FUNDAÇÃO UNIVERSITÁRIA IBERO AMERICANA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E DIREÇÃO DE EMPRESAS

RAMON LIMA DE SOUZA

CASO PRÁTICO SOBRE AS 7 DIFERENÇAS NA CULTURA EMPRESARIAL

JAPONESA E LATINO-AMERICANA

Aracaju-SE
2020
 RAMON LIMA DE SOUZA

CASO PRÁTICO SOBRE AS 7 DIFERENÇAS NA CULTURA EMPRESARIAL

JAPONESA E LATINO-AMERICANA

Trabalho apresentado ao curso de

Mestrado em Administração e Direção
de Empresas, como um dos pré-
requisitos para a nota da disciplina de
Fundamentos de Administração e
Negócios.

Orientadora: Dra.(c) Andrea Gutiérrez

Aracaju-SE
2020
 SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO.....................................................................................................04

2.0 DESENVOLVIMENTO DO CASO

PRÁTICO.......................................................05

3.0 CONCLUSÃO......................................................................................................09

4.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................10

 1. INTRODUÇÃO

Todas as empresas sejam elas públicas ou privadas necessitam realizar a

análise da sua cultura organizacional, ao qual refere-se a um conjunto complexo de
valores, crenças e ações que vão definir a maneira como uma organização direciona
suas atividades. A cultura da organização funciona como um guia de comportamento
e mentalidade para os colaboradores. Ou seja, suas práticas, hábitos,
comportamentos, princípios, política, crenças entre outros fatores decisivos.

Em geral aplicam-se diversas técnicas para as tomadas das decisões, levando

em consideração os aspectos da sua viabilidade econômica, clima organizacional
entre outros fatores, focando em projetos de redução dos custos e novos
investimentos em inovação em curto, médio e longo prazo. Segundo BRILO e
BOONSTRA (2019, pag. 40) “Ilustram a necessidade de desenvolver uma cultura
organizacional para que a empresa possa inovar ou renovar como um processo
contínuo”.

Em outras palavras, por meio do uso de métodos e técnicas o desenvolvimento

da cultura organizacional é extremamente importante para manter a competividade e
longevidade das empresas no mercado. Sendo assim fica claro a necessidade de
comparar as 7 diferenças na cultura empresarial japonesa e latino-americana
analisando todos os seus aspectos positivos e negativos, a fim de entender e
aperfeiçoar esses processos, trazendo sua aplicabilidade para as nossas empresas.
 2. DESENVOLVIMENTO

 1° Argumentação:

Os latino-americanos utilizam a teoria da administração operacional moderna

que foi desenvolvida por Henri Fayol, que criou a divisão das atividades industriais e
formulou princípios da administração. Fayol (1981, p. 26) “Administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar”;

Entendo que o estilo de liderança Japonês está alicerçado nas premissas da

qualidade total, onde o processo sistêmico é tão importante quanto o resultado,
sendo possível conferir maior qualidade nos resultados com o máximo de eficiências
evitando desperdícios diversos, como a produção além do volume necessário ou
operações desnecessárias no processo de manufatura.

Existe um contraponto quando avaliamos o estilo de liderança latino-

americana, como por exemplo, a supervalorização dos resultados que devem vir a
qualquer custo, independente dos processos. Certamente isto está relacionado a
pluralidade étnica/cultural dos povos latinos, que valorizam e destacam as relações
humanas, inclusive no universo corporativo.

Também quando avaliamos os processos administrativos é perceptível o quão

distinto são os dos estilos de liderança. No tocante ao planejamento, os japoneses
têm um pensamento de longo prazo, com foco na criação de valor sustentável. Em
contraste, o planejamento na cultura latino-americana, muitas vezes é colocada em
analise, se consideramos que grande parte da sociedade não costuma pensar em
longo prazo, principalmente porque temos a cultura de priorizar o lucro, ainda que
isso coloque em risco qualquer tentativa de garantir um futuro de sustentabilidade.

Do modo geral, a cultura latino-americana é demasiadamente diversificada,

com aspectos de personalidade e de “visão de mundo” diversos, onde os valores
materiais e os valores sociais podem diferir de uma pessoa para outra. Dá-se muita
importância para a competitividade, para as conquistas individuais. Neste sentido
vemos a cultura japonesa mais homogenia com conceitos firmes e comuns a grande
maioria da população. Isso reflete diretamente no estilo de liderança, que no Japão é
focada no grupo, e não no indivíduo.

 2° Argumentação:
 Os japoneses dominam com excelência a arte do planejar, organizar e
executar, uma vez que atribuem grande importância aos processos, sendo que os
resultados não são fruto do acaso e nem mesmo obtidos a qualquer custo. Em 1992
o Sistema Toyota de Produção (STP) foi julgado pelo Massachussetts Institute of
Technology (MIT) como sendo “um tipo ideal transnacional de produção moderna”,
por ser: “flexível e enxuto”; adequável à revolução tecnológica vigente
(microeletrônica e tecnologias de informações de base microeletrônica) e às
transformações nas relações fornecedores-empresas-clientes (MARKERT, 1994, p.
369).

Isso significa dizer que processos de planejamento, organização, direção e

controle são altamente calculados. Quando falamos em estilos gerenciais de
enfoque, estamos falando de modelos distintos. Na cultura latino-americana os
indivíduos são facilmente estimulados ao individualismo e a competitividade, ao
passo que a cultura japonesa estimula o engajamento, o comprometimento e os
bons resultados por adotarem uma metodologia de inclusão de equipes na tomada
de decisão.

 3° Argumentação:

Os executivos japoneses podem ter uma certa vantagem em relação aos

latinos devido o processo de desenvolvimento do Japão em relação aos países da
América Latina, entretanto acredito que suas metodologias são eficientes e eliminam
ao máximo os riscos no momento de tomada das decisões, principalmente se
levarmos em consideração os diferentes métodos de checagem aplicados e que sua
estrutura desenvolvida valoriza o conhecimento adquirido pelo coletivo dentro das
corporações.

Sendo que os executivos latino-americanos não trabalham de forma isolada,

possuem seus métodos e estratégias, ainda que distintas, suas decisões são
embasadas em estudos técnicos que dão condições de disputar qualquer mercado.
Sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa complexa, mas as organizações
“dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.”
(CHIAVENATO 2002, p.19)

 4° Argumentação:
 Algumas áreas de oportunidade:

1. Comercial;
2. Desenvolvimento;
3. Estoque;
4. Logística;
5. Pesquisa.

A pouco tempo uma organização fabricante de itens de material escolar

percebeu a necessidade de lançar novas borrachas de apagar com uma palheta de
cores diferenciada com o objetivo de tornar o item bem mais atraente ao seu público.
O líder do departamento de Pesquisa & Desenvolvimento após seus estudos,
pesquisas e análises, sugeriu lançar esses itens com cores fortes e vibrantes,
entretanto a área comercial defendeu a estratégia de investir em tons pastéis,
gerando divergência na tomada da decisão. Ainda que ambas as partes estejam
apoiadas em pesquisas e diversas fontes de informações, o modelo japonês
contemplaria o diálogo entre toda a equipe e não consideraria apenas a decisão dos
gestores para que a tomada de decisão fosse a mais assertiva possível. Deste modo
seria possível entender que a área comercial sintetiza as necessidades reais
demandadas pelos clientes.

Sendo que nessa mesma organização a área de estoque gerou relatórios

sobre um legue de itens que serão descartados porquê ultrapassou o período de
validade durante sua estocagem, identificou-se que a situação é recorrente e que os
prejuízos estão contabilizados dentro do valor final desse produto. Com a teoria do
método Just in Time se faz necessário reduzir ao mínimo os estoques com o objetivo
de fazer com esses produtos sejam produzidos no momento exato em que serão
utilizados, evitando o desperdício, reduzindo também o valor final do produto
acabado, promovendo práticas de sustentabilidade e maximizando os lucros.

 5° Argumentação:

É perceptível que algumas práticas são capazes de promover a colaboração

entre as equipes de trabalho e principalmente estre seus indivíduos.

1. Promover atividades que estimulem o protagonismo de cada indivíduo, de

acordo com Kanaane (1999, p.25) As organizações têm que estar
comprometidas com as pessoas, mostrando-lhes sua principal necessidade.

2. Incentivar a cultura organizacional que promova a igualdade e democracia e

respeito mútuo, dessa forma a natureza das relações dentro da empresa e
o como as pessoas se relacionam podem ser considerados, segundo
 Goffee e Jones (1998), o capital social da organização, sendo a cultura o
seu elemento mais importante.

3. Desenvolver espaços de aprendizagem com trocas de vivências e

experiências, SHAW & PERKINS (1994) a definem como uma capacidade
de adquirir conhecimentos por meio da experiência extremante importante.

4. Promover a cultura da cocriação onde todos participam dos processos de

forma ativa e responsável, sendo que um dos fundamentos dos CCQs é
que a “responsabilidade pela qualidade em uma organização é de todas as
pessoas que nela trabalham, independentemente do posto que ocupam, do
local onde estejam, ou do serviço que prestam”. (ISHIKAWA, KAORU apud
ROCHA, 2003, p. 1).
 3. CONCLUSÃO

A globalização e a alta competitividade levam as empresas a elaborarem novas

estratégias para se manterem ativas no mercado, levando em consideração essa
necessidade de longevidade das corporações fica claro que temos diversas teorias e
cada uma tem seus benefícios e aplicabilidades distintas, sendo que para uma
ampla e correta análise será sempre aconselhável estudar todas essas teorias e
seus índices de forma simultânea e comparativa, observando quais são as
necessidades da empresa, qual o ramo do mercado em que ela está inserida,
estruturando com a teoria para uma melhor tomada de decisão.
 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOONSTRA, Jaap; BRILO, João. Liderança e Cultura Organizacional para

Inovação. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 1981.

GOFFEE, R.; JONES, G.. The character of a corporation: how your

company’sculture can make or brake your bussiness. Londres:
HarperCollinsHammersmith,1998.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem

rumo ao século XXI. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MARKERT, Werner. ‘Lean production’ - uma revolução da forma de produção

capitalista? A discussão alemã e internacional, sua implementação no Brasil e
consequências para a formação profissional". In: Educação e Sociedade, 1994, nº
49, pp. 362-390 (Dezembro).

ROCHA, Hélio René Lopes de. Material 03 de apoio para o treinamento de

“Círculo de Controle de Qualidade”. Cuiabá-MT: SENAI, 2008. Disponível em:
<http://www.simplessolucoes.com.br/blog/wp-content/uploads/2008/09/material-03
de-apoio-ccqs-rev0.pdf> Acesso em: 26 ago. 2020.

SHAW, Robert B.; PERKINS, Dennis N.T. Ensinar as organizações a aprender: o

poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, David A.; GERSTEIN, Marc S.;
SHAW, Robert B. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança
empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.157-172.