6

Introdução
Empreendedoorismo
à Administração

1
 Mundo do Trabalho
e Cidadania

Desenvolvimento pessoal e profissional

Como planejar vida e trabalho sem conhecer a si mesmo? Qual a

melhor estratégia para conquistar o primeiro emprego e superar os
desafios das avaliações de currículos e entrevistas? E como se sair bem
no mundo do trabalho, tão cheio de normas e regras próprias?
A vida pessoal está profundamente mesclada com a profissional. Quem
somos, como indivíduos, influencia o rumo da carreira. Da mesma forma,
muito do que acontece no ambiente de trabalho transforma as pessoas.
Nos próximos tópicos, você aprenderá a se preparar para um processo
seletivo e também a se comportar em um ambiente profissional. Verá,
também, dicas para melhor gerenciar seu próprio tempo e aprenderá
sobre a importância do voluntariado.

objetivos do capítulo
Neste capítulo, você irá:
entender como a visão pessoal de futuro influenciará a sua carreira;
refletir sobre como o trabalho pode transformar um indivíduo;
aprender o que é marketing pessoal e como utilizá-lo em seu benefício
de forma adequada;
receber dicas de como elaborar um currículo;
compreender o que são e qual é a importância das normas e
procedimentos nas empresas.

7
 1
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

1. A importância do autoconhecimento

Pode acontecer de uma pessoa não conseguir trilhar a carreira que

gostaria, a que mais teria afinidade ou pela qual se sentiria mais feliz. Isso
pode ocorrer por vários motivos, por exemplo, necessidades econômicas
que obrigam a aceitar o primeiro emprego que é oferecido – o que é
compreensível, ainda mais em momentos de crise.
Contudo, essa situação acontecerá com mais frequência quando o
indivíduo não se conhece. Se eu não sei qual é o meu tipo de interesse,
como irei persegui-lo? Como buscarei minha felicidade no trabalho? Essa
reflexão é fundamental para, ao longo da vida profissional, buscar-se o
trabalho que mais complete, que mais dê prazer e que menos se pareça
com um trabalho, enquanto, ao mesmo tempo, busca-se equilibrá-lo com
a realidade econômica.
Se não houver visão do que se quer para o próprio futuro, aonde se
quer chegar, como será possível alcançá-lo?

1.1 VISÃO DE FUTURO

Você provavelmente conhece alguém que tenha trabalhado na mesma

empresa por mais de 20 anos. Quase certamente, trata-se de pessoas de
uma geração mais antiga, já que, no passado, o interesse da maioria era
entrar em uma grande empresa e lá permanecer até a aposentadoria.
Mas e alguém que tenha menos de 30 anos e esteja no mesmo emprego
há mais de cinco anos, por exemplo? É mais difícil acontecer, não é mesmo?
No passado, a carreira profissional era diretamente ligada à empresa. No
mundo atual, dinâmico e interconectado, a carreira profissional está muito
mais ligada à própria vida pessoal e a aspirações, motivações e metas
pessoais, que diferem muito de um indivíduo para outro.
Para conseguir um primeiro emprego e saber onde quer estar e chegar
nos próximos anos, você deve começar pelo autoconhecimento, pela
identificação que move e inspira. Fazer essa reflexão no início da carreira
será de grande utilidade para você ao longo de toda a sua vida profissional.
O passo seguinte é saber se vender.

8
 Capítulo 1
1.2 MARKETING PESSOAL, ENTREVISTA E APRESENTAÇÕES

Marketing pessoal é a técnica utilizada para atribuir valor à sua imagem

pessoal. Assim como um tipo comum de propaganda, pode, também, ser
abusivo e mentiroso, portanto, prejudicial. No entanto, se feito de forma
adequada, pode ajudar na venda do produto principal: você.
Todos os grandes personagens da história mundial só alcançaram esse
status porque seus feitos foram contados e seu valor foi reconhecido pela
sociedade. Essa entrega de valor passa por uma série de variáveis, que
inclui também o cuidado em não abusar, de forma a evitar uma aparência
prepotente – sinônimo pejorativo de confiante. Em uma entrevista de
emprego, a prática do marketing pessoal pode aumentar suas chances
de conseguir a vaga.
Veja na Figura 1.1 alguns aspectos que devem ser trabalhados para a
prática adequada do marketing pessoal. Note que é possível seguir estas
dicas tanto em uma entrevista como fora dela.

Figura 1.1: Aspectos relevantes do marketing pessoal

Vista-se
adequadamente
Apareça

Seja inspirador
Marketing
pessoal Desenvolva o “discurso
de elevador”

Resolva problemas
Fonte: Mósca (2018).

• Vista-se adequadamente: não há uma única melhor forma de se

vestir; o mais importante é adequar-se às situações e ao ambiente
de trabalho. Algumas empresas exigem que o profissional use terno
e gravata, reforçando a ideia de formalidade, como é o caso de
executivos; em outras, a vestimenta pode ser mais informal, como

9
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

bermuda e camiseta, a exemplo de algumas startups. Na perspectiva

do marketing pessoal, a aparência é um aspecto fundamental para o
mundo do trabalho, em especial, em um primeiro contato, como nas
entrevistas de emprego.
• Seja inspirador: um indivíduo é mais bem visto quando é capaz de
inspirar pessoas. Trabalhar aspectos de liderança é um fator de grande
importância para o marketing pessoal. Liderança não tem relação com
o cargo que você ocupa, mas com atitudes que inspiram os outros.
• Resolva problemas: a resolução de problemas é uma ótima forma
de ser lembrado. Busque soluções e você será visto de maneira
diferente; esconda-se dos problemas e você será apenas mais um. A
proatividade em apresentar uma possível solução para um problema
detectado é característica elogiável em qualquer profissional.
• Apareça: isso não quer dizer sair por aí contando vantagens, mas
compartilhar de forma transparente os resultados positivos de algo
que você fez e não autoelogiar-se exageradamente. Foque nos
resultados, não nos adjetivos. Use “Excedi minha meta de vendas
em 30%” em vez de “Sou um fantástico vendedor!”. Utilize as redes
sociais (Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram) para isso; participe
de encontros presenciais relacionados à sua área de interesse;
aprenda pouco a pouco a dosar a diferença entre o egocentrismo e
a promoção adequada dos seus resultados e potencial. Veja como
pessoas influentes da sua área se comportam e aprenda com elas.
• Desenvolva o “discurso de elevador”: essa técnica significa saber
falar apropriadamente de si (quem você é, do que você é capaz,
seu potencial de crescimento, objetivos e resultados já alcançados)
no espaço de tempo de uma viagem de elevador. Assim, se um dia
você casualmente entrar em um elevador com alguma pessoa que
possa auxiliar sua carreira (como o presidente da empresa, um grande
empresário ou um de seus ídolos profissionais), estará mais seguro de,
em menos de dois minutos, tentar abrir uma janela de oportunidade
que poderá mudar a sua vida.

10
 Capítulo 1
1.3 A COMPLEXIDADE DO INÍCIO DA CARREIRA: ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL,
CADEIA PRODUTIVA E NOVAS PROFISSÕES

O mundo do trabalho está em mudança e carreiras de 20 anos na

mesma empresa, hoje, são uma raridade. Cada vez mais as pessoas
constroem carreiras profissionais individualmente, moldando-se ao novo
mercado e às novas profissões (ou ocupações) que estão e estarão
sendo criadas e isso começa na universidade. Esse ambiente mutável
e desconhecido traz insegurança. Antes, bastava escolher uma das
profissões tradicionais para ter garantia mínima de sucesso. Os pais
adoravam bradar “Meu filho vai ser doutor!” quando ele começava a
estudar Engenharia, Medicina ou Direito. E ainda gostam!
Análise realizada pelo economista Hélio Zylberstajn (2016), a partir
de dados do Ministério do Trabalho, mostra que, em 2014, 80% dos
formandos universitários estudavam em seis ramos: (A) Comércio e
Administração; (B) Formação no magistério e em Ciências da Educação;
(C) Saúde; (D) Direito; (E) Engenharia; e (F) Computação. Deve-se ter em
mente que não há emprego de administrador ou mesmo de engenheiro
para todas as pessoas que se formam nesses cursos. Contudo, as
formações acadêmicas, em geral, preparam o indivíduo para que
ele possa também atuar em outras profissões correlacionadas a sua
respectiva área de conhecimento.

11
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Você sabe qual é a diferença entre profissão, ocupa-

ção e vocação?
1 A vocação antecede a profissão (ou deveria!) e representa
a facilidade que cada indivíduo tem ou não com relação a
determinadas atividades.
1 A profissão está relacionada com aquilo que estudamos. Quem é
bacharel em Administração pode dizer que é um administrador.
1 Já a ocupação é o que fazemos no dia a dia. É possível encontrar
um indivíduo que não tenha estudado e que seja pedreiro,
vendedor ou contador de histórias. Mesmo um administrador
pode ter ocupações diversas, como vimos anteriormente.

Outra complexidade que deve ser agregada a esta equação é a

cadeia produtiva. A cadeia produtiva de um bem ou serviço é o
conjunto de agentes econômicos que possuem parte relevante
de seus negócios na produção desse determinado produto ou
serviço. É parte integrante de uma cadeia produtiva todo aquele
que tenha a ganhar com seu crescimento ou a perder com o seu
enfraquecimento. Uma empresa de fertilizantes, por exemplo,
participa das cadeias do café, da laranja, do açúcar, entre outras,
embora cada uma dessas cadeias tenha sua individualidade e
agenda próprias. (GARCIA, 2004)

Recomenda-se, então, que o jovem que esteja ingressando no mundo

do trabalho procure uma orientação profissional, que pode ser fornecida
por especialistas em carreiras (coaches, em inglês) ou de maneira mais
informal, por mentores. Especialistas e mentores são pessoas com
bastante experiência de mercado, que conhecem a cadeia produtiva da sua

12
 Capítulo 1
área de atuação, alternativas de ocupação dentro da profissão e podem
auxiliá-lo a amadurecer, de forma mais adequada, sua visão de futuro
profissional, possibilidades, riscos e maneiras de atingir seus objetivos.
Quando pensa na carreira de músico, por exemplo, invariavelmente o
jovem visa somente a ser um popstar, fazendo sucesso e conquistando
rendas com seu trabalho autoral. Contudo, as oportunidades de carreira
nessa cadeia produtiva vão muito além; na verdade, um percentual mínimo
alcança esse nível. A Figura 1.2 sobre a cadeia produtiva da música revela,
para cada elemento, oportunidades variadas de trabalho no setor.

Figura 1.2: Oportunidades de trabalho na cadeia produtiva da música

Professores
de música
Indústria fonográfica
Estúdios Internet
(edição musical)

Público
Publicidade
Crítica musical

Apresentação Patrocinadores
Intérpretes musical
Compositores

Produtores
culturais
Instrumentos musicais e
equipamentos de aúdio Técnicos de áudio e
assistentes de palco e
bilheteria

Fonte: Mósca (2018).

13
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Se você ficou surpreso com tantas opções, percebeu, então, a impor-

tância da orientação profissional.
A maturidade pessoal se dá em conjunto com a maturidade profissional.
Assim como as pessoas buscam um trabalho ideal, que aparentemente
seja de sua vontade, o trabalho transforma. A vida pessoal é indissociável
da vida profissional. O mundo corporativo é parte integrante da vida;
normalmente, as pessoas passam mais tempo com seus chefes e
colegas do que com seus familiares. A renda proporcionada pelo trabalho
tem importante papel na vida e nas escolhas pessoais. Ao longo da vida,
conhecem-se pessoas, cresce-se, aprende-se e até há casamentos entre
colegas de trabalho.
Muitas pessoas chegam ao final da adolescência sem saber o que
gostariam de fazer e só descobrem isso após anos e anos de vida cor-
porativa. Por isso, se você é um desses que ainda está em dúvida, não
se desespere: o trabalho poderá transformar muito do que você pensa
hoje – seus ideais, seus valores. Muitas pessoas de sucesso só reconhe-
cem o que gostariam de fazer – e só têm sucesso – depois de 40 anos.
Você já ouviu falar do Homem-Aranha e dos X-Men, personagens
famosos das revistas em quadrinhos que viraram bilionários filmes da
indústria de Hollywood, nos Estados Unidos, nas últimas décadas? Seu
criador, Stan Lee, era, aos 38 anos, um completo desconhecido. Aos 39,
criou o “Quarteto Fantástico” e, só depois dos 40 anos, criou o que é
conhecido como Universo Marvel. Esses trabalhos transformaram a vida
de Stan. E, é claro, não é necessário que você fique bilionário como o
Stan para concluir que o trabalho transformou a sua vida. Você aprende
a ser uma pessoa mais completa, a buscar objetivos, a ter um propósito.
A necessidade de auxílio de alguém mais experiente fica ainda mais
evidente quando observamos que há vagas, ocupações ou até profissões
que ainda sequer existem, mas tendem a surgir no futuro. De forma geral,
no curto prazo, acredita-se que boas oportunidades poderão vir nas áreas
de recursos humanos (sobretudo, devido às mudanças na lei trabalhista
e previdenciária no Brasil), tecnologia (devido às transformações do
mundo digital, como a automação de hardware e de software, design de
infográficos e marketing digital) e tributação e governança corporativa

14
 Capítulo 1
(também devido ao momento de incerteza pelo qual o Brasil está
passando, pois essas funções visam à redução dos riscos de influências
externas na empresa).

1.4 ELABORAÇÃO DE CURRÍCULO

Se você já sabe qual é a sua vocação, qual profissão quer seguir e,

dentro dela, os tipos de ocupação que mais o atraem, está na hora de
fazer o seu currículo.

©Shutterstock/Daniela Barreto

De início, é preciso saber que um currículo (ou curriculum vitae – CV)

bem feito não garante vaga a ninguém. Pode-se afirmar, no entanto, duas
coisas: (a) que um CV mal feito certamente fecha portas; e que (b) um CV
bem feito estimula a empresa a conceder uma entrevista. Para elaborá-lo,
use as diretrizes gerais descritas na Figura 1.3.

15
 Figura 1.3: Diretrizes para a elaboração de currículo
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Seja honesto: mentir no seu CV

Não inclua dados pessoais como
já deixará claro, desde antes do
altura e peso, muito menos foto.
princípio, que valores éticos não
são a sua prioridade.

Não use linguagem muito técnica,

a menos que entenda que isso vá
Seja sucinto: duas páginas no
ajudar em alguma vaga específi-
máximo. Hoje em dia, dificilmente
ca. Lembre-se de que os selecio-
alguém tem tempo de ler mais do
nadores de CV, normalmente, são
que isso durante esse processo.
profissionais de recursos huma-
Seja breve e objetivo.
nos, e não técnicos.

Tenha foco: apresentações do

Não utilize encadernação ou ca-
tipo “faço Economia, tenho expe-
pas extravagantes; pode ser visto
riência em vendas, já fui passea-
como exibicionismo.
dor de cachorros e gosto de ler e
viajar” não irão te ajudar a obter
a vaga.
Evite erros de português.
Peça a alguém para revisar se for
Busque saber os detalhes des- necessário.
sa vaga: faça um CV específico
para ela. Você deve elaborar um
CV específico para cada vaga
a que se candidatar, enfatizan- Não use papéis coloridos.
do a sua competência referente Use sempre os brancos.
aos requisitos básicos daquela
vaga específica.

Apresente as informações
nesta ordem:
1. NOME, ENDEREÇO (não pre-
cisa colocar seu endereço
completo, mas é importante
ter ao menos o bairro onde
mora) e CONTATOS (telefones,
endereço de email e contas
de LinkedIn e Facebook, caso
apropriado);
2. OBJETIVO (específico para o
cargo ao qual está aspirando);
3. ESCOLARIDADE;
4. EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:
descreva-as em ordem crono-
lógica, começando pela mais
recente.

Fonte: Mósca (2018).

16
2

Capítulo 1
2. Ingressando no mundo do trabalho
Pronto! Você conseguiu um emprego. E agora, o que fazer? Nesta
seção, você verá informações importantes e úteis sobre diversos aspectos
do mundo dos negócios, principalmente para um marinheiro de primeira
viagem no universo do trabalho.

2.1 IMPORTÂNCIA DAS NORMAS E PROCEDIMENTOS NAS EMPRESAS

As organizações nascem com um objetivo. Para atingir tal objetivo,

qualquer que seja ele, é preciso que todos os seus integrantes trabalhem
para o mesmo fim. E, para garantir que isso ocorra e que as coisas não
saiam do controle, a administração estabelece uma série de normas e
procedimentos. As normas são, de forma geral, regras a serem seguidas;
já os procedimentos são o como fazer, os processos a serem seguidos,
guias e manuais operacionais. Um bom exemplo de procedimentos são
os scripts de atendimento da atividade de telemarketing.
Todos os documentos normativos (código de ética, políticas,
procedimentos, guias e manuais técnicos e operacionais) são relevantes,
úteis, têm sua razão de existir. Eles norteiam o comportamento dos
empregados, guiando suas atitudes entre o que é aceitável e o que
não é, além de inúmeras outras situações. A Constituição Federal (CF)
e a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) regem a relação entre
empregados e empregadores em uma organização até certo ponto.
Situações não detalhadas ou previstas em lei devem ser definidas pelas
normas e procedimentos da empresa, desde que respeitem as leis.
Outro instrumento de controle bastante relevante é o fluxograma, uma
representação gráfica das atividades constantes de um determinado
processo, que demonstra as relações entre elas, seus responsáveis,
pontos de decisão, sistemas de suporte e a ordem de processamento.
Conhecer o fluxograma de um processo ajuda o empregado a minimizar
erros e conflitos e agiliza a execução das tarefas.
Veja na Figura 1.4 um exemplo de fluxograma de processo de admis-
são de pessoal.

17
 Figura 1.4: Fluxograma do processo de admissão de pessoas
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Contratar
novo Não Foi
funcionário autorizado?

Solicitar Sim
autorização
para efetuar
Contactar admissão
funcionário

Sim

Conferir Falta Cadastrar

Solicitar documentos documento?
documentos novo
do funcionário Não
funcionário

Gerar
documentos Informar
admissionais demais
departamentos

PWA

Fonte: Mósca (2018).

O processo é composto por várias atividades, representadas, cada

uma, por formas geométricas:

• as setas indicam a direção do fluxo, qual é a atividade precedente e

a próxima;
• uma seta não linear indica que a informação segue via meio eletrônico
ou digital;
• a linha pontilhada ajuda a separar as atividades desempenhadas por
áreas distintas;
• quando há conexão a algum sistema, é comum fazer uso de uma
figura distinta e cilíndrica, representando-o.

É importante compreender desde o início qual é a formatação de

fluxograma utilizada pela empresa, pois há variações – algumas empresas

18
 Capítulo 1
produzem fluxos mais complexos (com maior número de formas e
detalhes, mas mais difíceis de serem elaborados); outras, mais simples.
A Figura 1.5 elenca as formas mais comuns.

Figura 1.5: Figuras básicas de um fluxograma

Início ou fim Decisão Processo

Conector

Processo Operação
predefinido manual

Documento

Informação Preparação Entrada manual

Fonte: Mósca (2018).

O fluxograma indica o adequado procedimento a ser seguido,

portanto, é importante conhecê-lo. Por não ter a visão de todo o processo
e somente de uma ou poucas atividades, o empregado pode prejudicar
a si e a empresa onde trabalha. É parte das normas de uma empresa
conhecer e seguir os fluxogramas de processos definidos.

3
3. Gestão e administração do tempo

Você certamente já ouviu de alguém a seguinte frase: “Não tenho

tempo para isso.” Já passou pela sua cabeça que, em 100% dos casos,
isso é uma mentira? Tempo é algo que todos nós temos – o mesmo! São
24 horas por dia. A diferença está no que fazemos com ele. Quais são as
suas prioridades?

19
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

A administração do tempo, assim como na sua vida pessoal, é de

suma importância no mundo dos negócios, sobretudo na época atual
– em que a mentira “ninguém tem tempo para nada!” é alardeada em
nossa sociedade. A gestão do tempo passa fundamentalmente por um
planejamento. Isso parece simples e um lugar comum, mas você conhece
alguém que planeja como irá gastar diariamente suas 24 horas?
Faça uma lista de suas atividades. Seja detalhista: atender a telefo-
nemas, escrever mensagens, tempo gasto em mídias sociais, bem como
tempo investido nas tarefas da empresa. Use a tecnologia para coletar
esses dados: há aplicativos que fazem o cálculo de quanto tempo você
gasta por dia com seu telefone. Divida-as em três tipos: atividades im-
postas pelo superior, impostas pela organização e autoimpostas. Você
perceberá que os dois primeiros tipos geram penalidades quando as ati-
vidades não são realizadas ao passo que o último é composto por tarefas
que, usualmente, só você sabe que possui. Busque priorizar as atividades
mais importantes. O simples fato de elaborar essa lista o ajudará a gerir
melhor as suas 24 horas diárias. Experimente!

20
4
4. Voluntariado nas organizações

Capítulo 1
Muitas empresas possuem uma área de responsabilidade social
ou ambiental, uma fundação ou uma divisão de sustentabilidade que
promove ações filantrópicas e ações de voluntariado diversas. Há vários
benefícios dessa prática. Veja alguns a seguir.

• A empresa auxilia a comunidade de seu entorno, fortalecendo-a, o

que, em último caso, ajuda a fortalecer de volta a própria empresa, em
um ciclo virtuoso. É o caso, por exemplo, de empresas de mineração,
que buscam fomentar fornecedores locais das cidades onde atuam,
oferecendo até treinamento em alguns casos. A comunidade se
fortalece, cresce e se desenvolve e a empresa consegue ter descontos
em suas compras.
• Por meio de ações sociais, a empresa promove a sua marca, pois
os consumidores enxergam com bons olhos empresas socialmen-
te engajadas.
• Ações de voluntariado promovidas pela empresa são oportunidades
para que empregados que não tenham posição de liderança possam
trabalhar lado a lado com seus chefes, sem hierarquia, ampliando
um ambiente de troca de experiência e, com isso, promovendo maior
integração entre si.

21
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Embora em algumas empresas essas áreas representem apenas uma

ação de marketing, viabilizando imagem positiva para a marca (pois é
ótimo ser vista como uma empresa que promove ações socioambientais),
muitas vezes ações realmente efetivas são promovidas. Há diversos
casos em que ações de voluntariado encantaram os empregados que,
posteriormente, passaram a executá-las de forma pessoal. Há até casos
de trabalhadores que descobriram um novo valor para a própria vida ao
participar de ações socioambientais. São ações que permitem sair da
rotina e, com isso, repensar a vida profissional e pessoal, ampliando
fronteiras. Permitem também que você amplie seu networking, que seja
mais conhecido, o que pode lhe render mais e melhores oportunidades
no futuro. Lembra do que você já viu sobre marketing pessoal?

22
Em resumo...

Capítulo 1
O autoconhecimento é o primeiro
passo para o sucesso tanto na vida
pessoal quanto na vida profissional.

Promover um bom marketing pes-

soal significa transmitir uma boa ima-
gem baseada em boa comunicação,
aparência adequada e atitudes de valor.

Um bom orientador de carreiras

pode ajudar no planejamento de obje-
tivos profissionais.

Todas as empresas possuem nor-

mas e procedimentos detalhando as
melhores práticas para se atingir os
objetivos comuns.
Uma boa administração de seu
tempo é fundamental para sua vida
pessoal e profissional, permitindo que
você seja mais produtivo e eficiente.

23
142
Introdução à Administração

9
 Mundo do Trabalho
e Cidadania

Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma área ampla, que suscita discussões varia-

das e aborda temas tão diversos quanto os tipos de cultura organizacional
existentes, processos de avaliação e feedback e de comunicação cor-
porativa. Esses e outros aspectos relevantes da gestão de pessoas são
aqui abordados, com o objetivo de contribuir para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional.
O capítulo também trata dos temas clima organizacional e direitos do
trabalhador, com especial enfoque na ideia de trabalhador (ou pessoa)
competente, e como vencer o desafio da formação de equipes – funda-
mental para o sucesso das empresas e da vida pessoal.

objetivos do capítulo

Neste capítulo, você irá:

diferenciar os conceitos de cultura e clima organizacional e observar
sua importância no mundo dos negócios e fora dele;
conhecer alguns direitos básicos do trabalhador nos setores
público e privado;
compreender como a comunicação corporativa contribui para o
sucesso da empresa e para o crescimento pessoal de cada colaborador;
aprender quais são os estágios de formação de uma equipe.

143
 1
1. Cultura e clima organizacional
Gestao de pessoas

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITUAÇÃO E COMPONENTES

Uma organização é feita por pessoas. Cada indivíduo leva à empresa seu
passado e presente, seus valores, tradições, angústias e preocupações,
bem como suas conquistas e momentos de felicidade, formando uma
cultura corporativa própria. Como a cultura organizacional tem início na
fundação da empresa, os fundadores têm influência preponderante sobre
o modo como ela vai se moldando ao longo do tempo. Empresas mais
antigas têm culturas mais arraigadas, trabalhadas desde a sua fundação,
portanto mais sólidas, e dificilmente mudam.
A cultura organizacional – ou seja, os valores, costumes, tradições e
significados da empresa – é a estrutura central da criação de sua visão
estratégica, traduzida em princípios empresariais fundamentais, quais
sejam: missão, visão e valores.
A missão é a razão de ser da empresa e ilustra o que ela faz e como
quer ser reconhecida por seus clientes.
A visão, por sua vez, é o norte da organização. Traduz a direção que
ela deseja tomar e aonde quer chegar em determinado prazo definido
(médio e longo prazo).
Os valores, por fim, vêm da cultura fundadora da empresa e orientam
a vida da organização, buscando tanto atender aos objetivos corporativos
como às necessidades de todos. O Quadro 9.1 fornece exemplos de
missão, visão e valores das organizações.

144
Quadro 9.1: Exemplos de missão, visão e valores

Capítulo 9
s

Missão

s
Visão Valores

Prestar serviços de altíssima Valorização e respeito

qualidade em seu ramo, às pessoas.
sendo reconhecido pelos
clientes como parceiro
Chegar a 100.000 clientes até
confiável e não apenas Transparência.
2025, sendo a marca mais
como um fornecedor, e
lembrada pelo público-alvo
ao mesmo tempo trazer
do segmento.
retorno ao investidor, Integridade.
respeitando colaboradores e
compartilhando com
Ter auxiliado 5.000 jovens
eles o sucesso. Sustentabilidade
na busca de seus sonhos
(econômica, social,
até 2020 e ter garantido que
ambiental).
ao menos 500 deles tenham
Auxiliar crianças e jovens
realizado seus sonhos.
de comunidades de risco
a sonhar e a alcançar seus Comprometimento.
sonhos, compartilhando
valores substantivos em prol
de uma sociedade melhor. Solidariedade.

Fonte: Mósca (2018).

1.2 RESULTADOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL BEM TRANSMITIDA

Quando a cultura organizacional e seus princípios são transmitidos de

forma adequada, sendo compartilhados por todos, a empresa trabalha
de maneira mais coesa, com menos conflitos negativos e mais eficiência.
Há um impacto positivo nas lideranças em relação ao comportamento
dos funcionários, diminuindo a rotatividade entre eles. A cultura organi-
zacional sólida e bem transmitida faz com que os colaboradores acredi-
tem mais na empresa, sentindo-se parte dela e concordando com suas
decisões. Isso é especialmente visível em épocas de crise, por exemplo,
quando colaboradores que eventualmente não estão de acordo com a
cultura de sua empresa dificultam a execução de ações para que a em-
presa saia da crise.

145
Gestao de pessoas

A transmissão da cultura organizacional pode ser realizada por meio

de diversos componentes: normais e manuais formais; regras tácitas (não
escritas, mas conhecidas por todos); modelos de recompensa a quem
segue a cultura da empresa e de punição a quem não segue; e aspectos
relacionados ao poder, pois quem detém o poder tem maior controle
sobre os movimentos culturais da empresa.

1.3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Uma empresa que valoriza o crescimento acima de qualquer outra

variável pode ter como valor corporativo algo como resultados a “qualquer
custo”. Se um diretor personifica essa filosofia, poderá ignorar padrões
éticos em prol de resultados financeiros, ser odiado pelos funcionários e,
ainda assim, ser recompensado pela empresa. Uma outra empresa pode
operar de forma inversa, priorizando a ética sobre resultados financeiros.
A cultura organizacional, portanto, gera impactos diretos e indiretos não
apenas nas atividades da própria empresa, como também nas de seus
colaboradores – internos e externos. Se você é fornecedor de uma empresa
cuja cultura é bastante agressiva quanto a resultados, possivelmente, em
uma negociação, vai se portar de forma distinta daquela adotada com
uma empresa que preza mais a ética do que os resultados financeiros.
Como empregado, é importante compreender os tipos de cultura
organizacional e observar a qual deles você melhor se adapta.
De acordo com a proposta de Sethia e Von Glinow (1985), a relação
entre pessoas e performance produz os diferentes tipos de cultura. Em seu
modelo, uma empresa de cultura cuidadosa combina alta preocupação
com as pessoas e baixa preocupação com a performance, não impondo
altos padrões de desempenho. Tal cultura é característica de órgãos
públicos e de organizações que adotam uma postura mais paternalista.
A cultura apática é aquela em que há pouca preocupação, tanto com
as pessoas quanto com os resultados. A indiferença é presença marcante,
assim como um estado de desmoralização generalizado, com os
colaboradores não acreditando na utilidade do que fazem, desmotivando-se
por completo. Nesse tipo de cultura, a perspectiva de longo prazo

146
 Capítulo 9
é duvidosa, a não ser que a empresa atue em mercados protegidos
(como algumas empresas estatais) ou tenha uma posição dominante
e monopolista.

Paternalismo > postura de excessiva proteção e cuidados, que

supervaloriza atitudes positivas e não não corrige adequadamente
atitudes equivocadas, o que dificulta a maturidade do indivíduo, tanto
pessoal como profissional.
Monopolista > aquele que consegue explorar um negócio sem qual-
quer concorrente, dominando, assim, a oferta de produtos e serviços.

Uma cultura integrativa tem alta preocupação com as pessoas e com

o desempenho. A partir dela, as empresas buscam não só o seu sucesso,
como também o de seus colaboradores, valorizando as pessoas e dando
recompensas acima do padrão de mercado, motivo pelo qual esperam
um alto desempenho em troca.
Já a cultura exigente também visa ao alto desempenho e é comum
em empresas agressivas no mercado, aquelas que oferecem as maiores
recompensas financeiras do mundo dos negócios, mas têm alta
rotatividade devido à baixa preocupação com as pessoas. É o caso de
bancos e de fundos de investimento (SETHIA e VON GLINOW, 1985).

147
Gestao de pessoas

1.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional, embora relacionado à cultura da empresa, é o

resultado do estado de espírito ou de ânimo predominante das pessoas
durante certo período em um ambiente organizacional. Reflete o que os
colaboradores pensam da companhia, se é um local bom ou ruim para se
trabalhar, se oferece oportunidades, se transmite segurança e confiança.
Como é diretamente afetado por conflitos e pela quantidade de
sucessos ou insucessos na vida pessoal ou profissional dos funcionários,
o clima organizacional é mais efêmero — muda com mais frequência que
a cultura.
Por exemplo: um banco com uma cultura organizacional conservadora
pode estar passando por um momento em que acaba de distribuir grandes
somas entre seus funcionários em um ano de resultados ótimos (quando,
então, o clima organizacional estaria bastante positivo). Imagine que o
mesmo banco, dias depois, sofra investigação das autoridades sobre
esquemas criminosos de lavagem de dinheiro e tenha dirigentes e alguns
funcionários presos e punidos. O clima, então, mudaria completamente
em poucos dias, tornando-se negativo e angustiante.
Considerando que a missão da gestão de pessoas é a satisfação e a
motivação dos funcionários, a identificação e a análise do clima organi-
zacional são de suma importância, porque pessoas motivadas produzem
mais e com melhor qualidade. Por esse motivo, o clima organizacional
deve ser constantemente monitorado pela empresa.

2
2. Direito aplicado à gestão de pessoas no setor
público e privado

“Toda pessoa tem direito ao trabalho, à livre escolha de

emprego, a condições justas e favoráveis e à proteção
contra o desemprego.”
(Declaração Universal dos Direitos Humanos, artigo 23o)

148
 Capítulo 9
Nos últimos séculos, a história da evolução das organizações apresenta
exemplos que hoje não são aceitáveis, como o trabalho escravo nas minas
de carvão na Inglaterra ou em fazendas de café no Brasil, nos séculos
XVIII e XIX. É possível citar, ainda, o caso dos trabalhadores que atuavam
com máquinas nas grandes indústrias, na metade do século XX, quando
já se ganhava algum soldo pelo trabalho, mas ninguém ainda falava em
direitos dos trabalhadores. De lá para cá o mundo evoluiu e atualmente
temos, de forma majoritária (embora ainda exista trabalho escravo ou
análogo ao escravo em alguns lugares), leis que visam à garantia dos
direitos individuais das pessoas que trabalham em organizações, como a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) no Brasil.
Tais direitos podem ser divididos conforme apresenta a Figura 9.1.

Figura 9.1: Direitos individuais e direitos coletivos

Direitos individuais
Aqueles conferidos pela Constituição Federal de 1988, assim
como os descritos no contrato de trabalho. A lei brasileira, por
exemplo, diz que “não há distinções de direito relativas entre o
trabalho técnico, intelectual ou manual”. Diz ainda que “a todo
trabalho de igual valor corresponderá salário igual, sem distinção
de sexo, raça ou credo” e que “serviço efetivo é o período em que
o empregado está à disposição do empregador, aguardando ou
executando ordens”.

Direitos Coletivos
Aqueles baseados em negociações coletivas entre patrões e
empregados, representados por entidades sindicais, formalizados
em acordos, convenções ou contratos coletivos. Por exemplo: o
percentual de reajuste salarial anual para os trabalhadores de uma
empresa cujos funcionários são sindicalizados, após definição em
acordo coletivo.

Fonte: Mósca (2018).

149
Gestao de pessoas

Alguns direitos são comuns aos trabalhadores do setor público e do

setor privado, como garantia do salário mínimo, isonomia salarial para
cargos semelhantes, décimo terceiro salário, férias, entre outros. Contudo,
trabalhadores do setor público estão sujeitos a um regime próprio do
funcionalismo público e previdência, e a gestão de pessoas, nesse caso, é
realizada estritamente de acordo com a estrutura normativa (leis, decretos
etc.) aprovada pelos entes estatais. O servidor público tem diversas
garantias frente ao patrão estatal, das quais se destaca a estabilidade de
emprego. Já no setor privado, as relações de trabalho são determinadas
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e pelo Regime Geral de
Previdência. Nesse caso, a gestão de pessoas é mais flexível e adequada
aos objetivos da empresa, desde que não haja proibição legal (incluindo
aí a Constituição Federal e tratados internacionais de direitos humanos,
entre outras normas legais).
É importante que o funcionário público e o empregado privado
busquem ajuda especializada – por meio de advogados trabalhistas
ou do seu sindicato de classe – para conhecer seus direitos. Isso irá
auxiliá-los também a saber que atitudes não são admitidas no ambiente
de trabalho e que podem render demissão com justa causa, como, por
exemplo, desempenhar suas funções com desídia (má vontade), violar
segredos da empresa ou evidenciar embriaguez habitual ou em serviço
(art. 482 da CLT).

3
3. Comunicação corporativa

Em uma empresa, se ninguém comunica ao empregado o que deve ser

feito, como quando o trabalho deve ficar pronto e por que ele deve fazê-lo,
a chance de algo dar errado é bem grande. Por isso, bons administradores
têm grande preocupação com a comunicação corporativa, que visa
ao estabelecimento do clima organizacional adequado no ambiente de
trabalho, diminuindo riscos de conflitos desnecessários e facilitando o
alcance dos objetivos. A comunicação na empresa se dá de várias formas,
conforme listado a seguir.

150
 •

Capítulo 9
Intrínsecas ao ser humano: palavras, gestos, olhares, sinais, expres-
são corporal.
• Via ambiente de trabalho: sinalização, murais, placas ou avisos.
• Escrita: e-mail, mensagens de texto, mídias sociais, relatórios, anota-
ções etc.

3.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

Uma comunicação só é considerada de sucesso quando a recepção da

mensagem é apropriada. Enviar mensagens por si só não é comunicação,
mas uma tentativa de comunicação. Para que ela seja efetiva, o receptor
deve compreender o que está sendo transmitido.
A palavra comunicação vem do latim communicare, que quer
dizer participar, saber, compartilhar. É composta por um emissor
(quem transmite a mensagem), pela mensagem (o conteúdo que se
quer transmitir ou compartilhar) e por um receptor (o destinatário da
mensagem). É comum o emissor achar que a comunicação foi feita de
forma adequada tão logo ele tenha emitido a mensagem; contudo, tanto a
mensagem como o receptor têm papel importante para que isso ocorra.
Veja na Figura 9.2 que houve ruído na comunicação da mensagem.

Figura 9.2: Ruído na comunicação da mensagem

Meu deu s, vou

ser dem itid o!
Você vai
ser promovido!

MEIO

RUÍDO

MENSAGEM Fonte: Mósca (2018).

151
Gestao de pessoas

Dizemos que ocorreu um ruído quando a comunicação não foi feita

de forma adequada – seja por falha do emissor (falou baixo, não foi claro
ou usou linguagem diferente da usada pelo receptor), da mensagem
(alto-falante da empresa com defeito) ou do receptor (que poderia não ter
prestado atenção à comunicação em andamento).
Evitar ruídos e promover uma adequada comunicação é estratégico
para as organizações e pode ser responsável pelo seu sucesso ou
fracasso. O poder da comunicação às vezes não é valorizado como
deveria. Há grandes oradores que conseguiram fazer de sua experiência
histórias de enorme visibilidade, inspirando a sociedade. Por outro lado,
há pessoas que também tiveram feitos prodigiosos, dignos de serem
compartilhados e respeitados, mas cujas histórias não foram comunicadas
apropriadamente, e então caíram em esquecimento.

3.2 PROCESSO DE AVALIAÇÃO E FEEDBACK

O passo final do ciclo de atividades do empregado, após ter sido

recrutado, selecionado, orientado e treinado, é a avaliação de desempenho
– uma atividade de enorme relevância e que depende integralmente do
sucesso da comunicação.
A avaliação tradicional envolve um chefe que avalia o desempenho
dos integrantes de sua equipe. Às vezes, esses integrantes contribuem
nesse processo de avaliação e, em alguns casos, avaliam seus próprios
chefes (a chamada avaliação 360 graus).
Antes de começar a trabalhar, cada funcionário deve ter suas metas ou
projetos claramente definidos, o que será a base para, ao final, saber se
os resultados foram ou não atingidos. Às vezes, tais metas são métricas
(Exemplo: um empregado precisa produzir dois pares de sapato por dia),
o que facilita a avaliação. Às vezes, porém, as metas são qualitativas
(Exemplo: demonstrar competência, proatividade e dedicação), o que
pode gerar uma sensação de injustiça quando o empregado não concorda
com a avaliação realizada. Esse processo deve ser efetuado por sessões
de feedback, que nada mais é que um processo de comunicação para
dar informações a uma pessoa sobre como seu comportamento ou

152
 Capítulo 9
desempenho estão sendo percebidos. Um erro muito comum desse
processo é o avaliador não lembrar que a comunicação só é perfeita
quando a mensagem é compreendida. Não adianta falar, criticar ou
elogiar se o empregado continua sem saber o que fez de errado, em que
poderia melhorar ou mesmo o que o levou a determinados resultados.
O feedback deve acontecer em diversos momentos ao longo das
atividades, de rotina de forma a corrigir eventuais desvios o mais cedo
possível. Por isso, não tenha vergonha de pedir um feedback; seu chefe
pode não estar preparado para isso, mas não há como não admirar um
funcionário que pede orientação sobre como pode melhorar o seu trabalho.

3.3 NOÇÕES DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E GESTÃO DE CONFLITOS

Conflitos são inerentes aos seres humanos. Nas empresas, isso não
é diferente. Ao contrário do que muitos pensam, conflitos podem ser
positivos e é normalmente deles que nascem as inovações que levam a
sociedade adiante. Grandes personagens da história mundial promoveram
fantásticas inovações em seus respectivos campos de atuação, como
Graham Bell (telefone), Beethoven (música), Charles Darwin (evolução
das espécies), George Orwell (escritor), Henry Ford (automóveis), Albert
Einstein (ciência) e Thomas Edison (ciência). Contudo, foram rejeitados
diversas vezes e alguns foram à falência antes de conseguir proporcionar
à nossa sociedade um mundo mais moderno com suas invenções.
É importante saber lidar com conflitos de forma positiva, extraindo
desses eventos ao menos uma lição que irá ajudar no futuro. Isso é
possível quando se desenvolve a inteligência emocional. Com alta
inteligência emocional você conseguirá reconhecer o seu próprio estado
emocional, preparando-se então para expressar seus sentimentos de
forma adequada, bem como reconhecer o estado de espírito das pessoas
ao seu redor. Pessoas que ficam “cegas de raiva” em situações de conflito
têm baixa inteligência emocional e colhem pouco ou nada de útil dessas
situações. Por outro lado, se a pessoa consegue mapear emocionalmente
a situação, pode usar o conflito de maneira eficaz.

153
Gestao de pessoas

Inteligência emocional: termo cunhado pelo pesquisador

Daniel Goleman, PhD da Universidade de Harvard,
EUA. Em seu livro Inteligência Emocional, que identifica cinco
habilidades que compõem a inteligência emocional, ensina que o
controle das emoções (diferente de repressão ou abandono das
emoções) é essencial para o desenvolvimento da inteligência de um
indivíduo e é o maior responsável pelo seu sucesso ou insucesso.

4
4. Equipes e competência

Se você fosse gestor de um grande time de futebol e tivesse abundância

de recursos, contrataria 11 “Neymares” para as 11 vagas em aberto no seu
time titular?
Uma organização é formada por um conjunto de equipes, as quais
precisam ter integrantes com competência para realizarem suas tarefas e
atingir seus objetivos. Esses dois temas estão diretamente ligados e eles
começam esse casamento desde o processo de seleção, quando a área
de Recursos Humanos deve buscar os perfis mais adequados às vagas
existentes nas equipes de trabalho, e que tenham competência para
trabalhar. Um time formado por 11 “Neymares” certamente fracassaria,
pois o Neymar não tem competência para jogar na vaga de goleiro ou
em muitas outras vagas. Às vezes, é possível contratar
alguém com perfil semelhante ao desejado e treiná-lo
na posição – por isso, seleção e treinamento
andam juntos.

154
 Capítulo 9
4.1 PROCESSO DE FORMAÇÃO DE EQUIPE

O processo de formação de equipes começa no estágio de seleção e

recrutamento, passando pela viabilidade de treinamento para cobertura
de eventuais lacunas de competências existentes nos contratados.
Uma vez dentro da empresa, você dificilmente não irá trabalhar em
uma equipe. Há empresas cuja atividade requer um robusto processo
de formação de equipes e para isso investem tanto na seleção de pro-
fissionais que saibam trabalhar dessa forma como no treinamento apro-
priado – por exemplo, empresas multinacionais de consultoria. A seleção
dos perfis adequados, bem como sua capacitação para o trabalho, são
fatores-chave para a composição de equipes produtivas.
Uma vez que os integrantes (empregados próprios, terceirizados,
consultores e demais participantes) estejam prontos, forma-se o grupo
de trabalho. Perceba que aqui não utilizamos ainda a palavra equipe. Isso
porque, em um primeiro momento, esse grupo nada mais é do que um
coletivo de estranhos que não se conhecem, não compartilham confiança
e não necessariamente têm os mesmos objetivos. O psicólogo Bruce
Tuckman (1965) indica quatro estágios de evolução na formação de uma
equipe, conforme ilustra a Figura 9.3.

Figura 9.3: Estágios da formação de equipes de trabalho

Forming (Formação)
Integrantes não se conhecem. São educados, estão ansiosos,
não sabem exatamente o que deve ser feito, como, para quando,
qual é o seu papel.

Storming (algo como “entrar na tempestade”)

As diferenças entre indivíduos, a pressão por resultados e a
falta de confiança mútua provocam brigas e discussões. Alguns
integrantes ficam frustrados e outros autoritários. Há disputa
por papéis e tarefas mais relevantes e o líder pode ser desafiado.

155
Gestao de pessoas
Norming (Normatizando)
Gradualmente, os integrantes começam a resolver suas diferenças,
definindo regras de comportamento. Elogios começam a ser mais
frequentes. Integrantes já se conhecem melhor e iniciam um pro-
cesso de socialização – inclusive fora do horário de trabalho. Estão
cada vez mais compromissados em atingir o resultado proposto.

Performing (Desempenhando)
Produção de resultados com constância e credibilidade. Time tra-
balha em harmonia, as normas tácitas preestabelecidas funcio-
nam. É o estágio que deve ser perseguido por qualquer equipe.

Fonte: Mósca, adaptado de Tuckman (1965).

4.2 COMPETÊNCIA: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DO PROFISSIONAL

A gestão de competências é um conceito que ganhou corpo na

última década, sobretudo por seu potencial de alcance de resultados. Ela
busca alavancar a competência dos indivíduos de uma organização e,
consequentemente, de toda a empresa, por meio da gestão integrada entre
a seleção de profissionais com perfil desejado e o plano de treinamentos
definido, trabalhando os três atributos que compõem a competência: o
conhecimento, a habilidade e a atitude. Porém, qual é a diferença entre eles?
Imagine que você está diante de um rio muito fundo e agitado e quer
atravessá-lo. O conhecimento é compreender que, nessas condições,
é preciso saber nadar muito bem para atravessar, mas de nada adianta
ter o conhecimento, se você não tiver também a habilidade de saber
nadar bem. Da mesma forma, se você não tiver atitude (se estiver com
medo, por exemplo), também de nada vai adiantar ter conhecimento e
ser habilidoso. Ser competente significa, então, ter o conjunto dos três
atributos para determinada ação.
É preciso desenvolver cada um desses atributos para se tornar um
profissional reconhecidamente competente. Faça uma autoanálise. Imagine
um objetivo que você queira alcançar e pense: você tem conhecimento
suficiente? Possui as habilidades necessárias para atingir esse objetivo?
Tem a atitude esperada para tanto? Uma vez identificado em que você é
forte e em que pode melhorar, é mais fácil buscar ajuda, aprimorar o que é
necessário aprimorar e, com competência, alcançar seus objetivos.

156
Em resumo...

Capítulo 1
A cultura e o clima organizacional
têm muito a ver como a maneira como
a empresa é vista e como ela mesma
se vê. É fundamental conhecer seus direi-
tos, individuais e coletivos.

Uma boa comunicação corporativa

gera segurança, estabilidade, transpa-
rência e maior produtividade.
Desenvolver a inteligência emocio-
nal ajuda a diminuir conflitos e a me-
lhorar o clima organizacional.

Saber formar boas equipes é a re-

ceita de sucesso para qualquer proje-
to ou empresa.

Ser competente é ter conheci-

mento, atitude e habilidade.

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