CBM MG Plano de Comando 3A Edicao 2019 2020

P L A N O D E C O M A N D O C O R P O D E B O M B E I R O S M I L I TA R D E M I N A S G E R A I S
PLANO DE
COMANDO
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PALAVRA DO COMANDANTE - GERAL
Assumimos o Comando do Corpo de

Bombeiros Militar com a importante missão
de superar os desafios diários e com o com-
prometimento de caminharmos juntos com
o governo em prol de um desenvolvimento
institucional, social e econômico. De manei-
ra transparente e sustentável, com foco na
excelência do atendimento à sociedade.
Ao longo dos seus 108 anos de existên-
cia, o Corpo de Bombeiros Militar de Minas
Gerais vem evoluindo gradativamente, es-
tabelecendo vários marcos importantes no
decorrer da história da Corporação. Com o
Plano de Comando, um desses marcos, foi
possível realizar um diagnóstico institucional
estratégico e reunir informações pertinentes
e facilitadoras para o empreendimento de
nossa carteira de programas e projetos.
O CBMMG cresceu. Expandiu o atendimen-
to, passando de 58 municípios com frações
BM no início de 2015 para 73 municípios em
2018, um aumento de aproximadamente
26%, representando o período de maior cres-
cimento da Corporação. Todo esse sucesso
se deve ao planejamento contínuo e estraté-
gico, refletido em um atendimento de quali-
Edgard Estevo da Silva, Coronel BM
dade a mais pessoas e municípios.
Comandante-Geral do CBMMG
No entanto, a Corporação não parou por aí,
inovou com a criação do INFOSCIP – Siste-
ma de Informações do Serviço de Seguran-
ça Contra Incêndio e Pânico, contribuindo
sobremaneira para a desburocratização do
sistema com a tramitação digital dos Pro-
cessos de Segurança Contra Incêndio e Pâ-
nico, fornecendo meios de coordenação e
controle modernos.
Destacou-se institucionalmente com a pu-
blicação da Portaria n° 33, criada com base
na Lei Estadual n° 22.839, para o credencia-
mento dos órgãos e pessoas que exerçam
atividades auxiliares, bombeiros civis e bri-
gadistas, objetivando garantir um atendi-
mento seguro à população.
Prosperou exponencialmente com a reno-
vação da frota, além de ampliar o atendimen-
to de ocorrências com tecnologia, materiais
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e equipamentos inovadores, muito disso cupação de valorizar a nossa Instituição,

devido à captação de recursos alternativos, surge a associação SALVAR, com o objetivo
facilitado pelo desenvolvimento do Portfó- principal de instituir uma Fundação Privada,
lio de Emendas Parlamentares e Termos de sem fins lucrativos, com o fim de promover o
Ajustamento de Condutas (TAC), sempre crescimento e desenvolvimento do CBMMG,
utilizando as perspectivas de crescimento e irá atuar na promoção e apoio aos projetos
disponíveis, com integridade, honestidade, sociais desenvolvidos ou que vierem a ser
eficiência e transparência.
implementados pelo CBMMG, em benefício
No entanto, o atual contexto econômico da sociedade mineira.
exige das instituições uma postura de maior
proatividade face aos diversos desafios que Em suma, nossas estratégias, ações e pro-
impactam no seu crescimento e desenvol- jetos são incansavelmente pensados, estu-
vimento, o que converge para a real neces- dados e estruturados para agregar valor aos
sidade de lapidar e aperfeiçoar as diretrizes nossos valorosos bombeiros militares e à
estratégicas da Corporação, sempre em con- sociedade, nossos protagonistas no teatro
formidade com os planos de governo. Neste de operações, uma história real. Assim, com
contexto, sem perder a credibilidade em suas muito trabalho ainda a ser realizado, toma-
ações, o CBMMG orienta suas decisões es- mos por base a hierarquia e a disciplina, pi-
truturado pela probidade, solidez e evolução lares das instituições militares, e os valores
do Plano de Comando para alavancar o cres- que norteiam nossa Corporação, insuflados
cimento e alcance de metas futuras. para o aprimoramento de nossa missão
Não obstante os obstáculos, estamos cui- para consumar e manter o padrão de exce-
dando de nossa Corporação. E com a preo- lência no atendimento à comunidade.
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PALAVRA DO CHEFE DO ESTADO-MAIOR
No Corpo de Bombeiros temos o propósito

de servir a sociedade com excelência e agi-
lidade. Assim, empreendemos juntos meios
e metas para concretizá-la e todas as ações
desenvolvidas pela Corporação convergem
para esse fim. Planejar atualmente no Corpo
de Bombeiros é a palavra de ordem que con-
centra todo o cerne criativo da Corporação.
Com o fito de potencializar as ações de pre-
venção e segurança da população, o plano
de comando 3ª edição veio revitalizado com
iniciativas e projetos que direcionam para a
ampliação do atendimento, otimizando os
recursos disponíveis, com uma roupagem
mais dinâmica e participativa. Desse modo,
os desafios estratégicos da Corporação fo-
ram articulados em objetivos institucionais,
cujos resultados, a longo prazo, trarão im-
portantes impactos para a Corporação, con-
vertidos na primazia do atendimento à mais
pessoas e com qualidade.
Com base nos preceitos do novo PMDI
para o segmento da segurança pública,
tornar Minas um Estado mais seguro para
todos, o Corpo de Bombeiros tem buscado Erlon Dias do Nascimento Botelho, Coronel BM
desenvolver ações que maximizem a capa- Chefe do Estado-Maior do CBMMG
cidade de atendimento, seja em ocorrências
ou programas sociais, mesmo em face do
grande impasse econômico vivido pelo Esta- Portanto, a meta foi lançada. Como forma
do. Dessa forma, é necessário, desenvolver de tornar os resultados fidedignos e entregas
mecanismos eficazes de gestão, qualificar o mais ágeis, nesta edição inovamos em abor-
arcabouço operacional como suporte para dagens e metodologias de gestão, ouvindo a
sustentar a capilarização da Corporação, tropa e identificando as necessidades geren-
elevando a segurança e sensação de segu- ciais e regionais, estabelecendo assim, um
rança do cidadão mineiro. pressuposto imprescindível para um diálogo
permanente em torno dos interesses não só
Desde a sua concepção, em 2015, o Pla- da Corporação, mas que convirjam para os
no de Comando recepciona projetos que interesses do Estado e da sociedade.
atendam a desafios estratégicos, de forma
a colocar a Corporação em um novo pata- Nesse sentido, sob a luz de tudo o que con-
mar perante às demandas da sociedade. quistamos, ainda que consideradas as di-
Esta edição 2019-2020, marca o início do 2º mensões dos desafios a serem enfrentados,
ciclo de metas, além de uma nova política estamos convictos de que com dedicação,
de governo, comprometida em reestruturar planejamento e técnica, todas as dificulda-
a economia do Estado. des serão superadas.
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FOTO: ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO DO 7º BBM (9)
PREFÁCIO
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Nessas palavras proferidas pelo Coman-

dante-Geral em reuniões e encontros com a
tropa, o Alto Comando do Corpo de Bombei-
ros corrobora que está atento aos anseios
da tropa, que há muito vem buscando a ex-
pansão da corporação, a valorização pro-
fissional, modernização de equipamentos e
viaturas, estruturação logística e regulamen-
tação das atividades auxiliares.
No entanto, transformar esses anseios
em projetos realizáveis não é algo simples.
Alguns entraves burocráticos impedem o
engajamento de militares gestores na tare-
fa, bem como a estagnação econômica do
país, gerando a falta de lastro orçamentário
deixando uma diminuta margem para inves-
timentos em programas e projetos.
Contudo, o Alto Comando tem trabalhado
Estamos
para reverter esse cenário com ideias em-
preendedoras e soluções alternativas para
alavancar o orçamento e margem de inves-
cuidando
timentos da Corporação. Durante esse mo-
mento, portanto, é fundamental fazer análi-
ses de cenário, ver quais os principais riscos
presentes, e quais são as oportunidades e
de nossa ameaças que se apresentam, bem como

analisar de que forma contrapor as adversi-
dades e usufruir melhor dos êxitos em prol
Corporação. do crescimento sustentável da corporação

em todos os segmentos.
Mas, além dessas adversidades, o início
do ano de 2019 foi marcado por uma tra-
gédia que marcou a cidade de Brumadinho,
localizada na região metropolitana de Belo
Horizonte, causando comoção e tristeza em
todos os envolvidos. A tragédia que depois se
revelou como a maior operação de busca e
salvamento da história do Corpo de Bombei-
ros, mudou a dinâmica, organização logística
e de recursos humanos de toda a Corpora-
ção. O anúncio à tarde do dia 25 de janeiro de
2019 do rompimento da barragem contendo
rejeitos de processamento de minério, que se
estendeu por aproximadamente 10 km linea-
res e por uma área de 4 km², levou ao traba-
lho conjunto de nossos militares com o apoio
interagências, o que garantiu que, nas primei-
ras quase 24h após a tragédia, 192 pessoas
fossem resgatadas com vida.
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O cenário de destruição marcou o Brasil e 2,5 milhões de pessoas foram diretamente

o mundo. A ajuda veio de todos os lugares, e afetadas e as inundações decorrentes do
nos dias que se seguiram à tragédia, tropas fenômeno atingiram também Madagascar e
militares advindas de Israel, do Rio de Janei- África do Sul. Após acionamento do Governo
ro, São Paulo, Alagoas, Espírito Santo, Paraná, Federal, com interlocução da Agência Brasi-
Maranhão, Sergipe, Brasília, Santa Catarina leira de Cooperação (ABC), vinculada ao Mi-
reforçaram as fileiras das equipes envolvidas nistério das Relações Exteriores, o Corpo de
na operação, chegando a mais de mil mili- Bombeiros enviou 20 militares especialistas
tares nas buscas e salvamentos, com uma em operações de busca, salvamento e ges-
média de 200 bombeiros por dia. O desastre tão do desastre.
lembrou o ocorrido no município de Mariana, O dever de salvar e a missão de reduzir im-
em 05 de novembro de 2015, o rompimento pactos de uma tragédia de grandes propor-
da barragem de rejeitos de minério de ferro, ções, mas também em toda a ocorrência
que causou o maior impacto ambiental da pelo qual é demandado, é o grande alvo do
história brasileira e o maior do mundo envol- CBMMG. Ou seja, à guisa de experiência e
vendo barragens de rejeitos, com um volume aperfeiçoamento, planejar estrategicamente
total despejado na natureza de 62 milhões de neste momento, é uma ferramenta que tem
metros cúbicos. A lama chegou ao rio Doce, como objetivo primordial, transportar a cor-
cuja bacia hidrográfica abrange 230 municí- poração de seu estado presente até o lugar
pios dos estados de Minas Gerais e Espírito em que ela pretende estar no futuro, engajada
Santo, muitos dos quais abastecem sua po- no que preconiza nosso propósito de servir à
pulação com a água do rio. sociedade com excelência no atendimento.
As duas ocorrências mostraram ao mundo Portanto, é imprescindível que cada inte-
que a abnegação dos militares e agentes en- grante da tropa saiba o que está sendo feito
volvidos na operação é a marca que qualifica para que seus anseios sejam atendidos a cur-
o serviço de bombeiros militar. Uma história to, médio e longo prazo. O Plano de Coman-
que irá se somar a tantas outras tragédias do Revisão 2019/2020 chega para suprir esse
de menor proporção e que justificam tantas hiato na troca de informações, aproximando
horas em cursos, em treinamentos, em reci- o Comando das mais intrincadas realidades
clagens na formação de um profissional que administrativas e operacionais, propiciando
salva vidas, que resgata corpos, que apaga que todos os integrantes da Corporação si-
incêndios em casas e em vegetações, que gam o mesmo caminho. Desse modo, nes-
evacua locais evitando que outras pessoas sa revisão para o Plano de Comando versão
percam a vida, mesmo que o risco de perder 2019/2020, houve uma maior aproximação
a sua própria seja iminente. da tropa, através de questionários e suges-
A expertise dos bombeiros em ações de tões minuciosamente catalogados e analisa-
Defesa Civil, possibilitou prestar auxílio às dos. Assim, de forma pragmática, a partici-
vítimas do desastre ocorrido em Moçam- pação da tropa no Planejamento Estratégico,
bique, na África. O país foi devastado pelo qualifica e confere legitimidade nas ações do
ciclone Idai, que atingiu o sudeste do conti- Alto Comando, propicia decisões melhores e
nente, e provocou mais de 750 mortes em mais contextualizadas, responsivas, inclusi-
Moçambique, Zimbabué e Malawi. Mais de vas, justas e efetivas.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................... 12
2. EVOLUÇÕES DO PLANO DE COMANDO................................. 16
3. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL............................................... 20
4. ANÁLISE DE CENÁRIOS............................................................ 22
Análise Governamental.................................................................................................................. 24
Captação de recurso alternativo................................................................................................... 26
Municípios com unidades de bombeiros ....................................................................................28
Ocorrências atendidas................................................................................................................... 29
Evolução da frota ...........................................................................................................................30
Evolução do Efetivo ........................................................................................................................ 31
5. RESULTADOS PLANO DE COMANDO - 2017/2018..................... 32

5.1 Projetos que destacaram ........................................................................................................34
6. DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO 2019-2020...................... 46

6.1 Metodologia de revisão do plano de comando......................................................................48
6.1.1 Matriz SWOT...........................................................................................................................48
6.3.1. Eixo Principal: Expansão do Atendimento........................................................................... 62
6.3.2.Eixo Suporte 1 - Excelência no atendimento ..................................................................... 71
6.3.3. Eixo Suporte 2 - Proteção e Defesa Civil............................................................................ 75
6.3.4. Eixo Suporte 3 - Sistema de Segurança Contra Incêndio e Pânico.................................78
6.3.5. Eixo Suporte 4 - Comunicação Institucional ..................................................................... 81
7. REFERÊNCIAS.......................................................................... 84
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FOTO: SGT ALCANTR A 3BBM
1. INTRODUÇÃO
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A gestão estratégica é um dos principais portante para a tomada de decisões, pois foi
desafios enfrentado pelas Corporações. Por a partir dele que o Comando conseguiu en-
esse motivo, realizar o Planejamento Estratégi- tender o cenário em que a Corporação esta-
co é vital para conhecer os bastidores do Cor- va inserida e então definir seus objetivos de
po de Bombeiros, através de um diagnóstico maneira acertada.
apurado de todas as suas forças e fraquezas. O Plano de Comando teve sua primeira re-
O Planejamento Estratégico visa realizar aná- visão no ano de 2017, como uma medida ne-
lises de melhorias, definir estratégias e plano cessária decorrente do diagnóstico realiza-
de ações, objetivando estabelecer condições do na Corporação nos anos de 2015 e 2016.
compatíveis para enfrentamento de um ci- Nessa revisão estabeleceu-se como meto-
clo determinado de crescimento econômico, dologia de gestão para alcançar os objetivos
administrativo e operacional sustentável. Por estratégicos a construção de um portfólio
essa razão, não há como dissociar Planeja- que abriga eixos, programas e projetos.
mento de Orçamento. Dessa forma, o Plane- O portfólio possui como eixo principal a ex-
jamento Estratégico do CBMMG, se incorpora pansão do atendimento e como eixos supor-
ao ciclo econômico e orçamentário do Estado, tes, atrelados a este, a excelência no aten-
vinculando sua dependência às atividades de dimento, proteção e defesa civil, segurança
planejamento, orçamento e gestão da Admi- contra incêndio e pânico, e comunicação
nistração Pública Estadual, em conformidade institucional.
com os ditames do Plano Mineiro de Desen-
volvimento Integrado – PMDI. A previsão é de que até o ano de 2026, data
limite do Plano, a Corporação se faça pre-
Urge, portanto, lembrar que a ausência de sente em 124 (cento e vinte e quatro) municí-
lastro orçamentário do CBMMG caracteriza- pios. Nesse ínterim, foi crucial que houvesse
do pela situação de contingenciamento de re- uma evolução evidente na agenda de pro-
cursos e investimentos do Estado, nos guiou gramas e projetos para que esse patamar de
para a busca de múltiplas soluções e alterna- objetivos a serem alcançados fosse crível e,
tivas válidas para consolidar a continuidade portanto, sustentável.
de crescimento e expansão do CBMMG. Essa
visão de longo alcance, mesmo em face dos O marco para a 3ª edição do Plano de Co-
impasses econômicos, irá orientar as ações mando – revisão para o biênio 2019/2020, é a
setoriais da Corporação direcionadas para a passagem do primeiro para o segundo ciclo.
elaboração de projetos na expertise de capta- Coincidentemente, Minas passa por um pro-
ção de recursos alternativos. cesso histórico em que o novo governo as-
sume com “o compromisso de sair da crise e
O Plano de Comando 2015-2026 foi inicial- escrever um novo capítulo do nosso Estado”.
mente criado para definir os objetivos e as
metas da Corporação, pautados nos princí- A linha de prioridades da Corporação, a
pios constitucionais da administração públi- busca pelo padrão de excelência do CBMMG
ca. Atrelado ao contexto político do Estado com a expansão de atendimento a mais
e ao cenário econômico fragilizado, o Corpo pessoas e municípios, pode assim ser defi-
de Bombeiros, naquele momento, a partir de nida pela frase célebre de João Guimarães
dados e informações referentes aos ambien- Rosa “Minas, são muitas. Porém, poucos
tes externo e interno da corporação, realizou são aqueles que conhecem as mil faces
o diagnóstico institucional, ciclo 2015-2016, das Gerais”. Com um Estado de proporções
com o objetivo de implementar uma análise gigantescas, expandir o serviço com recur-
completa da organização e em tudo o que sos contingenciados é um desafio. Faz-se
poderia influenciar no crescimento e expan- necessário mudar conceitos, mapear novas
são dos serviços prestados à população. estruturas e otimizar processos.
Organizado em objetivos, estratégias e O atual Governador do Estado, em seu dis-
ações, o diagnóstico foi extremamente im- curso de posse, reconheceu a segurança
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pública como uma das principais priorida- zação do sistema e a tramitação digital dos
des da sua administração. E inseridos nesse Processos de Segurança Contra Incêndio e
contexto governamental, o CBMMG trabalha Pânico (PSCIP) e meios de coordenação e
com a premissa de um “Pacto por Minas”, controle modernos.
considerando a construção de uma estraté- Assim, o Plano de Comando tem como
gia de longo prazo, alinhada aos preceitos da propósito primordial criar os fundamentos
nova gestão administrativa do estado. de um novo modelo de desenvolvimento e
Ainda nesse enfoque, o CBMMG contribui expansão sustentável para o CBMMG, arti-
e muito para que “Minas volte a ser um Es- culando sinergicamente o plano de expan-
tado forte, atrativo de investimentos, gerador são, efetivo, equipamentos, viaturas e inova-
de emprego e renda”, como a desburocrati- ção tecnológica.
Minas são muitas.

Porém, poucos são
aqueles que conhecem
as mil faces das Gerais.
Guimarães Rosa
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FOTO: MITCHELL NAZAR
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2. EVOLUÇÕES DO
PLANO DE COMANDO
16 |
Ao longo da história, o Corpo de Bombei- dagem gerencial que surgiu com a finali-
ros busca expansão e modernização, dina- dade de direcionar o Corpo de Bombeiros
mizando ações visionárias, evidenciando e seus recursos na busca de um objetivo
suas melhores qualidades, logrando êxito no maior. Dessa forma, gerenciar os recursos
cumprimento de sua missão com excelên- disponíveis para alcançar objetivos previa-
cia e maestria. mente estabelecidos e desenvolver ações
No seu processo de gestão estratégi- focadas naquilo que se almejava conquis-
ca, após suscitar o conteúdo de várias re- tar, foram pontos de partida para o plano de
uniões, avaliações e estudo de cenários comando 2015-2026.
voltados para a realidade, a Corporação é No intuito de organizar os trabalhos e
agraciada com a publicação do Plano de garantir o cumprimento dos objetivos, o
Comando 2015-2026, atualmente já na sua Plano de Comando foi dividido em três ci-
terceira revisão, referente ao período 2019- clos. Com base nesse raciocínio, o Plano
2020. Organizado em três ciclos de traba- de Comando apresentado em 2015 nasceu
lho, coincidentes com o período de governo, com a missão de elencar metas e objetivos
ou seja, 4 anos cada ciclo e com previsão a longo prazo, que dialogasse com a reali-
de revisão bienal. dade institucional, sem perder a integração
É fundamental entender que o Plano de com as diversas nuanças do cenário políti-
Comando, primordialmente, foi uma abor- co e econômico estadual.
Figura 1: Ciclos de trabalho do Plano de Comando
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Criou-se ao longo do biênio 2015-2016 me- Também houve a criação do Sistema Único
canismos para o diagnóstico estratégico, ca- de Segurança Pública (SUSP) em 2018, su-
paz não só de suplantar todas as ameaças e prindo uma carência de melhor articulação
fraquezas, como também para gerar recur- de todas as áreas envolvidas na segurança
sos alternativos suficientes para impulsionar pública do país. Essa nova política de se-
a Corporação na direção correta. gurança pública deverá promover a atuação
conjunta e integrada dos órgãos federais, dis-
Entretanto, no decorrer do 1º Ciclo, al- tritais, estaduais e municipais do setor com a
gumas intercorrências foram detectadas, sociedade, representando para a Corporação
como o déficit econômico e financeiro do uma excelente oportunidade de crescimento
Estado, chegando a ser decretado estado em diversas esferas de atuação.
de calamidade financeira (Decreto 47.101,
Assim, o que começou com um diagnós-
promulgado em 05 de dezembro de 2016)
tico estratégico direcionado as ações admi-
deixando a Corporação com uma limitação
nistrativas e operacionais da Corporação,
orçamentária para investimento. realizado na primeira edição do Plano de Co-
No biênio 2017/2018, foram apresentadas mando 2015-2016, materializou-se em proje-
medidas concretas, com objetivos, prazos e tos na edição de 2017-2018.
responsabilidades claramente definidos, or- Daí em diante, as novidades descobertas
ganizados em um portfólio, desdobrado em na segunda edição, foram lapidadas e aper-
programas e projetos. Após debate e análi- feiçoadas para melhorar a capacidade de
se perante o Alto Comando da corporação, resposta da corporação. Os resultados são
os projetos foram organizados em eixos apresentados nesta 3ª Edição biênio 2019-
estratégicos alinhados com os resultados 2020, com a marca da iniciação de métodos
esperados. ágeis e participação mais ativa da tropa.
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Figura 2: Evoluções do Plano de Comando
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3. IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
20 |
No Corpo de Bombeiros Militar a visão,

missão, valores e negócio moldam sua
identidade organizacional. A partir daí, to-
das as decisões estratégicas são estabele-
cidas com a consciência do lugar que ocu-
pa na sociedade.
Negócio
Proteção à vida, ao meio am-
biente e ao patrimônio.
Visão
Atingir a excelência dos servi-
ços prestados à sociedade mi-
Missão neira.
Servir à sociedade mineira

com atividades de coordena-
ção e execução de ações de
defesa civil, prevenção e com-
bate a incêndio, perícias de in- Valores e
cêndio, busca e salvamento e
estabelecimento de normas Princípios
relativas à segurança das pes-
soas e de seus bens contra Hierarquia e disciplina, Valori-
incêndio ou qualquer tipo de zação da vida, Ética, Respon-
catástrofe, contribuindo para o sabilidade social, Probidade
desenvolvimento do Estado. Administrativa, Compromisso,
Integridade e honestidade, Efe-
tividade, Imparcialidade, Trans-
parência, Robustez física.
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4. ANÁLISE DE CENÁRIOS
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A 3ª edição do plano de comando coincide com o fim do primeiro

ciclo do planejamento estratégico. Período recheado de mudanças
políticas e administrativas, em que uma nova estrutura governa-
mental marca um importante avanço para a retomada da econo-
mia no cenário político estadual. Ocorre que, desse novo governo,
novos componentes balizadores no planejamento e na gestão pú-
blica de Minas estão sendo criados em prol de um desenvolvimento
produtivo, científico e tecnológico.
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Análise Governamental
A nova estratégia do governo de Minas
para o Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado - PMDI define os objetivos estraté-
gicos, as metas e os indicadores do governo,
para médio e longo prazo, 4 e 12 anos. Com
o objetivo de tornar as políticas públicas
mais eficientes e inovadoras, o documento
orienta as ações de governo em quatro ban-
deiras, que estabelecem uma cartela de 15
objetivos estratégicos, organizados em 14
áreas temáticas. Para a construção da es-
tratégia, houve um esforço conjunto de todo
o segmento do estado, com o objetivo de
tornar a prestação de serviços mais trans-
parente e eficaz, retomando o lugar de des-
taque de Minas rumo ao desenvolvimento
econômico e social sustentável.
Para atender a atual política de governo, o
Corpo de Bombeiros Militar promoveu a revisão
do Plano de Comando. Agora, está alinhado e
consubstanciado às diretrizes do atual governo.
O foco são as políticas públicas voltadas para a
construção de um estado eficiente e inovador.
O alvo é alcançar as metas estabelecidas de:
expandir o atendimento a pontos estratégicos
do estado, aumentar a segurança e sensação
de segurança, disseminar a cultura de preven-
ção contra acidentes e sinistros, desburocrati-
zar os processos e contribuir para o aumento
da efetividade e geração de benefícios para a
sociedade mineira.
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Plano Estratégico – Governo de Minas Gerais
DIRETRIZES
Avaliar a distribuição das forças de Desenvolver maturidade institu-
segurança e proteção públicas, bus- cional coletiva entre os órgãos de
car otimização em localização, in- segurança e proteção públicas,
fraestrutura e recursos e continuar visando a integração do planeja-
ampliação da cobertura da atuação mento, das metas, do monitora-
dos Bombeiros (em unidades diretas mento e das ações, bem como re-
e em atendimento indireto) finar as interlocuções entre esses
órgãos e os demais componentes
do sistema de justiça criminal
Focar na desburocratização e na am-
pliação do uso das tecnologias digitais
para melhorar a infraestrutura, a for- Fortalecer a atividade correcional
mação, a distribuição dos recursos e no que tange à supervisão, contro-
as atividades das forças de segurança le de qualidade e orientação rea-
lizadas pelas Corregedorias dos
órgãos de Segurança Pública e
Investir em inteligência de segurança pelas Ouvidorias
pública, promovendo centralidade e in-
tegração dos sistemas de informação
existentes, assim como ampliando as Melhorar a comunicação so-
habilidades das áreas de estatística e bre a situação da segurança
análise criminal do estado com a população
Otimizar vistorias de estabelecimentos de uso coletivo

pelo Corpo de Bombeiros, iniciando gestão por metas e
soluções alternativas e disseminar cultura de prevenção
de incêndios
Figura 3: Diretrizes para o CBMMG

definidas pelo Governo do Estado
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Captação de recurso alternativo dos anos, de 2014 a 2019, cerca de trinta e

três milhões foi previsto para custeio do Su-
Em tempos de economia escassa, as gran- porte Aéreo Avançado de Vida.
des corporações têm buscado fontes alterna-
tivas de captação de recursos, uma vez que, Outro método utilizado foi a captação de re-
no mundo globalizado e competitivo, a es- cursos por meio de Emendas Parlamentares,
tagnação não é uma alternativa. Crescer tor- que além de alavancar os investimentos no
nou-se fundamental para o funcionamento Portfólio de Emendas criado para este fim, via-
das atividades a serem desenvolvidas. Sendo bilizou de forma positiva o estreitamento dos
assim, seguindo essa premissa em voga no laços institucionais com o Poder legislativo.
mundo dos negócios, nos últimos anos os Os valores indicados nesses métodos de
processos de captação estão em evidência captação, trouxeram inúmeros benefícios à
no CBMMG e, a partir de então, alguns mé- corporação, sendo: revitalização de quartéis,
todos eficazes foram sendo aperfeiçoados modernização de equipamentos operacionais,
para estimular o retorno positivo e ampliar a com destaque para a renovação da frota. Es-
capacidade de investimentos da Corporação. sas melhorias causam um impacto positivo
Um dos métodos utilizados pelo CBMMG, no público interno e, mais do que isso, refletem
que se mostrou extremamente eficaz para diretamente no atendimento ao cidadão, que
impulsionar o desenvolvimento e manuten- pode contar com o aumento e modernização
ção da atividade aérea/operacional foi a em infraestrutura para melhor atendê-lo.
celebração de Termo de Descentralização No gráfico são apresentados metricamen-
de Crédito Orçamentário e Financeiro com te os valores indicados pelos parlamenta-
a Secretaria de Estado de Saúde. Ao longo res parceiros, em Emendas Estaduais e Fe-
Emendas Parlamentares Federais e Estaduais

Valores Indicados ao CBMMG
R$ 10.835.578,00
R$ 5.614.378,30
R$ 5.395.632,35
R$ 2.992.500,00
R$ 1.322.380,00
R$ 245.300,00
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Fonte: Sistema de Convênio (SICONV) e Sistema de Gestão de Convênios e Parceria (SIGCON)
Gráfico 1: Emendas parlamentares Federais e Estaduais indicadas ao CBMMG de 2014 a 2019
26 |
derais à Corporação, desde a 1ª Edição do apresentada de forma estruturada visando

Plano de Comando e criação do Portfólio de obter financiamentos por Termo de Ajusta-
Emendas Parlamentares. mento de Conduta (TAC).
De acordo com o gráfico apresentado Nesse diapasão, a Corporação se benefi-
(valores indicados ao CBMMG, por meio cia diretamente do TTAC, que,em resumo, é
de Emenda Parlamentar) observa-se um um acordo celebrado pelo Ministério Público
crescimento maior que 700% no período com empresas/indústrias/agente violador
de 2014 a 2018. Os resultados são oriun- de determinado direito público, de forma a
dos de uma sistematização do trabalho de reparar o dano causado à sociedade e meio
captação de recursos. Estes representam ambiente, evitando assim, uma possível
um ganho significativo e determinante para ação judicial.
o CBMMG, principalmente por se tratar de
Nessa esfera, há três anos, o rompimen-
um momento delicado em que a economia
do País se encontra. to da Barragem de Fundão, no município
de Mariana, que causou o maior desastre
Não obstante o ganho significativo em ambiental do país, levou o Ministério Pú-
logística para beneficiar a atividade fim do blico a firmar um Termo de Transação e
CBMMG, o crescimento dessa estratégia Ajustamento de Conduta com a empresa
de captação de recursos proporcionou à responsabilizada pelo desastre, conside-
corporação se enveredar por outra frente rando a necessidade de recuperação, mi-
de trabalho. O CBMMG junto a empresas/ tigação, remediação e reparação, inclusive
indústrias privadas que atendem certos re-
indenização, pelos impactos socioambien-
quisitos promovem ações que atestem a
tais e socioeconômicos, causados pelo
resiliência da comunidade e, em contrapar-
rompimento da barragem. Desse acordo,
tida, há investimento em materiais e equi-
parte da verba foi destinada ao CBMMG,
pamentos para a Corporação.
considerando a necessidade de se prestar
Em 2015 com o implemento do diagnós- apoio técnico e reparação logística à Cor-
tico estratégico, a Corporação reestruturou poração pela operação de resgate e socor-
o setor de planejamento institucional que ro às vítimas.
assumiu a pasta dos projetos. A nova dinâ-
mica do setor trouxe uma leitura mais clara Desta feita, são realizados estudos de caso
sobre a necessidade de produzir projetos das principais ocorrências de desastres am-
estratégicos conforme disponibilidade do bientais e projetos com foco na prevenção,
ente financiador. preparação, e mitigação são apresentados
para os diversos órgãos e fundações que
Da prática de captação de recursos, per- possam apoiar a corporação em atividades
cebeu-se também a oportunidade de tra- de redução de riscos e incentivo à resiliência
balhar investimentos alternativos para as
dos municípios.
ações de desastres, principalmente aqueles
com impacto no meio ambiente. A especi- A adoção da estratégia de captação de
ficidade de materiais para fazer frente aos recursos, via termo de descentralização de
desastres ambientais ou as perdas de ma- crédito orçamentário e financeiro, Emenda
teriais no atendimento deste tipo de ocor- Parlamentar e Gestão por Projetos, viabilizou
rências, levou o CBMMG a estruturar pro- um incremento dos recursos da instituição,
jetos para vários entes. A sua demanda foi permitindo pelo Estado.
| 27
Municípios com unidades de As instalações físicas dos Postos Avan-

çados de Bombeiros Militar, são cedidas
bombeiros
pelas Prefeituras Municipais através do ins-
O Corpo de Bombeiros estava presente trumento jurídico competente. Por ser uma
em 61 municípios em 2015. Não obstante à unidade menor e mais simples, são frações
crise econômica do Estado e a falta de in- que demandam edificações básicas, adap-
vestimento, era imperativo ao CBMMG dar tados à realidade de cada lugar. Portanto,
continuidade ao plano de expansão que foi as regras para a escolha do imóvel são
estabelecido no eixo principal do Planeja- mais flexíveis e com redução dos custos de
mento Estratégico. implantação.
Após acurados estudos estratégicos, para Essa adaptação propiciou o crescimento
dar continuidade ao plano de expansão, foi do CBMMG para 73 municípios em 2018,
concebido um novo modelo de fração BM podendo atender a 91,25% da meta propos-
- Posto Avançado - de menor estrutura, po- ta no 1° Ciclo. Ao todo, nos dez municípios
rém adaptado à peculiaridade de cada mu- inicialmente contemplados, foram benefi-
nicípio e à realidade logística e econômica ciadas diretamente pelo atendimento 410
do Estado. mil pessoas.
Municípios com unidades/frações CBMMG
80
73
70 65
63
61
58
60
52 52 53
49
50 46 47
45 45
40 36 36
32 33 33 33
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Fonte: EMBM/3
Gráfico 2: Municípios com unidades/frações do CBMMG
28 |
Ocorrências atendidas porque embora Minas seja uma das uni-

dades da federação com maior número de
Minas Gerais é o primeiro estado brasileiro municípios, a maioria de suas cidades é de
em quantidade de municípios, segundo em pequeno e médio porte.
quantidade de habitantes e quarto em exten-
são territorial. A grande extensão da malha Dadas a essas especificidades o Corpo
de Bombeiros desenvolve estratégias mul-
viária(a maior do país) associada ao relevo
tifacetadas que atenda às diversas regiões.
predominantemente montanhoso e às con-
Em 2017 foram registradas pelo CBMMG
dições climáticas típicas do Estado, faz com
341.691 ocorrências, o que representa um
que Minas tenha uma considerável taxa de
aumento de 3,14% em relação ao ano ante-
acidentes em relação ao restante do Brasil.
rior. Já em 2018 foram atendidas 362.499
Em somatório, o território mineiro é marca- ocorrências, um crescimento de 20.808
do por uma vasta diversidade de aspectos ocorrências.O aumento nos registros pode
sociais, econômicos e demográficos, o que estar relacionado ao aumento do número de
se reflete na capacidade de resiliência dos cidades com unidades de bombeiros, dada a
municípios e enfrentamento frente às mais maior disponibilidade de recursos logísticos
variadas modalidades de ocorrências. Isso e humanos para atendimento à sociedade.
Número de ocorrências atendidas/ano
362.499
400.000
341.691
335.885
334.430
334.240
331.301
322.922
319.086
294.299
350.000
289.767
288.913
243.512
300.000
226.816
226.789
223.716
204.972
250.000
171.914
149.415
200.000
142.382
150.000
100.000
50.000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Fonte: Anuário Estatístico CINDS-EMBM/2
Gráfico 3: Número de ocorrências atendidas por ano pelo CBMMG
| 29
Evolução da frota quados passou a ser uma das metas da Cor-

poração para os próximos anos.
A ampliação da capilaridade do CBMMG
trouxe como reflexo imediato o aumento e Em face da crescente demanda pela aber-
modernização da frota da Corporação. Porém, tura de frações e elevação de unidades,o alto
frente ao cenário de contenção de despesas e custo de nossas viaturas e a falta de investi-
escasso investimento em ações de segurança mento em aquisição e manutenção da frota,
pública do governo do Estado, o CBMMG tem foi preciso repensar a aplicabilidade desses
buscado alternativas viáveis em outras fontes veículos. Chegou-se à conclusão de que se
fazia necessária uma evolução responsável,
de investimento e captação de recursos.
que mantivesse a obrigação de permanente
Em 2015 a frota da Corporação era de progresso tecnológico, mas priorizasse a se-
965 viaturas e o tempo médio de uso dessa gurança pessoal dos militares. E após análi-
viatura reduziu de 15 para aproximadamen- ses de viabilidade, foram inseridas em nosso
te 8 anos, proporcionando a diminuição de contexto operacional, a viatura multiopera-
gastos com manutenção de viaturas. Ser cional, com capacidade de atendimento a
equipada com veículos e equipamentos ade- várias naturezas de sinistros.
Número de viaturas / ano 1.265
1.400
1.179
1.169
1.122
1.111
1.072
1.064
1.053
1.050
1.200
985
965
1.000
844
702
800
575
600
418
355
400
283
244
222
200
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Fonte: EMBM/4
Gráfico 4: Número de viaturas por ano
30 |
Evolução do Efetivo estagnação no quadro de distribuição do

efetivo. Portanto, o baixo efetivo para aten-
A atividade bombeiro militar requer inves- der à abertura e elevação de frações, repre-
timento em formação, capacitação e treina- senta atualmente um dos maiores gargalos.
mento especializado para resposta eficiente
à vasta gama de ocorrências atendidas. No ano de 2015 a Corporação contava
com 5.966 militares distribuídos por 61 uni-
Os concursos públicos para ingresso na dades em todo o Estado. A projeção de efe-
Corporação ficaram prejudicados ao longo tivo indicava a necessidade de 7.929 milita-
de 2105 a 2018 e o CBMMG se vê constan- res até 2018, para possibilitar a sustentação
temente impelido a investir em outras for- de abertura de novas frações. No entanto,
mas de se adequar à realidade. Em compa- 2018 apresenta-se com 5.940 militares,
ração com o biênio anterior, essa situação com um déficit de 1.989 militares em rela-
não se modificou, deixando evidente uma ção à projeção.
Efetivo
6.198
7.000
5.966
5.940
5.795
5.762
5.557
5.551
5.566
5.372
5.340
6.000
4.738
4.706
4.523
4.412
4.427
4.213
5.000
3.821
3.821
3.542
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Fonte: EMBM/1
Gráfico 5: Efetivo do CBMMG
| 31
FOTO:CB ANA CAROLINA B. SANTOS - 5º BBM
5. RESULTADOS PLANO DE
COMANDO - 2017/2018
32 |
O CBMMG realiza estudos permanentes, RESULTADO

PROGRAMA PROJETO
projetos e intervenções visando avaliar os 2017-2018
pontos fortes, pontos fracos e gargalos de
forma a alavancar o planejamento de ações Criação de frações ✓
Capilarização
estratégicas, além de desenvolver a exper- do CBMMG
tise de captação de recursos alternativos. Elevação de frações ✓
Nesse sentido, o gerenciamento de pro- Tempo- Efetividade no
jetos no Corpo de Bombeiros surge como Resposta tempo-resposta
✗
um importante instrumento de gestão, que
Pesquisa e
aponta para a consolidação de projetos especialização
✗
estabelecidos a partir do diagnóstico insti-
Fortalecimento
tucional. A verificação dos resultados dos do Ensino
Expansão do EaD ✓
programas e projetos apontaram, ao lado
dos seus alcances efetivos e potenciais su- Fundação do
✓
CBMMG
cessos, algumas falhas que no final com-
prometem o andamento, entrega de valor e Gestão da rede de
dados
✗
conclusão do projeto. Sob esta perspectiva,
de todos os projetos apresentados na 2ª Tecnologia da Otimização
edição, 52% gerou valor para a instituição, Informação administrativa
✓
15% gerou valor parcialmente e 34% não en-
Radiocomunicação
tregou valor. digital

As possíveis falhas requerem o aprimo-
ramento, aprendizagem e busca por fontes Sistema de
Evolução do SIGS
Informação em
alternativas de recursos em prol da conclu- Saúde
Registro de
são do projeto. Por outro lado, os resultados acidentes de
trabalho
positivos alcançados até aqui e a abrangên-
cia do Plano de Comando em todas as es- Modelo de atuação ✗
feras da Corporação asseguram um salto Resiliência dos
Municípios
de qualidade e excelência de atendimento à Regulação de
✓
atividades auxiliares
sociedade mineira.
Estruturação
Os estudos realizados em relação aos logística
✗
programas e projetos, indicaram que al- Gestão do Risco
e do Desastre
guns projetos não entregaram valor para Plataforma de
✗
resiliência
a Corporação. Tais projetos serão foco de
uma nova abordagem técnica ao longo do Evolução do
INFOSCIP
✓
biênio 2019-2020, e sofrerão mudanças em
relação ao escopo ou execução. Potencialização Modernização de
da Atuação equipamentos
✓
Qualificação na
plataforma EaD
✓
Simplificação Implantação da
Gerou valor 52% de Processos REDESIM
✓
Gerou valor parcialmente 15% TV Bombeiro ✓

Fomento a
Comunicação
Mídia sociais e
Não gerou valor 33% imprensa
✓
Tabela 1: Resultado global dos projetos 2017 - 2018 Tabela 2: Resultado dos projetos 2017 - 2018,
sob o aspecto de valor agregado
| 33
5.1 Projetos que destacaram

Ao longo da produção de todas as edições
do Plano de Comando, o Corpo de Bombei-
ros deu um salto de qualidade rumo à con-
solidação de suas metas. Avanço este que
não se restringe apenas a um segmento
específico da Corporação, mas estabelece
uma nova era de realizações positivas no
CBMMG. Muito desse sucesso se deve à
gama de projetos orquestrados e implemen-
tados com maestria. Eles repercutiram po-
sitivamente em todas as esferas, contribuin-
do sobremaneira para elevar ainda mais o
nome da Corporação e entregar um serviço
com mais valor para a população.
Vale ressaltar que a base para a idealiza-
ção desses projetos de destaque consiste
em estabelecer importantes mecanismos
de expansão do atendimento a mais muni-
cípios, garantindo aos cidadãos um estado
mais seguro e resiliente.
34 |
Projeto: Criação de frações
Em 2015 observando o Plano de Coman- a criação de uma nova estrutura operacio-

do 1ª Edição, foi projetada a criação de 22 nal denominada Postos de Atendimento de
unidades, tendo como meta estabelecer fra- Bombeiro Militar – PABM, que propiciou a
ção do CBMMG em 80 municípios no final presença do Corpo de Bombeiros em mais
de 2018. No entanto, a escassez de efetivo municípios com custo menor de instalação
e investimentos, exigiu da corporação uma
e efetivo reduzido.
abordagem técnica, teórica e metodológica
diferenciada capaz de contornar esse óbice Esses novos princípios gerais que funda-
ao crescimento. mentaram e nortearam a expansão do aten-
Essa reorganização só foi possível a partir dimento, proporcionou a ampliação para 73
do “Projeto Otimização Administrativa” e da municípios. O mapa e tabela a seguir deta-
mudança de paradigma que possibilitasse lham a capilarização do CBMMG no Estado.
Frações BM instaladas - 2015 à 2018

Frações BM até 2015
Figura 4: Presença do CBMMG no Estado
| 35
COB CRIAÇÃO DE FRAÇÕES 2015-2016 MUNICÍPIOS
2º COB Paracatu
3º COB Leopoldina
5º COB PELOTÃO Caratinga
Guaxupé
6º COB
Extrema
Tabela 3: Frações criadas em 2015 e 2016
COB CRIAÇÃO DE FRAÇÕES 2017-2018 MUNICÍPIOS
4º COB Salinas
PELOTÃO Almenara
5º COB
Resplendor
3º COB Juiz de fora

PEMAD
2º COB Uberaba
Mariana
1º COB Lagoa Santa
Bom Despacho
POSTO AVANÇADO
PA-BM Congonhas
3º COB
Além Paraíba
5º COB São João Evangelista
6º COB Boa Esperança
Varginha
COMPANHIA ESPECIALIZADA
1º COB Uberaba
DE OPERAÇÕES AÉREAS
Montes Claros
Tabela 4: Frações criadas em 2017 e 2018
36 |
Projeto: Elevação de destacamento
O Corpo de Bombeiros em parceria com o As elevações viabilizam uma melhor es-

Governo do Estado e prefeituras municipais trutura operacional e administrativa, além
tem trabalhado, desde 2015, na elevação de de garantir o atendimento à população com
unidades em todas as regiões mineiras. A mais eficiência, pois amplia a capacidade
medida, além de aumentar a segurança e operacional em apoio às frações subordina-
autonomia de atendimento, estabelece uma das. No final do 1° Ciclo foram elevadas duas
rede operacional capaz de fornecer suporte Companhias Independentes a Batalhão; três
logístico e de recursos humanos pelo Estado. Companhias a Companhia Independente.
Elevação a BBM - 2015 a 2018
Elevação a Cia Ind. - 2015 a 2018
Elevação a Cia BM - 2015 a 2018
Figura 5: Frações elevadas de 2015 a 2018
COB ELEVAÇÃO DE DESTACAMENTO MUNICÍPIOS
2º COB Patos de Minas

BATALHÃO
5º COB Ipatinga
1º COB Sete Lagoas
4º COB COMPANHIA INDEPENDENTE Diamantina
6º COB Pouso Alegre
Unaí
2º COB
COMPANHIA OPERACIONAL Araxá
5º COB Manhuaçu
Tabela 5: Frações elevadas de 2015 a 2018
| 37
Projeto: Fundação do CBMMG
Ao longo do processo de elaboração do Pla- A Associação possui o objetivo principal

no de Comando, o cenário de promoção hu- de instituir, em 31 de agosto de 2019, a Fun-
manitária dos projetos sociais desenvolvidos dação SALVAR, que será privada, sem fins
pelo CBMMG, apontou para a necessidade de lucrativos e incentivará o crescimento e de-
criação de uma associação que auxiliasse o senvolvimento do CBMMG, sendo ela velada
Corpo de Bombeiros nas ações sociais e na pelo Ministério Público.
disseminação da cultura de prevenção. A associação possui ainda o nobre objeti-
A partir dessas iniciativas programáticas, vo de promover e apoiar projetos sociais em
criou-se a Associação SALVAR, entidade benefício à sociedade mineira que repercu-
sem fins lucrativos, cuja diretoria é com- tam na prevenção a acidentes domésticos,
posta por bombeiros militares, da ativa e da de trânsito, incêndios e afogamentos, bem
reserva, que não possuem nenhum tipo de como disseminar conhecimentos e ações de
remuneração pela Associação. primeiros socorros e de melhoria da saúde.
38 |
Projeto: Otimização Administrativa
A partir do diagnóstico institucional estra- substanciado no novo modelo da estrutura

tégico desenvolvido em 2015, detectou-se administrativa, que passou de 24% do efeti-
a necessidade de implementar um projeto vo empregado na atividade meio, para 21%
focado na otimização administrativa. Perce- do efetivo atual, totalizando 168 militares li-
beu-se que várias atividades administrativas berados para emprego na atividade fim.
poderiam ser feitas de forma concentrada, O controle e redistribuição de recursos hu-
extinguindo algumas seções, diretorias e di- manos, sem precisar reestruturar a dinâmica
versas subseções. O resultado então foi um financeira e orçamentária da Corporação, tor-
novo organograma institucional. naram-se ações imprescindíveis para adapta-
O emprego do efetivo se reorganizou, con- ção diante cenário de crise econômica.
24% Atividade Administrativa
Atividade Operacional
76%
Fonte: Relatório de encerramento do projeto
Gráfico 6 - Distribuição percentual do efetivo do CBMMG na atividade administrativa e operacional

antes da implementação do projeto otimização administrativa
21%
Atividade Administrativa
Atividade Operacional
79%
Fonte: Relatório de encerramento do projeto
Gráfico 7 - Distribuição percentual do efetivo do CBMMG na atividade administrativa e operacional

após implementação do projeto otimização administrativa
| 39
Projeto: Regulação de Atividades Auxiliares
Com base na Lei Estadual n° 22.839, o

Corpo de Bombeiros publicou a Portaria n°
33, vigente desde 02 de julho de 2018, que
visa organizar, padronizar e regulamentar a
atuação dos profissionais e voluntários que
exercem atividades auxiliares do CBMMG.
Respaldado pela Portaria 33, o Corpo de
Bombeiros ó o responsável por credenciar
os órgãos e pessoas que exerçam ativida-
des auxiliares e, ainda, fiscalizar o cumpri-
mento das prescrições legais. O objetivo
da normatização é fortalecer estes atores,
valorizar os profissionais e voluntários, que
serão capacitados conforme requerimento
de credenciamento encaminhado da Direto-
ria de Atividades Técnicas (DAT).
Desde a promulgação da Portaria já foram
recebidos 1.017 requerimentos para creden-
ciamento/dispensa de realização de curso,
195 pessoas físicas e jurídicas credenciadas
e 1.488 discentes matriculados em curso no
moldes definidos pela legislação.
40 |
Projeto: Evolução do INFOSCIP
A primeira edição do plano de comando dos no ambiente virtual todo o trâmite, cadas-
previa a modernização e evolução do Servi- tramento e liberação dos Processos de Segu-
ço de Segurança Contra Incêndio e Pânico rança Contra Incêndio e Pânico e Processos
(SSCIP), seguindo a premissa de desenvol- de Fiscalização foi aprimorado.
ver recursos tecnológicos para a desburo- A medida possibilitou a simplificação dos
cratização do sistema, de forma a agilizar o processos, fornecendo meios versáteis de
processo de regularização de edificações, consultas, solicitações e outros serviços faci-
fornecendo meios de coordenação e contro- litadores para o processo de segurança con-
le de Processos de Segurança Contra Incên- tra incêndio e pânico, dando ainda maior ce-
dio e Pânico (PSCIP) e suas variações. leridade para regularização das edificações.
O INFOSCIP – Sistema de Informações Atualmente, o sistema atende todos os muni-
Contra Incêndio e Pânico, onde são realiza- cípios do Estado.
21.040.662
População Total MG
| 41
Projeto: Modernização de Equipamentos
A agilidade das transformações trazidas Em consonância a este avanço tecno-

pela implantação do INFOSCIP e o desen- lógico, o uso de tablets em substituição
volvimento de novas tecnologias possibi- aos PSCIP impressos se transformou em
litou o CBMMG incrementar a sua rede de uma importante ferramenta que permite
equipamentos utilizados para realização de ao operador inserir e arquivar informações
vistorias e análise de projetos. relevantes ao processo. Além de contribuir
A utilização de equipamentos modernos para preservação do meio ambiente com a
e informatização na realização das visto- substituição do papel impresso.
rias foi fundamental, não só para aumentar Foram adquiridos 77 tablets, 120 chips de
produtividade do trabalho, mas também dar dados, 100 trenas eletrônicas e 58 luxíme-
maior confiabilidade no levantamento de da- tros, que foram distribuídos para todas as
dos e realização de estatísticas dos serviços unidades dotadas das funcionalidades do
de PSCIP. sistema.
42 |
Projeto: Qualificação na Plataforma EaD
A criação da Plataforma de Ensino à Dis-

tância – EAD propiciou a capacitação de
pessoal para a tramitação e operacionaliza-
ção das funcionalidades do INFOSCIP. Ela
foi primordial para expansão do sistema no
Estado. Na plataforma também são trata-
das questões sobre a legislação de segu-
rança contra incêndio e pânico. Formaram
361 militares no CASCIP (Curso de Atuali-
zação em Segurança Contra Incêndio e
Pânico), 74 no CAPS (Curso de Análise de
Processo de Segurança Contra Incêndio e
Pânico) e 143 no treinamento do INFOSCIP,
em um total de 578 militares.
| 43
Projeto: Implantação da Redesim
O diagnóstico estratégico desenvolvido na empresa, mediante informações fornecidas

primeira edição do plano de comando de- ao CBMMG. O licenciamento provisório ou
sencadeou uma série de transformações e AVCB é emitido, conforme o caso. Em situa-
otimização em todo o serviço de atividades ções específicas o CBMMG poderá permitir
técnicas do CBMMG. Prova disso foi a revi- o licenciamento automático para empresas
são normativa da Instrução Técnica 01 – IT- de baixo risco, emitindo a Declaração de Dis-
01, que estabelece medidas de segurança pensa de Licenciamento.
contra incêndio e pânico nas edificações e A medida de simplificação ainda propor-
áreas de risco em todo o Estado. ciona às empresas o Certificado de Funcio-
Mudanças significativas foram implemen- namento Provisório, que emite autorização
tadas visando a desburocratização e trami- prévia para funcionamento conforme critério
tação dos Processos de Segurança Contra previsto na legislação do SSCIP, consideran-
do informações prestadas pelo empreende-
Incêndio e Pânico – PSCIP, que culminaram
dor, garantindo a esse último dar prossegui-
na implantação do Portal da REDESIM, que
mento aos diversos trâmites exigidos pelo
remete à simplificação de todo o sistema.
Estado em casos que o AVCB é pré-requisi-
Assim, a definição da forma de licencia- to. A implementação do projeto resultou em
mento considera o grau de risco e a com- aumento de 63,7% na taxa de emissão de
plexidade da edificação, área de risco ou AVCB de edificação de baixo risco.
44 |
Projeto: TV Bombeiros
O CBMMG idealizou o projeto TV Bombei- já produziu 47 vídeos e viabiliza pela internet

ro, que se transformou em pouco tempo em conteúdos que fortaleçam a imagem institu-
uma revolucionária e poderosa ferramenta cional do CBMMG e favoreçam a promoção
de marketing de relacionamento e aproxima- das atribuições constitucionais, especialmen-
ção com a sociedade, propagando vídeos te aquelas relacionadas a formação de uma
de interesse institucional. Atualmente, a TV cultura de prevenção da população mineira.
| 45
FOTO: ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO DO 7º BBM
6. DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO 2019-2020
46 |
No mundo globalizado, hiper-conectado e em relação a outros que surgiram.

competitivo em que estamos inseridos, as
Os métodos ágeis foram uma alternativa
grandes corporações passam por proces-
identificada com potencial de remover ou
sos de mudança contínua para evoluírem de
acordo com as novas tendências mundiais. minimizar os gargalos que inviabilizaram
A evolução exponencial da tecnologia ga- os projetos do biênio anterior, pois, auxiliam
rante amplo acesso à informação tornando equipes a encarar a imprevisibilidade dentro
a sociedade cada dia mais exigente com o de um projeto por meio de entregas incre-
serviço que lhe é prestado. mentais e ciclos iterativos. Além disso, pro-
movem um processo de gerenciamento de
Esse cenário seletivo e competitivo im-
projetos experimental e adaptativo. É uma fi-
põe mudanças significativas também para
as organizações públicas, que precisam se losofia que incentiva o trabalho em equipe, a
adaptar para conferir efetividade às ações auto-organização, a comunicação frequen-
do Estado, analisando as dinâmicas e po- te, o foco na sociedade e a entrega de valor.
tencialidades de cada setor. Nesse sentido, São práticas focadas em entregas rápidas
o Corpo de Bombeiros Militar está desenvol- e de qualidade, que busca o alinhamento do
vendo soluções alternativas para crescer e projeto com as necessidades da população
aprimorar o serviço prestado e os objetivos da instituição.
Sob a diretriz do Plano Mineiro de Desen- Sabe-se que os métodos ágeis envolvem
volvimento Integrado (PMDI), a 3ª edição do uma mudança de pensamento que requer
Plano de Comando sistematiza ações estra- tempo e um trabalho focado na cultura e
tégicas para reduzir ou mitigar as vulnerabi- estrutura organizacional. Com o objetivo de
lidades, aumentar os recursos, e melhorar o iniciar esse processo de transformação, o
serviço prestado à população. Busca-se o biênio 2019-2020 utilizará alguns preceitos
desenvolvimento em sintonia com a cultura dos métodos ágeis, com adaptações de fer-
e o contexto organizacional, a partir da cola-
ramentas como o design thinking, kanban,
boração de diversos setores da Corporação.
canvas, dentre outras que se ajustarem ao
A gestão de projetos é uma importante ferra- contexto da corporação.
menta para lidar com as transformações em
curso no CBMMG. Nesse processo, o gerencia- As ferramentas ágeis não serão aplicadas
mento de projetos auxiliou a fluidez e fortaleci- na sua plenitude por questões relacionadas
mento das ações. Com objetivo de potencializar à estrutura e cultura organizacional. Busca-
os resultados surge o conceito de metodologias -se uma adaptabilidade das ferramentas,
ágeis de projetos, uma maneira de responder aproveitando a sua essência e conteúdo,
ao cenário de mudanças constantes. sem priorização de ritos. Dessa forma, ade-
A gestão de projetos tradicional, ou seja, quá-las à instituição para atender com agi-
em cascatas, foi utilizada para gerenciar os lidade e qualidade a esse novo contexto de
projetos estratégicos do CBMMG no período avanços tecnológicos e ao ambiente de pro-
2017-2018. Apesar de ser uma metodologia jetos que se torna inconstante e desafiador.
sistematizada e amplamente conhecida, não O CBMMG executará seu Planejamen-
fazia parte da rotina da corporação trabalhar to em 2019-2020 por meio de Iniciativas
com gerenciamento de projetos. Institucionais e Programas/Projetos Es-
A experiência foi positiva sob o ponto de tratégicos. Uma iniciativa institucional já
vista de valor agregado com o resultado do aprovada e validada é o desdobramento
portfólio, conforme descrito no capítulo 5. En- dos objetivos estratégicos em metas se-
tretanto, as lições aprendidas nesta jornada toriais, consolidados em um Plano de-
indicaram a necessidade de maior flexibiliza- nominado Gestão por Metas, conforme
ção do escopo, em alguns casos, e de subs- detalhamento previsto no item 6.2. Os
tituição de projetos constantes no portfólio, programas e projetos inicialmente apro-
que em função de variáveis externas passa- vados estão detalhados no item 6.3, com-
ram para um nível de prioridade mais baixa posto pelo portfólio estratégico.
| 47
Portfólio
Estratégico
Programas e projetos
estratégicos (organizados
em eixos estratégicos
Objetivos
estratégicos
Iniciativas
Institucionais
Gestão por metas (desdo-

bramento dos objetivos
estratégicos em metas
setoriais) e outras ações
Figura 6: Ações institucionais (portfólio estratégico e iniciativas)

que convergem para alcançar os objetivos estratégicos
6.1 Metodologia de revisão quezas, as ameaças e oportunidades que po-

dem influenciar a existência da organização.
do plano de comando As forças e fraquezas são considerados
A revisão da 3ª edição do Plano de Co- fatores internos, sobre os quais a corpora-
mando pautou-se em uma releitura das ção pode agir sem interferências. Contudo,
edições anteriores, complementando com as oportunidades e ameaças são fatores ex-
a utilização dos valores do Design Thinking, ternos, sobre os quais não tem o controle. O
aliado aos preceitos da matriz swot. Sob a
estudo do cenário interno e externo permite
perspectiva do olhar humano da tropa para
analisar de que forma é possível contrapor as
as questões institucionais. Com essa releitu-
adversidades e usufruir melhor dos êxitos.
ra, procura-se soluções criativas para fazer
mais com menos recursos e obter ganhos O autoconhecimento é algo essencial para
em processos operacionais, administrativos a tomada de decisão, principalmente para
e financeiros, causando um impacto positivo as instituições públicas, carentes de investi-
na prestação de serviços. mento, em tempos de economia diminuta
e oscilativa. Para a 3ª edição do Plano de
Comando, o Corpo de Bombeiros pautou-
-se em análise de cenários para se chegar
6.1.1 Matriz SWOT a um melhor resultado. Nesse segmento, a
A Matriz SWOT é uma metodologia de reformulação da matriz SWOT buscou a par-
gestão de projetos que permite construir de ticipação do alto comando, possibilitando
forma esquematizada uma tabela de quatro uma atualização do cenário para direcionar
partes, onde são listadas as forças e as fra-
as ações estratégicas a serem desdobradas.
48 |
• Credibilidade da Corporação;
• Autonomia administrativa e orçamentária;
Forças • Política interna de formação e capacitação;

• Legislação de prevenção e combate a incên-
dio, com poder de polícia;
• Legislação de gestão de atividades auxiliares;
• Interesse dos municípios nas Brigadas Municipais;

• Valorização profissional Bombeiro Militar voltada
para preservação da vida;
Oportunidades
• Expansão da oferta de serviços em razão do au-
mento da demanda;
• Instituições de ensino, desenvolvimento e pesqui-
sa no Estado;
• Criação de fóruns nacionais de discussão;
• Ausência de metas e objetivos setoriais;

• Pouca capilaridade no Estado;
Fraquezas • Efetivo reduzido;
• Carência de estrutura de treinamento;
• Carência de soluções tecnológicas;
• Contingenciamento de recursos orçamentários

destinados ao CBMMG;
Ameaças • Velocidade das mudanças do ambiente externo

e anseios sociais;
• Cultura de prevenção da população
| 49
6.1.2 Design Thinking Em um primeiro momento, foi preciso en-

tender o contexto no qual o CBMMG está
Design Thinking é uma abordagem que bus- inserido, por meio de uma análise interna
ca a solução de problemas de forma coletiva e externa. Para isso, desenvolveu-se uma
e colaborativa. As pessoas são colocadas análise de cenário (apresentada no capítulo
no centro de desenvolvimento. Ele auxilia na 4), seguida de uma pesquisa com a tropa e
imersão e no entendimento de parâmetros consulta aos comandantes de Unidades In-
para criar projetos com qualidade. Dessa ma- termediárias para compreender as expecta-
neira, atua como suporte para análise e ava- tivas e sugestões de melhoria. A aplicação
liação do problema, chegando a uma solução da metodologia indicou questões idealiza-
mais inovadora para qualquer tipo de trabalho. das pela à tropa. A ideia é estabelecer um
Descobrir onde encontrar caminhos para marco inicial de referência com base nas
inovar envolve conhecer a si e ao ambien- alternativas surgidas, no qual possam ser
te externo, conhecer os pontos fortes, as avaliadas as ações a serem implantadas
fragilidades, condições macroeconômicas, futuramente nos ciclos de desenvolvimento
demanda reprimida e anseios da sociedade. do plano de comando.
Foi utilizado para aplicar o design thinking no Os dados coletados foram refinados e ob-
CBMMG um questionário, objetivando incluir servou-se possíveis soluções a curto, mé-
os anseios da tropa para as possíveis dire- dio e longo prazo. Com o objetivo de definir
ções que nossa Corporação deverá tomar parâmetros e idealizar estratégias de cresci-
nos próximos anos. mento, um grupo multidisciplinar participou
A reformulação e atualização do Plano de do processo e decidiu sobre os projetos ini-
Comando passou por várias etapas ao longo cialmente aprovados para compor o portfó-
do biênio 2017-2018. Com a inovação e inclu- lio estratégico do CBMMG.
são do design thinking, a doutrina norteadora A etapa seguinte foi a elaboração do Pla-
dos trabalhos para alcance dos resultados pac- no de Comando 3ª Edição, que é o protótipo
tuados nos três ciclos de desenvolvimento, ex- construído com base no diagnostico e ana-
pressou-se em sucessivas ações estratégicas lises anteriores. O biênio 2019-2020 será o
e de relevante impacto institucional. período de teste do plano.
50 |
Entender
Pesquisa com a tropa
Consulta aos Comandantes de Unidades Intermediárias
Observar
Análise e diagnóstico e refinamento dos resultados
Definir
Definição portfólio inicial
Prototipar
Plano de Comando 3ª edição
Testar
Implementação de Plano de Comando 3ª edição
Figura 8: Aplicação do Design Thinking no CBMMG
| 51
Seguindo a abordagem do Design Thin- representantes de todos os postos e gra-

king, após um amplo estudo do cenário po- duações, de todas as unidades, afirmando a
lítico e socioeconômico, a etapa seguinte foi fidedignidade da amostra. Militares que tra-
uma ampla consulta à tropa, por meio de balham em funções administrativas e ope-
um formulário eletrônico, o qual trouxe infor- racionais participaram da pesquisa, o que
mações sobre o conhecimento da tropa em permitiu uma perspectiva de todos os ângu-
relação ao Plano de Comando do CBMMG, los da tropa, respeitando as peculiaridades
a compreensão e aceitação dos objetivos, regionais e funcionais.
programas e projetos estratégicos, imple- Os objetivos estratégicos indicam o norte
mentados pelo comando da corporação. Tal para se alcançar os resultados almejados.
pesquisa buscou traçar um esboço do ce- Tais objetivos foram avaliados pelos milita-
nário interno institucional e o grau de com- res participantes da pesquisa, que os classi-
prometimento dos militares com o avanço ficaram em uma escala que varia de 1 a 5, de
institucional. “sem importância” a “muitíssimo importan-
De posse dos resultados, prosseguiu-se te” para a instituição. Os resultados podem
com uma aprofundada análise dos mesmos ser observados no gráfico apresentado a se-
e submissão ao Alto Comando da corpora- guir. Ante aos resultados, é possível afirmar
ção, permitindo reforçar o conhecimento que mais de 96% da tropa avalia os objetivos
sobre o sentimento de responsabilidade mú- como importante a muitíssimo importante.
tua e os anseios da tropa para o CBMMG. No contexto do planejamento estratégico,
Tais resultados permearam todas as etapas o caminho para se chegar aos resultados
seguintes de trabalho, avaliações, revisões almejados é trilhado pelos objetivos estraté-
e decisões para o portfólio de projetos que gicos, que são implementados por meio dos
comporá a presente revisão do Plano de Co- projetos. Os objetivos estratégicos foram or-
mando, vigorando no próximo biênio a mar- ganizados em eixo para favorecer a sinergia
cha conjunta do comando e a tropa, avan- entre os projetos e os resultados mais efe-
çando no mesmo sentido e direção. tivos. O Eixo principal trata da expansão do
Os dados apresentados a seguir demons- CBMMG e os eixos suporte são a sua base
para sustentar o crescimento da corpora-
tram resultados da pesquisa realizada com
ção. Da mesma forma que os objetivos, os
os Bombeiros Militares de Minas Gerais. No-
eixos principal e suporte foram avaliados
ta-se uma amostra fidedigna dos membros
pela amostra, que os classificaram em uma
da corporação, quanto à idade, tempo de
escala que varia de 1 a 5, de “sem importân-
serviço, postos e graduações, representan-
cia” a “muitíssimo importante” para a institui-
tes da capital e interior de Minas Gerais, per-
ção. O gráfico a seguir apresenta a média de
mitindo obter um panorama real do CBMMG
avaliação para cada eixo. A média geral da
hoje, sob o enfoque Plano de Comando.
visão da tropa com relação aos eixos supor-
A amostra consistiu em 1.406 bombeiros te e eixo principal é de 3,97, ou seja, pode-se
militares da ativa, que responderam ao for- afirmar que os respondentes avaliam os te-
mulário voluntariamente, o que alcançou mas como muito importantes.
52 |
Avaliação dos Objetivos Estratégicos
Muitíssimo importante Muito importante Importante Pouco Importante Sem Importância
120%
100%
54% 55% 54% 54% 55%
80%
60%
40%
25% 25% 25% 25% 25%
20%
17% 17% 17% 17% 17%

3% 3% 3% 3% 3%
1% 1% 1% 1% 1%
Objetivo 5
Objetivo 4
Objetivo 3
Objetivo 2
Objetivo 1
Objetivo 1: Excelência no atendimento com tempo-resposta
Objetivo 2: Estimular ações preventivas e proporcionar respostas eficientes aos desastres
Objetivo 3: Eficiência na regulação de eventos, edificações e áreas de risco de incêndio e pânico
Objetivo 4: Proporcionar o sentimento de proteção com ações de qualidade
Objetivo 5: Incentivar a cultura de prevenção e proteção à vida, ao patrimônio e ao meio ambiente
Fonte: ASPLAN CBMMG
Gráfico 8: Avaliação dos objetivos estratégicos
| 53
Avaliação do Eixo Principal e Eixos Suporte
4.30
4.20
4.18
4.20
4.10
3.98
4.00
3.90
3.81 3.80
3.80
3.70
3.60
3.50
Eixo Principal: “Expansão do Atendimento”
Eixo Suporte 1: Excelência do atendimento
Eixo Suporte 2: Proteção e defesa civil
Eixo Suporte 3: Segurança Contra Incêndio e Pânico
Eixo Suporte 4: Comunicação Institucional
Fonte: ASPLAN CBMMG
Gráfico 9: Avaliação dos eixos estratégicos
Ao suscitar a reformulação do Plano de rá para a instituição um crescimento mais

Comando 3ª Edição, a corporação buscou equânime, transparente e durável. Organi-
uma nova metodologia de elaboração de zados em um gráfico, apresentado a seguir,
suas estratégias, marcada não somente por alguns aspectos do que a tropa espera da
um processo de retomada de idéias e inves- Corporação para os próximos anos foram
timentos, mas também por um caráter mais convergentes com o direcionamento das ou-
participativo da tropa, calcado na redução tras edições do Plano de Comando.
de diferenças regionais, como forma de legi- Citado por 23% da tropa como um dos
timar a elaboração do Plano de Comando e principais problemas a serem sanados, é
respaldar suas ações futuras. também um dificultador para abertura de
frações é o efetivo. A tropa anseia por ini-
Ao ouvir a tropa, a Corporação contabilizou ciativas para valorização do público interno,
os principais anseios e críticas, chegando a mencionado por 14% dos militares. Esse as-
um resultado que ao longo do tempo, tra- pecto leva a corporação dedicar mais em um
54 |
Avaliação dos projetos
sem importância pouco importante importante muito importante muitíssimo importante
100%
56%5 3% 52%5 2% 52%5 2% 51%5 1% 51%5 3% 52%5 2% 51%5 2% 50%5 0% 51%5 2% 52%
90%
80%
70%
60%
50%
26%2 7% 26% 26%
27%2 6% 26%
26% 26%2 6% 26% 26% 26% 26% 26% 26%
26% 26%
26%
40%
30%
20% 19% 19%1 9% 19%1 9% 19% 19%1 9% 19% 20% 19% 19%
18% 19% 18% 19%1 9% 18%
16%
10%
2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 2% 3% 2% 2%
0%
0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
[Regulação de Atividades Auxiliares.]
[Efetividade no tempo-resposta.]
[Pesquisa e Especialização.]
[Registro de Acidentes de Trabalho.]

[Expansão do Ensino a distância.]
[Qualificação na Plataforma EAD. ]

[Plataforma de Resiliência.]
[Mídias Sociais e imprensa.]

[Otimização administrativa.]
[Modernização de Equipamentos.]
[Estruturação Logística. ]
[Radiocomunicação digital.]
[Evolução do SIGS.]
[Gestão da rede de dados.]
[Evolução do INFOSCIP]
[Modelo de Atuação]
[Fundação do CBMMG. ]
[TV Bombeiro.]
[Implantação da REDESIM]
Fonte: ASPLAN CBMMG
Gráfico 10: Avaliação dos projeto
processo de comunicação eficiente, dando à com impacto no aprimoramento da qualida-

tropa o grau de importância a eles merecida. de no teatro de operações.
Investir mais em capacitação, aspiração O contexto econômico leva ao baixo inves-
de 11% do público ouvido, está na pauta timento em equipamentos e renovação da
para os próximos projetos. Desde 2015 al- frota, citado por 10 e 9% dos militares, res-
guns projetos tratam do tema com afinco e, pectivamente. Não obstante o aporte logísti-
várias melhorias foram desenvolvidas nesse co conseguido com a captação de recursos
aspecto, aumentando sobremaneira a ofer- alternativos, o Corporação trabalha estrate-
ta de cursos tanto internos quanto externos gicamente para implementar melhorias nos
| 55
equipamentos e viaturas, buscando alterna- do Estado. Assim o Corpo de Bombeiros é

tivas para contornar o baixo orçamento de responsável por credenciar os órgãos e pes-
investimento. soas que exerçam tal atividade, garantindo
Outro aspecto significativo elencado por um atendimento seguro à população.
5% dos militares, a otimização administrati- O Corpo de Bombeiros tem como missão
va, perpassa pela barreira do baixo efetivo, servir à sociedade com ações de coorde-
no entanto, a corporação tem estudado ma- nação e execução de ações de defesa civil,
neiras de potencializar a empregabilidade estabelecendo normas relativas à seguran-
dos militares na atividade meio, priorizando ça das pessoas e de seus bens contra qual-
o serviço operacional, sempre pensando nos quer tipo de catástrofe. Este também foi um
ganhos direcionados para o público final. importante tópico apontado pela tropa. Vale
Desde a criação da primeira edição do Pla- lembrar que desde 2015 a atividade de defe-
no de Comando a saúde da tropa tem sido sa civil tem lugar de destaque na pauta do
tratada como prioridade, aspecto citado por plano de comando, especificamente com o
5% dos militares. No entanto a Corporação eixo suporte que tem como propósito possi-
deu um grande passo para cuidar da saúde bilitar ações de preparação, prevenção e res-
física e mental dos seus integrantes de for- posta aos desastres, de forma a disseminar
ma contínua e com atendimento multidisci- a cultura de prevenção de maneira articula-
plinar. Assim foi criado em 2016 o Programa da e coordenada, tornando os municípios re-
de Saúde Ocupacional do Bombeiro Mili- silientes aos desastres .
tar - PSOBM, coordenado pela Assessoria
Uma temática que figura nos anseios da
de Assistência à Saúde - AAS, que utiliza a
tropa como relevante para o desenvolvi-
prevenção, o rastreamento e o diagnóstico
mento do Corpo de Bombeiros, a criação
precoce de moléstias profissionais relacio-
da Fundação Bombeiro Militar, merece lugar
nadas à atividade bombeiro militar, gerando
de destaque. O CBMMG deu um importan-
melhorias na relação homem/trabalho.
te salto em direção ao futuro de suas ações
A regulação das atividades auxiliares foi com a criação da Associação SALVAR, en-
outro item que teve atenção da tropa, que há tidade sem fins lucrativos, que objetiva a
muito vem pleiteando soluções para a ques- implementação de uma Fundação na corpo-
tão. Com base na Lei Estadual 22.839, o CB- ração, que trabalhe de maneira a apoiar as
MMG publicou a Portaria 33, vigente desde ações do CBMMG junto à sociedade mineira
02 de julho de 2018, uma norma que obje- nos projetos sociais da Corporação e nas
tiva organizar, padronizar e regulamentar a demais atividades que serão desenvolvidas
atuação das atividades auxiliares no âmbito pela entidade.
56 |
6.2 Gestão por metas e que é uma ferramenta com potencial para
ajudar qualquer organização a prosperar.
Doerr (2019) cita um estudo da Deloitte1, Por meio dos OKR’s, é possível desdobrar
feito ao longo de dois anos, que constatou os objetivos para as metas de todas as
que nenhum fato isolado tem mais impacto áreas, e também para cada colaborador.
em uma organização do que ter metas cla- Isso faz com que toda tarefa executada, do
ramente definidas, que estejam estabeleci- nível estratégico até o operacional, esteja co-
das e livremente compartilhadas. Segundo o nectada às diretrizes da organização.
autor, as metas criam alinhamento estraté-
O CBMMG utilizará o sistema de OKR’s
gico, clareza e satisfação no trabalho.
para transformar os objetivos estratégicos
Correa (2017), relata no livro: Vicente Fal- da organização em realidade, garantindo pe-
coni - O que importa é resultado, detalhes do renização no longo prazo. Para isso, é es-
pensamento e a trajetória de Falconi (autor sencial que a corporação tenha como foco
referência na disseminação de conceitos construir soluções alinhadas com os gran-
inspirados na eficiência das companhias ja- des desafios descritos no detalhamento
ponesas) revelando os princípios de liderança dos eixos estratégicos, apresentados item
e gestão que podem transformar organiza- 6.3 (Portfólio estratégico 2019-2020).
ções grandes ou pequenas, públicas ou priva-
das. Dentro das práticas destaca-se o apren-
dizado de que sem medição não há gestão.
Doerr (2019), revela que o sistema de Ob-
jetivos e Resultados-chaves (OKR’s) ajudou
gigantes da tecnologia, como Intel e Google,
a alcançarem um crescimento exponencial
1 “Deloitte” é a marca sob a qual profissionais de firmas independentes em todo o mundo trabalham em colaboração a fim de entregar serviços
de Auditoria, Consultoria, Assessoria Financeira, Risk Advisory,Consultoria Tributária e serviços relacionados. Essas firmas são membros da
Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada, estabelecida no Reino Unido (“DTTL”).Fonte: https://
www2.deloitte.com/br/pt.html
| 57
6.3 Portfólio estratégico jetos surgem como prioridade. Projetos em

andamento podem ser acelerados, estacio-
2019-2020 nados ou ter prioridades alteradas.
As diretrizes norteadoras deste biênio fo- Com o objetivo de obter entregas de va-
ram concebidas a partir de estudos e pesqui- lor em curto espaço de tempo e adaptar às
sas sobre a Instituição em seus processos transformações provocados pela tecno-
internos e externos. O modelo de desenvol- logia, o portfólio será gerenciado de uma
vimento é ao mesmo tempo participativo, forma dinâmica, com atualização constan-
inclusivo e sustentável.
te. Ou seja, os projetos estratégicos serão
O portfólio apresenta uma nova roupagem. conduzidos de acordo com as oportunida-
As lições aprendidas na edição anterior do des e necessidades institucionais. A qual-
Plano de Comando e o contexto de mudan- quer momento um projeto poderá compor
ças e incerteza no cenário econômico, tec- o portfólio de projetos e outros poderão
nológico e social motivaram uma grande ser interrompidos, pois, conforme dito
reflexão e redirecionamento da metodologia anteriormente, diversos fatores alteram o
utilizada para o gerenciamento do portfólio. nível de prioridade e escopo dos projetos,
A cartela de programas e projetos do CB- sendo que alguns, podem deixar de ser in-
MMG fortaleceu a partir do diagnóstico es- teressantes para a corporação em razão
tratégico realizado na 1ª edição do Plano de de novas soluções que tenham menor cus-
Comando 2015-2016. O portfólio de projetos to e simplicidade.
foi construído após sugestões elencadas de Dessa forma, os projetos estratégicos se-
diversas áreas, em um ciclo de palestras no rão priorizados pelo setor responsável, con-
workshop realizado na ocasião. Foi dividido forme critérios a serem definidos, e compo-
em eixo principal e quatro eixos suportes, rão o portfólio seguindo um fluxo produtivo,
descentralizados em programas e projetos. de qualidade e interesse institucional. Eles
A 2ª edição do Plano de Comando apresen- poderão ser recepcionados a qualquer mo-
tava o portfólio com 21 projetos estratégico. mento para incentivar as boas idéias, que
Esses projetos tinham um prazo aproximado trazem soluções inovadoras.
de 1 ano e meio para conclusão. Durante o Como forma de canalizar os esforços para
período de execução inúmeras variáveis ex- um propósito organizacional maior criou-se
ternas e internas impactavam na sua priori- cinco objetivos estratégicos, que uma vez
dade e escopo. Entretanto, a maneira de ge- alcançados auxiliarão a organização a cum-
renciar o portfólio não permitia flexibilizar a prir sua missão e visão. Para cada objetivo,
cartela de projetos. Essa situação provocou então, são realizadas iniciativas e projetos
um descompasso entre o planejamento e a que garantem o seu progresso e o cresci-
demanda real da instituição. mento institucional. Os objetivos estratégi-
A partir da experiência adquirida, apreen- cos foram organizados em eixos para facili-
deu-se que alguns projetos necessitavam tar a gestão e alocação de recursos e ações
de reformulação no escopo, que não foram que contribuem para alcançá-lo.
aplicadas devido a metodologia utilizada. Os eixos estratégicos podem ser com-
Para a 3ª edição do Plano de Comando será postos por programas, projetos e iniciativas
utilizada alguns princípios ágeis de gestão que convergem para o objetivo estratégico.
de projetos para elevar as chances de su- O portfólio apresenta-se, a seguir, contendo
cessos nas metas propostas. 11 programas que poderão sofrer alteração
De acordo com Cooper, Edgett & Kleins- no escopo ao longo do período de execução.
chimdt o gerenciamento de portfólio é um O portfólio não será fixo, pelo contrário, será
processo dinâmico de decisão e a cartela de atualizado de acordo com o contexto, dessa
projeto é constantemente atualizada e revi- forma, novos programas e projetos poderão
sada. Ao longo desse processo novos pro- compor o portfólio a qualquer momento.
58 |
Objetivos Estratégicos
Incentivar a cultura de
prevenção e de proteção
à vida, ao patrimônio e 5
ao meio ambiente.
Proporcionar o senti-
4 mento de proteção com
ações de qualidade.
Fazer do CBMMG uma

organização eficiente na
regulação de eventos, edi- 3
ficações e áreas de risco
de incêndio e pânico.
Estimular ações pre-

2 ventivas e proporcio-
nar respostas eficien-
tes aos desastres.
Buscar a excelência no
atendimento com tempo 1
resposta.
Figura 9: Objetivos Estratégicos
| 59
60 |
Visão: Atingir a excelência dos serviços prestados à sociedade mineira.
Missão: Servir à sociedade mineira com ativi-

dades de coordenação e execução de ações Valores e Princípios: Hierarquia e disciplina,
de defesa civil, prevenção e combate a incên- valorização da vida, ética, responsabilidade
dio, perícias de incêndio, busca e salvamento social, probidade administrativa, compromis-
e estabelecimento de normas relativas à se- so, integridade e honestidade, eficiência, im-
gurança das pessoas e de seus bens contra parcialidade, transparência e robustez física.
incêndio ou qualquer tipo de catástrofe, con-
tribuindo para o desenvolvimento do Estado.
Objetivos Estratégicos
Fazer do CBMMG
Incentivar a
Estimular ações uma organização
Buscar a Proporcionar cultura de
preventivas e eficiente na
excelência no o sentimento prevenção e de
proporcionar regulação
atendimento de proteção proteção à vida,
respostas de eventos,
com tempo- com ações de ao patrimônio
eficientes aos edificações e
resposta qualidade e ao meio
desastres áreas de risco de
ambiente
incêndio e pânico
Portfolio
Eixo Principal Brigada Municipal

Programas:
Expansão do Atendimento Criação e Elevação de Frações
Eixo Suporte 1: Eixo Suporte 2: Eixo Suporte 3: Eixo Suporte 4:

Excelência no Atendimento Proteção e Defesa Civil Segurança Contra Incêndio Comunicação Institucional
e Pânico
Programas: Programas: Programas: Programas:
Estratégia Digital Gestão do Risco e

Potencialização da Valorização
do Desastre Atuação Institucional
Integração com à
Rede de Atenção à Gestão do Desastre Reestruturação Cultura de
Saúde SSCIP Prevenção e
Auto-Proteção
Fortalecimento do
Ensino
Figura 10: Portfolio do CBMMG
| 61
6.3.1. Eixo Principal:

Expansão do Atendimento
Estar presente em mais municípios e levar surgem para alavancar o crescimento,
o atendimento de bombeiros a um maior beneficiando a proteção à vida, ao patrimônio
número de pessoas é o tema macro do eixo e ao meio ambiente.
principal. A partir dessa premissa um vasto O eixo principal apresenta dois programas:
leque se abre de possibilidades a serem Criação e Elevação de Frações e Brigada
implementadas e projetos estratégicos Municipal.
Eixo Principal Expansão do atendimento
Criação e Elevação
Programas de frações
Brigada Municipal
Figura 11: Programas incialmente aprovadas para o eixo principal
62 |
Programa: Criação e Elevação de frações
 Justificativa  Benefícios
A atual articulação operacional do CBMMG A presença do CBMMG em mais municí-
conta com seis Comandos Operacionais, pios mineiros reduz o tempo resposta em
doze Batalhões ordinários, dois Batalhões ocorrências de urgência e emergência, favo-
Especializados, três Companhias Especia- rece o sistema econômico local e a seguran-
lizadas, cinco Companhias Independentes, ça de edificações de uso coletivo quanto à
doze municípios com estrutura de Compa- prevenção contra incêndio e pânico.
nhia em sua sede, bem como 09 Postos
Avançados de Bombeiros Militar - PABM.
Em suma, são 73 municípios contemplados  Objetivo-Geral
com frações do CBMMG, responsáveis pelo Criação e elevação de frações com base no
atendimento a ocorrências de urgência e ranqueamento dos municípios elaborado pela
emergência em todo o Estado. Terceira Seção do Estado-Maior que adotou
É preciso continuar investindo na expansão, o “Índice de Vulnerabilidade ao Risco – IVR”
contudo, com o atual cenário econômico e para parametrizá-los, tendo como meta:
diminuição gradativa do efetivo, esse cami- • 102 municípios até o final do 2º Ciclo,
nhada torna-se bastante desafiadora, abrindo em 2022;
margem para que a corporação busque po-
líticas alternativas de investimento e criação • 124 municípios até o final do 3º ciclo,
de projetos que aumente sua capilaridade e em 2026.
a sensação de segurança da sociedade. Em A figura XX demonstra a distribuição no
resumo, buscar possibilidades inovadoras mapa de Minas Gerais das frações com pre-
para garantir a presença nas comunidades. visão instalação de pelotão até 2026.
| 63
2º CICLO - Municípios previstos

para instalação de Pelotão
3º CICLO - Municípios previstos

para instalação de Pelotão
Fonte: EMBM/3
Figura 12: Municípios com previsão instalação de pelotão até 2026
64 |
LISTA DOS MUNICÍPIOS COM PREVISÃO INSTALAÇÃO DE PELOTÃO NO 2º E 3º
CRIAÇÃO DE FRAÇÕES 2º CICLO (ATÉ 2022) CRIAÇÃO DE FRAÇÕES 3º CICLO (ATÉ 2026)
Aimorés Andradas
Araçuaí Arcos
Betim Brasília de Minas
Bocaiuva Carandaí
Brumadinho Cataguases
Caeté Espinosa
Campo Belo Igarapé
Capelinha Itabirito
Carangola Itamarandiba
Esmeraldas Jacutinga
Guanhães Lagoa da Prata
Ibirité Mantena
Itaobim Matozinhos
Jaíba Mutum
João Monlevade Ouro Branco
João Pinheiro Ouro Fino
Machado Pompéu
Minas Novas Porteirinha
Monte Carmelo Prata
Nanuque Rio Pardo de Minas
Nova Lima Sacramento
Novo Cruzeiro Santa Rita Do Sapucaí
Pedro Leopoldo Santos Dumont
Santa Luzia Três Pontas
Santo Antônio do Monte Várzea da Palma
São Francisco Visconde do Rio Branco
São Gotardo
Taiobeira
Três Marias
Fonte: EMBM/3
Tabela 6: Lista dos municípios com previsão de instalação de pelotão no 2º e 3º ciclo
| 65
Nos últimos anos, as restrições orçamen- po de Bombeiros Militar próximo e acessível

tárias, humanas e logísticas dificultaram a aos atendimentos de forma célere, sem que
instalação de frações no Estado, mas pro- os profissionais precisem de grandes deslo-
porcionaram à corporação uma mudança camentos.
de sua forma de agir que ao mesmo tempo A figura 13 ilustra o número de municípios
abarcasse sua forma de atuação. Dessa al- com possibilidade de instalação de PABM,
ternativa nasceram os Postos Avançados de que deve ser de no máximo 50 KM de uma
Bombeiro Militar - PABM, que em parceria uma rede operacional estruturada, capaz
com os municípios, estão sendo instalados de fornecer suporte logístico, de recursos
em pontos estratégicos do estado para fa- humanos e materiais no caso de apoio em
cilitar a vida da população, que terá o Cor- uma ocorrência de grande vulto.
Municípios com frações do CBMMG
Municípios com possibilidade de instalação de PABM
Fonte: EMBM/3
Figura 13: Municípios com previsão instalação de PABM até 2026.
66 |
Lista município que atendem aos parâmetros para instalação

de Posto Avançado de Bombeiros Militar - PABM
Alpercata Ervália Paraguaçu
Andradas Esmeraldas Paraopeba
Arcos Francisco Sá Pedro Leopoldo
Baependi Fronteira Perdões
Barão de Cocais Guaranésia Pitangui
Barroso Ibirité Poço Fundo
Belo Oriente Igarapé Porteirinha
Bocaiuva Inhapim Poté
Bom Jesus do Galho Ipaba Presidente Olegário
Borda da Mata Itabirito Raposos
Botelhos Itambacuri Rio Pomba
Brumadinho Itamonte Santa Bárbara
Buritizeiro Itanhandu Santa Luzia
Caeté Itaú de Minas Santa Margarida
Camanducaia João Monlevade Santa Rita do Sapucaí
Cambuí Lagoa Formosa Santana do Paraíso
Campanha Machado Santo Antônio do Amparo
Campestre Manhumirim Santos Dumont
Campos Gerais Mateus Leme São Joaquim de Bicas
Capinópolis Matipó São José da Lapa
Carandaí Matozinhos Sarzedo
Carmo do Cajuru Monte Santos de Minas Simonésia
Carmópolis de Minas Muzambinho Tiradentes
Cássia Nanuque Tocantins
Cataguases Nepomuceno Três Marias
Caxambu Nova Era Três Pontas
Elói Mendes Nova Lima Tupaciguara
Entre Rios De Minas Ouro Branco Várzea da Palma
Fonte: EMBM/3
Visconde do Rio Branco
Tabela 7: Municípios que atendem aos parâmetros para instalação de PABM
| 67
A criação de frações na estrutura atual a qualidade no serviço prestado, pois am-

gera a demanda de elevação de outras fra- plia o aporte operacional (humano e logísti-
ções à categoria de Companhia, Compa- co) e favorece o controle e a padronização
nhias Independentes ou Batalhões, para reno atendimento a ocorrências. A figura 14
modelar o atendimento a um número maior apresenta as frações com possibilidade de
de cidadãos. A elevação de frações reforça elevação até 2026.
CIA - 2º Ciclo
CIA - 3º Ciclo
CIA IND - 2º Ciclo
CIA IND - 3º Ciclo
Fonte: EMBM/3
Figura 14: Frações com possibilidade de elevação até 2026
ELEVAÇÃO À COMPANHIA
2º CICLO 3º CICLO
Janaúba Capelinha
ELEVAÇÃO À COMPANHIA INDEPENDENTE
Curvelo Oliveira
2º CICLO 3º CICLO
Januária Muriaé
Passos Betim
Almenara São João Del Rei
Teófilo Otoni
Betim Itajubá
Manhuaçu
São Sebastião do
Vespasiano
Paraíso
Itabira Ituiutaba
Tabela 8: Previsão de elevação a companhia no Tabela 9: Previsão de elevação a companhia

2º e 3º ciclo independente no 2º e 3º ciclo
68 |
PP LL AA N
N OO DD EE CC OO M
M AA N
N DD OO CC OO RR PP OO DD EE BB OO M
M BB EE II RR OO SS M
M II LL II TTAA RR DD EE M
M II N
N AA SS G
G EE RR AA II SS
Programa: Brigada municipal
 Justificativa tantes, em face do efetivo reduzido, surge a

A corporação apresenta resultados em oportunidade de criação de Brigadas Muni-
uma sequência lógica de execução, que foi cipais. O objetivo é apresentar uma alterna-
pensada desde a concepção do Plano de Co- tiva que atenda à população, ao CBMMG e
mando. Em 2015-2016 realizou-se um diag- aos município, de forma a facilitar e agilizar
nóstico para compreender o cenário relativo as tratativas entre os diversos atores, sem
abrir mão dos requisitos mínimos exigidos
às atividades auxiliares. A partir dos apon-
pela legislação aplicável.
tamentos levantados no estudo a corpora-
ção desenvolveu o projeto de lei 3862 para
regulamentar as atividades auxiliares. Em  Benefícios
seguida houve a publicação da Lei 22.839
e a da Portaria 33. Após a base normativa Agilidade no tempo-resposta de atendi-
mento a ocorrências de urgência e emer-
o CBMMG deu o início do processo de ca-
gência em municípios com menos de 30 mil
dastramento e credenciamento de órgão e
habitantes, em que o CBMMG não está pre-
pessoas que exercem atividades auxiliares.
sente. Cooperação entre Estado e Município
Para 2019 e 2020 planeja-se, a partir dos para benefício da população.
trabalhos realizados, trazer um conceito de
atuação novo na corporação e que auxiliará
na expansão do serviço no Estado.Para oti-  Objetivo-Geral
mizar formas de expansão do atendimento Brigada Municipal nos municípios com
nos municípios com menos de 30 mil habi- menos de 30 mil habitantes.
Figura 15: Evolução do trabalho do planejamento estratégico para regulação de atividades auxiliares
| 69
70 |
6.3.2.Eixo Suporte 1 -
Excelência no atendimento
Neste eixo, o atendimento ao cidadão com são macro diretrizes a serem adotadas vi-
qualidade e agilidade dentro dos padrões de sando à melhoria do atendimento.
excelência peculiar ao CBMMG, estabelece a Outra iniciativa é a elaboração de procedi-
premissa para o desenvolvimento de ações mentos operacionais para padronizar o aten-
que convirjam para a diminuição do tempo dimento prestado ao cidadão.
resposta em ocorrências, melhorando o ín-
Ainda, a capacitação, uniformização do en-
dice de qualidade do atendimento. Dessa sino em prol do aperfeiçoamento de procedi-
maneira, os projetos que abarcam essa pra- mentos no teatro de operações também são
xe na corporação, serão direcionados para abarcadas pelo eixo. Unificar a metodologia
atender aos requisitos do tempo resposta aplicada em sala de aula confere eficiência
em ocorrência operacional atrelada à satis- na prática. Usar a instrução e treinamento
fação da população com o serviço prestado. eleva ainda mais a imagem da corporação.
Trabalhar a qualidade no atendimento en- Outro aspecto relevante para o eixo é a oti-
volve uma gama de possibilidades a serem mização do emprego e distribuição de efeti-
desdobradas. Apresenta-se algumas delas vo, viaturas e equipamentos. Para tanto de-
nos próximos parágrafos. Entretanto, vale ve-se levar em consideração as diferenças
ressaltar que as iniciativas não são restritas regionais de cada localidade e flexibilizar as
ao descrito, inovar para melhorar o serviço é estruturas adaptando-as visando agregar
eficiência aos serviços.
sempre uma opção a ser destacada.
Por fim, é importante a promoção da ati-
Nesse sentido, busca-se a integração de vidade de Inteligência aplicada à ativida-
ações de saúde com entes diversos para es- de de bombeiro militar, contemplando as
truturar, reconhecer e inserir o CBMMG den- informações estatísticas produzidas pe-
tro da ótica de rede de saúde, como órgão los setores da Corregedoria, SICORBOM,
que participa da prestação de serviço à popu- CINDS, DDU, Ouvidoria, DTS/AT-SIDS, DAT/
lação, alinhado às políticas do Sistema Único INFOSCIP e outros, de forma a direcionar
de Saúde. Assim, a sistematização do aten- procedimentos e ações para aperfeiçoa-
dimento pré-hospitalar, do transporte inter- mento e maior agilidade na atividade-fim.
-hospitalar, do transporte de órgão e tecidos O eixo suporte 1 apresenta três progra-
humanos, da atuação como força estadual mas: Estratégia Digital, Integração do CB-
de saúde, e de outras correlatas à Secretaria MMG à Rede de Atenção à Saúde e Fortale-
de Estado de Saúde prestadas pelo CBMMG, cimento do Ensino.
Eixo Excelência no atendimento
Integração do
Estratégia Fortalecimento
Programas digital
CBMMG à Rede de
do Ensino
Atenção à Saúde
Figura 16: Programas inicialmente aprovados para o eixo suporte 1 - Excelência no atendimento
| 71
Programa: Estratégia Digital
 Justificativa
No mundo globalizado o investimento em
transformação digital vem crescendo expo-
nencialmente. Assim, tornou-se imperativo
às organizações em todo o mundo mergu-
lhar nessa mudança se quiserem garantir
um lugar de destaque no futuro. Com as
instituições públicas não é diferente.
O uso da tecnologia para melhorar o de-
sempenho é uma mudança estrutural a ser
feita. No Corpo de Bombeiros o investimen-
to na transformação digital tem evoluído de
forma tímida. No entanto, ancorada em sua
parca experiência digital, a Corporação pro-
cura avançar com o auxílio deste programa
estabelecer uma imersão na realidade vir-
tual em todas as esferas de atuação.
 Benefícios:
Com o auxílio da tecnologia em suas ati-
vidades, a Corporação produzirá informa-
ções detalhadas, instantâneas e reais sobre
a sua atuação, podendo medir resultados e
adaptar-se adequadamente às demandas e
anseios da sociedade de maneira sólida e
abrangente. Haverá mais agilidade na comu-
nicação e integração entre setores, fazendo
com que todos trabalhem em sintonia.
Decisões baseadas em dados facilita a
tomada de decisões e leva a transparência
organizacional, além de propiciar o acesso
das informações. Assim, com as ferramen-
tas disponíveis no meio digital o trabalho
fica mais ágil e organizado, podendo investir
tempo em atividades que agregam mais va-
lor para a Sociedade.
 Objetivo-Geral
Adaptar o CBMMG às tecnologias digitais.
72 |
Programa: Integração do CBMMG à Rede de Atenção à Saúde
 Justificativa
De acordo com o relatório de Defesa Social
(REDS), em 2018, o número total de aten-
dimentos na área da saúde (atendimento
pré-hospitalar, transporte aeromédico inter-
-hospitalar, transporte de órgãos e tecidos
humanos) representou a segunda maior
demanda de ocorrências da Corporação,
perdendo em volume apenas para o serviço
de prevenção e vistoria. Para tanto, é funda-
mental aperfeiçoar e valorizar os serviços
de saúde pública prestados pelo Corpo de
Bombeiros Militar.
 Benefícios
A sistematização, estruturação e reconhe-
cimento do CBMMG, como ente cooperativo
que participa ativamente da prestação de
serviço de saúde pública, viabiliza a inclusão
da corporação no processo de discussões
técnicas, jurídicas e políticas da rede de saú-
de e desta forma, amplia o entendimento de
suas nuanças, em prol de maior e melhor
oferta de serviço aos cidadãos.
 Objetivo-Geral
Inserir o CBMMG no palco das decisões
técnicas, jurídicas e política que orientam e
mantém a rede de atenção à saúde, a fim de
promover a sustentabilidade do serviço cor-
relacionado prestado. FOTO: ZENIO SOUZA
| 73
PLP
A LN AONDOE DCEO CMOAM
N AD NO DO CO CR O
PRO PDOE DBEO BMOBM
EBI REOI RS OMS I LMI ITLAI T
R ADRE DME I N
M AI N
S AGSE G
R EA RI SA I S
Programa: Fortalecimento do Ensino
 Justificativa
O processo de formação, qualificação, ca-
pacitação e atualização dos bombeiros mili-
tares para desempenho das atividades insti-
tucionais é realizado pelo Sistema de Ensino
do Corpo de Bombeiros Militar. A atividade
técnica e operacional desempenhada pela
corporação é específica e peculiar à profis-
são bombeiro militar, por isso sua formação
ocorre na própria Corporação.
Proporcionar um ambiente adequado para
o desenvolvimento dos militares, atrelado a
utilização de recursos tecnológicos em prol
da pesquisa e capacitação dos bombeiros
são premissas necessárias para a prestação
de um serviço com qualidade e efetividade
no tempo-resposta.
 Benefícios
Desenvolver o ensino no CBMMG contribui
para o processo ensino-aprendizagem, fo-
mentando a pesquisa científica, tecnológica,
humanística e o avanço intelectual da corpo-
ração, que refletem diretamente na qualida-
de do atendimento.
O programa também trabalha a unificação
da metodologia para consolidação do ensi-
no, instrução e capacitação. Essa padroniza-
ção converge para o objetivo do CBMMG de
prestar um serviço com excelência e melho-
ria do tempo-resposta.
 Objetivo-Geral
Fortalecer a estrutura de ensino para
formar, qualificar e promover educação
permanente, buscando a ampliação do
conhecimento em prol da melhoria dos pro-
cedimentos e técnicas empregadas no ser-
viço de bombeiros.
74 |
6.3.3. Eixo Suporte 2 -

Proteção e Defesa Civil
Eixo responsável por estimular ações pre- ção da comunidade, alocando o apoio de ór-
ventivas e proporcionar respostas eficientes gãos públicos e lideranças locais.
aos desastres, possui como premissa de- Como efeito dessas ações, os projetos tam-
senvolver estratégias de preparação de cida- bém podem incentivar a adequação e estrutu-
des para se prevenir e recuperar de desas- ração de uma logística mínima própria, com
tres, princípios fundamentais na construção materiais e equipamentos, além da capaci-
tação e treinamento da comunidade para as
de um estado resiliente, capaz de evitar e
ações de preparação, fomentando uma cultu-
superar catástrofes . ra de prevenção dos riscos a acidentes diver-
Para alcançar tal intento, os projetos e ini- sos, contribuindo para propagar a segurança e
ciativas que integram este eixo terão como sensação de segurança da população.
base fomentar a integração do CBMMG O eixo suporte 2 apresenta dois progra-
com os segmentos do estado, em todos os mas: Gestão do Risco de Desastre e Gestão
níveis, destacando-se as ações de prepara- do Desastre
Eixo Proteção e Defesa Civil
Gestão do Risco de Gestão do

Programas Desastre Desastre
Figura 17: Programas inicialmente aprovados para o eixo suporte 2 - Proteção e defesa civil
| 75
Programa: Gestão do Risco de Desastre
 Justificativa sociedade mais resiliente. Espera-se, tam-

A Gestão do Risco de Desastres trabalha a bém, um melhor emprego do recurso públi-
prevenção, mitigação e preparação de cida- co, pois tende a diminuir os danos causados,
des e comunidades, tornando-as resilientes na hipótese de desastres, considerando a
à desastres. Trata-se da atuação do CBMMG preparação da comunidade na contingência
nos dois elementos componentes do risco de desses eventos, com o suporte da Gestão
desastres: ameaças e vulnerabilidades. do Risco de Desastres integrada a uma Ges-
O CBMMG, atuando com a gestão do risco tão de Desastres do próprio CBMMG.
de desastre, maximiza seu alcance de manei- A resiliência das comunidades permite um
ra mais eficiente e articulada, pois envolve a aumento no desenvolvimento social geral e
comunidade nesse processo, protegendo e da percepção de risco, uma vez que aumen-
assegurando as pessoas e o desenvolvimen-
ta a proteção daquela sociedade aos diver-
to de Sistemas Econômicos Locais.
sos impactos sociais dos desastres.
Além do exposto, o desenvolvimento de co-
munidades mais resilientes necessita ser in-
corporado às atividades do CBMMG, seguindo  Objetivo-Geral
as diretrizes da Lei Nacional 12.608/12 (refor-
çada ela Lei Nacional 13.425/17), Quadro de Canalizar esforços para prevenção e pro-
Sendai 2015-2030 e os Objetivos de Desenvol- teção da vida e de sistemas econômicos lo-
vimento Sustentável, para proteção e desen- cais, aumentando a eficácia do CBMMG nas
volvimento de sistemas econômicos locais.. ações de prevenção de desastres. Dessa
forma, espera-se que a corporação trabalhe
cada vez mais um cenário preventivo, mitiga-
 Benefícios tório e de preparação, buscando um maior
Redução dos riscos de desastres e da per- contato com as comunidades a fim de tor-
da de vidas, por meio da formação de uma ná-las mais resilientes em caso de desastres
76 |
Programa: Gestão do Desastre
A gestão de desastre compreende o pro- A estruturação institucional com apara-
cesso de planejamento, coordenação e exe- to logístico, tecnológico e pessoal treinado
cução das ações de resposta e de recupera- promove agilidade e qualidade nas ações
ção de um desastre. Envolve a organização
de busca, salvamento e remoção de vítimas,
e mobilização de recursos, instalações e
pessoal para socorrer e assistir afetados e triagem para socorro de múltiplas vítimas,
reabilitar os serviços essenciais. atendimento pré-hospitalar, busca de desa-
parecidos, resgate de salvamento de pes-
As ações de resposta a desastres, as de so-
corro e de assistência às vítimas, são as pri- soas afetadas, desocupação da população
meiras a serem realizadas pelo CBMMG para da área atingida, orientação e informação à
preservar a vida das pessoas e restaurar as população e nas demais ações para assegu-
condições de vida digna das pessoas afeta- rar a incolumidade dos afetados.
das pelo desastre, até o retorno da normali-
dade. Para um resposta efetiva é necessária
à estruturação da corporação com softwares  Objetivo-Geral
e recursos tecnológicos para monitoramen-
to do risco, viaturas, equipamentos técnicos, Prepara o CBMMG para atuar processo de
materiais e o treinamento continuados dos planejamento, coordenação e execução das
bombeiros militares, estabelecendo, condi- ações de resposta e de recuperação de um
ções adequadas para resposta a desastres. desastre.
| 77

Sistema de Segurança
Contra Incêndio e Pânico
Os programas que abarcam este eixo es- Espera-se expandir os serviços com qua-
tratégico, devem desenvolver ações afluen- lidade e tecnologia, observando a premissa
tes por fazer do CBMMG uma organização de satisfação da população. Incentivar a
eficiente na regulação de eventos, edifica-
ções e áreas de risco de incêndio e pânico, atividade de fiscalização, focados na simpli-
tornando o ambiente seguro e aumentando ficação de processos e desburocratização
a sensação de proteção da população. de procedimentos, contextualizado com o
Como estratégia de ação, pretende-se mo- mínimo exigido pela legislação pertinente,
dernizar e otimizar a prestação do Serviço sem perder o padrão de segurança contra
de Segurança Contra Incêndio e Pânico - SS- incêndio e pânico nas edificações.
CIP, facilitando o acesso da população aos
processos de segurança contra incêndio e O eixo suporte 3 apresenta dois progra-
pânico e outros serviços facilitadores para mas: Potencialização da Atuação e Reestru-
tramitação e regularização de edificações. turação do SSCIP.
Eixo Sistema de Segurança Contra Incêndio e Pânico
Potencialização da Reestruturação
Programas Atuação do SSCIP
Figura 18: Programas inicialmente aprovados para o eixo suporte 3 - Sistema de segurança contra
incêndio e pânico
78 |
Programa: Potencialização da Atuação
De acordo com o Plano Estratégico do Go- Desburocratização de processos, celerida-
verno de Minas Gerais foram estabelecidas de na regularização de edificações e áreas
diretrizes para o CBMMG que visam aperfei- de risco, aumento na segurança e sensação
çoar vistorias de estabelecimentos de uso de segurança, transparência no serviço de
coletivo, iniciando gestão por metas e solu-
segurança contra incêndio e pânico, efetivi-
ções alternativas e disseminar cultura de pre-
dade nas ações de fiscalização e melhoria
venção de incêndios. Também é objetivo do
Governo focar na desburocratização e na am- do processo de gestão, com acesso a infor-
pliação do uso das tecnologias digitais para mação em tempo real.
melhorar o serviço prestado à população.
Considerando as diretrizes governamentais e  Objetivo-Geral
a atribuição do CBMMG de atuar na prevenção
e o combate a incêndio e pânico em edifica- Aperfeiçoar o processo de vistoria de fis-
ção ou espaço destinado a uso coletivo, torna- calização para tornar o resultado mais efeti-
-se imprescindível desenvolver e melhorar os vo, sob o ponto de vista de segurança contra
processos com uso de tecnologia para possi- incêndio e pânico. Objetiva-se, também, agi-
bilitar qualidade e amplo acesso aos serviços lizar o processo de regularização de edifica-
do CBMMG pela população de Minas Gerais. ção e área de risco em todo Estado.
| 79
Programa:Reestruturação do SSCIP
 Justificativa Ao término do projeto, espera-se que as

Atualmente existem 141 postos de trabalho vistorias para emissão de AVCB na RMBH
para a função de “Analista de PSCIP” distribuí- sejam coordenadas e realizadas pelo Cen-
dos em todas as Unidades e Frações. Com a tro de Atividades Técnicas, as análises de
centralização da atividade no CAT, esses pos- PSCIP de todo o Estado sejam realizadas
tos podem ser reduzidos para 40 militares. no CAT. Dessa forma é possível reduzir o
Além disso, grande parte das atividades ad- número de militares envolvidos nas tarefas
ministrativas passará a ser realizada apenas de controle (atividade meio) e análise de
no CAT, reduzindo o emprego principalmen- PSCIP, liberando o efetivo para atividade fi-
te de cabos e soldados na administração. A nal da corporação, tanto no SSCIP quanto
estimativa é que o efetivo total empregado no serviço operacional.
no SSCIP reduza de 744 para 618 militares. A centralização dos serviços é proposta
O projeto será viável a partir da conclusão de em dois momentos, haja vista as dificulda-
projetos predecessores constantes no Plano des referentes à realocação do efetivo e sua
de Comando 2ª sendo a Expansão do INFOS- capacitação, bem como a movimentação
CIP, Modernização de equipamentos e Quali- de arquivos ou sua transformação em acer-
ficação na Plataforma EAD. vo digital.
 Benefícios  Objetivo-Geral
A reestruturação do SSCIP possibilitará Centralização ou regionalização de ativi-
solucionar problemas relacionados ao pa- dades, visando atender ao princípio da eco-
drão de excelência nos serviços prestados, nomicidade, com o emprego de um número
principalmente os de análise de PSCIP, vis- menor de militares nas atividades adminis-
torias para concessão do AVCB e fiscaliza- trativas e de análise de PSCIP. Na primeira
ção, bem como o aumento da capacidade fase do projeto haverá a centralização das
de atendimento do setor, uma vez que a con- atividades de vistoria e fiscalização da RMBH
centração dos serviços seja coordenada e no Centro de Atividades Técnicas - CAT e,
realizada pelo CAT, facilitando a capacitação em seguida, na segunda fase, a regionaliza-
e a padronização dos atendimentos. ção do serviço de análises nas UEOP e CAT.
80 |

Comunicação Institucional
Este eixo visa proporcionar o sentimento tando a implementação de uma cultura de
de proteção com ações de comunicação. O prevenção mais participativa.
argumento é buscar o aprimoramento das Paralelamente a essa premissa, o eixo en-
ações da Corporação nas atividades pre- volve a valorização do público interno, con-
ventiva e de resposta, estabelecendo com a vergindo ações de estímulo e capacitação,
comunidade um intercâmbio para compar- fazendo com que esteja alinhado com a mis-
tilhar sobre a dinâmica dessas ações. Essa são e objetivos da Corporação, enxergando
aproximação, permite ao cidadão se tornar a necessidade e importância da comunica-
ção para a construção do conhecimento, le-
conhecedor da missão do CBMMG e da sua
vando a decisões mais acertadas, uma vez
própria segurança. que o sucesso da Corporação está centrado
O eixo recepciona os projetos sociais, con- na satisfação de seus integrantes.
tribuindo para o fortalecimento da imagem O eixo suporte 4 apresenta dois progra-
da Corporação perante a comunidade, di- mas: Valorização Institucional e Cultura de
vulgando amplamente suas ações, fomen- Prevenção e Auto-Proteção.
Eixo Comunicação Institucional
Valorização Cultura de Prevenção

Programas Institucional e Auto-Proteção
Figura 19: Programas inicialmente aprovados para o eixo suporte 4 - Comunicacão Institucional
| 81
PLA
PNLA
O NDOE DCEO C
MOAM
NADN
O DOCO C
ROPO
R PDOE DBEO B
MOB M
E IBREOI R
S OMSI LMI ITLAI R
T ADRE DMEI N
MAI N
S AGSE R
GAER
I SA I S
Programa: Valorização Institucional
 Justificativa dentro da própria Corporação, visando apri-

O Manifesto Ágil reconhece que a utiliza- morar a comunicação interna e, por conse-
ção de processos, ferramentas, documen- guinte, a externa. Através dessa sincronia,
tação, e planos pode ser importante para o é possível agregar mais transparência para
sucesso do projeto, mas ainda mais impor- suas ações e, com isso, transmitir mais cre-
tantes são os indivíduos e interações entre dibilidade aos seus valores e missão.
eles. Construir projetos ao redor de indiví-
duos motivados, dando a eles o ambiente e
suporte necessário, e confiar que farão seu  Benefícios
trabalho é um dos princípios apresentados Pessoas motivadas buscam a melhoria
pelo manifesto ágil. contínua, produzem mais, possuem o senti-
Para que isso aconteça, é preciso o desen- mento de “pertencimento”, que reflete a mo-
volvimento de estratégias que valorize o pú- tivação idealista para a essência do Corpo
blico interno e, a partir daí, crie ferramentas de Bombeiros. Isso ocorre quando há ali-
para reforçar os valores e sua missão institu- nhamento entre o propósito da organização,
cional, além do próprio incremento na valori- transparência na ações e uma comunicação
zação profissional e sentimento de pertenci- ágil para todos.
mento à Corporação.
O que se abstrai desse projeto é que, para
 Objetivo-Geral
a valorização institucional de forma ampla,
é necessário planejar o sistema de comuni- Criar mecanismos de valorização do Públi-
cação de forma a facilitar o relacionamento co interno
82 |
Programa: Cultura de Prevenção e Auto- Proteção
 Justificativa
Minas Gerais é um Estado que apresenta
características que, combinadas com sua
posição geográfica, configuram desafios par-
ticulares para as ações das instituições de
segurança pública, no que tange à conscien-
tização da importância de estabelecer uma
cultura de prevenção de riscos à sociedade.
A política de disseminação da Cultura de
Prevenção e Autoproteção do CBMMG reúne
um conjunto de diretrizes, objetivos, progra-
mas, instrumentos, projetos, ações e estraté-
gias adotadas pela Corporação, isoladamente
ou em regime de cooperação com o Governo
Federal, Estadual, Municipal, órgãos públicos
ou privados e organizações não governamen-
tais, com vistas à difundir informações e co-
nhecimentos adequados e que minimizem as
situações de risco para a população.
 Benefícios
O Corpo de Bombeiros busca difundir uma
política de Cultura de Prevenção e Autopro-
teção como uma maneira de fomentar com-
portamento preventivo, através de práticas
de proteção individual e coletiva, que visam
minimizar os riscos em situações diversas,
contribuindo para a formação de comuni-
dades mais conscientes dos riscos e resi-
lientes aos sinistros. Com isso, espera-se
estimular a adoção de comportamentos
adequados de prevenção e autoproteção;
reduzir os danos humanos e materiais cau-
sados por sinistros e incidentes; preparar a
comunidade para a promoção de segurança
nos ambientes em que vivem, com fim de re-
duzir os riscos a níveis aceitáveis; fortalecer
e aprimorar a doutrina institucional relativa à
cultura de prevenção e autoproteção; padro-
nizar a doutrina de disseminação da cultura
de prevenção.
 Objetivo-Geral
Operacionalizar a Política de Disseminação
da Cultura de Prevenção e Autoproteção.
| 83
FOTO: ZENIO SOUZA
7. REFERÊNCIAS
84 |
COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. (2001) Portfolio Managementent – Fundamen-

tal to New Product Success, Working Paper nº 12, Product Development Institute
CORREA, Cristiane. Vicente Falconi - O que importa é resultado/Cristiane Correa. Rio de Ja-
neiro: Primeira Pessoa, 2017.
DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudi-
ram o mundo com os OKR’s/John Doerr; traduzido por Bruno Menezes - Rios de Janeiro: Alta
Books, 2019. 320p.
ENDEAVOR Brasil. Site: endeavor.org.br
NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: OKR’s para Startup. Disponível em: https://rdstation-sta-

tic.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1440006354ME_OKRs_para_startups.pdf
MINAS GERAIS. Corpo de Bombeiros Militar. Plano de Comando 2015/2026/Minas Gerais.

Corpo de Bombeiros. 2ª Edição. 2017. 108f.il
MINAS GERAIS. Corpo de Bombeiros Militar. Plano de Comando 2015/2026/Minas Gerais.

Corpo de Bombeiros. 1ª Edição. 2015. 107f.il
| 85
Comandante-Geral do Corpo de Bombeiros
Militar de Minas Gerais:
Cel BM Edgard Estevo da Silva
Chefe do Estado-Maior do Corpo de

Bombeiros Militar de Minas Gerais:
Cel BM Erlon Dias do Nascimento Botelho
Núcleo de Aprovação/Alto-Comando:
Cel BM Robespierre de Oliveira Silva
Cel BM Marcus José Tiburcio Lima
Cel BM Tadeu do Espírito Santo
Cel BM Erenito Alves Azeredo
Cel BM William da Silva Rosa
Cel BM Giuvaine Barbosa de Moraes
Cel BM Sérgio José Ferreira
Cel BM Fernando Augusto Alves Ferreira
Cel BM QOS Andréia Geraldo Batista
Cel BM Anderson de Almeida
Cel BM André Humia Casarim
Cel BM Kênia Prates Silva Maciel de Freitas
Cel BM Alexandre Humia Casarim
Núcleo Avaliador de Projetos:

Maj BM José do Carmo Barbosa
Maj BM João Guilherme Britto Vieira
Maj BM Luiz Frederico Barreto Pascoal
Maj BM Peterson José Paiva Monteiro
Núcleo de Elaboração:
Maj BM José do Carmo Barbosa
Cap BM Daniela Cerqueira de Oliveira Sardinha
1° Ten BM Luciana Silva Procópio Fagundes
Subten BM Dione Francisca Coutinho
86 |
Colaboradores: Cap BM Rafael Vicente Rosa
Cel BM QOR Cleberson Pereira Santos Cap BM Filipe Silvano Andrade
Cel BM Tadeu do Espírito Santo Cap BM Ricardo Augusto Pereira da Cunha
Cel BM William da Silva Rosa Cap BM Gustavo Moraes Falcão
Cel BM QOS Andréia Geraldo Batista Cap BM Johnny Franco de Oliveira
Cel BM André Humia Casarim 1° Ten BM Daniel da Silveira de Morais Júnior
Ten Cel BM Luciana Silva Lopes de Oliveira Frois 1° Ten BM Maurício Gonçalves Assunção
Ten Cel BM Daniela Lopes Rocha da Costa 1° Ten BM Sheilla Bernardo Nascimento
Ten Cel BM Eduardo Ângelo Gomes da Silva 1° Ten BM Haendell Luiz Silva Costa
Ten Cel BM Marco Aurélio dos Santos 1° Ten BM Pedro Doshicazu Pianchao Aihara
Ten-Cel BM QOS Antônio Carvalho de Melo Rocha 1° Ten BM Edmar da Silva Santos
Maj BM Otávio Lemos dos Santos Neto 2° Ten BM Grazielle Cristina de Souza Ferreira
Maj BM Leonardo Teixeira Leão 2° Ten BM Igor Rafael de Oliveira
Maj BM Luiz Henrique dos Santos 2° Ten BM Pedro Henrique Hipólito Braga
Maj BM Stella Coeli Flori Maciel Nunes Vieira 2° Ten BM Matheus Nascimento Viol
Maj BM Jordana de Oliveira Filgueiras Daldegan 2° Ten BM Laurence Silva
Maj BM Maycom Elias Alfim 1° Sgt BM Vanderson Ribeiro
Maj BM Thiago Lacerda Duarte 2° Sgt BM Leonardo Inácio da Silva
Maj BM Paulo Eduardo Santiago Mesquita 3° Sgt BM Pedro Henrique Garcia Pinto
Maj BM João Guilherme Britto Vieira Cb BM Juliano da Silva Costa
Maj BM Luiz Frederico Barreto Pascoal Cb BM Rone Damasceno Peres
Maj BM Paulo Rogério Teixeira da Rocha Sd BM Vítor José Vilela Trindade
Maj BM Rafael Neves Cosendey
Cap BM Andiara Beatriz Ribeiro Lima
Cap BM QOS Luciane Rugani Teles Corrêa Apoio Técnico:
Cap BM Marcos Anderson Viana Soares Maj BM Stella Coeli Flori Maciel Nunes Vieira
Cap BM Guilherme Inácio do Couto Oliveira Maj BM Luiz Frederico Barreto Pascoal
Cap BM Renato Cezar Santos Maj BM Karla Lessa Alvarenga Leal
Cap BM Fabrício Rocha Xavier Cb BM Pedro Daniel Corrêa Nunes
Cap BM Mardell da Silva Alves Paula Stephanie Moreira
Projeto Gráfico e Diagramação: Impressão:

Fatine Conceição Oliveira Global Print Editora
Fotos: Revisão:
Mitchell Nazar Paula Valéria Simões Coelho
| 87

CBM MG Plano de Comando 3A Edicao 2019 2020

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P L A N O D E C O M A N D O  C O R P O D E B O M B E I R O S M I L I TA R D E M I N A S G E R A I S

PALAVRA DO COMANDANTE - GERAL

Assumimos o Comando do Corpo de

e equipamentos inovadores, muito disso cupação de valorizar a nossa Instituição,

PALAVRA DO CHEFE DO ESTADO-MAIOR

No Corpo de Bombeiros temos o propósito

FOTO: ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO DO 7º BBM (9)

Nessas palavras proferidas pelo Coman-

de nossa ameaças que se apresentam, bem como

Corporação. do crescimento sustentável da corporação

O cenário de destruição marcou o Brasil e 2,5 milhões de pessoas foram diretamente

Captação de recurso alternativo................................................................................................... 26

Municípios com unidades de bombeiros ....................................................................................28

Evolução da frota ...........................................................................................................................30

Evolução do Efetivo ........................................................................................................................ 31

5. RESULTADOS PLANO DE COMANDO - 2017/2018..................... 32

6. DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO 2019-2020...................... 46

6.1.1 Matriz SWOT...........................................................................................................................48

6.3.1. Eixo Principal: Expansão do Atendimento........................................................................... 62

6.3.2.Eixo Suporte 1 - Excelência no atendimento ..................................................................... 71

6.3.3. Eixo Suporte 2 - Proteção e Defesa Civil............................................................................ 75

6.3.4. Eixo Suporte 3 - Sistema de Segurança Contra Incêndio e Pânico.................................78

6.3.5. Eixo Suporte 4 - Comunicação Institucional ..................................................................... 81

FOTO: SGT ALCANTR A 3BBM

Minas são muitas.

FOTO: MITCHELL NAZAR

Figura 1: Ciclos de trabalho do Plano de Comando

Figura 2: Evoluções do Plano de Comando

No Corpo de Bombeiros Militar a visão,

Servir à sociedade mineira

A 3ª edição do plano de comando coincide com o fim do primeiro

Plano Estratégico – Governo de Minas Gerais

Otimizar vistorias de estabelecimentos de uso coletivo

Figura 3: Diretrizes para o CBMMG

Captação de recurso alternativo dos anos, de 2014 a 2019, cerca de trinta e

Emendas Parlamentares Federais e Estaduais

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Fonte: Sistema de Convênio (SICONV) e Sistema de Gestão de Convênios e Parceria (SIGCON)

Gráfico 1: Emendas parlamentares Federais e Estaduais indicadas ao CBMMG de 2014 a 2019

derais à Corporação, desde a 1ª Edição do apresentada de forma estruturada visando

Municípios com unidades de As instalações físicas dos Postos Avan-

Municípios com unidades/frações CBMMG

Gráfico 2: Municípios com unidades/frações do CBMMG

Ocorrências atendidas porque embora Minas seja uma das uni-

Número de ocorrências atendidas/ano

Fonte: Anuário Estatístico CINDS-EMBM/2

Gráfico 3: Número de ocorrências atendidas por ano pelo CBMMG

Evolução da frota quados passou a ser uma das metas da Cor-

Número de viaturas / ano 1.265

Gráfico 4: Número de viaturas por ano

Evolução do Efetivo estagnação no quadro de distribuição do

Gráfico 5: Efetivo do CBMMG

FOTO:CB ANA CAROLINA B. SANTOS - 5º BBM

O CBMMG realiza estudos permanentes, RESULTADO

Gerou valor parcialmente 15% TV Bombeiro ✓

5.1 Projetos que destacaram

Projeto: Criação de frações

Em 2015 observando o Plano de Coman- a criação de uma nova estrutura operacio-

Frações BM instaladas - 2015 à 2018

Figura 4: Presença do CBMMG no Estado

COB CRIAÇÃO DE FRAÇÕES 2015-2016 MUNICÍPIOS

5º COB PELOTÃO Caratinga

Tabela 3: Frações criadas em 2015 e 2016

P L A N O D E C O M A N D O C O R P O D E B O M B E I R O S M I L I TA R D E M I N A S G E R A I S