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do processo de mudança
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8 princípios fundamentais
do processo de mudança
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Leading Change foi eleito em 2011 pela TIME Magazine como
uma das 25 obras sobre gestão e negócios mais influentes
de todos os tempos. Seus artigos publicados na Harvard
Business Review estão entre os que mais vendem acessos à
edição eletrônica.
os oito aceleradores
da mudança
As etapas descritas abaixo são sua empresa já está atrasada para a
práticas e verificáveis. Mesmo assim, mudança.
não são todas as companhias que
conseguem ser bem-sucedidas ao Criar um senso de urgência
aplicá-las. Portanto, certifique-se de impactante o suficiente é uma
que todas sejam cumpridas à risca. questão de comunicação. Os líderes
— não apenas no sentido hierárquico
1. Criar um senso de urgência — devem apelar para a lógica e para
as emoções na hora de descrever a
É comum, especialmente no caso oportunidade ou a ameaça diante do
do Brasil, que empresas inteiras negócio.
permaneçam reféns de mentalidades
como “sempre fizemos desse jeito e Muitas vezes, trata-se apenas de uma
deu certo”. chance única que pode não estar
Cedo ou tarde, não dará mais. Se um disponível no dia seguinte. Portanto,
grande player do mercado ou mesmo por mais que a empresa tenha
um concorrente direto começa a mentalidade conservadora, o custo
de oportunidade pode ser alto
fazer diferente com bons resultados,
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demais para que seja desprezado. 2. Construir uma coalizão
Por outro lado, uma ameaça pode Um processo de mudança não
colocar todo um plano de negócios acontece, necessariamente
abaixo em poucos anos. Nunca de maneira hierárquica — por
é demais lembrar o exemplo da determinação dos CEOs, passando
centenária Eastman Kodak, cuja pelos gerentes e chegando até o
tecnologia de revelação de filmes chão da fábrica. Pelo contrário:
que rendeu lucros exorbitantes ao pessoas de vários níveis da
longo das décadas tornou-se inútil organização podem se envolver.
em menos de uma década após o
advento da fotografia digital. Essa permeabilidade garante uma
circulação livre de informações,
Muitas vezes, a mudança é a única crucial para que a mudança seja
opção e depende de decisões rápidas assimilada de maneira mais rápida e
e certeiras. E essa urgência deve ser eficaz.
ressaltada. O mercado não perdoa
retardatários. Construir uma coalizão para a
mudança requer certa habilidade
Como criar um senso de urgência: política e fácil trânsito em todos os
segmentos da organização.
- Veja uma oportunidade capaz de
conquistar as mentes e corações das Como construir uma coalizão:
pessoas — funcionários, conselho,
líderes e acionistas; - Diversifique ao máximo a equipe,
incluindo pessoas de todos os níveis
- Identifique, articule e comunique a hierárquicos, localizações geográficas
oportunidade; e tendências ideológicas;
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3. Formar a visão estratégica 4. Alistar um exército de
e as iniciativas voluntários
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5. Remover barreiras para Como derrubar barreiras:
encorajar a ação
- Identifique-as. Comece a questionar
o motivo de iniciativas anteriores
Muitas vezes, a ação é tolhida pela
terem fracassado e em qual estágio
burocracia, pela própria estrutura
elas esbarraram;
hierárquica ou pela sobrecarga
de trabalhos cotidianos que nada
- As barreiras também podem ser
contribuem para a mudança.
apenas pensamentos legados, como
“nunca fizemos isso”, “sempre
Nesse contexto, processos
fizemos assim e deu certo” ou “já
ineficientes e normas antiquadas
tentamos isso antes”;
precisam ser revistas para que os
funcionários tenham liberdade para
- Outras barreiras comuns
atuar e gerar impacto.
incluem pressão para obter
números, complacência, regras e
A comunicação da visão estratégica
procedimentos legados e acesso
é apenas o primeiro passo; apenas
limitado a líderes e stakeholders.
ela não é suficiente para sustentar
a motivação das pessoas, caso
elas continuem batendo de frente 6. Vencer pequenas batalhas
com barreiras levantadas dentro da
própria empresa — e que nunca antes Pequenas vitórias não são
haviam sido desafiadas. apenas desejáveis; o processo de
planejamento deve prever essas
O fracasso contínuo pode minar a conquistas iniciais, por mínimas que
motivação e matar o processo de sejam. A verdade é que a mudança é
mudança. Exigências irracionais de demorada e não deve ser verificada
alguns gestores e resquícios de uma nos primeiros 12 meses.
cultura antiga estão entre os maiores
obstáculos. A demora em obter resultados
visíveis pode resultar em queda na
Se o líder for capaz de remover motivação dos voluntários. Se isso
essas barreiras — ao menos as mais ocorrer no início do processo de
significativas — a mudança será renovação, toda a mudança estará
conduzida e executada com mais comprometida.
eficiência e terá mais chances de
sucesso.
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Garanta que pequenas mudanças o negócio. É uma etapa crucial:
sejam verificáveis e percebidas por ninguém pode arrefecer.
todos. Assim, a grande mudança
permanece à vista. Como sustentar a aceleração:
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Assim como você comunicou a - Os sete primeiros aceleradores
visão estratégia a toda orgnaização são os músculos; o oitavo é o que
no início dos trabalhos e durante o vai garantir a sustentabilidade da
processo, é necessário comunicar mudança;
o que foi mudado. Caso contrário,
rumores e boatos podem distorcer os - As novas práticas precisam ser
fatos e colocar tudo a perder. fortemente ancoradas, substituindo
velhos costumes;
O segundo fator é garantir que as
novas gerações de líderes abracem - A comunicação entre a hierarquia
as mudanças empreendidas. E, para tradicional e a rede de voluntários
isso, as exigências e requerimentos precisa ser límpida e sincronizada;
para promover funcionários também
devem ser repensadas. Uma sucessão - É necessário adaptar as novas
errada pode matar o seu trabalho. práticas às raízes que, embora
antigas, ainda são eficientes,
Como ancorar as mudanças: dispensando apenas as partes
inconsistentes.
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