Gestão

da Qualidade
Ficha Técnica PRONACI
Ficha Técnica PRONACI

“Gestão da Qualidade”
Júlio Manuel Faceira Guedes

PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias

AEP - Associação Empresarial de Portugal
Janeiro de 2000
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ÍNDICE

Página 2
Qualidade é:

Página 3
Nunca pense que sabe o que os clientes querem

Página 4
Satisfaça as necessidades do seu cliente

Página 5
Pense nos seus fornecedores internos

Página 6
Antes de dar a indicação para que se comece
a produzir...

Página 7
Promova o autocontrolo a realizar pelos
operadores

Página 8
Perante uma não conformidade

Página 10
Aproveite todas as oportunidades para melhorar

Página 11
Invista na melhoria contínua da qualidade

Página 12
Treine os seus colaboradores

Página 13
Utilize o diagrama de Pareto

Página 14
Utilize o diagrama de causa e efeito

Página 15
O dia de trabalho está a terminar

Página 16
Lembre-se que é fundamental:
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QUALIDADE É:

Qualidade é produzir produtos que satisfaçam as necessidades e

expectativas dos clientes, ao menor custo possível e com a partici-
pação activa de todos os trabalhadores.

Ou seja, é fundamental:
• Diminuir o tempo utilizado em operações que não acrescentam
valor, tais como as reparações, os transportes, as esperas de
trabalho, ...
• Reduzir a probabilidade dos seus subordinados não compreende-
rem o que devem fazer e como devem fazer;
• Definir com rigor o que fazer, como fazer, quando fazer e quanto
fazer;
• Procurar esclarecer todas as dúvidas antes de começar a produzir;
• Assegurar que estão reunidas as condições necessárias para que
os produtos sejam fabricados ao menor custo;
• Escutar as sugestões dos seus subordinados;
• Não sacrificar a qualidade em favor da quantidade ou dos prazos
de entrega;
• Comunicar com eficácia, de tal forma que os seus trabalhadores o
compreendam.

Reflicta sobre o que fazer para reduzir:

• Os desperdícios;
• As perdas de tempo;
• Os produtos defeituosos;
• As reparações a efectuar.

Lembre-se que:
Não produz 500 peças do produto “A” por dia. Produz sim 1 peça
do produto “A” para 500 clientes.
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NUNCA PENSE QUE SABE O QUE OS
CLIENTES QUEREM

Procure identificar os seus clientes:

Faça uma lista daqueles que dependem de si para realizarem o seu
trabalho. Esses são os seus clientes.

Quais são as exigências dos clientes:

Procure analisar com os seus clientes as suas exigências, em ter-
mos de produtos, quantidades, prazos, informações, ...

Pergunte aos clientes se estão satisfeitos

com os produtos e serviços que lhes fornece.
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SATISFAÇA AS NECESSIDADES DO SEU CLIENTE

A sua empresa é constituída por uma cadeia de actividades realizadas

por muitas pessoas. Algumas dessas actividades dependem da quali-
dade do seu trabalho.

É suficiente que um dos elementos da cadeia não satisfaça as neces-

sidades do seu cliente para que toda a corrente se parta e toda a
empresa seja afectada.

Não seja o elo fraco da corrente.

Todo o seu trabalho tem impacto no cliente.

A qualidade também é uma das suas principais responsabili-

dades.
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PENSE NOS SEUS FORNECEDORES INTERNOS

• Quem são?
• Já os informou das suas necessidades?
• Essas informações são claras e objectivas?
• Já demonstrou disponibilidade para os ajudar a melhorar a qualidade
dos produtos que lhes fornece?
• Como procede quando recebe produtos não conformes?
• Já reconheceu o seu bom trabalho?
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ANTES DE DAR A INDICAÇÃO PARA QUE SE
COMECE A PRODUZIR...

Verifique:
• Se o método de produção está definido de uma forma clara e
objectiva;
• Se as ferramentas e os equipamentos produtivos estão em boas
condições e disponíveis;
• Se a qualidade dos produtos a fabricar está bem definida. Ou
seja, se estão definidas as características dos produtos, se para
cada uma das características está definido o critério de aceitação
e o modo de a controlar;
• Se está definido o registo a utilizar para anotar os valores obtidos;
• Se está definido o que deve ser feito, se os operadores identifica-
rem produtos não conformes;
• Se está definido o Plano de Qualidade do produto. Ou seja, se
está definido a responsabilidade pelo controlo, a frequência de
controlo e o método de controlo;
• Se as matérias-primas estão disponíveis na quantidade necessá-
ria e na qualidade exigida;
• Se os operadores compreendem os documentos que lhes distri-
bui (desenhos, instruções de trabalho, ordens de fabrico...).

Lembre-se que os problemas são como os incêndios.

Surgem poucas vezes, mas quando surgem provocam muitos
prejuízos.

É mais importante investir na prevenção do que preocuparmo-nos com a correcção.

 7
PROMOVA O AUTOCONTROLO A REALIZAR
PELOS OPERADORES

Recorde-se que a inspecção:

• Pode não acrescentar valor;
• Pode fomentar a tolerância do defeito;
• Pode proporcionar a desmotivação;
• Pode provocar atrasos;
• Pode aumentar os custos da empresa.

O autocontrolo:
• Responsabiliza quem produz;
• Enriquece o trabalho de quem produz;
• Aumenta a implicação, no sucesso da empresa, de quem produz.

Mas para que possa implementar o autocontrolo, é neces-

sário que:
• Se consciencialize da sua importância;
• Promova a confiança entre si e os seus operadores;
• Os forme, para que estes possam efectuar o autocontrolo;
• Proporcione os meios necessários para a sua realização;
• Promova o espírito de melhoria contínua;
• Reconheça o bom desempenho dos seus operadores.

Lembre-se que quem conhece melhor o trabalho é quem o

executa.
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PERANTE UMA NÃO CONFORMIDADE

Aproveite esta oportunidade para reflectir e para melhorar. Envolva

e escute os operadores. Eles poderão fazer sugestões muito impor-
tantes.

a de
o mid
Nã nfor
Co

É importante distinguir:
Defeitos crónicos
Aparecem repetitivamente e frequentemente em quantidades
muito pequenas.
Defeitos acidentais
Aparecem esporadicamente, frequentemente em quantidades
muito elevadas, que geralmente conduzem a uma procura imediata
das soluções.

Quer uns quer outros devem ser analisados, corrigidos e prevenidos.

 9

Procure melhorar, utilizando o seguinte método:

1. Caracterize adequadamente a não conformidade;
2. Identifique as causas da não conformidade;
3. Defina e implemente as acções de correcção para corrigir a
não conformidade;
4. Defina e implemente as acções correctivas para corrigir as cau-
sas da não conformidade, por forma a que tais causas não se
repitam;
5. Não se esqueça de verificar se as acções de correcção e as
correctivas foram eficazes.
10
APROVEITE TODAS AS OPORTUNIDADES
PARA MELHORAR...

Melhore continuamente utilizando o seguinte método:

Envolva e motive os seus operadores para o fazerem.

Planear:
Identificar os problemas e as suas causas, assim como os aspectos
organizacionais que podem ser melhorados. Definir objectivos e
planear as acções a implementar.

Fazer:
Implementar as acções definidas.

Verificar:
Analisar os resultados obtidos, compará-los com os objectivos e
implementar as acções para reduzir os desvios.

Actuar:
Assegurar que os objectivos são atingidos e que as acções imple-
mentadas estão consolidadas. Divulgar os resultados e recomeçar
de novo.
 11
INVISTA NA MELHORIA CONTÍNUA
DA QUALIDADE

Para que a Melhoria Contínua da Qualidade seja consegui-

da é importante que:
• Proporcione meios aos seus operadores para que estes possam
fazer bem à primeira;
• Aceite os seus erros, procurando geri-los da forma mais eficiente;
• Favoreça a visão de longo prazo em desfavor do curto prazo;
• Coloque-se primeiro em causa, e só depois coloque em causa os
outros;
• Não ignore os problemas.

O trabalho em equipa é fundamental para a Melhoria

Contínua da Qualidade.

Efectivamente, o trabalho em equipa:

• Proporciona decisões mais eficientes;
• Promove uma melhor gestão dos recursos;
• Motiva os elementos que constituem a equipa;
• Estimula a criatividade e a participação;
• Conduz a primazia do colectivo, em detrimento do individual.

As melhores equipas podem possuir óptimos atletas indivi-

duais, mas ganham jogos porque jogam bem em equipa,
trabalhando em conjunto para que a vitória seja atingida.
12
TREINE OS SEUS COLABORADORES

Invista no treino dos seus colaboradores, nos respectivos

postos de trabalho, para que estes possam:
• Responder às exigências dos clientes, hoje e amanhã;
• Responder aos novos constrangimentos do mercado, em termos
de qualidade, prazos e custos;
• Utilizar eficientemente as principais ferramentas de controlo da
qualidade;
• Executar eficientemente as operações de que são responsabilizados;
• Melhorar a sua polivalência, produtividade e qualidade.

Estimule a melhoria contínua da comunicação:

• Para divulgar os objectivos do seu sector;
• Para sugerir melhorias;
• Para escutar sugestões dos seus operadores;
• Para manter informados os seus operadores;
• Para melhor transmitir ao seu chefe os constrangimentos do seu
sector;
• Para promover a compreeensão das exigências dos seus clientes;
• Para favorecer o trabalho em equipa.
 13
UTILIZE O DIAGRAMA DE PARETO

O princípio de Pareto diz-nos que a maioria dos efeitos está rela-

cionada com um número reduzido de causas. Em termos práticos,
podemos dizer que:
• 80% dos problemas são causados por 20% das causas
(máquinas, materiais, pessoas, métodos, etc).

O diagrama de Pareto tem a seguinte forma:

Medidas
Exemplo:
Horas perdidas, custos,
% de não conformida-
des, tempos não produ-
tivos,...

Categorias
Exemplo:
Natureza dos defeitos, tipologia dos produtos

Neste diagrama, a categoria mais frequente é colocada à esquerda,

e seguidamente são colocadas as outras por ordem decrescente.

Analise os seguintes exemplos:

Tipo de Defeitos Defeitos por Tipo de Produto
18 18
16 16
14 14
Nº de Defeitos

Nº de Defeitos

12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
r

cia

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Di
in

Gráfico de Pareto para defeitos do produto

16 100%
14 90%
80%
12
70%
10 60%
8 50%
6 40%
30%
4
20%
2 10%
0 0%
Defeitos por tipo Acumulativo
14
UTILIZE O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Este diagrama é muitas vezes designado por “Diagrama de

Ishikawa” ou “Diagrama em Espinha de Peixe”.

O objectivo do Diagrama de causa e efeito é identificar as causas de

determinados efeitos.

A matriz principal do diagrama é a seguinte:

causa de nível 2
causa principal

causa principal
causa de nível 1

Problema para ser

resolvido

causa de nível 1
causa principal

causa principal
causa de nível 2

As causas principais têm uma influência directa no problema a ser

resolvido, ao passo que as de nível 1 afectam directamente a causa
principal.

Procedimento para usar o diagrama de causa-efeito:

1. Identifique o problema (efeito).
2. Escreva o problema no centro direito do quadro, desenhe uma
caixa em torno deste e desenhe uma seta horizontal apontada
para o problema.
3. Identifique todas as causas possíveis do problema.
4. Faça uma análise às principais causas do problema em termos
de: Métodos, Máquinas (equipamento), Pessoas (mão-de-obra),
Materiais, Medidas, Ambiente.
5. Pergunte a cada causa “Porque é que isto acontece?”. A cada
ideia dada, escreva-a como subcausa, ramificando-a da apropriada
causa principal. As subcausas podem ser escritas em várias
posições no caso de haver múltiplas relações.
6. Para cada subcausa pergunte outra vez, “Porque é que isto acon-
tece?”. Escreva as subcausas como ramos das subcausas.
Continue a perguntar “Porquê” gerando níveis mais profundos
das causas.
7. Se não se lembrar de mais contributos para o diagrama, termine
a análise.
 15
O DIA DE TRABALHO ESTÁ A TERMINAR

Reflicta sobre o que fez para melhorar a qualidade:

• Melhorou os processos?
• Comunicou melhor com os seus clientes, fornecedores e opera-
dores?
• Liderou o estudo das causas, a definição e a implementação das
acções correctivas quando a não conformidade surgiu?
• Promoveu o trabalho de equipa?
• Formou o operador que não compreendia o desenho?
• Divulgou os resultados obtidos no seu sector?
• Melhorou o Plano da Qualidade por forma a melhor controlar a
característica "A"?
• Felicitou o operador pela excelente produtividade obtida?
• Simplificou os processos?
16
LEMBRE-SE QUE É FUNDAMENTAL:

EMPRESA

EMPRESA

EMPRESA

• Confiar e respeitar, promovendo a confiança mútua;

• Delegar nos seus operadores as acções que podem e devem ser
delegadas;
• Encorajar, incitando-os a melhorar continuamente a qualidade
daquilo que produzem, a manter a ordem, limpeza e higiene no
seu posto de trabalho;
• Promover a autonomia, assegurando que os operadores “Sabem
o que devem fazer” e “Sabem o que estão a fazer”;
• Recompensar os operadores pelos seus esforços de melhoria;
• Partilhar as informações sobre a evolução do sector da empresa.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP - Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatários.

GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formação Profissional

do Ministério da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA Programa Estratégico de Dinamização e

Fundo Social Europeu Modernização da Indústria Portuguesa

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias
4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 • www.aeportugal.pt/pronaci