Exemplos de Lean

Case - Lean
Manufacturing

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 Exemplos de Lean

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CASE 1
 Exemplos de Lean

Contexto

Considere uma empresa que recebia diferentes componentes de fornecedores e também

produzia internamente outros componentes que precisam ser montados no produto final.
Nesse caso, o trabalho de melhoria em questão é focado na etapa de montagem, que é a última
etapa antes do produto chegar ao cliente final.

Problemas de não atendimento da demanda têm sido relatados e o primeiro foco é entender
como o processo de montagem pode influenciar o cumprimento da demanda exigida.

Demanda: 300 produtos por ano

Fornecedores Montagem Cliente

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Exemplos de Lean

DEFINE

Para o desenvolvimento do projeto foi usado o roteiro DMAIC.

Primeiramente na fase do DEFINE foi feito um SIPOC com o time com o objetivo de entender
quem eram os envolvidos no processo de montagem. Nessa etapa foi importante considerar a
participação de pessoas que não eram do time da montagem mas que estavam envolvidos com a
entrega ao cliente, bem como com os fornecedores.
Logo na finalização do SIPOC, percebeu-se que havia um afunilamento dos processos, ou seja a
montagem interagia com muitos outros processos no fornecimento Muitos
. fornecedores externos
e externos precisam disponibilizar os componentes para o time de montagem. Também percebeu-
se que o material chegava a área de montagem de forma desordenada e desorganizada uma vez
que os diferentes fornecedores não tinham uma coordenação para centralizar o recebimento.
Em seguida calculou-se o Business Case, baseado em alguns dados obtidos de relatórios
trimestrais. Viu-se o potencial de se obter um ganho de R$6.000.000,00 anuais com o ajuste da
montagem através da demanda.

MEASURE

Para entender de forma mais detalhada o processo, fez-se um VSM da operação que permitiu
começar a compreender as razões dos tempos de montagem e acúmulo de inventário na planta.
Seguido do VSM foi feito um Diagrama de Espaguete onde observou-se o deslocamento dos
operadores da montagem no espaço físico. Algumas constatações alarmantes foram levantadas
como, a quantidade de não conformidades levantadas pelos operadores pelo fato de não terem as
peças em questão disponíveis no momento da montagem do produto.
Foi feito uma medição e constatou-se um deslocamento de 16.000 metros do operador por
produto e, apenas 10% do tempo do operador de montagem era de fato dedicado a agregar valor
na montagem. A média de dias de montagem era de 5 dias, tempo acima do esperado para se
buscar a demanda desejada. Além de em média, 10 registros de não conformidades por produto.

ANALYZE

Para começar a entender os problemas foram feitas entrevistas com os fornecedores e com os
montadores com o objetivo de entender as origens do tempo de ciclo, o valor agregado tão abaixo
do esperado e os registros de não conformidade.
Viu-se que havia uma desordem do fornecimento que empurrava as peças sem obedecer de forma
precisa a real demanda da montagem. Isso resultava na constante busca pelos componentes
corretos e consequente abertura de não conformidades por peças faltando ou trocadas.

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 Exemplos de Lean

IMPROVE

Para sanar os problemas identificados na fase Analyse, criou-se um trabalho padrão com uma
sequência das atividades. De modo que os operadores agora tinham como saber quando
precisariam de determinados componentes e, poderiam criar uma comunicação com os
fornecedores para prover aquele componente específico no momento esperado, evitando assim a
criação de não conformidades e a busca pelo componente em questão.
Para transformar a sequência em algo mais prático, foi criado os gabaritos Poka-Yoke, em que os
componentes eram organizados em uma espuma, construída utilizando os moldes dos
componentes, assim o operador poderia seguir a sequência observada no gabarito para montar o
produto. Dessa maneira, o operador só receberia
o gabarito com as peças já disponíveis e ele não precisaria buscar nem abrir não conformidades.
Alcançar esse propósito exigia 2 pontos principais:
1. Criar uma área de “kitting” onde os gabaritos seriam montados e onde se concentrariam
a entrega dos componentes.
2. Estabelecer o sistema puxado. Uma vez que os fornecedores estavam empurrando e não
lhes sobrava tempo. No entanto o tempo dedicado deles estava sendo empregado de forma
inadequada pois onerava as atividades dos operadores da montagem. Com o sistema puxado
o tempo dedicado dos fornecedores seria exclusivamente para montar o produto ,
permitindo que os mesmos trabalhassem na montagem dos kits.
Como resultados, a área de montagem reduziu seu tempo de montagem para 3 dias e, a espera
dos carrinhos foi zerada, uma vez estabelecido o processo puxado de produção.

CONTROL

Com os sistemas implementados foi possível determinar um padrão de operação de montagem,

em que a cada 4 horas alguns kits eram montados.
Da mesma maneira definiu-se a área de kitting que deveria concentrar o recebimento das peças e
que o operador da montagem jamais deveria se deslocar da sua área.
Para evitar que fosse empurrado material uma área de WIP ( Work In Progress ou trabalho em
progresso) foi construída, de modo que comportava a quantidade de componentes a serem
montados, não permitindo que nenhum outro componente estivesse ocupando o local e
mostrando quando se deveria reabastecer uma nova produção.
Com isso estabelecido foi possível iniciar um processo de controle e melhoria contínua efetiva
sobre as atividades desenvolvidas.

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Define Measure Analyze Improve Control

Atividade Fornecedor Operador Espaço limitado que permitia
apenas um conjunto de caixas
Montagem 1 Acessórios A sendo trabalhada

Montagem 2 Acessórios B WIP Trabalho padrão

Montagem 3 Exportação B
4h Kit 1
Montagem 4 Externos C Exportação
Montagem Etapa 1
Kitting Kit 2
Montagem 5 Estoque A
Kit 3
Montagem 6 Estoque D 4h Etapa 2
Kit 4
Montagem 7 Almoxarifado D

VSM
Kit 5
Montagem 8 Externos A 4h Etapa 3
Kit 6
Almoxarife Acessórios Externos

Estoque

SIPOC Entrevista Sequência

De trabalho
Teste

Exportação
Montagem

Trabalho Padrão
Business Case Externos

WIP
Almoxarife Acessórios

Estoque

Diagrama de
espaguete Pareto
Poka-Yoke

PCP
Cliente • 200 metros de passos
Acessórios
• 70% Valor agregado
no ciclo

Medição
Exportação • Média de 3 dias para
montagem
Almoxarifado • 1 não conformidade a
Kitting Montagem Teste
cada 10 produtos

Estoque

Externo
0 dias
1 dia 3 dias 1 dia

Sistema puxado

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Detalhes do
Exemplo
 Exemplos de Lean

Define

S I P O C

» Acessórios » Consumíveis » Montagem » Produto » Dono do

» Externos » Peças correta montado produto
» Almoxarifado
» Exportação
» Estoque

Chegavam
desordenados e
desorganizados para
montagem

Na fase Define quando se fez o SIPOC. Reuniu-se um time e gastou-se por volta de 2h para finalizar
a construção do SIPOC todo. Vale ressaltar que foi importante a participação de pessoas envolvidas
no processo, aquelas envolvidas no fornecimento e atendimento ao cliente para poder identificar
exatamente o que se queria.
Primeiramente se explicou o que se deveria fazer, qual o processo envolvido e, depois passou a
construir o SIPOC visando uma ordem do Cliente até o Fornecimento. O resultado mostrado aqui
foi a adaptação final da discussão , de modo que no progresso da elaboração do SIPOC houve a
discussão do que se deveria incluir e ressaltar em cada ponto.
Veja que o resultado final de um SIPOC não é único. Um mesmo SIPOC pode ter informações
expressas de formas diferentes. No caso em questão, a intenção deste SIPOC foi primeiro entender
onde estaria delimitado o processo de montagem, quem estaria interagindo com esse processo e
como é feita essa interação (input e output). Como as pessoas envolvidas no SIPOC estão
diretamente ligadas ao processo real, esse momento ajudou também a iniciar o envolvimento das
pessoas com a melhoria que seria implementada.
Como resultado geral, pode-se identificar que os problemas gerados não necessariamente tinham
origem direta no processo de montagem, mas poderiam surgir da rede de fornecimento e o atual
regime de operação vigente, que era o processo totalmente empurrado.
A confecção física do SIPOC deu-se por post-its e cartolina afixada na parede. Isso facilita a
interação horizontal onde todos participaram podem contribuir.

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Define - Business
case
• Impacto negativo em processo de Montagem
» Cada produto faturado ao ano rende um faturamento de R$100.000;
» No ano são esperados 300 produtos montados. O que resulta em 6,25 produtos montados por
semana, considerando 48 semanas;
» Por causa da variação semanal de produção a média é de 5 produtos montados;
» As semanas que a produção é menor que 6 sobrecarregam as semanas que precisam montar
mais que 6 produtos, impactando assim, a média total;
» Diminuindo a variação e mantendo a produção com a demanda pode-se gerar um ganho
anual de R$ 6.000.000,00

Para a criação do Business case, usou-se estimativas e dados preliminares coletados.

O mesmo é usado para entender em valores monetários, onde o projeto deveria chegar e assim ter
uma forma de entender quanto esforço valeria a pena investir para esta iniciativa.

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Measure

VSM
Foi construído um VSM incluindo a etapa de montagem. Pode-se observar que os componentes
chegavam em “carrinhos” em cada área, de forma desordenada e de modo que, por exemplo,para
um produto específico havia um carrinho de componentes do almoxarifado, mas o carrinho de
externos ainda não estava no local.
Notou-se que as diferentes áreas estavam empurrando o que eles produziam de forma
descoordenada, apenas seguindo a diretriz de levar tudo que fosse produzido/recebido para a área
da montagem, sem necessariamente se importar em empurrar exatamente aqueles componentes
que estavam relacionados com o produto em questão.
Desse modo viu-se carrinhos esperando em média por 2 dias antes de serem acessados para a
montagem. Nesse ponto também viu-se que, por os carrinhos estarem acumulados de forma
desordenada e espalhados, os operadores precisavam se deslocar pela planta na busca de
componentes específicos para a montagem do produto a ser atendido na hora. Esse deslocamento
aumentava consideravelmente o tempo do trabalho e não agregava valor ao produto.
Fez-se um Gráfico de Pareto e constatou-se que os ítens A e B eram os principais causadores de
não conformidade. Esses itens são componentes que justamente demandam uma montagem
externa e dependem de componentes de diferentes fornecedores. De modo que, no instante de
fazer a pré-montagem dos itens A e B, antes de montar no produto, os operadores por vezes
tinham de buscar as peças nas áreas fornecedoras ou então abriam não conformidades para o
time de qualidade sanar a carência. Sendo assim, viu-se que a causa principal era o
desconhecimento dos fornecedores quanto a real demanda no momento da montagem.

PCP
Cliente
Acessórios

Exportação

Almoxarifado Montagem Teste

Estoque

Externo
2 dias
1 dia
1 dia 5 dias

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Measure

Diagrama Espaguete
O diagrama de espaguete foi executado acompanhando-se toda a operação da montagem.
Demorou por volta de 5 dias para ser realizado. A figura abaixo esboça sem muitos detalhes,
como o operador da montagem precisava se deslocar entre fornecedores com idas e vindas.
Esse diagrama foi a constatação física de que no momento da montagem alguns dos
componentes não estavam presentes quando necessário.
Eventualmente isso provocava o deslocamento do operador para buscar a peça e muitas
vezes o serviço ficava parado devido a falta da peça, então era necessário abrir uma não
conformidade e esperar o time de qualidade resolver a questão. Fato que poderia facilmente
se transformar em uma espera de mais dias.
Durante essa coleta do deslocamento, foi feito a observação do processo, bem como o início
da discussão das causas raizes dos problemas enfrentados e já desenhando possíveis
soluções.

Teste

Exportação
Montagem

Almoxarife Externos
Acessórios

Estoque

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Measure

• Dados
16.000 metros de passos dados;
10% apenas de valor agregado no ciclo;
Média de 5 dias para montagem;
Mais de 10 registros de não conformidades por produto.

Para determinação do estado atual registrou-se alguns dados relevantes da operação de

montagem.,após a execução do VSM e do diagrama de espaguete
A coleta em passos dos operadores, foi convertida em metragem, usando uma relação de
quantidade de passos por metro utilizando uma planta baixa para ajustar a razão passos por
metros.
O valor agregado foi obtido com o tempo cronometrado do operador da montagem quando o
mesmo estava se dedicando às ações de montagem e na área de montagem. Os 10% dizem
respeito ao tempo de ciclo médio de 5 dias, o que corresponde a aproximadamente 12 horas de
atividade totalmente dedicada a montagem.
A média de 5 dias na montagem considera o processo de montagem em si e não considera o tempo
de espera de carrinhos ou processos dos fornecedores.
As não conformidades eram registradas em um sistema interno e categorizadas de acordo com
os tipos de atividades e produtos. Dessa maneira pode-se agregar aquelas não conformidades
diretamente associadas a etapa de montagem. No caso ideal, nenhum produto deveria ter não
conformidades.

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Exemplos de Lean

Analyze

» Entrevista

A entrevista foi um processo demorado e de amplo envolvimento de todos os itenslistados no

SIPOC para entender o que poderia ser flexibilizado.
Dessas entrevistas se extraiu muitas informações em relação às necessidades da montagem e
como era feito a comunicação e a produção com relação aos fornecedores internos e externos.
Percebeu-se que a comunicação era precária e oriunda de um período onde a demanda era
atendida de forma fácil. Com o crescimento e aumento da demanda esse processo de
comunicação entre as áreas relacionadas não sofreu melhorias, de modo que os fornecedores
desconheciam por completo as necessidades específicas da montagem durante o desenrolar da
operação.
Como as áreas fornecedoras eram cobradas apenas pela quantidade entregue em certo período,
não havia detalhamento das demandas específicas em um dia de operação. Desse modo era
satisfatório se os fornecedores entregassem certos componentes em um dia, independentemente
se seria no início do dia ou final do dia. Porém esse critério já não atendia as demandas da
operação da montagem.

» Pareto

70% 100%
90%
60%
Percentual acumulado

80%
50% 70%
Percentual

60%
40%
50%
30% 40%

20% 30%

20%
10%
10%

0% 0%
item A item B item C item D item E

Itens 15
 Exemplos de Lean

Improve

» Sequência do trabalho e combinação

Uma das soluções desenhadas, envolvia entender a ordem exata das operações de montagem e
documentá-las.
Para isso criamos uma sequência, com uma tabela que mostrava para cada etapa que
componente, operador e fornecedor estariam envolvidos.
Com essa informação foi possível determinar a combinação de trabalho como realmente era para
ser realizada e utilizá-la como informação para entender como era possível alinhar a ordem da
montagem com a ordem do fornecimento e, criar um sistema de comunicação prático que
funcionasse tanto para o operador quanto para o fornecedor.

Atividade Fornecedor Operador

Montagem 1 Acessórios A
Montagem 2 Acessórios B
Montagem 3 Exportação B
Montagem 4 Externos C
Montagem 5 Estoque A
Montagem 6 Estoque D
Montagem 7 Almoxarifado D
Montagem 8 Externos A

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Exemplos de Lean

Improve

» Poka-Yoke

Com a sequência de trabalho e a combinação, pode-se então criar uma forma de não falhar em
relação a ordem de montagem. Para isso usou-se os gabaritos de peças tendo as peças
organizadas de acordo com a ordem a serem montadas. Os gabaritos foram feitos de espuma,
cortados e montados sob supervisão dos operadores da montagem que conheciam
perfeitamente a ordem de montagem das operações.
Recebendo os gabaritos dessa forma os montadores tinham a única preocupação de montar e
não precisavam mais desperdiçar tempo abrindo não conformidades ou buscando peças nos
fornecedores.
Os gabaritos eram fornecidos em carrinhos que facilitam a operação. Vale lembrar que o custo de
criar esses gabaritos eram menores do que as horas desperdiçadas dos operadores na
montagem.

Gabarito de
componentes

Sequência de
Carrinho de montagem
transporte de
componentes

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 Exemplos de Lean

CONTROL

Com as soluções desenvolvidas pode-se então idealizar um novo VSM que seria basicamente o
VSM do estado atual, porém agora comportando uma área de kitting e um sistema puxado de
operação. Para criar o sistema puxado, inúmeras reuniões foram necessárias para explicar como
seria feito a comunicação e como seria feito o transporte e acumulação das peças.
Antes de implementar de vez, foi feito uma série de tentativas, exigindo por vezes adaptar o
gabarito desenvolvido e a forma de fornecimento. Como resultado principal, tem-se a fila dos
carrinhos zeradas pois os mesmos só eram fornecidos quando puxados e, a redução em 40% no
tempo de ciclo da montagem, pelo fato de terem sido excluídos os tempos de não conformidades
e praticamente eliminada a necessidade do operador se deslocar para buscar componentes.
Como resultado observou-se uma redução de 16000 metros para 200 metros percorrido pelos
operadores da montagem por motor, um aumento de 10% para 70% no valor agregado e uma
redução para 3 dias no ciclo de montagem. Além disso, as não conformidades passaram a ser
apenas 1 a cada 10 produtos montados, sendo mais aceitável que a condição anterior.

» VSM – Futuro Sistema puxado

PCP
Cliente • 200 metros de passos
Acessórios
• 70% Valor agregado no
ciclo
Exportação • Média de 3 dias para
montagem
• 1 não conformidade a
Almoxarifado Montagem Teste
Kitting cada 10 produtos

Estoque

Externo
0 dias
1 dia 3 dias 1 dia

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Exemplos de Lean

CONTROL

Para a fase control criou-se uma nova disposição do trabalho onde o operador da montagem não
deve se deslocar da área de montagem. Uma criação de um espaço de WIP onde todos os Kits
montados serão abastecidos sem exceder ou faltar, de modo que na ausência de material é o sinal
para reabastecer a área de montagem com novos kits de montagem.
Também treinou-se e fixou-se um trabalho padrão baseado na conclusão dos kits, em que o tempo
padrão de 4 horas era controlado e eventuais desvios a esses padrão eram observados e se buscou
ajuste de melhoria. Com isso inicia-se a estrutura para dar início a melhoria contínua efetiva.
Vale lembrar que por estar em um sistema puxado o trabalho de kitting é desempenhado pelos
próprios fornecedores, pois havia tempo suficiente uma vez que eles estavam super produzindo, no
sistema empurrado.

» Trabalho padrão e WIP

Espaço limitado que permitia
apenas um conjunto de caixas
sendo trabalhada

WIP Trabalho padrão preliminar

Kit 1
Exportação 4h Etapa 1
Kitting Montagem Kit 2
Kit 3
4h Etapa 2 Kit 4
Kit 5
4h Etapa 3 Kit 6
Almoxarife Acessórios Externos

Estoque

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