TCC Patrick Machado Final

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
PATRICK MACHADO
ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE FERRAMENTAS GRATUITAS DE GESTÃO E

AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS (BPMS)
Palhoça
2017
PATRICK MACHADO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso

de Graduação em Sistemas de Informação da
Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de
Informação.
Orientador: Prof. Maurício Botelho, MEng.
Palhoça
2017
PATRICK MACHADO

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado

adequado à obtenção do título de Bacharel em Sistemas
de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso
de Graduação em Sistemas de Informação da
Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 21 de novembro de 2017.
______________________________________________________
Professor e orientador Maurício Botelho, MEng.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Alessandra Anacleto Wust, MSc.
______________________________________________________
Prof. Rafael Orivaldo Lessa, Esp.
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos aos que me incitam sucesso, os familiares: mãe, Eliete, pai, Sérgio
e irmã, Priscila; e à namorada, Alana. Cada um, na sua maneira, contribuiu para esta conquista.
Agradecimento especial para o meu orientador, Maurício, pela parceria e confiança ao longo
do desenvolvimento deste trabalho.
RESUMO
Com a evolução da maturidade das empresas sobre o gerenciamento de processos de negócio e

a evolução da tecnologia da informação, surgem as ferramentas BPMS. No entanto, há diversas
alternativas de ferramentas e que têm custo de aquisição. Felizmente há alternativas gratuitas
no mercado, resta analisar se estas opções se encaixam nas necessidades da empresa. É esta a
problemática que este projeto propõe responder. Inicialmente, foram pré-selecionadas 7
ferramentas. Dentre estas, 3 foram selecionadas para uma análise mais aprofundada, são elas:
Sydle BPM Community, Camunda Community e jBPM. Para a análise, foi construído um
checklist das características mais relevantes sobre os BPMS, baseado na literatura e na
documentação destas 3 ferramentas. Para cada ferramenta e cada característica do checklist foi
aferido a conformidade. A conformidade foi verificada tanto através da documentação, quanto
através da utilização prática em um modelo de processos BPMN genérico. Os resultados
apresentaram alternativas bastante distintas, mas, todas as 3 bastante ricas em funcionalidades.
Com os resultados apresentados é possível se faça o julgamento da ferramenta que melhor se
adequará ao propósito da empresa.
Palavras-chave: BPM. BPMS. BPMS gratuito. Automação de processos. Gestão de processos.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Exemplo de organograma ....................................................................................... 19

Figura 2 – Cadeia de Valor Genérica ....................................................................................... 21
Figura 3 – BPM e a conexão com objetivos estratégicos ......................................................... 24
Figura 4 – Tipos de eventos no BPMN .................................................................................... 30
Figura 5 – Tarefa no BPMN ..................................................................................................... 30
Figura 6 – Subprocesso compacto no BPMN ........................................................................... 30
Figura 7 – Subprocesso expandido no BPMN ......................................................................... 31
Figura 8 – Comporta de Caminho no BPMN ........................................................................... 31
Figura 9 – Objeto de Dados no BPMN..................................................................................... 32
Figura 10 – Coleção de Objetos de Dados no BPMN .............................................................. 32
Figura 11 – Entrada de Dados no BPMN ................................................................................. 32
Figura 12 – Saída de Dados no BPMN..................................................................................... 33
Figura 13 – Armazenamento de Dados no BPMN ................................................................... 33
Figura 14 – Fluxo de Sequência no BPMN .............................................................................. 34
Figura 15 – Fluxo de Mensagem no BPMN ............................................................................. 34
Figura 16 – Mensagem Inicial do Fluxo de Mensagem no BPMN .......................................... 34
Figura 17 – Mensagem de Resposta do Fluxo de Mensagem no BPMN ................................. 35
Figura 18 – Associação no BPMN ........................................................................................... 35
Figura 19 – Associação de Dados no BPMN ........................................................................... 35
Figura 20 – Piscina com detalhes internos no BPMN .............................................................. 36
Figura 21 – Piscina caixa preta no BPMN ............................................................................... 36
Figura 22 – Piscina e Raia no BPMN ....................................................................................... 37
Figura 23 – Grupo no BPMN ................................................................................................... 38
Figura 24 – Anotação no BPMN .............................................................................................. 38
Figura 25 – Arquitetura básica para BPMS .............................................................................. 39
Figura 25 – BAM – Work in progress ...................................................................................... 41
Figura 26 – Analytics – Cycle time ........................................................................................... 42
Figura 27 – Bizagi Studio - Define forms - Data model ........................................................... 43
Figura 28 – Bizagi Studio - Define forms – Creating my first Form ........................................ 44
Figura 29 – Página inicial do site da Orchestra ........................................................................ 53
Figura 30 – Página de novidades do site da Orchestra ............................................................. 54
Figura 31 – Página guia rápido do site da Activi ..................................................................... 55
Figura 32 – Estrutura do Camunda ........................................................................................... 57
Figura 33 – Captura de tela Camunda Tasklist......................................................................... 58
Figura 34 – Captura de tela Camunda Cockpit......................................................................... 58
Figura 35 – Estrutura do jBPM ................................................................................................ 60
Figura 36 – Process Designer jBPM ........................................................................................ 61
Figura 37 – Form Modeler jBPM ............................................................................................. 62
Figura 38 – Process Management jBPM .................................................................................. 62
Figura 39 – Business Activity Monitoring jBPM ..................................................................... 63
Figura 40 – Página inicial do Sydle BPM ................................................................................ 65
Figura 41 – Lista de tarefas do Sydle BPM .............................................................................. 65
Figura 42 – Dashboards do Sydle BPM ................................................................................... 66
Figura 43 – Documentação de processos do Sydle BPM ......................................................... 66
Figura 44 – Definição de atributos do processo no Sydle BPM............................................... 67
Figura 45 – Administração de permissões no Sydle BPM ....................................................... 68
Figura 46 – Adequação das ferramentas às características....................................................... 73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Ferramentas BPMS encontradas ............................................................................ 52

Quadro 2 – Checklist de características das ferramentas ......................................................... 71
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 12
1.1 PROBLEMÁTICA .......................................................................................................................13
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral ...........................................................................................................................14
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................................15
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ............................................................................................16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 17
2.1 PROCESSO ..................................................................................................................................17
2.1.1 Processo de Negócio .................................................................................................................17
2.2 ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................................18
2.2.1 Cadeia de valor.........................................................................................................................20
2.2.2 Estrutura organizacional.........................................................................................................21
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ...................................................................................22
2.3.1 Ciclo de vida do BPM ..............................................................................................................25
2.3.1.1 Planejar ................................................................................................................................... 25
2.3.1.2 Fazer ....................................................................................................................................... 26
2.3.1.3 Verificar ................................................................................................................................. 27
2.3.1.4 Agir ........................................................................................................................................ 28
2.4 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION ...................................................................28
2.4.1 Objetos de Fluxo ......................................................................................................................29
2.4.1.1 Evento .................................................................................................................................... 29
2.4.1.2 Atividade ................................................................................................................................ 30
2.4.1.3 Comporta de Caminho ........................................................................................................... 31
2.4.2 Dados .........................................................................................................................................31
2.4.2.1 Objeto de Dados ..................................................................................................................... 32
2.4.2.2 Entrada de Dados ................................................................................................................... 32
2.4.2.3 Saída de Dados ....................................................................................................................... 33
2.4.2.4 Armazenamento de Dados ..................................................................................................... 33
2.4.3 Objetos de Conexão .................................................................................................................33
2.4.3.1 Fluxo de Sequência ................................................................................................................ 34
2.4.3.2 Fluxo de Mensagem ............................................................................................................... 34
2.4.3.3 Associação.............................................................................................................................. 35
2.4.3.4 Associação de Dados.............................................................................................................. 35
2.4.4 Raias ..........................................................................................................................................36
2.4.4.1 Piscina .................................................................................................................................... 36
2.4.4.2 Raia ........................................................................................................................................ 37
2.4.5 Artefatos ...................................................................................................................................37
2.4.5.1 Grupo...................................................................................................................................... 37
2.4.5.2 Anotação ................................................................................................................................ 38
2.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM ...................................................................38
2.5.1 Modelagem de processos .........................................................................................................39
2.5.2 Workflow ..................................................................................................................................40
2.5.3 Monitoramento.........................................................................................................................41
2.5.4 Indicadores ...............................................................................................................................42
2.5.5 Modelo de dados e formulários ...............................................................................................43
3 MÉTODO....................................................................................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA .......................................................................45
3.2 ATIVIDADES METODOLÓGICAS ...........................................................................................45
3.2.1 Definição dos critérios e características desejadas................................................................46
3.2.2 Levantamento das ferramentas BPMS gratuitas disponíveis ..............................................46
3.2.3 Seleção das ferramentas que serão avaliadas ........................................................................47
3.2.4 Seleção do modelo de processos ..............................................................................................47
3.2.5 Análise das ferramentas selecionadas ....................................................................................47
3.2.6 Descrição dos resultados obtidos ............................................................................................48
3.3 DELIMITAÇÕES .........................................................................................................................48
4 RESULTADOS .............................................................................................................................. 50
4.1 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO.........................................................................................................50
4.2 MODELO DE PROCESSOS UTILIZADO .................................................................................51
4.3 LEVANTAMENTO DAS FERRAMENTAS ..............................................................................52
4.4 FERRAMENTAS DESCONSIDERADAS ..................................................................................52
4.4.1 Orchestra ..................................................................................................................................53
4.4.2 Imixs ..........................................................................................................................................54
4.4.3 ProcessMaker ...........................................................................................................................55
4.4.4 Activi .........................................................................................................................................55
4.5 FERRAMENTAS AVALIADAS .................................................................................................56
4.5.1 CAMUNDA ..............................................................................................................................56
4.5.1.1 Prós......................................................................................................................................... 59
4.5.1.2 Contras ................................................................................................................................... 59
4.5.2 JBPM.........................................................................................................................................60
4.5.2.1 Prós......................................................................................................................................... 63
4.5.2.2 Contras ................................................................................................................................... 64
4.5.3 SYDLE BPM ............................................................................................................................64
4.5.3.1 Prós......................................................................................................................................... 68
4.5.3.2 Contras ................................................................................................................................... 69
4.6 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................................................70
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS............................................................................ 75
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 77
APÊNDICES ........................................................................................................................................ 81
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ........................ 82
12
1 INTRODUÇÃO
Desde o começo da década de 80, empresas de manufatura executam processos.

Podemos entender processos como a transformação de um insumo, seguindo uma série de
atividades pré-definidas, para gerar um resultado específico. Conforme exemplificam
Johansson e outros (1995, p. 55), “pegue uma peça de metal, corte-a, dobre-a e usine-a para
criar um suporte para uma prateleira”. Porém os processos são ainda mais abrangentes, neste
exemplo há processos fora da empresa, desde a extração do insumo, venda, uso e reciclagem,
um processo que dará àquela peça de metal uma nova função. (JOHANSSON et al., 1995).
A definição da Association of Business Process Management Professionals
(ABPMP) diz que: “Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados” (ASSOCIATION OF BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 35). Esta definição é utilizada para
estudos de Gestão de Processos, sendo que processos são considerados ativos da empresa, que
precisam ser gerenciados. (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011).
A ABPMP apresenta o seu estudo sobre a Gestão de Processos de Negócio, sendo
que processo de negócio, mais que a definição tradicional de processo, “é um trabalho que
entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos”. A Gestão de Processos de
Negócio é referenciada mundialmente como Business Process Management (BPM).
(ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p.
35).
O BPM entende que a definição, desenho e transformação contínua dos processos
de negócio pode ser um caminho para alcançar os objetivos de uma organização. Aderindo à
esta alternativa, para desenho dos processos de negócio é preciso utilizar notações, um conjunto
de elementos gráficos com símbolos e regras que determinem o seu significado. Dentre as
notações conhecidas mundialmente, o Business Process Model and Notation (BPMN) tem uma
crescente aceitação trazendo um conjunto robusto de símbolos que se encaixam em diferentes
aspectos de processos de negócio. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL, 2013).
Com a aplicação do BPM e do desenho de processos, há diversos atributos
conhecidos que trazem benefícios à organização. A definição clara de responsabilidade e
propriedade do processo, o acompanhamento e medição de desempenho, monitoramento,
visibilidade e compreensão dos processos, são atributos que asseguram ações rápidas para
13
solucionar problemas, adaptar-se à desvios no fluxo, medir o desempenho e gerenciar riscos.

(ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013).
Os atributos e benefícios do BPM são percebidos no dia-a-dia das organizações.
Para encarar a complexidade das operações e processos pode-se utilizar a tecnologia da
informação, trabalhando com Business Process Management System (BPMS), que além de
funcionalidades como: gerenciamento de fluxo de trabalho, gerenciamento de regras de negócio
e medição de desempenho, possibilitam a geração de aplicações baseadas no desenho dos
processos da organização e manipulação dos dados mantidos por estas aplicações.
1.1 PROBLEMÁTICA
As ferramentas BPMS possibilitam a automação de processos. Segundo a ABPMP,

com a automação dos processos é possível gerenciar o negócio da organização de forma
integrada à tecnologia da informação. Portanto, a implantação de uma ferramenta BPMS
depende da colaboração entre profissionais das áreas de negócio com os profissionais de
tecnologia da informação. Além do custo da implantação, deve-se considerar o custo de
aquisição da ferramenta, o que pode dificultar o acesso para algumas empresas.
Dentre as ferramentas BPMS disponíveis no mercado, há opções como a da
empresa Bizagi, parceira da Object Management Group (OMG), que especifica a notação
BPMN (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2016). Os preços para licença de uso enterprise
são disponibilizadas em duas modalidades, licença perpétua por usuário e licença de assinatura
anual por usuário. Para uma licença perpétua o custo em 2016 era de U$800 por usuário, não
incluído as manutenções, que custam U$134. Já a licença de assinatura anual tem custo de
U$311 por usuário com manutenções inclusas (BIZAGI, 2016). Outra alternativa seria a
ferramenta oferecida pela empresa brasileira Sydle, que possui modalidades de licença de uso
variando infraestrutura e quantidade de usuários. Há valores a partir de R$2.900 anual, para
infraestrutura cloud compartilhada e capacidade para 10 até 250 usuários. Para mais de 50
usuários e com infraestrutura cloud dedicada o preço é R$49.900 anual. E, por fim, com
14
infraestrutura local e capacidade para mais de 100 usuários por R$79.900 ao ano. Considerando
valores de 2016. (SYDLE, 2016).
O custo de uma ferramenta BPMS pode estar fora do orçamento de muitas
empresas. No entanto há opções gratuitas no mercado. Algumas são totalmente gratuitas, como
a Orchestra (ORCHESTRA, 2016), outras, como a ferramenta da Sydle, além das licenças
pagas, oferece uma versão community, com restrições em relação à paga (SYDLE, 2016).
Porém, à exemplo da ferramenta da Sydle, as ferramentas gratuitas tendem a possuir menos
recursos que as ferramentas pagas.
Considerando estas restrições em relação às ferramentas pagas, este trabalho se
propõe a responder a seguinte pergunta: Dentre ferramentas BPMS gratuitas selecionadas, qual
se destaca, com os melhores recursos para utilização no contexto de uma empresa que não esteja
disposta a arcar com os custos de aquisição.
1.2 OBJETIVOS
Para atender ao problema de pesquisa foram estabelecidos um objetivo geral e

objetivos específicos a serem seguidos.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é avaliar ferramentas BPMS gratuitas.
1.2.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral estabelecido serão seguidos os seguintes objetivos

específicos:
15
a) Apresentar o embasamento teórico sobre BPM e BPMS;

b) Definir critérios de avaliação coerentes com o contexto de BPM e BPMS;
c) Avaliar os resultados obtidos com as ferramentas selecionadas.
1.3 JUSTIFICATIVA
O BPM, segundo a ABPMP, auxilia empresas de diversos segmentos, na

organização e otimização de seus processos (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013). Portanto, esta metodologia possui um papel
decisivo no sucesso das empresas, atuando em algo muito importante, os processos que geram
valor para seu crescimento. Essa importância se reflete na pesquisa do portal Business Process
Management Trends, que indicam o interesse das organizações em BPM. A maioria das
organizações demonstram interesse em BPM. O percentual de organizações não interessadas
no assunto, oscila entre 6% em 2005 até 1% em 2015. (HARMON, 2016).
Dentre o que abrange o BPM, destacamos a ferramenta BPMS, que auxiliam na
otimização e automação dos processos organizacionais. O trabalho realizado por Sordi e Spelta
(2007) apresenta, através de um estudo de caso em uma empresa de seguros, os componentes
tecnológicos do BPMS para clarificar o potencial deste tipo de sistema. Os autores apresentam
os modelos conceituais do BPMS, deixando claro que não se baseiam puramente na “construção
de softwares ou de módulos de sistemas de informação, mas na junção e orquestração de partes
de softwares já disponíveis” (AALST, 2004 apud SORDI; SPELTA, 2007, p. 76). A aplicação
do BPMS para gerenciamento de um dos processos da empresa estudada apresentou melhorias
significativas principalmente a respeito de prazos que passaram de uma média de 107 dias para
27 dias, assim como em ganhos financeiros com a redução de multas por atraso e adiantamento
de valores a receber. Melhorias na cultura de aprimoramento contínuo dos processos também
puderam ser percebidos. O trabalho concluiu que mesmo não fazendo o uso completo do
potencial do BPMS ainda assim foram alcançados bons resultados administrativos.
Tendo conhecimento dos benefícios da implantação de um BPMS, muitas empresas
decidem adquirir uma ferramenta. Contudo percebe-se nas diversas opções fornecidas no
mercado, o custo de aquisição, que pode ser inalcançável para muitas empresas. Além disto, as
diferentes abordagens em relação aos componentes tecnológicos do BPMS oferecem
16
complexidade extra à esta escolha. (SORDI; SPELTA, 2007). É sabendo da existência de

ferramentas gratuitas e as suas limitações em relação às pagas, que este trabalho sustenta a sua
proposta de avaliar ferramentas BPMS gratuitas.
No mesmo contexto sobre o custo de aquisição, uma grande motivação para a
análise de ferramentas BPMS, está no âmbito acadêmico. Em disciplinas de automação de
processos, que utilizem ferramentas pagas, haverá a possibilidade de identificar uma ferramenta
BPMS gratuita. Se espera então, que a aplicação de ferramentas BPMS gratuitas, nas disciplinas
de automação de processos, poderia favorecer a aceitação destas ferramentas, nas empresas
onde estes alunos trabalharem.
Com os resultados e conclusões obtidas, espera-se apoiar pequenas empresas na
escolha de uma ferramenta BPMS, caracterizando então a importância social deste trabalho.
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho é estruturado em 5 capítulos. Inicia no capítulo 1, no qual consta a

introdução, problemática, os objetivos geral e específicos do trabalho, justificativa e a estrutura
do mesmo. O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica do trabalho, com os principais
conceitos referentes à processos de negócio, BPM, a notação BPMN e as ferramentas BPMS.
Já no capítulo 3 é caracterizada a pesquisa, apresentando as metodologias utilizadas e suas
finalidades. O capítulo 4, apresenta os resultados que foram obtidos com o estudo. Detalhando
os critérios para avaliação, detalhes sobre as ferramentas e a análise das mesmas. Por fim, o
capítulo 5, apresenta as conclusões alcançadas com o trabalho, considerações finais e
possibilidades de trabalhos futuros.
17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica faz um panorama que serve de base para os conhecimentos

aplicados no desenvolvimento deste projeto. Esta visão abrange desde o ambiente
organizacional até as ferramentas BPMS, ou seja, processos, processos de negócio,
organizações, cadeia de valor, estrutura organizacional, conceitos de BPM, modelagem de
processos com BPMN e conceitos e funcionalidades de ferramentas BPMS.
2.1 PROCESSO
Para entender o que é um processo, é importante atentar-se à sua definição. Segundo

a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) processo é um “conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005, p. 7). Já para Davenport
(1994, p. 7), processo é “ [...] uma ordenação especifica das atividades de trabalho no espaço e
no tempo, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados [...]”. Sendo
assim, para identificar um processo é importante haver a definição clara de entrada, como
insumos, ferramentas e informações, e saída, um produto ou serviço específico. E para entender
a transformação ou processamento realizado por este processo, observa-se as atividades
relacionadas que são realizadas em uma sequência que tem início e fim dentro do espaço e
tempo.
2.1.1 Processo de Negócio
Como uma extensão da definição de processos, a ABPMP apresenta o conceito de

processo de negócio, que “[...] é um trabalho que entrega valor para os clientes ou
apoia/gerencia outros processos” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
18
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 35). Podendo ser um trabalho ponta a ponta,

envolvendo diversas áreas funcionais e até diferentes organizações necessárias para entregar
valor ao cliente. Os processos de negócio podem ser classificados como processo primário,
processo de suporte e processo de gerenciamento. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013).
Processos primários são aqueles que agregam valor diretamente para o cliente.
Estão relacionados com a experiência de consumo do produto ou serviço. Desta forma, são os
processos que constroem a percepção de valor pelo cliente. Em uma perspectiva estratégica,
são as atividades que a organização executa para cumprir sua missão. Estas atividades podem
fluir dentre diversas áreas funcionais de uma organização e até entre organizações diferentes.
36).
Processos de suporte servem a outros processos, de forma que entregam valor a
outros processos. Podendo servir tanto a processos primários, processos de gerenciamento
quanto para outros processos de suporte, sendo então denominados processos de suporte de
segundo nível, terceiro nível e assim sucessivamente. Apesar dos processos de suporte não
agregarem valor diretamente ao cliente, podem ser fundamentais e estratégicos quando
conseguem aumentar a capacidade de realizar os processos primários. (ASSOCIATION OF
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 37).
Processos de gerenciamento tem o propósito de gerenciar o negócio, o que envolve
medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e futuro do negócio. Os
processos de gerenciamento não entregam valor diretamente ao cliente, mas são importantes
para garantir a execução dos objetivos e alcance das metas de desempenho estabelecidos pela
organização. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2013, p. 37).
2.2 ORGANIZAÇÕES
Toda empresa consiste na transformação de recursos em produtos e serviços.

Portanto, as empresas precisam da administração para garantir a utilização correta dos recursos,
e alcançar o seu objetivo de forma eficiente. Muitas vezes, além de ser eficientes as empresas
19
precisam ser competitivas, ou seja, devem ser mais eficientes que outras empresas que disputam
a preferência dos mesmos clientes. (MAXIMIANO, 2009).
As pessoas podem ser consideradas o principal recurso de uma empresa. Sendo
assim, a maneira como a empresa dispõe as pessoas na sua estrutura organizacional é um dos
fatores críticos para a sua competitividade. A estrutura organizacional representa a autoridade
e as responsabilidades das pessoas na empresa, bem como os canais de comunicação entre os
integrantes. É comum a representação gráfica da estrutura organizacional através organograma,
conforme apresentado na figura 1. (MAXIMIANO, 2009).
Figura 1 – Exemplo de organograma
Fonte: Disponível em <https://www.significados.com.br/organograma/>. Acesso em: 19 out.

2017.
Segundo Chiavenato (2001, p. 251) o organograma representa a estrutura formal da

empresa. Devendo definir claramente aspectos como: Estrutura hierárquica contendo os
diversos níveis da organização; Órgãos que compõem a estrutura formal; Canais de
comunicação que interligam os órgãos; Cargos que compõem os órgãos.
20
2.2.1 Cadeia de valor
Uma empresa deve oferecer benefícios significativos para os seus clientes. Estes
benefícios traduzem-se como valor, que Porter (1989, p. 34) descreve como “[...] o montante
que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Sendo
assim, a geração de valor é um fator crítico na competitividade de uma empresa e depende dos
benefícios percebidos pelo cliente para que ele esteja disposto a pagar por algo.
Os benefícios percebidos pelo cliente são resultado da execução de atividades da
empresa, como entrega, qualidade, composição de custo, assim como no emprego de
tecnologia, melhoria de desempenho e até mesmo na responsabilidade com o cliente.
(RAMSAY, 2005 apud VALLE; COSTA, 2011).
Com as atividades da empresa estando relacionadas diretamente à geração de valor,
é importante identificar e gerenciá-las. Uma ferramenta básica para expressar estas atividades,
é a cadeia de valor. A cadeia de valor consiste em uma análise das atividades de valor da
empresa e da relação entre o valor total e o custo da execução destas atividades, denominada
margem. (PORTER, 1989).
A cadeia de valor nos permite visualizar a forma como a organização emprega
recursos humanos, insumos e tecnologias. Para construir esta visão, são expressos em uma
representação gráfica as atividades da empresa. As atividades de valor são divididas em
atividades primárias e atividades de apoio, conforme apresentado na figura 2. Para as atividades
primárias haverão 5 categorias genéricas que podem ser encontradas em qualquer empresa, são
elas: logística interna, operações, logística externa, marketing & vendas e serviço. E para as
atividades de apoio 3 categorias genéricas, sendo: gerencia de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisição. Cada atividade de valor identificada é relacionada
na região do diagrama a que se refere a sua categoria. (PORTER, 1989).
21
Figura 2 – Cadeia de Valor Genérica
Fonte: Porter, 1989.
A busca pela vantagem competitiva para geração de valor é um objetivo cada vez
mais importante e entender uma organização através da Cadeia de Valor oferece benefícios
como “maior integração e interação entre as atividades envolvidas; aumento da margem
operacional; maior potencial das atividades desempenhadas; e aumento da competitividade
organizacional”. (CONTO; BRITTO; SCHNORRENBERGER, 2013, p. 158).
2.2.2 Estrutura organizacional
A cadeia de valor é frequentemente associada à processos. A divisão de Porter

(1989) das atividades na cadeia de valor em primárias e de apoio equivale à classificação dos
processos de negócio em primário, de suporte e de gerenciamento, logo a cadeia de valor pode
ser considerada uma relação integrada de processos (VALLE; COSTA, 2011). Sendo assim os
processos representam as ações de uma organização para cumprir a sua missão e gerar valor.
A consciência dos processos vem causando mudanças na gerência das
organizações, junto à cadeia de valor, orientam metodologias como a gestão por processos. A
gestão por processos conflita a organização tradicional hierárquica, que se estrutura por funções
em setores com interesses exclusivos, traduzidos em metas e objetivos. Esta estrutura funcional,
dificulta a interação entre os setores, causando conflitos que refletem diretamente na geração
22
de valor. Para enfatizar a geração de valor, a gestão por processos propõe uma estrutura
processual, que deixa em segundo plano os interesses de cada setor e evidencia a cadeia de
valor, agilizando os processos internos de forma a responder melhor ao mercado. (NETTO,
2006).
A representação gráfica de uma estrutura funcional se dá na orientação vertical,
representando a hierarquia das funções (como o organograma apresentado na figura 1). Já a
representação da estrutura orientada por processos é feita na horizontal, de forma que represente
os processos cruzando as diversas áreas funcionais.
A gestão por processos normalmente mantém a estrutura funcional em paralelo à
estrutura processual. A gerência hierárquica é substituída pelos donos de processos, que operam
com autonomia e responsabilidade sobre cada processo. Neste caso ocorre a representação
matricial da organização, cruzando a estrutura horizontal e vertical. A estrutura matricial varia
entre predominantemente funcional ou predominantemente processual. (MONTEIRO, 2006;
NETTO, 2006; VALLE; COSTA, 2011).
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Uma organização centrada em processos, trabalha a geração de valor através da

gestão de processos de negócio. Esta gestão é conhecida por BPM. O seu escopo começa desde
processos de negócio, subprocessos, funções de negócio, atividades, tarefas, cenários, até os
passos em que o trabalho realmente é realizado. Esta abrangência é essencial para permitir o
controle sobre o impacto e benefício de mudanças nos processos e envolve indicadores de
performance que geram parâmetros de tempo, custo, capacidade e qualidade. (ASSOCIATION
OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013).
Para entender o BPM deve se observar uma série de conceitos. Primeiramente,
BPM é uma disciplina gerencial, que parte do pressuposto de que o gerenciamento dos
processos de negócio favorece a empresa no alcance dos seus objetivos, sendo assim é composta
de diversos conhecimentos e práticas sobre o gerenciamento de processos de negócio. Desta
forma, o BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de
ferramentas, e sim uma capacidade e prática de gerenciar processos de negócio.
23
A ABPMP (2013, p. 48) sugere que a essência do BPM está no “[...] gerenciamento
ponta a ponta de processos de negócio e a orquestração controlada de atividades ao longo de
múltiplas funções de negócio [...]”. Esta é a característica que difere o BPM do gerenciamento
funcional tradicional, e por isso na maioria das organizações devem coabitar para se aproveitar
o melhor do que cada uma das perspectivas oferece. Conforme o autor: “Gerenciamento
funcional assegura a criação eficiente das várias partes necessárias para compor produtos e/ou
serviços da organização (visão “de dentro para fora”)”, enquanto: “BPM assegura que o
trabalho seja coordenado através dessas várias funções a fim de entregar produtos e serviços da
forma mais eficaz possível para o cliente (visão “de fora para dentro”)”, logo podem ser
complementares.
A definição de BPM deixa implícito que as organizações bem-sucedidas na sua
implantação, terão a capacidade de gerenciar os processos de negócio de forma eficaz e
eficiente.
Para "ter a capacidade de" gerenciar processos de negócio, uma organização deve
possuir métodos otimizados, pessoas preparadas e tecnologias apropriadas para tal.
Para apresentar uma capacidade de BPM, uma organização deveria incluir processos
que apoiam BPM. Por exemplo, deve ter processos que habilitem:
• Definição e desenho de processos de negócio
• Construção e implementação de processos de negócio
• Monitoramento e controle da execução de processos de negócio.
• Transformação contínua dos processos de negócio ao longo do tempo.
Papéis específicos (pessoas) engajados em BPM. Pode incluir, mas não limitado a:
• Donos de processo, que são responsáveis em última instância pela execução de
processo de negócio de acordo com as expectativas de desempenho definidas para
entrega de valor para o cliente.
• Gerentes de processos, que acompanham e monitoram a execução no dia a dia de
processos de negócio, resolvem conflitos e reportam a situação a donos de processos.
• Arquitetos de processo, que compreendem o inter-relacionamento entre os diversos
processos
• Analistas de processos, que modelam o estado atual de processos (“AS-IS”)
• Designers de processos, que modelam o estado futuro de processos (“TO-BE”)
Tecnologias especializadas para prover suporte a BPM. Essas tecnologias oferecem
funcionalidades para prover suporte a:
• Planejamento de processo de negócio
• Modelagem, análise e desenho de processos de negócio
• Execução de processos de negócio
• Monitoramento de processos de negócio e acompanhamento de desempenho
• Gerenciamento e controle de mudanças em processos de negócio
(ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS,
2013, p. 44)
O BPM parte da premissa de que os objetivos organizacionais estão ligados aos

processos, sendo o gerenciamento de processos um caminho para alcançá-los. Então, é
importante entender qual seria o objetivo de toda empresa e a sua ligação com os processos.
Para uma empresa com fins lucrativos, pode parecer claro que o seu objetivo é oferecer retorno
24
sobre o investimento aos acionistas. Porém, é mais correto afirmar que o objetivo de uma
empresa é gerar valor para os seus clientes. A figura abaixo representa esta relação.
Figura 3 – BPM e a conexão com objetivos estratégicos
Fonte: Association of Business Process Management Professionals, 2013.
É natural que a execução dos processos de uma empresa demande o relacionamento

entre múltiplas funções de negócio, por exemplo: vendas, financeiro ou produção. Desta forma
o BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades realizadas pelas funções
de negócio. Isso faz com que na maioria das organizações o BPM e o gerenciamento funcional
devam coabitar para obter máximo proveito das vantagens de cada perspectiva. Enquanto o
“gerenciamento funcional assegura a criação eficiente das partes necessárias para compor
produtos e/ou serviços”, o “BPM assegura que o trabalho seja coordenado através dessas várias
funções a fim de entregar produtos e serviços da forma mais eficaz possível para o cliente”.
48).
É bastante utilizado as representações gráficas para entendimento do encadeamento
e responsabilidade das atividades. Porém ainda é necessário responder a questões como:
Quando o trabalho é feito? Que insumos materiais ou de informação são necessários? Que
entregáveis ou artefatos são produzidos? Onde o trabalho é feito? Onde as entregas de trabalho
e os artefatos são armazenados? Porque o trabalho é feito? Quem é beneficiado com o resultado
final? Sendo assim um processo de negócio definido de forma abrangente trata O QUE, ONDE,
25
QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado. (ASSOCIATION OF

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013).
A manutenção de um modelo que fosse capaz de atender a tantas destas questões
sobre os processos de negócio de uma empresa, mesmo que possível, exigiria um investimento
significativo em tempo e recurso. Provavelmente o custo seria superior ao valor obtido por esse
esforço. Então, as representações de um processo de negócio devem ser adequadas à finalidade
desejada e aptas para o uso. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2013)
2.3.1 Ciclo de vida do BPM
O BPM inclui um conjunto de atividades como modelagem, análise, desenho,

medição de desempenho e transformação de processos. Todas essas atividades dependem do
comprometimento permanente e contínuo da organização. Deve haver um ciclo de feedback
continuo para assegurar que os processos estejam alinhados com a estratégia organizacional e
foco no cliente. Estas atividades podem ser mapeadas através do ciclo básico Planejar, Fazer,
Verificar e Agir (Plan, Do, Check e Act). (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
2.3.1.1 Planejar
Na fase de planejamento, o BPM é composto por atividades que assegurem o

alinhamento dos processos de negócio com os objetivos estratégicos da organização. A intenção
é assegurar a compreensão mínima do escopo de processos, conhecendo: o cliente do processo,
a saída do processo e o porquê esta saída seria valiosa para o cliente, como os processos se
alinham à missão organizacional e oferecem suporte aos objetivos estratégicos, como o
processo se encaixa na arquitetura coorporativa de processos, as entradas e eventos que
disparam a execução das suas instâncias, a existência de controles, como regulamentações
26
externas, políticas ou regras internas que restringem o desenho e execução do processo e

referências de desempenho-alvo do processo. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
Espera-se na fase de planejamento definir “[...] que resultados são produzidos, que
trabalho é realizado, QUANDO o trabalho é realizado, ONDE, POR QUEM e sob quais
restrições” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2013, p. 54). Portanto, um modelo de processos bem elaborado na fase de
planejamento representa: “as atividades que compõem o processo de negócio; os entregáveis e
artefatos que são produzidos durante a execução do processo e os estados através dos quais
progridem; as organizações, funções e papéis que participam da execução do processo; os
sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo; as localizações nas quais
as atividades são executadas e onde os entregáveis e artefatos relacionados ao processo são
armazenados; os eventos específicos que levam à execução do processo; as regras de negócio
que limitam a execução do processo; as métricas de desempenho de processos e pontos de
medição” (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS,
2013, p. 54).
O sucesso nesta fase gera o entendimento claro da influência do processo na missão
organizacional. Assim como a validação de que a saída do processo contribuí para a geração de
valor. Bem como a garantia de que o modelo de processo, se implementado em conformidade,
atenderá às expectativas de desempenho e metas organizacionais. (ASSOCIATION OF
Quando a organização não é capaz de desenvolver um planejamento adequado, a
implementação do modelo de processos será conduzida por suposições e intuição, e muitas
vezes leva a falta de alinhamento, embates, cadeias de valor quebradas em áreas funcionais,
equipe desconectada do gerenciamento e por fim, dificuldade de impulsionar o progresso.
2.3.1.2 Fazer
É nesta fase que deve ser implementado o modelo de processos conforme o

planejamento. Incluindo, dentre diversas possibilidades, ações como: “criação de novos papéis
27
e responsabilidade ou modificação dos já existentes; desenvolvimento ou reestruturação de

áreas funcionais; construção ou mudanças em sistemas de informação e automação de fluxo de
trabalho; desenvolvimento e implementação de materiais de suporte operacional, tais como
procedimentos operacionais padrão, instrução de auxílio de tarefas, checklists de verificação e
guias de utilização de sistema; introdução de novos canais e pontos de contato para os clientes;
criação e implementação de mecanismos de monitoramento de desempenho de processos,
painéis de desempenho e mecanismos de escalamento”. (ASSOCIATION OF BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 55).
Assim que o modelo de processos é implementado, nesta fase trata-se da execução
do processo real, o processo é disparado por eventos, entradas de processo chegam aos
processos, atividades são executadas, subprodutos são produzidos e saídas de processos são
geradas e entregues. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2013).
2.3.1.3 Verificar
Para medir o desempenho do modelo, deve-se atentar aos dois aspectos da definição
de processos de negócio, o conjunto de atividades, onde se verifica a perspectiva interna e na
perspectiva externa, as saídas de valor para o cliente. Um processo é melhor monitorado
considerando estas duas perspectivas, na perspectiva interna, verifica-se a eficiência das
atividades e na perspectiva externa a eficácia na entrega de valor. (ASSOCIATION OF
As medições de dentro para fora (perspectiva interna), são baseadas nas operações.
Procurasse responder à pergunta “estamos fazendo certo as coisas?”. Portanto, tratam-se de
métricas de eficiência. Já as medições de fora para dentro (perspectiva externa) referem-se à
visão do cliente, para tentar responder à pergunta “estamos fazendo as coisas certas?”. É comum
monitorar o desempenho do processo através de medidas de tempo, custo, capacidade e
qualidade. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
PROFESSIONALS, 2013).
28
2.3.1.4 Agir
É onde deve ser definido ações de acordo com o resultado obtido na fase Verificar.
Busca manter a integridade do processo e garantir que ele possa ser melhorado para atender
novas metas que venham a surgir ao longo do tempo. (ASSOCIATION OF BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013).
Há duas maneiras de atuar sobre os processos. A intervenção em uma instância
específica do processo, corrigindo irregularidades o quanto antes. Assim como as mudanças na
definição e implantação do processo, mudando como as novas instâncias serão executadas no
futuro. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS,
2013).
2.4 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION
Para desenho dos processos de negócio a notação gráfica que vem sendo bastante
utilizada é o BPMN. Almeida Neto (2011, p. 53) confirma: “Por ser uma das técnicas mais
largamente aceitas (e em curto espaço de tempo), devido a sua notoriedade atual, tem sido a
técnica mais discutida e, possivelmente, a mais utilizada [...]”.
A notação consiste em um conjunto robusto de símbolos para atender diferentes
necessidades de utilização. Permitindo “indicação de eventos de início, intermediário e fim;
fluxo de atividades e mensagens [...]”. (ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 80).
As principais vantagens do BPMN são o uso difundido nas organizações, a
versatilidade na representação de diversas situações de um processo, e o suporte em ferramentas
BPMS, possibilitando a geração de softwares através do modelo dos processos de negócio. Em
contrapartida a notação exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto de
símbolos, o volume de símbolos dificulta a visualização entre diferentes níveis de negócio e a
sua relação com a tecnologia da informação pode inibir o uso pela área de negócios.
29
O BPMN tem a proposta de prover um mecanismo simples e compreensível, mas

ao mesmo tempo representar a complexidade inerente aos processos de negócio. Devido a estes
requisitos conflitantes, em princípio a notação oferece elementos básicos, divididos em 5
categorias. E por fim as variações destes elementos, atendendo a complexidade dos processos
de negócio sem que haja uma mudança significativa no visual e funcionamento básico do
diagrama. As categorias de elementos são: Objetos de Fluxo (Flow Objects), Dados (Data),
Objetos de Conexão (Connecting Objects), Raias (Swimlanes) e Artefatos (Artifacts). (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2011, p. 27, tradução nossa).
2.4.1 Objetos de Fluxo
Os Objetos de Fluxo são os elementos principais, que definem o comportamento de

um processo de negócio: Evento (Event), Atividades (Activity) e Comporta de Caminho
(Gateway). (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, p. 27, tradução nossa).
2.4.1.1 Evento
Os eventos são ocorrências durante o curso de um processo que afetam o seu fluxo.
Normalmente estão associados a uma causa e tem um impacto. Podem aparecer em 3 tipos de
acordo com o momento em que afetam o fluxo. Eventos de início indicam onde um processo
vai começar. Eventos intermediários afetam o fluxo do processo, mas como aparecem entre um
evento de início e um evento de fim, não serão responsáveis por iniciar ou terminar diretamente
o processo. E eventos de fim indicam o término do processo. (OBJECT MANAGEMENT
GROUP, 2011, tradução nossa).
30
Figura 4 – Tipos de eventos no BPMN
Fonte: Object Management Group, 2011.
2.4.1.2 Atividade
Atividades são os trabalhos realizados em um processo. As atividades podem ser

divididas em dois tipos: Tarefas e Subprocessos. Uma tarefa é uma atividade atômica, utilizada
quando o trabalho no processo não precisa ser descrito em níveis menores, conforme figura 5.
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 5 – Tarefa no BPMN
Já um subprocesso é uma atividade composta, incluída em um processo. Pode ser

apresentada de forma compacta, onde os detalhes do subprocesso não são visíveis, ou
expandida, exibindo os detalhes do subprocesso, conforme figura 6 e figura 7 respectivamente.
É importante notar que o subprocesso apresenta o fluxo equivalente ao de um processo. Isto
significa que o fluxo do processo no qual está contido não deve cruzar o fluxo do subprocesso.
Figura 6 – Subprocesso compacto no BPMN

31
Figura 7 – Subprocesso expandido no BPMN
2.4.1.3 Comporta de Caminho
As Comportas de Caminho são utilizadas em um processo para controlar a

divergência e convergência dos Fluxos de Sequência (ver 2.4.3.1).
Figura 8 – Comporta de Caminho no BPMN
2.4.2 Dados
Na categoria Dados, há os elementos utilizados para representar os dados que serão

transmitidos ao longo do processo. Os elementos de dados são Objeto de Dados (Data Object),
Entrada de Dados (Data Input), Saída de Dados (Data Output) e Armazenamento de Dados
(Data Store). (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
32
2.4.2.1 Objeto de Dados
Representam as informações necessárias para realizar a atividade ou que serão

produzidas por uma atividade. Podem ser representadas como um objeto único ou uma coleção
de objetos, conforme figura 9 e figura 10 respectivamente. (OBJECT MANAGEMENT
GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 9 – Objeto de Dados no BPMN
Figura 10 – Coleção de Objetos de Dados no BPMN
2.4.2.2 Entrada de Dados
Uma Entrada de Dados é a declaração explicita de que um dado será necessário

para realização de uma Atividade. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução
nossa).
Figura 11 – Entrada de Dados no BPMN

33
2.4.2.3 Saída de Dados
Uma Saída de Dados é utilizada para demonstrar que um dado poderá ser produzido
na execução de uma Atividade. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 12 – Saída de Dados no BPMN
2.4.2.4 Armazenamento de Dados
Os elementos de Armazenamento de Dados são utilizados para representar

mecanismos de recuperação ou armazenamento de dados. Dados estes que persistem além do
escopo do processo e que uma Atividade pode interagir. (OBJECT MANAGEMENT GROUP,
2011, tradução nossa).
Figura 13 – Armazenamento de Dados no BPMN
2.4.3 Objetos de Conexão
São as ligações que definem a conexão entre elementos do diagrama. Como a

ligação de encadeamento de sequência de atividades ou a origem e destino de mensagens ao
34
longo do processo. Os tipos de Objetos de Conexão são: Fluxo de Sequência (Sequence Flow),
Fluxo de Mensagem (Message Flow), Associação (Association) e Associação de Dados (Data
Association). (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
2.4.3.1 Fluxo de Sequência
São utilizados para representar a ordem que as Atividades serão realizadas.

Figura 14 – Fluxo de Sequência no BPMN
2.4.3.2 Fluxo de Mensagem
São utilizados para demonstrar a troca de mensagens entre dois participantes. O

Fluxo de Mensagem pode ser decorado com a representação de uma Mensagem Inicial e de
uma Mensagem de Resposta, conforme figura 16 e figura 17 respectivamente. (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 15 – Fluxo de Mensagem no BPMN
Figura 16 – Mensagem Inicial do Fluxo de Mensagem no BPMN

35
Figura 17 – Mensagem de Resposta do Fluxo de Mensagem no BPMN
2.4.3.3 Associação
Utilizado para ligar informações e Arterafos (ver 2.4.5) a outros elementos do

BPMN. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 18 – Associação no BPMN
2.4.3.4 Associação de Dados
São como as Associações de informações e Artefatos, porém utilizados para indicar

a direção do fluxo dos dados. No caso de Associação de Dados com Armazenamento de Dados,
indica se o dado está sendo armazenado ou recuperado. (OBJECT MANAGEMENT GROUP,
2011, tradução nossa).
Figura 19 – Associação de Dados no BPMN

36
2.4.4 Raias
As Raias (Swimlanes), são elementos utilizados para representar os participantes e

as suas subdivisões. Os elementos do BPMN normalmente são agrupados dentro das Raias.
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa)
2.4.4.1 Piscina
A Piscina representa os participantes de uma colaboração de processos. São

utilizadas para dividir as atividades entre os participantes. Podem ser apresentadas com espaço
para detalhes internos, conforme figura 20. Ou apresentadas sem espaço para detalhes internos,
situações de caixa preta, onde não há intenção de representar os processos, conforme figura 21.
No caso da caixa preta a representação da Piscina é feita sem espaço para raias (ver 2.4.4.2),
evidenciando que não há detalhes internos. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011,
tradução nossa).
Figura 20 – Piscina com detalhes internos no BPMN
Figura 21 – Piscina caixa preta no BPMN

37
2.4.4.2 Raia
São utilizadas para subdividir os processos. O significado da Raia é definido por

quem modela o processo. Normalmente representa a divisão de papeis no processo,
departamentos ou softwares. A Raia pode ser utilizada de forma aninhada, formando uma
matriz de subdivisões. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 22 – Piscina e Raia no BPMN
2.4.5 Artefatos
Fornecem informação extra para entendimento do processo. Não interferem no

fluxo do processo, apenas na leitura do modelo. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011,
tradução nossa).
2.4.5.1 Grupo
Agrupa elementos que compartilhem a mesma categoria ou relação significativa

para entendimento do processo. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
38
Figura 23 – Grupo no BPMN
2.4.5.2 Anotação
Mecanismo para quem modela o diagrama fornecer informações extras para o leitor
sobre o processo. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011, tradução nossa).
Figura 24 – Anotação no BPMN
2.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM
O BPMS, conforme Cruz (2010, p. 90) é:
Conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo

objetivo é o de possibilitar a implantação do modus operandi Business Process
Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir por meio da automatização dos processos de negócio.
O BPMS serve para automatizar tanto os processos de negócio primários quanto

secundários (CRUZ, 2010). Autores dizem que com a automação, o BPMS veio para unificar a
gestão de processos e a execução dos processos (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
O ponto central em unificar a gestão e a execução dos processos de negócio é o
controle. Para Cruz (2010), controle significa assumir o trabalho repetitivo e burocrático,
39
usando os dados provenientes do BPMS para medir e melhorar os processos automatizados pela
ferramenta. Isto é, para gerenciar e controlar, é necessário monitorar, medir e avaliar o
desempenho continuamente.
Estas funcionalidades de um BPMS, são representadas conforme a estrutura da
figura 25. Algumas das funcionalidades, que constam na arquitetura do BPMS, serão descritas
nas seções seguintes.
Figura 25 – Arquitetura básica para BPMS
Fonte: Capote, 2015.
2.5.1 Modelagem de processos
Dentre as diversas tecnologias que compõem o BPMS, as ferramentas de

modelagem de processos são as mais comuns, segundo afirma Cruz (2010, p. 126): “Dez entre
dez softwares de BPMS (Workflow) que conheço têm ferramentas para organização, desenho,
redesenho, análise, e modelagem de processos de negócio [...]”. A modelagem dos processos
de negócio é indispensável para a implantação do BPMS, pois possibilita a parametrização
necessária para a automação dos processos. (CRUZ, 2010).
40
A modelagem dos processos de negócio pode ser representada através da notação

BPMN, o que é um fator importante para a automação de processos. Esta importância existe
porque, conforme Almeida Neto (2011), o BPMN permite evoluir para tecnologias de descrição
de fluxo de trabalho (Workflow) e para linguagens de execução de processos de negócio, como
o XPDL e BPEL, respectivamente.
2.5.2 Workflow
O Workflow é, das tecnologias que compõem o BPMS, o seu precursor. Conforme

Cruz (2010), as tecnologias envolvidas no BPMS, já estavam presentes na estrutura do
Workflow, ou seriam possíveis de integrar aos softwares existentes até então. Desta forma,
estudar o modelo do Workflow possui serventia para o entendimento do BPMS. A estrutura do
Workflow é composta por processos, instâncias (ou casos), documentos, papéis, regras e rotas.
(CRUZ, 2000).
O conceito de processos já foi explorado na seção 2.1 PROCESSO. Para o
Workflow, entende-se que a execução de um processo é uma instância (ou caso) do mesmo.
Cruz (2000, p. 99) apresenta os exemplos: “[...] cada nova fatura a ser emitida no faturamento
é um caso. O processamento de uma única nota fiscal a ser paga pelo Contas a Pagar é um caso.
A execução de uma ordem de produção é um caso”.
Na execução de uma instância de processo, transitam documentos, semelhantes ao
sentido presente nas organizações. Os documentos são dados referentes às atividades
executadas, não exclusivamente sobre as atividades, mas também sobre o formato, apresentação
e processamento destes dados. (CRUZ, 2000).
É importante entender “quem-faz-o-quê”. Não necessariamente as pessoas ou
cargos da organização, e sim os “papéis”. Para Cruz (2000, p. 101): “Papel é o conjunto de
características e habilidades necessárias para executar determinada tarefa ou tarefas
pertencentes a uma atividade.”
Na transição dos documentos e execução das tarefas do fluxo de trabalho devem
existir regras. As regras definem a forma como o Workflow deve processar as informações. Há
uma série de atributos que integram a definição das regras de negócio no Workflow, como:
Início, Tempo, Atividade anterior, Execução, Notificação, Atividade posterior, Segurança,
41
Auditoria e Término (CRUZ, 2000). Para ilustrar, em um processo de gerenciamento de Contas

a Receber, uma regra de negócio comumente aplicada seria: “títulos vencidos em D+1, cobrar
multa de R$ 2,99 por atraso, mais juros de mora de R$ 0,04 por dia de atraso” (CRUZ, 2010,
p. 132).
2.5.3 Monitoramento
No monitoramento de processos de negócio, é importante detectar situações críticas

para responder em uma janela de tempo adequada (CHANDY; MCGOVERAN, 2004, tradução
nossa). Para esta atividade de monitoramento, ferramentas BPMS, como o Bizagi, oferecem
gráficos para acompanhar o progresso dos processos. O relatório (figura a seguir) apresenta a
quantidade de instâncias em dia, em risco de vencimento, vencidas e até a previsão de
vencimento das atividades em execução. (BIZAGI, 2017, tradução nossa).
Figura 26 – BAM – Work in progress
Fonte: Bizagi, 2017.

42
2.5.4 Indicadores
A automação dos processos permite verificar variáveis de tempo relacionadas à

execução do processo. As variáveis presentes em qualquer processo são: Tempo de Ciclo, que
se trata do tempo decorrido desde a primeira ocorrência em um processo até o fim do processo.
Tempo de Processamento, o tempo efetivamente gasto por um participante em uma atividade.
Tempo de Atraso, a diferença entre o tempo de processamento e o tempo do ciclo dentro de
uma atividade ou do processo completo. Para cada uma destas 3 variáveis há o que chamamos
de Tempo máximo, Tempo médio e Tempo mínimo. Estas variáveis de tempo podem ser
analisadas através das ferramentas estatísticas que compõem o BPMS. (CRUZ, 2010).
Um exemplo de relatório de Tempo de Ciclo pode ser encontrado no Bizagi. Nesta
ferramenta, há gráficos (figura a seguir) que representam o tempo médio de execução das
instâncias de um processo ao lado do tempo estimado. Gráficos de comparação do percentual
de instâncias concluídas em tempo contra vencidas. E também uma tabela de resumo da
quantidade de instâncias concluídas, tempo médio, tempo estimado, desvio padrão e quantidade
de instâncias no prazo. (BIZAGI, 2010, tradução nossa).
Figura 27 – Analytics – Cycle time

43
2.5.5 Modelo de dados e formulários
Os conceitos sobre a estrutura do Workflow, apresentados anteriormente, podem

ser enxergados em uma ferramenta BPMS. Uma ferramenta como o Bizagi, suporta a criação
de modelos de dados, para representar os documentos que transitam nos processos, e permite a
interação do usuário com este modelo de dados (BIZAGI, 2017).
Figura 28 – Bizagi Studio - Define forms - Data model
A figura anterior representa um modelo de dados desenvolvido com a ferramenta

Bizagi. Com o modelo de dados, a ferramenta possibilita construir formulários, que serão a
forma de interação de um usuário do BPMS durante a execução de um processo. Na figura 29,
a tela do Bizagi que possibilita a criação de formulário.
44
Figura 29 – Bizagi Studio - Define forms – Creating my first Form
Através das figuras anteriores, podemos perceber a existência de soluções genéricas

o bastante para possibilitar a interação dos usuários finais com os processos em um BPMS.
45
3 MÉTODO
Neste capítulo, é apresentado a forma como o desenvolvimento do projeto foi

realizado. Apresentando caracterização do tipo de pesquisa, atividades metodológicas,
delimitações do projeto e cronograma das atividades.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
Quanto à natureza, este projeto é classificado como pesquisa aplicada. Conforme

Silva e Menezes (2005, p. 20), uma pesquisa aplicada “objetiva gerar conhecimentos para
aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos”.
Já para a forma de abordagem do problema, é uma pesquisa qualitativa. Nesta
abordagem a base é a interpretação, tende-se a analisar os dados de forma indutiva, focando no
processo de pesquisa e o seu significado. Sendo assim, é um tipo de pesquisa que não pode ser
traduzida em números e que não requer uso de métodos e técnicas estatísticas. (SILVA;
MENEZES, 2005).
3.2 ATIVIDADES METODOLÓGICAS
Para buscar o objetivo deste projeto, foram definidas 6 atividades metodológicas:
1) Definição dos critérios e características desejadas;

2) Levantamento das ferramentas BPMS gratuitas disponíveis;
3) Seleção das ferramentas que serão avaliadas;
4) Seleção do modelo de processos;
5) Análise das ferramentas selecionadas;
6) Descrição dos resultados obtidos.
46
3.2.1 Definição dos critérios e características desejadas
Para realizar a análise das ferramentas, antes é necessário definir os critérios e

características desejadas. As características são as funcionalidades que podem ser encontradas
efetivamente em ferramentas BPMS, tanto funcionalidades como características não funcionais.
Principalmente os componentes de BPMS, mas também as características de cada ferramenta,
são apresentados na literatura do tema BPM e BPMS, por exemplo no trabalho de Sordi e Spelta
(2007) sobre a análise de componentes de BPMS, e também no livro sobre BPM e BPMS de
Cruz (2010).
Para garantir a contemplação ampla das características existentes, além da literatura
do tema, será utilizado o conteúdo disponível nos trabalhos de avaliação de ferramentas BPMS
semelhantes, como em “Análise comparativa entre ferramentas de BPMS (Business Process
Management Suite) para organizações de médio porte” (MARQUES; SILVA, 2012) e
“Avaliação de ferramenta de software livre para BPM” (BALDAM et al, 2017). Por fim, ainda
para complementar a listagem de componentes e características desejadas, durante o
levantamento das ferramentas disponíveis (atividade metodológica 2), novos itens poderão ser
incorporados.
Todos os itens identificados serão organizados em um quadro contendo:
componente, característica e descrição da característica. Este quadro, posteriormente, na
seleção e avaliação das ferramentas, será acrescido da(s) coluna(s) para identificar se a
ferramenta avaliada contempla ou não a característica desejada.
3.2.2 Levantamento das ferramentas BPMS gratuitas disponíveis
Para a seleção das ferramentas, será realizado uma busca na internet, utilizando os
termos “BPMS”, “BPMS free” e “BPMS gratuito”. Também poderá levar em conta as
ferramentas recomendadas em trabalhos semelhantes de avaliação de ferramentas BPMS.
Neste levantamento, será verificado o material online, como sites, documentação
técnica e manual de usuário, verificando a conformidade com os critérios definidos na primeira
atividade metodológica.
47
3.2.3 Seleção das ferramentas que serão avaliadas
Será realizado uma seleção prévia das ferramentas que serão avaliadas. A
quantidade de ferramentas selecionadas será definida em função da capacidade de tempo,
conforme previsão estabelecida no cronograma do projeto.
A seleção das ferramentas será realizada levando em conta o conteúdo verificado
na atividade 2. Junto com o quadro de característica desejadas, definido na atividade 1, será
feito um checklist das características que conforme este material, a ferramenta atende ou não.
Para definir as ferramentas selecionadas, o checklist será ordenado por quantidade de
características atendidas.
3.2.4 Seleção do modelo de processos
De acordo com a seção BPMS deste projeto, verificou-se a importância da

modelagem de processos para a implantação deste tipo de software. Conforme verificado
anteriormente, a notação BPMN se encaixa para esta atividade (ALMEIDA NETO, 2011),
então esta será a notação utilizada.
Já que o objetivo geral deste trabalho é avaliar as ferramentas BPMS gratuitas, a
determinação do modelo de processos exige apenas que a modelagem possibilite experimentar
as características desejadas. Portanto, será selecionado no site da especificação do BPMN
exemplos de modelos de processos, que segundo o conhecimento obtido através da
fundamentação teórica, possibilitem atender essa necessidade.
3.2.5 Análise das ferramentas selecionadas
Apenas as ferramentas selecionadas na atividade 3 serão efetivamente instaladas,

configuradas e utilizadas. Para cada ferramenta, pronta para uso, será realizado a modelagem
48
de processos em BPMN definido na atividade 4, modelagem de dados, implementação dos

formulários, definição das regras de negócio e controle de fluxo, configuração dos participantes
(usuários e permissões de acesso) e execução de instâncias de processo.
Na execução dos processos, será inserido dados fictícios afim de experimentar o
funcionamento da ferramenta. Esta experimentação será guiada pelo quadro de características
definido na atividade 1. Ao longo da avaliação, características que não foram identificadas
previamente poderão ser incluídas no quadro.
3.2.6 Descrição dos resultados obtidos
Os resultados obtidos na análise das ferramentas serão descritos tanto de forma

quantitativa quanto qualitativa. Os resultados serão expostos em um quadro, expondo cada
componente e característica, e se atendeu ou não o desejado.
Para a descrição quantitativa, será utilizado a quantidade total de características
atendidas por cada ferramenta, assim como a quantidade por componente. Já na descrição
qualitativa, cada ferramenta será exposta em função de pontos fortes, pontos fracos e ressalvas.
Esperasse que esse modelo possibilite que o leitor analise individualmente se a ferramenta
atende os seus próprios requisitos.
3.3 DELIMITAÇÕES
Os itens abaixo não serão analisados neste projeto. Ou seja, não farão parte dos
critérios e características estabelecidos. Apenas casos que ofereçam impedimento na análise de
determinada ferramenta, mesmo que indicados abaixo, serão apontados pelo autor.
1) Não será analisado as características de usabilidade.
2) Não será analisado a performance no tempo de processamento.
3) Não será analisado as características de segurança da ferramenta, por exemplo,
funcionalidades de autenticação de usuários.
49
4) Não será descrito o processo de instalação das ferramentas.

5) Não será analisado as funcionalidades de integração. Por exemplo, integração via
webservice.
50
4 RESULTADOS
Após o planejamento do projeto, foram realizadas as atividades metodológicas. É

através delas que se espera atender os objetivos do projeto. A apresentação dos resultados
obtidos na execução das atividades foi dividida em 5 seções. Primeiro, critérios de seleção, que
contextualiza o tipo de ferramentas que foram buscadas. Em seguida, levantamento das
ferramentas, apresentando quais ferramentas foram encontradas. Para então, desconsiderar as
que menos se encaixaram nos critérios, bem como, apresentar as ferramentas escolhidas para
analisar. Por fim, na quinta seção, apresentar a descrição dos resultados.
4.1 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
Para escolher as ferramentas que serão avaliadas, foi definido os critérios de

seleção. Estes critérios têm como objetivo possibilitar uma avaliação alinhada com a
problemática deste projeto. Segue os critérios definidos:
a) Ferramenta BPMS gratuita;

- De acordo com a problemática e os objetivos do projeto, a ferramenta não pode ter
custo de aquisição.
b) Modelagem de processos com BPMN;
- Conforme foi observado anteriormente na revisão bibliográfica, a utilização da
notação BPMN favorece os BPMS atuais. Portanto, a ferramenta deve suportar esta
notação.
c) Facilidade de uso para profissionais de negócio;
- Ainda que a ferramenta não cobre o preço de aquisição, entende-se o BPM demanda
esforço da empresa. E para tentar reduzir os custos associados a esse esforço, no que
diz respeito a participação de profissionais de TI, espera-se encontrar uma ferramenta
que possibilite que profissionais de negócio consigam definir processos de negócio.
d) Suporte e manutenção;
51
- Em busca de bom funcionamento, será priorizado ferramentas que ofereçam suporte

aos usuários e manutenção recorrente.
e) Análise de relatórios e gráficos;
- Conforme verificado na revisão bibliográfica, parte do ciclo de vida do BPM envolve
a análise de dados referentes ao funcionamento do processo. Sendo assim, a ferramenta
deve ser capaz de apresentar relatórios para análise de indicadores e monitoramento
dos processos.
4.2 MODELO DE PROCESSOS UTILIZADO
Para possibilitar a análise das ferramentas, foi selecionado um modelo de processos

BPMN para implantar nas ferramentas. Este modelo foi obtido através do site da especificação
do BPMN. A escolha deste modelo será importante para implantar processos com subprocessos,
eventos intermediários de erros e sinais, envios de e-mail, e múltiplos perfis de usuário.
Figura 30 – Modelo BPMN utilizado
Fonte: adaptado de Business Process Incubator, 2017.

52
4.3 LEVANTAMENTO DAS FERRAMENTAS
Foi realizado o levantamento de ferramentas gratuitas disponíveis, conforme

descrito nas atividades da metodologia, e os resultados encontrados foram:
Quadro 1 – Ferramentas BPMS encontradas

Nome Site Licença
Camunda camunda.org Gratuito/Pago
Orchestra orchestra.ow2.org Gratuito
Sydle BPM sydle.com/br/bpm Gratuito/Pago
Imixs imixs.org Gratuito
jBPM jbpm.org Gratuito
ProcessMaker processmaker.com Gratuito/Pago
Activi activiti.org Gratuito
Fonte: do autor, 2017.
Conforme estabelecido na atividade 3 da metodologia, dentre as ferramentas

encontradas, somente algumas seriam instaladas/utilizadas. Para escolhe-las foi verificado
materiais disponíveis online, como documentações, manuais de usuário e vídeos sobre as
ferramentas. Portanto, de acordo com os critérios descritos na seção anterior, chegou-se ao
número de 3 ferramentas para avaliar. A justificativa para descarte das ferramentas e as
ferramentas selecionadas serão descritas nas seções seguintes.
4.4 FERRAMENTAS DESCONSIDERADAS
Segue as ferramentas que foram desconsideradas e a justificativa sobre a decisão.

53
4.4.1 Orchestra
Foi utilizado o site da ferramenta para avaliar os critérios. O principal fator que
levou à decisão de descartar esta ferramenta foi quanto ao critério Suporte e manutenção. No
site da ferramenta, verificou-se que o lançamento da última versão do sistema (4.9.0) foi
divulgado no dia 23 de janeiro de 2012, conforme imagens abaixo. (ORCHESTRA, 2017,
tradução nossa)
Figura 31 – Página inicial do site da Orchestra

54
Figura 32 – Página de novidades do site da Orchestra
Entende-se que esta falta de atualização prejudica o usuário, já que o sistema não
evolui para acompanhar o seu desenvolvimento.
4.4.2 Imixs
Dois fatores contribuíram desconsiderar a ferramenta. Primeiramente, percebeu-se

através da documentação que se trata de uma ferramenta bastante focada para desenvolvedores
de software (IMIXS, 2017, tradução nossa). Portanto se afasta do critério Facilidade de uso para
profissionais de negócio. Segundo, ainda que não seja decisivo, há um fator que influencia no
Suporte e manutenção. Por ser um projeto de código aberto, podemos verificar que a ferramenta
é mantida apenas por uma pessoa (Ralph Soika), que não estimula confiança quanto ao critério
mencionado. (GITHUB, 2017)
55
4.4.3 ProcessMaker
A ProcessMaker é uma ferramenta com versão paga e gratuita. Na versão gratuita

a ferramenta não oferece os relatórios de monitoramento e indicadores, portanto, considerando
o critério Análise de relatórios e gráficos, esta ferramenta foi desconsiderada.
4.4.4 Activi
A Activi é uma ferramenta voltada para desenvolvedores. Através do guia rápido,

vemos logo que o documento indica: “Este guia rápido assume: Familiaridade com Maven e
Java. Um ambiente de desenvolvimento com Java” (ACTIVI, 2017, tradução nossa).
Figura 33 – Página guia rápido do site da Activi
Sendo assim, este torna-se o fator decisivo que implica no critério “Facilidade de
uso para profissionais de negócio”.
56
4.5 FERRAMENTAS AVALIADAS
Dentre as ferramentas escolhidas para avaliação, Camunda, jBPM e Sydle BPM, as

2 primeiras apresentam escopo voltado para a necessidade de profissionais de TI. A última, se
mostrou mais pronta para ser utilizada por profissionais de negócio.
4.5.1 CAMUNDA
A ferramenta é mantida pela empresa com o mesmo nome, Camunda. Em princípio

os fundadores atuavam com consultoria de BPM. Atualmente a atividade primária da empresa
é de fornecedor de software BPM. O projeto nasceu como uma ferramenta código aberto e
segue até a atualidade desta forma. Mesmo sendo um projeto de código aberto, a ferramenta
distribuída não só na versão community, mas também na versão paga. (CAMUNDA, 2017,
tradução nossa)
O Camunda pode ser encontrado para download na página oficial da licença
community: https://camunda.org/download/. As instruções para instalação da versão utilizada
neste projeto (7.7) são disponibilizadas no manual de usuário em
https://docs.camunda.org/manual/7.7/installation/. A instalação e configuração inicial da
ferramenta depende de um nível de conhecimento técnico na área de TI. (CAMUNDA, 2017,
tradução nossa)
O Camunda assim que instalado possui 4 módulos voltados para os usuários:
Modeler, Tasklist, Cockpit e Admin. Cada módulo, com exceção do Modeler, é acessível por
páginas web.
57
Figura 34 – Estrutura do Camunda
Fonte: https://camunda.org/features/
O Modeler é uma ferramenta desktop, usada para modelagem de processos com

BPMN. Além da representação visual dos processos, o Modeler também é utilizado para
configurar todas as propriedades necessárias para automação dos processos. (CAMUNDA,
2017, tradução nossa)
O Tasklist é o módulo voltado para o usuário final, que suporta a execução dos
processos. É onde o usuário pode interagir com as atividades dos processos. Conforme a figura
34, o Tasklist organiza as atividades designadas aos responsáveis, através de filtros de busca.
(CAMUNDA, 2017, tradução nossa)
58
Figura 35 – Captura de tela Camunda Tasklist
No módulo Cockpit, é possível inspecionar a execução dos processos. Permitindo

controlar a execução do processo, suspendendo, cancelando ou alterando-os. Através deste
módulo, também é possível coletar dados analíticos para realizar relatórios BAM e KPI.
Figura 36 – Captura de tela Camunda Cockpit

59
Por fim, no módulo Admin, é possível gerenciar os usuários que tem acesso ao
sistema, organizando-os em grupos e aplicando os níveis de permissão desejados.
O Camunda, assim como as demais ferramentas BPMS, possui um motor de
processos. Trata-se da estrutura que possibilita a automação de processos, dentre as suas
funcionalidades: controlar a execução das instâncias, salvar as informações em bancos de dados
e realizar conexões com outros softwares. O motor (engine) é apresentado na figura 34, por se
tratar de uma estrutura de baixo nível, pouco percebida diretamente pelo usuário final, não será
descrito as suas funcionalidades.
Na avaliação da ferramenta, pôde-se perceber um alto potencial de personalização,
através de uma equipe de desenvolvimento de software. Esta capacidade se dá em função da
ferramenta ser um projeto de código aberto. Na figura 34, o modelo estrutural da ferramenta
apresenta o elemento Custom application, que justamente propõe utilizar os recursos do
Camunda e construir novas ferramentas para os casos de uso desejados.
4.5.1.1 Prós
a) O Camunda apresentou ótimo funcionamento, dentre as avaliadas, a ferramenta se

destacou por não apresentar erros de execução.
b) O Camunda Modeler, dentre as demais é a que suporta mais elementos do BPMN.
c) Entre as ferramentas avaliadas, foi a única que possibilitou importar o modelo de
processos utilizado.
d) A configuração da versão demonstrativa da ferramenta foi simples de inicializar, basta
executar um único arquivo, sem necessidade de instalação.
4.5.1.2 Contras
a) Monitoramento dos processos/Indicadores de desempenho;

60
- Para utilizar os gráficos e relatórios é preciso instalar o plugin manualmente no projeto

(https://github.com/camunda/camunda-cockpit-plugin-statistics/tree/master/).
b) A internacionalização não é nativa, é preciso incluir um arquivo de configuração para
mudar o idioma da ferramenta.
4.5.2 JBPM
É uma ferramenta que integra o Red Hat JBoss BPM Suite. Trata-se de um grupo
de 4 ferramentas voltadas para BPM. O projeto é mantido pela Red Hat, uma empresa
completamente voltada para desenvolvedores e construção de software. Assim como os
diversos projetos da empresa, o jBPM é uma ferramenta de código aberto. (RED HAT, 2017,
tradução nossa)
O jBPM pode ser encontrado para download através do site do jBPM. As instruções
para instalação, encontradas no manual de usuário, são pouco detalhadas e dependem também
de conhecimento técnico na área de desenvolvimento de software.
Figura 37 – Estrutura do jBPM
Fonte: jBPM, 2017.

61
Assim como o Camunda, o jBPM tem módulos para interação direta com o usuário:
Process Designer, Data Modeler, Form Modeler, Process Management, Task Lists e BAM.
Todos os módulos da jBPM são disponibilizados como aplicações web.
O Process Designer, é a ferramenta para modelagem de processos com BPMN.
Oferecida tanto como aplicação web como desktop. Com este módulo o jBPM é capaz de
executar simulações de processos. (jBPM, 2017, tradução nossa)
Figura 38 – Process Designer jBPM
Fonte: jBPM, 2017.
No Data Modeler, mesmo usuários que não sejam da área de TI, podem visualizar,
editar e criar modelos de dados. Os módulos do jBPM são integrados entre si, desta forma os
módulos Data Modeler e Form Modeler são utilizados para definir os formulários que os
usuários irão interagir. (jBPM, 2017, tradução nossa)
O Form Modeler, conforme mencionado, em conjunto com o Data Modeler,
permite usuários de negócio e de TI, construir os formulários para o usuário final. A ferramenta
possibilita tanto geração automática de formulários como a definição do usuário, possibilitando
personalizar comportamentos da tela e estilos. (jBPM, 2017, tradução nossa)
62
Figura 39 – Form Modeler jBPM
Fonte: jBPM, 2017.
Process Management é o módulo para gerenciar as instâncias de processo.

Permitem iniciar instâncias de processos, listar as instâncias existentes e inspecionar o estado
de instâncias específicas. (jBPM, 2017, tradução nossa)
Figura 40 – Process Management jBPM
Fonte: jBPM, 2017.
Com o Task List é possível verificar e interagir com todas as tarefas, tanto as
designadas para um determinado usuário como as que ele poderá reivindicar. (jBPM, 2017,
tradução nossa)
63
Para a emissão de relatórios, o módulo Business Activity Monitoring, oferece

gráficos de monitoramento e indicadores (KPI), configuração interativa dos dados de tabelas,
filtragem e pesquisa, exportar para Excel, dentre outras funcionalidades. (jBPM, 2017, tradução
nossa)
Figura 41 – Business Activity Monitoring jBPM
Fonte: jBPM, 2017.
Core Engine e Human Task Service são os motores de execução, que assim como
no Camunda, são estruturas de baixo nível, que possibilitam a execução do BPMS. O jBPM se
equivale ao Camunda no que diz respeito a personalização, já que é também um projeto de
código aberto.
4.5.2.1 Prós
a) Possibilita de maneira rápida e eficaz trocar a língua do sistema para: Inglês, Alemão,
Espanhol, Francês, Japonês, Português e Chinês (simplificado).
b) A lista de tarefas oferece filtros prontos. E ainda, é possível realizar pesquisas
personalizadas com diversos filtros de forma bastante detalhada e abrangente.
c) Oferece um gerador de dashboards personalizados bem completo. Permite relacionar
dados do BPMS com fontes externas, desde planilhas à outras bases de dados.
64
4.5.2.2 Contras
a) A ferramenta foi a que apresentou pior funcionamento, houveram diversos erros de

execução durante a execução. Mesmo a definição de processos demonstrativa que
acompanhou a ferramenta não conseguiu gerar as tarefas do processo.
b) A definição dos processos não acontece de forma intuitiva como as demais. São
necessários diversos arquivos, e a relação entre eles não é intuitiva, precisando recorrer
à documentação.
4.5.3 SYDLE BPM
O Sydle BPM é uma ferramenta da empresa com o mesmo nome. O produto é

distribuído tanto na versão paga como gratuita. Na sua versão gratuita, a ferramenta é oferecida
em estrutura proprietária da empresa. Uma primeira limitação, importante de se notar, é que a
versão gratuita é limitada em no máximo 10 usuários. (SYDLE, 2017)
A ferramenta oferece 5 módulos. Seeds, que é a forma como a empresa chama as
instâncias de processos, é a ferramenta de lista de tarefas. Dashboard, onde é possível
acompanhar relatórios e gráficos e tabelas sobre o desempenho dos processos. Processos, que
serve como documentação dos processos, para consulta. Modelagem, que reúne todas as
ferramentas para definição dos processos. E por fim, Usuários, onde é possível administrar as
permissões de acesso ao sistema.
65
Figura 42 – Página inicial do Sydle BPM
No módulo Seed, há a lista de tarefas, que assim como nas demais ferramentas, é
onde os usuários finais podem interagir com as tarefas do processo. É possível, pesquisar por
instâncias de processos (Seeds), interagir com os formulários das tarefas e iniciar novos seeds.
Figura 43 – Lista de tarefas do Sydle BPM

66
Em Dashboard, a ferramenta oferece gráficos e tabelas para atender às necessidades

de monitoramento e análise de indicadores dos processos.
Figura 44 – Dashboards do Sydle BPM
É possível visualizar a documentação e o modelo BPMN dos processos.
Figura 45 – Documentação de processos do Sydle BPM

67
No módulo Modelagem, e feito o desenho de processos com BPMN. Definidos os

atributos do processo e das tarefas. Permissões por processos, raias e tarefas. Tipos de campos
para geração automática dos formulários das tarefas. Configurações dos objetos de fluxo,
eventos intermediários de mensagem (e-mails ou mensagens entre processos), sinais e erros.
Figura 46 – Definição de atributos do processo no Sydle BPM
No módulo Usuários é feito o controle de acesso do sistema. Assim como a

configuração de novos usuários, grupos e funções. Essas 3 categorias possuem controles de
acesso às funcionalidades do sistema.
68
Figura 47 – Administração de permissões no Sydle BPM
Fonte: do autor, 2017
Dentre as três ferramentas avaliadas, a Sydle se destaca pela facilidade de

utilização. Facilmente é possível definir as regras dos processos e trabalhar com as atividades.
Ao longo da utilização, não apresentou erros de execução. Vale ressaltar que houve uma
prontidão da parte do suporte da empresa em atender as dúvidas elencadas por e-mail.
4.5.3.1 Prós
a) A ferramenta é oferecida instalada e configurada em ambiente web da própria empresa.

Não é necessário baixar nada para utilizar.
b) A definição dos processos é intuitiva e direta.
- O modelo de dados é integrado à modelagem de processos. Na mesma tela onde é feito
o desenho dos processos, basta definir os atributos referentes ao processo e as tarefas.
- A construção dos formulários é feita de forma automática, utilizando os atributos do
processo. Só é preciso definir quais atributos do processo devem aparecer na tarefa.
69
- Para definir os campos e validações do formulário, a ferramenta disponibiliza opções

direcionadas para usuários de negócio. Há tipos de dados especializados do tipo:
dinheiro, e-mail e usuário.
c) Versionamento dos processos enxuto e prático;
- O recurso para versionamento permite criar novas versões do processo. Também é
possível retornar para a versão anterior, para realizar correções na versão atual.
d) Controle de acesso robusto e prático;
- Pode ser configurado acesso tanto para funcionalidades do sistema quanto para
processos, raias e tarefas. É possível escolher permissões em 3 categorias: usuários,
grupos e funções.
e) Dashboards voltados para usuários de negócio;
- Os dashboards podem ser configurados em um assistente pronto e focado em usuários
de negócio. Há alternativas de gráficos e tabelas, com opções de filtros, agrupadores e
agregadores.
4.5.3.2 Contras
a) Acesso limitado a 10 usuários;

- A versão gratuita do Sydle BPM permite somente 10 usuários.
b) Acesso por dispositivos móveis;
- Não é responsivo (o sistema não se ajusta a telas de smartphone).
c) Assistente para definição de regras de negócio;
- A definição de validações e controle de fluxo é disponível somente através de
linguagem de programação.
d) Enviar e-mail;
- O corpo do e-mail só pode ser configurado através de linguagem de programação.
e) Controlar variáveis;
- Não há painel de controle para editar o valor das variáveis. Só é possível editar as
variáveis com configuração prévia na definição do processo.
f) Histórico de variáveis;
70
- Não há histórico dos valores e não há log contendo identificação do usuário

responsável pela modificação. Só é possível identificar se a variável foi modificada.
4.6 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Dentre as ferramentas encontradas, a característica mais marcante foi o perfil de

usuário que se desejava atingir. Há ferramentas dedicadas para desenvolvedores de software
(profissionais de TI) e ferramentas direcionadas para profissionais de negócio.
Há ferramentas como a Activi, que a definição dos processos é feita através de um
pacote de desenvolvimento de software (ACTIVI, 2017, tradução nossa). Por outro lado, há
ferramentas como a Sydle BPM, que exigem o conhecimento básico em sistemas de informação
para definição dos processos. Por exemplo, uma funcionalidade que demanda este
conhecimento é a configuração do fluxo do processo. Para definir o fluxo do processo é preciso
estabelecer condicionais do tipo: se data de vencimento > hoje, então siga tal caminho.
É importante destacar, que não foi possível encontrar entre as ferramentas
levantadas, uma que consiga descartar completamente a necessidade de um profissional de TI
para a definição dos processos. No entanto, há ferramentas voltadas para profissionais de
negócio, demandando conhecimento mínimo em TI, ou pouca interferência dos profissionais
de TI.
A ferramenta jBPM foi a que apresentou maior dificuldade para configuração. Foi
realizado o teste com as versões 7.0.0 e 7.3.0, e ambas apresentaram erros de execução. Ainda
que seguindo o guia em vídeo disponível na documentação da ferramenta, não foi possível
executar uma instância de processo, mesmo com a definição de processo demonstrativa que
acompanha a ferramenta.
A seguir será apresentado o checklist proposto na metodologia do projeto. O
checklist contém as características desejadas em uma ferramenta BPMS, assim como a
conformidade de cada ferramenta com as respectivas características.
71
Quadro 2 – Checklist de características das ferramentas

Sydle
Característica Descrição Camunda jBPM
BPM
Ambiente de usuário
Possibilidade de acessar o ambiente de

Acesso por dispositivos
móveis
usuário através de sistemas mobile (ex.:   
Android e iOS).
Possibilidade de traduzir as mensagens do
Internacionalização
sistema para outras línguas.   
Permitir visualizar a lista de tarefas

Lista de tarefas
relacionada aos processos.   
Permitir que um usuário possa delegar as

Delegação de atividades
suas atividades para outro usuário.   
Permitir publicar e compartilhar documentos

Publicação de documentos
anexos às instâncias de processo.   
Permitir ao usuário final a visualização
Visualização gráfica da
execução dos processos
gráfica da execução das instâncias de   
processo através do modelo BPMN.
Desenvolvimento
Ambiente colaborativo de Permitir o compartilhamento da definição

desenvolvimento dos processos.   
Versionamento da definição Permitir o versionamento das alterações na

dos processos definição dos processos.   
Definição de regras de Permitir definir regras de negócio através de

negócio uma linguagem de programação.   
Permitir definir os indicadores de
Definição de indicadores
personalizados
monitoramento de um processo através de   
um script.
Assistente para construção Permitir a construção dos formulários dos
de formulários processos através de uma ferramenta gráfica.   
Permitir gerar automaticamente os
Geração automática de
formulários
formulários baseado nos dados de entrada do   
processo.
Permitir enviar e-mails como parte do fluxo
Enviar e-mail
de um processo.   
Assistente para definição de Permitir a definição do modelo de dados dos

modelo de dados processos através de um assistente gráfico.   
72
Permitir a conexão com bancos de dados

Conexão com base de dados
externos à ferramenta.   
Gestão
Permitir editar as variáveis de uma instância

Controlar variáveis
de processo.   
Permitir visualizar o histórico de edições das

Histórico de variáveis
variáveis de uma instância de processo.   
Permitir modificar uma instância de
processos (refazer atividades; mover o estado
Controle de execução
do processo para outra atividade (mover o   
token).
Permitir abortar a execução de uma instância
Abortar execução
de processo.   
Permitir suspender uma definição de
Suspender definição do
processo
processos evitando que novas instâncias   
possam ser criadas.
Permitir emitir um evento do tipo sinal para
Emitir evento sinal
uma instância de processo.   
Permitir a análise de indicadores de

Indicadores de desempenho
desempenho dos processos (ex.: KPI).   
Monitoramento dos Permitir o monitoramento dos processos em

processos tempo real (ex.: BAM).   
Permitir acesso ao sistema através de

Controle de acesso
autenticação por usuário e senha.   
Permitir definir controles de acesso às
Níveis de permissão por
funcionalidades
funcionalidades da ferramenta (ex.: acesso ao   
ambiente de gestão).
Permitir definir controles de acesso à
Níveis de permissão por determinados processos (ex.: acesso somente
processos à processos de determinado setor da   
empresa).
Permitir definir controle de acesso à
Níveis de permissão por
tarefas
determinadas tarefas de uma definição de   
processos.
Permitir suspender a execução de novos jobs
Suspender jobs
(tarefas automatizadas).   
Modelagem de processos
Permitir a modelagem de processos através

BPMN
da notação BPMN.   
73
25 25 23
Figura 48 – Adequação das ferramentas às características

Camunda jBPM Sydle BPM
Percebe-se que as 3 ferramentas avaliadas seguiram uma média aproximada de

características atendidas. Ainda assim, é importante avaliar os prós e contras de cada ferramenta
para tomar uma decisão.
Por exemplo, para empresas que não estejam dispostas a arcar com o custo de
aquisição de um BPMS, certamente não estarão propensas a optar por ferramentas que
dependam de desenvolvedor de software, isto porque representaria também, o profissional, um
custo para implantação.
O jBPM, por exemplo, propõe diversas funcionalidades, no entanto demanda um
profissional de TI para implantação. Há grande dificuldade de utilização e configuração. O
Camunda, por sua vez, também exige bastante o papel do desenvolvedor de software. Ainda
assim comparando estas duas ferramentas, na experiência realizada durante a análise, a
ferramenta Camunda se mostrou mais simples e eficaz para implantar uma definição de
processos.
No Sydle BPM, há grande facilidade para implantação de uma definição de
processos, bem como para utilizar e definir os dashboards. Há apenas que se atentar às restrições
sobre esta ferramenta. Restrições como o limite de 10 usuários podem ser impeditivas para
algumas empresas. E desta forma a Sydle só poderia se encaixar na sua versão paga.
É importante destacar, que além do perfil de desenvolvedor de software, a
implantação do BPMS também depende de profissionais de TI com conhecimento relacionado
a BPM. O profissional precisar estar apto a realizar a modelagem de processos com BPMN, o
que envolve o conhecimento dos conceitos de processos de negócio.
74
Por fim, caso não houver a intenção de custear a aquisição de uma ferramenta, mas
a empresa estiver disposta a despender esforço com BPM e implantar um BPMS, resta
alternativas gratuitas que demandem suporte de profissionais de TI. O jBPM e o Camunda são
estas alternativas.
75
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
O objetivo geral deste projeto foi avaliar ferramentas BPMS gratuitas. A partir deste
objetivo, foram definidos 3 objetivos específicos: apresentar o embasamento teórico sobre BPM
e BPMS; definir critérios de avaliação coerentes com o contexto de BPM e BPMS; e avaliar os
resultados obtidos com as ferramentas selecionadas. Norteados pela problemática de empresas
que não estejam dispostas, ou que não possam arcar com os custos de aquisição de uma
ferramenta BPMS.
Para atender ao primeiro objetivo específico, o embasamento teórico foi
apresentado o capítulo 2. Introduzindo conceitos como: processos de negócio, organizações,
cadeia de valor, estruturas organizacionais, BPM, BPMN e BPMS. O tema de BPM e BPMS
está bastante relacionado à área de administração de empresas, portanto, a fundamentação
teórica apresenta conceitos sob este enfoque. Cada conceito será justificado a seguir.
Como base para a fundamentação teórica, foi apresentado os conceitos de processo
e processo de negócio. Para esclarecer a influência dos processos nas empresas, é importante
entender os conceitos de organizações, estrutura organizacional e cadeia de valor. Por fim,
através destes tópicos, pôde ser explorado o BPM e a forma como se alia a tecnologia da
informação com o BPMS. Acredita-se que desta forma, o primeiro objetivo específico foi
alcançado.
Para alcançar o segundo objetivo específico, foram desenvolvidos critérios de
seleção, buscando alinhar-se com a problemática, e limitar a quantidade de ferramentas BPMS
avaliadas. Assim como as características de ferramentas BPMS, apresentadas em forma de
checklist na seção 4.5. Com estes dois elementos, foi possível identificar as ferramentas mais
adequadas para avaliação.
Enfim, para o terceiro objetivo específico, que fecha o objetivo geral, foi feito a
avaliação das ferramentas. Esta avaliação se sucedeu conforme as atividades definidas no
capítulo 3, que se resume à instalação e utilização das ferramentas. Nesta etapa, foi construído
os insumos para avaliar as ferramentas. Oferecendo o descritivo das ferramentas, prós e contras,
e o quadro comparativo das características atendidas por cada uma das 3 ferramentas.
É através desses insumos que foi apresentado as impressões do autor sobre as
ferramentas. Pôde se perceber que uma das ferramentas, ainda que com as suas limitações,
ofereceu a proposta mais adequada para a problemática discutida. Foi o caso da ferramenta
76
Sydle BPM, que se mostrou prática e direcionada para usuários com menos conhecimento
técnico em tecnologia da informação.
Ainda que mais distantes do enfoque apresentado, as outras duas ferramentas
apresentadas ofereceram uma gama compatível de características e funcionalidades. Houve o
caso da ferramenta jBPM, que ofereceu o maior volume de características, mas apresentou
dificuldades de utilização. Espera-se que através de uma equipe de desenvolvimento de
software, o jBPM possa propiciar grande potencial para implantação de um BPMS. Por sua vez,
a ferramenta Camunda, assim como a jBPM, oferece diversas características desejáveis para
um BPMS, mas, também depende de uma equipe de TI para desfrutar de todos os seus recursos.
É importante ressaltar, que sobre conhecimento de TI, está relacionado tanto ao
entendimento sobre a modelagem de processos, quanto ao conhecimento de desenvolvimento
de software, que foi enfatizado anteriormente. Portanto, nenhuma das 3 ferramentas dispensa o
conhecimento técnico de desenvolvimento de software, há apenas maior dependência ou não.
E de forma alguma se dispensa o conhecimento sobre modelagem de processos.
Os resultados obtidos, fazem-se suficientes para responder à pergunta de pesquisa
do projeto. Sendo então, foi possível identificar ferramentas BPMS gratuitas para empresas que
não estejam dispostas a arcar com os custos de aquisição, ainda que sob restrições, mas, que já
eram esperadas.
Há diversas alternativas de trabalhos futuros para estender os resultados obtidos
com este projeto. A aplicação de um BPMS gratuito em um estudo de caso, permitindo validar
as questões a respeito de efetividade e eficiência destas ferramentas. E ainda, possibilitando
complementar este projeto através dos dados sobre os custos de implantação de um BPMS
gratuito. Pode ser trabalhado também, a comparação a respeito dos custos de implantação de
uma ferramenta paga em relação aos custos de implantação de uma ferramenta gratuita.
Ainda sobre os trabalhos futuros, pode ser explorado uma das delimitações
impostas neste projeto, que se refere à análise das funcionalidades de integração do BPMS.
Conforme a fundamentação teórica, pôde-se perceber que essa integração favorece a
implantação do BPMS juntamente dos demais sistemas de informação da empresa. Logo, este
tópico possibilita estudos de caso a respeito da aplicação do BPMS integrado aos demais
sistemas de uma empresa.
77
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Notation). São Paulo: Atlas, 2011. p. 1-14.
81
APÊNDICES
82
APÊNDICE A – Cronograma de desenvolvimento do projeto
# Atividade Data inicial Data entrega Dias

1 Avaliação 1 - Entrega do cronograma 17/08/2017
2 Definir modelo de processos 18/08/2017 19/08/2017 1
3 Experimentar ferramenta 20/08/2017 25/08/2017 5
4 Definição dos critérios e características desejadas 26/08/2017 30/08/2017 4
5 Seleção das ferramentas 26/08/2017 30/08/2017 4
6 Avaliação 2 - Correções do avaliador externo 31/08/2017
7 Desenvolvimento da análise ferramenta 1 01/09/2017 10/09/2017 9
9 Avaliação 3 - Capítulo de detalhamento da proposta 14/09/2017
11 Avaliação 4 - Controle do andamento 28/09/2017
12 Capítulo de desenvolvimento 29/09/2017 08/10/2017 9
13 Capítulo de análise dos resultados obtidos 09/10/2017 18/10/2017 9
14 Avaliação 5 e 6 - Entrega do desenvolvimento 19/10/2017
15 Capítulo de conclusões e trabalhos futuros 20/10/2017 25/10/2017 5
16 Agendamento defesa 26/10/2017
17 Elaboração do resumo e poster 28/10/2017 03/11/2017 6
18 Entrega final 09/11/2017
19 Avaliação 7 - Entrega do pôster 16/11/2017
20 Semana de defesas 20/11/2017 24/11/2017 4
21 Entrega final correções 25/11/2017 07/12/2017 12

TCC Patrick Machado Final

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE FERRAMENTAS GRATUITAS DE GESTÃO E

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE FERRAMENTAS GRATUITAS DE GESTÃO E

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso

Orientador: Prof. Maurício Botelho, MEng.

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE FERRAMENTAS GRATUITAS DE GESTÃO E

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado

Palhoça, 21 de novembro de 2017.

Com a evolução da maturidade das empresas sobre o gerenciamento de processos de negócio e

Palavras-chave: BPM. BPMS. BPMS gratuito. Automação de processos. Gestão de processos.

Figura 1 – Exemplo de organograma ....................................................................................... 19

Quadro 1 – Ferramentas BPMS encontradas ............................................................................ 52

Desde o começo da década de 80, empresas de manufatura executam processos.

solucionar problemas, adaptar-se à desvios no fluxo, medir o desempenho e gerenciar riscos.

As ferramentas BPMS possibilitam a automação de processos. Segundo a ABPMP,

Para atender ao problema de pesquisa foram estabelecidos um objetivo geral e

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é avaliar ferramentas BPMS gratuitas.

1.2.2 Objetivos específicos

Para alcançar o objetivo geral estabelecido serão seguidos os seguintes objetivos

a) Apresentar o embasamento teórico sobre BPM e BPMS;

O BPM, segundo a ABPMP, auxilia empresas de diversos segmentos, na

complexidade extra à esta escolha. (SORDI; SPELTA, 2007). É sabendo da existência de

1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Este trabalho é estruturado em 5 capítulos. Inicia no capítulo 1, no qual consta a

A revisão bibliográfica faz um panorama que serve de base para os conhecimentos

Para entender o que é um processo, é importante atentar-se à sua definição. Segundo

2.1.1 Processo de Negócio

Como uma extensão da definição de processos, a ABPMP apresenta o conceito de

MANAGEMENT PROFESSIONALS, 2013, p. 35). Podendo ser um trabalho ponta a ponta,

Toda empresa consiste na transformação de recursos em produtos e serviços.

Figura 1 – Exemplo de organograma

Fonte: Disponível em <https://www.significados.com.br/organograma/>. Acesso em: 19 out.

Segundo Chiavenato (2001, p. 251) o organograma representa a estrutura formal da

2.2.1 Cadeia de valor

Figura 2 – Cadeia de Valor Genérica

Fonte: Porter, 1989.

2.2.2 Estrutura organizacional

A cadeia de valor é frequentemente associada à processos. A divisão de Porter

2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Uma organização centrada em processos, trabalha a geração de valor através da

O BPM parte da premissa de que os objetivos organizacionais estão ligados aos

Figura 3 – BPM e a conexão com objetivos estratégicos

Fonte: Association of Business Process Management Professionals, 2013.

É natural que a execução dos processos de uma empresa demande o relacionamento

QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado. (ASSOCIATION OF

2.3.1 Ciclo de vida do BPM

O BPM inclui um conjunto de atividades como modelagem, análise, desenho,

Na fase de planejamento, o BPM é composto por atividades que assegurem o

externas, políticas ou regras internas que restringem o desenho e execução do processo e

É nesta fase que deve ser implementado o modelo de processos conforme o

e responsabilidade ou modificação dos já existentes; desenvolvimento ou reestruturação de

2.4 BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION

O BPMN tem a proposta de prover um mecanismo simples e compreensível, mas

2.4.1 Objetos de Fluxo

Os Objetos de Fluxo são os elementos principais, que definem o comportamento de

Figura 4 – Tipos de eventos no BPMN

Fonte: Object Management Group, 2011.

Atividades são os trabalhos realizados em um processo. As atividades podem ser

Figura 5 – Tarefa no BPMN

Fonte: Object Management Group, 2011.

Já um subprocesso é uma atividade composta, incluída em um processo. Pode ser

Figura 6 – Subprocesso compacto no BPMN

Fonte: Object Management Group, 2011.