Organização por processos.
• Organização de estrutura orientada a redes.
• Arranjos produtivos locais.
• Arranjo funcional, manufatura celular e FMS.

1) Esta unidade foi elaborada tendo em vista a sequência de etapas

necessárias para subsidiar sua adequada aprendizagem. Por isso, siga o
75
UNIDADE 3 – Noções de Projeto Organizacional
percurso de estudo aqui proposto, realizando as leituras e assistindo aos

vídeos nos momentos indicados.
2) Realize as atividades propostas no seu Plano de Ensino/Guia de Estudos.

Além de serem parte da sua nota final, são fundamentais para consolidar
seu conhecimento em Organização do Trabalho.
3) Dedique-se ao exame dos materiais indicados no Conteúdo Digital

Integrador com a mesma atenção que emprega no estudo do Caderno
Básico de Referência.
UNIDADE 3 –Noções de Projeto Organizacional
1. INTRODUÇÃO
Já tivemos a oportunidade de conhecer os principais
modelos de organização do trabalho e algumas de suas
tendências atuais. Antes de prosseguir para uma análise mais
criteriosa das formas de trabalho contemporâneas, vamos nos
voltar para elementos importantes do projeto organizacional.
O projeto organizacional planeja as estruturas, os processos,
os sistemas e as práticas que irão sustentar a organização no
rumo dos seus objetivos. Com o decorrer do tempo, assim
como aconteceu com a organização do trabalho, sucederam-se
diferentes propostas de projetos organizacionais e de estruturas.
Algumas delas foram viáveis e bem-sucedidas durante algum
tempo, sendo questionadas e, paulatinamente, substituídas
por outras. Para compreender essa trajetória, vamos analisar as
organizações de estrutura funcional, orientadas por processos e
em redes. Tendo em vista a pertinência desse último modelo,
convidamos você a um exame mais atento de um tipo de arranjo
inter-organizacional bastante debatido hoje em diferentes
espaços: os Arranjos Produtivos Locais (APLs).
Finalizada essa incursão pelas diferentes estruturas e
concepções organizacionais, vamos voltar nossa atenção para
o projeto das fábricas, com direcionamento especial para nosso
objeto de estudo – o trabalho. Serão abordados o arranjo
funcional ou por processos, a manufatura celular, muito utilizada
atualmente, e um tipo de sistema automatizado flexível, o FMS.
O conteúdo a ser estudado é extenso, mas temos certeza
de que você, com sua dedicação e foco, irá finalizar mais uma
unidade do nosso estudo com sucesso. Vamos lá?

2.1. PROJETO ORGANIZACIONAL
O projeto está relacionado à criação de algo que será feito/

utilizado no futuro, e esse plano (o projeto) está inserido em um
intervalo de tempo. Ele também está relacionado à mudança
de uma situação, a uma transformação, à construção de algo
visando a um dado objetivo. Cada projeto é único e se esgota
quando é finalizado.
Não é incomum confundirmos projeto com o seu
resultado, isto é, o fruto do projeto, e com o fazer projeto, ou
seja, a atividade de fazer projeto (SALERNO, 1998). Mas o que
são projetos organizacionais?
Para compreendermos o conceito de projeto organizacional,
vamos, primeiramente, entender a que ele se destina.
Um projeto organizacional pretende definir a estrutura de
funcionamento de uma organização, da produção e do trabalho
que será ali realizado. Trata-se do processo de planejamento de
estruturas, processos, sistemas de recompensa e informação,
práticas e políticas de gestão de pessoas, voltados para criar uma
organização que atenda aos objetivos a que se propõe. Incorpora
métodos, ferramentas e critérios para “desenhar” a organização.
Veja que o projeto organizacional não se restringe à
definição da estrutura da organização, mas também abrange o
que Salerno (1999) chama de “sistemas de apoio”, fundamentais

para estimular os comportamentos que a estrutura induz. Daí
a importância da coerência entre estrutura organizacional e
práticas e políticas de gestão de pessoas.
Mas o que chamamos de “estrutura organizacional”?
A estrutura organizacional compreende o modo como
as atividades de uma organização estão divididas, organizadas
e coordenadas entre si. Inclui as linhas de autoridade e poder
na organização, a delimitação das funções e um sistema de
comunicação que articule todos esses elementos com eficácia.
É importante destacar a presença dos objetivos da
organização na definição do projeto. Silva (2008) conceitua
projeto organizacional como “o processo de elaboração e
ajustamento da estrutura de uma organização, para o alcance das
suas metas”. Podemos inferir daí que não há um melhor projeto
organizacional, que persegue uma dada estrutura. A escolha da
estrutura e dos demais elementos organizacionais dependerá de
muitas variáveis e uma delas, sem dúvida, são os objetivos da
organização a ser criada.
Alguns autores sublinham que a atividade de projeto
(e aí se insere o projeto organizacional) corresponde a uma
construção social. O que significa isso? O processo de fazer
projetos estaria impregnado de valores, premissas e intenções
(SALERNO, 1998). Segundo essa perspectiva, a atividade de
projeto organizacional, além de se dedicar a discutir as partes
componentes da organização, também considera as interfaces
entre elas, que também devem estar atreladas aos objetivos e à
estratégia de negócios da organização.
Considerando essa visão do projeto organizacional

como uma construção social, existem diferentes abordagens,
com pressupostos específicos. Uma abordagem clássica de
projeto organizacional, coerente com o que estudamos sobre o
paradigma taylorista, assume que se deve encontrar uma melhor
forma de organizar o trabalho e este deve ser altamente prescrito.
São definidas as funções, os departamentos e é estimada a
amplitude de controle de cada um deles. A tarefa é planejada,
bem como o posto de trabalho, os equipamentos e dispositivos
necessários para o trabalho, a sequência de movimentos, o
método de trabalho e o tempo-padrão de cada operação. Essa
perspectiva é a hegemônica no planejamento de organizações e
de trabalho e tem se mostrado adequada em ambientes estáveis
e mais previsíveis. Uma abordagem alternativa é a chamada
Sociotécnica moderna, que pretende articular os sistemas
social e técnico da organização, como estudamos em unidades
precedentes (SALERNO, 1999).
A abordagem clássica tem subsidiado a classificação das
organizações de acordo com sua estrutura. A mais conhecida delas
é a organização funcional, cuja denominação se deve à existência
de áreas funcionais, delimitadas pelo tipo de atividade que
realizam. São as tradicionais organizações “departamentalizadas”,
que têm como foco a eficiência dessas operações componentes
da empresa. Em geral, organizações desse tipo têm as principais
decisões centralizadas na alta gerência e o trabalho operacional
é marcadamente distinto do trabalho de teor estratégico. A
organização do trabalho está pautada na divisão e padronização
das atividades, que são mais especializadas (SANTOS, 2001).
A burocracia, forma organizacional coerente com o modelo
clássico, é um tipo de organização de estrutura funcional.
A organização funcional foi o tipo de estrutura predominante

das empresas do século 20, porém foi gradativamente sendo
substituída por outros modelos em função de suas fragilidades.
Entre elas, está o fato de que, por ser composta por unidades
frequentemente dissociadas entre si, pode haver dificuldade
de estabelecer inter-relações efetivas. Seu formato tende a
favorecer a articulação entre as partes, mas estas permanecem
desconectadas do todo. As barreiras entre os departamentos
são, muitas vezes, intransponíveis, não permitindo que sejam
solucionados facilmente os problemas de interfaces. Além disso,
a organização funcional não é direcionada para o cliente externo
(TOLEDO, 2012).
Antes de prosseguir, realize as leituras indicadas no Tópico

3.1, ampliando a discussão sobre projeto organizacional.
Em seguida, vamos direcionar o enfoque de nossos
estudos para organizações baseadas em processos e orientadas
a rede, modelos mais modernos, bastante difundidos desde o
início deste século.
2.2. Organização por processos
Com o aumento da importância da satisfação do cliente,

crescentemente as organizações perceberam que seus outputs
(relacionados diretamente à percepção do cliente) estão mais
ligados a processos do que a departamentos. Talvez seria mais
interessante organizar os recursos e as atividades em torno
dos processos básicos de operação do que em torno das áreas
funcionais, como no modelo anterior, visto que um mesmo
processo atravessa diferentes departamentos da empresa. Na
orientação por processos, o foco no cliente e no produto/serviço

final é privilegiado.
Quando falamos em “processos”, estamos supondo não
apenas os processos produtivos da área fabril. Estão embutidos
nesse conceito processos ligados a clientes ou negócios (como
vendas, desenvolvimento de produtos, atendimento de pedidos),
organizacionais (como recrutamento e seleção, compras,
planejamento estratégico) e ainda processos gerenciais (como
fixação de metas e decisão na alocação de recursos), segundo
classificação proposta por Gonçalves (2000).
Pensar a organização pautada em processos exige
esforços de redefinição de muitos elementos. A distribuição de
responsabilidade e poder adquire um novo teor, agora guiado
pelo processo em execução. A tomada de decisão, centralizada
na organização funcional, agora cabe aos grupos envolvidos nos
processos. A utilização de recursos também é pensada a partir
do processo. Atividades devem ser reagrupadas e fronteiras,
minimizadas, pois é geralmente nesses pontos, em que o trabalho
realizado está sendo transferido de uma unidade organizacional
para outra, que ocorrem erros e perdas de tempo. O fluxo de
informações e materiais não depende da posição na hierarquia.
A partir dessa descrição, não parece difícil inferir que esse
modelo traz implicações para a organização do trabalho. Em vez
de gerentes funcionais, antes responsáveis por um departamento
especializado, na organização por processos existem os process
owners, que são os "responsáveis/donos do processo", devendo
garantir que ele seja finalizado como esperado pelo cliente
sem, no entanto, possuir autoridade formal na hierarquia da
organização.
Aprofunde sua compreensão sobre as organizações por

processos lendo o texto e assistindo ao vídeo recomendados
no Tópico 3.2.
2.3. Organização de estrutura orientada a redes
A abordagem clássica de projeto organizacional carrega

consigo uma visão de organização subjacente a seus pressupostos.
A organização, nessa perspectiva, é vista como uma máquina,
pois tem objetivos, é planejada de forma racional, é previsível
e obedece a rotinas. Como consequência, tivemos a intensa
padronização das atividades de trabalho, bastante discutida
por nós até agora. Com o tempo, esse modelo, derivado da
Administração Científica, esgota-se, pois as mudanças impostas
pelo ambiente são rápidas e muito frequentes, e essa organização,
baseada em uma estrutura rígida de comando, normas e divisão
de tarefas, não é capaz de se adaptar conforme a necessidade
(CORTES, 2011).
Um dos modelos derivados desse conjunto de mudanças
é a organização por processos, como vimos. Outra alteração
bastante importante é a concepção de organizações em rede,
cujas premissas são bem diferentes daquelas que igualavam uma
organização a uma máquina.
Nesse novo contexto, organizações são concebidas como
se fossem organismos. Organismos, para sobreviver, devem
se adaptar às mudanças do ambiente, devendo, para isso, ser
bastante plásticos, maleáveis. O ambiente organizacional, antes
tido como algo de fora, pouco importante, ganha destaque
nessa nova perspectiva. Mais do que se preocupar com sua
estrutura interna, esse novo modelo organizacional enfatiza as

inter-relações mantidas entre os negócios e as várias esferas do
ambiente em que a organização está imersa: cultura, política,
sociedade, tecnologia, economia, normas e leis, aspectos
físicos, entre outros. Com a globalização, sabemos, ainda, que
esses fatores não se restringem ao local em que a organização
opera, haja vista a permanente interação e influência entre
diferentes países. Essa visão concebe a empresa como um
sistema aberto, que não pode ser descolado de seu meio, e seu
foco deve ser o uso e a aquisição de recursos necessários para
a sobrevivência (capital, pessoas, poder, informações, matéria-
prima, equipamentos etc.).
Com o avanço dos estudos organizacionais, a perspectiva
da organização em rede ganha força à medida que deixa de ser
vista como receptora de influências do seu ambiente. Entra em
cena um modelo de relação organização-ambiente de caráter
bidirecional, que supõe que a organização não apenas é afetada,
mas também afeta ativamente o ambiente em que está imersa. O
ambiente e as mudanças nas organizações também são fruto das
ações das próprias organizações, que deixam de ser vistas como
entes passivos para serem compreendidas como atores bastante
atuantes na produção de seu próprio meio (HATCH, 1997).
A importância de estudar tais interações fica evidente
quando analisamos os novos formatos organizacionais, que
contrastam com organizações cercadas por muros e absortas
em seu próprio funcionamento e estrutura internos. Entre esses
novos formatos, vamos nos debruçar sobre os chamados APLs,
pela importância que vêm assumindo nas discussões de políticas
públicas atuais.
APLs – Arranjos Produtivos Locais

APLs são aglomerados de empresas de um mesmo setor
em um mesmo espaço geográfico, articuladas entre si e com
outras instituições locais. Esses arranjos podem incluir negócios
de diferentes portes que se relacionam de maneira cooperativa
e complementar. A sobrevivência e o crescimento dos APLs
fundamentam-se no suporte obtido nas ações de articulação
e aprendizagem entre as empresas e em instituições, como
associações comerciais, estabelecimentos de ensino e pesquisa,
instituições de crédito etc. Nos últimos anos, o debate em
torno dos APLs cresceu, visto seu potencial de aumento de
produtividade e competitividade das empresas envolvidas, o
que se desdobra em desenvolvimento social no seu entorno
(CASTRO, 2009; MDIC, 2013).
Algumas particularidades dos APLs são:
a) Concentração em um mesmo espaço geográfico.
b) Diversidade dos atores envolvidos: empresários,
sindicatos, órgãos governamentais, instituições
financeiras e de ensino, ONGs.
c) Compartilhamento de conhecimento tácito (é aquele
conhecimento não transponível facilmente em
códigos), transmitido por meio da interação dos atores.
d) Governança, exercida pelos empreendedores ou por
órgãos que o representam (CASSIOLATO; LASTRES;
STALLIVIERI, 2008).
Perceba que esse tipo de interação entre empresas não
sustenta aquela antiga perspectiva mecanicista, que concebia
as organizações como máquinas. Estabelecer uma estrutura
interna de funcionamento não é mais suficiente para que a
organização prospere. Pensar no entorno e nas inter-relações

que a organização mantém com seus mais diferentes elementos
torna-se mais compatível com esse tipo de arranjo.
Antes de prosseguir, você deve fazer as leituras reco-

mendadas no Tópico 3.3.
Vamos agora voltar a direcionar nossa atenção para dentro

das organizações. Mais precisamente, vamos estudar diferentes
modalidades de organização da produção, entendendo as
vantagens e as desvantagens de cada escolha.
2.4. Do arranjo funcional à manufatura celular e

FMS
Uma área produtiva com arranjo funcional tem seus

equipamentos e fluxo da produção ordenados segundo a
natureza dos processos de transformação a serem realizados.
Assim, processos similares (ou com necessidades similares)
são agrupados próximos uns aos outros. O fluxo de materiais
e produtos segue um roteiro de processo em processo,
diversificando esse roteiro de acordo com a necessidade de
transformação. Uma área produtiva de organização funcional
pode ter, por exemplo, uma seção de tornos, outra de fresas,
outra de retíficas, ou ainda uma área de usinagem, uma de corte,
outra de estamparia etc. Normalmente, para cada máquina, há
um operador, e cada área de processo é bastante isolada das
demais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSON, 2002).
Esse tipo de organização tem uma série de desvantagens:
longo tempo de atravessamento, estoques altos de produtos em
processo (work in process) e baixa ocupação das máquinas. O
arranjo funcional é adequado para altos volumes de produtos,

com baixa variedade. Quando a variedade é ampliada, a
dificuldade do fluxo dos produtos ao longo da produção dificulta
o uso desse tipo de arranjo.
Uma alternativa para alguns desses problemas foi
encontrada com o arranjo celular, popularizado com a introdução
da produção enxuta. Produtos pertencentes a uma mesma
família são destinados a uma área específica da produção, na
qual será realizada boa parte dos processos de transformação
necessários. Vimos, na Unidade 2, que, na Toyota, esse tipo de
arranjo era acompanhado por trabalho em grupo, mas devemos
ter em mente que não necessariamente a produção organizada
em células conta com trabalho em grupo. Salerno (1991) destaca
que há uma redução do número de operários necessário nas
células, quando comparado com o arranjo funcional, pois em
geral um operário é responsável por mais de um equipamento.
Veja, a seguir, uma ilustração que distingue o arranjo funcional
do celular.
Fonte: Salerno (1991, p. 115).

Figura 1 Arranjos funcional e celular.
Células proporcionam redução do tempo de

atravessamento, facilitação do trajeto percorrido pelos
materiais ao longo da fábrica, diminuição da área ocupada pelos
equipamentos e materiais e aumento da capacidade produtiva.
Um tipo tecnologicamente sofisticado de célula que merece
nossa atenção é o chamado FMS.
Um sistema flexível de manufatura (FMS – Flexible
Manufacturing System) é composto por estações automatizadas,
geralmente compostas por máquinas-ferramenta de Controle
Numérico Computadorizado (CNC), interligadas por um sistema de
transporte e armazenamento de material também automatizado,
controladas por um sistema central computadorizado. Esse
sistema comanda a sequência e o desempenho das operações,
proporcionando redução do tempo de atravessamento de
famílias de produtos e flexibilidade entre as peças. Isso permite
que tipos diferentes de produtos sejam fabricados ao mesmo
tempo nas diferentes estações de trabalho, sendo que o mix e
a quantidade podem ser alterados de acordo com flutuações
de demanda. Adapta-se a sistemas de volume e variedade de
produto médios, sendo bastante utilizado em processos de
usinagem (GROOVER, 2011).
Você entenderá melhor esses conceitos consultando os

conteúdos indicados no Tópico 3.4.
Em processos automatizados, as funções dos trabalhadores,

em geral, abrangem monitoração e controle das máquinas, o que
exige iniciativa diante de imprevistos (FLEURY, 1980). O avanço
tecnológico representado pela introdução do FMS, quando
comparado aos sistemas dedicados, é evidente, porém o aumento
de produtividade não é consequência direta deste. Salerno

(1991) observou que a autonomia e a qualificação operária e
uma estrutura organizacional menos hierarquizada, com melhor
comunicação interfronteiras e descentralização de informações,
são responsáveis pelo melhor desempenho desses sistemas.
Parte dessa autonomia está relacionada à responsabilidade
por solucionar eventos não previstos na produção, podendo
os operários tomar decisões no andamento da produção. O
autor propõe que o projeto organizacional de sistemas flexíveis
contemple essas particularidades da organização do trabalho,
estabelecendo-se sistemas que apoiem esse tipo de conduta.
Sua proposta, como estudamos, enquadra-se no referencial
sociotécnico, haja vista a necessidade de conciliação dos
atributos técnicos e sociais da produção.

lista de vídeos.
Complementar 3.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3.1. Projeto Organizacional
O estudo indicado a seguir discute um método para

projeto organizacional voltado para a inovação. A proposta está
amparada em três grandes áreas – divisão e coordenação do
trabalho, ferramentas e práticas de gestão e, por fim, estruturas
para criação e difusão do conhecimento. São definidas diretrizes
e critérios para as organizações, a depender do estágio de
desenvolvimento da inovação.
• MELLO, A. M.; MARX, R. Contribuição aos critérios
de projeto organizacional para inovação na indústria
petroquímica brasileira. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 20, n. 2, p. 373-386, abr./jun. 2013. Disponível
arttext&pid=S0104-530X2013000200009&lng=pt&nrm
=iso&tlng=en>. Acesso em: 4 dez. 2015.
Partindo da abordagem sociotécnica, o artigo indicado
a seguir se propõe a desenvolver um processo de projeto
organizacional, tendo como fio condutor a estratégia
organizacional, aqui pautada na busca por um conjunto de
competências.
• LIMA, E. P.; COSTA, S. E. G. Uma metodologia para
a condução do processo associado ao projeto
organizacional de sistemas de operações integradas.
Production, São Carlos, v. 14, n. 2, 2004. Disponível
arttext&pid=S0103-65132004000200003&lng=pt&nrm
=iso>. Acesso em: 4 dez. 2015.
As configurações organizacionais de Mintzberg são
bastante utilizadas no estudo das estruturas e funcionamento
organizacional. Para uma rápida contemplação dos principais

pontos propostos por Mintzberg, leia a seção "configurações
organizacionais de Mintzberg" (tópico 3, a partir da p. 7) no
artigo indicado:
• SANTOS, F. C. A. et al. Relações entre dimensões
culturais de Hofstede e configurações organizacionais de
Mintzberg. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
– SIMPEP, 17., Bauru, nov. 2010. Anais... 2010. Disponível
em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/abrir_arquivo_
pdf.php?tipo=artigo&evento=5&art=723&cad=374&opc
ao=com_id>. Acesso em: 4 dez. 2015.
3.2. Organização por processos
No vídeo indicado a seguir, o Prof. Mário Salerno explica

em que consistem as organizações funcionais, por processos e
matriciais, apontando forças e fraquezas de cada tipo.
• SALERNO, M. Organização por função, por processo, por
projeto e matricial. 2014. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=nFGmnIV47bw>. Acesso em: 4
dez. 2015.
O trabalho indicado a seguir, baseado em uma apresentação
feita em 1994 pelo Prof. Philippe Zarifian, apresenta os fatores
que culminaram na adoção de novos modelos organizacionais. Ele
sintetiza as limitações centrais do modelo funcional e apresenta
um caso de projeto baseado em processos estratégicos.
• ZARIFIAN, P. Organização e sistema de gestão: à procura de
uma nova coerência. Gestão & Produção, São Carlos, v. 4, n. 1,
p. 76-87, abr. 1997. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?pid=S0104-530X1997000100004&script=sci_
arttext>. Acesso em: 4 dez. 2015.
3.3. Organização de estrutura orientada a redes e

APLs
O fato de o modelo de redes ter se difundido e se tornado

um referencial importante quando se fala em novas estruturas
organizacionais é explorado no capítulo inicial da dissertação
de mestrado defendida na EBAPE-FGV-RJ, indicada a seguir. A
autora apresenta as limitações dos modelos anteriores frente às
transformações socioeconômicas correntes e também discute
os desafios a serem enfrentados pelas organizações que se
articulam em redes. Você deve ler as páginas de 6 a 16 para
complementar nosso estudo sobre esse tema.
• MIGUELETTO, D. C. R. Organizações em rede. 2001.
96 p. Dissertação (Mestrado em Administração
Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública,
Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2001.
Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/
handle/10438/3566>. Acesso em: 4 dez. 2015.
O texto indicado a seguir faz uma análise das publicações
científicas de 2000 a 2011 a respeito de clusters e APLs. Além de
definir e explorar o conceito de APL, o trabalho o distingue de
clusters e apresenta as principais abordagens teóricas que vêm
sendo utilizadas no estudo dessas aglomerações.
• MASCENA, K. M. C.; FIGUEIREDO, F. C.; BOAVENTURA,
J. M. G. Clusters e APL’s: análise bibliométrica das
publicações nacionais no período de 2000 a 2011.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 53, n. 5, p. 454-468, set./out. 2013. Disponível

arttext&pid=S0034-75902013000500004&lng=pt&nr
m=iso>. Acesso em: 4 dez. 2015.
A publicação indicada a seguir, produzida pelo Sebrae,
contém informações muito ricas a respeito dos APLs,
apresentadas de forma bastante simples. O trabalho conta
com uma classificação para os arranjos e caracteriza cada tipo
de acordo com as lideranças envolvidas, recursos financeiros,
elementos ligados à competitividade e inovação. Contém
também um histórico do surgimento desses arranjos e um estudo
de caso sobre o APL de móveis formado em Ubá (MG).
• CASTRO, L. H. Arranjo produtivo local. Brasília: SEBRAE,
2009. (Empreendimentos Coletivos). Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/
Arranjo-produtivo-local-%E2%80%93-S%C3%A9rie-
Empreendimentos-Coletivos>. Acesso em: 4 dez. 2015.
3.4. Arranjo funcional, manufatura celular e FMS
O artigo indicado a seguir, publicado no ENEGEP 2007,

discute o conceito de manufatura celular e analisa as células de
três empresas do ramo metal-mecânico.
• ADAMCZUK, G.; TRENTIN, M. G.; SAURIN, T. A. Análise
de manufatura celular: critérios de aderência ao
conceito de "células reais". In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 27., out.
2007, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ENEGEP,
2007. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2007_TR570429_8995.pdf>. Acesso
em: 4 dez. 2015.
Assista ao vídeo a seguir, que é parte do curso

profissionalizante em Mecânica, produzido pelo Telecurso 2000,
sobre sistemas flexíveis de manufatura (FMS). Além de explicar,
passo a passo, como automatizar e flexibilizar um sistema
produtivo, o vídeo apresenta alguns desdobramentos dessas
mudanças para o trabalho humano.
• FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO; FEDERAÇÃO DAS
INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO – FIESP.
Automação: Sistemas flexíveis de manufatura.
(Telecurso 2000, Aula 18). Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=7FpunfgphcU>.
1) Sobre projeto organizacional, é correto afirmar que:
a) o sistema de apoio proposto no projeto organizacional visa dar
coerência à ação que a estrutura prevê. Esse conceito emerge na
abordagem clássica de projeto, de base cartesiana.
b) ter o conceito de evento como núcleo integrador das atividades no
projeto organizacional implica prescrição de tarefas.
c) um projeto organizacional bem-sucedido deve considerar aspectos
sociais do trabalho que será desenvolvido. Para isso, é fundamental
que a tomada de decisões seja centralizada.
d) o objetivo do projeto organizacional é elaborar uma infraestrutura
que dê coerência ao sistema organizacional, propondo suas partes
componentes, bem como as interfaces entre elas. O projeto
organizacional tem como fio condutor os objetivos estratégicos da
organização.
2) Analise as afirmativas a seguir de acordo com o conceito de organizações

por processos. Em seguida, assinale a alternativa que melhor representa a
análise das afirmativas.
I - Na organização por processos, a geração de valor ao cliente é mais
facilmente visível.
II - Os atores envolvidos em um dado processo reúnem-se para trabalhar
coletivamente, de maneira independente da sua especialização.
III - Uma organização estruturada e gerida por processos não está
preocupada unicamente com os processos da área de operações.
a) Todas as afirmativas estão incorretas.
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
c) A afirmativa II está incorreta.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
3) Qual das afirmativas a seguir não é correta?

a) Uma visão organizacional que remete a redes carrega a ideia de que
a articulação com o ambiente é fundamental para a sobrevivência da
empresa.
b) É importante que a estrutura organizacional esteja calcada em
procedimentos e padrões precisamente definidos, pois, mesmo diante
de abalos em seu ambiente, ela é capaz de manter seus pilares.
c) A burocracia é um exemplo da organização vista como máquina.
d) Organizações são vistas como sistemas abertos, em permanente
interação com seu ambiente. Isso implica que elas sofrem influência do
ambiente, porém também atuam sobre ele, podendo transformá-lo.
4) Das alternativas a seguir, a respeito dos Arranjos Produtivos Locais (APLs),

assinale a incorreta.
a) Uma das vantagens desse tipo de arranjo é o aprendizado desenvolvido
coletivamente. As organizações, por meio da mobilização conjunta
de diferentes ações, trocam conhecimentos e experiências entre si,
produzindo referenciais importantes para sua atuação.
b) A discussão sobre os APLs ganhou força nos últimos anos devido
ao potencial embutido nessas redes quanto ao desenvolvimento
socioeconômico na região onde estão instaladas. A dinâmica produtiva
local/regional é fortalecida, com geração de emprego e renda.
c) O APL diferencia-se do cluster porque o primeiro recebe maiores

incentivos advindos do poder público, enquanto os atores centrais do
cluster são, em geral, organizações da iniciativa privada.
d) As organizações de estrutura orientada a redes, como aquelas
envolvidas nos APLs, representam uma tendência sobre como as
organizações funcionam e se organizam. Em decorrência disso,
estruturas funcionais perderam a força, existindo poucas organizações
atualmente que partem desse tipo de alternativa.
5) Assinale a afirmativa correta.

a) Uma biblioteca em geral tem arranjo físico celular.
b) O arranjo funcional supõe maior interação entre os funcionários.
c) A manufatura celular simplifica o fluxo de materiais e informações pela
operação, podendo reduzir o nível de utilização dos recursos.
d) O FMS, devido ao avanço tecnológico que representa, garante maior
produtividade na operação.
Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões
autoavaliativas propostas:
1) d.
A abordagem clássica de projeto dá maior ênfase à estrutura, o que invalida
a alternativa a. A ideia de evento vai contra a perspectiva de prescrição
de tarefas, porque parte do pressuposto de que os acontecimentos no
dia a dia do trabalho são imprevisíveis. A alternativa b está, portanto,
incorreta. Quanto à alternativa c, a primeira afirmativa está correta, de
acordo com o referencial da Sociotécnica moderna. A segunda afirmativa,
no entanto, está incorreta, porque a tomada de decisões deve estar
distribuída, abrangendo também os níveis operacionais. A alternativa
correta, portanto, é a d, que trata dos objetivos do projeto organizacional
e de seus norteadores.
2) d.
Todas as afirmativas estão corretas. Quanto à afirmativa I, uma das
vantagens da organização por processos é que a satisfação do cliente é mais
facilmente visível, porque a organização concentra-se nos processos que

serão percebidos pelo cliente, e não nas áreas funcionais, como na estrutura
tradicional. Sobre a afirmativa II, devido ao eixo organizacional estar
vinculado aos processos, os atores se reúnem em torno deles, não estando
mais fortemente relacionados à especialização funcional. A afirmativa III
também está correta, porque processos gerenciais, organizacionais e de
negócios também são norteadores desse tipo de estrutura.
3) b.
A alternativa b está incorreta porque a organização que está descrita
(calcada em procedimentos e padrões predefinidos) não se adapta
facilmente a ambiente instáveis, o que pode lhe proporcionar prejuízos
na adaptação.
4) d.
Com as transformações de natureza econômica, social e tecnológica, as
organizações de estrutura funcional passaram a ser concebidas como
menos adequadas a ambiente instáveis e turbulentos. Uma das fraquezas
principais desses modelos é o fato de se estruturarem em torno de
departamentos especializados, que com frequência perdem a visão do
todo e o foco no cliente. Embora as organizações em redes sejam apontadas
como uma tendência no pensamento organizacional contemporâneo,
é equivocado afirmar que as organizações funcionais são raras. Muitas
empresas ainda adotam esse tipo de estrutura na organização de suas
atividades e decisões.
5) c.
A alternativa a está incorreta porque, em geral, bibliotecas obedecem a
arranjos funcionais/por processo, visto que os livros estão organizados por
assunto, ou seja, de acordo com o “processo” necessário aos clientes. Nos
arranjos funcionais, em geral os operadores têm baixo nível de interação,
porque estão responsáveis por uma parte do processo produtivo, o que
torna a alternativa b incorreta. O FMS representa um avanço tecnológico
importante, porém o aumento de produtividade dependerá de outros
elementos, como a organização do trabalho vigente. A afirmativa d,
portanto, está incorreta. A alternativa correta nesta questão é a c, que
apresenta algumas das vantagens da manufatura celular.
5. considerações
Chegamos ao fim de mais uma unidade!
Desta vez, nossos olhares voltaram-se para o formato e a
articulação interna e externa das organizações. Entendemos a que
se presta um projeto organizacional e os tipos mais difundidos
de concepções organizacionais – funcional, por processos e
o modelo em redes. Discutimos os ganhos com cada uma das
alternativas e também pensamos sobre os contrapontos para
cada contexto. Nosso desfecho ocorreu nas áreas produtivas,
em que refletimos sobre diferentes formatos de organização da
produção e algumas implicações para os trabalhadores dessas
operações.
Para solidificar seu conhecimento sobre os tópicos aqui
abordados, esperamos que você tenha se dedicado ao Conteúdo
Digital Integrador. Agora, com mais esse importante passo na
compreensão da organização do trabalho, vamos discutir dois
assuntos muito em voga no mundo do trabalho e corporativo:
a mudança organizacional e as novas formas de organização do
trabalho, com ênfase nas formas flexíveis.
Bons estudos!
6. E-REFERÊNCIAS
CASTRO, L. H. Arranjo produtivo local. Brasília: Sebrae, 2009. (Empreendimentos
Coletivos). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/
Arranjo-produtivo-local-%E2%80%93-S%C3%A9rie-Empreendimentos-Coletivos>.
FLEURY, A. C. C. Produtividade e organização do trabalho na indústria. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 20, n. 3, p. 19-28, jul./set. 1980. Disponível
arttext>. Acesso em: 4 dez. 2015.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de

Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000. Disponível em: <www.
scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>. Acesso em: 3 dez. 2015.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. MDIC
realiza palestra sobre Arranjos Produtivos Locais em encontro de prefeitos e
prefeitas. 2013. Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/noticia.
php?area=2&noticia=12119>. Acesso em: 4 dez. 2015.
SALERNO, M. S. Flexibilidade, organização e trabalho operário: elementos para
análise da produção na indústria. 1991. 232 p. Tese (Doutorado em Engenharia)
– Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade
de São Paulo, São Paulo, 1991. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/3/3136/tde-20102014-105555/en.php>. Acesso em: 4 dez. 2015.
______. Projeto organizacional de produção integrada, flexível e de gestão democrática:
processos, grupos e espaços de comunicação-negociação. Tese (Livre-Docência) –
Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 1998. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/
livredocencia/3/tde-24112014-121123/pt-br.php>. Acesso em: 3 dez. 2015.
SANTOS, F. C. A. Similaridades dos estágios evolutivos das áreas de gestão. Revista de
Administração, São Paulo, v. 36, n. 4, p. 18-32, out./dez. 2001. Disponível em: <www.
rausp.usp.br/download.asp?file=v36n4p18a32.pdf>. Acesso em: 3 dez. 2015.
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M.; STALLIVIERI, F. Arranjos Produtivos Locais: uma
alternativa para o desenvolvimento. Rio de Janeiro: E-papers, 2008. v. 2.
CORTES, M. R. Teorias das organizações. Apostila do curso de especialização em
Gestão Organizacional e Recursos Humanos. São Carlos, 2011.
GROOVER, M. Automação industrial e sistemas de manufatura. 3. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2011.
HATCH, M. J. The environment of organization. In: ______. Organization Theory:
modern, symbolic, and postmodern perspectives. 2. ed. New York: Oxford University
Press, 1997, p. 63-100.
SALERNO, M. S. Projeto de organizações integradas e flexíveis. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas,
2002.
TOLEDO, J. C. Noções gerais de qualidade e produtividade. Apostila do curso de
especialização em Gestão Organizacional e Recursos Humanos. São Carlos, 2012.

UNIDADE 4
Facetas da Flexibilidade e as
Mudanças Organizacionais
Objetivos
• Explicar as transformações que levaram à expansão da adoção de novas
formas de organização do trabalho, como o trabalho flexível.
• Apontar as diferentes modalidades de trabalho flexível.
• Relacionar as modalidades de trabalho flexível com seus desdobramentos
na esfera do trabalho.
• Caracterizar o conceito de mudança organizacional, esclarecendo por que
ela deve ser planejada e gerida.
• Descrever diretrizes importantes na implementação da mudança
organizacional.
Conteúdos
• Trabalho flexível.
• Flexibilidade funcional.
• Flexibilidade numérica e de local de trabalho.
• Mudanças organizacionais.

1) Os textos selecionados no Conteúdo Digital Integrador ampliam sua visão

sobre os temas abordados nesta unidade. Interaja com esses materiais,
101
UNIDADE 4 – Facetas da Flexibilidade e as Mudanças Organizacionais
procurando adotar uma leitura multifacetada dos fenômenos complexos

estudados nesta unidade.
2) Utilize as questões autoavaliativas como instrumento para medir seu

desempenho no estudo destes conteúdos. Se, mesmo após recorrer
novamente aos seus materiais, permanecer alguma dúvida, consulte o
tutor.
3) Procure relacionar os conceitos aqui abordados com os temas tratados

nas outras unidades. O Esquema de Conceitos-Chave pode auxiliar a
compreender a relação dos conteúdos no panorama completo da obra.

1. INTRODUÇÃO
Ao longo de nosso trabalho, temos procurado adotar um
olhar longitudinal, que nos permita captar as mudanças que vêm
ocorrendo do passado até o momento em que vivemos. O mundo
do trabalho é mais bem compreendido tendo em vista o decorrer
das transformações no tecido social e nas dimensões políticas e
econômicas que o afetam. Nesta unidade, a partir do histórico
que traçamos, vamos pensar em formas contemporâneas de
organização do trabalho.
Você já percebeu que dominar um conjunto de
conhecimentos e habilidades é importante, porém não é
suficiente para garantir o sucesso no mercado de trabalho. Já
ouvimos falar sobre a necessidade de nos mantermos atualizados,
de exercitarmos nossa iniciativa, nossa capacidade de trabalhar
em equipe, de “pensar fora da caixa”, de apresentar soluções
inovadoras... Muitas exigências, não é?
Você também deve ter percebido que crescem os
diferentes tipos de contrato e relações de trabalho: trabalho em
tempo parcial, terceirização, contratos por tempo determinado,
trabalho em domicílio... Um traço comum entre esses quadros
que estamos descrevendo é a flexibilidade – tema desta quarta
e última unidade. Vamos entender os tipos de trabalho flexível,
por que têm sido adotados e quais as suas implicações para a
qualidade do trabalho.
Como temos tratado sobre mudança, vamos dedicar
um tópico especial para pensar no conceito de mudança
organizacional. Parece indiscutível o fato de que as organizações
precisam se adaptar às contingências mutantes do seu ambiente
para sobreviverem. Porém, essa mudança não deve ser

conduzida ao sabor das exigências do contexto. É preciso fazer

escolhas, entender as consequências da mudança (em diferentes
dimensões), assumi-las, planejar como ela será introduzida e
gerenciada. O processo não é simples, mas aqui vamos discutir
alternativas que possam tornar esse percurso rumo à mudança
mais efetivo para as organizações e os trabalhadores.
Contamos com você na reta final da nossa jornada! Bons
estudos!

2.1. TRABALHO FLEXÍVEL
Nas últimas décadas do século 20, o mundo do trabalho

e das organizações assistiu a muitas mudanças que impactaram
sua dinâmica. Vimos que a organização do trabalho esteve,
durante vários anos, regida pelos princípios do modelo de
base taylorista e fordista. Com o advento de novas lógicas no
padrão de competitividade entre empresas, as organizações e
os trabalhadores remodelaram-se também de acordo com novas
lógicas. Um dos desdobramentos dessas transformações – muitas
delas ainda em curso – é a emergência de uma organização e
uma forma de trabalho flexíveis.
Em oposição ao gigantismo das empresas outrora vigente,
a empresa moderna manteria em seus domínios somente o

que era considerado necessário – a começar pelos estoques,

que deveriam ser crescentemente evitados, como vimos. A
eliminação de desperdícios e excedentes, sob uma certa ótica,
não se aplica somente à produção. Passou a interessar cada vez
mais às empresas delegar partes da sua produção a terceiros,
ter somente o contingente de trabalhadores estritamente
necessário para o funcionamento da operação, suprimir linhas
hierárquicas de comando por completo (movimento denominado
de downsizing, em parte relacionado à atribuição de maior poder
de decisão aos trabalhadores e equipes), manter com contrato
direto somente trabalhadores que tenham capacidade de exercer
diferentes atividades (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009). A empresa
que obedecia a esses parâmetros era considerada “flexível”.
Vamos dedicar nossa atenção aos reflexos da organização do
trabalho, decorrentes desse novo paradigma organizacional.
Começando a pensar o trabalho flexível – a flexibilidade

funcional
Estudamos, em unidades anteriores, que a difusão da
produção enxuta, como modelo e conjunto hegemônico de
técnicas, trouxe algumas novidades para a organização do
trabalho. O “modelo japonês” recomendava que o trabalhador
ampliasse seu feixe de responsabilidade, abrangendo serviços
que antes eram realizados por setores específicos. O operador
passou a ser responsável pelo controle de qualidade, manutenção
dos equipamentos e ferramentas, antecipação de problemas no
cotidiano da produção, emissão de sugestões para melhoria dos
processos etc.
Com a introdução da manufatura celular, surge a
necessidade de uma mão de obra que opere diferentes
equipamentos e esteja apta a desempenhar atividades distintas,

em contraste com o trabalhador da linha de produção, que

era responsável por uma parte bastante restrita do processo
produtivo, sendo muito especializado. Quando esse sistema
de produção é pautado no trabalho em grupo, a autonomia
concedida ao grupo de trabalhadores deve vir acompanhada de
habilidade de tomar decisões sobre o andamento da produção,
dar suporte em atividades que não estão seguindo a programação
e resolver problemas e imprevistos.
Veja que esse trabalhador que descrevemos tem sob
sua responsabilidade uma ampla variedade de atividades
e responsabilidades, de diferentes graus de complexidade,
devendo dominar um leque de conhecimentos e habilidades
para ser bem-sucedido em sua função. Essa condição é
denominada “flexibilidade funcional” (ou qualitativa, ou interna)
ou “polivalência” ou, ainda, “multifuncionalidade”.
Alguns pesquisadores, como Salerno (1994), são céticos
em relação ao avanço obtido com essas alterações, enfatizando
a necessidade de distinguir o trabalhador “multifuncional”
do “multiqualificado”. O primeiro apenas teria seu trabalho
intensificado, realizando tarefas parecidas que não lhe agregam
responsabilidade ou exigem maior qualificação. Podemos dizer
que ocorre trabalho “multifuncional”, de acordo com essa
classificação, quando se operam duas máquinas diferentes,
porém a natureza da operação realizada é a mesma. No segundo
caso, o do trabalhador “multiqualificado”, há ampliação de
habilidades, conteúdo do trabalho e repertório profissional.
Considerando essa distinção, pode-se afirmar que o
trabalho multifuncional é fruto de um processo de alargamento do
trabalho, enquanto o multiqualificado deriva do enriquecimento
deste. Slack, Chambers e Johnson (2002) acrescentam: o

movimento de agregar tarefas similares ao exercício cotidiano,

o alargamento, ocorre na direção horizontal, ao passo que a
tendência de aumentar a autonomia e as responsabilidades do
trabalhador segue na direção vertical (enriquecimento). Veja a
figura a seguir para compreender esses conceitos.
Fonte: Slack, Chambers e Johnson (2002, p. 297).

Figura 1 Alargamento e enriquecimento do trabalho.
Com as transformações que descrevemos, esses

trabalhadores, capazes de executar várias atividades (tanto
na direção horizontal quanto na vertical), teriam prioridade
em contratos de trabalho tradicionais. O emprego formal, de
carteira assinada, asseguraria os direitos conquistados pela
classe trabalhista e negociados diretamente ou por intermédio
dos sindicatos de categoria. Esses empregos, por terem sido
criados com maior articulação com o coletivo de trabalhadores,
teriam maior probabilidade de manter condições de trabalho e
de salários mais dignas e adequadas. Vemos, porém, aumentar
o abismo entre os trabalhadores que operam nesse tipo de
emprego, mais estável e seguro, e aqueles que operam em

regimes e formas de contratação “alternativas”. Dessas formas,

deriva a chamada “flexibilidade numérica” (ou quantitativa, ou
externa).
Flexibilidade numérica
A flexibilidade numérica permite às organizações maior
flexibilidade relativa ao contingente de trabalhadores operando.
Conforme sua demanda e/ou conveniência, a organização
aumenta ou diminui tanto a quantidade de trabalhadores quanto
o tempo trabalhado em suas operações. Essa flexibilidade pode
ocorrer por diferentes caminhos.
Um dos caminhos é a terceirização, assunto muito em
voga na imprensa e nas discussões político-acadêmicas. A
organização pode terceirizar partes inteiras da sua produção a
outras empresas, mantendo menos equipamentos, serviços,
materiais e trabalhadores diretos. Essa escolha implica ganhos e
perdas, devendo a organização decidir por “fazer ou comprar”,
tendo em vista critérios não relacionados somente a custos.
Além de terceirizar atividades produtivas, a organização pode
também terceirizar serviços não diretamente relacionados a suas
atividades principais, como limpeza, manutenção e segurança,
o que tem se tornado muito frequente no Brasil. Empresas
especializadas na prestação desse tipo de serviço são contratadas
pela empresa “principal” (ou empresa tomadora dos serviços, a
contratante) para lhes fornecer essas atividades.
A terceirização que nos interessa aqui, classificada no
escopo da flexibilidade numérica, é a referente à parte do
contingente de trabalhadores (ditos “indiretos”) que opera nas
atividades produtivas da empresa. Contratados por intermédio
de uma agência que fornece essa mão de obra às organizações,

esses trabalhadores têm menor estabilidade no emprego,

visto que a organização “principal” pode se desfazer mais
facilmente dessa mão de obra, pois o vínculo trabalhista não foi
estabelecido diretamente com ela, o que minimiza despesas com
encargos trabalhistas decorrentes do rompimento do contrato.
Com frequência, tais trabalhadores operam nas instalações da
empresa contratante, ao lado dos trabalhadores diretos, mas
geralmente portando algum símbolo que o distinga dos demais,
como um uniforme de cor diferente.
Muitos estudos e levantamentos questionam a flexibilidade
numérica no formato de terceirização, evidenciando as perdas
para o trabalhador que opera sob esse regime (SALES; DIAS,
2012). Salários inferiores, piores condições de trabalho e
denúncias de assédio moral são algumas das consequências da
ampliação dessa alternativa de emprego de mão de obra.
Nesse momento, é interessante que você leia o segundo

tópico indicado no Tópico 3.1, do Conteúdo Digital Integrador.
A flexibilidade numérica também ocorre por contratos

de duração temporária (prazo determinado). Inicialmente
implementados para preencher a ausência de trabalhadores em
férias ou licença, a utilização dos contratos temporários ampliou
as vagas permanentes, principalmente em negócios sazonais.
Esse tipo de emprego dispensa o pagamento de algumas multas
trabalhistas e o aviso prévio, além de outras vantagens para o
empresário. Poucos desses trabalhadores são efetivados, isto
é, têm seu contrato temporário convertido para um de prazo
indeterminado (ARAÚJO et al., 2004).

Outra possibilidade de flexibilidade numérica é o trabalho

por tempo parcial, aquele com jornada reduzida. A princípio,
algumas categorias conquistaram a redução para obter melhor
qualidade de vida, associada à possibilidade de maior conciliação
trabalho-família. Pouco utilizada no Brasil, essa estratégia tem
sido implementada em alguns países como uma alternativa para
reduzir custos, pois as despesas com salários e benefícios seriam
menores nessa modalidade.
Com frequência, os trabalhadores de tempo parcial
trabalham em mais de um emprego, tendo ritmo de trabalho
bastante intenso para conseguir obter uma melhor renda. A
degradação físico-psicológica dessa condição é marcada, bem
como a instabilidade da renda das famílias cujos membros são
trabalhadores parciais. Em sua maioria, esses postos são ocupados
por mulheres, cuja dedicação à família é socialmente aceita,
assim como a ideia de que sua remuneração é complementar ao
salário do homem na família. Deve-se destacar que a organização
sindical tem seu poder bastante enfraquecido com o crescimento
desse tipo de jornada (HIRATA, 2011).
Outra alternativa de flexibilidade numérica são as horas
extras e o uso de banco de horas. De 1999 para cá, as horas
extras têm sido menos utilizadas que o banco de horas, por causa
dos acordos entre as empresas e os sindicatos. Dessa forma,
as empresas podem reduzir ou estender a jornada de trabalho
sem ter de pagar horas extras. Uma vez ao ano, essas horas são
contabilizadas e, em caso de crédito em favor do trabalhador,
são pagas ou debitadas no formato de folgas, zerando o saldo do
banco.
Há ganhos e perdas embutidos nessa forma de flexibilidade
numérica. Para as empresas, torna-se mais fácil estender a

jornada em períodos de pico de produção, podendo compensar

tais horas em momentos de baixa demanda. Alguns trabalhadores
veem no banco de horas uma possibilidade de atender a
eventuais necessidades em sua vida pessoal, quando então fazem
uso das horas excedentes. Outros prefeririam receber o valor
correspondente às horas extras ou ter maior previsibilidade sobre
seu horário de entrada e saída (RACHID, 2007).
A flexibilidade numérica aplica-se, ainda, ao local de
trabalho, tendência intensificada com o desenvolvimento da
informática. Crescem os postos de trabalho e as profissões que
permitem trabalho a distância (em domicílio, home office ou,
ainda, teletrabalho). Um dos benefícios para as empresas é a
diminuição de despesas com o deslocamento dos funcionários e
o uso das instalações físicas do ambiente corporativo. Também
haveria melhoria de desempenho do trabalhador, em decorrência
da possibilidade de estar mais próximo da família ou por não ter
de enfrentar o trânsito caótico em algumas grandes cidades.
Essa estratégia carrega, no entanto, prejuízos para ambos
os lados: as empresas devem pensar em formas alternativas de
monitorar o trabalho que está sendo realizado e os funcionários
podem até mesmo ter a jornada e o ritmo de trabalho
intensificado, dada a linha tênue que se estabelece entre vida
privada/vida profissional. Outra ameaça para o bem-estar do
trabalhador é a diminuição da interação social com os pares,
líderes e liderados, o que pode levar ao isolamento.
Perceba que a organização do trabalho tem passado
por muitas transformações decorrentes dos novos modos de
produção e dos avanços tecnológicos. O “trabalhador flexível”,
além de atender às alternativas negociadas com as empresas,
como aqui exposto, também tem sobre si a expectativa de se

adaptar às constantes mudanças pelas quais passam as empresas.

Mas, o que exatamente compreende o termo “mudança
organizacional”? Quais os principais desafios embutidos na fase
de mudança? Como geri-la, considerando o impacto sobre os
trabalhadores e o negócio?
Para elucidar algumas dessas questões, vamos prosseguir
em nosso último tópico de estudo.
2.2. Mudanças organizacionais
“Mudança”, em um sentido geral, implica passar de um

estado a outro. Nas organizações, o tema vem sendo muito
estudado, inclusive por consultores especializados na condução
de processos de mudança, tendo em vista a velocidade de
transformação, como comentamos anteriormente.
Não há exatamente um consenso na literatura a respeito
do conceito de “mudança organizacional”. Em revisão, Bressan
(2004) observou alguns elementos comuns às várias definições
existentes. São eles:
1) A constatação da necessidade de planejamento da
mudança, considerando as dificuldades embutidas no
processo de mudança, conforme iremos discutir.
2) A mudança como resposta a necessidades advindas
do ambiente, o que pode ser questionado, porque
muitas organizações tomam a iniciativa da mudança,
não consistindo seu comportamento em uma reação
às demandas do ambiente.
3) O objetivo de aumento do desempenho organizacional,
visto que a mudança visa à sobrevivência e ao incremento
da performance que vem sendo apresentada.

4) A abrangência de vários componentes organizacionais

– a mudança não pode ser conduzida somente
considerando, por exemplo, as tecnologias que deverão
ser adquiridas ou as ações de marketing necessárias
para o alcance da posição que se espera. É necessário
contemplar todos os elementos organizacionais,
inclusive os intangíveis, como a cultura da organização.
Para compreender melhor o conceito de mudança

organizacional, é fundamental que agora você faça as duas
primeiras leituras indicadas no Tópico 3.2, do Conteúdo Digital
Integrador.
Frente a esses aspectos em comum, podemos pensar

em diferentes mudanças organizacionais: alteração na posição
de mercado da empresa, modificação no direcionamento
estratégico, mudança na missão, nova regulamentação
trabalhista vigente no espaço geográfico em que a organização
se insere, introdução de uma nova tecnologia de comunicação,
remoção de um setor da empresa etc. São muitos os fatores que
permitem impulsionar a mudança organizacional e, dependendo
de como ela é conduzida, podem existir muitos desdobramentos,
em diferentes dimensões.
Como vimos, um dos pontos consensuais entre os autores
a respeito da mudança organizacional é o fato de que ela deve ser
planejada. Além de planejada, para que sua implementação seja
bem-sucedida, é imprescindível que seja também gerenciada.
Em processos de mudança longos e com muitos impactos, é
comum que seja definida uma equipe responsável por conduzir
a mudança. Geralmente, funcionários que ocupam cargos de

liderança são chamados para compor essas equipes, como

gerentes, supervisores e encarregados.
É importante que os “líderes informais” não sejam
esquecidos no gerenciamento do processo de mudança. Mesmo
não ocupando um cargo de comando, esses líderes informais
desempenham papel importante durante a mudança, porque
exercem grande influência sobre os demais funcionários, sendo
sua opinião uma referência para os outros. Essa liderança pode
ser adquirida em função da sua experiência acumulada, carisma
ou algum tipo de prestígio conquistado entre os pares. Aderir esse
líder informal ao processo de mudança é de suma importância,
porque ele tem potencial de ser um parceiro decisivo para
minimizar eventuais movimentos de resistência à mudança a ser
implementada.
Apesar de ser importante para a empresa se manter
competitiva ou simplesmente operando, a mudança organizacional
nem sempre é bem-vinda, podendo despertar uma variedade de
reações da parte dos atores organizacionais. Quando dizemos
“atores organizacionais”, não estamos contemplando apenas
funcionários, mas todos aqueles diretamente envolvidos com a
organização, como clientes, fornecedores, parceiros, acionistas
etc.
Alguns tipos de mudança podem colocar em xeque o
poder então vigente na organização, alterar as linhas de tomada
de decisão, exigir o desenvolvimento de novas competências
para o trabalho, podendo afetar a identidade ocupacional que
o indivíduo e o grupo mantêm. Pensando em alguns desses
desdobramentos, deveríamos esperar adesão imediata de todos
os envolvidos na mudança? Provavelmente, não.

Pelo fato de a mudança poder representar algum tipo de

ameaça ao status quo, é necessário que gestores e trabalhadores
envolvidos no processo de mudança entendam tais resistências e
desenvolvam alternativas para contorná-las. É preciso aceitar que
a resistência virá, e com diferentes manifestações, considerando
as diferenças entre os indivíduos. Certo (2003) elenca algumas
recomendações para minimizar essas dificuldades:
1) Antecipar-se às mudanças – antes que a mudança
efetivamente ocorra, avisar os envolvidos, explicitando
as razões da mudança e os ganhos e perdas em
decorrência dela. É importante ser transparente a
respeito dos possíveis riscos envolvidos no processo.
2) Assegurar compreensão – assegurar-se de que todos
os atores envolvidos tenham entendido o propósito e
as consequências da mudança. Como o processo de
aceitação muitas vezes é moroso e dolorido, deve-
se adotar uma postura de abertura, de forma que os
envolvidos se sintam à vontade para acessar os líderes
do processo, questioná-los e se expressar.
3) Estabelecer um ambiente propício à mudança – o
discurso e as atitudes adotadas devem ter como
foco os ganhos obtidos com a mudança, sem, no
entanto, demonstrar indiferença em relação aos
prejuízos. As gerências devem manter uma postura
de confiança, transmitindo segurança à equipe e aos
outros envolvidos. Certo (2003) propõe que sejam
implementados esquemas de recompensas para
aqueles que mais contribuam com a mudança, como
comissões, bônus ou reconhecimento simbólico.
4) Avaliar a receptividade à mudança – uma das formas
de fazer essa avaliação é por meio de uma pesquisa

de clima organizacional, que procura captar a

percepção dos trabalhadores sobre o ambiente de
trabalho, avaliando elementos como sentimento
de pertencimento à empresa, comunicação na
organização, relacionamento com os pares e satisfação
com o salário. Com tais informações em mãos, é
possível ter um diagnóstico de como os trabalhadores
vivenciam seu trabalho e a organização onde atuam,
sendo mais simples traçar uma rota de ação que
contorne as dificuldades diante da mudança.
A mudança traz consigo muitas incertezas, mas também
proporciona acesso a novas oportunidades. É esse aspecto
que deve ser enfatizado pelos responsáveis pela mudança.
Deve-se destacar que a mudança é coerente com a estratégia
da organização, compatível com a missão que estabeleceu
para si, viável (ou seja, as transformações necessárias estão
sendo cuidadosamente planejadas para que se concretizem)
e representa uma vantagem competitiva para a organização
(LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003).
Para entender como a mudança organizacional acontece

na prática, leia com atenção o terceiro item indicado no Tópico
3.2, do Conteúdo Digital Integrador.



lista de vídeos.
Complementar 4.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3.1. Trabalho flexível
O texto indicado a seguir, do Prof. José Paulo Chahad,

da FEA-USP, relata uma pesquisa realizada no início dos anos
2000, que procurou entender a difusão do trabalho flexível, sua
concentração e as razões alegadas pelas empresas para seu uso.
As seções introdutórias dessa publicação ampliam o panorama
descrito por nós no item 2. 1 desta unidade e discutem
modalidades adicionais de trabalho flexível.
• CHAHAD, J. P. Z. Emprego flexível e mercado de trabalho
no Brasil. Revista da Abet, v. 2, n. 2, 2002. Disponível
em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/abet/
article/view/15466>. Acesso em: 7 dez. 2015.
O artigo de Ferreira, Carleial e Neves, indicado a seguir
problematiza a difusão da prática da terceirização no Brasil,
discutindo as implicações nos setores elétrico e automotivo.
Os autores questionam a escolha por esse tipo de flexibilização
frente às oscilações do mercado e exploram o posicionamento

de atores fundamentais no seio dessas transformações – os

sindicatos.
• FERREIRA, C. V.; CARLEIAL, L.; NEVES, L. Terceirização:
implicações sobre os setores elétrico e automotivo
brasileiros. Revista da Abet, v. 13, n. 1, 2014. Disponível
em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/abet/
article/view/24860>. Acesso em: 7 dez. 2015.
O último artigo a ser indicado analisa as produções
acadêmicas em Organização do Trabalho no Brasil, evidenciando
os principais temas em debate. Ao final dos anos 1990, assume
lugar de destaque a flexibilidade da produção e da mão de obra,
eixo explorado brevemente neste trabalho. Salerno faz uma
análise longitudinal muito rica dessa área do conhecimento,
importante de ser discutida neste momento, em que você está
finalizando seus estudos.
• SALERNO, M. S. Da rotinização à flexibilização:
ensaio sobre o pensamento crítico brasileiro de
organização do trabalho. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 11, n. 1, p. 21-32, jan./abr. 2004. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2004000100003&script=sci_arttext>. Acesso
em: 7 dez. 2015.
3.2. Mudanças organizacionais
O trecho indicado a seguir, de um conhecido manual

de comportamento organizacional, aprofunda o conceito de
mudança organizacional, apresentando propulsores da mudança
e descrevendo formas de gerir o processo de mudança. Atente-
se aos boxes distribuídos ao longo do capítulo; eles contêm

exemplos interessantes para concretizar seu conhecimento

sobre o tema.
• ROBBINS, S. P. Mudança organizacional e administração
do estresse. Em: ______. Comportamento organizacional.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, p. 421-438.
Disponível na Biblioteca Digital Pearson.
A indicação a seguir ampliará seu conhecimento sobre
mudança organizacional, sua importância e o que deve ser levado
em consideração ao planejá-la e geri-la. O texto é permeado por
casos que vão problematizar nosso estudo sobre mudança e
sobre como contornar a resistência às mudanças.
• CERTO, S. C. Mudança organizacional e estresse. Em:
______. Administração moderna. São Paulo: Prentice
Hall, 2003, p. 263-277. Disponível na Biblioteca Digital
Pearson.
O estudo de caso indicado a seguir discute conceitos como
mudança e cultura organizacional para tratar das transformações
implementadas pela Rhodia nos anos 1990. Você entenderá as
implicações da mudança e como o grupo desenvolveu estratégias
para maximizar os ganhos, repensando, inclusive, a organização
do trabalho então vigente.
• WOOD JR., T.; CURADO, I. B.; CAMPOS, H.M. Vencendo a
crise: mudança organizacional na Rhodia Farma. Revista
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 5,
p. 62-79, set./out. 1994. Disponível em: <http://rae.
fgv.br/rae/vol34-num5-1994/vencendo-crise-mudanca-
organizacional-na-rhodia-farma>. Acesso em: 7 dez.
2015.

1) A respeito de trabalho flexível, analise as assertivas a seguir e assinale a
alternativa que melhor reflete sua análise.
I - Para poder adaptar a produção a uma maior variedade de produtos
e serviços que atendam às necessidades dos consumidores, tem
sido incentivada a flexibilidade funcional do trabalho, com a qual
um mesmo funcionário é capaz de realizar diferentes operações, de
acordo com a necessidade.
II - O trabalhador multiqualificado é aquele que realiza tarefas distintas,
mas de mesma natureza e grau de complexidade.
III - O alargamento do trabalho implica incremento de responsabilidades,
permitindo maior envolvimento e maior poder de tomada de decisões
na produção.
a) Todas as assertivas estão corretas.
b) Todas as assertivas estão incorretas.
c) Somente as assertivas I e III estão corretas.
d) As assertivas II e III estão incorretas.
2) Assinale a alternativa correta.

a) O contrato de trabalho por tempo determinado garante maior
estabilidade no emprego.
b) A terceirização da mão de obra permite aos empresários alocar mais
ou menos trabalho de acordo com as oscilações de consumo. Nessa
modalidade, os custos com encargos trabalhistas são significativamente
reduzidos.
c) A flexibilidade numérica, em especial a terceirização, estimula
a representação sindical, pois reúne no mesmo chão de fábrica
contribuintes de diferentes associações.
d) A flexibilidade do banco de horas tem beneficiado empregadores e
funcionários, com plena aceitação do seu uso nas organizações.

3) Assinale a alternativa que melhor se aplica à discussão sobre trabalho

flexível.
a) A reflexão sobre terceirização deve passar pelos desafios da conciliação
entre políticas públicas que promovam estabilidade e proteção ao
emprego e medidas que visem ao avanço da economia.
b) O trabalho a distância não tem sido ampliado como consequência da
busca por melhor qualidade de vida.
c) O advento do modelo japonês de organização do trabalho minimizou a
difusão do trabalho flexível.
d) Os postos de trabalho por tempo parcial são predominantemente
ocupados pela população masculina.
4) Analise as afirmativas a seguir, atribuindo V às verdadeiras e F às falsas.

Em seguida, assinale a alternativa que corresponde à sequência que você
atribuiu.
( ) A mudança organizacional deve ser conduzida pensando-se nos
elementos tangíveis (como recursos financeiros, ferramentas, instalações
e equipamentos necessários) e intangíveis (como valores, cultura
organizacional e comportamento do grupo de funcionários).
( ) Se depender do tipo de mudança proposta, algumas estruturas de
poder podem se alterar na organização, o que pode promover conflitos
internos e aumentar o clima de disputa na organização.
( ) É bastante frequente que a mudança exija aquisição de novas
competências na organização. Para facilitar esse processo de
aprendizagem, é fundamental que se desenhem práticas de treinamento
e desenvolvimento de pessoal e equipes.
a) V, F, V.
b) V, V, V.
c) V, F, F.
d) F, F, V.
5) A mudança organizacional pode ser suscitada por alguma alteração no

ambiente. Os impactos na organização devem ser pensados em diferentes
esferas: estratégia, estrutura, revisão de políticas, valores organizacionais
etc. A respeito do fenômeno de mudança nas organizações, assinale a
assertiva incorreta.

a) Alguns dos objetivos da mudança organizacional são: melhorar a

qualidade dos produtos e processos, incrementar a produtividade,
reduzir custos, minimizar conflitos, refletir valores da nova liderança.
b) Definir objetivos para a estratégia de mudança é fundamental para
guiar as ações da implementação.
c) As mudanças ambientais requerem alterações na organização do
trabalho. Para se ajustarem, as organizações devem promover a
flexibilidade numérica da sua mão de obra.
d) Estabelecer canais de comunicação acessíveis e transparentes colabora
com a aceitação da mudança proposta.
Gabarito
Confira as respostas das questões autoavaliativas
propostas.
1) d.
O trabalhador multiqualificado amplia seu leque de habilidades para
poder exercer atividades mais complexas e de maior responsabilidade. A
afirmativa II descreve o funcionário multifuncional, cujo trabalho apenas
é intensificado.
O movimento descrito na afirmativa III ocorre na direção vertical,
consistindo, portanto, no enriquecimento.
A flexibilidade funcional é uma alternativa para adaptar a produção aos
diferentes tipos de produtos e serviços oferecidos, dado que o trabalhador
é capaz de exercer uma variedade maior de atividades necessárias para
diferentes processos.
2) b.
A modalidade da terceirização tem sido difundida por favorecer o ajuste do
contingente de trabalhadores à carga de trabalho vigente. Essa alternativa
minimiza as despesas com folha de pagamento para o empregador.
Os contratos temporários afetam a renda e a segurança no emprego,
porque, concluído o prazo estabelecido, raramente o trabalhador é
contratado em regime indeterminado.

A literatura tem sublinhado o impacto negativo da terceirização para a

organização coletiva dos trabalhadores, dada a fragmentação da força
sindical.
O controle de jornada por banco de horas traz alguns ganhos para
trabalhadores e empresários, porém tem sido objeto de discussão no
tocante às implicações negativas da sua difusão.
3) a.
A questão da terceirização envolve um conjunto de ambiguidades que
devem ser analisadas simultaneamente sob o prisma do crescimento da
produtividade e da garantia do pleno emprego.
Um dos condicionantes do crescimento da modalidade de trabalho a
distância é a procura por maior qualidade de vida, o que torna a alternativa
b incorreta.
A alternativa c não está correta porque a expansão da produção enxuta foi
um dos favorecedores da adoção de formas flexíveis de trabalho.
O trabalho parcial é adotado, em sua maioria, para mulheres, dada a crença
de que sua renda é complementar à do homem e de que é necessário
conciliar o trabalho com os cuidados domésticos e familiares.
4) b.
Todas as assertivas estão corretas.
5) c.
A flexibilidade numérica tem sido uma tendência forte na organização do
trabalho em decorrência das transformações vigentes. No entanto, não
é a toda mudança ambiental que a organização responderá promovendo
a flexibilidade da sua força de trabalho. É necessário entender qual
adaptação é exigida para a sobrevivência e ponderar os ganhos e perdas
embutidos na alternativa adotada no âmbito da organização do trabalho.

5. considerações
Discutidas as modalidades de trabalho flexível e a
implementação de mudanças organizacionais, encerramos
nossa última etapa do estudo da Organização do Trabalho.
Transitamos por diferentes ângulos, dialogando com diferentes
áreas do saber, procurando compreender as diferentes facetas
da interação do processo de trabalho com a tecnologia e as
transformações socioeconômicas. Alguns traços da organização
do trabalho do passado persistem até hoje, interagindo com a
realidade que vivenciamos.
Embora possamos não ter sido plenamente imparciais
na abordagem dos assuntos tratados, procuramos oferecer
múltiplas perspectivas de análise, para que você se posicione
considerando as forças e fraquezas de cada modelo e cada polo
das discussões colocadas. Seu envolvimento com os materiais
digitais aqui indicados foi fundamental para a consolidação
do seu pensamento sobre o trabalho. Dê continuidade a seus
estudos nessa área. A Organização do Trabalho é tema transversal
às várias disciplinas em Engenharia de Produção e certamente
enriquecerá sua prática, favorecendo uma atuação sólida.
Parabéns pelo seu empenho!
6. e-REFERÊNCIAS
HIRATA, H. Tendências recentes da precarização social e do trabalho: Brasil, França e
Japão. Caderno CRH, Salvador, v. 24, n. spe. 1, p. 15-22, 2011. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/ccrh/v24nspe1/a02v24nspe1.pdf>. Acesso em: 7 dez. 2015.
LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional.
Publicatio UEPG, Ponta Grossa, v. 11, n. 1, p. 51-57, jun. 2003. Disponível em: <http://
revistas2.uepg.br/ojs_new/index.php/humanas/article/view/491>. Acesso em: 7 dez.
2015.

RACHID, A. Estratégias gerenciais e flexibilidade do trabalho. Relatório final de

projeto FAPESP, mar. 2007. Disponível em: <http://www.dep.ufscar.br/admin/upload/
ARTIGO_1323288978.PDF>. Acesso em: 7 dez. 2015.
SALERNO, M. S. Mudança organizacional e trabalho direto em função de flexibilidade e
performance da produção industrial. Production, São Paulo v. 4, n. 1, p. 5-22, jun. 1994.
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
65131994000100001&lng=en>. Acesso em: 4 dez. 2015.
SALES, F. J. L.; DIAS, A. P. Particularidades da crise brasileira e suas implicações sobre
o trabalho na década de 1990. Revista da Abet, v. 11, n. 1, p. 55-69, jan./jun. 2012.
Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/abet/article/view/15591>.
ARAÚJO, A. M. C. et al. Globalização, estratégias gerenciais e respostas operárias: um
estudo comparativo da indústria de linha branca. Relatório final de projeto FAPESP,
2004.
BOLTANSKI, L.; CHIAPELLO, E. O novo espírito do capitalismo. São Paulo: WMF Martins
Fontes, 2009.
BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma visão gerencial. In: SEMINÁRIO DE
GESTÃO DE NEGÓCIOS, 1., 2004, Curitiba. Anais... I Seminário de Gestão de Negócios
– FAE, Curitiba: FAE, 2004.
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Olá! Meu nome é Camila Garcia Zanca, estou finalizando o

CORPO TÉCNICO EDITORIAL DO MATERIAL DIDÁTICO MEDIACIONAL

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

Zanca, Camila Garcia

1. Trabalho. 2. Métodos de gestão da produção e da qualidade. 3. Envolvimento. 4. Grupos.

Unidade 1 – A Questão do Trabalho e Escolas de

Unidade 2 – Modelo Japonês e os Grupos

Unidade 3 – Noções de Projeto Organizacional

Unidade 4 – Facetas da Flexibilidade e as Mudanças

É importante saber: –––––––––––––––––––––––––––––––––

apesar de uma forte retórica em torno do “trabalho em equipe”,

dia a dia, exigências de qualificação, bem-estar no trabalho,

O acirramento da competitividade nos negócios é

deve-se às iniciais dos termos em japonês Seiri (Utilização),

7) Envolvimento: condição em que o trabalhador

12) Grupo fechado: composto pelos mesmos trabalhadores,

19) Organização científica: modelo hegemônico de

gerências, clientes, acionistas, fornecedores, sociedade

3. Esquema dos Conceitos-chave

Figura 1 Esquema de Conceitos-chave de Organização do Trabalho.

GROOVER, M. Automação industrial e sistemas de manufatura. São Paulo: Pearson

Orientações para o estudo da unidade

1) Você entrará em contato com o Conteúdo Básico de Referência, no qual

2) Busque identificar os principais conceitos apresentados. Siga a trajetória aqui

3) No momento indicado, assista ao vídeo complementar. Ele irá aprofundar

2. Conteúdo Básico de Referência

2.1. A questão da organização do trabalho

Fleury (1980) baseia-se em Davis (1966) ao definir

as relações mantidas com clientes e fornecedores, o estilo de

Figura 1 Relação trabalho, tecnologia e organização.

Para entendermos o processo de trabalho na contem-

Por que trabalho?

conjunto de características definidoras do sujeito, como gênero

Figura 2 Marx, um dos mais importantes pensadores críticos do modo de produção

Antes de prosseguir, leia o texto e assista ao vídeo

2.2. Breve retomada histórica: modelos clássicos de

Em sua análise, Marx refere-se com frequência a "meios de

Esse novo formato é acompanhado de aumento de

processo produtivo tem várias consequências. Em termos de

Para compreender o conceito de divisão internacional do

Foram muitas as transformações que o trabalho sofreu

Organização científica do trabalho

dessa abordagem é Frederick Taylor e, por isso, muitas vezes, a

Seus princípios foram largamente implementados nas linhas

tendo representado um rompimento com a organização científica

Neste momento, você deve ler o texto e assistir ao vídeo

2.3. Escola de Relações Humanas

Originada nos Estados Unidos, a Escola de Relações

Basicamente, a pesquisa, composta por várias etapas,

normas, crenças, interesses e práticas. Essa organização coletiva

Com o vídeo indicado no Tópico 3.3, você expandirá seu

2.4. Princípios sociotécnicos de planejamento do

O surgimento da Escola Sociotécnica ocorreu no Tavistock

valores, e um subsistema tecnológico, do qual fazem parte as

a aspectos sociais. A escola preza por aprendizagem, autonomia,

Na década de 1980, os princípios sociotécnicos voltaram

pelo grupo, que deve seguir algumas especificações mínimas

As leituras indicadas no Tópico 3.4 aprofundarão sua

Vídeo complementar ––––––––––––––––––––––––––––––––

3. conteúdo digital integrador

3.1. A questão da organização do trabalho