U4 S1 Visão Geral GP

Gestão de Projetos
Visão Geral em Gerenciamento de Projetos com Foco

em PMBOK
Professor Luiz Cláudio Versiani

lcversiani@gmail.com
Definição de Projeto
“Esforço temporário empreendido para criar um produto

ou serviço único.”
Desta forma, um projeto tem início e fim definidos

(temporário) e resulta em um produto ou serviço de
alguma forma diferente de todos os outros anteriormente
produzidos (único).
PMI- Project Management Institute
Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

“Esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo.”
PMBOK®

Características de um projeto
▪ Temporariedade dos projetos;

▪ Singularidade dos projetos;
▪ Progressividade dos projetos;
▪ Aprendizado por meio dos erros;
▪ Não são trabalhos operacionais.

Projetos x Operações Correntes
Operações Correntes são caracterizadas como vários processos
administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes
permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma
repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços,
ou seja, é uma tarefa meramente repetitiva.
Com o passar do tempo, há a incorporação dos melhoramentos nos
processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços.
Os produtos são obtidos durante os processos operacionais; são
caracterizadas como vários processos administrativos e/ou produtivos
e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos
processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os
mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente
repetitiva.
Com o passar do tempo, há a incorporação dos melhoramentos nos
processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os
produtos são obtidos durante os processos operacionais.

O Gerenciamento de Projetos
▪ Gerente Funcional x Gerente de Projetos
Autoridade do
Gerente de Projetos
Autoridade
Funcional
Estrutura organizacional
Funcional Matricial Matricial Matricial Projetizada

Fraca Balanceada Forte

6
▪ Habilidades fundamentais do GP
Comunicação
Liderança Influência na
empresa
Tomada de
Negociação
decisões
Capacidade de Organização – Autoridade –
Capacidade Técnica
7
O gerenciamento das relações interpessoais
▪ Comunicação eficaz: A troca de informações.
▪ Influência sobre a organização: A capacidade
de “fazer com que as coisas aconteçam”;
▪ Liderança: Desenvolver uma visão e uma
estratégia e motivar as pessoas para que
alcancem essa visão e essa estratégia.
▪ Motivação: Estimular as pessoas para que
alcancem altos níveis de desempenho e superem
as barreiras que impedem as mudanças.
▪ Negociação e gerenciamento de conflitos:
Conversar com outras pessoas para chegar a um
entendimento ou um acordo.

8
O gerenciamento das relações interpessoais
▪ Resolução de problemas: A combinação entre
definição do problema, identificação e análise de
alternativas e tomada de decisões.
▪ Construção de Equipes: Capacidade de formar
e gerenciar equipes de trabalho.
▪ Competência Técnica: Capacidade de
coordenar as ações técnicas do projeto.
▪ Planejamento: Capacidade de elaborar planos e
executá-los.
▪ Organização: Capacidade de estabelecer os
critérios de trabalho no âmbito do projeto.

9
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)
▪ Compartilhamento de recursos entre os projetos.

▪ Identificação e desenvolvimento de metodologia e padrões de
Gerenciamento de Projetos.
▪ Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.
▪ Monitoramento da conformidade com as políticas da
organização.
▪ Desenvolvimento e gerenciamento de políticas.
▪ Coordenação das comunicações entre os projetos.
Project Management Office (PMO)

10
Gerentes de Projetos x Gerentes de EGPs
Gerente de projetos Gerente de EGP

Objetivo Global Realizar os requisitos do Realizar os objetivos sob a
projetos perspectiva de toda a organização
Objetivo Entregar os objetivos do Entregar objetivos organizacionais
projeto
Recursos Gerenciar os recursos do Otimizar os recursos
projeto compartilhados
Relatórios Relatórios do projeto Consolidar os relatórios
Os GPs e os EGPs buscam objetivos diferentes e, por isso, são

orientados por requisitos diferentes. No entanto, todos esses
esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas da
organização.

11
Gerentes de Projetos x EGPs
As diferenças entre o papel dos GPs e de um EGP:
▪ O GP concentra-se nos objetivos especificados do projeto,

enquanto o EGP gerencia as principais mudanças do escopo do
programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades
para melhor alcançar os objetivos de negócio.
▪ O GP controla os recursos atribuídos ao projeto para atender
da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto
que o EGP otimiza o uso dos recursos organizacionais
compartilhados entre todos os projetos.
▪ O GP gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo,
qualidade etc) dos projetos individuais, enquanto o EGP
gerencia as metodologias, os padrões, o risco/oportunidade
global e as interdependências entre os projetos no nível da
empresa.

12
Gerenciamento de conflitos
Causas da Geração de Conflitos:
▪ Conflitos de Prioridades: A visão dos membros do projeto
difere quanto as atividades que devem ser executadas para se
atingir os objetivos e o sucesso do projeto. Estes conflitos não
ocorrem só entre os membros do projeto, mas também, com
os stakeholders.
▪ Conflitos de Procedimentos Administrativos: Grande

número de conflitos entre o gerenciamento de projetos e
atividades administrativas decorre de como será feito o
gerenciamento do projeto.
▪ Conflitos referentes a Opiniões Técnicas: Em projetos de

tecnologia, conflitos podem acontecer em função de decisões
técnicas, performance, trade-offs enfim, os meios para atingir
o objetivo do projeto.
13
Causas da Geração de Conflitos:
▪ Conflitos com Recursos Humanos: Nestes casos, conflitos
acontecem entre o staff do time de projeto e as pessoas de
outras áreas funcionais, já que as mesmas embora estejam no
projeto continuam sob a autoridade do superior funcional.
▪ Conflitos de Custos: Freqüentemente ocorrem em função de

diferenças entre custos estimados e realizados.
▪ Conflitos de Programação dos trabalhos: Acontecem

quando existe desacordo sobre o tempo, a seqüência e a
programação das tarefas do projeto.

14
Cultura dos indivíduos e conflitos:
▪ Etnocentrismo: Ocorre quando uma pessoa, de uma
determinada cultura, recorre a seus próprios valores culturais
com parâmetro para resolver algum problema num ambiente
cujos padrões culturais sejam distintos;
▪ Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se
aplica uma determinada prática gerencial numa cultura,
levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, contudo,
em outra;
▪ Percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada
cultura possuir um conjunto de valores como referência,
pessoas de diferentes culturas apresentam valores e
entendimentos distintos;
▪ Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais
como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação
equivocada.
15
Tipos de indivíduos:
▪ O pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai
ser realizado, trazendo idéias e sugestões;
▪ O organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as
atividades, confeccionado cronogramas, lista de atividades
etc;
▪ O realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente,
domina a equipe;
▪ O que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o
grupo unido, dá suporte aos demais integrantes;
▪ O Controlador: é o indivíduo que procura estar a par do
andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente,
os prazos;
▪ O analisador: é o indivíduo que analisa todos as idéias,
sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo.

16
Restrições conflitantes
Funcionalidade
(Escopo, Qualidade, Risco e Recurso)
Custo
(Orçamento)
Tempo
(Cronograma)
* Nas versões anteriores do

PMBOK era chamada Tríplice
Restrição

Ciclo de vida do projeto
Identificação
Categorização
Avaliação
Seleção
Priorização
Balanceamento
Inicio
Ciclo de vida
Fases intermediárias
tradicional
Término
Operação
Avaliação
18
Análise de viabilidade financeira do projeto
▪ VPL (Valor Presente Liquido) 

▪ TIR (Taxa Interna de Retorno) 
▪ IL (Índice de Lucratividade - VPL/Invest.) 
▪ Payback (Prazo máximo para recuperação do
investimento) 

Estrutura do Guia PMBOK 5ª Edição
O Guia PMBOK 5ª Edição

possui 49 processos de
gerenciamento Escopo
Partes
Tempo
Esses processos são Interessadas
agrupados em 10 áreas de
conhecimento distintas
Aquisições Custo
Integração
Uma área de
conhecimento representa
um conjunto completo de Riscos Qualidade
conceitos, termos e
atividades que compõem
um campo profissional, Recursos
Comunicação
campo de gerenciamento humanos
de projetos, ou uma área

de especialização.

Grupos de processos
▪ Iniciação: São os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
▪ Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;
▪ Execução: Os processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
▪ Monitoramento e controle: Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessários
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
▪ Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.

Grupos de processos

Risco x Custo

Tempo x Custo

Áreas de conhecimento
4- Gerenciamento da Integração do Projeto
O Gerenciamento de Integração do projeto inclui os processos

e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.
PMBOK®

As características do Gerenciamento da Integração:

▪ Unificação;
▪ Consolidação;
▪ Articulação e
▪ Ações integradoras.

4- Integração
4.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (Iniciação)
4.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)
4.3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (Execução)
4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto (Execução)
4.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle)
4.6. Realizar o controle integrado de mudanças (Monitoramento e Controle)
4.7. Encerrar o projeto ou fase (Encerramento)

Plano de Projeto
Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar

todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do
projeto.
O Plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é
executado, monitorado e encerrado.

Plano de Projeto Plano de

Escopo
Plano das
Plano de RH
Aquisições
Plano do
Plano do projeto Plano dos
Orçamento Riscos
Plano das Plano da

comunicações qualidade
Plano do
cronograma

4.3- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (Execução)
O processo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto também requer a
análise do impacto de todas as mudanças no projeto e a implantação
das mudanças aprovadas:
Ação corretiva: Uma atividade intencional que realinha o desempenho

dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
Ação preventiva: Uma atividade intencional para garantir que o

trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o plano de
gerenciamento do projeto;
Reparo de defeito: Uma atividade intencional para modificar um

produto ou componente do produto não conforme.

5- Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso.
PMBOK®
Características:
• É o primeiro processo de planejamento, sendo base para
o
planejamento das outras áreas;
• Trata tanto o Escopo do Projeto quanto o Escopo de
Produto;
• Determina a Abrangência, Objetivo/Justificativa, Definição
e Entregas do projeto.

5.1- Planejar o Gerenciamento do Escopo (Planejamento)
5.2- Coletar os requisitos (Planejamento)
5.3- Definir o escopo (Planejamento)
5.4- Criar a EAP (Planejamento)
5.5- Verificar o escopo (Monitoramento e controle)
5.6- Controlar o escopo (Monitoramento e controle)

Coletar os
requisitos
Definir o
Controlar
escopo
o escopo
Criar a
Verificar EAP
o Escopo

Ferramenta
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown

Structure (WBS): é uma decomposição hierárquica orientada a
entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas.
PMBOK®

EAP

EAP
1 Projeto de
Paisagismo
1.1 1.2 Projeto
jardins 1.4 Construir
Gerenciamento 1.3 Grama
Cerca
do projeto da casa
1.3.1 Compra 1.3.2 Instalação 1.4.1 Compra 1.4.2

1.3.3 Plantio da 1.3.4 Plantio de material
de material para sistema de Construção da
grama arbustos
grama sprinklers da cerca cerca
1.3.2.1
1.3.3.1 1.4.2.1 Marcar
Identificar
Remover linha e
locais dos
entulho mourões
sprinklers
1.3.2.2 Cavar 1.3.3.2 1.4.2.2 Instalar
valas Preparar solo mourões
1.3.2.3 Instalar 1.3.3.3 Plantar
1.4.2.3 Instalar
canos e sementes de
ripas e portões
ferragens grama
1.3.2.4 Cobrir o
1.4.2.4 Pintar e
sistema de
caiar a cerca
sprinklers

6- Gerenciamento do Tempo do Projeto
O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
PMBOK®

6.1- Planejar o gerenciamento do Cronograma (Planejamento)
6.2- Definir as atividades (Planejamento)
6.3- Sequenciar as atividades (Planejamento)
6.4- Estimar os recursos das atividades (Planejamento)
6.5- Estimar as durações das atividades (Planejamento)
6.6- Desenvolver o cronograma (Planejamento)
6.7- Controlar o cronograma (Monitoramento e controle)

?
6.1. Definir
6.2. 6.3. Estimar os
as
Seqüenciar recursos das
atividades
as atividades atividades
6.6. Controlar
6.4. Estimar a 6.5.
o
duração das Desenvolver
cronograma
atividades o
s
cronograma

1 Projeto de
Paisagismo
1.1 1.2 Projeto

jardins 1.4 Construir
Gerenciamento 1.3 Grama
Cerca
do projeto da casa
1.3.1 Compra 1.3.2 Instalação 1.4.1 Compra 1.4.2

1.3.3 Plantio da 1.3.4 Plantio de material
de material sistema de Construção da
grama arbustos
para grama sprinklers da cerca cerca
1.3.2.1 Identificar
1.3.3.1 Remover 1.4.2.1 Marcar linha
locais dos sprinklers
entulho e mourões
1.3.2.2 Cavar valas 1.3.3.2 Preparar 1.4.2.2 Instalar

solo mourões
1.3.2.3 Instalar 1.3.3.3 Plantar

1.4.2.3 Instalar
canos e ferragens sementes de grama
ripas e portões
1.3.2.4 Cobrir o
1.4.2.4 Pintar e
sistema de
caiar a cerca
sprinklers
Decomposição da EAP
Em Atividades


▪ PERT - Program Evaluation and Review Technique: Três
estimativas para cada atividade:
▪ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que
pode ocorrer 1% dos casos;
▪ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo
como este deve cobrir 99% dos casos;
▪ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
Mais provável
Alta
Média ponderada PERT
Probabilidade
Relativa da
ocorrência
Distribuição Beta
Pessimista
Otimista
Baixa
Pequena Possibilidade de duração Longa

Método do diagrama de precedência


CPM - Critical Path Method

7- Gerenciamento dos Custos do Projeto
O Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos,
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
PMBOK®

7.1- Planejar o gerenciamento dos Custos (Planejamento)
7.2- Estimar os custos (Planejamento)
7.2- Determinar o orçamento (Planejamento)
7.3- Controlar os custos (Monitoramento e controle)

Gerenciamento do valor agregado (GVA) ou Earned Value
Management (EVM)

8- Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos e

as atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio
de políticas e procedimentos com atividades de melhoria
contínua de processos realizadas durante todo o projeto
PMBOK®

8.1- Planejar o gerenciamento da qualidade (Planejamento)
8.2- Realizar a garantia da qualidade (Execução)
8.3- Controlar a qualidade (Monitoramento e controle)


Gráfico de Pareto, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa e Efeito, Histogramas, Folhas de Verificação, Gráficos de
Dispersão, Fluxograma, Carta de Controle etc.

Benchmarking
Benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos

reais ou planejados com as de projetos comparáveis para
identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias e
fornecer uma base para medir o desempenho.

9- Gerenciamento dos Recurso do Projeto
O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
PMBOK®

9- Recursos
9.1. Planejar o gerenciamento dos recursos (Planejamento)
9.2. Estimar os Recursos das Atividades (Planejamento)
9.3. Adquirir Recursos (Execução)
9.4. Desenvolver a Equipe (Execução)
9.5. Gerenciar a equipe (Execução)
9.6. Controlar os recursos (Monitoramento e Controle)

9- Gerenciamento dos Recurso Humanos do Projeto
Organograma do Projeto Comitê

Diretor
Gerente do
projeto
Comitê
Executivo
Lider da Frente Lider da Frente Lider da Frente Gerencia de

1 2 3 Mudança

9- Gerenciamento dos Recurso Humanos do Projeto
Matriz de Responsabilidades (MR)

Pacote de Trabalho (WBS) ou Antônio Emerson André Deiverson Gilgleice Rute Anderson Francisco Heuder Mauricio Ricardo Mota
Atividade
Elaboração de Cronograma A E I I I I P I I I I
Elaboração de Relatórios/Curva S A E P P P P P I I I I
Elaboração de Rela. Financeiros A P E I I I

Elaboração de Planos de GP A E P P
Compra de Materiais Diversos I I I E I I
Fabricação de Vigas I I P P P P R
Pintura de Vigas I I P R
Elaboração de Data Book I P P E
LEGENDA
A– Aprova E- Executa P– Participa I–Informado R- Responsável
→ Necessidade de treinamento, Necessiade de contratação, Integração

da Equipe etc

10- Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
PMBOK®

10.1- Planejar o gerenciamento das comunicações (Planejamento)

10.2- Gerenciar as comunicações (Execução)
10.3- Controlar as comunicações (Monitoramento e controle)

Mapa de Comunicação
Evento Periodici- Documento Mídia Origem Receptores

dade
Reunião de Semanal Ata de Papel GP Sponsor

Acompanhamento reunião Email Equipe
Cronograma
Relatório de Quinzenal Ver modelo Papel GP Diretória
Desempenho Email Equipe
Relatório de Ao final do Memorando Papel GP Diretória

Lições aprendidas Projeto Email
Relatório de Mensal Oficio Papel GP Sponsor

Comprovação de
Despesas



> Análise dos Requisitos da Comunicação
Determina os requisitos de informações dos stakeholders. Resulta da

combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma
análise do valor dessas informações.
Canais de Comunicação em Potencial
n(n-1)
2

2 pessoas, 3 pessoas,
1 canal Número de 3 canais

Canais de
Comunicação
=
n (n-1) / 2
4 pessoas, 5 pessoas,
6 canais 10 canais

11- Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os Objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
PMBOK®

11.1- Planejar o gerenciamento dos riscos (Planejamento)

11.2- Identificar os riscos (Planejamento)
11.3- Realizar a análise qualitativa dos riscos (Planejamento)
11.4- Realizar a análise quantitativa dos riscos (Planejamento)
11.5- Planejar as respostas aos riscos (Planejamento)
11.6- Controlar os riscos (Monitoramento e controle)

Alta
Exposição ao risco =
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade X Impacto
_
_
Baixo Impacto
Impacto
Alto +



Valor Esperado do Risco
• Valor Esperado (VE) = Probabilidade X Impacto
• Probabilidade: uma estimativa da probabilidade de ocorrência de um

dado evento de risco.
• Impacto: uma estimativa do ganho ou da perda no caso da ocorrência

do evento de risco
→ Valor Esperado é uma forma de se medir a exposição ao Risco de um

projeto.

Árvore de Decisão
▪ Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as

principais interações entre decisões e possibilidades.
▪ A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor
Esperado para determinar o conjunto de resultados.
▪ É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados
possíveis.

Árvore de decisão

Planejar as respostas aos riscos
▪ Envolve definir os passos necessários para o aproveitamento das

oportunidades e respostas às ameaças.
▪ Planejar e implementar estratégias de reação a riscos.
▪ É o processo que se preocupa com prevenção dos riscos.

Estratégias de Respostas as Ameaças
▪ Aceitar: aceitar as consequências. Pode ser ativa (ex:

desenvolver um plano de contingência) ou passiva (ex:
aceitar um lucro menor (ou custo maior) se alguma
atividade atrasar).
▪ Evitar: eliminar uma ameaça específica, normalmente
eliminando a sua causa (Probabilidade 0%).
▪ Transferir: Repassar a responsabilidade a um terceiro
(total ou parcial).
▪ Mitigar: reduzir o valor esperado do risco, através da
redução da probabilidade de ocorrência ou reduzindo o
impacto (valor do evento de risco).

Momento da Resposta ao Risco
Contenção Contingência
(Ameaça) (Ameaça)
Evento de
Risco
Alavancagem Aproveitamento
(Oportunidade) (Oportunidade)

12- Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
PMBOK®

12.1- Planejar o gerenciamento das aquisições (Planejamento)

12.2- Conduzir as aquisições (Execução)
12.3- Controlar as aquisições (Monitoramento e controle)
12.4- Encerrar as aquisições (Encerramento)

Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e

serviços externos à organização. Para simplificação, as
aquisições de bens ou serviços são consideradas,
genericamente, aquisição de produtos.

- SOW (Statement of Work ou Declaração do Trabalho);

- Análise Make-or-Buy (Fazer ou comprar);
- Tipos de contrato (Custo mais percentual de custo, Custo
mais taxa fixa, Custo mais taxa incentivo e Tempo e
Material, Custo fixo etc);


Macro-fluxo Declaração
do Escopo
EAP
Dicionário
da EAP
SOW
Contrato

O Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
PMBOK®

13- Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
13.1. Identificar as partes interessadas (Iniciação)
13.2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

(Planejamento)
13.3. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas

(Execução)
13.4. Controlar o envolvimento das partes interessadas

(Monitoramento e controle)

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os

processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto.
Analisar as expectativas das partes interessadas e seu

impacto no projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das
partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

Grade de Influência/Interesse

Matriz de análise das partes interessadas
Stakeholder Interesse impacto Estratégia (buscar apoio ou reduzir o risco)

Dúvidas?

97

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Gestão de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos com Foco

Professor Luiz Cláudio Versiani

“Esforço temporário empreendido para criar um produto

Desta forma, um projeto tem início e fim definidos

PMI- Project Management Institute

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

“Esforço temporário empreendido para criar um produto,

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

▪ Temporariedade dos projetos;

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

▪ Gerente Funcional x Gerente de Projetos

Funcional Matricial Matricial Matricial Projetizada

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

▪ Compartilhamento de recursos entre os projetos.

Project Management Office (PMO)

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Gerente de projetos Gerente de EGP

Os GPs e os EGPs buscam objetivos diferentes e, por isso, são

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

As diferenças entre o papel dos GPs e de um EGP:

▪ O GP concentra-se nos objetivos especificados do projeto,

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

▪ Conflitos de Procedimentos Administrativos: Grande

▪ Conflitos referentes a Opiniões Técnicas: Em projetos de

▪ Conflitos de Custos: Freqüentemente ocorrem em função de

▪ Conflitos de Programação dos trabalhos: Acontecem

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

* Nas versões anteriores do

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

▪ VPL (Valor Presente Liquido) 

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

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de projetos, ou uma área

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Integração do projeto inclui os processos

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

As características do Gerenciamento da Integração:

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

4.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (Iniciação)

4.2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)

4.3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (Execução)

4.4. Gerenciar o Conhecimento do Projeto (Execução)

4.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle)

4.6. Realizar o controle integrado de mudanças (Monitoramento e Controle)

4.7. Encerrar o projeto ou fase (Encerramento)

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Plano de Projeto Plano de

Plano das Plano da

Visão Geral em Gerenciamento de Projetos

Ação corretiva: Uma atividade intencional que realinha o desempenho

Ação preventiva: Uma atividade intencional para garantir que o

Reparo de defeito: Uma atividade intencional para modificar um