CAPITULO 1 A Funcao Gerencial no Mundo Contemporaneo Ser dirigente é como reger uma orquestra, on- de as partituras mudam a cada instante e os muisicos tém liberdade para marcar seu pro- prio compasso. O trabalho gerencial é atipico. Nao se parece com nenhuma outra liingdo ou profissao; por isso torna-se até dificil descrevé-lo. Para Hiacteriza-lo, escreveram-se muitos livros e artigos, sem que se resol- Yosser totalmente as controvérsias sobre sua natureza. O exercicio da fiingdo gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, tesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a geréneia como sua pro- {isto basica. A definicéo da fungao gerencial, apesar de muitas pesquisas e es- tiidos diversos, permanece ainda um tanto ambigua e até mesmo mis- lerlosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contetido. Ninguém logrou caracteriza-la com exatidao; portanto, nao se apren- ileu a avalid-la corretamente. Dirigentes sao nomeados e dispensados ‘ase como técnicos em uma equipe de futebol permanecem com vi- lOrias e se yao com as derrotas. Contudo, nao se sabe ainda associar OOncretamente muitos tipos de comportamentos gerenciais a vitérias # derrotas, a despeito de progressos ja verificados nessa area. A funcao gerencial contrasta com outras func6es produtivas (téc- iilcas e administrativas), passiveis de definigdes claras sobre atribuigdes funcionais e que condicionam comportamentos, normalmente previsi- 19vel © rotinelros, Numa linha de Produgao, por exemplo, comporta- ‘Mentor que He desviam de padrées j4 definidos podem ser facilmente deteotadon @ corrigidos. O mesmo acontece em grande parte das ativi- aden ddministrativas de rotina e supervisdo. Dirigentes, no entanto, 80 supervisionam rotinas nem lidam com tecnologias especificas; nao produeem bens ¢ servicos quando transacionam com os publicos inter- NO © externo A sua empresa; envolvem-se, todavia, em intimeras roti- His @ tenicas, agindo diferenciadamente quanto & natureza e tempo om onda uma delas. Atualmente ja se aceita tratar a funcao gerencial como extrema- Mente ambigua ¢ repleta de dualidades, cujo exercicio se faz de forma fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se dificil defini-la de for- ma andloga a outras profissées. Sabe-se hoje, também, que muitas das wntigas dificuldades em se definir a fungao gerencial provinham tanto de perspectivas excessivamente ordenadas da prépria fungdo quanto dos contextos organizacionais onde ela é exercida, Em primeiro lugar, a viséo ordenada e tradicional de geréncia fa- zia crer que o dirigente era — ou deveria ser — um decisor racional, um planejador sistematico e um coordenador € supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funcao ge- rencial, mesmo nas grandes organizac6es consideradas eficientes, t¢m revelado que o lugar-comum da geréncia é exatamente o contrdrio, A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu traba- tho, informa que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas im- previstas, com reunides, interrupcdes e trabalhos administrativos intensos, descontinuos e de natureza varidvel. Sua atengdo é constan- temente desviada por chamados diversos, 0 que fragmenta sua acao ¢ torna intermitente o seu envolvimento no Processo decisério organi- zacional. Tomam decisées através de interagdes diversas, acdes isola- das e opinides manifestadas €sparsamente, 4s vezes pouco coerentes. Aproximam-se dos problemas a medida que estes vo surgindo, na bus- ca de solugdes baseadas em informagées parciais, imperfeitas e de pri- meira mao, quase sempre envoltas Por grandes incertezas. Esses dirigentes revelam também que gostariam de ser mais racio- nais, ter mais tempo Para pensar sobre o futuro e planejar, mas rendem- se 4 inevitabilidade da fragmentagao e do imediatismo da funcao ge- rencial, A maioria dos gerentes dedica-se intensamente a funcdo, e Preocupa-se com ela fora dos hordrios normais de trabalho; leva pro- blemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam O seu tempo de lazer. Dirigentes normalmente sao pressionados por deman- dis Urgentes ¢ raramente encontram tempo para se sentar confortavel- mente na poltrona, analisar um problema e pensar no futuro de sua empresa. Esses profissionais exercem uma funcdo tensa e estafante, que tem menos a ver com construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar uma trilha a beira de areia moyedica ou com atravessar um rio theio de piranhas. Vivem pressionados para adotar agées de curto Prazo na busca de recursos e solucao de problemas, porém os resultados de seu traba- Iho $6 podem ser avaliados a longo prazo. Em segundo lugar, a visao ordenada do mundo organizacional, implicita na prépria idéia de “organizaco”’, induzia a se pensar a rea- lidade administrativa como tacional, controlavel e passivel de ser uni- formizada. Essa visao tem se Provado enganadora, pela constatacao / ida vez mais freqiiente de que a organizacao é, significativamente, lima Tealidade cadtica. A combinacao dessas Perspectivas sobre a funcao gerencial ¢ a or- #ianizagao do trabalho produziu, ao longo dos anos, a idéia de que um dirigente podia ser eficaz simplesmente pela sua especialidade nos ob- \ Jetivos da organizacao e pela sua capacidade de comandar e coordenar ‘lin trabalho coletivos 4 semelhanca de um técnico de futebol. Assim 10888, seria facil: a realidade de um jogo de futebol é muito mais sim- ples do que a de uma grande empresa. Ao contrario da acao empresarial, 0 jogo de futebol se passa num @spago demarcado, com regras definidas, tempo limitado e um nume- f0 pequeno e fixo de individuos. Similarmente a uma empresa, ainda que em menor grau, o jogo de futebol envolve o controle de um gran- de niimero de fatores que faz a contingéncia de cada decisao extrema- mente varidvel. Para quem simplesmente observa 0 jogo (ou a funcao ferenicial na empresa), pode até parecer mais facil pelo desconhecimento de Gertos condicionantes. No futebol, torcedores assistem as jogadas Pperigosas em que ata- eantes de seu time, em situacao aparentemente simples, de dentro da Pequena area, chutam e perdem o gol. Lamentando o erro, que jul- 44m incrivelmente simples, gritam de fora: ‘Esse até eu fazia!”’ Facil dizer! Se estivessem 14, Pprovavelmente nao o fariam. Condicdes mo- Mentaneas de equilibrio, visio, natureza local do terreno, ansiedade, por exemplo, sao fatores intervenientes importantes, mas s6 conheci-. dos por quem esta naquela Posi¢4o e naquele momento determinado. Da mesma forma, quem examina 0 trabalho gerencial de fora, ou de posicao subordinada, tende a analisa-lo do ponto de vista racional © segundo critérios de ordenamento Prévio. Desconhecendo pressdes politicas de coalizio de poder e perspectivas organizacionais, que se 21AQUI HO eXereielo de funcdes de topo, as pessoas tendem també © peat die sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, 4 Hino de diregio, Por isso funciondrios subordinados que critica SONTNMAMENLe U8 Ages de seus chefes, dizendo que agiriam de mod diferente se extivessem na chefia, quando promoyidos fregiientement fe eonportam de forma muito mais parecida com seus antecessores d (8 CON 6 que prometiam fazer antes de assumir tal Pposicao. Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os obj {lvou de sua organizacdo e julgam-se preparados para alcanga-los. Nelileiiese surpresos, todavia, com a natureza do processo decisério Olganizacional, ou seja, como fatores nao-controlaveis conduzem o sel Somportamento administrativo a formas diversas do desejado, A fungao do dirigente é essencialmente voltada para a decisaéio. Mas 4 compreensao do trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusi- yamente pelo estudo da decisdo em si. Estudos sobre decisao sempre envolvem a visdo racional antecedente e calculada para se identificar ¢ selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado. Examinar a decisao como um processo racional ldgico, que lev 4 um produto especifico, é perfeitamente possivel desde que nao se con sidere 0 processo decisério organizacional. A Idgica racional da deci- sao nao esta presente na organizacao: é um processo comportamental condicionado por diversos fatores que nao conduzem necessariamente_ 4 comportamentos coerentes com a légica deciséria. O dirigente é parte do processo decisério organizacional. Seu com- portamento, como o de qualquer outro funcionario, é determinado por fatores internos e externos a organizagao. Valores, atitudes individuais, bem como experiéncia administrativa, so varidveis que determinam © comportamento de um individuo, independente de decisées em ques- tio.) Por outro lado, existem também condicdes especificas que influen- clam apenas 0 comportamento de um dirigente, tornando-o ilégico segundo a visdo racional da decisao. Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em con- Versas externas e internas, buscando informagoes desprovidas de im- pacto em decisdes importantes da organizacdio mas que servem apenas para reforgar o prestigio e o poder do proprio dirigente. Da mesma forma, reunioes internas podem servir menos para solugao de proble- mas especificos do que para reforcar lealdades, buscar consensos, so- JugGes para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras sobre objetivos Setorlaiss pouco contribuem para o alcance dos propésitos da organi- zaglo, Poy essay razbes, compreender a dimensdo substantiva da decisao: Houde informa sobre o que o dirigente realmente faz. Somente com- 22 preendendo a ilogicidade e a ambigiiidade da vida organizacional éque 4#¢ pode entender por que o dirigente se comporta de determinada ma- jelra. Assim, 0 processo decisorio organizacional é um dos condicio- ‘antes fundamentais do comportamento gerencial e, portanto, ante- cedente e determinante da propria decisao. O gigantismo das organizagGes contemporaneas as assemelha a wrandes monstros que precisam ser dominados e portanto direciona- ios, Talvez, em principio, ninguém saiba ainda como lidar com esses ylpantes. Grandes dirigentes nao sao nada além de pessoas que, pos- suldoras de algumas habilidades, vao tateando esses monstros, apre- endendo-lhes a forma e indicando-lhes alguns caminhos. — Como as organizac6es so diferentes, para cada uma delas exige- 4 um novo aprendizado. No entanto, existem comportamentos geren- luis comuns entre os dirigentes de sucesso; pode-se dizer que esses com- jiortamentos provém de habilidades gerenciais tipicas que podem ser assimiladas. Se dirigentes de grandes organizagoes aprenderam a se comportar ie certa maneira, talvez nao tenha sido por mero acaso, mas por im- posigdo de uma realidade organizacional que Dossui padrées comuns. 1 ¢ acompreensao dessa realidade e a sistematizagao desses comporta- Mentos tipicos que envolvem os estudos de gestdoino que concerne ao ulcance de eficacia na acao gerencial. ‘ , Existem habilidades gerenciais que tém de ser conquistadas na ex- periéncia do dia-a-dia, enfrentando-se as contradigdes e mutacoes da empresa moderna. Outras sistematizadas e ja em grande numero po- dem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam a geréncia como profissao. 1 O quadro a seguir sintetiza as crencas e as verdades mais comuns s0bre o trabalho do dirigente. Como se pode notar, os mitos sobre a fuingdo gerencial encontram-se na perspectiva ordenada, logica era- vlonal da funcao. Ao contrario, quando se apresenta uma sintese da yeulidade do trabalho gerencial, conforme relatado por dirigentes, en- vontra-se uma visdo mais desordenada e fragmentada da fungao. 23. Pessoa com status, autoridade e poder tem sala impo- nente em andar elevado. Toma decisdes rapidas, ana- lisa informagées e supera obstaculos, confiante e segura no sucesso das decisdes (imagens de “‘super-homem’’). . Atuacdo baseada em acdes ordenadas e planejadas, num processo decisorio acentuadamente racional e im- pessoal. . Preocupacdo prioritaria com politicas, diretrizes e de- senvolvimento, futuro da organizacao. . Trabalho programado, com algumas fases previsiveis e problemas antecipados para enfrentar contingéncias € superar dificuldades. . Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, progra- mas, metas, resultados e prazos. . Reune-se para planejar e resolver problemas. . Recebe informagdes fundamentais para a decisdo atra- vés de relatérios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informagées orais em. reunides programadas. . Comportamento formal e contemplativo. . Trabalha com sistematizagdo, afinco e profundidade em um niimero reduzido de tarefas e informag6es mais importantes para a tomada de decisio. ). Trabalho prospectivo, de médio e longo prazos, orien- tado para solugées e integrado com as diversas areas da organizagao. . Pessoa com status as vezes duvidoso; poder e autori- dade dependente de injungées continuas e de informa- ges obtidas de varias maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e in- certo quanto ao resultado das decisdes. . Atuacdo baseada em aces desordenadas e intermiten- tes, um processo decisério marcado também por de- cisGes intuitivas e influenciadas por lealdades pessoais € comunicagdes verbais face a face. . Preocupacdo prioritaria com operagées atuais e solu- ¢4o de problemas prementes. . Trabalho nao-programado, em grande parte imprevi- sivel. Enfrentamento constante de contingéncias e de problemas desconhecidos. |. Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, contin- géncias, problemas. ). Retine-se para discutir as dificuldades das rotinas e de- bater temas na presungao de que podera haver pro- blemas. . Recebe informacées fundamentais através de um su- cessivo ¢ variado niimero de contatos pessoais, por co- municagdo verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reunides de ultima hora. . Comportamento informal e interativo. . Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um grande numero de tarefas, exer- cendo fungdes diferentes no que se refere a cada tarefa. ). Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a pro- blemas ¢ fragmentado no que se refere as diversas areas de organizacao.CAPITULO 2 A Ciéncia e a Arte de Ser Dirigente A organizacao serd melhor se seus dirigentes forem melhores. A ARTE E O APRENDIZADO DA GERENCIA A geréncia é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tém de ser alcangados atra- vés das pessoas € numa interacdo humana constante, De um lado, pode-se tratar a geréncia como algo cientifico, racio- nal, enfatizando as andlises e as relacdes de causa e efeito, para se pre- ver € antecipar agdes de forma mais conseqiiente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existéncia, na gestao, de uma face de imprevisibili- dade e de interacao humana que lhe conferem a dimensao do ildgico, do intuitivo, do emocional e espont4neo e do irracional. Dirigentes de- vem entender a gestao moderna em ambos os sentidos. A formagao no lado racional e técnico da geréncia permite dar aos individuos uma grande capacidade analitica. Eles entenderio me- hor os problemas organizacionais, saberao analisd-los, ou seja, decomp6-los em diferentes partes e reordena-los na busca de uma no- va solugao. Trata-se de uma habilidade importante e crucial no mun- do de hoje.|Constitui normalmente 0 objetivo e a énfase dos estudos em escolas de administracao. Profissionais de administracao sao formados para serem técnicos, 26 analistas, projetistas, para interferirem na realidade através de passos seqiienciais, previamente estruturados segundo uma légica de nature- za cientifica. Atuam, portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se tornarem bons ou maus dirigentes sao praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profissdo. Se podem ter a vantagem de co- nhecer a dimensao analitico-racional-cientifica da administragdo, tém igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacida- de gerencial na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir. O vicio no pensamento excessivamente técnico, restrito a uma drea ou profissao pode ser uma desvantagem para 0 exercicio da funcao ge- rencial. A io extremamente técnica é andloga a uma visdo através de um tiinel: vé-se a luz ou ambiente ao final, porém restrita a dimen- sao do diametro desse tiinel. Na profissao, vé-se somente um caminho obscurecido pela impenetrabilidade dos raios de outros conhecimentos. A arte de pensar e julgar que caracteriza a geréncia exige maior amplitude e lateralidade de pensamento. Por isso é recomendado aos dirigentes que adquiram mais conhecimentos ou mesmo formagao avan- cada para estimular a sua mente e curiosidade, na busca de novos ho- rizontes e perspectivas sobre a realidade em que estado inseridos. Assim, }O aprendizado sobre a gestao para formar dirigentes e li- deres também nao deve se limitar ao dominio de técnicas administrati- vas. Estas técnicas servem apenas para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. Melhorar 0 que existe é importante, mas aprender coisas novas é crucial para sobrevivéncia e relevancia.) Rotinizar tecnicamente a instituicao contribui apenas para que os atuais dirigentes executem melhor suas tarefas do que seus antecessores e que seus sucessores se saiam tao bem quanto eles. Especialistas em técnicas administrativas sao essenciais, mas nao mais dificeis de se encontrar no mercado de trabalhof Capacidade gerencial é mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade analitica, de julgamento, de decisdo e lideranga e de enfrentar riscos e incertezas. Além do mais, © mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de ne- gociacao entre interesses e demandas multiplas e de integragao de fa- tores organizacionais cada dia mais ambiguos e diversos. Essa capaci- dade gerencial moderna s6 se consegue através do aprendizado geren- cial mais sistematizado. Nao se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e al- ternativas. — A educacao consiste num processo pelo qual 0 individuo adquire novos valores, reconstrdi sua experiéncia e aumenta o grau de com- preensdo sobre si proprio e sobre a realidade em que vive. Assim, 0 27processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de um in- dividuo em contato com o mundo que o rodeia. A aquisigao de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistematica, em conversas, leituras, experiéncias de trabalho, atividades culturais ou mesmo de la- zer, No mundo moderno, essa aquisi¢&o de conhecimentos ¢ altamen- te fucilitada devido a intensidade e 4 variedade dos meios de comu- nicagio. Entretanto, o aprendizado pode ser organizado com vistas a um fim especifico, através da sistematizacao de conhecimentos. No que se refere ao aprendizado sobre a geréncia, ele deve basear- se nao s6 nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas também incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela ex- periéncia individual tanto interna quanto externa a organizacao em que se trabalha. A experiéncia adquirida em servigo é valiosa para o dirigente. A ob- servacao, pelo individuo, de praticas gerenciais — boas e mas — na solu- fio de problemas ena conducao dos destinos da empresa ajudaa formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. Por outro lado, no exercicio de funcées gerenciais a experiéncia pode ser enriquecida por contatos externos constantes, trabalhos em grupo, rotatividade em cargos geren- ciais e, sobretudo, na aceitagdo de comentarios avaliativos de superiores, colegas e subordinados. A experiéncia individual de trabalho deve ser co- nhecida por outros, inclusive para que possam reavaliar a sua. propria. O aprendizado gerencial € 0 processo pelo qual um individuo ad- quire novos conhecimentos, atitudes e valores em relacdo ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de andlise de problemas; to- ma consciéncia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus proprios estilos gerenciais e obtém habilidades para uma aco mais efi- ciente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimensdes ba- sicas: a cognitiva, a analitica, a comportamental e a habilidade de acao (ver Quadro 1). Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e apren- der sobre administracao a partir do estoque de conhecimentos existen- tes, desde a definicao de objetivos e a formulacao de politicas até o arsenal de idéias existentes sobre estruturas, processos e comportamen- tos organizacionais. Desenvolver a habilidade analitica é aprender a identificar e diag- nosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes par- {es, para rearrumé-los na busca de novas solucées. Aprende-se a estubelecer relacSes entre fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, além de se poder ver a potencialidade de técnicas e ins- trumentos administrativos na solucgdéo de problemas. @e Habibdésdes Gereecs Significado habilidade Aprender sobre administracao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definicéo de objetivos e formulacao de politicas ¢ as idéias s g Bie 5S gs Tr 5 26 oO Ba Ss ey BS a4 8 ge Be COGNITIVA i 3 2 5 | 3 3 i i sistematizadas sobre estruturas, processos, técnicas e comportamentos organizacionais Aprender a decompor problemas administrativos, identificar varidveis fundamentais, estabelecer relacdes de causa e efeito na busca de novas Saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solucao de problemas ANALITICA solugdes, objetivos, prioridades e alternativas de acdo de interacao grupal ou de exercer ou lidar com poder e autoridade socialmente, como novas formas de comunicacdo Aprender novas maneiras de interacao humana dentre padrdes alternativos conhecidos ¢ validados de eficiéncia, eficacia, satisfagdo e seguranca no trabalho Comportar-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos sobre os objetivos e condigdes operacionais de sua organizacao. Desenvolver comprometimento com a missdo s6cio-econémica da instituigao em que trabalha Aprender sobre si préprio, sobre sua funcdo intencionalmente no sistema organizacional, ow Desenvolver capacidade de interferir seja, de transformar objetivos, valores & conhecimentos em formas efetivas de acaoDesenvolver habilidades comportamentais significa adquirir no- vas maneiras de interagao humana, dentre padrées alternativos conhe- cidos ¢ validados socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicagao, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade. Desenvolver habilidades de agao denota a capacidade de interfe- rir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em for- mas efetivas de agao. Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si proprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto organizacional em que atua, além do comprometimento com a missao sdcio-econémica da instituic&o em que trabalha. Pode-se dizer que 0 objetivo tiltimo de todo o aprendizado geren- cial é fortalecer a capacidade de aco dos dirigentes. Ter dominio cog- nitivo, analitico ou conhecer alternativas de comportamento sé faz sentido, na geréncia, se esse dominio conduzir a uma acao mais eficaz. No entanto, a habilidade de acao é aqui caracterizada como uma cate- goria a parte, nao so para enfatizar sua importancia na geréncia, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude nao leva necessariamente a acao. Acumular conhecimentos e idéias sobre administrac¢do pode ser importante, mas por si sé nao conduz a acao esperada ou desejada — conhecimento sobre alternativas de comportamento informa o in- dividuo sobre novas possibilidades, mas é insuficiente para alterar comportamentos. Da mesma forma que 0 conhecimento sobre os ma- les do cigarro nao leva um médico a deixar de fumar, o conhecimen- to sobre lideranca nao levard necessariamente o dirigente a liderar melhor. A habilidade de agir, na sua dimensao individual, depende de ca- racteristicas construidas na vida e passiveis de serem reconstruidas em programas e projetos de desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado gerencial deve constituir parte importante do desenvolvi- mento pessoal. A acao gerencial ¢ uma expressao individual de autonomia, de re- flexéo e seguranca, de conhecimento de si proprio e de seu papel na organizagado em que trabalha. Além do mais, a acdo reflete o compro- metimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecucao de uma missao. A habilidade da agao gerencial alia, portanto, toda a dimensao de seguranga fornecida pelo conhecimento administrativo com 0 comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Enfim, 0 aprendizado gerencial traz nao so a perspectiva de no- vos conhecimentos, mas também procura levar 0 individuo a adquirir 40 uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita, ain- da, participar e avaliar a sua propria vida ou carreira gerencial. Ver, ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor. A Insuficiéncia do Senso Comum Dirigentes de grandes empresas ou instituigdes piblicas trabalham hoje em areas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de a¢ao, enfrentando problemas continuamente mais com- plexos. Entretanto, a maioria dos dirigentes s6 toma contato com a ge- réncia quando assume a sua primeira funcao administrativa. Apren- dem na experiéncia do dia-a-dia, e com um pouco de sorte podem passar por algum treinamento (de curta duragao) em administragao. O pensamento corrente entre praticantes da geréncia que nao tém uma perspectiva clara da natureza da fungdo gerencial é de que os pro- blemas administrativos de sua area — alimentacdo, satide, transporte ou petroquimica — sao totalmente diferentes dos problemas de outros setores. Ou, entao, adquirem a visao do classico senso comum sobre a fungao gerencial. No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a afirmar que para entendé-los e soluciond-los s6 vivendo, experimentando, tendo conhecimento real por enfrenta-los na pratica. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial através de conhe- cimentos sistematizados. A énfase na especificidade dos problemas administrativos é mui- tas vezes colocada também em termos de uma organizacao ou de suas unidades internas, Afirmam esses administradores que os problemas da unidade organizacional por eles dirigidos so tao especificos que diferem nao sé de outras organizacées do préprio setor, mas também de outras unidades de uma mesma empresa. Por mais verdadeiros que sejam, esses argumentos visam menos aretratar diferencas entre profissGes e organizacdes e mais a defender profissionais de uma area ou proteger uma cultura organizacional de Supostas ameacas de mudancas das praticas administrativas vigentes. Sao em geral receios infundados, provenientes do desconhecimento so- bre a potencialidade do uso de novas habilidades gerenciais. Em segundo lugar, na visao de senso comum sobre a funcao ge- rencial, presume-se que individuos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma sim- 31ples questiio de selecdo e lotacao de pessoal, ajudando a reforgar a pers- pectiva de inutilidade da formagao e capacitagao de pessoal para a ge- réncia. Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crenca. de que pessoas de bom senso, habeis no manejo da autoridade, ca- pazes de tomar boas decisdes em seu campo profissional e conhece- dors dos procedimentos técnicos e burocraticos da empresa em que vio atuar, podem se tornar bons dirigentes. Essas qualidades, ape- sar de importantes, na vida pratica provam-se insuficientes para 0 exer- cleio da fungdo gerencial. O Quadro 2 sintetiza os mitos sobre a su- ficiéncia dessas qualidades em contraposicao a algumas realidades con- temporaneas, O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcangados pela empresa moderna ja nao comportam dirigentes cuja acdo baseia-se ex- clusivamente no bom senso e em experiéncias passadas. Torna-se ne- cessario desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas _demandas e necessidades. conjunto imenso de fatores parte deles incontrolavel pela autoridade hierarquica individuo é produto de um internos e externos ao seu meio de trabalho, grande as que podem ser aprendidas pelo bom senso e experiéncia organizacionais modernos exige habilidades gerenciais que ultrapassam em muito complexidade dos sistemas requisitos para todas as fungdes importantes. A administrativo de um Realidades sobre O comportamento (Qesére 2. Meo: Scere Qusidates Besos e Suficientes para o ack O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de and- lise, compreensao e solugdo aos muitos problemas administrativos ja familiares aos dirigentes, pela sua experiéncia de trabalho ou mesmo pelo senso comum. O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adicao ou complementagao a formacao de profissionais de outras areas, in- clusive os de administragao. De forma alguma é um substitutivo a qual- quer tipo de conhecimento e de outras habilidades. O objetivo é fazer com que profissionais que exercem fung6es gerenciais adquiram um conjunto de novas habilidades que hes facilite o exercicio de suas ta- refas com maior eficiéncia e eficacia. A formacdo e 0 treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivi- duo uma nova visdo de si proprio, de sua carreira, de seu futuro e de sua organizacao. A historia da formacao gerencial tem proyado que a aquisi¢ao de novas habilidades cria alternativas para o individuo em termos de carreira e de vida do trabalho, além de contribuir pa- ra reforcar 0 poder, a lideranca e o reconhecimento dos que ja so dirigentes. Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais au- toconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segu- ranga e crenga no éxito futuro. de Funcoes Gerenciais Pessoas razodveis, incapazes | Bom senso e experiéncia sio Pessoas habeis no uso do poder e da autoridade e com de riscos indevidos e com grande experiéncia de recrutamento decorrentes organizacao O bom senso é a qualidade central do gerente. A visio do senso comum e a fonte de legitimidade e influenciar pessoas e obter os comportamentos administrativos desejados experiéncia sao suficientes A autoridade do cargo é poder suficiente para Mitos sobre a para a administracao eficiente de uma suficiéncia AUTORIDADE DO Qualidades BOM SENSO 322 2 32'S. 3 $ eye 2s 9 S o Bs 238 ssz gs 3 asc 8 4s 3 3 B29 83 3 gs 5 s BS le OR 8 2 oo oa BSS asog wen geese,ce |eS® estes cee at kecee (CEs Seceae SSZ2°5 238 e efsgst e585 SESS eVEEVE BeaScelts gs S32 a5 i.e G2—4%5 5 a Es teogu ssye EREVOES? € Boe RESESHL (SESS E58 Gs 28 e223 s ga SES vYva 33 SgSHSPSESEE(ES se Ra RES SS2gRtesees|Ssseeet zs CRSP OCBESETI ORL TESS SR s ° Ss o 3 a 2 ne 328 8 ° Sia £23 6 Sn .aeoed 2S85a5 8 3Es Boe y 22 2ee Sao 8 2 Se 882 sus Ss Ea Oo gaso aa0 0 Boe 8 es eg3eg BS85 58 3 BUS Sie geeag a8ke uk Ze28e SSE 882 SS ees ZEe8s Boog = SEE 5 agess 25653238 3 2 8 » o aos s 1S 2 E e S gig 8 s 'S 33 6 Sssee Sos a3 © ees S 2 & 2a 8a 5 3 5 8 oO a ow S Se Bie) bglg.9 S28 gS 5 sop ts Ble eed gos 8 288 Seses sg 2 8°8 » 2 3 Seo 2S&acghagago 5 6esegé& eeRaBoi Sea Ssyssseg ies Seeo3Sssss g sage°s 5 a oS SRES BecgEs 2s Boesyuse28bs |25 e828 Pes Seg55¢5838 Seep R EER S SSReen0gs 2233 5 38 SB lee o & & = 5 Genoese BE6s PES 56 Es 2 Micceo BS Goo 2 ovis! Sgigesress CONHECIMENTO DE PROCEDIMENTOS BUROCRATICOS O Alvo do Aprendizado: Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nivel A complexidade do mundo organizacional moderno tem modi- ficado dimensées classicas de gestao e substituido formas antes rigi-| das e precisas por formas ambiguas e flexiveis. Fronteiras organiza- cionais, estrutura, especializacéo e até mesmo hierarquia adquirem caracteristicas de flexibilidade até ha pouco desconhecidas ou nao pra- ticadas. ~ Essas alteracdes saio provocadas pela prépria evolugdo do meio >, social, econdmico e politico em que se inserem as organizagoes de tra- balho. Em funcao dessa evolucdo, pode-se verificar que as organiza- ~ ges contemporAneas adquirem novidades como: (1) transagdes ambientais, isto é, contatos externos diversos de na- tureza estratégica com publicos, clientelas e outras instituigdes antes concentrados no topo passam a ocorrer em todos os niveis hierarquicos; “@)a participagao no processo decisério organizacional estratégi- co, atites limitada a dirigentes e técnicos, passa a envolver funciond= rios de nivel hierarquico mais baixo, como pessoal de apoio, além de grupos organizados internos e externos; (6) as estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de de- cisdo estratégica de forma centralizada passam a sofrer presses acen- tuadas_para a descentralizagéo, modulagdo e atomizacdo; (4)/informagées antes tratadas de forma cautelosa, restrita e até mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio or- ganizacional, tornando-se acessivel a todos os funcionrios, além do pessoal externo. Essas modificagdes, ao mesmo tempo em que tornam mais com- plexa a geréncia de alto nivel, fazem com que gerentes de niveis inter- medidrio e local tenham necessidade do mesmo tipo de conhecimento | gerencial, antes passado somente a dirigentes. O préprio trabalho ge- rencial hojeem dia, quando examinado nas grandes organizagoes, mos- tra discrepancias com a visdo classica que fundamentava a geréncia por niveis hierdrquicos|(ver Quadro 3). De forma andloga pode ser vista a funcdo gerencial quando se tenta \estabelecer variacées por niveis sistémicos. A visdo sistémica de inter- dependéncia, limites definidos e diviséo por subsistemas sofre das mes+ mas ambigilidades e imprecisées que caracterizam a visdo organizacional de fronteira, limites e hierarquia. 35Classica e Moderna das Fungdes Gerenciais por Nivel Hierarquico Quadro 3. Discrepancias entre Perspectivas Se niveis hierarquicos ¢ sistémicos sao mais ambiguos ¢ impreci- ss, ¢ funges gerenciais antes consideradas tipicas de um nivel hierar- Wilco compdem, hoje em dia, parte importante das atividades de outro, pode se concluir que nao ha mais base légica para separar formacao erencial de forma rigida e tipificada por niveis hierarquicos ou sisté- Mivos. Assim, 0 aprendizado da geréncia deve incluir um conjunto de co- {ihecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a fun- wio gerencial. Por se tratar de funcao primordialmente voltada ao ilivecionamento da organizagao, esses conhecimentos devem ser defi- Wilos a partir da perspectiva classica de alto nivel, e nao das praticas \enicas habituais dos niveis de supervisao. A énfase na semelhanga a partir de fungdes da alta geréncia nao _ leye, entretanto, inibir a busca ea constatagéo de diferengas por ni- vols ¢ contextos organizacionais que impdem requisitos variados de co- iihecimentos. internos. Frustram-se pela pouca disponibilidade para planejar e pensar no futuro e pelas para solugdo de problemas imediatos. Frustram-se pela pouca atengdo superior a suas idéias de futuro e pelas inabilidades constantes de subordinados em resolver questées rotineiras. dificuldades burocraticas para o exercicio da futuros em meio a pressdes de cima e de baixo lideranca ‘Trabalham no desenho de projetos e planos fragmentada por reuniGes e contatos externos € Dirigentes trabalham na solucdo de problemas urgentes e de curto prazo, numa fungado Realidade contemporanea quase semelhantes a nfveis superiores. (Fungo de Trabalham em propostas de solugdo de questdes subordinados, para serem levados & alta direcdo. Adquirem hoje informacdes, em grau e natureza, (Fungo em decadéncia/extingao por causa da estratégicas, pressionados por clientelas € Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial Geréncia existe simplesmente porque existem atividades que um inuividuo nao pode fazer por si sé. Necessita da cooperagao de outros jin uma acdo coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcan- ur este objetivo, existem meios que podem ser previamente identifica- dos como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Vortanto, geréncia é 0 exercicio de uma atividade que: — exige mais de uma pessoa para exercé-la; — existe um objetivo comum; — requer uma agdo calculada ou uma racionalidade de meios para se alcangar os fins; — necesita de cooperacao e coordenagao entre individuos, pa- ra que um nao atue em detrimento ou oposigao ao outro. ificas. Trabalham com escopo ¢ prazo Testritos e fixados nos niveis intermediérios Gerentes de nivel intermedidrio tratam dos meios necessarios para atingir os objetivos estratégicos. Trabalham em operacées taticas de curto prazo € menor escopo, dentro dos limites estratégicos fixados pelos niveis superiores Supervisores gerenciam processos técnicos e rotineiros necessarios 4 conclusdo de tarefas estratégias, pensando no futuro da organizacdo e desenvolvendo alternativas de longo prazo. Dirigentes trabalham na formulagdo de politicas e Procuram exercer a lideranca e estabelecer as Perspectiva cldssica TelagGes externas fundamentais 3] Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de coo- _ fieragdo e maior a utilizagao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alias, jm maioria das vezes a atividade é exercida para satisfazer a demandas © necessidades individuais, tratadas coletivamente ¢ sempre através de ina organizacao especifica. "A organizacao do trabalho para a produgo de bens e servicos € purte indissociavel do exercicio da atividade administrativa no mundo snoderno. A organizacao é uma unidade social intencionalmente cons- 37 NIVEL INTERMEDIARIO NIVEL DE SUPERVISAOtrufda ¢ reconstrujda para atingir objetivos especificos. A idéia de ser conscientemente construida e ter fins especificos deixa implicitos: (1) 0 sentido de consentimento e cooperacdo humana que de- ve ser estruturado através de formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em funca bili i i¢do de suas possibi dades de contribuic4o; P i (2) © sentido de racionalidade calculada que deve ser institui- da através do planejamento, da divisio do trabalho, da especializacao, da definigao de responsabilidades, do cond trole e da coordenacao. ! A visao organizacional reflete nao s6 a esséncia, mas a complexi- dade da administracao moderna: a interdependéncia de grandes siste- mas organizacionais com o desempenho de um imenso numero de ta- refas, em grande escala, e onde se exige a coordenacao sistematica de um grande numero de pessoas em um ambiente de mudangas rapidas. Nesse meio complexo, a geréncia de alto nivel adquire um papell fundamental ¢ insubstitufvel na articulacao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serao alcancados da maneira mais ade. quada\\O exercicio eficiente da funcao gerencial de alto nivel exige had bilidades © conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. 4 Assim, tendo em vista o préprio conceito de administracdo analisado anteriormente, pode-se dizer que a funcai i > iz lo gerencial i - yolve a capacidade de: tae se atonal s ‘ —conhecer, desenvolver alternativas e responder a deman- das, necessidades e apoios comunitarios — puiblico e clien- telas (ESTRATEGIA); — agir segundo etapas de uma acio racional calculada (RA- CIONALIDADE ADMINISTRATIVA); « — tomar decisGes, interagir com grupos e individuos, resol- ver problemas e conflitos 4 medida que surgem (PROCES- _._ 80 DECISORIO ORGANIZACIONAL); ~Neativar € reconstruir constantemente a idéia da missdo e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas a acdo coo- Cae desejada (LIDERANGA E HABILIDADES INTERPES- OAIS). Cada um desses tipos de conhecimento administrativo — estraté-_ gia, racionalidade, processo decisério organizacional e lideranga — en- volve © desenvolvimento de habilidades que nao séo mutuamente a8 exclusivas. Habilidades desenvolvidas para 0 exercicio de uma fungio jiodem coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos ¢ Hwbilidades, no seu conjunto, sao complementares entre sie constituem © (vor central da capacitacao gerencial moderna (ver Quadro 4), — A experiéncia acumulada no mundo contemporaneo tem demons- inido que a eficacia na geréncia depende, em grande parte, da capaci- ) dude do dirigente de desenvolyer futuros alternativos para a sua) organizagao, estabelecendo transacdes. ambientais que levem ao alcan- | \ ce da missao organizacional. Essa é a capacidade de pensar estrategi- | / eamente, ou seja, de ter visao do futuro e de grande escopo, de usar | jnalises racionais e métodos intuitivos ¢ de lidar com 0 incerto, 0 im- ||) previsto e o nao-familiar. a Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre planejamento e | administragdo estratégicos que devem ser aprendidos pelos atuais e fu- [ \uros dirigentes, nao com todas as suas técnicas de analise racional, \ snus o suficiente para ajudd-los a desenvolver a visao estratégica da or- ) gunizagao em que trabalham. 17 A justificativa para os dirigentes se familiarizarem com critérios de racionalidade administrativa ¢ proveniente do fato de que éa racio- julidade implantada no meio organizacional especifico que define a ugilo calculada, ou seja, a etapa seqiiencial de meios, previamente de- {inida para atingir os fins. Da agao calculada decorrem os critérios ba- sicos de coordenaco e controle, funcdes fundamentais da geréncia. Além do mais, a acdo calculada significa sempre um conjunto de in- fengOes que na pratica nem sempre ocorre como Oo previsto, 0 que vai exigir intervengdes gerenciais variadas para adaptar e reformular crité- tios de racionalidade administrativa. O dominio especifico de técnicas de administracgaéo nao faz parte das habilidades de um dirigente. As técnicas administrativas sao em rande numero, € hoje fazem parte de um campo de conhecimento en- sinado em escolas de administragdo para formar profissionais do ra- imo. No entanto, dirigentes devem obter informagoes sobre algumas {écnicas fundamentais, nao para praticd-las, mas para familiarizarem- se com suas dimensoes basicas e saber utilizar com mais eficiéncia os @Specialistas da area. — Lideranca é um processo no qual um individuo influencia outros 4 se comprometerem com a busca de objetivos comuns. A lideranga constitui essencialmente uma interagao pessoal e como tal pode ser vista como uma funcao gerencial. Sendo um processo de facilitar um grupo a alcangar um objetivo ¢ a desempenhar uma fungao desejada, a lideranga deve ser almejada como uma funcao primordial na geréncia. Portanto, pode-se presumir 39Areas de conhecimento RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA LIDERANCA E HABILIDADES INTERPESSOAIS PROCESSO DECISORIO Quadro 4. Areas do Conhecimento Administrativo e sua Importancia na Formagao de Dirigentes Justificativa sobre o tipo de conhecimento Existe uma comunidade com valores, demandas, necessidades € apoios € um ambiente social, econémico e politico com recursos, oportunidades e ameacas que precisam ser conhecidos para que se possa identificar alternativas de ago a curto e longo prazos Existe uma agio racional calculada para atingir os objetivos. E preciso identificar previamente os meios mais éficientes e eficazes Existe um pitiblico interno que necessita usar a sua capacidade de iniciativa ¢ aso para o alcance de objetivos comuns. E necessdrio saber articular € coordenar 0 poder que existe nos individuos Existe um processo decisério organizacional onde pressdes externas, divisdo do trabalho e interagdo humana concorrem para desvios na aco racional. E preciso agir na correcao de rumos, solucdo de conflitos, resposta imediata a problemas e coordenacao de esforcos individuais discrepantes Habilidades e conhecimentos bdsicos Capacidade de anilise de fatores externos ¢ internos para melhor uso de recursos escassos no alcance de objetivos. Conhecimento de planejamento estratégico e principalmente de formulagao, andlise e avaliagio de diretrizes Capacidade de compreensio de técnicas gerenciais basicas para propor seu uso na busca de meios mais eficientes. Conhecimento de técnicas de Programacdo, orcamentacdo, sistemas de informacao, organizagio e de apoio gerencial Capacidade de agregar pessoas em fungio de objetivos comuns, de visdo ¢ perspectiva além de seu contexto préximo e imediato e de comunicacao. Conhecimento sobre fundamentos de lideranga, técnicas de comunicagao e de habilidades interpessoais Capacidade de compreender processos organizacionais de decisdo, de forma a facilitar a arte de julgamento ¢ a acdo na solucao de problemas. Conhecimentos sobre comportamento administrativo, dinamica organizacional e processos de inovacao © mudanga Importancia Para a formazéo de dirigentes ALTA Desenvolvimento da visio da geréncia como um misto de ciéncia e arte para melhorar a qualidade da decisio. Importancia elevada para dirigentes, nao tanto como técnica racional, mas como postura gerencial BAIXA Desenvolvimento da visdo da geréncia essencialmente como ciéncia — curriculo basico de escolas de administracéo. Algumas técnicas séo importantes para gerentes intermedidrios. Dirigentes devem apenas estar informados, principalmente quanto & Programacdo e orgamentacao ALTA Visdo da geréncia como arte. A idéia de lideranca foi recuperada recentemente, com énfase renovada na crenga de que dirigentes podem e devem ser lideres ALTA Visdo da geréncia como arte e ciéncia. Uso de conhecimentos cientificos para compreender a realidade organizacional. Mas a geréncia vista essencialmente como a arte do julgamentoque a eficdcia da geréncia depende em parte do exercicio efetivo de li: deranga,,O mesmo pode se dizer em relagao as habilidades interpes: SOnTS, que vilo desde a agao para harmonizacao e coordenacao de tarefe « dimensdes mais complexas da motivacao e da solucao de conflitos. ~ A visio mais comum e pragmatica da geréncia contemporanea de que ela é menos planejavel e suscetivel de trato racional do que s pensava anteriormente. O dirigente contempordneo € visto menos como um decisor raci nal, planejador sistematico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos, encontrando solucgGes e tomand decisdes com base em informacées incompletas, coletadas esparsament em meio a um processo gerencial fragmentado e descontinuo. ~ Odirigente é cada vez mais a peca fundamental de um processo deci- sorio organizacional inerentemente caracterizado por doses elevadas di ildgica. O éxito do trabalho do dirigente depende de sua capacidade di controlar a organizagao que dirige, em fungao dos objetivos desejados, mesmo que para isso tenha de manter certas dimensGes anarquicas. A or- ganizacao, por ter de ser hoje mais fluida e ambigua, nao resistiria a acdes constantes para reordend-la ou enquadra-la em estruturas mais rigidas, Para a acao pragmatica nesse meio organizacional é que se ressaltaa necessidade de aprimorar a arte de julgamento e 0 desenvolvimento de ha- bilidades humanas em lidar com individuos e grupos. Os estudos sobre” comportamento humano e sobre processo decisério nas organizacdes de trabalho s4o vistos como uma grande ajuda aos atuais e futuros dirigentes. ~~ Habilidades gerenciais no processo decisério organizacional sao milti- plas e nao restritas aos aspectos formais de programacao, orcamentacao e controle. Envolve dimens6es politicas de poder, de interesses conflitan- tes € dimensGes sdcio-psicoldgicas e de relacionamento individual e grupal. ~~ Espera-se que dirigentes adquiram a capacidade de tratar 0 com- portamento administrativo nao sé nos seus aspectos formais ou do ponto de vista do contexto social ¢ politico, mas também nos seus aspectos de motivacao individual e condicdes de trabalho. E necessdrio que dirigentes aprendam a comprometer individuos com a acdo cooperativa e com a inovacao lidando diariamente com conflitos, acomodacdo, pessimismo, aceitacao de ineficiéncia e pressdes para a manutengao do status quo. Praticamente toda a producao de bens e servicos no mundo mo- derno € obtida através de organizagGes com certo grau de complexi- dade. A compreensao dos processos organizacionais de aciio e deci- sao torna-se, portanto, extremamente importante para a acao geren- cial no meio organizacional. E a esséncia do trabalho gerencial é fa- zer as organizagdes operarem com eficiéncia e eficacia. Nao é uma ta- refa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato das ques- 42 {Ges sociais e técnicas que constituem Os processos organizacionais. Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimensoes for- mais e previsiveis do processo decisério organizacional, ou seja: (1) as formas de divisdo e especializacdo do trabalho, bem como de distribuic&o do poder e autoridade para melhor utilizar recursos hie- rarquicos e de poder; i (2) a maneira de captar, processar e analisar informacoes exter- nas e internas para melhor agir na formulacao de politicas, de estraté- wias organizacionais e na solugao de problemas; ae (3) as alternativas de definig&o de processos seqiienciais interde- pendentes que levem ao alcance de resultados, para poder atuar na coor- denacao e no controle; ‘ > ; (4) as formas comportamentais humanas — individuais e grupais ~ que se estabelecem em uma organizacao de trabalho, para saber que uugdes gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas. Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizagao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimensées do informal, do improvavel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, ¢ necessario que os dirigentes: (1) conhegam os limites humanos e organizacionais da racionali- dade administrativa para saber considera-los na tomada de decisao; (2) aprendam a avaliar e agir com base em informag6es ainda am- biguas, imprecisas e pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos incertezas inerentes ao planejamento organizacional; 7. (3) adquiram grande capacidade de adaptacao e de antecipagao 4o n4o-rotineiro, para manter a coeréncia da agao organizacional na ocorréncia de emergéncias e de imprevistos; ’ (4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para ga- rantir maior eficiéncia, lealdade e satisfacao humanas no trabalho, ob- tendo um melhor equilibrio no sistema indi dual de contribuicgao/re- tribuigado. Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e sistematizados, passiveis de serem transmitidos para 0 aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produ- yida nos ultimos anos, 0 que revela a sua contemporaneidade e aplica- bilidade a época atual. ’ Esses conhecimentos ¢ que constituem 0 corpo deste trabalho, que sera apresentado a seguir. 4B