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  • 2 Mintzberg A Dinâmica Da Gestão

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    Capitulo 2 do livro dinâmica da gestão

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    2 Mintzberg A Dinâmica da Gestão

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    A Dinamica da Gestao Eu nao o quero simplesmente bom - quero-o pronto na terga-feira. Observe as imagens populares da gestio - 0 maestro sobre 0 podio, os exe- ccutivos em escrivaninhas nas caricaturas da revista New Yorker ~ ¢ voce tem @ ‘mesma impressio sobre o trabalho: bem ordenado, aparentemente controlado cuidadosamente. Observe os gerentes trabalhando e voc® descobre algo muito diferente: um ritmo corrido, muitas interrupgSes, mais reagao do que iniciativa. Este capitulo descreve estas ¢ outras caracteristicas da gesto: como os gerentes. ‘trabalham, com quem, sob que presses ¢ assim por diante, ou seja, a natureza, {ntrinsecamente dindmica do trabalho. ‘Descrevi essas caracteristicas, pela primeira vez, em meu livro de 1973. Ne- ‘nhuma delas seria chocante para quem ja passou um dia no escritorio de um ‘gerente, realizando o trabalho ou observando-o. No entanto, ele atingiu muitas ‘pessoas, especialmente gerentes, talvez. porque tenha desafiado alguns de nossos mitos mais queridos sobre a pritica da gestio. Todas as vezes que apresentei ‘essas conclusdes a grupos de gerentes, a resposta comum era “Vocé me faz me ‘sentir to bem! Eu achava que todos os outros gerentes estavam planejando, corganizando, coordenando e controlando, enquanto eu estava sempre sendo in- terrompido, pulando de um problema para o outro e tentando segurar 0 caos”. ‘5a minha Opinii o artigo de Mintaberg é eo mesmo tempo reconfortane desafiador.Apesat _denmeus dvcros tts (vce-presidente,gerente de produsio, erent de vendas cme) nunca tive ‘Groza absolut que estava agindo como uma geente. Certamente nunca me pareseu que ev estava ‘luncindo,organizando, coordenando ou controlando muita coisa! Seas defnigBese a observacio [Re Mintshery, coroborada por sus pesquisa ca de outros, for verdade, ens sou mesmo uma Be- ‘eote” (de um taba de aula escrito por uma gente, nfo em minha propria universidade), 32___ Managing Era eh ie __ Saber Esaber. Porque os gerentesreairam des manciaa fats que om certeza jt conheciam? Minha explicago € que, como sere humus ‘sabemos” das coisas de duas maneiras diferentes. Algumas coisas sabemos consent expictamentspoemorebli s em geal pre ens 0 ouvimos flr das com tnt freqencia. Outs Sebemenvserlen Pe com base em nossas experiéncias. As re claro que funcionamos melhor quando os dois ti refrgam mutuamenteNa gest os dois se contradzem demas exigino gue serena un mio ford planamena rane cn Por antec compar com ois do das ida esti Ars gue emos avangr sgnfetvamente no pejete de methorar a pratcs da precisamosaliahararelidade escondida com a imagem explick ta, Bana 6a intencdo deste explo AS CARACTERISTICAS ONTEM E HOJE ec ci Se ee mesmos setores dos do meu estudo, Kurke e Aldrich informaram “um grau etme ee aan: robustas” (1983:977).” Citarei alguns desses estudos durante este Para ilustrar tais caracteristicas.’ Sdo elas: i + Orritmo implacavel da gestio + Abbrevidade e variedade de suas atividades * A fragmentagio e descontinuidade do trabalho + AorientagZo para a ago + Appreferéncia por mods informais e orais de comunicas + A natureza lateral do trabalho (com colegase socio) + O controle no trabalho mais implicito do que explicito Como observado no dime capitulo, os procesosbisicos da gest madam mito com 9 tempo, caratersiea een sendo ossivenete se oes menos mudam. Ao final deste capitulo, discutirei o dnico avango que nee tar tendo um impacto signiicatvo: as novastenologias da informa CI) especialmente o e-mail, Minha conclusto & que elas no esto tanto mudando ‘ean Hak (86 200 Hamanay (19) Tend 06) conobor amar Sencar, aro taias cons cen (i jc; ne td, ce vero "Nilo abu as alocaptes de tempo reas neste esudo, eno no fornepo comparages quanta ADindmicadaGestio 33 } trabalho quanto reforgando essas caracteristicas tradicionais, em geral exacer- ‘bando-as além dos limites. ‘A medida que avangamos, identifico diversos enigmas associados a essas ‘caracteristicas, como preliidio & investigagao de cada uma delas no Capitulo 5. Folclore: O gerente é um planejador reflexivo e sistematico. “Temos essa imagem comum do gerente, especialmente em cargos mais ele- vados, sentado em sua mesa, com pensamentos grandiosos, tomando impor- tantes decises ¢, acima de tudo, planejando sistematicamente 0 futuro. Temos ‘muitas evidéncias sobre o assunto, mas nada que corrobore essa imagem. Fatos: —_Inimeros estudos demonstram que (a) os gerentes trabalham em um ritmo implacdvel; {(b) suas atividades geralmente se caracterizam por brevidade, variedade, fragmentacao e descontinuidade; ‘e(c) séo fortemente orientadas para a aco. Oritmogerencial Os informes sobre o ritmo corrido do trabatho gerencial stio consistentes, desde o supervisor com a média de uma atividade a cada 48 segundos (Guest 1956:478) ¢ os gerentes médios que trabalham pelo menos 30 minutos sem interrupeo apenas uma vez a cada dois dias (Stewart 1967), 20s cexecutivos-chefes, metade das suas muitas atividades com a duragiio maxima ide nove minutos (Mintzberg 1973:33). “Mais de 40 estudos sobre o trabalho sgerencial desde a década de 1950 demonstram que ‘os executivos basicamente ‘correm de um lado para 0 outro o tempo todo™ (McCall, Lombardo ¢ Morri- son 1988555). Em meu primeiro estudo, eserevi que 0 ritmo de trabalho dos executi- vyos-chefes observados era sem descanso. Eles respondiam a uma corrente con- tinua de telefonemas e de correspondéncia, desde 0 momento em que chega- vam de manh ao instante em que partiam no final da tarde. As pausas para 0 café e o almogo eram sempre relacionadas com o trabalho e pessoas presentes fem suas organizagtes estavam sempre prontas para usurpar qualquer tempo livre que tivessem. Como um deles me disse, trabalho de gestio é “uma maldita coisa depois da outra”. ‘Em seu estudo de gerentes gerais, John Kotter (1982a) faz referéncia as de- ‘mandas gerais do trabalho como representando “uma situago particularmente ‘estressante ea um problema grave de gestio do tempo” dentro de “um ambien- te de ritmo répido e intensa pressfio”. A definigao de um gerente foi: ‘Sinto culpa por ndo estar fazendo as coisas que os professores de gestio, ‘9s instrutores e os livros que leio dizem que deveria estar fazendo. Quando ‘saio de uma dessas sessbes, ou depois de ler 0 tiltimo tratado sobre gestiio, estou ansioso e pronto para agit. Entio vem a primeira ligagao de um clien- 34 Managing te furioso ou um novo projeto com um com um prazo apertado e estou de volta a velha rotina. Nao tenho tempo para a gesto do te eee Nas para a g tempo. (Barry, Cramton ¢ 0 bao de minster wn oetzao€ simplemente asta, Mori prc scam gue eps t s a a rtrd clo nm gon cod eum npc HONS a uanade de bao a er ala plo mens anus ere escolhem realizar durante o dia, é consideravel ¢ depois de horas de trabalho, ora pers no prem pen dc ager te re pr sem rac tm precast es een emp de abo as sat Uns nature inerentement abet do wal. Todos or gress reponse Ds sc dna meron mustek sae Padi aorames aba enced” O pence cies Dot dina pant cm un cro dn aman pat oo as em ae Bee O gerente, por outro lado, sempre precisa continuar, s munea ter certeza de quando o sucesso realmente esta. Ket . mn pat a uo pode desmoronar (er ill200350),O read equ a pst € um trae que nos abare permancrimentco secs sane at Para se esquecer do trabalho, nunca tem o prazer de saber, ainda que temporariamente, que nao ha nada por fazer. ‘Afragmentacioeasinterupgdes A maior prt do trabalho em soci de envolve especializacdo e concentragio. O ‘engenheiro e o programador cd dem pasar meses projeundo uma mauina ou deservolvendo ven cotterso vendedor pode dedlicar toda a sua vida profissional a vender uma tnica linha de Produtos. eentes nfo podem esperar esse tps de concentra de efron AA busca por regularidades no trabalho gerencial ~ durante o dia, a semana, ©.ano = niio teve muitos resultados, além de alguns poucos periodos de defi, nisl de rementos c aeendos Uin exo de fetes de ves (Coen rch 197448) onron ge seem afin ativas no comeso do dia eda semana com ates exer no inal, que nfo ¢ exatamente una grande rerdagso Mantes ¢ ant comentrio de Le Insoeca sobre seu enpegn de vse coms CEOr guns das na Crysler eu no teria so da cama de manhlesubease g aie tv uote ass ores 1988) Ui cha lente de meu proprio estud nial que pouce unis cenees con, tatos de executivoschefeseram realzados segundo uma progransede pes en ‘treze de cada catorze cram ad hoc. i me «ue encontramos uma grande quantidae de fragmenta no taba- Tho além de muiasinterrupgdes.Alguem liga par fslar de un inctndie sop lado que reco- predisposieSes ADindmicadaGestio 35, lum setor da empresa; recebe-se alguns e-mails que so lidos rapidamente; um assistente aparece para informar sobre um ataque de uma associagao de con- sumidores; a seguir, um funciondrio que esti se aposentando € trazido para receber uma placa de reconhecimento; depois, mais alguns e-mails; e logo esté 1 hora der para a reunifo sobre uma licitagdo para um contrato enorme. E ‘assim por diante, O mais surpreendente é que as atividades mais significa- tivas parecem estar entremeadas com as mais mundanas sem qualquer padrio aparente; assim, o gerente precisa estar preparado para alterar seu humor com bastante velocidade e frequéncia. (Os dias da maioria dos gerentes geralmente incluem algumas reunides mais Jongas, mas em meu estudio mesmo muitas dessas tendiam a ser interrompidas." FE elas em geral eram cercadas por varios eventos mais curtos: telefonemas r4- pidos, despachos, encontros casuais no proprio escritorio, idas a salas no outro Jado do corredor e assim por diante. ‘Carlson, em seu estudo da década de 1940 sobre diretores administrativos suecos, descobriu que eles mal conseguiam ter 23 minutos sem interrupedes ‘cada trés dias, “Tudo que sabiam é que mal tinham tempo de comegar uma ova tarefa ou sentar-se e acender um cigarro antes de serem interrompidos por uma visita ou um telefonema” (1951:73-74), Com excegio do cigarro, sera que Carlson encontraria alguma diferenga nos dias de hoje? Dois estudos (Horne e Lupton 1965; Stewart etal. 1994) concluiram que ha ‘mais fragmentagZo no trabalho gerencial nos niveis inferiores da hierarquia, o que E consistente com os achados de Guest sobre capatazes com média de quarenta € vito segundos por atividade. Eu mesmo vi algo semelhante no dia em que passei ‘com a enfermeira-chefe de um hospital. Mas os dois gerentes de primeira linha ‘que observei nesse titimo estudo (0 Gerente de Front County do Banff National Park e 0 Comandante de Destacamento da Real Policia Montada Canadense) hilo se salientaram da mesma forma, ao contrario de diversos dos executivos que ‘observe, incluindo os dirigentes da Médicos Sem Fronteiras e da produtora de ‘cinema em Londres. Na verdade, acho que o dia mais fragmentado que observei foi de outro executivo-chefe, 0 coproprietirio de uma rede de lojas telefonicas. Contei 120 atividades diferentes, entre elas a seguinte sequéncia: + As 9h28min, na porta do escritério, Max conversa com Lomne sobre um problema de solda em alguns telefones, e entdo se vira para Traci, sua assistente, para con- tinuar a analisar uma pillha de papéis. Nesse instante, Pierre aparece e Max pede {que ele nao vé em frente com um plano mas quinze segundos depois, jé estd de volta a Traci dizendo "Ok, vamos continua”. A seguir, Monique, que lida com. CContas a Pagar, aparece para responder sobre um pedido anterior e em alguns “"Daktor (1990), que emudou grentescoreanos ¢ japaneses eTengblad (2003, 2006), que estudou ‘executivor-chefes, informaram mais tempo em reuniGes longas, apesar de Tenghlad ter revelado ‘tro mod de fragmentaglo - em termos das viagens realizedas por esses gerentes 36 Managing ScQundos, Max olta Traci Anna, que lida com servico ao cliente ea lojas,apa- para informar alegremente que resolveu um problema. Agora si0 935 - sete ‘minutos tinham pasado! Em uma reunio posterior, o controlador da empresa diza Max:*Deixe eu pegaru a sre ca tie pegar um bloc, Voces esto czendo tanta coisa que preciso Carlson concluiu em seu antis as igo estudo (1951) que os gerentes poderiz scars Emp caer seri nc lopment ae aa males erties anne ame te ‘ou eles escolhem esse padrio em seu trabalho? ran eae se ambas as situagdes. co een aa Bee cen ater cree. ; eerie wee oe mc wren pa scars es or net Pinter, bons delegadores. Na verdade, havia evidéncias de que as Nae ream nero nan ee a ee eee lisso, eles proprios costumavam interromper o trabalho silencioso em. sua a a ee esc pe nar n Poece longo corredor. A porta geralmente ficava al eos i dos continuamente a seu escritério.” ene ee ee ce ewan series pe a re formagoes at ‘adas. Além disso, eles se acos ar = ash tna Aen ms ca fa ce apa emia on tat ara ee aera ergo depron pio eage caer ee ee Bisco a pce meno a roincngemc pea signage ee Sa Sree pen panne ae ae Tee Session ase ee ee ena es Bicniecsecgicmee cee et, toed Pees o a pelo que um fazer e pelo que precisam fazer. Baan in otra ae eg er a fracas a ee ee ees {De Gonaile ¢ Mak: Nowios dado confrmam extudos anteriores de que at pessoa in im a mesma frequéncia com a qual sh interrompidas por outros” (2004119) ADinamicadaGestdo 37 permanentemente preocupado!” As realidades de seu trabalho encorajam alguns {ragos de personalidade especificos: sobrecarregar-se com trabalho, fazer as coi sas abruptamente, evitar o desperdicio de tempo, participar apenas quando 0 va- Jor da participagdo for tangivel, tomar cuidado para nio se envolver demais com {qualquer questdo isolada. Ser superficial é um risco ocupacional do trabalho sgerencial, certamente em comparaciio com o trabalho especializado que a maio- ria dos gerentes realizava antes de ter seus empregos atuais. Para ter sucesso, 08 sgerentes precisam se tornar proficientes em sua superficialidade. "Alguém ja disse que um especialista € alguém que sabe cada vez. mais sobre ‘cada vez menos, até finalmente saber absolutamente tudo sobre absolutamente nada, O problema do gerente ¢ o contrario: saber cada vez. menos sobre cada ‘vez mais, até finalmente saber absolutamente nada sobre absolutamente tudo, \Voltaremos a essa “Sindrome da Superficialidade”, além de outros enigmas as- sociados a essas caracteristicas do trabalho gerencial, no Capitulo 5. ‘A Orientaco para a Agao. Os gerentes gostam de ago ~atividades que movem, mudam, fluem, sio tangiveis, atuais, nio rotineiras. Nao espere que ‘muitos gostem de passar bastante tempo discutindo questies abstratas no traba- thos maioria prefere se concentrar no que hi de concreto. E nio espere encontrar ‘muito planejamento geral nesse trabalho, ou passeios turisticos sem destino espe- cifico: espere aprofundamentos tangiveis em questdes especificas. Quando se trata de programagio, “nunca se deve pedir a um executivo ocupado que prometa fazer algo, por exemplo, ‘semana que vem’ ou mesmo ‘na proxima sexta-feira’, Pedidos ‘vagos como esse nio so anotados em suas agendas, O melhor é estabelecer um horirio especifico, por exemplo, sexta-feira, ds 4:15 da tarde. Nesse caso 0 pedido ‘seri anotado ¢, quando chegar a hora, realizado” (Carlson 1951:71), ‘Em meu estudo anterior, descobri que 0 processamento da correspondén- cia era tratado como um fardo, Por qué? Porque pouco podia ser transformado ‘em aso. Naquela época, 0 processo também era lento, O e-mail mudou bastan- te a situagdo: agora, até a correspondéncia pode se transformar em ago, Mas como veremos ao final deste capitulo, esse fato pode ser enganoso. ‘Os gerentes gostam de informagies atualizadas. Elas geralmente recebem, prioridade maxima, interrompendo reunides, reorganizando pautas € provo- ‘cando surtos de atividade. E claro que as informagdes atualizadas podem ser ‘menos confidveis do que aquelas que puderam ser estabilizadas, analisadas € comparadas com outra, Mas os gerentes em geral estio dispostos a pagar esse prego para ter as tltimas informagies disponiveis. ‘Se os gerentes sio to orientados pela acdo, como fazem planos? Snyder € Glueck contestaram minha conclusdo no livro de 1973 de que “os gerentes niio planejam” (1980:76), basicamente acentuando, baseados em seu estudo, que fs gerentes pensam o futuro ¢ inter-relacionam atividades conscientemente. E ‘com certeza 0 fazem, Todos os gerentes planejam; todo mundo planeja. Mas isso nao transforma os gerentes nos planejadores sistematicos representados em 38 Managing Ba ionieasaetet a boa parte da literatura tradicional sobre gestlo, ou seja, em pessoas que fecham Suas Portas pensam ideias grandiosas. Vale a pena citar o que Leonard Sayles tema dizer sobre isso: (-.) preferimos nio considerar o planejamento e a tomada de decisdes como atividades isoladas e distintas que o gerente realiza. Flas estio inextricavel, mente unidas no alicerce do padrio de interago; separi-las seria uma fale sa abstragio, Um bom exemplo disso é a descrigdo que Dean Acheson di dlo que considerava a ingenuidade do ento novo Secretirio de Estado dos EVA, [lohn Foster] Dulles, quanto as suas expectativas em relagio ao traba. tho: “Ele me disse que ndo ia trabalhar do modo como eu trabalhara, pois ira sc livrar do envolvimento com aquilo que chamou de problemas administra tivos e de pessoal, para ter mais tempo para pensar. (..) Fiquei imaginando {ual seria o resultado, (...)” Mais tarde, no mesmo ensaio, Acheson [eomen. tou: “Essa absoredo com a ideia do Executivo como o “Homem Pensante’ de Emerson”, cercado por um Gabinete de estituas de Rodin, perdidos em reflexio (..) me parecia contririo a natureza. Ora, o pensamento no € as, sim tio dificil, tlo complicado de se realizar, tio solene.” (1964:208-209) Assim, 0 verdadeiro planejamento das organizagSes ocorre significativac ‘mente nas cabecas de seus gerentes implicitamente no contexto de sas ages meds por amputee o rage ae is i Stes de nforart su Navn ee ego pa oa cnt ‘i econ Posen pode recs manos eo ase cn elk ‘Sel mor depen do i omc (19857 Nes Sea so Sica teins mp, oe Wen nn ome bre sc Strom aaa inex nent (1) oe rover at ec tem nerpnon ee enpenia” (2), Na oroponioc commences Tevet al tra ua crt aca etal anes Se cd mas depons «paar es Pm nn me dome eu er 0 ohn rape Henin Se Sa ds tn cm in dcr pee Ses Por atid, Soa «Keer manu" comprtaments desis? pode et Pts ho de nossa ceo seule Gonna pe pao terse mal amplo informa (19861510) ver tbl Beaudry Pisonteal (2008) te dns con indi os emocionait da sore os indie 50 Managing Gieiin como entre elas."” Assim, Bouse © Wellma creveram sobr See cath ee a er onto de refers i en oes ea genre oe Si ga saaur sade esate trae aoa podem ser os ss cancers d gent cus neste cpg nee sobre a us ofits Union at as pare arena eal ie ro tesdn abreast ren a Sigs nterupses que no aabam mak. (Ou uma histra sobre uma eu, la por e-mail as dez e meia da noite de doming ; oito ¢ meia da manhi de tegunda-feim oe Quando os editores americanos e britin leram uma primeira a : 08 e britdnicos dest ivr lam uma pri Xero dest cain sem eta sed ambos manaram um ema dace ee bres flr sobre a Interet ue est enlouguecendo oe gerenten, Sve rena Ree Kosheescrere (m 21 de juno de 2005) qe "os ge ies interrompidos do que nunca, mas agora as interrupedes sae Lema eqns.) que exe un stengio™ Pars ciareune CoO Ferns de jornal: 8 imposivel fugit. Nio se pode it a gar nenhum para rx ag Aikas fe (Robert Brown, da CAE, in Moore 2006). E claro que vocé pode et lugar que quiver para relletir ou pensar, deste que exsdia Tam gonscdos a Inmenet (devi ddsponibitdade,ndo apenas uma escola) “eveichece en oo : eee ene ‘aco mnt tem npc eon essa ea arm tne onan ‘eects pasta ar mpm to amplo ¢ abrangente de novos relacionamentos”s as eee renin om 8 pessoas que conhecem e, quando chegam a encontrar peesoas oon oes ADinamicadaGestdo 51 ‘Aorientagéo paraa ago Para os gerentes, que jt so orientados para a siglo, o e-mail em nada sugere uma redugo dessa caracteristica. Muito pelo contririo, & uma ironia interessante que 0 e-mail, tecnicamente removido da ago (imagine o gerente sentado em frente a uma tela), fortalece a caracteristica de orientagaio para a acdo do gerenciamento. Afinal de con- ns, hd muito fogo e enxofre (por assim dizer) agindo sobre aqueles cérebros, hhumanos ¢ eletrdnicos, com elétrons voando de um lado para o outro. ‘Anatureza oralda gestio I claro que mais tempo na Internet pode signi- ficar menos tempo para tudo 0 mis, o que provavelmente inclu a comunicago oral, O dia tem um nimero limitado de horas. Por outro lado, algumas dessas horas tém sido dedicadas ao sono e familia, entio precisamos perguntar se ‘esses sofreram por causa da Internet. Em outras palavras, sera que a Internet sti apenas acrescentando mais press6es um trabalho que jé& de alta pressio? Seri que um ntimero grande de gerentes realmente a querem?” ‘Novamente temos que dizer que no temos evidéncias disso, mas hit es- pago para stspeitas, Mesmo que a comunicagio possa ser menos oral, ela sinda pode ser mais frenética e talvez até mais superficial também. E com isso pode haver maior conformidade, apenas para que tudo seja feito mais rapidamente. ‘Anatureza lateral do trabalho Os subordinaclos ao gerente so poucos ¢ fixos, em contraste com a rede de pessoas fora da unidade, um grupo muito ‘maior, potencialmente ilimitado. Assim, essa nova midia, que facilita 0 es- tabelecimento de novos contatos ¢ a manutengiio do contato com os jé cestabelecidos, provavelmente encoraja a extensio das redes externas dos zerentes ao custo de sua propria comunicagio interna.” Seria possivel que isso esti enfraquecendo os lagos fortes que o gerente poderia ter com as pessoas em sua propria unidade? Com o tempo gerencial limitado a disposigo, podemos concordar com essa ideia, (Pense no fracas- so de tantas instituigdes financeiras em 2008 e 2009.) O tempo em frente {tela € 0 tempo que nao é gasto falando com uma pessoa no outro lado do corredor. Na verdade, assim como acontece com aquele gerente do governo ‘Quanto a ino, consdero encorsadore desencorjadoro achado “nerve” de Tengblad de “gran- ‘des uimentos no tempo passado em viagens” para of CEOs succos estudados, “apesar da emer- ‘snc de mios de comunicagio mals ripidos” 2002:549), porsivlmente porque estava compa Fanvdo-os com os gerentes no extudo de Carson jas operagbeseram menos internacionas Entio tinda estavam dispostos ase encontrar pessoalmente - mas seri qu iso estava acontecendo is ‘usta do tempo passado com suas farsi? De wota ao esto de Tenghlad (2002) sobre CEOs suecos: le observa qua, em consequéncis

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