TCC Thiago Savaris

MONOGRAFIA
PROCESSO DE COACHING DE VIDA
THIAGO PAESE SAVARIS
Caxias do Sul, junho de 2008.

MONOGRAFIA
PROCESSO DE COACHING DE VIDA
A referente Monografia
apresentada na FSG –
Faculdade da Serra Gaúcha,
como parte da exigência do
Curso de Pós-Graduação em
Gestão Estratégica de
Pessoas e Competências,
para a obtenção de
especialista.
THIAGO PAESE SAVARIS
Caxias do Sul, junho de 2008.

TRABALHO APRESENTADO PARA DUPLA LEITURA E APROVADO POR:
_________________________________
(Nome do professor avaliador, Dr. /M.Sc. /Esp.)
_________________________________
_________________________________
Caxias do Sul, 30 de Junho de 2008 .
Professor Orientador: Roberto Scola, M.Sc.

Agradeço ao orientador
Roberto Scola por ser um
coach exemplar e fazer com
que eu buscasse minha
própria luz no final deste
caminho percorrido.
Agradeço aos meus colegas
da empresa A. GUERRA
S/A por tornar este trabalho
possível.
Ao meu pai, meu coach de
vida que não mede esforços
para ver seu coachee obter o
sucesso.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Interesses Ocupacionais Organizacionais como uma Sala de Seis Cantos......24
Figura 2 – Modelo dos Quatro Quadrantes 1.......................................................................32
Figura 3 - Modelo dos Quatro Quadrantes 2.......................................................................38
Figura 4 – Regras das Metas..................................................................................................40
Figura 5 - Metas do Recebedor 1...........................................................................................45
Figura 8 - Metas do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais................................56
Figura 9 - Metas da Equipe.......................................................................................................58

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Questionário de coaching de vida......................................................................37
Quadro 2 - Método GROW....................................................................................................39
Quadro 3 - Questionário de coaching de vida do recebedor 1............................................43
Quadro 4 - Método GROW para o recebedor 1...................................................................45
Quadro 9 - Questionário de coaching de vida do coordenador do setor de recebedoria de

notas fiscais..............................................................................................................................54
Quadro 10 - Método GROW para o coordenador do setor de notas fiscais.............................55

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gráfico Representativo do Recebedor 1............................................................44
Gráfico 4 - Gráfico Representativo do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais. 54
Gráfico 5 - Análise Geral dos Colaboradores do Setor de Recebimento de Notas Fiscais......57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
S/A Sociedade Anônima

MBA Master Business Administration
GROW Goal, Reality, Options, What’s Next
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
PNL Programação Neuro-Lingüística
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
RESUMO
O presente trabalho possui como objeto um estudo através de uma abordagem direcionada ao
coaching de vida realizado no setor de notas fiscais da empresa A.GUERRA S/A visando o
desenvolvimento interpessoal dos colaboradores que se apresenta em três recebedores e um
coordenador. Foi aplicado um questionário condizente à realidade organizacional
identificando as necessidades dos funcionários através da abordagem de coaching de vida,
propondo melhorias nos aspectos carentes do coachee. Com base em estudos do modelo de
Wilber e a metodologia GROW, é proposto um método de coaching adequado. A escolha
deste método se justifica pelo fato da dificuldade de aplicação do processo de coaching
profissional, onde se estabelece uma sessão de rapport, coleta de informações do coachee,
definição de preocupações, alianças do coaching, estabelecimento de um programa, iniciação
do processo, estabelecimento de valores, crenças, objetivos, metas e feedback. Repassadas as
informações o coachee poderá auto-estabelecer sua meta de melhoria, analisar seus recursos,
sua atual posição e buscar o auto-desenvolvimento de maneira integral e estando mais
alinhado com suas ambições, desejos, e vontades. No término do trabalho ocorreram
verdadeiras melhorias a serem trabalhadas nos aspectos mais carentes de cada funcionário
alinhando a satisfação pessoal com a profissional.
Palavras-chave:
Coaching, coachee, rapport, auto-desenvolvimento, melhorias, satisfação.
ABSTRACT
The present work possess as object a study through a boarding directed to coaching of life
carried through in the fiscal notes of sale sector of company A.GUERRA S/A aiming at the
interpersonal development of the collaborators that if presents in three receivers and a
coordinator. Condizente to the organizacional reality was applied a questionnaire identifying
to the necessities of the employees through the boarding of coaching of life, considering
improvements in the devoid aspects of coachee. On the basis of studies of the model of
Wilber and methodology GROW, are considered a method of coaching adjusted. The choice
of this method if justifies for the fact of the difficulty of application of the professional
process of coaching, where if it establishes a session of rapport, collection of information of
coachee, definition of concerns, alliances of coaching, establishment of a program, initiation
of the process, establishment of values, beliefs, objectives, goals and feedback. Repassed the
information coachee will be able establish its goal of improvement, to analyze its resources,
its current position and to search the auto-development in integral way more and being lined
up with its ambitions, desires, and wills. In the ending of the work true improvements had
occurred to be worked in the aspects most devoid of each employee lining up the personal
satisfaction with the professional.
Word-key:
Coaching, coachee, rapport, auto-development, improvements, satisfaction.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................14
2. HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................................16
3. DELIMITAÇÃO DO TEMA.............................................................................................17
4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................................18
5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS.......................................................................................19

5.1 Objetivo geral......................................................................................................................19
5.2 Objetivos específicos..........................................................................................................19
6. HIPÓTESES........................................................................................................................20
7. BASE TEÓRICA................................................................................................................21
7.1. Origem do processo de coaching.......................................................................................21
7.1.1 Metodologias de coaching...............................................................................................22
7.1.2 Diferenciações e funcionalidades....................................................................................24
7.2. Coaching nas organizações................................................................................................26
7.3. O líder coach......................................................................................................................28
7.4. Coaching integral...............................................................................................................30
7.4.1 Processo grow..................................................................................................................30
7.4.2. Modelo dos quatro quadrantes........................................................................................31
7.4.3. Linhas de desenvolvimento.............................................................................................32
7.4.4. Níveis de consciência......................................................................................................33
7.5 Coaching de desenvolvimento............................................................................................33
8. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................................35
8.1 Modelo e processo de desenvolvimento.............................................................................36
9. ANÁLISE E INTERPETAÇÃO DOS DADOS................................................................42
9.1 Análise do colaborador 1 do setor de recebedoria de notas fiscais.....................................42
9.4 Análise do coordenador do setor de recebedoria de notas fiscais.......................................52
9.5 Análise geral dos colaboradores do setor de recebedoria de notas fiscais..........................56
13
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................62
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento constante das pessoas no aspecto emocional e profissional

influencia diretamente nos resultados da empresa. Quanto maior for o progresso do
colaborador mais diferenciado ele se torna com relação aos outros e quanto maior for o
aperfeiçoamento das habilidades e do conceito de liderança menor será a tendência dos erros e
discrepâncias. Sabendo que todas as pessoas possuem anseios, medos, desejos e sonhos de
maneira individual, algumas vezes o caminho a ser percorrido se torna obscuro e de muitas
incertezas. E quando há dúvidas em demasia por parte dos colaboradores, os resultados
podem decair em função da falta de melhoria ou feedback adequado.
O conceito de coaching, embora antigo nos segmento dos esportes, vem
ganhado espaço constante nas organizações, pois se destina a líderes, gestores e liderados que
buscam a excelência em sua performance interpessoal e enfrentam dificuldades rotineiras
como situações no trabalho de intenso desgaste emocional, carreira está estagnada,
dificuldades de lidar com nível superior, etc. Trata-se de um relacionamento em que uma
pessoa se compromete a apoiar outra com o intuito de alcançar determinado resultado. Não só
significa compromisso com o objeto final, mas também representa uma responsabilidade com
o desenvolvimento interpessoal de quem está envolvido no processo. Os fundamentos de
coaching possuem o seguinte fundamento: deslocar pessoas que possuem valor do seu estado
de origem até um ponto final desejado.
O coach nunca trabalha com respostas, sempre com perguntas, pois estas
mostram a atual situação e realidade para o coachee, aponta as melhores opções e auxilia na
tomada de novos caminhos e por fim e o mais importante: estimula a mudança.
Transformações turbulentas estão constantemente ocorrendo nas organizações,
onde as mudanças ocorrem de maneira radical e em tempo real focando a excelência e
competitividade nos produtos e serviços realizados. A principal força impulsionadora do
sucesso organizacional está comprovadamente nas mãos dos colaboradores que devem estar
15
sempre em sintonia com os objetivos da instituição na qual trabalham. Porém, por diversos
fatores, não existe consciência da parte dos gestores para fins de desenvolvimento de aspectos
interpessoais de seus funcionários, abalando o desempenho dos mesmos, tornando-os
medíocres e incapazes de evoluir de acordo com seus interesses e os da organização.
Existem tipos diferentes de coaching, adotadas à realidade exigida, em
diferentes segmentos e áreas. O estudo desta monografia abrange o processo de coaching de
vida.
O setor de recebedoria de notas fiscais da empresa A.GUERRA S/A é
interligada nos processos da unidade I e unidade II, e por muito tempo este departamento
estava diretamente relacionado ao centro de custo de materiais. Na metade do ano, houve uma
reestruturação no organograma da empresa, fazendo o departamento de recebedoria de notas
possuir mais importância no contexto organizacional, ou seja, tornou-se fundamental a
presença de colaboradores eficazes, eficientes e efetivos. Com a entrada de um novo
coordenador, a necessidade do total conhecimento dos processos realizados nas duas unidades
e a interação do novo responsável para com seus subordinados se torna fundamental para o
bom funcionamento do sistema. A recebedoria atualmente é vista como um departamento
diferenciado, pois dos quatro membros integrantes, três são graduados e um está cursando
ensino superior. Diante do presente cenário, é de importância ímpar atender as necessidades
interpessoais dos colaboradores impedindo o decréscimo nos resultados.
Será proposto um instrumento de pesquisa direcionado ao coaching de vida
para detectar as necessidades - no aspecto interno e externo segundo autores citados nesta
atividade intelectual - dos recebedores do setor de notas fiscais da unidade I e unidade II,
acreditando que se resultará em melhorias através deste processo otimizando todos os pontos
do departamento e do funcionário. O programa de coaching propõe o auxílio para o
colaborador descobrir seus verdadeiros valores positivos e negativos, sendo este último
estudado, analisado e desenvolvido a fim de se tornar um potencial do coachee. Além do
incentivo do auto-desenvolvimento, o instrumento proposto neste trabalho poderá ajudar o
recebedor ou o coordenador do departamento de notas fiscais a estabelecer uma visão de
futuro, traçando um caminho adequado para obtenção de maior sucesso pessoa e profissional.
O estudo experimental se torna acessível pelo número reduzido de colaboradores deste setor,
tendo dois recebedores da unidade I, um recebedor e um coordenador na unidade II.
2. HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A A.Guerra S.A. Implementos Rodoviários é uma empresa que possui grande

tradição no mercado há 36 anos, ocupando lugar de destaque no ranking como uma das
maiores e melhores fabricantes de implementos rodoviários da América Latina. Representa
atualmente a síntese em busca de melhor em qualidade, tecnologia, confiabilidade e
modernidade de linha entre os implementos produzidos no Brasil, possui uma marca muito
forte no mercado e a cada dia vem solidificando-se com maior intensidade. O crescimento da
empresa GUERRA resulta da parceria com clientes que acreditam no trabalho e na sua
competência satisfazendo todas as exigências solicitadas (Banco de Dados – Departamento
Marketing A. GUERRA S/A).
3. DELIMITAÇÃO DO TEMA
Será realizado um estudo na recebedoria de notas fiscais da unidade I e unidade

II da empresa A. GUERRA IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS S/A referente ao processo de
coaching de vida no período de 01/10/2007 a 01/04/2008.
4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A função do recebedor de notas fiscais é um processo realizado por

colaboradores que buscam constantemente o crescimento interpessoal. É necessária uma visão
micro-setorial que leva o funcionário de notas fiscais possuir tato na solução de problemas,
auxiliando a geração do conhecimento tácito e explícito.
O estudo propõe auxílio ao colaborador a se auto-visualizar de uma forma
macro, conhecendo todos os aspectos que influenciam em seu desenvolvimento, onde o
conhecimento tácito juntamente com o explícito pode ser aprimorado, auxiliando nos
relacionamentos, saúde, carreira e outros pontos que abordam o conceito de coaching.
Como a abordagem de coaching de vida auxilia no desenvolvimento
interpessoal dos colaboradores do departamento de notas fiscais da empresa A. GUERRA
S/A?
5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
5.1 Objetivo geral
Verificar através de uma abordagem direcionada ao coaching de vida realizado

no setor de recebimento de notas fiscais da empresa A.GUERRA S/A o desenvolvimento
interpessoal dos colaboradores deste departamento.
5.2 Objetivos específicos
Propor um questionário coaching ideal à realidade do setor de recebimento de

notas fiscais da A. GUERRA S/A.
Detectar as necessidades dos colaboradores do recebimento de notas fiscais e

analisar resultados do processo de coaching de vida ao fim do processo.
Definir um cronograma que estabeleça os passos realizados.

20
6. HIPÓTESES
O departamento de recebedoria de notas fiscais da empresa A. GUERRA S/A é

composta por colaboradores que em geral possuem grau de instrução superior. Por ser um
setor que possui na sua natureza processos (fiscais e procedimentos internos), interação com
pessoal externo (motoristas, representantes, vendedores), responsabilidade (prazos, ética) e
pressão de agentes externos do setor (encarregados, gerentes, colaboradores em geral) é
necessário um alinhamento interpessoal do recebedor, não somente para lidar com as rotinas e
adversidades do dia-a-dia, mas para construir juntamente um plano de carreira, já que se trata
de uma função que se relaciona com fisco, produção, gestão de materiais, recursos humanos,
entre outros, podendo posteriormente o recebedor optar por um caminho mais rentável de
condizente com suas vontades e expectativas.
Por ser um setor que exige determinadas habilidades e diversos segmentos da
empresa, o funcionário da recebedoria de notas fiscais pode estar sendo prejudicado e algum
ponto onde não é possível identificar simplesmente em bases reflexivas. É necessário um
mapeamento de todos os pontos relevantes que envolvem a vida da pessoa que desenvolve
atividades no setor, identificar aspectos fortes para mantê-los e fracos para procurar
aperfeiçoamento adequado.
7. BASE TEÓRICA
7.1. Origem do processo de coaching
A palavra coaching adquiriu uso corriqueiro em meados do século XV fazendo

analogia às antigas carruagens francesas que transportavam as pessoas aonde estas gostariam
de chegar, sempre as considerando valorosas. Desta afirmação existem três aspectos que
constituem as idéias principais no processo de coaching:
 transportar pessoas de valor;
 de onde estão;
 para onde desejam chegar.
Pode-se fazer uma analogia do processo de coaching no contexto familiar. Um
pai assume diversos papéis com relação ao filho, autocrata, conselheiro, líder e também um
coach. A percepção de um possível problema partindo da parte do filho pode ser administrada
de diversas maneiras. O pai pode repreender, aconselhar, interferir, discutir ou tentar fazer
com que o filho ache por si próprio a solução da problemática. Esta última ação citada se
enquadra no processo de coaching, tendo como instrumento primordial os questionamentos.
Esta metodologia é formada de pequenas decisões, bem como todo o caminho da vida do
coachee. E a mudança é fator determinante na busca do auto-aprendizado.
O coach nunca trabalha com respostas mas com perguntas, levando o coachee
traçar seu próprio caminho para achar a sua solução.
Connor (2006) estabelece o papel do coach no processo em três tópicos:
 mostrar a atual situação e realidade para o coachee;
 apontar as melhores opções e auxiliar na tomada de novos caminhos;
 estimular o coachee na mudança.
As pessoas recorrem ao coaching por vários motivos. O fornecimento do
feedback que traduz o que ocorre em alguns aspectos na vida do coachee, alguns
entendimentos e compreensões fazem parte da intenção da pessoa que desenvolve o processo
tendo como suporte nesta trajetória o coach. Connor (2006) afirma que existem dois pontos
importantes que são analisados no processo:
 a busca da felicidade do cliente: As pessoas procuram o processo de
coaching pois gostariam de obter felicidade. Querem gozar dos prazeres
que a vida proporciona, explorarem melhores sonhos e torna-los realidade,
serem gostados e amados pelas outras pessoas. E da mesma forma, o
coaching empresarial bem aplicado pode ser sinônimo de um negócio
próspero e que gere rentabilidade para a organização, gera respeito no
mercado e torna as pessoas felizes por estarem em seu trabalho sendo boas
naquilo que realizam. Porém a felicidade será uma eterna busca, já que
felicidade possui diversos prismas;
 confiança: A confiança é fundamental no processo de coaching. Bem como
a felicidade, a confiança não é um objeto de posse, mas uma característica
adquirida de um relacionamento entre as pessoas. É de importância ímpar
que haja clima confiável entre coach e coachee. E isto demanda dos
valores, metas e limites que são determinados por padrões emocionais da
pessoa que passa pelo processo de coaching.
Coaching é uma palavra atual, que possui significados diferentes no contexto
organizacional. Pode ser considerada uma responsabilidade das chefias para desenvolverem
seus subordinados, ou até mesmo esforços de executivos a reformular a gestão da
performance em um quadro de pessoas (MARSHALL, 2003). Com o passar dos anos a
essência do processo de coaching começou a fazer parte da gestão do esporte, artes cênicas e
treinamento físico. Em seguida fora inserido no contexto empresarial esta idéia de
desenvolvimento de lideranças e equipes. Pina (2006) comenta em um de seus artigos que
coaching se refere hoje a um conjunto de comportamentos assentes em um conjunto de
valores: auto desenvolvimento, respeito, autonomia.
7.1.1 Metodologias de coaching
Como fora visto anteriormente o processo de coaching consiste na busca de um

caminho melhor para o auto-desenvolvimento, onde cabe a cada pessoa descobrir e expressar
por si próprio seus talentos. Sendo uma das filosofias no princípio de liderança, a relação de
coach e coachee significa muito mais do que o aperfeiçoamento de desempenho. Trata-se de
uma busca através de um auto-aprendizado a fim de despertar o alto potencial de
desenvolvimento, detectando erros, trabalhando a inteligência emocional. (PINA, 2006)
Existem tipos diferentes de coaching, adotadas à realidade exigida, em
diferentes segmentos e áreas:
Coaching de vida:
O coach de vida visualiza e interage diretamente com vida do coachee em
todas as suas dimensões. O coachee pode supostamente apresentar um momento que deva ser
observado e trabalhado pelo coach. Este ponto pode auxiliar a trabalhar ourtos pontos da vida
do coachee.
Coaching empresarial ou de negócios:

Um coach empresarial faz coaching com pessoas a respeito de questões
profissionais. Na maioria das vezes o processo se dá com gerentes e diretores, porém não há
restrições em trabalhar equipes. Este processo é ideal para uma continuação de consultoria ou
até mesmo treinamento.
Coaching executivo:
Os coaches executivos se especializam em fazer coaching com altos
executivos. Com fora visto no coaching empresarial, este processo se dá igualmente para
gerentes e diretores, enfim, pessoas que possuem grande importância na tomada de decisões
nas organizações. Por se tratar de indivíduos que trabalham com decisões que representam
riscos financeiros o retorno deste tipo de coaching pode ser consideravelmente grande.
Coaching de carreira:
Milkovick (2000) cita que muitas pessoas pensam em suas funções dentro da
instituição em que trabalham como parte de uma carreira inserida em uma hierarquia bem
definida, onde cada promoção sucessiva é previsível. Elas trazem significam aumento na
amplitude de controle da pessoa sobre unidades ou subordinados e representam uma certa
posição na pirâmide organizacional. As aspirações e interesses quanto à carreira formam
padrões que são ilustrados na figura abaixo, onde as pessoas parecem ter orientação para
certas competências e experiências.
Figura 1 - Interesses Ocupacionais Organizacionais como uma Sala de Seis Cantos
Fonte: MILKOVICK, 2000, p. 295.
Um coach de carreira preocupa-se em fazer coaching com pessoas que querem

construir um caminho através da procura de emprego. Este processo exige mudanças de
carreiras atuais, é ideal para realocação no mercado de trabalho. Este tipo de coaching pode
ser uma espécie de serviço prestado para agências de emprego. (CONNOR, 2006)
Coaching esportivo:
Como fora abordado anteriormente, o conceito de coaching possui sua origem
no segmento esportivo, principalmente do tênis. Este processo tem característica de contar
com um coach do mesmo ramo que possui mais experiência que o coachee e fora bem
sucedido em sua época.
7.1.2 Diferenciações e funcionalidades
Existem literaturas – incluindo algumas das referências bibliográficas - que

descrevem o processo de coaching como aliado ao mentoring, ou até mesmo uma espécie de
aconselhamento. Dutra (2005) em seu artigo “Distinção entre: Counseling (aconselhamento),
Consultoria, Mentoring (mentoria), Psicoterapia e Coaching” faz de forma clara e objetiva a
diferenciação e funcionalidades de cada metodologia, utilizando o exemplo clássico do
segmento esportivo. Abaixo segue a distinção entre as técnicas:
 aconselhamento: O profissional desta área irá levantar o maior número de
informações pertinentes à vocação do cliente, analisando sempre seu
passado como aluno, papel na sociedade anteriormente, rede de
relacionamentos, como clubes, trabalho, etc., finalizando em um processo
de recomendação ou até mesmo técnicas de treinamento;
 psicoterapia: O profissional deste segmento ouve o cliente e tenta junto

juntamente com ele através de uma análise do inconsciente e seu passado
os seus diversos “por quês”. Finalizando o processo, através de técnicas
psicanalíticas o cliente irá se conscientizar do que o está impedindo para a
mudança;
 counseling: O profissional desta área solicita alguns testes de

personalidades e aptidões e finaliza com aconselhamentos de acordo com o
perfil adequado do cliente. Marshall (2003) cita que a palavra “mentor” traz
à imagem de um experiente sábio corporativo que conversa com um
“recruta”. A funcionalidade do mentor é de ajudar outra pessoa a “aprender
algo que aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou simplesmente não
aprenderia, se deixada por conta própria”. O processo de mentoring é
fundamental sob uma perspectiva de parceria, pois se afirma que são duas
pessoas em busca da sabedoria. Mas para que ocorra este processo se faz
necessário um cuidado de criação no que se refere ao aprendizado e a
liderança, devem ser claramente assumidos pelo mentor. A metodologia
deve gerar autodirecionamento e autonomia do cliente;
 liderança: Di Stéfano (2007) cita que o líder efetivo atual é aquele que
compreende o potencial dos seus liderados e sabe qual é seu papel no
desenvolvimento dos seus. Este responsável pelo desempenho de seus
colaboradores conhece a definição de capital humano e como deve ser
aplicado na prática, saindo da abstração. A posição do líder se alterna entre
coach, onde líderes desenvolvem líderes. Porém o método de coach faz
parte de uma das diversas ferramentas que o líder deve ter em sua carga
cultural. Não necessariamente um líder é coach, e vice-versa;
 coach: O’Connor e Lages (2006, p. 17) define que o processo de coaching

é “uma parceria em que o coach ajuda o cliente a atingir o melhor em sua
vida pessoal e a produzir resultados que ele quer em sua vida pessoal e
profissional”, ou seja, auxiliar o cliente num processo de mudança, onde as
transformações são suportadas em prol das melhorias. Eliana Dutra
complementa de maneira específica que o cliente verifica através de
questionamentos realizados primeiramente pelo coah e depois por seu
inconsciente acerca de valores e necessidades. Vantagens e desvantagem
dos caminhos a serem tomados são estudados, definindo metas e objetivos
onde a mudança de hábito (o maior inimigo do coachee, segundo Connor)
ocorra de maneira fácil e consistente. O coach não aconselha, não aponta
soluções prontas, mas responde as dúvidas do cliente com mais perguntas,
podendo elas ter base em experiências anteriores do coach.
Existem alguns aspectos comuns em todas as metodologias abordadas acima,

mas vale salientar que somente o processo de coaching interfere na mudança direta de
hábitos, questionamentos de valores e necessidades e leva o coachee a alcançar metas e
objetivos por conta própria.
7.2. Coaching nas organizações
Filho & Pagnocelli relatam o seguinte:
Você não tem escolha. Você não tem para onde fugir. O novo mundo vai alcançá-lo
de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é preparar-se para ele.
Estamos valando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, grandioso,
mundo dos negócios. O mundo real. (FILHO & PAGNOCELLI, 2001, p. 13)
Está ocorrendo uma revolução no mundo organizacional que não havia se

testemunhado. Os negócios mudando radical e rapidamente como não se vê em um conjunto
de anos, onde consultores renomados como Bill Gates, Michael Porter, Rowan Gibson, entre
outros, detalham suas preocupações dos novos desafios que estão presentes no mundo
empresarial. Organizações estão cada vez mais focadas em expandir linhas de produtos com
marcas globais, inovar aumentando a qualidade e competitividade, atingir, eficiência, eficácia
e efetividade nos serviços e construir eficientemente uma relação de lealdade entre empresa x
consumidor.
O que ocorre é o número de diretores e executivos que não se deram conta do
que faz organizações vencedoras, no motivo em que se consegue o sucesso ou se perece no
sistema dos negócios, no que realmente tonifica o desempenho das empresas: as pessoas.
Milkovick e Boudreau (2000) citam que embora as instalações e tecnologias
sejam necessárias para uma organização, as pessoas – os recursos humanos – são mais
importantes, pois são elas que possuem o dom da criatividade, controlam a qualidade,
estabelecem estratégias e sem elas é impossível se atingir qualquer objetivo, inclusive o
financeiro.
Neste ritmo de mudanças sócio-tecnológicas (o mais rápido do que em
qualquer momento da história mundial) tanto os indivíduos como empresas devem ser o mais
flexíveis possível. O importante neste momento é estabelecer e manter o contato com o
mercado acelerado e obter sucesso a todo o custo e isto somente é possível com pessoas que
pensam e se comportam como elas realmente se desempenham ou se comportam. Foi por
causa deste fenômeno da velocidade de decisões organizacionais que a idéia do processo de
coaching migrou do segmento dos esportes para a administração onde tudo o que for conjunto
de decisões e ações, existem pessoas operando processos. Para melhor entendimento, se faz
uma analogia ao jogo de tênis, onde o coaching líder se depara com oportunidades, ameaças e
possibilidades, no caso, uma bola vindo em nossa direção. Tudo deve ser analisado quando o
adversário (concorrentes, economia, política) nos joga a bolinha no lado da quadra de defesa,
como iremos rebater, com que força, em que lado, com que estilo, se é possível devolver a
bola para o adversário (MARSHALL, 2003).
Segue abaixo, segundo Holliday em Coaching, Mentoring & Managing, (2001)
os dez valores do coaching:
 clareza – nas comunicações;
 suporte – para os membros da equipe;
 construção de confidência;
 mutualidade;
 perspectiva – foco nos negócios pertinentes;
 risco – coragem de inovação;
 paciência;
 envolvimento;
 confidencialidade – Saber das verdades dos membros da equipe trabalhar
individualmente as questões relevantes;
 respeito.
Abaixo se encontram do mesmo autor citado acima algumas vantagens do
coaching:
 mais qualidade nos serviços;
 maior produtitivade;
 menor grau de estresse;
 começa a compreender o e revelar as pessoas;
 acresce unidade e suporte.
Embora o conceito de coaching seja algo inovador no contexto organizacional,
é mais fácil adiar o desenvolvimento das pessoas do que outras preocupações presentes nas
concepções de gerentes e diretores. Os funcionários dificilmente (em algumas instituições)
falam com seus encarregados e a gerência se torna inacessível também. Não existe interação
ou comunicação entre os níveis do organograma, abalando o desenvolvimento e aumentando
as variadas necessidades dos colaboradores. Parece que a lei do “simplesmente faça” é mais
cabível, onde na ideologia das lideranças, sentar com um funcionário para discutir sua
carreira, se tornar um aconselhador e planejar um desenvolvimento de carreira não são
aparentemente prioridades organizacionais (GOLDSMITH, 2003).
7.3. O líder coach
Existem basicamente quatro papéis fundamentais que o coach assume

(HOLLIDAY, 2001):
 envolvimento e confiança;
 clarificação e verificação;
 afirmação e reconhecimento;
 motivação e Inspiração.
Lages e O'Connor (2003) definiram o líder coaching da seguinte forma:
Imagine um relacionamento onde o foco é você - o que você quer, o que é

importante para você. Imagine uma pessoa preparada e capaz de escutar sem
julgamentos suas palavras e o que está por trás delas. Alguém que vê o melhor em
você, mesmo quando você mesmo não é capaz de fazê-lo. Alguém comprometido
com o sucesso de suas metas e sonhos. Comprometido com o seu sucesso! Este é o
coach. Nenhum outro relacionamento oferece este tipo de apoio e motivação.
O coaching é uma parceria poderosa em que o coach ajuda o cliente a alcançar o seu
"melhor", e a produzir o resultado que ele deseja em sua vida pessoal e profissional.
O coaching pode ser feito cara a cara ou por telefone. Normalmente é uma
combinação dos dois.
Liderança, segundo Hunter (1998, p. 25) é “a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum”. Para um líder o importante é obter o máximo de pessoas que podem usar
todo o seu potencial. Pouco importa o número de colaboradores que obedecem (DI
STÉFANO, 2007).
Em uma era em que se ocorre a humanização da gestão o modelo de
sobrevivência (o objeto não é ser efetivo, mas fazer o possível para sobreviver) não oferece
espaço de tempo para as pessoas pensarem em possíveis melhorias ou resultados em suas
atividades de trabalho. O modelo de performance, cujo objetivo é exatamente se superar,
explorar seus potenciais, trabalhar em unidade afim de atingir metas em comum está
começando a fazer parte da política das equipes. E neste cenário o líder possui peso maior que
os liderados, pois tudo o que ele diz, seu humor, suas reações a vitórias e fracassos está
diretamente ligado ao clima predominante da equipe. Por isso que existem literaturas que
citam a mudança no modelo de liderança, onde o conceito de dar e receber ordens e
obediência cega não faz mais parte da evolução organizacional.
Goldsmith (2003, p. 130) cita que “a liderança é um relacionamento”. E este
relacionamento entre os que lideram e os que são liderados. O sucesso no cenário da liderança
está na capacidade do líder desenvolver os diversos valores do modelo de liderança, dentre
eles o papel de coach como parceiro, ou seja, o uso da inteligência emocional se faz
necessária para se conseguir resultados extraordinários das pessoas. Existem três coisas
essenciais que parecem contribuir para o relacionamento de coach líder e coachee:
 estabelecimento de normas claras;
 manter a melhor expectativa;
 dar o exemplo.
O líder coach prega por um modelo de aprendizado, onde métodos dinâmicos
aliados em um estilo de gerenciamento mais humanizado é o melhor caminho para se formar
uma equipe de alto desempenho (DI STÉFANO, 2007).
Segundo Araújo (2007) o processo de coaching é um estilo de liderança
refinada, onde o coach é sempre um líder, mas o líder nem sempre é coach. A idéia se baseia
na premissa da liderança que se espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os
outros. Gerentes e diretores, muito embora possuam cargos de suma relevância dentro das
organizações não são chefes dos subordinados. Somente o processo de coaching auto-
desenvolve lideranças na vivência diária, os colaboradores ganham suporte ao seu
desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e
compromisso com resultados.
7.4. Coaching integral
Shervington (2006) relata a importância do foco de um processo convencional

comparada a um procedimento que ajude as pessoas se desenvolverem integralmente. Os
principais objetivos de um coaching integral são:
 visão geral de vários modelos incluídos em uma só abordagem;
 compreensão maior que um coach pode procurar em uma sessão integral;
 apreciação da profundidade potencial desta foram de coaching.
Com suporte da psicologia integral – escola especializada que estuda a
disparidade dos pontos de vista individuais, encontrando além deste prisma, todos os tópicos a
serem desenvolvidos e respeitados – os procedimentos de coaching integral explora através de
conteúdos teóricos e experimentais uma representação de perícia, nas áreas a serem
exploradas. O coachee recebe uma série de opções de melhoria a partir de seu estado atual de
consciência/existência e as metas poderão ser atingidas com mais efetividade.
O processo integral de coaching compreende alguns procedimentos a serem
seguidos. Diferentemente do processo convencional onde é estabelecida a posição atual e a
meta somente o instrumento integral vai mais a fundo transcorrendo da seguinte maneira:
7.4.1 Processo grow
O processo GROW é o primeiro instrumento utilizado para o coaching integral.

Embora neste ponto não se pode considerar que todos os pontos foram verificados
integralmente, a metodologia GROW estabelece as opções iniciais a partir de um certo nível
de ser do coachee. Abaixo segue o que deve ser trabalhado em cada sigla deste processo:
 goal – Estabelecimento das metas a serem atingidas. Deve existir esta luz
onde o coachee deve saber exatamente o que deve alcançar;
 reality – Após o estabelecimento das metas se faz necessário saber qual é a
posição e a realidade atual da pessoa orientada. O futuro neste ponto é
projetado e estudado a partir do momento “zero” em que o coachee se
encontra, o que ele deve buscar para o momento “um”, quais as ferramentas
necessárias para o momento “dois” e assim por diante;
 options – Deve-se considerar que muitos recursos necessários para o
desenvolvimento não estão disponíveis no momento. Para tal é necessário
uma avaliação das opções existentes, afim de determinar os caminhos a se
buscar novos procedimentos caso outros falhem;
 what next? – Nesta parte do processo existe uma recapitulação de tudo o
que foi desenvolvido (e agora?) para se determinar o passo seguinte. Esta
próxima etapa auxilia o desenvolvimento e a resolução de questões
fundamentais que aproximam o ideal a ser atingido.
7.4.2. Modelo dos quatro quadrantes
Uma das partes mais importantes do processo de coaching integral é expandir

ao máximo a via de uma pessoa por meio de elementos que muitas vezes passam
despercebidos. Este modelo ajuda o coachee a responder a seguinte pergunta: Por que isto é
importante?” Através desta abordagem integral qualquer julgamento das capacidades da
pessoa orientada passam por uma nova interpretação identificando o provável problema a ser
resolvido. Os quatro domínios são, a saber:
 mente: Trata do pensamento;
 comportamento: Trata do que transparece de acordo com mudanças que
ocorrem no cérebro;
 cultura: Trata da cultura existente no contexto atual;
 sociedade: Trata dos processos utilizados pela sociedade e aplicações
diversas.
Abaixo verifica-se a visão geral do modelo dos quatro quadrantes, devendo o
coach auxiliar o coachee nos pontos fracos e fortes de cada espaço. Este modelo explica a
existência do ser humano segundo a ótica de Wilber.
Figura 2 – Modelo dos Quatro Quadrantes 1
Fonte: SHERVINGTON, 2006, p. 41.
7.4.3. Linhas de desenvolvimento
As pessoas possuem diversos tipos de habilidades em deferentes setores da

vida. Considerando estes níveis diferentes nas diferentes áreas de aplicação, é possível
detectar as qualidades que cada indivíduo deve trabalhar para chegar aonde quer.
Existem linhas de desenvolvimento que demonstram como as pessoas agem em
determinadas áreas:
 cognitiva;
 afetiva;
 habilidades interpessoais;
 financeira;
 visão do mundo;
 habilidades e talentos naturais;
 desenvolvimento psicológico;
 desenvolvimento moral.
7.4.4. Níveis de consciência
Com o auxílio do coach, o coachee transita por níveis de consciência e suas

escolhas. Seria a evolução ou a regressão do pensamento do orientado, o transformando em
uma pessoa mais integral ou não. Segue abaixo os níveis de consciência, por ordem crescente
de relevância:
 como se - Cada pergunta que começa com “como se” é uma referencia
concreta a uma dúvida ou a busca do entendimento;
 e se? - Abordagem diferente da anterior, sendo mais formal e significa o
aumento da capacidade de opções por sistema fechado;
 e se? Completo - É o processo de empatia, onde o fim é alcançado em um
nível de consciência capaz de assumir outras perspectivas e entender o
funcionamento da própria mente;
 e, e se? - Este é o nível mais apto para o desenvolvimento, onde o
pensamento torna-se operacional pós-formal e existe uma capacidade
cognitiva para contextualização cruzada. É o despertar do pensamento
dialético, mas somente é alcançável se os outros estágios estiverem
dominados.
7.5 Coaching de desenvolvimento
Esta parte do processo de coaching refere-se à obra de Minor (2003),

“Coaching para o Desenvolvimento” onde se parte da premissa que gerentes desenvolvam
habilidades interpessoais a fim de se tornarem mais que simplesmente “chefes”, atuando
como facilitadores que delegam através de uma visão comum. O coaching para o
desenvolvimento é um processo que visa melhorar o desenvolvimento de habilidades e o
desempenho tanto do líder como do liderado, construindo um ambiente de homeostasia.
Os níveis que compreendem o processo de desenvolvimento e que são
utilizados são:
 melhoramento do desempenho padrão;
 manter o desempenho padrão;
 superação do desempenho padrão e desenvolver novos conjuntos de
habilidades.
Os passos propostos para o desenvolvimento são:
 criar uma cultura de melhoria contínua;
 incentivar o trabalho em equipe;
 analisar competências e avaliar necessidades de desenvolvimento;
 oferecer oportunidades de desenvolvimento e apoio;
 conduzir sessões de coaching para o sucesso.
Os funcionário necessitam compreender seus papéis dentro das organizações
para que possam realizar um trabalho com excelência. Para tal o coach deve exercer o a
função de treinador que possui as seguintes características:
 patrocinador - Expõe o funcionário a informações, o torna agente de
decisões, o auxilia a crescer e alcançar suas metas;
 mentor - Responsabilidade pelo auto desenvolvimento do colaborador,
ajudando-o a compreender mudanças, melhores práticas, planejamento e
execução;
 avaliador - Avaliar pontos fortes e necessidades de desempenho;
 modelo - O coach deve ser visto como uma pessoa confiável, competente e
digna de crédito, adotando um estilo adequado de liderança;
 professor - Fornecedor de informações sobre a estratégia, visão, valores,
serviços, produtos e clientes de uma empresa.
8. METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa proposta possui natureza descritiva, que de acordo com Gil (2007,
p. 36), “possui objetivo primordial a descrição das características de determinada população
ou fenômeno”. É experimental, pois irá se “manipular uma ou mais variáveis independentes e
os sujeitos são designados aleatoriamente a grupos experimentais” (GIL, 2007, p. 94). A
pesquisa será observatória assistemática, pois segundo Cervo (2003, p. 28) é “espontânea,
informal, simples, livre ou ocasional... sem controle e sem quesitos observacionais
previamente elaborados”
O ambiente observado será a recebedoria das duas unidades, englobando o
sistema de recebimento de notas e procedimentos diversos relacionados com o departamento.
O estudo se fará com os recebedores de notas fiscais da unidade I e II da empresa A.
GUERRA S/A, todos do sexo masculino, juntamente com o imediato do setor, também do
sexo masculino. Dos três colaboradores que trabalham no recebimento de notas fiscais, dois
são graduados em o terceiro possui superior em andamento. O supervisor também é graduado,
onde se conclui que o departamento estudado é composto por pessoas de um nível cultural
mais elevado. Não se terá em nenhum momento do presente trabalho a identificação de nome
idade ou qualquer característica física dos recebedores, para fins de preservação dos mesmos.
A coleta de dados é de cunho observatório, com o relato do imediato e dos recebedores no
instrumento proposto na monografia (GIL, 2007). A ferramenta utilizada para pesquisa é um
questionário direcionado ao coaching de vida abordando os pontos relevantes da metodologia
proposta nesta monografia, possui característica qualitativa exploratória, pois possui o objeto
de formular questões de um problema para desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade
do pesquisador com um ambiente ou realização de modificações e entendimento de
determinados fenômenos. Possui características experimentais, pois consiste em um teste de
hipóteses que dizem respeito a relações de tipo causa-efeito (MARKONI e LAKATOS,
2007). A tipologia do questionário utilizada segue o modelo de Escala de Lickert, onde há
escala de atitudes de maneira simplificada, onde cada número representa uma importância no
objetivo final. (MARKONI e LAKATOS, 2007). A escolha do método de um questionário
com perguntas fechadas por escrito se deve à dificuldade de aplicação de um processo de
coaching profissional, onde se estabelece, segundo Connor (2006), uma sessão de rapport,
confiança, avaliação e coleta de informações do coachee, definição de preocupações, desenho
de alianças do coaching, estabelecimento de um programa, iniciação do processo, calibração,
escuta, estabelecimento de valores, crenças, objetivos, recursos, metas, tarefas, suporte e
feedback. Através das perguntas realizadas, pode-se verificar à distância e analisar os pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades, como uma matriz SWOT, de quem responde o
instrumento.
Em seguida será feita a análise e interpretação dos dados, afim de concluir as
melhorias e apresentar as conclusões adequadas de maneira qualitativa, ou seja, uma análise
menos formal do que a análise quantitativa, dependendo de diversos fatores, tais como
natureza dos dados, extensão da amostra, instrumentos de pesquisa e interpretações
(MARKONI e LAKATOS, 2007). Serão repassadas as informações e o coachee poderá auto-
estabelecer sua meta de melhoria, analisar seus recursos, sua atual posição e buscar o auto-
desenvolvimento de maneira integral e estando mais alinhado com suas ambições, desejos,
desempenho e vontades.
8.1 Modelo e processo de desenvolvimento
O questionário proposto e a forma que irá se desenvolver o processo de

coaching de vida aliado ao coaching integral é proposto da maneira citada abaixo:
PERSPECTICA INTERNA
Saúde
Como está a sua saúde? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você se preocupa com sua saúde? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você se sente bem nas suas atuais condições de energia? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
Auto-conhecimento
Você está preocupado em buscar conhecimento de forma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
técnica e/ou acadêmica?
Você possui ambição pessoal? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Que importância você dá para a formação intelectual? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
Lazer
Você se diverte com frequência? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você pratica atividades físicas? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você costuma ler, estudar? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
PERSPECTIVA EXTERNA
Finanças
Está satisfeito com o que recebe? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Seu trabalho está suprindo suas necessidades financeiras? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Existem perspectivas de um melhor salário? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
Carreira
Você gosta do que faz? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você enxerga perspectivas de crescimento no seu trabalho a nível:
Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profissional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Você tem feito algo para alavancar sua carreira? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
Relacionamentos
Está feliz com sua rede de amigos? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Está feliz com sua família? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Está feliz com os seus colegas de trabalho? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total do cálculo:
Quadro 1 - Questionário de coaching de vida

Fonte: Adaptação de LAGES & O’CONNOR (2006) realizada pelo autor
A partir do questionário realizado, segundo Connor (2004), se inicia o processo
de coaching onde se explora no coachee todos os detalhes pertinentes no presente, a fim de
desenhar o futuro deste. O questionário proporciona ao coach:
 estabelecimento de rapport em caso de contato pessoal.
 avaliar o coachee e coletar informações
 descobrir a preocupação do coachee
 iniciar o processo de coaching, formando um programa adequado com as
necessidades do coachee.
No questionário desenvolvido, se podem obter dois tipos de análise:
perspectiva interna e perspectiva externa, ambas do ponto de vista do coachee. É realizada a
soma dos pontos de cada categoria (saúde, lazer, relacionamentos, etc.) e calculado
posteriormente sua média harmônica. O número de perguntas calculado serão os da mesma
categoria. A regra estatística da média harmônica prevê a seguinte fórmula: H = n/1/xi
O menor resultado seria o ponto mais carente do coachee. O modelo dos quatro
quadrantes de Wilber (SHERVINGTON, 2006) irá dar suporte ao coach relacionar os
aspectos do coachee em relação do seu papel no mercado e sociedade da seguinte maneira:
Figura 3 - Modelo dos Quatro Quadrantes 2

Fonte: SHERVINGTON, 2006, p. 12 e 172.
Segundo Shervington, (2006), as pessoas possuem visão compartilhada dos
quatro quadrantes, onde a cultura e a sociedade adicionam sentido ao evento. E o objetivo
principal do instrumento acima é do equilíbrio, da integração de todas as partes do modelo de
Wilber. Pode ocorrer que o problema não seja derivado do indivíduo com relação ao seu
modo de pensar (EU) ou de agir (ISTO), mas pode ser falhar na cultura (NÓS) ou na
sociedade (ISTOS) onde o coache está inserido. E o questionário sugerido proporciona ao
coach as reais necessidades e os quadrantes que devem ser analisados, estudados e
trabalhados.
Após realizado este primeiro momento de perguntas (do coach) e respostas
(coachee), o processo de coaching terá outra importante etapa, que envolve a seguinte
questão: Como o coachee vai desenvolver e melhorar os aspectos carentes do questionário da
primeira etapa? Para tal, apresenta-se o modelo GROW exposto na obra de Shervington
(2006), onde a problemática será tratada na seguinte sistemática:
MÉTODO GROW

GOAL (meta)
O que você quer?

O que esta meta vai proporcionar para você?

REALITY (realidade)
Qual é sua atual situação?

O que você mudaria?

O que você não mudaria?

OPTIONS (opções)
Quais são as suas opções atuais?

Quais são as opções que deves buscar?

WHAT'S NEXT? (e agora?)
Quais são as opções potencialmente viáveis no momento?
Quadro 2 - Método GROW
Fonte: Adaptação de SHERVIGTON (2006)
Segundo Connor (2004, p. 29), “tendemos a nos habituar com o que temos”. O
hábito (o maior inimigo do ser humano) condena-nos a fazermos sempre as mesmas coisas
que proporcionam os mesmos resultados. E a proposta é tirar o coachee deste estado de
conforto. Para isso serão necessárias tomadas de decisões. Uma decisão isolada pode não
representar aparentes mudanças, sendo valorizada somente no resultado final. São as metas
que nos impulsionam a alcançar o que queremos, que dá a direção de algo e é o que distingue
o “querer” de uma pessoa da outra. Porém é um erro estabelecer metas pensando em
problemas. A questão não está em resolver algo, mas em desenvolver e aprimorar pontos-
chave para o sucesso pessoal.
Connor (2004) expressa a meta em dois momentos: meta de resultado e meta
de processo, conforme desenho abaixo:
Figura 4 – Regras das Metas

Fonte: O' CONNOR e LAGES, 2004, p. 32.
Em caso de uma sessão de coaching onde o encontro é realizado pessoalmente,

o coach pode usar, segundo Connor (2004), as seguintes perguntas:
 o que você quer?
 o que você quer em vez disso?
 o que você prefere ter?
 o que você realmente verá e ouvirá quando conseguir alcançar a meta?
 quanto tempo demandará para o atingimento da meta?
 quando queres atingir essa meta?
Na situação de questionário à distância, o coachee especificará a meta
necessária para ser atingida, a fim de melhorar o ponto carente do quadrante de Wilber. É
muito importante que o coachee coloque como meta algo que ele queira em sua vida, pois irá
dedicar seu tempo, energia mental e física e estará explorando desejos. A meta deve ser bem
especifica. É de suma importância que o estabelecimento de metas fique a cargo do coachee e
não do coach, pois os interesses maiores são de quem recebe o coaching (SHERVINGTON,
2006).
Após o processo de estabelecimento de metas, o coachee deverá declarar a
realidade em que se encontra como, sua posição profissional, seus resultados, seus
comportamentos e outros aspectos que são relevantes para o coachee. Este é o ponto de
partida, onde após ser citado o estágio de realidade, se começa a estudar as opções para o
atingimento da meta. Estas alternativas podem ou não estar ao alcance do coachee. Aqueles
recursos inacessíveis deverão fazer parte do processo e devem ser adquiridos através de
treinamentos, transformações pessoais, oportunidades, etc. Neste ponto, o importante são os
saltos e alterações que o coachee realiza. Em seguida é realizada uma recapitulação do
processo das opções, estabelecendo os passos potencialmente mais adequados a serem dados e
que foram definidos com clareza no processo anterior. A afirmação anterior significa que cada
desenvolvimento que o coachee tiver é uma “próxima etapa” a ser vencida, onde isso pode
acontecer com um material de leitura, um telefonema, um e-mail ou um encontro marcado.
Com o apoio do coach e o esforço do coachee, as questões fundamentais deverão ser
respondidas de acordo que o processo avança (SHERVINGTON, 2006).
O instrumento proposto irá transmitir informações suficientes para ser
realizado o auto-coaching, se a pessoa que participa do processo estiver interessada, pois o
modelo de coaching de vida de Connor (2004) tendo suporte do modelo dos quatro
quadrantes de Wilber traduzido na obra de Shervington (2006) e o modelo GROW também
citado no livro de Shervington (2006), iniciará um processo em que o coachee perguntará ao
seu “eu interior” sobre questões que podem ser desenvolvidas, na maneira correta, no tempo
correto estabelecido, iniciando um período de análise nas linhas de desenvolvimento, que
abrange pontos financeiros, afetivos, psicológicos, entre outros.
9. ANÁLISE E INTERPETAÇÃO DOS DADOS
No primeiro momento, conforme descrito na metodologia proposta, os

recebedores responderam ao questionário que irá levantar seus principais pontos interpessoais
a serem avaliados como fortes de fracos. Não havendo identificação com nome, idade ou
qualquer característica física dos recebedores, para fins de preservação dos mesmos,
apresenta-se primeiramente o processo dos três colaboradores e em seguida do supervisor do
departamento.
9.1 Análise do colaborador 1 do setor de recebedoria de notas fiscais
O recebedor de notas fiscais “1” respondeu a primeira parte do questionário da

seguinte maneira:
PERSPECTICA INTERNA
Saúde
Total do cálculo: 7,636363636
Auto-conhecimento
Lazer
PERSPECTIVA EXTERNA
Finanças
Carreira
Pessoal: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profissional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacionamentos
Quadro 3 - Questionário de coaching de vida do recebedor 1

Abaixo um gráfico expõe os dados respondidos no questionário:

Gráfico representativo do Recebedor 1
10
Saúde Auto-conhecimento Lazer

Finanças Carreira Relacionamentos
Gráfico 1 - Gráfico Representativo do Recebedor 1

Fonte: Pesquisa setor recebimento de notas fiscais
Do ponto de vista do observador o ponto de maior carência está na categoria

externa, correspondente à carreira, somando 6,222222 pontos. Analisando a situação do
coachee no Modelo dos Quatro Quadrantes de Wilber, se conclui que o problema está
inserido na parte ISTO (comportamental) e também no espaço NÓS (cultura). Tendo
conhecimento disto, o coach poderá avaliar a análise dos quadrantes e alinhar o depoimento
do coachee no modelo GROW respondido abaixo:
MÉTODO GROW
GOAL (meta)
O que você quer?
Sucesso pessoal e profissional.
Realização e segurança.
REALITY (realidade)
Estagnação na posição profissional.
Procuraria estar mais envolvido em projetos e atividades propostas pela empresa. Aumentaria
também minha lista de contados fora da empresa.
Não mudaria meu modo de relacionamento com os colegas, pois acredito que não é necessário
utilizar-se de pessoas para conseguir sucesso e o crescimento desejado.
OPTIONS (opções)
Manter o emprego a fim de manter certa estabilidade até o momento certo de tomar atitudes mais
arrojadas, como por exemplo tomar caminhos fora da empresa.
Buscar instituições de ensino que proporcionem o aumento de conhecimento para poder
desempenhar as atividades relacionadas às atividades da empresa.
Adquirir o máximo de experiência na organização. Procurar galgar posições dentro da empresa até
se esgotarem todas as possibilidades de cresimento.
Quadro 4 - Método GROW para o recebedor 1
No depoimento acima a meta auto-definida pelo coachee é “sucesso pessoal e

profissional”, para poder obter “segurança e realização”. Este é o estado desejado, ou meta de
resultado. O coachee revela que o seu estado presente é de estagnação, onde ele pensaria em
mudar algumas coisas e deixar outras inalteradas para começar a traçar a jornada, ou meta de
processo. Este caminho foi desenhado nas opções e nas prováveis ações que o recebedor 1
deverá realizar para atingir a meta. Determinando um prazo, o coach poderá se certificar se a
trajetória fora bem desenhada e se o objetivo será alcançado, conforme o exposto abaixo:
Figura 5 - Metas do Recebedor 1

Fonte: Alteração pelo autor da monografia do instrumento citado: O' CONNOR e LAGES, 2004, p. 32.
O recebedor de notas fiscais “2” respondeu a primeira etapa do questionário da

seguinte maneira:
PERSPECTICA INTERNA
Saúde
Total do cálculo: 9
Auto-conhecimento
Lazer
Você se diverte com freqüência? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERSPECTIVA EXTERNA
Finanças
Carreira
Pessoal: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profissional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacionamentos

Abaixo segue a representação gráfica das respostas do questionário:
10


No ponto de vista do observador, o fator carente do coachee seria na

perspectiva externa, na parte de finanças, somando somente 6 pontos. Analisando o exposto
acima juntamente com o Modelo dos Quatro Quadrantes de Wilber, pode-se afirmar que os
quadros a serem estudados seriam o NÓS (cultural) com relação à cultura da organização e
ISTOS (social) com relação à cultura da sociedade onde o entrevistado está inserido.
Alinhando esta análise ao modelo GROW o coachee respondeu a ferramenta da seguinte
forma:
MÉTODO GROW
GOAL (meta)
O que você quer?
Melhor e maior estabilidade financeira.
Conforto familiar e suprimento das necessidades em geral.
REALITY (realidade)
Um pouco insatisfeito com o que recebo. Como tenho família para sustentar, poderia ganhar um
pouco mais.
Tentaria angariar novos cargos, almejando novos salários
Tirar o dinheiro extra que entra em casa, ou seja, os salgadinhos que minha esposa confecciona
para festas.
OPTIONS (opções)
Fazer melhor divulgação do serviço extra e tentar buscar cargos que pagam mais, indiferente da
organização. Como tenho terras no interior, investiria em alguma coisa em longo prazo.
Talvez investir em um curso de gestão de produção ou até mesmo materiais, para fins de me tornar
programador ou até mesmo encarregado de linha ou estoque, indiferente da organização.
Terminaria devagar a faculdade e procuraria uma especialização de logística.
Buscar cursos é sinônimo de gastar e não de ganhar. Porém é um investimento que pesaria no
currículo no momento de seleção em algumas empresas que não utilizam somente o método “dos
mais chegados”. As chances de suprir uma vaga interna aumentariam, e com os serviços extras
bem divulgados, poderia, talvez, aumentar os rendimentos financeiros. Comprarei pinheiros
pequenos como projeto de longo prazo e algumas cabeças de gado como médio prazo. Como
possuo uma boa área rural, não terei problemas de espaço nem de dinheiro no momento. Com isso,
provavelmente alcançarei a estabilidade financeira que tanto busco.
No ponto de vista do coachee, este possui um estado presente que é

“insatisfação com o que recebe”. Para se chegar ao ponto desejado ou a meta de resultado
(que é “estabilidade financeira”) o coachee necessita alcançar as metas do processo que estão
inseridas no modelo GROW na parte de “Opções” e “E Agora?”. Abaixo segue o mapa
construído pelo coachee, mostrando os caminhos que ele optou pelos modelos propostos neste
trabalho:
O recebedor de notas fiscais “3” respondeu o questionário da primeira etapa do

processo da seguinte maneira:
PERSPECTICA INTERNA
Saúde
Auto-conhecimento
Lazer
PERSPECTIVA EXTERNA
Finanças
Carreira
Pessoal: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profissional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacionamentos

Abaixo segue o gráfico que mostra visualmente os resultados do questionário

respondido:
12
10
8
6
4
2
0


De acordo com a análise do observador, o fator que necessita ser estudado é a

perspectiva interna, na parte do lazer. Enquadrada na categoria ISTO do Modelo dos Quatro
Quadrantes de Wilber, o coachee respondeu o Modelo GROW da seguinte forma:
MÉTODO GROW
GOAL (meta)
O que você quer?
Estimular mais o hábito de leitura.
Maior coleta de informações e melhor preparo para a carreira acadêmica e profissional.
REALITY (realidade)
Tenho uma média de dois livros por mês. Acredito que é um número baixo para quem possui
graduação e quem deseja outros cursos futuramente.
Aumentaria a leitura e o estudo de livros e documentos relacionados à minha graduação
Não deixaria de obter novas obras. Também não deixaria de estudar e freqüentar cursos.
OPTIONS (opções)
Organizar os materiais que possuo desde o começo da graduação, mantendo sempre as
informações atualizadas. Aumentaria o número de leitura por mês.
Cadastro em sites especializados e buscar o maior contato com livrarias locais.
Adquirir obras mensais, pois acredito que possuir as obras é mais vantajoso do que retira-las, pois
a consulta fica mais acessível e na hora em que desejar.
Quais são as opções potencialmente viáveis no momento? Como estava mantendo uma média de
dois livros por mês, seria necessário aumentar gradualmente este índice. Com cadastro em sites
especializados e com o maior contato nas livrarias, poderei saber o que há constantemente no
segmento em que estou estudando. Organizando os materiais que já possuo, retomo algumas obras
que por ventura foram esquecidas com o tempo, mas que possuem teoria atual. Com a aquisição de
mais obras por mês, poderei ter sempre material para alcançar a meta, que é estimular mais o
hábito de leitura.
Conforme o depoimento do coachee, esta possui a meta de “estimular mais o

hábito de leitura”. Para tal, fora traçado um caminho no modelo GROW e poderá obter o
mapa que está integrado ao modelo de Coaching de Vida. Segue abaixo o método proposto
para a determinada meta:

9.4 Análise do coordenador do setor de recebedoria de notas fiscais
O coordenador do setor de Recebedoria de Notas Fiscais respondeu a primeira

etapa do questionário da seguinte maneira:
PERSPECTICA INTERNA
Saúde
Você se sente bem nas suas atuais condições de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
energia?
Auto-conhecimento
Você está preocupado em buscar conhecimento de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
forma técnica e/ou acadêmica?
Lazer
PERSPECTIVA EXTERNA
Finanças
Seu trabalho está suprindo suas necessidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
financeiras?
Carreira
Pessoal: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Profissional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Relacionamentos
Quadro 9 - Questionário de coaching de vida do coordenador do setor de recebedoria de notas fiscais

O gráfico abaixo representa melhor visualmente as respostas citadas o

questionário:
Gráfico representativo do Coordenador do

Recebimento de Notas Fiscais
12
10
8
6
4
2
0

Gráfico 4 - Gráfico Representativo do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais

Analisando as respostas do coordenador do setor de Recebimento de Notas

Fiscais, pode-se concluir que não há problemas aparentes nas perspectivas internas. Porém,
nas perspectivas externas pode-se notar uma média muito mais baixa que as demais
pontuações, tratando-se do aspecto de relacionamentos. Nesta situação se podem enquadrar as
carências no quadro externo e também no interno. O quadrante ISTOS (social) e o quadrante
ISTO (comportamental) devem passar por um processo de melhorias. Como o relacionamento
com os colegas de trabalho está com pontuação alta, dispensam-se neste trabalho maiores
análises do quadrante NÓS, e também se supõe que a parte EU (mente) do modelo de Wilber
está com média alta no questionário, atraindo maiores atenções nos itens sócias e
comportamentais. O coachee respondeu a segunda parte do questionário da seguinte maneira:
MÉTODO GROW
GOAL (meta)
O que você quer?
Melhorar o relacionamento com minha família, melhorando também minha rede de amigos.
Maior satisfação pessoal em saber que minha filha estará em uma família estruturada e segura com
amigos de confiança.
REALITY (realidade)
Intrigas familiares. Constantes brigas, inclusive na frente da minha filha, que tem quatro anos.
Também existe a falta de uma rede forte de amigos confiáveis.
Não discutiria mais sobre coisas sem muita importância, concederia mais à minha esposa.
Minha posição sobre as coisas que considero corretas. A discussão surge quando eu defendo meu
ponto de vista de maneira enérgica.
OPTIONS (opções)
Mudar meu modo de agir com a minha esposa, com relação às discussões. Estudaria a
possibilidade de mudar meu comportamento enérgico e procuraria uma rede de amizades saudável.
Terapia para tratar as questões de comportamento. Procuraria um grupo social que pratique
atividades aptas para o desenvolvimento de minha filha.
Quais são as opções potencialmente viáveis no momento? Começarei terapias para equilibrar meu
temperamento. Começarei a fazer concessões para a minha esposa e conversarei com ela para que
ela tente fazer o mesmo, para o bem da nossa filha.
Irei procurar um grupo social onde minha filha poderá interagir de modo saudável, como
escoteiros, grupo de jovens, dança, esportes, etc. Onde ela melhor se enquadrar seria o ambiente
onde eu passaria a freqüentar mais, mantendo contato com pessoas que possuam principalmente
filhos da mesma idade que a minha, a fim de compartilhar a mesma realidade com confiança e
segurança.
Quadro 10 - Método GROW para o coordenador do setor de notas fiscais
Conforme o depoimento do coachee, este possui problemas familiares e não

quer prejudicar sua herdeira por causa de uma rede escassa de amizades e problemas com a
esposa. Para tentar melhoras as carências dos quadrantes de Wilber que necessitam atenção
segue abaixo o caminho que deverá ser percorrido pelo coordenador do setor de Recebedoria
de Notas Fiscais:
Figura 8 - Metas do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais
9.5 Análise geral dos colaboradores do setor de recebedoria de notas fiscais
Analisando os dados apresentados acima dos três recebedores de notas fiscais e

do coordenador do departamento, se pode concluir que cada indivíduo possui necessidades
diferentes e focos diferentes a serem trabalhados. Muito embora a proposta inicial desta
monografia tenha sido trabalhar um caminho adequado de desenvolvimento individual, se
pode usar este mesmo instrumento proposto para realizar uma análise geral do departamento
em estudo. Segue abaixo a média ponderada calculada baseada nas respostas de todos os
envolvidos do setor:
Análise Geral dos Colaboradores do Setor de
Recebimento de Notas Fiscais
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Saúde 8,598237134
Auto-conhecimento 8,67967853
Lazer 7,634435748
Finanças 7,106932946
Carreira 7,940133908
Relacionamentos 8,03827774
Saúde Auto-conhecimento Lazer Finanças Carreira Relacionamentos
Gráfico 5 - Análise Geral dos Colaboradores do Setor de Recebimento de Notas Fiscais

Analisando os resultados acima, o ponto de maior satisfação está inserido na
questão do auto-conhecimento, seguido da saúde, com 8,67967853 e 8,598237134 pontos
respectivamente. São características do elenco que devem ser preservadas e aperfeiçoadas para não
haver diminuição de pontuação. O ponto de maior carência do setor ocorre na perspectiva externa,
focando na dificuldade financeira seguida da questão do lazer, com 7,106932946 e 7,634435748
respectivamente. Tendo esses dados apresentados pode se propor um encontro da equipe com o coach
para a definição de alguns pontos na ferramenta GROW, construindo metas, baseados na realidade e
atual situação do elenco de recebedores e seu coordenador, estudando as opções de curto, médio e
longo prazo, sabendo o que fazer, colocando em prática cada etapa estipulada e recebendo suporte
periódico de uma pessoa que além de aplicar os instrumentos propostos verifica os avanços realizados
a partir do estado presente, durante a jornada (meta de processo) até o alcance do estado desejado
(meta de resultado).
CONNOR (2006) afirma que a meta não é estar 100% satisfeitos com todos os
aspectos da vida. Independentemente dos níveis de satisfação, sempre irá se querer mais. No
gráfico acima se pode analisar que não há nenhum item que esteja completamente satisfatório,
há pontos altos, medíocres e baixos, mas todos a serem analisados e melhorados. Para cada
ponto existe um plano de ação conveniente e acredita-se que trabalhando nos aspectos mais
carentes os outros níveis poderão melhorar também. O cuidado que se deve ter é o constante
controle para a pontuação nunca decrescer, pois se algum plano de ação for mal desenvolvido,
poderá ocorrer desnivelamento nos itens verificados.
Finalizando a análise geral, a proposta de obtenção para um determinado
objetivo seria o exposto abaixo:
Figura 9 - Metas da Equipe

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Connor (2006) expõe de maneira correta os fundamentos de coaching. Trata de

mudanças, atitudes, e o mais importante, trata de transformação. A luta pela liberdade de
realizar algo nunca imaginado, de mudar o quadro atual, de vencer hábitos significa uma
mudança de direção através de uma série de decisões que possui orientação de alguém capaz
de redescobrir novas opções na vida de quem busca tais mudanças. Cada pessoa possui suas
razões por optar pelo processo de coaching, seja por feedback mais adequado, seja por
escolhas de caminhos condizentes com as intenções do coachee. Mas o objetivo final das
pessoas é um só: a felicidade. Todas buscam sua maneira de serem felizes através de uma vida
satisfatória, repleta de experiências, sabendo onde podem usar seus talentos, ousando trilhar
caminhos ainda não explorados. É importante frisar que não existe um número finito de
opções para a felicidade, ou seja, cada indivíduo é feliz à sua maneira. E a felicidade deve
estar presente não somente na vida pessoal como na profissional. E este é o principal motivo
me levou o TCC a ser intitulado como “Coaching de Vida”, pois somente assim pode-se
abranger aspectos interpessoais de quem está sendo observado pelo processo proposto.
Os seis meses que se passaram em função deste Trabalho de Conclusão de
Curso foram duros com relação à toda pesquisa bibliográfica e gratificantes quando
observados os resultados. É extremamente complexa a análise de uma pessoa que lida com a
razão e a emoção baseada em sua experiência. Alguns cases apresentados neste trabalho
exigiriam maior período de tempo e presença constante do coach para definir mais claramente
o caminho a ser percorrido pelo coachee, porém o objeto deste trabalho se alcança no
momento em que se pôde verificar através de uma ferramenta adequada o desenvolvimento
dos colaboradores do setor de Recebimento de Notas Fiscais da empresa A. GUERRA S/A.
Com se sabe, não existe mais carreira garantida, nem todo aprendizado é
suficiente, nenhum emprego é seguro. Quando o foco das organizações é a qualidade de vida
total dos funcionário, motivar é sempre preciso. E muitas vezes o colaborador se depara em
uma situação de estagnação dentro da organização não conseguindo progredir
profissionalmente, não conseguindo agregar o conhecimento tácito/explícito, ou seja, não
possui direção. Para isso que se desenvolveu a ferramenta de coaching de vida, que tem por
objetivo identificar a situação atual do coachee e indicar-lhe um caminho correto para voltar a
se desenvolver. Se o processo proposto tivesse um acompanhamento pessoal periódico
estabelecendo maior rapport, tratando das questões relevantes com encontros constantes
certamente acresceria substancialmente o valor do instrumento de coaching utilizado, mas
infelizmente, as seguintes dificuldades surgiram:
 o recebimento possui duas unidades distintas, sendo localizadas nas duas
fábricas, impedindo o encontro constante.
 o processo de questionamento, análise e feedback somente foram possíveis
no período de expediente, obrigando o observador a dividir seu tempo com
trabalho profissional e trabalho acadêmico.
 algumas vezes as respostas não vinham no prazo determinado pelo
pesquisador, atrasando o processo.
Tendo em vista os motivos acima, o trabalho de construção de uma ferramenta
adequada de coaching de vida para a realidade dos colaboradores deve de ser minuciosamente
analisado e sua efetividade verificada constantemente, pois o principal obstáculo era
realmente à distância.
O principal ganho obtido neste período de seis meses de elaboração do TCC foi
– de maneira ímpar – a aquisição do conhecimento neste segmento. Fora buscada diversas
fontes acerca deste tema, embora não exista muita bibliografia disponível no Brasil. A
principal obra encontrada sem dúvida foi “Coaching com PNL” de Andrea Lages e Joseph
Connor, pois além de ser uma obra escrita por dois masters trainers é uma obra completa e
prática de como se receber e oferecer coaching. Se recebeu também uma boa carga de
informações acerca do modelo de Wilber dos Quatro Quadrantes e o modelo GROW, descrita
por Martin Shervington. Com essas obras citadas anteriormente acrescidas à outras que foram
estudadas, analisadas, algumas vezes criticadas ou defendidas o comportamento e atitude
profissional que o autor desta monografia adotará será diferente de como era realizada no
passado. Em um futuro próximo poderá ser reavaliado o processo abordado neste trabalho,
estabelecendo maior contato com o coachee, disponibilizando de um maior período de tempo
para se trabalhar todos os aspectos do I coachee – positivos e negativo – gerando mais
confiança, tratando de questões imediatas, descobrindo novos recursos, executando tarefas
provavelmente mais consistentes e dar maior suporte, gerando assim grandes resultados. Se
fazendo uma análise no papel de aluno, um dos objetivos foram alcançados, que se baseia no
desenvolvimento intelectual e crítico deste tema que está cada vez mais presente nas
organizações, o próximo passo a ser dado é o maior aperfeiçoamento das metodologias de
coaching chegando a uma especialização mais adequada. No papel de profissional muito
deverá ser realizado. É uma verdade que a intenção do autor desta monografia é buscar
atividades relacionadas com o estudo realizado, pois se trata de um processo que trabalha com
a tônica de uma organização, que são as pessoas, gerando impacto real nos resultados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Ane. Coaching: um compromisso com resultados e realização. Disponível em:

http://www.guiarh.com.br/PAGINA22D.htm. Acesso em: 19 de setembro de 2007.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo, Prentice
Hall, 2003.
DE PAULA, Maurício. O sucesso é inevitável, coaching e carreira. (edição) São Paulo,

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DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach, líderes criando líderes. 2. ed. Rio de Janeiro,

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FILHO, Paulo de Vasconcelos; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias para

vencer!. 11. ed. Rio de Janeiro, Campus, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo, Atlas, 2007.
GOLDSMITH, Marshall; LAURENCE, Lyons; FREAS, Alyssa. Coaching o exercício da

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LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. O que é coaching?. Revista Vencer, número 54. São
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MILKOVICH, George T.; JOHN, Boudreau W. Administração de recursos humanos. 4. ed.

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MINOR, Marianne. Coaching para o desenvolvimento. (edição) Rio de Janeiro,

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O’CONNOR, Joseph; LAGES, Andréa. Coaching com PNL. 1. Reimpressão. Rio de Janeiro,
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PINA, Miguel. O que é coaching?. Disponível em:

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SHERVINGTON, Martin. Coaching integral, Além do Desenvolvimento Pessoal. (edição)

Rio de Janeiro, Qualitymark, 2006.

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MONOGRAFIA

PROCESSO DE COACHING DE VIDA

THIAGO PAESE SAVARIS

Caxias do Sul, junho de 2008.

PROCESSO DE COACHING DE VIDA

THIAGO PAESE SAVARIS

Caxias do Sul, junho de 2008.

Caxias do Sul, 30 de Junho de 2008 .

Professor Orientador: Roberto Scola, M.Sc.

Figura 1 - Interesses Ocupacionais Organizacionais como uma Sala de Seis Cantos......24

Figura 2 – Modelo dos Quatro Quadrantes 1.......................................................................32

Figura 3 - Modelo dos Quatro Quadrantes 2.......................................................................38

Figura 4 – Regras das Metas..................................................................................................40

Figura 5 - Metas do Recebedor 1...........................................................................................45

Figura 6 - Metas do Recebedor 2...........................................................................................49

Figura 7 - Metas do Recebedor 3...........................................................................................52

Figura 8 - Metas do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais................................56

Figura 9 - Metas da Equipe.......................................................................................................58

Quadro 1 - Questionário de coaching de vida......................................................................37

Quadro 2 - Método GROW....................................................................................................39

Quadro 3 - Questionário de coaching de vida do recebedor 1............................................43

Quadro 4 - Método GROW para o recebedor 1...................................................................45

Quadro 5 - Questionário de coaching de vida do recebedor 2............................................47

Quadro 6 - Método GROW para o recebedor 2...................................................................48

Quadro 7 - Questionário de coaching de vida do recebedor 3............................................50

Quadro 8 - Método GROW para o recebedor 3...................................................................52

Quadro 9 - Questionário de coaching de vida do coordenador do setor de recebedoria de

Quadro 10 - Método GROW para o coordenador do setor de notas fiscais.............................55

Gráfico 1 - Gráfico Representativo do Recebedor 1............................................................44

Gráfico 2 - Gráfico Representativo do Recebedor 2............................................................47

Gráfico 3 - Gráfico Representativo do Recebedor 3............................................................51

Gráfico 4 - Gráfico Representativo do Coordenador do Recebimento de Notas Fiscais. 54

Gráfico 5 - Análise Geral dos Colaboradores do Setor de Recebimento de Notas Fiscais......57

S/A Sociedade Anônima

5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS.......................................................................................19

O desenvolvimento constante das pessoas no aspecto emocional e profissional

A A.Guerra S.A. Implementos Rodoviários é uma empresa que possui grande

Será realizado um estudo na recebedoria de notas fiscais da unidade I e unidade

A função do recebedor de notas fiscais é um processo realizado por

5.1 Objetivo geral

Verificar através de uma abordagem direcionada ao coaching de vida realizado

5.2 Objetivos específicos

Propor um questionário coaching ideal à realidade do setor de recebimento de

Detectar as necessidades dos colaboradores do recebimento de notas fiscais e

Definir um cronograma que estabeleça os passos realizados.

O departamento de recebedoria de notas fiscais da empresa A. GUERRA S/A é

7.1. Origem do processo de coaching

A palavra coaching adquiriu uso corriqueiro em meados do século XV fazendo

7.1.1 Metodologias de coaching

Como fora visto anteriormente o processo de coaching consiste na busca de um

Coaching empresarial ou de negócios:

Um coach de carreira preocupa-se em fazer coaching com pessoas que querem

7.1.2 Diferenciações e funcionalidades

Existem literaturas – incluindo algumas das referências bibliográficas - que

 psicoterapia: O profissional deste segmento ouve o cliente e tenta junto

 counseling: O profissional desta área solicita alguns testes de

 coach: O’Connor e Lages (2006, p. 17) define que o processo de coaching

Existem alguns aspectos comuns em todas as metodologias abordadas acima,

7.2. Coaching nas organizações

Filho & Pagnocelli relatam o seguinte:

Está ocorrendo uma revolução no mundo organizacional que não havia se

7.3. O líder coach

Existem basicamente quatro papéis fundamentais que o coach assume