s Um Modelo de Gestao Uma boa teoria é aquela que se sustenta o tempo suficiente até vocé chegar a uma teoria melhor. Donald 0. Hebb (1969) ‘Em busca de uma teoria melhor, passamos agora das caracteristicas da ges- to para o seu contetido: 0 que é mesmo que os gerentes fazem, de verdade? E como? ‘Comegamos com os gurus, a maioria dos quais enxerga trabalho em suas ‘pegas componentes, no em seu todo integrado, e com os académicos, que tém visto o todo na forma de lista de peras desconexas. O capitulo propde um mo- clo de gestio que posiciona as pecas dentro do todo, retratando a gestio como ‘ocorrendo em trés planos: 0 da informagdo, o das pessoas € o da aso, dentro da ‘unidade e além dela. A dltima se¢do descreve 0 trabalho “completo” da gestiio como o de um equilibrio dinimico, Gerenciando, um papel de cada vez Se vocé quiser se tornar famoso no mundo da gestio, um dos “gurus”, basta se concentrar em um aspecto da gestio ¢ ignorar todos os outros. Henri Fayol via a gestiio como controle, enquanto Tom Peters a vé como a¢do: “*Nao pense, faga’ é minha frase fa- vorita” (1990; em Wall Street, obviamente, os gerentes “fazem negocios”). ‘Michael Porter, por sua vez, dizia que gestfio era 0 mesmo que pensamen- ‘to, mais especificamente, andlise: “sou a favor de um conjunto de técnicas analiticas para 0 desenvolvimento da estratégia”, escreveu Porter na revista inglesa The Economist (1987-21). Outros, como Warren Bennis, construiram suas reputagSes entre gerentes ao descrever 0 trabalho como o de lideranga, enquanto Herbert Simon construiu a sua entre académicos ao descrevé-lo ‘como o de tomada de decisdes. (A Harvard Business Review concordava, por56 Managing muitos anos anunciando em sua capa que era “A revista dos tomadores de decistio”.)! ‘Todos esto errados porque todos esto certos: A gestdio nao é apenas uma dessas coisas, mas todas el turados, Elimine qualquer um desses papéis ¢ vocé deixa o trabalho de ges- tio incompleto. Nesse sentido, ao concentrarem-se em apenas um aspecto do. {trabalho ¢ ignorar os outros, todos esses gurus limitaram nossa percepefo da Bestio em vez de amplid-ta Uma abundancia de listas Se vocé for além dos gurus e ler 0 material ‘menos popular vindo da academia, encontrars o reconhecimento desse proble~ ‘ma: eles oferecem listas de papéis gerenciais. A boa noticia € que estas so mais abrangentes; a mi noticia é que desmembram o trabalho mas no o remontam, Parece a historia infantil de Humpty Dumpty*, despedacado no chia depois da queda. Fui responsivel por uma dessas listas. Um capitulo de meu livro de 1973 Se chamava “Os Papéis do Gerente” ¢ apresentava 0 que eu considerava um ‘modelo, mas que depois percebi ser apenas mais uma lista, apenas com flechas, como se encontra na Figura 3.1.” Assim, enquanto os gerentes podem ter ace’. tado bem minha descriao das caracteristicas da gestio, nfo aceitaram muito bem @ minha lista ou as dos outros (mesmo que alguns académicos tenham ‘accito). Como comentou um gerente, “as descriges no tém vida e meu traba- Iho tem” (inWrapp 1967:92). Assim, em 1990 decidi voltar ao contetido da gestio. Desde a publicagdo de meu livro de 1973, tenho reunido novos artigos sobre o tema, o que acabou en chendo duas caixas. Abri-as, junto com cerca de quarenta livros sobre o assum to, de Barnard (1938) a Zaleznik (1989). Eu queria saber 0 que conhecemos formalmente sobre o contetido da gestio. A resposta: por um lado, sabemios bastanie; por outro, quase nada, Todo esse material junto parece cobrir as coisas que os gerentes fazem (Hales 2001:50), "Uniiando de ul de 1967 juno de 1981, Ants disso, era para “omens de negéciosconscien- 13" logo depois, para“o gerente consciente ‘inflizmente apa, piso que a pesquisa ‘montagem de figures geometries que nem sempre se encaian” 986:105), UmModelo de Gesto 57 ‘mas no consegue chegar @ uma teoria ou a um modelo de verdade para ajudar os gerentes a entenderem seu trabalho.” QUAL EO PROBLEMA? es es oe cacnete , res”. Enchemos as livrarias com biografias deles, seja na prateleira de Ficgio ‘ou na de Administragao (as vezes ¢ impossivel diferenciar uma da outra). Fin- eae gee eee Te ‘mesmo criamos uma classe para ele em avides (¢ em outros | Ber eae oo eae ean er cree ee chicas Consideremos duas explicagdes possiveis. A primeira ¢ que, assim como ¢1 ee ee erences es deuses, ou pelo menos de nossos proprios mitos, e a gestio/lideranca com tut teza é um deles. Talvez tenhamos medo das ‘conseque oe de: rrevelar ‘sua ae ow a nossa propria. B claro que escrevemos sobre “lideranga” sem parar, = eee ane alo gen Caron coments, prio 4 fmm pala Ne Za sbreowbalo geen nm ‘grt verde hoje "Due todo o reste se fat aca yu ‘Scena ona observer ue ein) Co rane nen sone ea par pags tus, sao oti» moses a ei ‘Srna do cmporament exc” (19515; yr mbm Marin ¢Gudner 1985688 "ambu eal1825, Evens encores reat ce 7h amit ces Fane So aca), por Cher ara eo um recto (1938, Ens pradesh Dp de us as 2 "Specter Saye (964179), Jn Koer (963 174 cm Pal Laren) ¢ Boag ‘Stewart, que produziu a maior série de pesquisas (ex.: 1967, 1976, 1982). Todos pr Scum ances, ashen em mine ein free ur rr bang a ‘consiga capturar por inteiro 0 contedido do trabalho gerencial. Na verdade, Sayles, que me chs chegn apr nc se io de 1964 coment oe on ease.) de Sica exis ri) prs men og dere as gu fom” (197:10, Ma remain ew bet bo de Rober Quin ssc ex: 988 Quine 190, man nt re ua a pars “oon pap rei O eae Kea qn gt de croc 8 1nd omamen tea pi (Ofethos Rao Pro fn Rates Haas ‘Sem htc logs or eb de ete rece ~ xn Medel Ge Seas Abe centero eeie.Sbrtor ce ah Opa he 8 us Cio gu conf de "hres concen (x: Pain Abererrodaidae en ie imu ppl eg nx Forme rv 10 Qu cam ep fil ina“ eo Cait pr» Me pina um tol de 343 tas que mal tocva na quent da interact, Quase odo oro do Errore deca caine sobre cada um doo pap.58__ Managing Papdisinterpessoals ‘+ Representance da empresa (Figured) ‘Ler Contato ‘simpreendedor ‘Resolvedor de Contos * Nlocador de Recursos 1 Negociador Figura3.1__ Os papeis de trabalho do gerente (de Mintzberg, 1973550) ane cart i oem ur Pratica do que uma cit aplic ie a Aces marc Suto Sn GO a OO cen ot 2 i en sc acme sn a eee ein ici goa cones econ x m lesenvolver ‘uma teoria geral sobre o que os gerentes fazem. ‘ le descri¢des especificas sobre 0 que cada gerente fez? ris ip Eu ee et Para discordar. Em algum nivel de abstragdo, é possivel sen Bias ren 8 pt ta coma age cn Unt Cs) c especalistas na maioria dos outros negocios. Mas sera que ino signifies que queremos descrever o trabalho gerencial com: oe gerencial como um trabalho de venda? Como. ‘Todos os gerentes fazem coisas izem coisas que niio so gestio. (.. vers.) aatada um cnt imporunte Unt coeea ramenta. (...) Um presidente de empresa (..) negocia um ‘Um gerente de mnserta uma fer- grande contrato, Um Modelo de Gestio 59 (.) Todas essas coisas fazem parte de fungdes especificas. Todas so neces- siirias ¢ precisam ser realizadas corretamente. Mas elas nio fazem parte do trabalho que todos os gerentes realizam, sejam quais forem suas fungdes ou atividades, seus cargos e niveis, trabalho que é comum a todos os gerentes € cespecifico deles. (1954:343) ‘Antes de atirarmos fora o bebé da geréncia junto com a égua do banho da venda, precisamos nos perguntar por que os gerentes seniores das firmas de ‘consultoria realizam vendas. A resposta ébvia é que muitos servigos de consul- toria precisam ser vendidos aos niveis mais elevados da empresa cliente, © que cexige a intervengdo dos gerentes seniores da empresa vendedora. Por um lado, enti, a tarefa & especializada e especifica do contexto; por outro, precisa ser realizada por gerentes, 0 que a torna intrinsecamente gerencial (ver também Hales e Mustapha 2000:22). 'Na verdade, boa parte do que normalmente aceitamos como intrinseca~ mente gerencial corresponde a fungSes especializadas na organizagdo: os geren- {es informam subordinados, mas suas organizagSes possuem sistemas de infor- magdo formais; eles servem como representantes institucionais (figurées) em eventos cerimoniais, apesar da presenga de especialistas em relagdes piiblicas; 108 gerentes ha muito tempo so descritos como plancjadores ¢ controladores, ‘mas junto a eles encontramos departamentos de planejamento ¢ controladora. Boa parte do trabalho de gestdo envolve fazer 0 que os especialistas fa- ‘zem, mas de modos especificos, aproveitando os contatos, status e infor- mages especiais do gerente. ‘Assim, vamos deixar de lado nossos mitos € nossas divindades ¢ avancar para o entendimento da gestio do modo em que é praticada. RUMO A UM MODELO GERAL Quando abri aquelas caixas e olhei para aqueles livros, minha inten¢io nio cera descobrir 0 que os gerentes fazem (isso ja sabiamos), mas reunir todo ‘© material em um modelo abrangente, Assim, no eomecei com o objetivo de realizar mais pesquisas, no naquele instante (os 29 dias de observacio vieram quase todos mais tarde), mas simplesmente reunir os resultados de dlescrieSes e pesquisasexistentes. Meu foco era bastante simples: colocar tudo em uma folha de papel, na forma de um tinico diagrama. Nio estou aqui trivilizando o trabalho ou sugerindo que toda sua complexidade cheia de ‘nuances poderia ser descrita em uma pigina, mas apenas oferecer ao letor lum local em que o todo da gestdo pudesse ser visto de uma vez 86, cle modo fabrangente, coerentee interaivo, mesmo que aquela determinada pagina exi- gisse muitas mais de explicagio.60 Managing sao Poi de cerca de doze entativas durante vrios ans, desnvoli ume ver bs ‘daquela determinada pagina que me satisfez, reproduzida na Figura 3.24 Na primeira ves em que mostre imagem para um gerente (um amigo, duran- { um antar, el imediatamente apontou quais cram os pontos fortes ¢ fracos ‘Rerentes em sua empresa. Essa era exatamente a resposta ue eu queria” Figura3.2_ Um modelo de gestio. "0s interessados na evolugto do meu raciocnio ver ‘micsberg ongmanagingmodl adem vera sequéncia de digramas em www UmModelodeGestdo 61 UM PANORAMA DO MODELO- | Figura 3.2 coloca 0 gerente no centro, entre a unidade com a qual tem res- ponsabilidade formal (por defini¢ao) e seu contexto, que pode ser classificado Como de dois tpos: 0 do resto da organizaso (a menos que o gerente Scia 0 executivo-chefe, responsavel por toda a organizagSo) e o do mundo exterior felevante para a unidade (clientes, parceros et.) © objetivo supremo da gesio €garantr que a unidade sirva a0 seu prop sito isco, seja ele vender produtos em uma rede de lojas de vareo ou cudar tos idosos em uma casa geritrica, Tudo iso, é caro, exige a realizaglo de tes eficazes. Em geral, outas pessoas na unidade fazem iso, cada uma delas tim (@) especalsta. As vezes, no entanto, o geente fica préximo a essa a, como quando Jacques Benz, Diretor Geral da GSI, participou de uma reuniiio: de uma equipe de projetos que estava desenvolvendo um novo sistema para tum cliente. (© mais comum, no entanto, & que o gerente esteja a um ou dois passos ards em relagdo a apo, Com um passo ara tris, o gerente encoraja Outras ‘pessoas a agirem: 0 gerente realiza seus objetivos por meio de outras pessoas com a utilizag’o de coaching, motivagiio, desenvolvimento de equipes, forta- Jecimento da cultura e assim por diante. Com dois passos para tras, o gerente consegue que as coisas sejam feitas através da utilizagdo da informagao para levar outras pessoas a agit. (A) gerente pode impor uma meta & equipe de vendas ou levar um comentirio de um representante do governo @ um espe- Wialista da equipe. Como vemos na figura, a gesto ocorre em trés planos, do conceitual ao concreto: o das informagées, 0 das pessoas ¢ direta- mente para a agdo.” + No dia da observacéo, Carol Haslam de Hawkshead, encontrava-se trabalhando ‘em todos os ts planos, No plano da ago, ela estava profundamente envol- vida com 0 desenvolvimento de projetos para novos filmes ~ estava fazendo rnegécias que no acabavam mais. No plano das pessoas, estava mantendo sua vasta rede de contatos,utlizada para promover esses projetos alm de ddesenvolver equipes de cineastas para executélos. Eno plano das informacées, Carol passou o aa inteiro coletando e disseminando ideias, dados, consethos & utrasinformagies. ‘Ve-se, na figura 3.2 e que ha dois papéis sendo realizados em cada um_ dos planos. No plano das informagdes, os gerentes comunicam (em todas as diregSes) e controlam (dentro da empresa). No plano das pessoas, lideram ‘De modo mais amplo, mas semelbante, Fine, em se rlatrio de 1973 intiulado “Fundamental Jol Analyse Scales” ("Escalade Andlite de Trabalho Fundamentas")criow uma distingto para todas “escalas” de trabalho relatvas a dados, pessoas e coisas62__ Managing CMT (dentro) fazer conexdes (com 01m ‘xecutam (dentro) negoctam (Cor) Tage Proprias cabegas, os gerentes estrutta ee 8 gerentes esr estabelecem prioridades, 2 dos aspectos do modelo : disc ‘Conjunto na conclusio. a APESSOA NO TRABALHO ESTRUTURANDO (MODELANDO) O TRABALHO feria anatase SAEED rire Ci sstruturam (modelam) seu trabalho a0 tomareen det os eee Senn ee ieee Pr sn porn oe en tas Fr eee ar dentro da unidade.’ Noél (1989) chama isso de as Lgonsiin mA ee ‘€m contraste com suas ocupagdes (© que eles fazem_ sho uc rae i tse * Brian Adams, Gerente de P ier, tinha uma absessso, rogtama para a aeronave Global Express, na B pe xpress, na Bombar- wagnifica, imposta pela geréncia sénior:“colocé-la no ‘Um dos novos gerentes estudados Portiineia da estrururacdo: “Eu es ‘me vejo aqui, inventando a roda” a or Ln igo dsb sobre in ara azeroconhecimesto mas ¢ yen (2003'S) Vataremos i exruuragiocoreert ‘Ne Barnard sobre “The Form Propdsitos © Objetives") Ele comenta que “ha, precuparto cm porugués concer’ pretros au end dar 4 expresso. vai 1undo exterior). E no plano da agdo, eles os ae, dent de a mmodlam (concsbem extra etc.) progamam (acu propre tempo), Cease nes ue todes seam tabathadon op UmModelodeGestio 63 iycussilo sobre estilos gerenciais no Capitulo 4 e sobre formagio de estraté~ Ws no Capitulo 5, |RAMANDO O TRABALHO ‘A programagio & um grande cuidado de todos os gerentes: a agenda inevita- Velmente recebe bastante atenclo. Meio século atrés, Sune Carlson observou ‘domo os gerentes “se tornam escravos de suas agendas; les sio contaminados Jor uma espécie de ‘complexo dos compromissos didrios™ (1951:71). A pro- jramagio é importante porque da vida a estrutura, determina muito tio que o gerente busca fazer e possibilita que utilize quaisquer graus de Iiberdade que the estiverem disponiveis (Stewart 1979). Nilo é preciso dizer que a programacao ficou evidente em todos os 29 dias le observagio, Ela precisa ser realizada em todos os trabalhos gerenciais, mas (omo um meio para outros fins ~ a saber, o desempenho de outros papéis. ‘Assim, as agendas estavam sempre sobre a mesa e fui testemunha de muito Imalabarismo de horéios.* ‘A programacao do gerente pode ter uma influéncia enorme sobre todos os membros da unidade: tudo que entra na agenda ¢ interpretado como um sinal do que é importante dentro da unidade. Na verdade, quan- do 0s gerentes programam, quase sempre estio alocando no apenas prépri {empo, mas também o tempo das pessoas que a eles se reportam.” ‘A programacii se resume ao que Peters ¢ Waterman (1982) batizaram de “desmembramento” “chunking”, em inglés), ou seja, @ divisio das preo- ‘eupagdes gerenciais em tarefas separadas, a serem executadas em periodos de tempo definidos. problema, claro (que discutiremos sob o titulo de “O Labirinto da Decomposi¢io” no Capitulo 5), ¢ como remontar tudo que foi desmontado, E & aqui que entra a estruturagao: se este for claro 0 suficiente, pode funcionar como um imi e atrair os diversos blocos para formar um todo coerente. Como diz Whitley, a gestio “nao enfoca tanto a ‘solucio” de problemas individuais discretos e de limites claros, mas sim 0 processo de lidar com uma série continua de tarefas fluidas ¢ internamente relacionadas” (1989:216). "No caso de John Cleghorn, do Royal Bank of Canada, a programagio recebeu atengo expeci ‘Ate onde sie era otic dos 29 gerenes que sisematcamente abuleva eestudava sua prépria locago de tempo (talvez um resqulcio de sua antiga carrira como contador), "A programacio recebeu bastante atengdo na pesquisa (ex: Kotter 198285 Kotter e Lawrence 1974:51-56; Barry etal. 1997; Nod! 1989: Bowman 1986), posivelmente porgue a agenda éa mani- festagdo mais acesivel do wabalho gerencia. No entanto, Barry et al (1997) em seu excelente estido sobre as agendas de quarentae cinco gerentes, descreveu esta como “acontccendo de muits formas biletes ments subconscinte, pedapos de papel abiscados, istascomplexas ewelas” (p27)64 Managing Apes da stengfo qu a tomada de deciste Apes le decstesreehe hi bastante tempo a ae Fret Parecem ser construidas em torno de questées: Socontl aor oe 1 mais do que de decisdes esprecificas ~ nas palavras de Farson soa eae ‘mais do que “problemas” (ver também Pondy and Huff ara a pavta de ua runifowdminssative op guntar a um gerente o que esta “na sua mesa”.'” : ee GERENCIANDO PELA INFORMACAO Em outras palavras, nesse plano © gerente lo Se concentra dirtam Pessoas nem nas ages, mas nas informagies com ees ae espa nen na aes, mas nas infrmagbes come un modo indie de fat Ironicamente, enguanto essa era a visto cl enguanto essa era a visio clissca da gestio, ominando as Berospoes desu pritica por boa parte do timo lela volt scr pes te ass A obsess ais com o“restado Sal” “valor para :ambas encorajam uma pratica de gentto reservada bare ‘mente movida pelas informagses, tae Dois papéisprincpais descrevem a gests 2 is descrevem a gestio no plano das informasies, intl oman a promocto do hao inarmasses para tas a erent, 0 outro intitulado controle ¢ uso das informasben Para motvarcomportaeton, principlmente dene de wate oa ‘COMUNICANDO EM TODAS AS DIRECOES eee os eames aren re eran ene eek merce titan narrator als jarnar i, ele Rept um executivo-chefe (da New Jersey Telephone), entificou a “primeira fungdo executiva” como a de “desenvol cog sistema de comunicagio” (1938:226). - eae ia SE, perenne cy Besuera quite de quests (que chamou de"preocaparis"- crs) cceade ccna = ‘vez, mesmo que estas abrangessem uma grancke quantidac tense ernie Saiccarsm eee ors Reenter le dle questdes que os gerentes tentam equilibrar parece muito suite ideale Seger een nc ‘na pauta de cada dia, tir aes res ee a pens sgumes pci abu repress UmModelodeGestio 65 im meu estudo de 1973, estimei que os cinco executivos-chefes passavarn wverea de 40% de seu tempo apenas se comunicando, de uma maneira ou de joutra, Em seu estudo de executivos-chefes suecos, Tengblad (2000) afirma que 23% de seu tempo é gasto com “coleta de informagses”, “a atividade individual nformada com maior frequéncia”, além de outros 16% gastos com “informa- ‘glo ¢ aconselhamento” (p. 15). Nio tabulei o tempo gasto nas diversas atividades por parte dos 29 gerentes ‘om meu tiltimo estudo, mas a comunicagéo ndo estava menos ébvia: Norman Inkster, diretor da RPMG, repassando noticias das tltimas vinte e quatro horas; uilguém aparecendo na sala do Comandante de Divisio Burchill da RPMC para contar © que esta acontecendo”; John Cleghorn informando investidores ins- tinucionais sobre o que est acontecendo no banco; Stephen Omollo, no campo de refugiados, inspecionando a reconstrugio de uma cerca derrubada durante luma empestade recente; e muito mais. (© papel de comunicago existe no modelo como uma espécie de mem- bbrana ao redor do gerente, através da qual passa toda a atividade gerencial. “A. ‘comunicagio nio é simplesmente 0 que os gerentes passam boa parte de seu ‘tempo fazendo, mas a midia pela qual 0 trabalho gerencial se constitui” (Hales 1986:101). Os gerentes absorvem informagdes por meio do que Sayles (1964) chamou de atividades de monitoramento, que permitem que estas se tornem os ‘centros neroosos de suas unidades, enquanto transmitem informagOes por meio ido que podem ser chamadas atividades de disseminagio dentro da unidade € atividades de porta-voz fora dela. Monitoramento Como monitores, os gerentes correm atris de qualquer informagdo itil que puderem encontrar, seja cla sobre as operagdes internas ‘ou eventos externos, tendéncias, andlises, tudo que vocé puder imaginar. Eles também sio bombardeados com informagdes desse tipo, significativamente em ‘consequéncia das redes que constroem para si mesmo. Assim, Morris et al. ¢s- ‘creveram sobre diretores de escolas que passam “bastante tempo ‘na corrida’ andando pelos corredores, visitando o refeitdrio, dando olhadas rapidas nas salas de aula e bibliotecas, ete., um processo constante de por a cabega para dentro das salas para ‘avaliar 0 clima da escola’ e ‘antecipar conter quaisquer problemas em potencial” (1981:74)."" Centronervoso ‘Todos os subordinados ao gerente sio de certa forma es~ pecialistas, encarregados de algum aspecto especifico do trabalho da unidade. ( gerente, por outro lado, € o generalista do grupo, supervisionando tudo que & feito, Fle pode nao saber tanto sobre qualquer especialidade quanto 0 responsi- vel por ela, mas geralmente sabe mais do que qualquer um sobre todo conjun- Ter Alvessan e Sveningssan (2003) sobre “a importincia de ouvir ¢ das conversa informais” no swabatho gerencial66 Managing to de especialidades. Assim, ssi, ogerente desenvolve a ampla dno da unidade. im consequtncia ds atvidade de noomenengs agent Lorna o cnt nese da unidaeo membre mats eg fort lo, ment iver fazer abalh ee tae 108 se estiver fazendo seu trabalho direito (Barnard, Ea afrmaglo apicase a : ; cas 0 presides dk seus minitos eto CEO de uma empresa cm reap aos ses ee chaos ito quanto 0 grent deco dei rm compari com oe taba oe eae eo aqueles diretores de escola: “Dentro do. Prédio, © principa le trocas, o painel de inc 1 ‘todas as mensagens importantes” (1982:690). feos ae A Enc e eaee 05 uneaniors do Royal Bank of Canada, ie ae cara pa dete oa ft ae a hasta psa sientenpa ton tes asstesmacorpgeste umaldoa de seus soles O dacamlecseencsnme ines ra © mesmo & verde para informagées sen esa & era pars infrastes que vr defor. En vreaedee ato gerente em aso a geen exens us por soa et oon ae eros dn pri iad O preset do HUA pa urs " nist 1 tal € qual o capataz de uma fabrica r ars dcuta Fess abe deeigds a sea pine sober ’s de rua nos Estados Unidos, a segunda sobre o presidente do pais: 7 cea ine nani ibrar en gronasae aolc trmaben fier co cea gc aaane ade Pw na dee Co eens ots i i eur cece Ss ers cos pa ema ‘A cntncia da thcica de coleta de informs de Roosevelt era com Bett, “Fle o chamava”, me contou um de seus asessores,“t peda que Scobie abr: un epi compa Vac tars depos de tae © duro e apresenava as informa die Des maces mais suculentas a desencardoc a ecobra de laa de ao alae oot no sain. Ele geralmente nfo menc de onde tinha tirado a informagao, mas dbpcir ae faze = Soon jer aso com voce uma ‘ou duas vezes, vocé ficava muito Pee cuidadoso com as suas informagées”, UmModelodeGestio _ 67 Disseminagéo 0 que os gerentes fazem com as informagées que possuem, ‘om grande quantidade e privilegiadas? Muita coisa, como veremos nos outros papéis. Mas ainda neste, eles simplesmente disseminam boa parte delas para Sutras pessoas em suas unidades: eles compartilham. Assim como as abelhas, ‘os gerentes realizam polinizagao cruzada. Foi assim que Allen Burchill, Oficial de Comando da RPMG, caracterizou ao falar de seus relatorios, quan- do, a caminho de uma reunitio administrativa, disse: “Eu estou infor mado, mas ‘uma conversa para ter certeza de que eles esto informados”. Porta-voz © gerente também passa informagées externamente, das pes- soas na unidade para © mundo exterior, ou de um membro do mundo exterior para outro ~ por exemplo, entre clientes, fornecedores e funcionarios piblicos. Mais formalmente, enquanto porta-vozes da unidade, os gerentes a repre- sentam para o mundo exterior, falando com 0s diversos piiblicos em seu nome, fazendo lobby em beneficio de suas causas, representando seu co- nhecimento em féruns piblicos e mantendo os stakeholders externos a par de seu progresso. + Charlie Zinkan, na posicéo de Superintendente do Banff National Park, reuniu-se com 0 proprietério de um acampamento preocupado com reivindicagbes de terras indigenas. Pacientemente, Charlie descreveu a posigo do governo. O ho- mem ficou grata: alguém finalmente Ihe explicaraasituagao. Em Ngara, Stephen ‘Omollo, da Cruz Vermelha, se reuniu com 0 representante de uma importante organizagao doadora que estava realizando uma auditoria da utilizacao do seu dinheiro nos campos de refugiados. O conhecimento de Stephen sobre as ope- races, exemplificado por suas respostas minuciosas a muitas das perquntas, foi impressionante: bem inforrnado, articulado e direto. Overbal, ovisual eo visceral Nossa discussio no Capitulo 2 deve ter dei- xado claro que a vantagem do gerente nilo esté nas informagdes documentadas, ‘que podem ser disponibilizadas para qualquer um, mas sim nas informacbes atuais € (ainda) nao documentadas, transmitidas principalmente de modo inter- pessoal - por exemplo, as fofocas, informagdes de segunda mio (ouvir dizer) € ‘opinides discutidas naquele capitulo, Na verdade, boa parte das informagées de ‘um gerente bem informado nao so verbais mas visuais e viscerais. Em outras palavras, slo mais vistas e sentidas do que ouvidas, representando a arte e habili- dade pritica da gestio mais do que a ciéncia. Os gerentes eficazes prestam aten- cio no tom de vor, expressdo facial, inguagem corporal, humor ¢ atmosfera, + Observel isso especialmente no dia que passei com Stephen Omollo, 8 medida que caminhamos pelos campos de refugiados, utlizando todos os melos posst veis para descobrir 0 que estava acontecendo. Stephen cumpprimentava todos ‘por quem passava,rindo e sorrindo, na frente de suas casas, nas ruas, nos mer-68 Managing ase ielL Ccados e nos campos. Néo foram poucas as pessoas que vieram apertar sua mad € conversar. “Meu trabalho ¢ auxliae treinar a equipe local disse Stephen "Ma também énecessério dar caminhadas.€ preciso conversare rr com as pessoas | Para concluir esta discussdo sobre o la comunicagi sertotupicnvmens oe soceea naar aie ere ouvir, enxergar e sentir, além de muitas ac Can ait eo a Pode ser um gerente preso ao excesso de trabalho ou frus- tad, De undo msdn gen tesa ae as ane descobris pecans o qc et scmtcend “pacar ncaeed i came magus gee am das opeasdee aan Tne ee) claro, é que isso pode encorajar a microgesto, ou ela, ficar se meter 10 trabalho dos outros. Maso outro lado de moet ta haschecrn gy simplesmente no saber 0 que esté acontecendo. Voltaremos a essa oath ‘ossa Se¢do sobre enigmas no Capitulo 5. oe CONTROLANDO DENTRO DA UNIDADE Uma utilidade direta das informagdes dos gerente é o “controle”, ou seja, die rigit o comportamento de seus “subordinados”. Como observado anterior. mente durante boa part do século pasado a esto fl consider gras sndnimo de controle. Essa visio comesou com o vo de Henri Fayol de 16, basado em ns experiocas adminisrando mina rincets durante 0 século XIX, mas realmente se disseminou na fabricagdo convencinnal a Produtos, como automéveis, depois no governo, como expreno pele ears lar sila de Gulick e Urwick (1937), POSDCORB: plancmeny ee gfe, Provimento de pessoal, dirsto, coordenaso, informasio e oranent Quatro estas paras so larament sabre con, enqanto ours tes do controle: Assim, crea desrigto do table cay See ‘ 28a descr lho gerencial, dominan Iuito tempo no mos mais iitada do que erad, pos concen se oop lum aspecto restrito do trabalho: 0 unidade por meio do exercicio umaspet ret ‘controle da unidade por met do e © controle pode ter peri seu alto eda o seu alto status aps 1960, 1c 0 pla- to fundado nas pessoas ganhou proeminénca na gestio, No entantes ac rescimento receme de pensamento sobre o“erltado final tom fi) es lor para oaconsta" controle est de volta ~ com tod a fos 4 scolhi deixar o controle de fora dos dez papéis da gesto que descrev meu iro anterior apesar deter ncuido um chamado “slocador de sconce” aspect do conto), Tlver tena sido uma rego exagerad de minha pre a so de stencio qu o papel recebeu no passa, Sja come fo, inl mas de um modo tangivels em termos de como os gerentes exercem contole UmModelodeGestio 69 + No campo de refugiados de N'gara, o controle estava no centro de tudo, sim- pplesmente porque tantas coisas estavam acontecendo que precisavam ser con tidas, por medo de que um pequeno incidente pudesse se transformar em uma ‘grande crise, “Vocé precisa estar atento, Stephen, e descobrit mals sobre 0 que 6 refugiados pensam, disse Abbas Gullet a Stephen Omollo em uma reuniSo ro prédio da Cruz Vermelha. Além disso, havia diversos sistemas, procedimentos, Fegras e regulamentacdes da Cruz Vermelha. Por outro lado, dia com o maestro, Bramwell Tovey teve muito menos controle explicito, Ele pouco“Airigia’ seu dia, no sentido de dar ordens, delegar tarefas ou autorizar decisdes.O controle, assim ‘como outros papéis da gesto, varia em importanci. ‘A administragio, de certa maneira vista como sindnimo de controle, hi al- gum tempo é menosprezada no trabalho gerencial, vista como rotineira, chata, wurocritica”, Na verdade, na década de cinquenta Peter Drucker (1954) jé iferenciava entre “gerentes” e “administradores”, parecido com o modo como hoje diferenciamos lideres de gerentes. Em vez, de com isso buscar exaltar a lideranga, no entanto, ~ “abandonando as penas desalinhadas da administra- ‘glo em troca da rica plumagem da lideranga” (Hales 2001:53),~e, reduzindo, ‘\ssim, a gestéo & administragiio, deveriamos reconhecer 0 controle como um ‘componente inevitavel de toda a gestio e lideranga eficazes. Linda Hill descobriu em seu estudo que os gerentes tinham conotagdes nowativas de “administragio”, mas que ainda assim aceitavam relutantemente ‘omo parte de seu trabalho (2003:22)."* Supostamente, 0 motivo é que, em primeiro lugar, se o gerente da unidade ndo assume responsabilidade por orga- hlzi-la e instituir os controles necessérios, ninguém o farsi; ¢ segundo, porque ‘6 gerente € a pessoa que é cobrada pelo desempenho na unidade. © truque & nilo evitar o papel de controle, mas sim néo se tornar seu prisioneiro - 0 ‘que também é verdade para todos os papéis da gestio. (© Oxford English Dictionary remonta a palavra. manage a0 francés* mais ‘especificamente a palavra main, que significa “mao”, em referéncia ao “trei- yhamento, manuseio e dirego de um cavalo em sua andadura”." Esse & essen- ialmente um papel de controle, que é 0 de manuseio e dire¢ao dos “subor- dinados” para garantir que fagam seu trabalho. Mas como os gerentes fazem ‘ales © Mustapha (2000:134E) descobriram que as expectatvas pars a administra cram co runs par todos os gerentes em seu estudo (na forma de planejamento do trabalho, alocagdo de trips e recursos, monitoramento do desempenho no trabalho, instrugfo, ete). Na verdade, ‘les consideraram isso muito mais estranho que as expectatvas para desenvolvimento da equips na forma de treinamento, mentorado e assim por dante. 'N, de RT: O verbo “to manage” eo substantivo “manager” tm sk traduidos para port- és aqui como, respectivamente, gerenciar ou genre gerenciamento ou gestlo "san ublizaedo est longed desaparecer, como no caso dos “panos de gest deurs0s” dos quai ‘uv falar no Banff National Park70 Managing isso? Para ajudar a responder essa per Lae Snegsieiin ies sa Pergunta, precisamos nos voltar para a _Controle por melo da tomada de decisdes A tomada de decisdes em ger € considerada um processo de raciocinio que ocorre na eabega do davis ganizagiesnormalmentspresumimos que este 0 geen Iso pode ser Yer dade de mts ects res mas mada de dei mis do uc et, N erdade, a tomada de decisdes pode : ocpeod ees pode ser compreendida como abrangendo nse sobre 0 modelo de tomada de decides m. ' a de estado na Figura 3.3, em tts estgios: (1) defini diagnosica) a questo, (2) deenvolver a blanos aco pars ir com la (3) dr ores il En tor de ios temos cinco aspectos do controle, desri : onecbery deep deignan dstiuire orderar SBME Petr (ou Projetando/concebendo Herbert Simon, um dos maior res do campo da gestio, considerava a tarcfa de projetar ou coneebey (concep¢iio) como a fungao mais essencial da gestiio: ou seja, a interve ret ara eriao ou dang de algo (1969) "Ox geente ts ves voles ook pei de coisas tangiveis, como quando comandam uma forca-tarefa pare desenvoter um nov produto (oe dcutzem no plan de) mportante aqui €o projet da infruestrutura da unidade por mei de ‘ias, estruturas ¢ sistemas para controlar 0 comportamento das pean i guckonetbente, estratégias Uma das metiforas favoritas para o gerente é ‘arquiteto” do propdsito organizacional (Andrews 1987), a pessoa fe Bae eer re erat ees aeer Hse oro rman omc ee es a Oe oie ee ipo Pees honienap ene el a, sere nr ae paces ae seman er) Riggs ae Steins econdl ica ds va cm ata par ered Bec nc rent mas gradual asco um oe imagem Net sigs fcc sug me do gerente mais graduado” (p. 26). ee deenten ce = ambém Kepugh et (1992) em uma entrevista eames snot om Jy Forester sobre “0 CBO come ter Senge (1990) refer a ease tba de conc rer Sng Cn Ye concept como sendo cing a fac ‘rr oil da iad, reo pel compo do propose tc dYid dena ia er, ela contrat (Be ole, erties qu anomar sce Propésitos em decisdes; ¢ finalmente pelo estabelecimento dos processos de aprendi pone ‘meio dos quais todos os anteriores so melhorados continuamente. Poll oh 8 ber Um Modelo deGestso 71 aay Decdinde | Distibuiso problema deacto sen, Determinando (deeming) (desempenio) Concepao (estatégins, estruturas, sistemas) Delegacao Designacio (responsablidades) (escothas) Figura33Controlando por meio da tomada de decisées pitulo 5, contrastaremos essas ages com a formulacto de estratégias enquanto processo de aprendizagem emergente.) Projetando estruturas Os gerentes também concebem estruturas organi- zacionais: eles dividem o trabalho dentro de sua unidades alocam responsabil dades pelo trabalho entre cada um dos participantes; ¢ entio organizam tudo {sso em fungio de uma hierarquia de autoridade, como vemos nos “organogra~ mas”. Tais estruturas ajudam a definir as agendas dos individuos, bem como controlar suas ages (ver Watson 1994:32-33), Projetando sistemas Mais dietamente, os gerentes podem tomar 0 controle do projeto, e ds vezes até da administragdo, de diversos sistemas de controle em ‘suas unidades ~ relatives a planos, objetivos, agendas, oreamentos, desempenho ¢ ssim por diante. Na verdade, Robert Simons (1995) descobriu em sua pesquisa {que os executivos-chefes tendem a selecionar um desses sistemas (ex. planejamen- to de lucros) ¢ tomé-lo essencial para o exercicio do controle, De modo semelhan- te Morris et al, observaram que os diretores de escola por eles estudados “eriavam « estabeleciam um sistema para administracdo da discplina na escola”— por exem- plo, usando fichas para que “os alunos soubessem que havia tum registro por es- trito de seu mau comportamento” (1981:104). Observe a narureza distante dessa forma de controle: gerente configura o sistema, que por sua vez realiza 0 controle (assim como estratégias concebidas de forma deliberada fazem a orienta¢ao). Delegacdo Na delegagio, o gerente designa uma tarefa a outra pessoa de modo ad hoc: atribui-se a um individuo especifico a execugo de uma atividade specifica. Como vemos na Figura 3.3, essa ago emana do primeiro estigio da tomada de decisdes. Na delegago, o gerente identifica a necessidade de reali ‘zar algo, mas deixa a decisao e a realizaco para outra pessoa (possivelmen- te reservando a si mesmo o direito de autorizar a escolha final daquela pessoa). ‘Complicado na delegacdo é o dilema observado no iltimo capitulo (e dis- ccutido em mais detalhes no Capitulo 5): como delegar quando o gerente, 0 cen- tro nervoso, esti mais bem informado, mas ni tem tempo para realizar atarefa ‘ou mesmo repassar as informagdes necessdrias por terceiros para realizé-la72__Managing Designasdo Se a delegacio se concentra no primeiro estigio da tomada de decisées, entilo a designasao, incluindo a autorizacao, se concentra no liltimo: a realizagdo de escolhas especificas. As vezes estas tem relacio com, uestdes que simplesmente surgem e podem ser resolvidas rapidamente, como. uando um gerente autoriza ou recusa uma decisio proposta por outra pessoa nna unidade, Mas ¢ claro que tudo nao é sempre tio simples. + Catherine Joint-Dieterle, do museu da moda, respondeu @ seu assistente sobre a contratacao de alguém para uma vaga em aberto. Oh, ndo, eu conheco esse ara. N3o 0 quero’ No entanto, por insisténcia do assistente, ela concordou com, ‘uma reunigo, que teve lugar no final do dia. E ela o contretou imediatamente, ‘comentando ‘ele passou por tempos dificels, precisei dar urna chance’ Muitos dos pedidos de autorizagao durante os 29 dias vieram de reunides administras tivas, em geral sobre despesas pendentes, como quando o Dr. Webb, dretor do. Servigo geriatrico no hospital, se reuniu com sua gerente de negaclos' ela fazia as 'erguntas € ele dava respostas répidas, em geral’sim’ ou "not, Esse processo de designacio pode ocorrer formal ou informalmente, coma liltima provavelmente sendo muito mais comum ¢ altamente variada. Pense no seguinte comentirio de Andy Grove, da Intel: E verdade que de vez em quando nés gerentes realmente tomamos uma decisiio. Mas para cada vez que isso acontece, participamos da tomada de ‘muitas © muitas outras, de muitas maneiras diferentes. Apresentamos fatos ou apenas damos nossas opinides, conversamos sobre os pros e contras das alternativas, forgando uma deciso melhor a emergir, revisamos decisdes ‘tomadas ou prestes a serem tomadas por outros, encorajando ou desenco- rajando, ratificando-as ou vetando-as, (1983:50 ~51) Distribuigo A distribuigio - a saber, a alocacdo de recursos em consequén- cia de outras decisdes — também é uma forma de designago. No entanto, merece ‘aqui uma atenedo separada, devido a sua importincia no trabalho gerencial Os gerentes passam bastante tempo utilizando seus sistemas orgamentirios para alocar recursos ~ dinheiro, materiais e equipamentos, além dos esforgos das ‘utras pessoas. Mas eles também alocam recursos de muita outras maneiras — por exemplo, no modo como programam seu proprio tempo e concebem as estruturas ‘organizacionais que determinam como as outras pessoas alocario seu tempo. Observe que tratar algo como um “recurso” é consideré-lo como uma in- formacio ~ em geral numérica ~ para propésitos de controle. Assim, “alocar re ‘cursos” € uma fungio do plano de informagio da gestio, no papel de controle. Alids, tratar os funcionarios como “recursos humanos” significa trati-los como informagdes, nao como pessoas: as pessoas so reduzidas a uma Pequena dimensio de seus eus. Mais tarde falaremos sobre como boa parte UmModelodeGestio 73 ssoas na verdade lo que hoje é considerado gestdo interpessoal no plano das pessoas na verd be reduz ao controle impessoal de pessoas no plano das informages. cmc nig cc cad ee eae a brim nines proce") Re tring nds quero der aimpoo de mets pesos ea especie ‘ * ‘seu desempenho esteja de acordo com elas: "Aumente as vendas ka Bi Pacer eee oe eis a aeons Le at emer acer snes a is as E muito comum que gerentes que - ee cea pela gong af oyplahengnt oy eT pen eo oe eee ' wulagao enraizado na andlise em vez de na sintese, o planejamento oa = . mts etn as ean et on ea eee ee ce Ht em car oe eat) pce ee ; ee i I a i eat ot nage mc ope peas ales er ae aes fF ites precisam ir além das metas: aprofundar-se nelas € ultrapassé-1 eds roe ee oe aca ee Seeker aeeg pete oe ean Saeco eer eee Silence " Racer ee Wire eiipetrtene hy 1 aaeree be a ete ees Soo ee ‘Em suma, 0 controle, no plano das informagées, ¢ import e 2 quando € removido dos planos das pessoas e da agio ou, pior ainda, qua eee GERENCIANDO COM PESSOAS: i “$8088, vez de pelas informacées, significa dar mais CSTSUSSS ato 8 apo, mas ainda se manterditante dela. Newe tim paste crm dro 8 apo,to” (2007:3). Mais tarde, ela conti oF la continu“ gest em tanto scorn epoca de inerdependénca do que com o mero cherce te aati fo f mal. Yornar-se um gerente’ nfo significa meramente assumir awe cargo de {raram na literatura, na forma de seres humanos \p8es, que precisam ! "om preocupagSes, que preci Ge ceatvados”, ¢ mais tarde “empoderados”, por seus gerentes. Assin, a inflaea. da substincia do seu trabalho, tornou-s a : ip lita lace: brmmaran conte use ew nn ory Yet rcp ulate endear a Durante ese tempo caanta cantor oh ora naddas”: a “participagio” as mantinha subordinades eer eae setundo a Yonade do gree qe ante pore ea mente, “concessSo de poder) sine spas se Qe ') nao mudou nada, pois 0 em si: indicava ave oper cominnara come sane Os tebe [son ism ha mane ase san jor pe eugene goon cee sresnpksnene sen "peasant nie Se an: sha tham no Banff National Park, disse o superintendente Com de Len Sal" satan td Pains Revie!” ine meres eke piv inchnann Nin pki adsense et Part do oe cham de ompermeah poe Aspesoe tabi contre eee sttordnnds de utes mance Ooo steno otra sobre» poset demu de Undaks eee UmModelodeGestio_75 foray atoms eo mence He ae eNATEaT T PLANEJAMENTO“ESTRATEGICO” COMO ESTRUTURACAO?. ‘COMO MODELAGEM? DETERMINAGOES? COMO PROGRAMACAO? Em um dado momento, Paul Gilding, Diretor-executivo do Greenpeace, encon- tiou-se com dois membros de sua equipe, com Annelieke, que chegou com uma piha enorme de figcharts, e com Steve. (A histéria completa sobre esse dia aparece no apéndice) Annelieke montou as diversas folhas ou quadros do fiochart, a primeira das quais era intitulada ‘Exercicio Bésico de Planejamento™ comegou a explicé-los. (0s quadtos tinharn nomes como *Finangas @ as Im- plicagoes do Planejamento Estratégico’ Estrutura Politica’ e“Estrutura de Co- rmunicagao%) Mas Paul a intetrompeu: Antes de comecarmos, qual o objetivo desse exercicio todo?" Annelieke respondeu: ter um plano de trabalho para toda ‘ organizacao ~ ou seja, quem faz 0 qué. A medida que conversavam sobre os ‘quadros, Paul fez dois comentarios: “Precisamos pensar bem sobre o Plano Es: ttatégico antes da implementagdo"e"Deveriamos ter metas de desempenho no, Plano Estratégico’ ‘A seguit, Anneliekelistou numa nova folha:"(1) Objetivos/missdo; (2) Deta- thar as metas; (3) Comunicagao"e eles conversaram sobre como proceder. Fs tamos fazendo um brainstorming ou varnos analisar tudo sistematicamente?”, ela perguntou em um momento e mais tarde, disse:"Acho que estd na hora de seguirmos em frente, Tenho certeza que podemos debater [campanhas 0 pri- ‘meito quadro] por dois dias, Em seguida, anunciou: ‘Alocagao de recursos [0 segundo quadrol’ Estariam esses trés diretores do Greenpeace dirigindo, ou criando estratégias? CCertamente tentavam pdr alguma ordem em suas proprias cabecas, para conse~ ‘uirenfrentar as complexidades de se dirigir 0 Greenpeace. Mas a estratégia, quer oncebida como uma perspectiva ampla Ou posicionamentos especficos, ma fo, rmencionada, O exercicio parecia se reduzir a uma decomposigao: da organizagao fem um conjunto de pecas e das quadros em um conjunto de aspiragbes. Esses ‘gerentes ndo estavam deduzindo estratégias a partir da estrutura nem chegando a ter ideias a partir de um planejamento, “Talvez, entdo, planejamento, em verdade, seja um processo de priorizagao" 1 seja,colocar as coisas em ordem para poder decidir o que precisa ser feito © ‘quando, 0 que no modelo desse capitulo chamamnos de programacio. Como disse ‘Karon Wildavsky;"Sozinho e com medo,o homem esté a merc® de forcas estranhas, « imprevisiveis, entdo ele se conforta como pode desafiando o destino. Ele arta seus planos para a tempestade da vida. Mesmio que tudo que ouca seja eco da prSpria voz, ele ni esté mais sozinho, Abandonar a fé no planejamento libertariao tetor preso dentro de s(1973:15]-152),imadossborddos Assim, ta ede dees orcas 5 Is dois papéis ‘no, das pessoas dr pessoas dente da unidades ghia seeee LIDERANDO PESSOAS DENTRO DA UNIDADE Quando um especie eee leveria ser) a transformagio do “eu”. rng :”. Tene responsdvel_ gel desempeno dos uso pret inno pera como Hilde “Bom agor posto tomar as decisis ear toners” Logo, no ents ea 2 compres go amine ral one oe Sa ee se ora un pret se oa “mis dependents (aoe pe Pe Pas lizar as coisas” (2003:262). Aqui entra o papel da lideranga. sont tty ae sidan do gu relma toda bist. Ro Peon juntos. Os Estados Unidos ¢ um pais especialmente fami de MEA de Harvard an 007, conte Soe aa ae rang mais de cinguenta vers.) Como il bservout nn Maer Mes ‘4 maior mudanca normalmente é (ou Deena oe palava “deranga” em sodas ar auas cotcerees oe ea aye peenim iderar arsine. capri sre aaa tudo. Eles_ niio eram, [entretanto], capazes de articular com. nt rca pei orate ea ce el om um problema e encontrara todo 0 tipo pe Sere Lats i ns como solugao. E se um novo lider aparece A i Nea arenes ae perp tong einetel eet e arse Pin mance ideranga” (Meindl et al. 1985). [ater at a a a ac seston ak eae pe ce te hcp ot om a dirs oma mala" Na re ean i ph Soe rte ne sna at tends ena em done eter © reir 8 ver com 0 cargo € os liderados: o lider esta no cot ele fe peers ores re ore ee ee eee eres aera ones ee is anos em um programa de MBA e (se acreditar na Propaganda) ides quanto com os assim cha Um Modelo de Gesto 77 ‘yoot sai pronto para exercitar a lideranca. Tente, no entanto, ¢ descobre, como slescobriram os novos gerentes estudados por Hill (2003:92), que a tideranga . sltin da autoridade formal: um lider é alguém que abre um terreno novo e mos- {yn o caminho para os outros. Um grande inventor é um lider (mesmo que seia, Jinn solitrio), assim como todos que assumem a lideranga de uma organiza¢io, soja qual for seu cargo, como naquelas historias sobre pequenas equipes de pes- {quisa informais que mudaram empresas. \quistada e aprendida, no concedida. ‘No segundo sentido, a lideranga é vista de maneira mais ampla, em geral Eu entendo ambos os pontos de vista: precisamos de todo um ambiente de rientagio criativa que pudermos ter. Mas neste livro em geral e neste capitulo fon particular, quero descrever a lideranga como um componente necessitio da gestio - especificamente quando pensada em termos de ajudar a envol- ‘vor pessoas na unidade para um funcionamento mais eficaz. Nesse espirito, Jombardo e McCall escreveram sobre gerentes “que nao falam de si mesmos ‘como lideres” nio mais do que ‘assumem a lideranga” em situagdes especificas (1981.23); no préximo capitulo, em uma segiio intitulada “Gestio além do Ge- Fonte”, falaremos sobre essa segunda visio da lideranga. ‘Os gerentes exercitam esse tipo de lideranga com individuos, de homem para homem, como se diz; com equipes; ¢ com toda a unidade ou organizasio, n termos de sua cultura, Comegaremos com o individuo, em dois aspectos: ‘energizando pessoas e desenvolvendo-as (ver Raclin 2000:155)."” Energizando individuos Chame do que quiser, mas os gerentes passam bastante tempo ajudando a provocar comportamentos mais eficazes por parte das pessoas que gerenciam: motivando, persuadindo, apoiando, convencendo, fortalecendo, encorajando, envolvendo, Mas talvez tudo isso possa ser resumido melhor se dissermos que, no papel de lideranea, os gerentes ajudam a trazer fi tona a energia que existe naturalmente dentro das pessoas. Para citar as palavras de um CEO proeminente: “O trabalho [do gerente] nio ¢ supervisionar ‘ou motivar,é liberar e capacitar” (Max DePree, da Herman Miller, 1990). Desenvolvendo individuos ‘Também no nivel individual, os gerentes ofere- ccem coaching e mentorado, treinam,ensinam, aconselham, cultivam: de modo geral, ajudam a desenvolver 0s individuos em suas unidades. Novamente, @ ampla gama de rotulos indica quanta atencio esse aspecto da lideranea recebeu, Mas, nova- mente, uma das melhores maneiras de interpretar 0 trabalho de desenvolvimen- to é que os gerentes ajudam as pessoas a desenvolverem a si mesmas. (Para ‘Um tarceivo Conjunto de atvidades gerenciais relacionadas ~ incuindo contratao,avaiaglo, remunerago, peomorio e demissio de individuos ~esti sob a rubrca do controle, no da lideran- {a pois ese flacionadas com a tomada de decsBes. claro que a manera como o gente realiza TEER Sovidades pode coloct-lo no plano dat pessoas. Mas iso vale para todos os paptis gerencias, ‘blo mais nem menos para ago e negociagae do que para controle €comunicacto