ÍNDICE

IBGE
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA

• Agente Censitário Municipal (Acm)

• Agente Censitário Supervisor (Acs)

SL-018MR-20
EDITAL Nº 002/2020
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Língua Portuguesa
1 Compreensão E Interpretação De Textos De Gêneros Variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Reconhecimento De Tipos E Gêneros Textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3 Domínio Da Ortografia Oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
4 Domínio Dos Mecanismos De Coesão Textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
4.1 Emprego De Elementos De Referenciação, Substituição E Repetição, De Conectores E De Outros Elementos De Sequenciação
Textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
4.2 Emprego De Tempos E Modos Verbais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
5 Domínio Da Estrutura Morfossintática Do Período . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.1 Emprego Das Classes De Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.2 Relações De Coordenação Entre Orações E Entre Termos Da Oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.3 Relações De Subordinação Entre Orações E Entre Termos Da Oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.4 Emprego Dos Sinais De Pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.5 Concordância Verbal E Nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.6 Regência Verbal E Nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.7 Emprego Do Sinal Indicativo De Crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.8 Colocação Dos Pronomes Átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6 Reescrita De Frases E Parágrafos Do Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.1 Significação Das Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.2 Substituição De Palavras Ou De Trechos De Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.3 Reorganização Da Estrutura De Orações E De Períodos Do Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.4 Reescrita De Textos De Diferentes Gêneros E Níveis De Formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7 Correspondência Oficial (Conforme Manual De Redação Da Presidência Da República) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.1 Aspectos Gerais Da Redação Oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.2 Finalidade Dos Expedientes Oficiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.3 Adequação Da Linguagem Ao Tipo De Documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.4 Adequação Do Formato Do Texto Ao Gênero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Raciocínio Lógico Quantitativo

1 Estruturas lógicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Lógica de argumentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3 Diagramas lógicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4 Aritmética. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5 Leitura e interpretação de tabelas e gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Ética no Serviço Público

1 Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no
http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a
VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira
parte, II e III, e §1º a §4º). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
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Noções de Administração - Situações Gerenciais

1 Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Funções administrativas. 2.1 Planejamento, organização, direção e controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3 Motivação, comunicação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4 Processo decisório e resolução de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de tra-
balho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8 Avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Conhecimentos Técnicos
1 Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2020 (documento “Estudo dos Conhecimentos Técnicos” disponível no
endereço eletrônico http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_agente, para download). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
 DICA

Como passar em um concurso público?

Todos nós sabemos que é um grande desafio ser aprovado em concurso público, dessa maneira é muito importante o concurseiro
estar focado e determinado em seus estudos e na sua preparação.
É verdade que não existe uma fórmula mágica ou uma regra de como estudar para concursos públicos, é importante cada pessoa
encontrar a melhor maneira para estar otimizando sua preparação.
Algumas dicas podem sempre ajudar a elevar o nível dos estudos, criando uma motivação para estudar. Pensando nisso, a Solução
preparou esse artigo com algumas dicas que irá fazer toda diferença na sua preparação.
Então mãos à obra!

Separamos algumas dicas para lhe ajudar a passar em concurso público!

- Esteja focado em seu objetivo: É de extrema importância você estar focado em seu objetivo, a aprovação no concurso. Você vai
ter que colocar em sua mente que sua prioridade é dedicar-se para a realização de seu sonho.
- Não saia atirando para todos os lados: Procure dar atenção em um concurso de cada vez, a dificuldade é muito maior quando
você tenta focar em vários certames, devido as matérias das diversas áreas serem diferentes. Desta forma, é importante que você
defina uma área se especializando nela. Se for possível realize todos os concursos que saírem que englobe a mesma área.
- Defina um local, dias e horários para estudar: Uma maneira de organizar seus estudos é transformando isso em um hábito, de-
terminado um local, os horários e dias específicos para estar estudando cada disciplina que irá compor o concurso. O local de estudo
não pode ter uma distração com interrupções constantes, é preciso ter concentração total.
- Organização: Como dissemos anteriormente, é preciso evitar qualquer distração, suas horas de estudos são inegociáveis, preci-
sa de dedicação. É praticamente impossível passar em um concurso público se você não for uma pessoa organizada, é importante ter
uma planilha contendo sua rotina diária de atividades definindo o melhor horário de estudo.
- Método de estudo: Um grande aliado para facilitar seus estudos, são os resumos. Isso irá te ajudar na hora da revisão sobre o
assunto estudado, é fundamental que você inicie seus estudos antes mesmo de sair o edital, caso o mesmo ainda não esteja publica-
do, busque editais de concursos anteriores. Busque refazer a provas dos concursos anteriores, isso irá te ajudar na preparação.
- Invista nos materiais: É essencial que você tenha um bom material voltado para concursos públicos, completo e atualizado.
Esses materiais devem trazer toda a teoria do edital de uma forma didática e esquematizada, contendo muito exercícios. Quando
mais exercícios você realizar, melhor será sua preparação para realizar a prova do certame.
- Cuide de sua preparação: Não é só os estudos que é importante na sua preparação, evite perder sono, isso te deixará com uma
menor energia e um cérebro cansado. É preciso que você tenha uma boa noite de sono. Outro fator importante na sua preparação, é
tirar ao menos 1 (um) dia na semana para descanso e lazer, renovando as energias e evitando o estresse.

Se prepare para o concurso público!

O concurseiro preparado não é aquele que passa o dia todo estudando, mas está com a cabeça nas nuvens, e sim aquele que se
planeja pesquisando sobre o concurso de interesse, conferindo editais e provas anteriores, participando de grupos com enquetes so-
bre o mesmo, conversando com pessoas que já foram aprovadas absorvendo as dicas e experiências, analisando a banca examinadora
do certame.
O Plano de Estudos é essencial na otimização dos estudos, ele deve ser simples, com fácil compreensão e personalizado com sua
rotina, vai ser seu triunfo para aprovação, sendo responsável pelo seu crescimento contínuo.
Além do plano de estudos, é importante ter um Plano de Revisão, será ele que irá te ajudar na memorização dos conteúdos estu-
dados até o dia da realização da prova, evitando a correria para fazer uma revisão de última hora próximo ao dia da prova.
Está em dúvida por qual matéria começar a estudar?! Uma dica, comece pela Língua Portuguesa, é a matéria com maior requisi-
ção nos concursos, a base para uma boa interpretação, no qual abrange todas as outras matérias.
 DICA

Vida Social!

Sabemos que faz parte algumas abdicações na vida de quem estuda para concursos públicos, sempre que possível é importante
conciliar os estudos com os momentos de lazer e bem-estar. A vida de concurseiro é temporária, quem determina o tempo é você,
através da sua dedicação e empenho. Você terá que fazer um esforço para deixar de lado um pouco a vida social intensa, é importante
compreender que quando for aprovado, verá que todo o esforço valeu a pena para realização do seu sonho.
Uma boa dica, é fazer exercícios físicos, uma simples corrida por exemplo é capaz de melhorar o funcionamento do Sistema Ner-
voso Central, um dos fatores que são chaves para produção de neurônios nas regiões associadas à aprendizagem e memória.

Motivação!

A motivação é a chave do sucesso na vida dos concurseiros. Compreendemos que nem sempre é fácil, e as vezes bate aquele
desânimo com vários fatores ao nosso redor. Porém a maior garra será focar na sua aprovação no concurso público dos seus sonhos.
É absolutamente normal caso você não seja aprovado de primeira, é primordial que você PERSISTA, com o tempo você irá adquirir
conhecimento e experiência.
Então é preciso se motivar diariamente para seguir a busca da aprovação, algumas orientações importantes para conseguir mo-
tivação:
- Procure ler frases motivacionais, são ótimas para lembrar dos seus propósitos;
- Leia sempre os depoimentos dos candidatos aprovados nos concursos públicos;
- Procure estar sempre entrando em contato com os aprovados;
- Escreve o porque que você deseja ser aprovado no concurso, quando você sabe seus motivos, isso te da um ânimo maior para
seguir focado, tornando o processo mais prazeroso;
- Saiba o que realmente te impulsiona, o que te motiva. Dessa maneira será mais fácil vencer as adversidades que irá aparecer.
- Procure imaginar você exercendo a função da vaga pleiteada, sentir a emoção da aprovação e ver as pessoas que você gosta,
felizes com seu sucesso.
Como dissemos no começo, não existe uma fórmula mágica, um método infalível. O que realmente existe é a sua garra, sua
dedicação e motivação para estar realizando o seu grande sonho, de ser aprovado no concurso público. Acredite em você e no seu
potencial.
A Solução tem ajudado há mais de 35 anos quem quer vencer a batalha do concurso público. Se você quer aumentar as suas
chances de passar, conheça os nossos materiais, acessando o nosso site: www.apostilasolucao.com.br
 LÍNGUA PORTUGUESA

1 Compreensão E Interpretação De Textos De Gêneros Variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01

2 Reconhecimento De Tipos E Gêneros Textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3 Domínio Da Ortografia Oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
4 Domínio Dos Mecanismos De Coesão Textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
4.1 Emprego De Elementos De Referenciação, Substituição E Repetição, De Conectores E De Outros Elementos De Sequen-
ciação Textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
4.2 Emprego De Tempos E Modos Verbais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
5 Domínio Da Estrutura Morfossintática Do Período . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.1 Emprego Das Classes De Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.2 Relações De Coordenação Entre Orações E Entre Termos Da Oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.3 Relações De Subordinação Entre Orações E Entre Termos Da Oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.4 Emprego Dos Sinais De Pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.5 Concordância Verbal E Nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.6 Regência Verbal E Nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.7 Emprego Do Sinal Indicativo De Crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.8 Colocação Dos Pronomes Átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6 Reescrita De Frases E Parágrafos Do Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.1 Significação Das Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.2 Substituição De Palavras Ou De Trechos De Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.3 Reorganização Da Estrutura De Orações E De Períodos Do Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.4 Reescrita De Textos De Diferentes Gêneros E Níveis De Formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
7 Correspondência Oficial (Conforme Manual De Redação Da Presidência Da República) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.1 Aspectos Gerais Da Redação Oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.2 Finalidade Dos Expedientes Oficiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.3 Adequação Da Linguagem Ao Tipo De Documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.4 Adequação Do Formato Do Texto Ao Gênero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
 LÍNGUA PORTUGUESA

ses interpretativas, levantadas a partir da compreensão de dados

1 COMPREENSÃO E INTERPRETAÇÃO DE e informações inscritos no texto lido e do nosso conhecimento do
TEXTOS DE GÊNEROS VARIADOS. mundo.
A interpretação do texto é o que podemos concluir sobre ele,
depois de estabelecer conexões entre o que está escrito e a reali-
dade. São as conclusões que podemos tirar com base nas ideias do
LEITURA, COMPREENSÃO E INTERPRETAÇÃO DE TEXTOS
autor. Essa análise ocorre de modo subjetivo, e são relacionadas
com a dedução do leitor.
Leitura
A interpretação de texto é o elemento-chave para o resultado
acadêmico, eficiência na solução de exercícios e mesmo na com-
A leitura é prática de interação social de linguagem. A leitura,
preensão de situações do dia-a-dia.
como prática social, exige um leitor crítico que seja capaz de mo-
Além de uma leitura mais atenta e conhecimento prévio sobre
bilizar seus conhecimentos prévios, quer linguísticos e textuais,
o assunto, o elemento de fundamental importância para interpretar
quer de mundo, para preencher os vazios do texto, construindo
e compreender corretamente um texto é ter o domínio da língua.
novos significados. Esse leitor parte do já sabido/conhecido, mas,
E mesmo dominando a língua é muito importante ter um di-
superando esse limite, incorpora, de forma reflexiva, novos signi-
cionário por perto. Isso porque ninguém conhece o significado de
ficados a seu universo de conhecimento para melhor entender a
todas as palavras e é muito difícil interpretar um texto desconhe-
realidade em que vive.
cendo certos termos.
Compreensão
Dicas para uma boa interpretação de texto:
A compreensão de um texto é a análise e decodificação do
- Leia todo o texto pausadamente
que está realmente escrito nele, das frases e ideias ali presentes.
- Releia o texto e marque todas as palavras que não sabe o
A compreensão de texto significa decodificá-lo para entender o
significado
que foi dito. É a análise objetiva e a assimilação das palavras e
- Veja o significado de cada uma delas no dicionário e anote
ideias presentes no texto.
- Separe os parágrafos do texto e releia um a um fazendo o seu
Para ler e entender um texto é necessário obter dois níveis de
resumo
leitura: informativa e de reconhecimento.
- Elabore uma pergunta para cada parágrafo e responda
Um texto para ser compreendido deve apresentar ideias se-
- Questione a forma usada para escrever
letas e organizadas, através dos parágrafos que é composto pela
- Faça um novo texto com as suas palavras, mas siga as ideias
ideia central, argumentação/desenvolvimento e a conclusão do
do autor.
texto.
Quando se diz que uma pessoa tem a compreensão de algo,
Lembre-se que para saber compreender e interpretar muito
significa que é dotada do perfeito domínio intelectual sobre o as-
bem qualquer tipo de texto, é essencial que se leia muito. Quanto
sunto.
mais se lê, mais facilidade de interpretar se tem. E isso é funda-
Para que haja a compreensão de algo, como um texto, por
mental em qualquer coisa que se faça, desde um concurso, vesti-
exemplo, é necessária a sua interpretação. Para isso, o indivíduo
bular, até a leitura de um anúncio na rua.
deve ser capaz de desvendar o significado das construções tex-
Resumindo:
tuais, com o intuito de compreender o sentido do contexto de uma
frase.
Assim, quando não há uma correta interpretação da mensa- Compreensão Interpretação
gem, consequentemente não há a correta compreensão da mesma. O que é É a análise do que está É o que podemos
escrito no texto, a com- concluir sobre o que
Interpretação preensão das frases e está escrito no texto. É
ideias presentes. o modo como interpret-
Interpretar é a ação ou efeito que estabelece uma relação de amos o conteúdo.
percepção da mensagem que se quer transmitir, seja ela simultâ-
Informação A informação está A informação está fora
nea ou consecutiva, entre duas pessoas ou entidades.
presente no texto. do texto, mas tem con-
A importância dada às questões de interpretação de textos de-
exão com ele.
ve-se ao caráter interdisciplinar, o que equivale dizer que a compe-
tência de ler texto interfere decididamente no aprendizado em ge- Análise Trabalha com a objetiv- Trabalha com a sub-
ral, já que boa parte do conhecimento mais importante nos chega idadem, com as frases jetividade, com o que
por meio da linguagem escrita. A maior herança que a escola pode e palavras que estão você entendeu sobre o
legar aos seus alunos é a competência de ler com autonomia, isto escritas no texto. texto.
é, de extrair de um texto os seus significados.
Num texto, cada uma das partes está combinada com as
outras, criando um todo que não é mero resultado da soma das
partes, mas da sua articulação. Assim, a apreensão do significado
global resulta de várias leituras acompanhadas de várias hipóte-

1
 LÍNGUA PORTUGUESA
QUESTÕES
01. SP Parcerias - Analista Técnic - 2018 - FCC
Uma compreensão da História
Eu entendo a História num sentido sincrônico, isto é, em
que tudo acontece simultaneamente. Por conseguinte, o que
procura o romancista - ao menos é o que eu tento fazer - é es-
boçar um sentido para todo esse caos de fatos gravados na tela
do tempo. Sei que esses fatos se deram em tempos distintos,
mas procuro encontrar um fio comum entre eles. Não se trata
de escapar do presente. Para mim, tudo o que aconteceu está a
acontecer. E isto não é novo, já o afirmava o pensador italiano
Benedetto Croce, ao escrever: “Toda a História é História con-
temporânea”. Se tivesse que escolher um sinal que marcasse
meu norte de vida, seria essa frase de Croce.
(SARAMAGO, José. As palavras de Saramago. São Paulo:
Companhia das Letras, 2010, p. 256)
José Saramago entende que sua função como romancista é
A) estudar e imaginar a História em seus movimentos sin-
crônicos predominantes.
B) ignorar a distinção entre os tempos históricos para man-
tê-los vivos em seu passado.
C) buscar traçar uma linha contínua de sentido entre fatos
dispersos em tempos distintos.
D) fazer predominar o sentido do tempo em que se vive so-
bre o tempo em que se viveu.
E) expressar as diferenças entre os tempos históricos de
modo a valorizá-las em si mesmas.
02. Pref. de Chapecó – SC – Engenheiro de Trânsito – 2016
- IOBV
Por Jonas Valente*, especial para este blog.
A Comissão Parlamentar de Inquérito sobre Crimes Ciber-
néticos da Câmara dos Deputados divulgou seu relatório final.
Nele, apresenta proposta de diversos projetos de lei com a
justificativa de combater delitos na rede. Mas o conteúdo des-
sas proposições é explosivo e pode mudar a Internet como a
conhecemos hoje no Brasil, criando um ambiente de censura
na web, ampliando a repressão ao acesso a filmes, séries e ou-
tros conteúdos não oficiais, retirando direitos dos internautas e
transformando redes sociais e outros aplicativos em máquinas
de vigilância.
Não é de hoje que o discurso da segurança na Internet é
usado para tentar atacar o caráter livre, plural e diverso da In-
ternet. Como há dificuldades de se apurar crimes na rede, as
soluções buscam criminalizar o máximo possível e transformar a
navegação em algo controlado, violando o princípio da presun-
ção da inocência previsto na Constituição Federal. No caso dos
crimes contra a honra, a solução adotada pode ter um impacto
trágico para o debate democrático nas redes sociais – atualmen-
te tão importante quanto aquele realizado nas ruas e outros lo-
cais da vida off line. Além disso, as propostas mutilam o Marco
Civil da Internet, lei aprovada depois de amplo debate na socie-
dade e que é referência internacional.
(*BLOG DO SAKAMOTO, L. 04/04/2016)
2
Após a leitura atenta do texto, analise as afirmações feitas:
I. O jornalista Jonas Valente está fazendo um elogio à visão
equilibrada e vanguardista da Comissão Parlamentar que legisla
sobre crimes cibernéticos na Câmara dos Deputados.
II. O Marco Civil da Internet é considerado um avanço em
todos os sentidos, e a referida Comissão Parlamentar está que-
rendo cercear o direito à plena execução deste marco.
III. Há o temor que o acesso a filmes, séries, informações em
geral e o livre modo de se expressar venham a sofrer censura com
a nova lei que pode ser aprovada na Câmara dos Deputados.
IV. A navegação na internet, como algo controlado, na visão
do jornalista, está longe de se concretizar através das leis a se-
rem votadas no Congresso Nacional.
V. Combater os crimes da internet com a censura, para o jor-
nalista, está longe de ser uma estratégia correta, sendo mesmo
perversa e manipuladora.
Assinale a opção que contém todas as alternativas corretas.
A) I, II, III.
B) II, III, IV.
C) II, III, V.
D) II, IV, V.
03. Pref. de São Gonçalo – RJ – Analista de Contabilidade
– 2017 - BIO-RIO
Édipo-rei
Diante do palácio de Édipo. Um grupo de crianças está ajoe-
lhado nos degraus da entrada. Cada um tem na mão um ramo de
oliveira. De pé, no meio delas, está o sacerdote de Zeus.
(Edipo-Rei, Sófocles, RS: L&PM, 2013)
O texto é a parte introdutória de uma das maiores peças
trágicas do teatro grego e exemplifica o modo descritivo de or-
ganização discursiva. O elemento abaixo que NÃO está presente
nessa descrição é:
A) a localização da cena descrita.
B) a identificação dos personagens presentes.
C) a distribuição espacial dos personagens.
D) o processo descritivo das partes para o todo.
E) a descrição de base visual.
04. MPE-RJ – Analista do Ministério Público - Processual –
2016 - FGV
Problemas Sociais Urbanos
Brasil escola
Dentre os problemas sociais urbanos, merece destaque a
questão da segregação urbana, fruto da concentração de renda
no espaço das cidades e da falta de planejamento público que
vise à promoção de políticas de controle ao crescimento desor-
denado das cidades. A especulação imobiliária favorece o enca-
recimento dos locais mais próximos dos grandes centros, tor-
nando-os inacessíveis à grande massa populacional. Além disso,
à medida que as cidades crescem, áreas que antes eram baratas
e de fácil acesso tornam-se mais caras, o que contribui para que
a grande maioria da população pobre busque por moradias em
regiões ainda mais distantes.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Essas pessoas sofrem com as grandes distâncias dos locais
de residência com os centros comerciais e os locais onde traba-
lham, uma vez que a esmagadora maioria dos habitantes que so-
frem com esse processo são trabalhadores com baixos salários.
Incluem-se a isso as precárias condições de transporte público e
a péssima infraestrutura dessas zonas segregadas, que às vezes
não contam com saneamento básico ou asfalto e apresentam
elevados índices de violência.
A especulação imobiliária também acentua um problema
cada vez maior no espaço das grandes, médias e até pequenas
cidades: a questão dos lotes vagos. Esse problema acontece por
dois principais motivos: 1) falta de poder aquisitivo da popula-
ção que possui terrenos, mas que não possui condições de cons-
truir neles e 2) a espera pela valorização dos lotes para que es-
ses se tornem mais caros para uma venda posterior. Esses lotes
vagos geralmente apresentam problemas como o acúmulo de
lixo, mato alto, e acabam tornando-se focos de doenças, como
a dengue.
PENA, Rodolfo F. Alves. “Problemas socioambientais urba-
nos”; Brasil Escola. Disponível em http://brasilescola.uol.com.
br/brasil/problemas-ambientais-sociais-decorrentes-urbaniza-
ção.htm. Acesso em 14 de abril de 2016.
A estruturação do texto é feita do seguinte modo:
A) uma introdução definidora dos problemas sociais urba-
nos e um desenvolvimento com destaque de alguns problemas;
B) uma abordagem direta dos problemas com seleção e ex-
plicação de um deles, visto como o mais importante;
C) uma apresentação de caráter histórico seguida da explici-
tação de alguns problemas ligados às grandes cidades;
D) uma referência imediata a um dos problemas sociais ur-
banos, sua explicitação, seguida da citação de um segundo pro-
blema;
E) um destaque de um dos problemas urbanos, seguido de
sua explicação histórica, motivo de crítica às atuais autoridades.
05. MPE-RJ – Técnico do Ministério Público - Administrati-
va – 2016 - FGV
O futuro da medicina
O avanço da tecnologia afetou as bases de boa parte das
profissões. As vítimas se contam às dezenas e incluem músicos,
jornalistas, carteiros etc. Um ofício relativamente poupado até
aqui é o de médico. Até aqui. A crer no médico e “geek” Eric To-
pol, autor de “The Patient Will See You Now” (o paciente vai vê-
-lo agora), está no forno uma revolução da qual os médicos não
escaparão, mas que terá impactos positivos para os pacientes.
Para Topol, o futuro está nos smartphones. O autor nos
coloca a par de incríveis tecnologias, já disponíveis ou muito
próximas disso, que terão grande impacto sobre a medicina. Já
é possível, por exemplo, fotografar pintas suspeitas e enviar as
imagens a um algoritmo que as analisa e diz com mais precisão
do que um dermatologista se a mancha é inofensiva ou se pode
ser um câncer, o que exige medidas adicionais.
Está para chegar ao mercado um apetrecho que transforma
o celular num verdadeiro laboratório de análises clínicas, reali-
zando mais de 50 exames a uma fração do custo atual. Também
3
é possível, adquirindo lentes que custam centavos, transformar
o smartphone num supermicroscópio que permite fazer diag-
nósticos ainda mais sofisticados.
Tudo isso aliado à democratização do conhecimento, diz To-
pol, fará com que as pessoas administrem mais sua própria saú-
de, recorrendo ao médico em menor número de ocasiões e de
preferência por via eletrônica. É o momento, assegura o autor,
de ampliar a autonomia do paciente e abandonar o paternalis-
mo que desde Hipócrates assombra a medicina.
Concordando com as linhas gerais do pensamento de Topol,
mas acho que, como todo entusiasta da tecnologia, ele prova-
velmente exagera. Acho improvável, por exemplo, que os hos-
pitais caminhem para uma rápida extinção. Dando algum des-
conto para as previsões, “The Patient...” é uma excelente leitura
para os interessados nas transformações da medicina.
Folha de São Paulo online – Coluna Hélio Schwartsman –
17/01/2016.
Segundo o autor citado no texto, o futuro da medicina:
A) encontra-se ameaçado pela alta tecnologia;
B) deverá contar com o apoio positivo da tecnologia;
C) levará à extinção da profissão de médico;
D) independerá completamente dos médicos;
E) estará limitado aos meios eletrônicos.
RESPOSTAS
01 C
02 C
03 D
04 B
05 B
2 RECONHECIMENTO DE TIPOS
E GÊNEROS TEXTUAIS.
Gêneros Textuais
São textos encontrados no nosso dia-a-dia e apresentam
características sócio comunicativas (carta pessoal ou comercial,
diários, agendas, e-mail, facebook, lista de compras, cardápio
entre outros).
É impossível se comunicar verbalmente a não ser por um
texto e obriga-nos a compreender tanto as características estru-
turais (como ele é feito) como as condições sociais (como ele
funciona na sociedade).
Os gêneros são tipos relativamente estáveis de enunciados
elaborados pelas mais diversas esferas da atividade humana.
Por essa relatividade a que se refere o autor, pode-se entender
que o gênero permite certa flexibilidade quanto à sua composi-
ção, favorecendo uma categorização no próprio gênero, isto é, a
criação de um subgênero.
Os gêneros textuais são fenômenos históricos,
profundamente vinculados à vida cultural e social, portanto, são
entidades sócio discursivas e formas de ação social em qualquer
situação comunicativa. Caracterizam-se como eventos textuais
altamente maleáveis e dinâmicos.
 LÍNGUA PORTUGUESA

Os gêneros textuais caracterizam-se muito mais por suas Texto Narrativo: apresentam ações de personagens no
funções comunicativas; cognitivas e institucionais, do que por tempo e no espaço. A estrutura da narração é dividida em: apre-
suas peculiaridades linguísticas e estruturais. sentação, desenvolvimento, clímax e desfecho.
Os textos, tanto orais quanto escritos, que têm o objetivo
de estabelecer algum tipo de comunicação, possuem algumas Exemplos de gêneros textuais narrativos:
características básicas que fazem com que possamos saber em Romance
qual gênero textual o texto se encaixa. Algumas dessas carac- Novela
terísticas são: o tipo de assunto abordado, quem está falando, Crônica
para quem está falando, qual a finalidade do texto, qual o tipo Contos de Fada
do texto (narrativo, argumentativo, instrucional, etc.). Fábula
É essencial saber distinguir o que é gênero textual, gênero Lendas
literário e tipo textual. Cada uma dessas classificações é Texto Descritivo: se ocupam de relatar e expor determina-
referente aos textos, porém é preciso ter atenção, cada uma da pessoa, objeto, lugar, acontecimento. São textos cheios de
possui um significado totalmente diferente da outra. adjetivos, que descrevem ou apresentam imagens a partir das
Gêneros textuais – cada um deles possui o seu próprio estilo percepções sensoriais do locutor (emissor).
de escrita e de estrutura. Desta forma fica mais fácil compreen-
der as diferenças entre cada um deles e poder classifica-los de Exemplos de gêneros textuais descritivos:
acordo com suas características. Diário
Gênero Literário –os textos abordados são apenas os literá- Relatos (viagens, históricos, etc.)
rios, diferente do gênero textual, que abrange todo tipo de tex- Biografia e autobiografia
to. O gênero literário é classificado de acordo com a sua forma, Notícia
podendo ser do gênero líricos, dramático, épico, narrativo e etc. Currículo
Tipo textual –forma como o texto se apresenta, podendo Lista de compras
ser classificado como narrativo, argumentativo, dissertativo, Cardápio
descritivo, informativo ou injuntivo. Cada uma dessas classifica- Anúncios de classificados
ções varia de acordo como o texto se apresenta e com a finalida-
de para o qual foi escrito. Texto Dissertativo-Argumentativo: encarregados de expor
um tema ou assunto por meio de argumentações. São marcados
Quando pensamos nos diversos tipos e gêneros textuais, pela defesa de um ponto de vista, ao mesmo tempo que tentam
devemos pensar também na linguagem adequada a ser adota- persuadir o leitor. Sua estrutura textual é dividida em três par-
da em cada um deles. Por isso existem a linguagem literária e a tes: tese (apresentação), antítese (desenvolvimento), nova tese
linguagem não literária. Diferentemente do que acontece com (conclusão).
os textos literários, nos quais há uma preocupação com o ob-
jeto linguístico e também com o estilo, os textos não literários Exemplos de gêneros textuais dissertativos:
apresentam características bem delimitadas para que possam Editorial Jornalístico
cumprir sua principal missão, que é, na maioria das vezes, a de Carta de opinião
informar. Resenha
Quando pensamos em informação, alguns elementos de- Artigo
vem ser elencados, como a objetividade, a transparência e o Ensaio
compromisso com uma linguagem não literária, afastando assim Monografia, dissertação de mestrado e tese de doutorado
possíveis equívocos na interpretação de um texto.
Os gêneros textuais são fenômenos históricos, profunda- Texto Expositivo: possuem a função de expor determinada
mente vinculados à vida cultural e social, portanto, são entida- ideia, por meio de recursos como: definição, conceituação, in-
des sócio discursivas e formas de ação social em qualquer situa- formação, descrição e comparação.
ção comunicativa. Exemplos de gêneros textuais expositivos:
Caracterizam-se como eventos textuais altamente maleá- Seminários
veis e dinâmicos. Palestras
Os gêneros textuais caracterizam-se muito mais por suas Conferências
funções comunicativas; cognitivas e institucionais, do que por Entrevistas
suas peculiaridades linguísticas e estruturais. Trabalhos acadêmicos
Enciclopédia
Tipos de Gêneros Textuais Verbetes de dicionários

Existem inúmeros gêneros textuais dentro das categorias
tipológicas de texto, e cada texto possuiu uma linguagem e
estrutura. Em outras palavras, gêneros textuais são estruturas
textuais peculiares que surgem dos tipos de textos: narrativo,
descritivo, dissertativo-argumentativo, expositivo e injuntivo.
Texto Injuntivo: também chamado de texto instrucional,
indica uma ordem, de modo que o locutor (emissor) objetiva
orientar e persuadir o interlocutor (receptor). Apresentam, na
maioria dos casos, verbos no imperativo.

4
 LÍNGUA PORTUGUESA
Exemplos de gêneros textuais injuntivos:
Propaganda
Receita culinária
Bula de remédio
Manual de instruções
Regulamento
Textos prescritivos
QUESTÕES
01. SEDUC-CE - Professor - Língua Portuguesa – 2018 - UE-
CE-CEV
Considerando que os gêneros estão agrupados em cinco
modalidades retóricas correspondentes aos tipos textuais, assi-
nale a opção em que a correspondência dos exemplos e as res-
pectivas modalidades está correta.
A) ARGUMENTAR: novela fantástica, texto de opinião, de-
bate regrado.
B) EXPOR: seminário, conferência, entrevista de especialista.
C) NARRAR: fábula, curriculum vitae, lenda.
D) DESCREVER: regulamento, regras de jogo, carta do leitor.
02. SEDUC-CE - Professor - Língua Portuguesa – 2018 - UE-
CE-CEV
Receita do amor
Ingredientes:
• 4 xícaras de carinho
• 2 xícaras de atenção
• 2 colheres de suspiros
• 8 pedaços de saudades
• 3 colheres de respeito
• Amor, sorrisos bobos, pimenta e ciúmes a gosto
Modo de preparo:
– Misture 8 pedaços de saudade com 2 xícaras de atenção
em uma panela até virar uma mistura onde qualquer momento
seja especial. Acrescente sorrisos bobos até ficar homogêneo;
– Junte todo o carinho na forma e caramelize com suspiros
de paixão, ao sentir o cheiro de sonhos se espalhando no am-
biente retire do fogo e acrescente uma pitada de pimenta para
sentirmos a intensidade dentro de nós sempre que provarmos;
– Misture bem todos os ingredientes anteriores;
– Para não virar rotina, acrescente muito amor e uma colher
de ciúmes. Para dar um pequeno sabor de dedicação, adicione
3 colheres de respeito. (Caso erre na medida de ciúmes coloque
respeito a gosto).
(...)
Rendimento: Duas porções
Dica de acompanhamento: Aprecie com abraços e músicas.
Diêgo Cabó
Fonte:https://www.pensador.com/frase/MTgyMjExMg/.
Acesso em 08/09/2018.
O critério que impera na determinação interpretativa do gê-
nero apresentado é
5
A) o suporte.
B) o contexto.
C) a forma.
D) a função.
03. CREMESP - Oficial Administrativo - Área Administrativa
– 2016 – FCC
Outro dia, em busca de determinada informação, caiu-me
às mãos um calendário de 1866. Por força do hábito, examinei-o
pelo avesso e descobri um panorama encantador. Como todos
antes dele, foi um ano cheio de domingos. Nasceu e morreu
gente. Declararam-se guerras e fizeram-se as pazes, não neces-
sariamente nessa ordem. O barco a vapor, o telégrafo e a foto-
grafia eram as grandes novidades, e já havia no ar um xodó pela
tecnologia. Mas não adiantava: aquele mundo de 150 anos atrás
continuava predominantemente literário.
Eram tempos em que, flanando pelas grandes cidades, os
mortais podiam cruzar com os escritores nas ruas — poetas,
romancistas, pensadores —, segui-los até seus cafés, sentar-se
à mesa do lado, ouvir o que eles diziam e, quem sabe, puxá-
-los pela manga e oferecer-lhes fogo. Talvez em nenhuma ou-
tra época tantos gênios morassem nas mesmas cidades, quem
sabe até em bairros vizinhos. E todos em idade madura, no
auge de suas vidas ativas e criativas.
Na Paris de 1866, por exemplo, roçavam cotovelos Ale-
xandre Dumas, Victor Hugo, Baudelaire. Em Lisboa, Antero de
Quental, Camilo Castelo Branco, Eça de Queiroz. E, no Rio, bas-
tava um pulinho à rua do Ouvidor para se estar diante de Ma-
chado de Assis e José de Alencar.
Que viagem, a 1866.
(Adaptado de: CASTRO, Ruy. Viagem a 1866. Disponível
em: www.folha.uol.com.br)
Uma característica do gênero crônica que pode ser obser-
vada no texto é a presença de uma linguagem
A) imparcial, que se evidencia em: Talvez em nenhuma ou-
tra época tantos gênios morassem nas mesmas cidades...
B) formal, que se evidencia em: ... já havia no ar um xodó
pela tecnologia.
C) arcaica, que se evidencia em: Que viagem, a 1866.
D) coloquial, que se evidencia em: ... foi um ano cheio de
domingos
E) argumentativa, que se evidencia em: Nasceu e morreu
gente.
04. CREMESP - Oficial Administrativo - Área Administrati-
va- 2016 – FCC
O Dia do Médico, celebrado em 18 de outubro, foi a data
escolhida pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de
São Paulo (Cremesp) para o lançamento de uma campanha pela
humanização da Medicina. Com o mote “O calor humano tam-
bém cura”, a ação pretende enaltecer a vocação humanitária do
médico e fortalecer a relação entre esses profissionais e seus
pacientes, um dos pilares da Medicina.
As peças da campanha ressaltam, por meio de filmes,
anúncios e banners, que o médico é especialista em pessoas
e que o toque, o olhar e a conversa são tão essenciais para a
Medicina quanto a evolução tecnológica.
(No Dia do Médico, Cremesp lança campanha pela huma-
nização da Medicina. Disponível em: www.cremesp.org.br)
 LÍNGUA PORTUGUESA

Levando em conta a linguagem, o formato e a finalidade do

texto, conclui-se que se trata de 3 DOMÍNIO DA ORTOGRAFIA OFICIAL
A) uma notícia.
B) um artigo de opinião.
C) uma carta comercial. ORTOGRAFIA
D) uma reportagem.
E) um editorial. A Ortografia estuda a forma correta de escrita das palavras
de uma língua. Do grego “ortho”, que quer dizer correto e “gra-
05. Pref. de Maceió - AL - Técnico Administrativo – 2017 - fo”, por sua vez, que significa escrita.
COPEVE-UFAL É influenciada pela etimologia e fonologia das palavras.
[...] Além disso, são feitas convenções entre os falantes de uma mes-
ma língua que visam unificar a sua ortografia oficial. Trata-se dos
Nada de exageros acordos ortográficos.
Alfabeto
Consumir dentro do limite das próprias economias é um O alfabeto é formado por 26 letras
bom exemplo para as crianças. “Endividar-se para consumir Vogais: a, e, i, o, u, y, w.
não está certo”, afirma a advogada Noemi Friske Momberger, Consoantes: b,c,d,f,g,h,j,k,l,m,n,p,q,r,s,t,v,w,x,z.
autora do livro A publicidade dirigida a crianças e adolescentes, Alfabeto: a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m,n,o,p,q,r,s,t,u,v,w,x,y,z.
regulamentos e restrições. Isso vale tanto para as crianças como
para os pais. É preciso dar exemplo. Não adianta inventar regras
Regras Ortográficas
apenas para quem tem menos de 1 metro e meio. É preciso aju-
dar as crianças a entender o que cabe no orçamento familiar.
Uso do x/ch
“Explico para meus filhos que não podemos ter algumas coisas,
mesmo que muitos na escola tenham três vezes mais”, diz a pro-
O x é utilizado:
fessora de Inglês Lucia Razeira, de 30 anos, mãe de Vitor, de 7,
- Em geral, depois dos ditongos: caixa, feixe.
e Clara, de 10.
- Depois da sílaba -me: mexer, mexido, mexicano.
[...]
Disponível em:http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epo- - Palavras com origem indígena ou africana: xavante, xingar.
ca/0,,EMI58402-15228,00- EU+QUERO+EU+QUERO+EU+QUE- - Depois da sílaba inicial -en: enxofre, enxada.
RO.html>.Acesso em: 07 fev. 2017. - Exceção: O verbo encher (e palavras derivadas) escreve-se
com ch.
Considerando as características predominantes, o gênero
textual Escreve-se com x Escreve-se com ch
A) é seguramente uma reportagem em que se observam
bexiga bochecha
argumentos do autor.
B) se enquadra no tipo narrativo, uma vez que há predomí- bruxa boliche
nio de sequências descritivas. caxumba broche
C) foi totalmente explicitado no recorte apresentado, já que
diz respeito a um artigo de opinião. elixir cachaça
D) é uma notícia, já que narra um fato verídico, com faxina chuchu
informações sobre a necessidade de se ensinar os limites do graxa colcha
consumo.
E) é delimitado pela esfera do campo opinativo, uma vez lagartixa fachada
que defende o ponto de vista de que é preciso haver limites
para o consumo, por meio de três argumentos básicos. Uso do h

RESPOSTAS O h é utilizado:
- No final de interjeições: Ah!, Oh!
- Por etimologia: hoje, homem.
01 B
- Nos dígrafos ch, lh, nh: tocha, carvalho, manhã.
02 D - Palavras compostas: sobre-humano, super-homem.
03 D - Exceção: Bahia quando se refere ao estado. O acidente
geográfico baía é escrito sem h.
04 A
05 E Uso do s/z

O s é utilizado:
- Adjetivos terminados pelos sufixos -oso/-osa que indicam
grande quantidade, estado ou circunstância: maudoso, feiosa.

6
 LÍNGUA PORTUGUESA

- Nos sufixo -ês, -esa, -isa que indicam origem, título ou pro- Palavras homônimas têm a mesma pronúncia, mas signifi-
fissão: marquês, portuguesa, poetisa. cados diferentes.
- Depois de ditongos: coisa, pousa. Exemplos:
- Na conjugação dos verbos pôr e querer: pôs, quiseram.
cela (cômodo pequeno) sela (de cavalos)
O z é utilizado:
ruço (pardo claro) russo (da Rússia)
- Nos sufixos -ez/-eza que formam substantivos a partir de tachar (censurar) taxar (fixar taxa)
adjetivos: magro - magreza, belo - beleza, grande - grandeza.
- No sufixo - izar, que forma verbo: atualizar, batizar, hospi- Consoantes dobradas
talizar.
- Só se duplicam as consoantes C, R, S.
Escreve-se com s Escreve-se com z - Escreve-se com CC ou CÇ quando as duas consoantes soam
distintamente: convicção, cocção, fricção, facção, etc.
Alisar amizade - Duplicam-se o R e o S em dois casos: Quando, intervocáli-
atrás azar cos, representam os fonemas /r/ forte e /s/ sibilante, respecti-
através azia vamente: carro, ferro, pêssego, missão, etc. Quando há um ele-
mento de composição terminado em vogal a seguir, sem inter-
gás giz posição do hífen, palavra começada com /r/ ou /s/: arroxeado,
groselha prazer correlação, pressupor, etc.
invés rodízio
Uso do hífen
Uso do g/j
Desde a entrada em vigor do atual acordo ortográfico, a
escrita de palavras com hífen e sem hífen tem sido motivo de
O g é utilizado:
dúvidas para diversos falantes.
- Palavras que terminem em -ágio, -égio, -ígio, -ógio, -úgio:
pedágio, relógio, refúgio.
Palavras com hífen:
- Substantivos que terminem em -gem: lavagem, viagem.
segunda-feira (e não segunda feira);
bem-vindo (e não benvindo);
O j é utilizado:
mal-humorado (e não mal humorado);
- Palavras com origem indígena: pajé, canjica.
micro-ondas (e não microondas);
- Palavras com origem africana: jiló, jagunço.
bem-te-vi (e não bem te vi).

Escreve-se com g Escreve-se com j Palavras sem hífen:

estrangeiro berinjela dia a dia (e não dia-a-dia);
fim de semana (e não fim-de-semana);
gengibre cafajeste à toa (e não à-toa);
geringonça gorjeta autoestima (e não auto-estima);
antirrugas (e não anti-rugas).
gíria jiboia
ligeiro jiló QUESTÕES
tangerina sarjeta
01. SEAP-MG - Agente de Segurança Penitenciário – 2018
Parônimos e Homônimos - IBFC

Há diferentes formas de escrita que existem, mas cujo sig- A ortografia estuda a forma correta da escrita das palavras
nificado é diferente. de uma determinada língua, no caso a Língua Portuguesa. É in-
fluenciada pela etimologia e fonologia das palavras, assim sendo
Palavras parônimas são parecidas na grafia ou na pronúncia, observe com atenção o texto. Agente Penitenciário, Agente Pri-
mas têm significados diferentes. sional, Agente de Segurança Penitenciário ou Agente Estadual/
Exemplos: Federal de Execução Penal. Entre suas atribuições estão: manter
a ordem, diciplina, custódia e vigilância no interior das unida-
des prisionais, assim como no âmbito externo das unidades,
cavaleiro (de cavalos) cavalheiro (educado) como escolta armada para audiências judiciais, transferência de
descrição (descrever) discrição (de discreto) presos etc. Desempenham serviços de natureza policial como
emigrar (deixar o país) imigrar (entrar no país) aprensões de ilícitos, revistas pessoais em detentos e visitan-
tes, revista em veículos que adentram as unidades prisionais,
controle de rebeliões e ronda externa na área do perímetro de

7
 LÍNGUA PORTUGUESA
segurança ao redor da unidade prisional. Garantem a seguran-
ça no trabalho de ressosialização dos internos promovido pelos
pisicólogos, pedagogos e assistentes sociais. Estão subordinados
às Secretarias de Estado de Administração Penitenciária - SEAP,
secretarias de justiças ou defesa social, dependendo da nomen-
clatura adotada em cada Estado.
Fonte: Wikipedia – *com alterações ortográficas.
Assinale a alternativa que apresenta todas as palavras, reti-
radas do texto, com equívocos em sua ortografia.
A) atribuições; diciplina; audiências; desempenham.
B) diciplina; aprensões; ressosialização; pisicólogos.
C) audiências; ilícitos; atribuições; desempenham.
D) perímetro; diciplina; desempenham; ilícitos.
E) aprensões; ressosialização; desempenham; audiências.
02. ELETTROBRAS – LEITURISTA – 2015 – IADES
Considerando as regras de ortografia, assinale a alternativa
em que a palavra está grafada corretamente.
A) Dimencionar.
B) Assosciação.
C) Capassitores.
D) Xoque.
E) Conversão.
03. MPE SP – ANALISTA DE PROMOTORIA – 2015 - VUNESP
(Dik Brownie, Hagar. www.folha.uol.com.br, 29.03.2015.
Adaptado)
Considerando a ortografia e a acentuação da norma-padrão
da língua portuguesa, as lacunas estão, correta e respectiva-
mente, preenchidas por:
A) mal ... por que ... intuíto
B) mau ... por que ... intuito
C) mau ... porque ... intuíto
D) mal ... porque ... intuito
E) mal ... por quê ... intuito
04. PBH Ativos S.A. - Analista Jurídico – 2018 – IBGP
Assinale a alternativa em que todas as palavras estão grafa-
das conforme as regras do Novo Acordo Ortográfico relativas à
sistematização do emprego de hífen ou de acentuação.
A) Vôo, dêem, paranóico, assembléia, feiúra, vêem, baiúca.
B) Interresistente, superrevista, manda-chuva, paraquedas.
C) Antirreligioso, extraescolar, infrassom, coautor, antiaéreo.
D) Préhistória, autobservação, infraxilar, suprauricular, inábil.
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05. MPE-GO - Auxiliar Administrativo – 2018 – MPE-GO
Assinale a opção que completa corretamente as lacunas do
período abaixo.
Agora que há uma câmera de ________. isto provavelmen-
te não _____acontecerá, mas _____vezes em que, no meio de
uma noite __________, o poeta levantava de seu banco [...]
A) investigassâo mas ouve chuvosa
B) investigassâo mais houve chuvoza
C) investigação mais houve chuvosa
D) investigação mas houve chuvosa
E) investigação mais ouve chuvoza
RESPOSTAS
01 B
02 E
03 D
04 C
05 C
4 DOMÍNIO DOS MECANISMOS DE COESÃO TEXTU-
AL. 4.1 EMPREGO DE ELEMENTOS DE REFERENCIAÇÃO,
SUBSTITUIÇÃO E REPETIÇÃO, DE CONECTORES E DE
OUTROS ELEMENTOS DE SEQUENCIAÇÃO TEXTUAL.
4.2 EMPREGO DE TEMPOS E MODOS VERBAIS.
COESÃO E COERÊNCIA
Coerência diz respeito à articulação do texto, compatibilida-
de das ideias e à lógica do raciocínio. Coesão referese à expres-
são linguística, nível gramatical, estruturas frasais e ao emprego
do vocabulário.
Ambas relacionamse com o processo de produção e com-
preensão do texto, mas nem sempre um texto coerente apre-
senta coesão e vice-versa. Sendo assim, um texto pode ser gra-
maticalmente bem construído, com frases bem estruturadas,
vocabulário correto, mas apresentar ideias disparatadas, sem
nexo, sem uma sequência lógica.
A coerência textual é responsável pela hierarquização dos
elementos textuais, ou seja, ela tem origem nas estruturas pro-
fundas, no conhecimento do mundo de cada pessoa, aliada à
competência linguística, que permitirá a expressão das ideias
percebidas e organizadas, no processo de codificação referido
na página
Coesão
É o resultado da disposição e da correta utilização das pala-
vras que propiciam a ligação entre frases, períodos e parágrafos
de um texto. A coesão ajuda com sua organização e ocorre por
meio de palavras chamadas de conectivos.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Mecanismos de Coesão
A coesão pode ser obtida através de alguns mecanismos:
anáfora e catáfora. Ambas se referem à informação expressa no
texto e, por esse motivo, são qualificadas como endofóricas.
Enquanto a anáfora retoma um componente, a catáfora o
antecipa, contribuindo com a ligação e a harmonia textual.
Regras para a coesão textual:
Referência
Pessoal: usa pronomes pessoais e possessivos. Exemplo:
Eles são irmãos de Elisabete. (Referência pessoal anafórica)
Demonstrativa: usa pronomes demonstrativos e advérbios.
Exemplo: Terminei todos os livros, exceto este. (Referência de-
monstrativa catafórica)
Comparativa: usa comparações através de semelhanças.
Exemplo: Dorme igual ao irmão. (Referência comparativa endo-
fórica)
Substituição
Substitui um elemento (nominal, verbal, frasal) por outro
é uma forma de evitar as repetições. Exemplo: Vamos à praia
amanhã, eles irão nas próximass férias.
Observe que a substituição acrescenta uma informação
nova ao texto.
Elipse
Pode ser omitido através da elipse um componente textual,
quer seja um nome, um verbo ou uma frase. Exemplo: Temos
entradas a mais para o show. Você as quer? (A segunda oração
é perceptível mediante o contexto. Assim, sabemos que o que
está sendo oferecido são as entradas para o show.)
Conjunção
As conjunções ligam orações estabelecendo relação entre
elas. Exemplo: Nós não sabemos quanto custam as entradas,
mas ele sabe. (adversativa)
Coesão Lexical
É a utilização de palavras que possuem sentido aproxima-
do ou que pertencem a um mesmo campo lexical. São elas: si-
nônimos, hiperônimos, nomes genéricos, entre outros Exemplo:
Aquela casa está inabtável. Ela está literalmente caindo aos pe-
daços.
Coerência
É a relação lógica das ideias de um texto que decorre da sua
argumentação. Um texto contraditório e redundante ou cujas
ideias iniciadas não são concluídas, é um texto incoerente, o que
compromete a clareza do discurso e a eficácia da leitura. Exem-
plo: Ela está de regime, mas adora comer brigadeiros. (quem
está de regime não deve comer doces)
9
Fatores de Coerência
São inúmeros os fatores que contribuem para a coerência
de um texto. Vejamos alguns:
Conhecimento de Mundo: conjunto de conhecimento que
adquirimos ao longo da vida​e que são arquivados na nossa me-
mória.
Inferências: as informações podem ser simplificadas se par-
timos do pressuposto que os interlocutores partilham do mes-
mo conhecimento.
Fatores de contextualização
Há fatores que inserem o interlocutor na mensagem pro-
videnciando a sua clareza, como os títulos de uma notícia ou a
data de uma mensagem. Exemplo:
— Começaremos às 8h.
— O que começará às 8h? Não sei sobre o que está falando.
Informatividade
Quanto mais informação não previsível um texto tiver, mais
rico e interessante ele será. Assim, dizer o que é óbvio ou insistir
numa informação e não desenvolvê-la, com certeza desvaloriza
o texto.
Resumidamente:
Coesão: conjunto de elementos posicionados ao longo do
texto, numa linha de sequência e com os quais se estabelece um
vínculo ou conexão sequencial. Se o vínculo coesivo se faz via
gramática, fala-se em coesão gramatical. Se se faz por meio do
vocabulário, tem-se a coesão lexical.
Coerência: é a rede de ligação entre as partes e o todo de
um texto. Conjunto de unidades sistematizadas numa adequada
relação semântica, que se manifesta na compatibilidade entre
as ideias.
QUESTÕES
01. TRF 5ª REGIÃO - TÉCNICO JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO – 2015 - FCC
Há falta de coesão e de coerência na frase:
A) Nem sempre os livros mais vendidos são, efetivamente,
os mais lidos: há quem os compre para exibi-los na estante.
B) Aquele romance, apesar de ter sido premiado pela aca-
demia e bem recebido pelo público, não chegou a impressionar
os críticos dos jornais.
C) Se o sucesso daquele romance deveu-se, sobretudo, à
resposta do público, razão pela qual a maior parte dos críticos
também o teriam apreciado.
D) Há livros que compramos não porque nos sejam imedia-
tamente úteis, mas porque imaginamos o quanto poderão nos
valer num futuro próximo.
E) A distribuição dos livros numa biblioteca frequentemente
indica aqueles pelos quais o dono tem predileção.
 LÍNGUA PORTUGUESA

02. TJ-PA - MÉDICO PSIQUIATRA – 2014 - VUNESP
Meu amigo lusitano, Diniz, está traduzindo para o francês
meus dois primeiros romances, Os Éguas e Moscow. Temos tro-
cado e-mails muito interessantes, por conta de palavras e gírias
comuns no meu Pará e absolutamente sem sentido para ele. Às
vezes é bem difícil explicar, como na cena em que alguém empi-
na papagaio e corta o adversário “no gasgo”.
Os termos muito e bem, em destaque, atribuem aos termos
aos quais se subordinam sentido de:
A) comparação.
B) intensidade.
C) igualdade.
D) dúvida.
E) quantidade.
03. TJ/RJ – Analista Judiciário – 2015 - FGV
“A USP acaba de divulgar estudo advertindo que a poluição
em São Paulo mata o dobro do que o trânsito”.
A oração em forma desenvolvida que substitui correta e
adequadamente o gerúndio “advertindo” é:
A) com a advertência de;
B) quando adverte;
C) em que adverte;
D) no qual advertia;
E) para advertir.
04. PREF. DE PAULISTA/PE – RECEPCIONISTA – 2016 -
UPENET
Observe o fragmento de texto abaixo:
“Mas o que fazer quando o conteúdo não é lembrado justa-
mente na hora da prova?”
Sobre ele, analise as afirmativas abaixo:
I. O termo “Mas” é classificado como conjunção subordi-
nativa e, nesse contexto, pode ser substituído por “desde que”.
II. Classifica-se o termo “quando” como conjunção subordi-
nativa que exprime circunstância temporal.
III. Acentua-se o “u” tônico do hiato existente na palavra
“conteúdo”.
IV. Os termos “conteúdo”, “hora” e “prova” são palavras in-
variáveis, classificadas como substantivos.
As subprefeituras e a Vigilância Sanitária dizem que existe
um protocolo para identificar os focos de reprodução do mos-
quito transmissor, depois que uma pessoa é infectada. Mas
quando alguém fica doente e avisa as autoridades, não é bem
isso que acontece.
(Saúde Uol).
“Só este ano...” O ano a que a reportagem se refere é o ano
A) em que apareceu a dengue pela primeira vez.
B) em que o texto foi produzido.
C) em que o leitor vai ler a reportagem.
D) em que a dengue foi extinta na cidade de São Paulo.
E) em que começaram a ser registrados os casos da doença.
06. CEFET/RJ - REVISOR DE TEXTOS – 2015 - CESGRANRIO
Em qual dos períodos abaixo, a troca de posição entre a
palavra sublinhada e o substantivo a que se refere mantém o
sentido?
A) Algum autor desejava a minha opinião sobre o seu tra-
balho.
B) O mesmo porteiro me entregou o pacote na recepção
do hotel.
C) Meu pai procurou uma certa pessoa para me entregar o
embrulho.
D) Contar histórias é uma prazerosa forma de aproximar os
indivíduos.
E) Grandes poemas épicos servem para perpetuar a cultura
de um povo.
RESPOSTAS
1 C
2 B
3 C
4 D
5 B
6 D

Está CORRETO apenas o que se afirma em:

A) I e III.
B) II e IV.
C) I e IV.
D) II e III.
E) I e II.

05. PREF. DE OSASCO/SP - MOTORISTA DE AMBULÂN-

CIA – 2016 - FGV

Dificuldades no combate à dengue

A epidemia da dengue tem feito estragos na cidade de São

Paulo. Só este ano, já foram registrados cerca de 15 mil casos da
doença, segundo dados da Prefeitura.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
5 DOMÍNIO DA ESTRUTURA MORFOSSINTÁTICA DO
PERÍODO. 5.1 EMPREGO DAS CLASSES DE PALAVRAS.
5.2 RELAÇÕES DE COORDENAÇÃO ENTRE ORAÇÕES
E ENTRE TERMOS DA ORAÇÃO. 5.3 RELAÇÕES DE
SUBORDINAÇÃO ENTRE ORAÇÕES E ENTRE TERMOS DA
ORAÇÃO. 5.4 EMPREGO DOS SINAIS DE PONTUAÇÃO.
5.5 CONCORDÂNCIA VERBAL E NOMINAL. 5.6 REGÊNCIA
VERBAL E NOMINAL. 5.7 EMPREGO DO SINAL
INDICATIVO DE CRASE. 5.8 COLOCAÇÃO DOS PRONOMES
ÁTONOS.
CLASSE GRAMATICAIS
ARTIGO
Artigo é a palavra que colocamos antes dos substantivos,
com a finalidade de determina-los e especificarmos seu gênero
e número.
Os artigos podem ser:
- definidos: o, a, os, as (Determinam os substantivos de for-
ma particular).
- indefinidos: um, uma, uns, umas (Determinam os substan-
tivos de forma inespecífica).
Exemplos:
Comprei o carro. (Um carro específico)
Comprei um carro. (Um carro qualquer)
Artigo Definido
Indica um substantivo específico, determinado. Dependendo
da flexão de gênero e de número, assume as formas o, a, os, as.
Observe as possíveis variações de gênero e número:
O professor me repreendia.
A professora me repreendia.
Os professores me repreendiam.
Artigo Indefinido
Indica m ser qualquer dentre outros da mesma espécie. De-
pendendo da flexão de gênero e de número, assume as formas
um, uma, uns, umas.
Observe as possíveis variações de gênero e número, usan-
do o mesmo exemplo anterior:
Um professor me repreendia.
Uma professora me repreendia.
Uns professores me repreendiam.
Além das formas simples, os artigos apresentam formas
combinadas com preposições. O artigo definido combina-se
com as preposições a, de, em, por, originando, por exemplo, as
formas ao, do, nas, pelos, etc.
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Quando o artigo definido feminino (a, as) aparece com-
binado com a preposição a, temos um caso que merece des-
taque especial: a essa fusão de duas vogais idênticas, grafica-
mente representada por um a com acento grave (à, às), dá-se
o nome de crase.
Exemplo:
Eles lançaram um alerta à nação. (à = preposição a + artigo
definido a)
O artigo indefinido combina-se com as preposições em e
de, originando, por exemplo, as formas num, numas, duns, etc.
SUBSTANTIVO
Os substantivos nomeiam seres, coisas, ideias. Como pala-
vra variável, apresenta flexões de gênero, número e grau.
Classificação
Substantivo Comum: Designa os seres de uma espécie de
forma genérica: casa, felicidade, mesa, criança, etc.
Substantivo Próprio: Designa um ser específico, determina-
do, como: Recife, Mariana, Brasil, etc.
Substantivo Concreto: Designa seres propriamente ditos
(pessoas, objetos, lugares), independentemente de sua existên-
cia real. Assim sendo, são exemplos: fada, saci, mesa, cinema,
etc.
Substantivo Abstrato: Designa ações qualidades, ou esta-
dos, tomados como seres. Indica coisas que não existem por si,
que são resultado de uma abstração. É o caso de felicidade, po-
breza, caridade, etc..
Formação dos substantivos
Substantivo Primitivo: erve de base para a formação de ou-
tros substantivos. Exemplo: rosa, pedra, gelo, etc.
Substantivo Derivado: É formado a partir de um substantivo
primitivo, como: roseiral, pedregulho, geleira, etc.
Substantivo Simples: É formado por um só radical, como:
janela, livro, trem, etc.
Substantivo Composto: É formado por mais de um radical,
como em: arco-íris, arranha-céu, etc.
Substantivo Coletivo: É coletivo o substantivo no singular
que designa um conjunto de seres da mesma espécie.
- buquê – de flores
- alcateia – de lobos
- elenco – de artistas
- legião – de soldados
Gênero
De acordo com o gênero (feminino e masculino) das pala-
vras substantiva, são classificadas em:
 LÍNGUA PORTUGUESA

Substantivos Biformes: apresentam duas formas, uma para Locução Adjetiva

o masculino e outra para o feminino. Exemplo: médico e médica;
namorado e namorada. É toda reunião de duas ou mais palavras com valor de uma
só. Geralmente, as locuções adjetivas são formadas por uma pre-
Substantivos Uniformes: somente um termo especifica os posição e um substantivo, ou uma preposição e um advérbio.
dois gêneros (masculino e feminino), sendo classificados em: Exemplos:
- Epicenos: palavra que apresenta somente um gênero e - dente de cão (= canino)
refere-se aos animais, por exemplo: baleia (macho ou fêmea). - água de chuva (= pluvial)
- Sobrecomum: palavra que apresenta somente um gênero - pneus de trás (= traseiro)
e refere-se às pessoas, por exemplo: criança (masculino e femi-
nino). Flexão
- Comum de dois gêneros: termo que se refere aos dois gê-
neros (masculino e feminino), identificado por meio do artigo Gêneros
que o acompanha, por exemplo: “o dentista” e “a dentista”.
- Adjetivos Uniformes: uma forma para os dois gêneros (femi-
Número nino e masculino). Exemplo: alegre.
- Adjetivos Biformes: varia conforme o gênero (masculino e
São classificados em: feminino). Exemplo: dengoso, dengosa.

Singular: palavra que designa uma única coisa, pessoa ou Número

um grupo, por exemplo: cama, homem.
Plural: palavra que designa várias coisas, pessoas ou gru-
pos, por exemplo: camas, homens.
Grau
São classificados em aumentativo e diminutivo:
Aumentativo: Indica o aumento do tamanho de algum ser
ou alguma coisa. Divide-se em:
- Analítico: substantivo acompanhado de adjetivo que indi-
ca grandeza, por exemplo: menino grande.
- Sintético: substantivo com acréscimo de um sufixo indica-
dor de aumento, por exemplo: meninão.
Diminutivo: Indica a diminuição do tamanho de algum ser
ou alguma coisa. Divide-se em:
- Analítico: substantivo acompanhado de um adjetivo que
indica pequenez, por exemplo: menino pequeno.
- Sintético: substantivo com acréscimo de um sufixo indica-
dor de diminuição, por exemplo: menininho.
ADJETIVO
Adjetivo é a palavra que modifica o substantivo, atribuindo-
-lhe um estado, qualidade ou característica.
Classificação
Os adjetivos podem vir no singular ou plural, concordando
com o número do substantivo referido. Assim, a sua formação é
parecida à dos substantivos.
Grau
São classificados em:
- Grau Comparativo: utilizado para comparar qualidades.
Comparativo de Igualdade – Chocolate é tão bom quanto pi-
zza.
Comparativo de Superioridade – Rui é mais esforçado que
Marcos.
Comparativo de Inferioridade – Mariana é menos feliz que
Paula.
- Grau Superlativo - utilizado para intensificar qualidades.
Superlativo Absoluto:
Analítico - A casa é extremamente luxuosa.
Sintético - Larissa é organizadíssima.
Superlativo Relativo de:
Superioridade - A cidade é a mais bonita da região.
Inferioridade - Este computador é o menos moderno do
escritório.

Simples - formado por um só radical. Exemplo: bonita. Somente seis adjetivos têm o grau comparativo de superio-
Composto - formado por mais de um radical. Exemplo: lati- ridade sintético. Veja-os:
no-americano.
Primitivo - não deriva de outra palavra. Exemplo: claro, gran- bom – melhor
de. mau – pior
Derivado - tem origem em outra palavra. Exemplo: tolerante grande – maior
(vem de tolerar). pequeno – menor
Pátrio - é o que se refere a países, estados, cidades, etc. alto – superior
Exemplo: brasileiro, mineiro, carioca, etc. baixo – inferior

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 LÍNGUA PORTUGUESA

NUMERAL Pronomes de Tratamento

O numeral é a palavra que indica, em termos numéricos, Dependendo da pessoa a quem nos dirigimos, do seu cargo,
um número exato ou a posição que tal coisa ocupa numa série. idade, título, o tratamento será familiar ou cerimonioso: Vossa
Alteza (V.A.) - príncipes, duques; Vossa Eminência (V.Ema) - car-
Classificação deais; Vossa Excelência (V.Ex.a) - altas autoridades, presidente,
oficiais; Vossa Magnificência (V.Mag.a) - reitores de universida-
Cardinais: Forma básica dos números, indicam contagem, des; Vossa Majestade (V.M.) – reis, imperadores; Vossa Santida-
medida. Exemplo, um, dois, três… de (V.S.) - Papa; Vossa Senhori (V.Sa) - tratamento cerimonioso.
Ordinais: Indica ordem de uma sequência. Exemplo, primei- - Além desses, são pronomes de tratamento: senhor, senho-
ro, segundo, terceiro… ra, senhorita, dona, você.
- A forma Vossa (Senhoria, Excelência) é empregada quando
Fracionários: Indicam a diminuição das proporções numé-
se fala com a própria pessoa: Vossa Senhoria não compareceu à
ricas, ou seja, representam uma parte de um todo. Exemplo,
reunião dos semterra? (falando com a pessoa)
meio, terço, quarto, quinto…
- A forma Sua (Senhoria, Excelência ) é empregada quando
se fala sobre a pessoa: Sua Eminência, o cardeal, viajou paraum
Multiplicativos: Determina o aumento da quantidade por
meio de múltiplos. Exemplo, dobro, triplo, quádruplo, quíntu- Congresso. (falando a respeito do cardeal)
plo…
Pronomes Possessivo
Coletivos: Número exato que faz referência a um conjun-
to de seres. Exemplo: dúzia (conjunto de 12), dezena (conjunto Os pronomes possessivos são aqueles que transmitem a
de 10), centena (conjunto de 100), semestre (conjunto de 6), ideia de posse, por exemplo: Esse carro é seu?
bimestre (conjunto de 2).
Pessoas Verbais Pronomes Possessivos
Ordinal Cardinal Ordinal Cardinal
Um Primeiro Vinte Vigésimo 1ª pessoa do singular meu, minha (singular); meus,
(eu) minhas (plural)
Dois Segundo Trinta Trigésimo
Três Terceiro Cinquenta Quinquagésimo 2ª pessoa do singular
teu, tua (singular); teus, tuas (plural)
(tu, você)
Quatro Quarto Sessenta Sexagésimo
Cinco Quinto Oitenta Octogésimo 3ª pessoa do singular
seu, sua (singular); seus, suas (plural)
Seis Sexto Cem Centésimo (ele/ela)
Sete Sétimo Quinhentos Quingentésimo
1ª pessoa do plural nosso, nossa (singular); nossos,
Oito Oitavo Setecentos Setingentésimo (nós) nossas (plural)
Nove Nono Novecentos Noningentésimo
2ª pessoa do plural vosso, vossa (singular); vossos,
Dez Décimo Mil Milésimo (vós, vocês) vossas (plural)

PRONOME 3ª pessoa do plural

seu, sua (singular); seus, suas (plural)
(eles/elas)
Pronome é a palavra que substitui ou acompanha o subs-
tantivo, indicando sua posição em relação às pessoas do discur-
so ou mesmo situando-o no espaço e no tempo. Pronomes Demonstrativos

Pronomes Pessoais Os pronomes demostrativos são utilizados para indicar algo.

Retos – têm função de sujeito da oração: eu, tu, ele, nós,
vós, eles.
Oblíquos têm função de complemento do verbo (objeto di-
reto / objeto indireto) ou as, lhes. - Ele viajará conosco. (elepro-
nome reto / vaiverbo / conosco complemento nominal).
- tônicos com preposição: mim, comigo, ti, contigo,si, consi-
go, conosco, convosco;
- átonos sem preposição: me, te, se, o, a, lhe, nos, vos,
os,pronome oblíquo)
Reúnem palavras variáveis (esse, este, aquele, essa, esta, aque-
la) e invariáveis (isso, isto, aquilo).
Relação ao tempo
Este (s), esta (s), isto: indicam o tempo presente em relação
ao momento em que se fala. Exemplo: Esta semana é a última
antes da prova.
Esse (s), essa (s), isso: indicam tempo no passado ou no fu-
turo. Exemplos: Onde você foi esse feriado? / Serei reconhecido
pelo meu esforço. Quando esse dia chegar, estarei satisfeito.

13
 LÍNGUA PORTUGUESA

Aquele (s), aquela (s), aquilo: indicam um tempo distante

em relação ao momento em que se fala. Exemplo: Lembro-me Pronomes
Classificação Exemplos
bem aquele tempo em que viajávamos de trem. Interrogativos

Relação ao espaço qual, quais,

Este (s), esta (s), isto: o ser ou objeto que está próximo da
pessoa que fala. Exemplo: Este é o meu filho.
Esse (s), essa (s), isso: a pessoa ou a coisa próxima daquela
com quem falamos ou para quem escrevemos. Exemplo: Por fa-
vor, poderia passar esse copo?
Aquele (s), aquela (s), aquilo: o ser ou objeto que está longe
de quem fala e da pessoa de quem se fala (3ª pessoa). Exemplo:
Com licença, poderia dizer o preço daquele casaco?
Pronomes Indefinidos
Empregados na 3ª pessoa do discurso, o próprio nome já
mostra que os pronomes indefinidos substituem ou acompa-
nham o substantivo de maneira vaga ou imprecisa.
Pronomes Indefinidos
algum, alguma, alguns, algumas, nenhum,
nenhuma, nenhuns, nenhumas, muito,
muita, muitos, muitas, pouco, pouca,
poucos, poucas, todo, toda, todos, todas,
outro, outra, outros, outras, certo, certa,
Variáveis
certos, certas, vário, vária, vários, várias,
tanto, tanta, tantos, tantas, quanto,
quanta, quantos, quantas, qualquer,
quaisquer, qual, quais, um, uma, uns,
umas.
quem, alguém, ninguém, tudo, nada,
Invariáveis
outrem, algo, cada.
Pronomes Relativos
Os pronomes relativos se referem a um substantivo já dito
anteriormente na oração. Podem ser palavras variáveis e invariá-
veis. Essa palavra da oração anterior chamase antecedente: Viajei
para uma cidade que é muito pequena. ercebese que o pronome
relativo que, substitui na 2ª oração, a cidade, por isso a palavra
que é um pronome relativo.
São divididos em:
Variáveis: o qual, os quais, a qual, as quais, cujo, cujos, cuja,
cujas, quanto, quantos;
Invariáveis: que, quem, quando, como, onde.
Pronomes Interrogativos
São palavras variáveis e invariáveis empregadas para
formular perguntas diretas e indiretas.
Quanto custa?
quanto,
Variáveis quantos,
Quais sapatos
quanta,
você prefere?
quantas.
Quem estragou
meu vestido?
Invariáveis quem, que.
Que problema
ocorreu?
VERBO
Exprime ação, estado, mudança de estado, fenômeno da na-
tureza e possui inúmeras flexões, de modo que a sua conjugação
é feita em relação as variações de pessoa, número, tempo, modo,
voz e aspeto.
Os verbos estão agrupados em três conjugações:
1ª conjugação – ar: amar, caçar, começar.
2ª conjugação – er: comer, derreter, beber.
3ª conjugação – ir: curtir, assumir, abrir.
O verbo pôr e seus derivados (repor, depor, dispor, compor,
impor) pertencem a 2ª conjugação devido à sua origem latina
poer.
Pessoas: 1ª, 2ª e 3ª pessoa, em 2 situações: singular e plural.
1ª pessoa do singular – eu; ex.: eu viajo
2ª pessoa do singular – tu; ex.: tu viajas
3ª pessoa do singular – ele; ex.: ele viaja
1ª pessoa do plural – nós; ex.: nós viajamos
2ª pessoa do plural – vós; ex.: vós viajais
3ª pessoa do plural – eles; ex.: eles viajam
Tempos do Verbo
Presente: Ocorre no momento da fala. Ex.: trabalha
Pretérito: Ocorrido antes. Ex.: trabalhou
Futuro: Ocorrido depois. Ex.: trabalhará
O pretérito subdivide-se em:
- Perfeito: Ação acabada. Ex.: Eu limpei a sala.
- Imperfeito: Ação inacabada no momento a que se refere à
narração. Ex.: Ele ficou no hospital por dias.
- Mais-que-perfeito: Ação acabada, ocorrida antes de outro
fato passado. Ex.: Para ser mais justo, ele partira o bolo em fatias
pequenas.
O futuro subdivide-se em:
- Futuro do Presente: Refere-se a um fato imediato e certo.
Ex.: Participarei do grupo.
- Futuro do Pretérito: Pode indicar condição, referindo-se
a uma ação futura, ligada a um momento já passado. Ex.: Iria
ao show se tivesse dinheiro. (Indica condição); Ele gostaria de
assumir esse compromisso.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
Modos Verbais
Indicativo: Mostra o fato de maneira real, certa, positiva.
Ex.: Eu falo alemão.
Subjuntivo: Pode exprimir um desejo e apresenta o fato
como possível ou duvidoso, hipotético. Ex.: Se eu tivesse dinhei-
ro, compraria um carro.
Imperativo: Exprime ordem, conselho ou súplica. Ex.: Des-
canse bastante nestas férias.
Formas nominais
Temos três formas nominais: Infinitivo, gerúndio e particí-
pio, e são assim chamadas por desempenhar um papel parecido
aos dos substantivos, adjetivos ou advérbios e, sozinhas, não se-
rem capazes de expressar os modos e tempos verbais.
Infinitivo
Pessoal: Refere às pessoas do discurso. Não é flexionado
nas 1ª e 3ª pessoas do singular e flexionadas nas demais:
Estudar (eu) – não flexionado        retiradas do presente do indicativo sem o “s”. Ex: Anda – Ande
Estudares (tu) – flexionado   – Andemos – Andai – Andem: Abram a porta.
Estudar(ele) – não flexionado 
Estudarmos (nós) – flexionado
Estudardes (voz) – flexionado
Estudarem (eles) – flexionado
Impessoal: É o infinitivo impessoal quando não se refere às
pessoas do discurso. Exemplos: caminhar é bom. (a caminhada
é boa); É proibido fumar. (é proibido o fumo)
Gerúndio
Caracteriza-se pela terminação -ndo. O verbo não se flexio-
na e pode exercer o papel de advérbio e de adjetivo.
Exemplo: Ela estava trabalhando quando telefonaram.
Particípio
Pode ser regular e irregular.
Particípio regular: se caracteriza pela terminação -ado, -ido.
Exemplo: Eles tinham partido em uma aventura sem fim.
Particípio irregular: pode exercer o papel de adjetivo.
Exemplo: Purê se faz com batata cozida.
Por apresentar mais que uma forma, o particípio é classi-
ficado como verbo abundante. É importante lembrar que nem
todos os verbos apresentam duas formas de particípio: (aberto,
coberto, escrever).
Tempos Simples e Tempos Compostos
Tempos simples: formados apenas pelo verbo principal.
15
Indicativo:
Presente - canto, vendo, parto, etc.
Pretérito perfeito - cantei, vendi, parti, etc.
Pretérito imperfeito - cantava, vendia, partia, etc.
Pretérito mais-que-perfeito - cantara, vendera, partira, etc.
Futuro do presente - cantarei, venderei, partirei, etc.
Futuro do pretérito - cantaria, venderia, partiria, etc.
Subjuntivo: apresenta o fato, a ação, mas de maneira incer-
ta, imprecisa, duvidosa ou eventual.
Presente - cante, venda, parta, etc.
Pretérito imperfeito - cantasse, vendesse, partisse, etc.
Futuro - cantar, vender, partir.
Imperativo: Ao indicar ordem, conselho, pedido, o fato ver-
bal pode expressar negação ou afirmação. São, portanto, duas
as formas do imperativo:
- Imperativo Negativo (Formado pelo presente do subjunti-
vo): Não abram a porta.
- Imperativo Afirmativo (Formado do presente do subjunti-
vo, com exceção da 2ª pessoas do singular e do plural, que são
Obs.: O imperativo não possui a 1ª pessoa do singular, pois
não se prevê a ordem, conselho ou pedido a si mesmo.
Tempos compostos: Formados pelos auxiliares ter ou haver.
Infinitivo:
Pretérito impessoal composto - ter falado, ter vendido, etc.
Pretérito pessoal composto - ter (teres) falado, ter (teres)
vendido.
Gerúndio pretérito composto – tendo falado, tendo vendi-
do.
Indicativo:
Pretérito perfeito composto - tenho cantado, tenho vendi-
do, etc.
Pretérito mais-que-perfeito composto - tinha cantado, tinha
vendido, etc.
Futuro do presente composto - terei cantado, terei vendido,
etc.
Futuro do pretérito composto - teria cantado, teria vendido,
etc.
Subjuntivo:
Pretérito perfeito composto - tenha cantado, tenha vendi-
do, etc.
Pretérito mais-que-perfeito composto - tivesse cantado, ti-
vesse vendido, etc.
Futuro composto - tiver cantado, tiver vendido, etc.
ADVÉRBIO
São palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou ou-
tro advérbio.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Classificação dos Advérbios
Modo: Bem, mal, assim, adrede, melhor, pior, depressa,
acinte, debalde, devagar, ás pressas, às claras, às cegas, à toa,
à vontade, às escondas, aos poucos, desse jeito, desse modo,
dessa maneira, em geral, frente a frente, lado a lado, a pé, de
cor, em vão e a maior parte dos que terminam em -mente:
calmamente, tristemente, propositadamente, pacientemente,
amorosamente, docemente, escandalosamente, bondosamen-
te, generosamente.
Intensidade: Muito, demais, pouco, tão, menos, em exces-
so, bastante, pouco, mais, menos, demasiado, quanto, quão,
tanto, assaz, que (equivale a quão), tudo, nada, todo, quase, de
todo, de muito, por completo, bem (quando aplicado a proprie-
dades graduáveis).
Lugar: Aqui, antes, dentro, ali, adiante, fora, acolá, atrás,
além, lá, detrás, aquém, cá, acima, onde, perto, aí, abaixo, aon-
de, longe, debaixo, algures, defronte, nenhures, adentro, afora,
alhures, nenhures, aquém, embaixo, externamente, a distância,
a distância de, de longe, de perto, em cima, à direita, à esquer-
da, ao lado, em volta.
Tempo: Hoje, logo, primeiro, ontem, tarde, outrora, ama-
nhã, cedo, dantes, depois, ainda, antigamente, antes, doravan-
te, nunca, então, ora, jamais, agora, sempre, já, enfim, afinal,
amiúde, breve, constantemente, entrementes, imediatamente,
primeiramente, provisoriamente, sucessivamente, às vezes, à
tarde, à noite, de manhã, de repente, de vez em quando, de
quando em quando, a qualquer momento, de tempos em tem-
pos, em breve, hoje em dia.
Negação: Não, nem, nunca, jamais, de modo algum, de for-
ma nenhuma, tampouco, de jeito nenhum.
Dúvida: Acaso, porventura, possivelmente, provavelmente,
quiçá, talvez, casualmente, por certo, quem sabe.
Afirmação: Sim, certamente, realmente, decerto, efetiva-
mente, certo, decididamente, realmente, deveras, indubitavel-
mente.
Exclusão: Apenas, exclusivamente, salvo, senão, somente,
simplesmente, só, unicamente.
Inclusão: Ainda, até, mesmo, inclusivamente, também.
Interrogação: porque? (causa), quanto? (preço e intensida-
de), onde? (lugar), como? (modo), quando? (tempo), para que?
(finalidade).
Ordem: Depois, primeiramente, ultimamente.
Designação: Eis
Flexão
São consideradas palavras invariáveis por não terem flexão
de número (singular e plural) e gênero (masculino, feminino);
entretanto, são flexionadas nos graus comparativo e superlativo.
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Grau Comparativo: O advérbio pode caracterizar relações
de igualdade, inferioridade ou superioridade. Para indicar esse
grau utilizam as formas tão…quanto, mais…que, menos…que.
Pode ser:
- de igualdade. Ex.: Enxergo tão bem quanto você.
- de superioridade. Ex.: Enxergarei melhor que você.
- de inferioridade. Ex.: Enxergaremos pior que você.
Grau Superlativo: A circunstância aparecerá intensificada.
Pode ser formado tanto pelo processo sintético (acréscimo de
sufixo), como pelo analítico (outro advérbio estará indicando o
grau superlativo).
- superlativo (ou absoluto) sintético: Acréscimo de sufixo.
Ex.: Este conteúdo é facílimo.
- superlativo (ou absoluto) analítico: Precisamos de um ad-
vérbio de intensidade. Ex.: Este conteúdo é muito fácil.
Ao empregamos dois ou mais advérbios terminados em –
mente, acrescentamos o sufixo apenas no último. Ex.: Muito fez
pelo seu povo; trabalhou duro, árdua e ininterruptamente.
PREPOSIÇÃO
Palavra invariável que  liga dois termos da oração, numa
relação de subordinação donde, geralmente, o segundo termo
subordina o primeiro. As preposições estabelecem a coesão tex-
tual e possuem valores semânticos indispensáveis para a com-
preensão do texto.
Tipos de Preposição
Lugar: O voo veio de São Francisco.
Modo: Os alunos eram colocados em carteiras.
Tempo: Ele viajou por três anos.
Distância: A vinte quilômetros daqui há um pedágio.
Causa: Parou de andar, pois estava com sede.
Instrumento: Ela cortou o bolo com uma faca pequena.
Finalidade: A igreja foi enfeitada para o casamento.
Classificação
As preposições podem ser divididas em dois grupos:
- Preposições Essenciais –palavras que só funcionam como
preposição, a saber: a, ante, após, até, com, contra, de, desde,
em, entre, para, per, perante, por, sem, sob, sobre, trás.
- Preposições Acidentais –palavras de outras classes grama-
ticais que, podem funcionar como preposição, a saber: afora,
como, conforme, consoante, durante, exceto, mediante, menos,
salvo, segundo, visto etc.
Locuções prepositivas: são formadas por duas ou mais pa-
lavras com o valor de preposição, sempre terminando por uma
preposição, por exemplo: Abaixo de, acerca de, acima de, ao
lado de, a respeito de, de acordo com, em cima de, embaixo de,
em frente a, ao redor de, graças a, junto a, com, perto de, por
causa de, por cima de, por trás de.
A preposição é invariável. Porém, pode unir-se a outras pa-
lavras e estabelecer concordância em gênero ou em número.
Ex.: por + o = pelo; por + a = pela.
 LÍNGUA PORTUGUESA

Essa concordância não é característica da preposição e sim INTERJEIÇÃO

das palavras a que se ela se une. Esse processo de junção de
uma preposição com outra palavra pode se dar a partir de dois É uma palavra invariável, que representa um recurso da lin-
processos: guagem afetiva, expressando sentimentos, sensações, estados
de espírito, sempre acompanhadas de um ponto de exclamação
- Combinação: A preposição não sofre alteração. (!).
preposição a + artigos definidos o, os As interjeições são consideradas “palavras-frases” na me-
a + o = ao dida em que representam frases-resumidas, formadas por sons
preposição a + advérbio onde vocálicos (Ah! Oh! Ai!), por palavras (Droga! Psiu! Puxa!) ou por
a + onde = aonde um grupo de palavras, nesse caso, chamadas de locuções inter-
jetivas (Meu Deus! Ora bolas!).
- Contração: Quando a preposição sofre alteração.
Preposição + Artigos Tipos de Interjeições
De + o(s) = do(s)
De + a(s) = da(s) Mesmo não havendo uma classificação rigorosa, já que a
De + um = dum mesma interjeição pode expressar sentimentos ou sensações
De + uns = duns diferentes, as interjeições ou locuções interjetivas são classifi-
De + uma = duma cadas em:
De + umas = dumas
Em + o(s) = no(s) Advertência: Cuidado!, Olhe!, Atenção!, Fogo!, Calma!, De-
Em + a(s) = na(s) vagar!, Sentido!, Vê bem!, Volta aqui!
Em + um = num Afugentamento: Fora!, Toca!, Xô!, Passa!, Sai!, Roda!, Arre-
Em + uma = numa da!, Rua!, Cai fora!, Vaza!
Em + uns = nuns Agradecimento: Graças a Deus!, Obrigado!, Agradecido!,
Em + umas = numas Muito obrigada!, Valeu!
A + à(s) = à(s) Alegria: Ah!, Eh!, Oh!, Oba!, Eba!, Viva!, Olá!, Eita!, Uhu!,
Por + o = pelo(s) Que bom!
Por + a = pela(s) Alívio: Ufa!, Uf!, Arre!, Ah!, Eh!, Puxa!, Ainda bem!
Ânimo: Coragem!, Força!, Ânimo!, Avante!, Vamos!, Firme!,
- Preposição + Pronomes Bora!
De + ele(s) = dele(s) Apelo: Socorro!, Ei!, Ô!, Oh!, Alô!, Psiu!, Olá!, Eh!
De + ela(s) = dela(s) Aplauso: Muito bem!, Bem!, Bravo!, Bis!, É isso aí!, Isso!,
De + este(s) = deste(s) Parabéns!, Boa!
De + esta(s) = desta(s) Chamamento: Alô!, Olá!, Hei!, Psiu!, ô!, oi!, psiu!
De + esse(s) = desse(s) Concordância: Claro!, Sem dúvida!, Então!, Sim!, Pois não!,
De + essa(s) = dessa(s) Tá!, Hã-hã!
De + aquele(s) = daquele(s) Contrariedade: Droga!, Credo!
De + aquela(s) = daquela(s) Desculpa: Perdão!, Opa!, Desculpa!, Foi mal!
De + isto = disto Desejo: Oxalá!, Tomara!, Queira Deus!, Quem me dera!
De + isso = disso Despedida: Adeus!, Até logo!, Tchau!, Até amanhã!
De + aquilo = daquilo Dor: Ai!, Ui!, Ah!, Oh!, Meu Deus!, Ai de mim!
De + aqui = daqui Dúvida: Hum?, hem?, hã?, Ué!
De + aí = daí Espanto: Oh!, Puxa!, Quê!, Nossa!, Caramba!, Xi!, Meu
De + ali = dali Deus!, Crê em Deus pai!
De + outro = doutro(s) Estímulo: Ânimo!, Coragem!, Vamos!, Firme!, Força!
De + outra = doutra(s) Medo: Oh!, Credo!, Cruzes!, Ui!, Ai!, Uh!, Socorro!, Que
Em + este(s) = neste(s) medo!, Jesus!
Em + esta(s) = nesta(s) Satisfação: Viva!, Oba!, Boa!, Bem!, Bom!
Em + esse(s) = nesse(s) Saudação: Alô!, Oi!, Olá!, Adeus!, Tchau!, Salve!
Em + aquele(s) = naquele(s) Silêncio: Psiu!, Shh!, Silêncio!, Basta!, Calado!, Quieto!, Bico
Em + aquela(s) = naquela(s) fechado!
Em + isto = nisto
Em + isso = nisso CONJUNÇÃO
Em + aquilo = naquilo
A + aquele(s) = àquele(s) É um termo que liga duas orações ou duas palavras de mes-
A + aquela(s) = àquela(s) mo valor gramatical, estabelecendo uma relação (de coordena-
A + aquilo = àquilo ção ou subordinação) entre eles.

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 LÍNGUA PORTUGUESA

Classificação -Conjunções Condicionais: Iniciam orações subordinadas

que exprimem hipótese ou condição para que o fato da oração
Conjunções Coordenativas: Ligam duas orações indepen- principal se realize ou não: caso, contanto que, salvo se, desde
dentes. que, a não ser que.

-Conjunções Aditivas: Exprimem soma, adição de pensa-
mentos: e, nem, não só...mas também, não só...como também.
Exemplo: João não lê nem escreve.
-Conjunções Adversativas: Exprimem oposição, contraste,
compensação de pensamentos: mas, porém, contudo, entre-
tanto, no entanto, todavia.
Exemplo: Não viajamos, porém, poupamos dinheiro.
-Conjunções Alternativas: Exprimem escolha de pensamen-
tos: ou...ou, já...já, ora...ora, quer...quer, seja...seja.
Exemplo: Ou você casa, ou compra uma bicicleta.
Exemplo: Se não chover, irei à festa.
-Conjunções Conformativas: Iniciam orações subordinadas
que exprimem acordo, concordância de um fato com outro: se-
gundo, como, conforme.
Exemplo: Cada um oferece conforme ganha.
-Conjunções Consecutivas: Iniciam orações subordinadas
que exprimem a consequência ou o efeito do que se declara na
oração principal: que, de forma que, de modo que, de maneira
que.
Exemplo: Estava tão linda, de modo que todos pararam para
olhar.

Conjunções Conclusivas: Exprimem conclusão de pensa- -Conjunções Temporais: Iniciam orações subordinadas que
mento: logo, por isso, pois (quando vem depois do verbo), por- dão ideia de tempo: logo que, antes que, quando, assim que,
tanto, por conseguinte, assim. sempre que.

Exemplo: Quando as visitas chegarem, comporte-se.

Exemplo: Estudou bastante, portanto será aprovado.
-Conjunções Explicativas: Exprimem razão, motivo: que,
porque, assim, pois (quando vem antes do verbo), porquanto,
por conseguinte.
-Conjunções Finais: Iniciam orações subordinadas que ex-
primem uma finalidade: a fim de que, para que.
Exemplo: Estudou a fim de conseguir algo melhor.

Exemplo: Não pode ligar, pois estava sem bateria. -Conjunções Proporcionais: Iniciam orações subordinadas
que exprimem concomitância, simultaneidade: à medida que,
Conjunções Subordinativas: Ligam orações dependentes à proporção que, ao passo que, quanto mais, quanto menos,
uma da outra. quanto menor, quanto melhor.

-Conjunções Integrantes: Introduzem orações subordinadas Exemplo: Ao passo que cresce, sua educação diminui.
com função substantiva: que, se.

Exemplo: Quero que sejas muito feliz.

-Conjunções Causais: Introduzem orações subordinadas que

dão ideia de causa: que, porque, como, pois, visto que, já que,
uma vez que.
Exemplo: Como tive muito trabalho, não pude ir à festa.

-Conjunções Comparativas: Introduzem orações subordina-

das que dão ideia de comparação: que, do que, como.

Exemplo: Meu cachorro é mais inteligente do que o seu.

-Conjunções Concessivas: Iniciam orações subordinadas que

exprimem um fato contrário ao da oração principal: embora,
ainda que, mesmo que, se bem que, posto que, apesar de que,
por mais que, por melhor que.

Exemplo: Vou ao mercado, embora esteja sem muito di-

nheiro.

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 LÍNGUA PORTUGUESA

QUESTÕES

01. IF-AP – Auxiliar em Administração – 2016 - FUNIVERSA

No segundo quadrinho, correspondem, respectivamente, a substantivo, pronome, artigo e advérbio:

a) “guerra”, “o”, “a” e “por que”.
b) “mundo”, “a”, “o” e “lá”.
c) “quando”, “por que”, “e” e “lá”.
d) “por que”, “não”, “a” e “quando”.
e) “guerra”, “quando”, “a” e “não”.

02. MPE/SP - Oficial de Promotoria I – 2017 - VUNESP

Japão irá auxiliar Minas Gerais com a experiência no enfrentamento de tragédias

Acostumados a lidar com tragédias naturais, os japoneses costumam se reerguer em tempo recorde depois de catástrofes. Mi-
nas irá buscar experiência e tecnologias para superar a tragédia em Mariana

A partir de janeiro, Minas Gerais irá se espelhar na experiência de enfrentamento de catástrofes e tragédias do Japão, para tentar
superar Mariana e recuperar os danos ambientais e sociais. Bombeiros mineiros deverão receber treinamento por meio da Agência
de Cooperação Internacional do Japão (Jica), a exemplo da troca de experiências que já acontece no Estado com a polícia comunitária,
espelhada no modelo japonês Koban.
O terremoto seguido de um tsunami que devastou a costa nordeste do Japão em 2011 deixando milhares de mortos e desapareci-
dos, e prejuízos que quase chegaram a US$ 200 bilhões, foi uma das muitas tragédias naturais que o país enfrentou nos últimos anos.
Menos de um ano depois da catástrofe, no entanto, o Japão já voltava à rotina. É esse tipo de experiência que o Brasil vai buscar para
lidar com a tragédia ocorrida em Mariana.
(Juliana Baeta, http://www.otempo.com.br, 10.12.2015. Adaptado)

No trecho – Bombeiros mineiros deverão receber treinamento... – (1o parágrafo), a expressão em destaque é  formada por
substantivo + adjetivo, nessa ordem. Essa relação também se verifica na expressão destacada em:
Parte superior do formulário
a) A imprudente atitude do advogado trouxe-me danos.
b) Entrou silenciosamente, com um espanto indisfarçável.
c) Alguma pessoa teve acesso aos documentos da reunião?
d) Trata-se de um lutador bastante forte e preparado.
e) Estiveram presentes à festa meus estimados padrinhos.

03. CISMEPAR/PR - Técnico Administrativo – 2016 - FAUEL

“Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em direitos. Dotados de razão e de consciência, devem agir uns
para com os outros em espírito de fraternidade. Todo indivíduo tem direito à vida, à liberdade e à segurança pessoal. Toda a pessoa
tem direito ao trabalho, à livre escolha do trabalho, a condições equitativas e satisfatórias de trabalho e à proteção contra o desem-
prego”.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
De acordo com a gramática da língua portuguesa, adjetivo é
a palavra que qualifica um substantivo. Aponte a afirmativa que
contenha somente adjetivos retirados do texto.
a) livres, iguais, equitativas, satisfatórias.
b) todos, dever, fraternidade, liberdade.
c) trabalho, ter, direito, desemprego.
d) espírito, seres, nascer, livre.
04. Prefeitura de Barra de Guabiraba/PE - Nível Funda-
mental Completo – 2016 - IDHTEC
Assinale a alternativa em que o numeral está escrito por
extenso corretamente, de acordo com a sua aplicação na frase:
a) Os moradores do bairro Matão, em Sumaré (SP), temem
que suas casas desabem após uma cratera se abrir na Avenida
Papa Pio X. (DÉCIMA)
b) O acidente ocorreu nessa terça-feira, na BR-401 (QUA-
TROCENTAS E UMA)
c) A 22ª edição do Guia impresso traz uma matéria e teve a
sua página Classitêxtil reformulada. (VIGÉSIMA SEGUNDA)
d) Art. 171 - Obter, para si ou para outrem, vantagem ilíci-
ta, em prejuízo alheio, induzindo ou mantendo alguém em erro,
mediante artifício, ardil. (CENTÉSIMO SETÉSIMO PRIMEIRO)
e) A Semana de Arte Moderna aconteceu no início do sécu-
lo XX. (SÉCULO DUCENTÉSIMO)
05. ELETROBRAS-ELETROSUL - Técnico de Segurança do
Trabalho – 2016 - FCC
Abu Dhabi constrói cidade do futuro, com tudo movido a
energia solar
Bem no meio do deserto, há um lugar onde o calor é extre-
mo. Sessenta e três graus ou até mais no verão. E foi exatamente
por causa da temperatura que foi construída em Abu Dhabi uma
das maiores usinas de energia solar do mundo.
Os Emirados Árabes estão investindo em fontes energéticas
renováveis. Não vão substituir o petróleo, que eles têm de sobra
por mais 100 anos pelo menos. O que pretendem é diversificar e
poluir menos. Uma aposta no futuro.
A preocupação com o planeta levou Abu Dhabi a tirar do pa-
pel a cidade sustentável de Masdar. Dez por cento do planejado
está pronto. Um traçado urbanístico ousado, que deixa os car-
ros de fora. Lá só se anda a pé ou de bicicleta. As ruas são bem
estreitas para que um prédio faça sombra no outro. É perfeito
para o deserto. Os revestimentos das paredes isolam o calor. E a
direção dos ventos foi estudada para criar corredores de brisa.
(Adaptado de: “Abu Dhabi constrói cidade do futuro, com
tudo movido a energia solar”. Disponível em:http://g1.globo.
com/globoreporter/noticia/2016/04/abu-dhabi-constroi-cida-
de-do-futuro-com-tudo-movido-energia-solar.html)
Considere as seguintes passagens do texto:
I.  E foi exatamente por causa da temperatura  que foi
construída em Abu Dhabi uma das maiores usinas de energia
solar do mundo. (1º parágrafo)
II. Não vão substituir o petróleo, que eles têm de sobra por
mais 100 anos pelo menos. (2º parágrafo)
III. Um traçado urbanístico ousado, que deixa os carros de
fora. (3º parágrafo)
IV.  As ruas são bem estreitas para que um prédio faça
sombra no outro. (3º parágrafo)
20
O termo “que” é pronome e pode ser substituído por “o
qual” APENAS em
Parte superior do formulário
a) I e II.
b) II e III.
c) I, II e IV.
d) I e IV.
e) III e IV.
06. Pref. de Itaquitinga/PE - Assistente Administrativo –
2017 - IDHTEC
Morto em 2015, o pai afirma que Jules Bianchi não
__________culpa pelo acidente. Em entrevista, Philippe Bian-
chi afirma que a verdade nunca vai aparecer, pois os pilotos
__________ medo de falar. “Um piloto não vai dizer nada se
existir uma câmera, mas quando não existem câmeras, todos
__________ até mim e me dizem. Jules Bianchi bateu com seu
carro em um trator durante um GP, aquaplanou e não conseguiu
__________para evitar o choque.
(http://espn.uol.com.br/noticia/603278_pai-diz-que-pilo-
tos-da-f-1-temmedo-de-falar-a-verdade-sobre-o-acidente-fatal-
-de-bianchi)
Complete com a sequência de verbos que está no tempo,
modo e pessoa corretos:
a) Tem – tem – vem - freiar
b) Tem – tiveram – vieram - frear
c) Teve – tinham – vinham – frenar
d) Teve – tem – veem – freiar
e) Teve – têm – vêm – frear
07. (UNIFESP - Técnico em Segurança do Trabalho – VU-
NESP/2016)
É permitido sonhar
Os bastidores do vestibular são cheios de histórias – curio-
sas, estranhas, comoventes. O jovem que chega atrasado por
alguns segundos, por exemplo, é uma figura clássica, e patética.
Mas existem outras figuras capazes de chamar a atenção.
Takeshi Nojima é um caso. Ele fez vestibular para a Faculda-
de de Medicina da Universidade do Paraná. Veio do Japão aos
11 anos, trabalhou em várias coisas, e agora quer começar uma
carreira médica.
Nada surpreendente, não fosse a idade do Takeshi: ele tem
80 anos. Isto mesmo, 80. Numa fase em que outros já passaram
até da aposentadoria compulsória, ele se prepara para iniciar
nova vida. E o faz tranquilo: “Cuidei de meus pais, cuidei dos meus
filhos. Agora posso realizar um sonho que trago da infância”.
Não faltará quem critique Takeshi Nojima: ele está tirando o
lugar de jovens, dirá algum darwinista social. Eu ponderaria que
nem tudo na vida se regula pelo critério cronológico. Há pais
que passam muito pouco tempo com os filhos e nem por isso
são maus pais; o que interessa é a qualidade do tempo, não a
quantidade. Talvez a expectativa de vida não permita ao vesti-
bulando Nojima uma longa carreira na profissão médica. Mas os
anos, ou meses, ou mesmo os dias que dedicar a seus pacientes
terão em si a carga afetiva de uma existência inteira.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Não sei se Takeshi Nojima passou no vestibular; a notícia
que li não esclarecia a respeito. Mas ele mesmo disse que isto
não teria importância: se fosse reprovado, começaria tudo de
novo. E aí de novo ele dá um exemplo. Os resultados do difícil
exame trazem desilusão para muitos jovens, e não são pou-
cos os que pensam em desistir por causa de um fracasso. A
estes eu digo: antes de abandonar a luta, pensem em Takeshi
Nojima, pensem na força de seu sonho. Sonhar não é proibi-
do. É um dever.
(Moacyr Scliar. Minha mãe não dorme enquanto eu não
chegar, 1996. Adaptado)
Observe as passagens:
– … e agora quer começar uma carreira médica. (2° parágra-
fo);
– … ele tem 80 anos. Isto mesmo, 80. (3° parágrafo);
– Talvez a expectativa de vida não permita… (4° parágrafo).
As expressões destacadas expressam, respectivamente,
sentido de
a) lugar, modo e causa.
b) tempo, afirmação e dúvida.
c) afirmação, afirmação e dúvida.
d) tempo, modo e afirmação.
e) modo, dúvida e intensidade.
08. Ceron/RO - Direito – 2016 - EXATUS
A lição do fogo
1º Um membro de determinado grupo, ao qual prestava
serviços regularmente, sem nenhum aviso, deixou de participar
de suas atividades.
2º Após algumas semanas, o líder daquele grupo decidiu
visitá-lo. Era uma noite muito fria. O líder encontrou o homem
em casa sozinho, sentado diante ______ lareira, onde ardia um
fogo brilhante e acolhedor.
3º Adivinhando a razão da visita, o homem deu as boas-vin-
das ao líder, conduziu-o a uma cadeira perto da lareira e ficou
quieto, esperando. O líder acomodou-se confortavelmente no
local indicado, mas não disse nada. No silêncio sério que se for-
mara, apenas contemplava a dança das chamas em torno das
achas da lenha, que ardiam. Ao cabo de alguns minutos, o líder
examinou as brasas que se formaram. Cuidadosamente, selecio-
nou uma delas, a mais incandescente de todas, empurrando-a
______ lado. Voltou, então, a sentar-se, permanecendo silen-
cioso e imóvel. O anfitrião prestava atenção a tudo, fascinado
e quieto. Aos poucos, a chama da brasa solitária diminuía, até
que houve um brilho momentâneo e seu fogo se apagou de vez.
4º Em pouco tempo, o que antes era uma festa de calor e
luz agora não passava de um negro, frio e morto pedaço de car-
vão recoberto _____ uma espessa camada de fuligem acinzen-
tada. Nenhuma palavra tinha sido dita antes desde o protocolar
cumprimento inicial entre os dois amigos. O líder, antes de se
preparar para sair, manipulou novamente o carvão frio e inútil,
colocando-o de volta ao meio do fogo. Quase que imediatamen-
te ele tornou a incandescer, alimentado pela luz e calor dos car-
vões ardentes em torno dele. Quando o líder alcançou a porta
para partir, seu anfitrião disse:
21
5º – Obrigado. Por sua visita e pelo belíssimo sermão. Estou
voltando ao convívio do grupo.
RANGEL, Alexandre (org.). As mais belas parábolas de to-
dos os tempos –Vol. II.Belo Horizonte: Leitura, 2004.
Assinale a alternativa que preenche corretamente as la-
cunas do texto:
a) a – ao – por.
b) da – para o – de.
c) à – no – a.
d) a – de – em.
09. IF-PE - Técnico em Enfermagem – 2017 - IF-PE
Crônica da cidade do Rio de Janeiro
No alto da noite do Rio de Janeiro, luminoso, generoso, o
Cristo Redentor estende os braços. Debaixo desses braços os ne-
tos dos escravos encontram amparo.
Uma mulher descalça olha o Cristo, lá de baixo, e apontando
seu fulgor, diz, muito tristemente:
- Daqui a pouco não estará mais aí. Ouvi dizer que vão tirar
Ele daí.
- Não se preocupe – tranquiliza uma vizinha. – Não se preo-
cupe: Ele volta.
A polícia mata muitos, e mais ainda mata a economia. Na
cidade violenta soam tiros e também tambores: os atabaques,
ansiosos de consolo e de vingança, chamam os deuses africanos.
Cristo sozinho não basta.
(GALEANO, Eduardo. O livro dos abraços. Porto Alegre:
L&PM Pocket, 2009.)
Na construção “A polícia mata muitos,  e mais ainda mata
a economia”, a conjunção em destaque estabelece, entre as
orações, 
Parte superior do formulário
a) uma relação de adição.
b) uma relação de oposição. 
c) uma relação de conclusão. 
d) uma relação de explicação.
e) uma relação de consequência.
Parte inferior do formulário
10. (IF-PE - Auxiliar em Administração – IF-PE/2016)
A fome/2
Um sistema de desvinculo: Boi sozinho se lambe melhor... O
próximo, o outro, não é seu irmão, nem seu amante. O outro é
um competidor, um inimigo, um obstáculo a ser vencido ou uma
coisa a ser usada. O sistema, que não dá de comer, tampouco dá
de amar: condena muitos à fome de pão e muitos mais à fome
de abraços.
(GALEANO, Eduardo. O livro dos abraços. Porto Alegre:
L&PM Pocket, 2009, p. 81.)
No trecho “O sistema, que não dá de comer, tampouco dá
de amar”, a conjunção destacada estabelece, entre as orações,
a relação de
 LÍNGUA PORTUGUESA

a) conclusão. Frases exclamativas: são empregadas quando o emissor

b) adversidade. quer manifestar emoção. São sinalizadas com ponto de excla-
c) adição. mação:
d) explicação.
e) alternância. Puxa!
RESPOSTAS Até que enfim!
Frases declarativas: representam a constatação de um fato
01 E pelo emissor. Levam ponto final e podem ser afirmativas ou ne-
gativas.
02 B
03 A - Declarativas afirmativas:
04 C Gosto de comida apimentada.
As matrículas começam hoje.
05 B - Declarativas negativas:
06 E Não gosto de comida apimentada.
07 B As matrículas não começam hoje.
08 B Frases imperativas: são utilizadas para emissão de ordens,
09 B conselhos e pedidos. Levam ponto final ou ponto de exclama-
10 C ção.

- Imperativas afirmativas:
SINTAXE: ANÁLISE SINTÁTICA, FRASE, ORAÇÃO E PERÍODO Vá por ali.
Siga-me!
Sintaxe - Imperativas negativas:
Não vá por ali.
A Sintaxe constitui seu foco de análise na sentença, ou seja, Não me siga!
estuda a função dos vocábulos dentro de uma frase.
A Gramática Tradicional trabalha a Sintaxe sob a forma de Frases interrogativas: ocorrem quando o emissor faz uma
“análise sintática” que, consiste em classificar os vocábulos em pergunta na mensagem. Podem ser diretas ou indiretas.
sujeito, predicado ou outros “termos acessórios da oração” (ad- As interrogativas diretas devem ser sinalizadas com ponto
junto adverbial, adnominal, aposto). de interrogação, enquanto as interrogativas indiretas, ponto fi-
nal.
Análise Sintática
- Interrogativas diretas:
Examina a estrutura do período, divide e classifica as ora- Escreveu o discurso?
ções que o constituem e reconhece a função sintática dos ter- O prazo terminou?
mos de cada oração. - Interrogativas indiretas:
Quero saber se o discurso está feito.
Frase Precisava saber se o prazo terminou.
A construção da fala é feita a partir da articulação de unida- Frases optativas: expressam um desejo e são sinalizadas
des comunicativas. Essas unidades exprimem ideias, emoções,
com ponto de exclamação:
ordens, apelos, enfim, transmitem comunicação. São chamadas
frases
Que Deus te abençoe!
Exemplos: uita sorte para a nova etapa!
Espantoso!
Aonde vai com tanta pressa? Oração
“O bicho, meu Deus, era um homem.” (Manuel Bandeira)
É o enunciado que se organiza em torno de um verbo ou
A frase pode ou não se organizar ao redor de um verbo. Na de uma locução verbal. As orações podem ou não ter sentido
língua falada, a frase é caracterizada pela entonação. completo.
As orações são a base para a construção dos períodos, e são
Tipos de frases formadas por vários termos. Alguns termos estão presentes em
todas ou na maioria das orações. É o caso do sujeito e predica-
A intencionalidade do discurso é manifestada através dos di- do. Outros termos não tão frequentes, ou têm um uso situacio-
ferentes tipos de frases. Para tanto, os sinais de pontuação que as nal, como os complementos e adjuntos.
acompanham auxiliam para expressar o sentido de cada uma delas.

22
 LÍNGUA PORTUGUESA
Exemplo:
A mulher trancou toda a casa.
A mulher – sujeito
trancou toda a casa – predicado
Amanheceu logo em seguida. (toda a oração é predicado)
Sujeito é aquele ou aquilo de que(m) se fala. Já o predicado
é a informação dada sobre o sujeito. Núcleo de um termo é a pa-
lavra principal (geralmente um substantivo, pronome ou verbo).
Os termos da oração são divididos em três níveis:
- Termos Essenciais da Oração: Sujeito e Predicado.
- Termos Integrantes da Oração: Complemento Nominal e
Complementos Verbais (Objeto Direto, Objeto indireto e Agente
da Passiva).
- Termos Acessórios da Oração: Adjunto Adnominal, Adjun-
to Adverbial, Vocativo e Aposto.
Termos Essenciais da Oração: sujeito e predicado.
Sujeito: aquele que estabelece concordância com o núcleo
do predicado. Quando se trata de predicado verbal, o núcleo
é sempre um verbo; sendo um predicado nominal, o núcleo é
sempre um nome. Então têm por características básicas:
- ter concordância com o núcleo do predicado;
- ser elemento determinante em relação ao predicado;
- ser formado por um substantivo, ou pronome substantivo
ou, uma palavra substantivada.
Tipos de sujeito:
- Simples: um só núcleo: O menino estudou.
- Composto: mais de um núcleo: “O menino e a menina es-
tudaram.”
- Expresso: está explícito, enunciado: Ela ligará para você.
- Oculto (elíptico): está implícito (não está expresso), mas se
deduz do contexto: Chegarei amanhã. (sujeito: eu, que se deduz
da desinência do verbo);
- Agente: ação expressa pelo verbo da voz ativa: O Everest
é quase invencível.
- Paciente: sofre ou recebe os efeitos da ação marcada pelo
verbo passivo: O prédio foi construído.
- Agente e Paciente: o sujeito realiza a ação expressa por um
verbo reflexivo e ele mesmo sofre ou recebe os efeitos dessa
ação: João cortou-se com aquela faca.
- Indeterminado: não se indica o agente da ação verbal: Fe-
riram aquele cachorro com uma pedra.
- Sem Sujeito: enunciação pura de um fato, através do predi-
cado. São formadas com os verbos impessoais, na 3ª pessoa do
singular: Choveu durante a noite.
Predicado: segmento linguístico que estabelece concordân-
cia com outro termo essencial da oração, o sujeito, sendo este
o termo determinante (ou subordinado) e o predicado o termo
determinado (ou principal). Têm por características básicas:
apresentar-se como elemento determinado em relação ao
sujeito; apontar um atributo ou acrescentar nova informação ao
sujeito.
23
Tipos de predicado:
- predicado nominal: seu núcleo é um nome, substantivo,
adjetivo, pronome, ligado ao sujeito por um verbo de ligação. O
núcleo do predicado nominal chama-se predicativo do sujeito,
pois atribui ao sujeito uma qualidade ou característica.
- predicado verbal: seu núcleo é um verbo, seguido, ou não,
de complemento(s) ou termos acessórios).
- predicado verbo-nominal: tem dois núcleos significativos:
um verbo e um nome
Predicação verbal é o modo pelo qual o verbo forma o pre-
dicado.
Alguns verbos que, tem sentido completo, sendo apenas
eles o predicado. São denominados intransitivos. Exemplo: As
folhas caem.
Outros, para fazerem parte do predicado precisam de ou-
tros termos: Chamados transitivos. Exemplos: José comprou o
carro. (Sem os seus complementos, o verbo comprou, não trans-
mitiria uma informação completa: comprou o quê?)
Os verbos de predicação completa denominam-se intran-
sitivos e os de predicação incompleta, transitivos. Os verbos
transitivos subdividem-se em: transitivos diretos, transitivos
indiretos e transitivos diretos e indiretos (bitransitivos).
Além dos verbos transitivos e intransitivos, existem os ver-
bos de ligação que entram na formação do predicado nominal,
relacionando o predicativo com o sujeito.
- Transitivos Diretos: pedem um objeto direto, isto é, um
complemento sem preposição. Exemplo: Comprei um terreno
e construí a loja.
- Transitivos Indiretos: pedem um complemento regido de
preposição, chamado objeto indireto. Exemplo: Não se perdoa
ao político que rouba aos montes.
- Transitivos Diretos e Indiretos: se usam com dois objetos:
direto e indireto, concomitantemente. Exemplo: Maria dava ali-
mento aos pobres.
- de Ligação: ligam ao sujeito uma palavra ou expressão
chamada predicativo. Esses verbos entram na formação do pre-
dicado nominal. Exemplo: A Bahia é quente.
Predicativo: Existe o predicativo do sujeito e o predicativo
do objeto.
Predicativo do Sujeito: termo que exprime um atributo, um
estado ou modo de ser do sujeito, ao qual se prende por um
verbo de ligação, no predicado nominal. Exemplos: A bandeira
é o símbolo da nação.
Predicativo do Objeto: termo que se refere ao objeto de um
verbo transitivo. Exemplo: O juiz declarou o réu culpado.
Termos Integrantes da Oração
São os termos que completam a significação transitiva dos
verbos e nomes. Integram o sentido da oração, sendo assim in-
dispensável à compreensão do enunciado. São eles:
- Complemento Verbal (Objeto Direto e Objeto Indireto);
- Complemento Nominal;
- Agente da Passiva.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Objeto Direto: complemento dos verbos de predicação in-
completa, não regido, normalmente, de preposição. Exemplo:
As plantas purificaram o ar.
Tem as seguintes características:
- Completa a significação dos verbos transitivos diretos;
- Geralmente, não vem regido de preposição;
- Traduz o ser sobre o qual recai a ação expressa por um
verbo ativo.
- Torna-se sujeito da oração na voz passiva.
Objeto Indireto: complemento verbal regido de preposição
necessária e sem valor circunstancial. Representa, o ser a que se
destina ou se refere à ação verbal. É sempre regido de preposi-
ção, expressa ou implícita.
Complemento Nominal: termo complementar reclamado
pela significação transitiva, incompleta, de certos substantivos,
adjetivos e advérbios. Vem sempre regido de preposição. Exem-
plo: Assistência às aulas.
Agente da Passiva: complemento de um verbo na voz pas-
siva. Representa o ser que pratica a ação expressa pelo verbo
passivo. Vem regido comumente pela preposição por, e menos
frequentemente pela preposição de.
Termos Acessórios da Oração
São os que desempenham na oração uma função
secundária, qual seja a de caracterizar um ser, determinar os
substantivos, exprimir alguma circunstância. São eles:
Adjunto adnominal: termo que caracteriza ou determina os
substantivos. Pode ser expresso: Pelos adjetivos: animal feroz;
Pelos artigos: o mundo; Pelos pronomes adjetivos: muitos paí-
ses.
Adjunto adverbial:termo que exprime uma circunstância
(de tempo, lugar, modo, etc.) ou, em outras palavras, que mo-
difica o sentido de um verbo, adjetivo ou advérbio. É expresso:
Pelos advérbios: Cheguei cedo; Pelas locuções ou expressões
adverbiais: Saí com meu pai.
Aposto: palavra ou expressão que explica ou esclarece, de-
senvolve ou resume outro termo da oração. Exemplos: David,
que foi um excelente aluno, passou no vestibular.
O núcleo do aposto é um substantivo ou um pronome subs-
tantivo: O aposto não pode ser formado por adjetivos. Os apos-
tos, em geral, destacam-se por pausas, indicadas, na escrita, por
vírgulas, dois pontos ou travessões.
Vocativo: termo usado para chamar ou interpelar a pessoa,
o animal ou a coisa personificada a que nos dirigimos. Exemplo:
Vamos à escola, meus filhos!
O vocativo não pertence à estrutura da oração, por isso não
se anexa ao sujeito nem ao predicado.
24
Período
O período pode ser caracterizado pela presença de uma ou
de mais orações, por isso, pode ser simples ou composto.
Período Simples - apresenta apenas uma oração, a qual é
chamada de oração absoluta. Exemplo: Já chegamos.
Período Composto - apresenta duas ou mais orações.
Exemplo: Conversamos quando eu voltar. O número de orações
depende do número de verbos presentes num enunciado.
Classificação do Período Composto
Período Composto por Coordenação  - as orações são
independentes entre si, ou seja, cada uma delas têm sentido
completo.
Exemplo: Entrou na loja e comprou vários sapatos.
Período Composto por Subordinação  - as orações
relacionam-se entre si.
Exemplo: Espero terminar meu trabalho antes do meu pa-
trão voltar de viagem.
Período Composto por Coordenação e Subordinação - há a
presença de orações coordenadas e subordinadas.
Exemplo: Enquanto eles falarem, nós vamos escutar.
Orações Coordenadas
Podem ser sindéticas ou assindéticas, respectivamente,
conforme são utilizadas ou não conjunções Exemplos: Ora fala,
ora não fala. (oração coordenada sindética, marcada pelo uso
da conjunção “ora...ora”). As aulas começaram, os deveres co-
meçaram e a preguiça deu lugar à determinação. (orações coor-
denadas assindéticas: “As aulas começaram, os deveres come-
çaram”, oração coordenada sindética: “e a preguiça deu lugar à
determinação”.)
As orações coordenadas sindéticas podem ser:
- Aditivas: quando as orações expressam soma. Exemplo:
Gosto de salgado, mas também gosto de doce.
- Adversativas: quando as orações expressam adversidade.
Exemplo: Gostava do moço, porém não queria se casar.
- Alternativas: quando as orações expressam alternativa.
Exemplo: Fica ele ou fico eu.
- Conclusivas: quando as orações expressam conclusão.
Exemplo: Estão de acordo, então vamos.
- Explicativas: quando as orações expressam explicação.
Exemplo: Fizemos a tarefa hoje porque tivemos tempo.
Orações Subordinadas
As orações subordinadas podem ser substantivas, adjetivas
ou adverbiais, conforme a sua função.
- Substantivas: quando as orações têm função de substanti-
vo. Exemplo: Espero que eles consigam.
- Adjetivas: quando as orações têm função de adjetivo.
Exemplo: Os concorrentes que se preparam mais têm um de-
sempenho melhor.
- Adverbiais: quando as orações têm função de advérbio.
Exemplo: À medida que crescem, aumentam os gastos.
 LÍNGUA PORTUGUESA
QUESTÕES
01. Pref. De Caucaia/CE – Agente de Suporte e Fiscalização
– 2016 - CETREDE
Dos rituais
No primeiro contato com os selvagens, que medo nos dá de
infringir os rituais, de violar um tabu!
É todo um meticuloso cerimonial, cuja infração eles não nos
perdoam.
Eu estava falando nos selvagens? Mas com os civilizados é o
mesmo. Ou pior até.
Quando você estiver metido entre grã-finos, é preciso ter
muito, muito cuidado: eles são tão primitivos!
Mário Quintana
Em relação à oração “eles são tão primitivos!”, assinale o
item INCORRETO.
a) Refere-se a grã-finos.
b) O sujeito é indeterminado.
c) O predicado é nominal.
d) Tem verbo de ligação
e) Apresenta predicativo do sujeito.
02. CISMEPAR/PR – Advogado – 2016 - FAUEL
O assassino era o escriba
Paulo Leminsky
Meu professor de análise sintática era o tipo do
sujeito inexistente.
Um pleonasmo, o principal predicado da sua vida,
regular como um paradigma da 1ª conjugação.
Entre uma oração subordinada e um adjunto
adverbial,
ele não tinha dúvidas: sempre achava um jeito
assindético de nos torturar com um aposto.
Casou com uma regência.
Foi infeliz.
Era possessivo como um pronome.
E ela era bitransitiva.
Tentou ir para os EUA.
Não deu.
Acharam um artigo indefinido em sua bagagem.
A interjeição do bigode declinava partículas
expletivas,
conectivos e agentes da passiva, o tempo todo.
Um dia, matei-o com um objeto direto na cabeça.
Na frase “Entre uma oração subordinada e um adjunto ad-
verbial”, o autor faz referência à oração subordinada. Assinale a
alternativa que NÃO corresponde corretamente à compreensão
da relação entre orações:
Parte superior do formulário
a) Oração subordinada é o nome que se dá ao tipo de oração
que é indispensável para a compreensão da oração principal.
b) Diferentemente da coordenada, a oração subordinada é
a que complementa o sentido da oração principal, não sendo
possível compreender individualmente nenhuma das orações,
pois há uma relação de dependência do sentido.
25
c) Subordinação refere-se a “estar ordenado sob”, sendo
indiferente a classificação de uma oração coordenada ou subor-
dinada, pois as duas têm a mesma validade.
d) A oração principal é aquela rege a oração subordinada,
não sendo possível seu entendimento sem o complemento.
03. EMSERH – Auxiliar Operacional de Serviços Gerais –
2017 – FUNCAB
A carta de amor
No momento em que Malvina ia por a frigideira no fogo,
entrou a cozinheira com um envelope na mão. Isso bastou para
que ela se tornasse nervosa. Seu coração pôs-se a bater pre-
cipitadamente e seu rosto se afogueou. Abriu-o com gesto de-
cisivo e extraiu um papel verde-mar, sobre o qual se liam, em
caracteres energéticos, masculinos, estas palavras: “Você será
amada...”.
Malvina empalideceu, apesar de já conhecer o conteúdo
dessa carta verde-mar, que recebia todos os dias, havia já uma
semana. Malvina estava apaixonada por um ente invisível, por
um papel verde-mar, por três palavras e três pontos de reticên-
cias: “Você será amada...”. Há uma semana que vivia como ébria.
Olhava para a rua e qualquer olhar de homem que se cru-
zasse com o seu, lhe fazia palpitar tumultuosamente o coração.
Se o telefone tilintava, seu pensamento corria célere: talvez fos-
se “ele”. Se não conhecesse a causa desse transtorno, por certo
Malvina já teria ido consultar um médico de doenças nervosas.
Mandara examinar por um grafólogo a letra dessa carta. Fora em
todas as papelarias à procura desse papel verde-mar e, incons-
cientemente, fora até o correio ver se descobria o remetente no
ato de atirar o envelope na caixa.
Tudo em vão. Quem escrevia conseguia manter-se incógni-
to. Malvina teria feito tudo quanto ele quisesse. Nenhum em-
pecilho para com o desconhecido. Mas para que ela pudesse
realizar o seu sonho, era preciso que ele se tornasse homem de
carne e osso. Malvina imaginava-o alto, moreno, com grandes
olhos negros, forte e espadaúdo.
O seu cérebro trabalhava: seria ele casado? Não, não o era.
Seria pobre? Não podia ser. Seria um grande industrial? Quem
sabe?
As cartas de amor, verde-mar, haviam surgido na vida de
Malvina como o dilúvio, transformando-lhe o cérebro.
Afinal, no décimo dia, chegou a explicação do enigma. Foi
uma coisa tão dramática, tão original, tão crível, que Malvina
não teve nem um ataque de histerismo, nem uma crise de cóle-
ra. Ficou apenas petrificada.
“Você será amada... se usar, pela manhã, o creme de beleza
Lua Cheia. O creme Lua Cheia é vendido em todas as farmácias e
drogarias. Ninguém resistirá a você, se usar o creme Lua Cheia.
Era o que continha o papel verde-mar, escrito em enérgicos
caracteres masculinos.
Ao voltar a si, Malvina arrastou-se até o telefone:
-Alô! É Jorge quem está falando? Já pensei e resolvi casar-
-me com você. Sim, Jorge, amo-o! Ora, que pergunta! Pode vir.
A voz de Jorge estava rouca de felicidade!
E nunca soube a que devia tanta sorte!
André Sinoldi
 LÍNGUA PORTUGUESA
Se a oração escrita na carta estivesse completa, como em
“Você será amada POR MIM”, o termo destacado funcionaria
como:
a) complemento nominal.
b) objeto direto.
c) agente da passiva.
d) objeto indireto.
e) adjunto nominal.
04. EMSERH – Enfermeiro – 2017 – FUNCAB
Assinale a alternativa correspondente ao período onde há
predicativo do sujeito:
O embondeiro que sonhava pássaros
Esse homem sempre vai ficar de sombra: nenhuma memó-
ria será bastante para lhe salvar do escuro. Em verdade, seu as-
tro não era o Sol. Nem seu país não era a vida. Talvez, por razão
disso, ele habitasse com cautela de um estranho. O vendedor de
pássaros não tinha sequer o abrigo de um nome. Chamavam-lhe
o passarinheiro.
Todas manhãs ele passava nos bairros dos brancos carre-
gando suas enormes gaiolas. Ele mesmo fabricava aquelas jau-
las, de tão leve material que nem pareciam servir de prisão.
Parecia eram gaiolas aladas, voláteis. Dentro delas, os pássaros
esvoavam suas cores repentinas. À volta do vendedeiro, era uma
nuvem de pios, tantos que faziam mexer as janelas:
- Mãe, olha o homem dos passarinheiros!
E os meninos inundavam as ruas. As alegrias se intercam-
biavam: a gritaria das aves e o chilreio das crianças. O homem
puxava de uma muska e harmonicava sonâmbulas melodias. O
mundo inteiro se fabulava.
Por trás das cortinas, os colonos reprovavam aqueles abu-
sos. Ensinavam suspeitas aos seus pequenos filhos - aquele pre-
to quem era? Alguém conhecia recomendações dele? Quem
autorizara aqueles pés descalços a sujarem o bairro? Não, não
e não. O negro que voltasse ao seu devido lugar. Contudo, os
pássaros tão encantantes que são - insistiam os meninos. Os pais
se agravavam: estava dito.
Mas aquela ordem pouco seria desempenhada.[...]
O homem então se decidia a sair, juntar as suas raivas com
os demais colonos. No clube, eles todos se aclamavam: era pre-
ciso acabar com as visitas do passarinheiro. Que a medida não
podia ser de morte matada, nem coisa que ofendesse a vista
das senhoras e seus filhos. ___6___ remédio, enfim, se haveria
de pensar.
No dia seguinte, o vendedor repetiu a sua alegre invasão.
Afinal, os colonos ainda que hesitaram: aquele negro trazia aves
de belezas jamais vistas. Ninguém podia resistir às suas cores,
seus chilreios. Nem aquilo parecia coisa deste verídico mundo.
O vendedor se anonimava, em humilde desaparecimento de si:
- Esses são pássaros muito excelentes, desses com as asas
todas de fora.
Os portugueses se interrogavam: onde desencantava ele
tão maravilhosas criaturas? onde, se eles tinham já desbravado
os mais extensos matos?
O vendedor se segredava, respondendo um riso. Os senho-
res receavam as suas próprias suspeições - teria aquele negro
direito a ingressar num mundo onde eles careciam de acesso?
26
Mas logo se aprontavam a diminuir-lhe os méritos: o tipo dor-
mia nas árvores, em plena passarada. Eles se igualam aos bichos
silvestres, concluíam.
Fosse por desdenho dos grandes ou por glória dos peque-
nos, a verdade é que, aos pouco-poucos, o passarinheiro foi vi-
rando assunto no bairro do cimento. Sua presença foi enchendo
durações, insuspeitos vazios. Conforme dele se comprava, as
casas mais se repletavam de doces cantos. Aquela música se
estranhava nos moradores, mostrando que aquele bairro não
pertencia àquela terra. Afinal, os pássaros desautenticavam os
residentes, estrangeirando-lhes? [...] O comerciante devia saber
que seus passos descalços não cabiam naquelas ruas. Os bran-
cos se inquietavam com aquela desobediência, acusando o tem-
po. [...]
As crianças emigravam de sua condição, desdobrando-se
em outras felizes existências. E todos se familiavam, parentes
aparentes. [...]
Os pais lhes queriam fechar o sonho, sua pequena e infinita
alma. Surgiu o mando: a rua vos está proibida, vocês não saem
mais. Correram-se as cortinas, as casas fecharam suas pálpebras.
COUTO, Mia. Cada homem é uma raça: contos/ Mia Cou-
to - 1ª ed. - São Paulo: Companhia das Letras, 2013. p.63 - 71.
(Fragmento).
Sobre os elementos destacados do fragmento “Em verdade,
seu astro não era o Sol. Nem seu país não era a vida.”, leia as
afirmativas.
I. A expressão EM VERDADE pode ser substituída, sem alte-
ração de sentido por COM EFEITO.
II. ERA O SOL formam o predicado verbal da primeira oração.
III. NEM, no contexto, é uma conjunção coordenativa.
Está correto apenas o que se afirma em:
a) I e III.
b) III.
c) I e II.
d) I.
e) II e III.
05. TRE/RR - Técnico Judiciário - Operação de
Computadores – 2015 - FCC
É indiscutível que no mundo contemporâneo o ambiente
do futebol é dos mais intensos do ponto de vista psicológico.
Nos estádios a concentração é total. Vive-se ali situação de
incessante dialética entre o metafórico e o literal, entre o
lúdico e o real. O que varia conforme o indivíduo considerado é
a passagem de uma condição a outra. Passagem rápida no caso
do torcedor, cuja regressão psíquica do lúdico dura algumas
horas e funciona como escape para as pressões do cotidiano.
Passagem lenta no caso do futebolista profissional, que vive
quinze ou vinte anos em ambiente de fantasia, que geralmente
torna difícil a inserção na realidade global quando termina a car-
reira. A solução para muitos é a reconversão em técnico, que os
mantém sob holofote. Lothar Matthäus, por exemplo, recordista
de partidas em Copas do Mundo, com a seleção alemã, Ballon
d’Or de 1990, tornou-se técnico porque “na verdade, para mim,
o futebol é mais importante do que a família”. [...]
Sendo esporte coletivo, o futebol tem implicações e signi-
ficações psicológicas coletivas, porém calcadas, pelo menos em
parte, nas individualidades que o compõem. O jogo é coletivo,
 LÍNGUA PORTUGUESA
como a vida social, porém num e noutra a atuação de um só
indivíduo pode repercutir sobre o todo. Como em qualquer
sociedade, na do futebol vive-se o tempo inteiro em equilíbrio
precário entre o indivíduo e o grupo. O jogador busca o sucesso
pessoal, para o qual depende em grande parte dos companhei-
ros; há um sentimento de equipe, que depende das qualidades
pessoais de seus membros. O torcedor lúcido busca o prazer do
jogo preservando sua individualidade; todavia, a própria condi-
ção de torcedor acaba por diluí-lo na massa.
(JÚNIOR, Hilário Franco. A dança dos deuses: futebol,
cultura, sociedade. São Paulo: Companhia das letras, 2007, p.
303-304, com adaptações)
*Ballon d’Or 1990 - prêmio de melhor jogador do ano
O jogador busca o sucesso pessoal ...
A mesma relação sintática entre verbo e complemento, su-
blinhados acima, está em:
a) É indiscutível que no mundo contemporâneo...
b) ... o futebol tem implicações e significações psicológicas
coletivas ...
c) ... e funciona como escape para as pressões do cotidiano.
d) A solução para muitos é a reconversão em técnico ...
e) ... que depende das qualidades pessoais de seus mem-
bros.
06. MPE/PB -  Técnico ministerial - diligências e apoio ad-
ministrativo – 2015 - FCC
O Tejo é mais belo que o rio que corre pela minha aldeia,
Mas o Tejo não é mais belo que o rio que corre pela minha
aldeia
Porque o Tejo não é o rio que corre pela minha aldeia.
O Tejo tem grandes navios
E navega nele ainda,
Para aqueles que veem em tudo o que lá não está,
A memória das naus.
O Tejo desce de Espanha
E o Tejo entra no mar em Portugal
Toda a gente sabe isso.
Mas poucos sabem qual é o rio da minha aldeia
E para onde ele vai
E donde ele vem
E por isso, porque pertence a menos gente,
É mais livre e maior o rio da minha aldeia.
Pelo Tejo vai-se para o Mundo
Para além do Tejo há a América
E a fortuna daqueles que a encontram
Ninguém nunca pensou no que há para além
Do rio da minha aldeia.
O rio da minha aldeia não faz pensar em nada.
Quem está ao pé dele está só ao pé dele.
(Alberto Caeiro)
E o Tejo entra no mar em Portugal
27
O elemento que exerce a mesma função sintática que o su-
blinhado acima encontra-se em
a) a fortuna. (4a estrofe)
b) A memória das naus. (2a estrofe)
c) grandes navios. (2a estrofe)
d) menos gente. (3a estrofe)
e) a América. (4a estrofe)
07. TRF – 3ª Região – Analista Judiciário – Área Administra-
tiva – 2016 – FCC
O museu é considerado um instrumento de neutralização
– e talvez o seja de fato. Os objetos que nele se encontram reu-
nidos trazem o testemunho de disputas sociais, de conflitos po-
líticos e religiosos. Muitas obras antigas celebram vitórias milita-
res e conquistas: a maior parte presta homenagem às potências
dominantes, suas financiadoras. As obras modernas são, mais
genericamente, animadas pelo espírito crítico: elas protestam
contra os fatos da realidade, os poderes, o estado das coisas. O
museu reúne todas essas manifestações de sentido oposto. Ex-
põe tudo junto em nome de um valor que se presume partilhado
por elas: a qualidade artística. Suas diferenças funcionais, suas
divergências políticas são apagadas. A violência de que partici-
pavam, ou que combatiam, é esquecida. O museu parece assim
desempenhar um papel de pacificação social. A guerra das ima-
gens extingue-se na pacificação dos museus.
Todos os objetos reunidos ali têm como princípio o fato de
terem sido retirados de seu contexto. Desde então, dois pontos
de vista concorrentes são possíveis. De acordo com o primeiro, o
museu é por excelência o lugar de advento da Arte enquanto tal,
separada de seus pretextos, libertada de suas sujeições. Para o
segundo, e pela mesma razão, é um “depósito de despojos”. Por
um lado, o museu facilita o acesso das obras a um status esté-
tico que as exalta. Por outro, as reduz a um destino igualmente
estético, mas, desta vez, concebido como um estado letárgico.
A colocação em museu foi descrita e denunciada frequente-
mente como uma desvitalização do simbólico, e a musealização
progressiva dos objetos de uso como outros tantos escânda-
los sucessivos. Ainda seria preciso perguntar sobre a razão do
“escândalo”. Para que haja escândalo, é necessário que tenha
havido atentado ao sagrado. Diante de cada crítica escandali-
zada dirigida ao museu, seria interessante desvendar que valor
foi previamente sacralizado. A Religião? A Arte? A singularidade
absoluta da obra? A Revolta? A Vida autêntica? A integridade
do Contexto original? Estranha inversão de perspectiva. Porque,
simultaneamente, a crítica mais comum contra o museu apre-
senta-o como sendo, ele próprio, um órgão de sacralização. O
museu, por retirar as obras de sua origem, é realmente “o lugar
simbólico onde o trabalho de abstração assume seu caráter mais
violento e mais ultrajante”. Porém, esse trabalho de abstração
e esse efeito de alienação operam em toda parte. É a ação do
tempo, conjugada com nossa ilusão da presença mantida e da
arte conservada.
(Adaptado de: GALARD, Jean. Beleza Exorbitante. São Pau-
lo, Fap.-Unifesp, 2012, p. 68-71)
Na frase Diante de cada crítica escandalizada dirigida ao
museu, seria interessante desvendar que valor foi previamente
sacralizado (3°parágrafo), a oração sublinhada complementa o
sentido de
 LÍNGUA PORTUGUESA

a) um substantivo, e pode ser considerada como interroga- Ponto ( . )

tiva indireta. Usamos para:
b) um verbo, e pode ser considerada como interrogativa di- - indicar o final de uma frase declarativa: não irei ao sho-
reta. pping hoje.
c) um verbo, e pode ser considerada como interrogativa in- - separar períodos entre si: Fecha a porta. Abre a janela.
direta. - abreviaturas: Av.; V. Ex.ª
d) um substantivo, e pode ser considerada como interroga-
tiva direta. Vírgula ( , )
e) um advérbio, e pode ser considerada como interrogativa Usamos para:
indireta. - marcar pausa do enunciado a fim de indicar que os ter-
mos separados, apesar de serem da mesma frase ou oração, não
08.ANAC – Analista Administrativo – 2016 – ESAF formam uma unidade sintática: Maria, sempre muito simpática,
Assinale a opção que apresenta explicação correta para a acenou para seus amigos.
inserção de “que é” antes do segmento grifado no texto.
Não se separam por vírgula:
- predicado de sujeito;
A Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República
- objeto de verbo;
divulgou recentemente a pesquisa O Brasil que voa – Perfil dos - adjunto adnominal de nome;
Passageiros, Aeroportos e Rotas do Brasil, o mais completo le- - complemento nominal de nome;
vantamento sobre transporte aéreo de passageiros do País. - predicativo do objeto;
Mais de 150 mil passageiros, ouvidos durante 2014 nos 65 ae- - oração principal da subordinada substantiva (desde que
roportos responsáveis por 98% da movimentação aérea do País, esta não seja apositiva nem apareça na ordem inversa).
revelaram um perfil inédito do setor.
<http://www.anac.gov.br/Noticia.aspx?ttCD_CHA- A vírgula também é utilizada para:
VE=1957&slCD_ ORIGEM=29>. Acesso em: 13/12/2015 (com - separar o vocativo: João, conte a novidade.
adaptações). - separar alguns apostos: Célia, muito prendada, preparou
a) Prejudica a correção gramatical do período, pois provoca a refeição.
truncamento sintático. - separar o adjunto adverbial antecipado ou intercalado: Al-
b) Transforma o aposto em oração subordinada adjetiva ex- gumas pessoas, muitas vezes, são falsas.
plicativa. - separar elementos de uma enumeração: Vendem-se pães,
c) Altera a oração subordinada explicativa para oração res- tortas e sonho.
tritiva. - separar conjunções intercaladas: Mário, entretanto, nunca
d) Transforma o segmento grifado em oração principal do mais deu notícias.
período. - isolar o nome de lugar na indicação de datas: Londrina, 25
e) Corrige erro de estrutura sintática inserido no período. de Setembro de 2017.
- marcar a omissão de um termo (normalmente o verbo):
RESPOSTAS Ele prefere dormir, eu me exercitar. (omissão do verbo preferir)

Ponto-e-Vírgula ( ; )
01 B Usamos para:
02 C - separar os itens de uma lei, de um decreto, de uma peti-
ção, de uma sequência, etc.:
03 C Art. 217. É dever do Estado fomentar práticas desportivas
04 A formais e não formais, como direito de cada um, observados:
05 B I - a autonomia das entidades desportivas dirigentes e asso-
ciações, quanto a sua organização e funcionamento;
06 B II - a destinação de recursos públicos para a promoção prio-
07 C ritária do desporto educacional e, em casos específicos, para a
do desporto de alto rendimento;
08 B III - o tratamento diferenciado para o desporto profissional
e o não profissional;
PONTUAÇÃO IV - a proteção e o incentivo às manifestações desportivas
de criação nacional.
Pontuação são sinais gráficos empregados na língua escrita - separar orações coordenadas muito extensas ou orações
para demonstrar recursos específicos da língua falada, como: coordenadas nas quais já tenham sido utilizado a vírgula.
entonação, silêncio, pausas, etc. Tais sinais têm papéis variados
no texto escrito e, se utilizados corretamente, facilitam a com- Dois-Pontos ( : )
preensão e entendimento do texto. Usamos para:
- iniciar a fala dos personagens: O pai disse: Conte-me a ver-
dade, meu filho.

28
 LÍNGUA PORTUGUESA

- antes de apostos ou orações apositivas, enumerações ou QUESTÕES

sequência de palavras que explicam, resumem ideias anteriores:
Comprei alguns itens: arroz, feijão e carne. 01. CLIN – Auxiliar de Enfermagem do Trabalho – 2015 -
- antes de citação: Como dizia minha mãe: “Você não é todo COSEAC
mundo.”
Primavera
Ponto de Interrogação ( ? )
Usamos para: A primavera chegará, mesmo que ninguém mais saiba seu
- perguntas diretas: Onde você mora? nome, nem acredite no calendário, nem possua jardim para re-
- em alguns casos, junto com o ponto de exclamação: Quem cebê-la. A inclinação do sol vai marcando outras sombras; e os
você ama? Você. Eu?! habitantes da mata, essas criaturas naturais que ainda circulam
pelo ar e pelo chão, começam a preparar sua vida para a prima-
Ponto de Exclamação ( ! ) vera que chega.
Usamos: Finos clarins que não ouvimos devem soar por dentro da
- Após vocativo: Volte, João! terra, nesse mundo confidencial das raízes, - e arautos sutis
- Após imperativo: Aprenda! acordarão as cores e os perfumes e a alegria de nascer, no espí-
- Após interjeição: Psiu! Eba! rito das flores.
- Após palavras ou frases que tenham caráter emocional: Poxa! Há bosques de rododendros que eram verdes e já estão
todos cor-de-rosa, como os palácios de Jaipur. Vozes novas de
Reticências ( ... ) passarinhos começam a ensaiar as árias tradicionais de sua na-
Usamos para: ção. Pequenas borboletas brancas e amarelas apressam-se pe-
- indicar dúvidas ou hesitação do falante: Olha...não sei se los ares, - e certamente conversam: mas tão baixinho que não
devo... melhor não falar. se entende.
- interrupção de uma frase deixada gramaticalmente incom- Oh! Primaveras distantes, depois do branco e deserto inver-
pleta: Você queria muito este jogo novo? Bom, não sei se você
no, quando as amendoeiras inauguram suas flores, alegremen-
merece...
te, e todos os olhos procuram pelo céu o primeiro raio de sol.
- indicar supressão de palavra(s) numa frase transcrita:
Esta é uma primavera diferente, com as matas intactas, as
Quando ela começou a falar, não parou mais... terminou uma
árvores cobertas de folhas, - e só os poetas, entre os humanos,
hora depois.
sabem que uma Deusa chega, coroada de flores, com vestidos
    
bordados de flores, com os braços carregados de flores, e vem
Aspas ( “  ” )
Usamos para: dançar neste mundo cálido, de incessante luz.
- isolar palavras ou expressões que fogem à norma culta: Mas é certo que a primavera chega. É certo que a vida não
gírias, estrangeirismos, palavrões, neologismos, arcaísmos e ex- se esquece, e a terra maternalmente se enfeita para as festas da
pressões populares. sua perpetuação.
- indicar uma citação textual. Algum dia, talvez, nada mais vai ser assim. Algum dia, tal-
vez, os homens terão a primavera que desejarem, no momen-
Parênteses ( () ) to em que quiserem, independentes deste ritmo, desta ordem,
Usamos para: deste movimento do céu. E os pássaros serão outros, com ou-
- isolar palavras, frases intercaladas de caráter explicativo tros cantos e outros hábitos, - e os ouvidos que por acaso os
e datas: No dia do seu nascimento (08/08/984) foi o dia mais ouvirem não terão nada mais com tudo aquilo que, outrora, se
quente do ano. entendeu e amou.
- podem substituir a vírgula ou o travessão. Enquanto há primavera, esta primavera natural, prestemos
atenção ao sussurro dos passarinhos novos, que dão beijinhos
Travessão (__ ) para o ar azul. Escutemos estas vozes que andam nas árvores,
Usamos para: caminhemos por estas estradas que ainda conservam seus sen-
- dar início à fala de um personagem: Filó perguntou: __Ma- timentos antigos: lentamente estão sendo tecidos os manacás
ria, como faz esse doce? roxos e brancos; e a eufórbia se vai tornando pulquérrima, em
- indicar mudança do interlocutor nos diálogos. __Mãe, cada coroa vermelha que desdobra. Os casulos brancos das gar-
você me busca? __Não se preocupe, chegarei logo. dênias ainda estão sendo enrolados em redor do perfume. E flo-
- Também pode ser usado em substituição à virgula, em ex- res agrestes acordam com suas roupas de chita multicor.
pressões ou frases explicativas: Pelé – o rei do futebol – está Tudo isto para brilhar um instante, apenas, para ser lançado
muito doente. ao vento, - por fidelidade à obscura semente, ao que vem, na
rotação da eternidade. Saudemos a primavera, dona da vida - e
Colchetes ( [] ) efêmera.
Usamos para: (MEIRELES, Cecília. “Cecília Meireles - Obra em Prosa?
- linguagem científica. Vol. 1. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1998, p. 366.)

Asterisco ( * ) “...e os habitantes da mata, essas criaturas naturais que ain-

Usamos para: da circulam pelo ar e pelo chão, começam a preparar sua vida
- chamar a atenção do leitor para alguma nota (observação). para a primavera que chega” (1º §)

29
 LÍNGUA PORTUGUESA
No fragmento acima, as vírgulas foram empregadas para:
A) marcar termo adverbial intercalado.
B) isolar oração adjetiva explicativa.
C) enfatizar o termo sujeito em relação ao predicado.
D) separar termo em função de aposto.
02. PC – CE - Escrivão da Policia Civil de 1ª classe – 2015 –
VUNESP
Assinale a alternativa correta quanto ao uso da vírgula, con-
siderando-se a norma-padrão da língua portuguesa.
A) Os amigos, apesar de terem esquecido de nos avisar, que
demoraria tanto, informaram-nos de que a gravidez, era algo
demorado.
B) Os amigos, apesar de terem esquecido de nos avisar que
demoraria tanto, informaram-nos de que a gravidez era algo de-
morado
C) Os amigos, apesar de terem esquecido, de nos avisar que
demoraria tanto, informaram-nos de que a gravidez era algo de-
morado.
D) Os amigos apesar de terem esquecido de nos avisar que,
demoraria tanto, informaram-nos, de que a gravidez era algo
demorado.
E) Os amigos, apesar de, terem esquecido de nos avisar
que demoraria tanto, informaram-nos de que a gravidez, era
algo demorado.
03. IPC - ES - Procurador Previdenciário I 2018 - IDECAN
Em “Júnior, hoje jantaremos fora!”, a presença da vírgula é
obrigatória porque serve para:
A) Isolar o vocativo.
B) Isolar o adjunto adverbial deslocado.
C) Separar orações coordenadas.
D) Intercalar expressões explicativas.
30
04. - IF-MT - Direito – 2018 - IF-MT
O uso adequado da pontuação é fundamental para o bom
entendimento do texto. Nos casos abaixo, a vírgula está usada
de forma inadequada em:
A) Todos os cidadãos brasileiros, são iguais perante a lei,
conforme a Constituição Federal.
B) Além disso, à noite, fazer caminhada até a minha casa é
inseguro.
C) Agora, em relação à tecnologia, os jovens dispõem de
uma série de comodidades, salientou o pesquisador.
D) “Eu sei, mas não devia” (Marina Colasanti).
E) Ainda havia muito a se deliberar, todavia, considerando o
horário avançado, a reunião foi encerrada.
05. EMATERCE - Agente de ATER - Ciências Contábeis –
2018 – CETREDE
Analise as duas frases a seguir em relação à ambiguidade.
I. Karla comeu um doce e sua irmã também.
II. Mataram a vaca da sua tia.
Marque a opção CORRETA.
A) O problema da frase I pode ser corrigido com uma vír-
gula.
B) As duas frases podem ser corrigidas com o uso de pro-
nome.
C) Ao colocarmos apenas um verbo, corrigiremos a frase II.
D) Apenas a frase I apresenta problema de ambiguidade.
E) Uma preposição resolveria o problema da frase II.
RESPOSTAS
01 D
02 B
03 A
04 A
05 A
CONCORDÂNCIA NOMINAL VERBAL
Segundo Mattoso câmara Jr., dá-se o nome de concordância
à circunstância de um adjetivo variar em gênero e número de
acordo com o substantivo a que se refere (concordância nomi-
nal) e à de um verbo variar em número e pessoa de acordo com
o seu sujeito (concordância verbal). Entretanto, há casos em que
existem dúvidas.
Concordância Nominal
O adjetivo e palavras adjetivas (artigo, numeral, pronome
adjetivo) concordam em gênero e número com o nome a que
se referem.
Adjetivos e um substantivo: Quando houver mais de um
adjetivo para um substantivo, os adjetivos concordam em gêne-
ro e número com o substantivo.
Amava suco gelado e doce.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Substantivos e um adjetivo: Quando há mais do que um
substantivo e apenas um adjetivo, há duas formas de concordar:
- Quando o adjetivo vem antes dos substantivos, o adjetivo
deve concordar com o substantivo mais próximo.
Lindo pai e filho.
- Quando o adjetivo vem depois dos substantivos, o adjeti-
vo deve concordar com o substantivo mais próximo ou também
com todos os substantivos.
Comida e bebida perfeita.
Comida e bebida perfeitas.
- Palavras adverbiais x palavras adjetivas: há palavras que
têm função de advérbio, mas às vezes de adjetivo.
Quando advérbio, são invariáveis: Há bastante comida.
Quando adjetivo, concordam com o nome a que se referem:
Há bastantes motivos para não gostar dele.
Fazem parte desta classificação: pouco, muito, bastante, ba-
rato, caro, meio, longe, etc.
- Expressões “anexo” e “obrigado”: tratam-se de palavras
adjetivas, e devem concordar com o nome a que se referem.
Seguem anexas as avaliações.
Seguem anexos os conteúdos.
Muito obrigado, disse ele.
Muito obrigada, disse ela.
Sob a mesma regra, temos palavras como: incluso, quite,
leso, mesmo e próprio.
Concordância Verbal
A concordância verbal ocorre quando o verbo de flexiona
para concordar com o sujeito gramatical. Essa flexão verbal é
feita em número (singular ou plural) e em pessoa (1.ª, 2.ª ou 3.ª
pessoa).
Sujeito composto antes do verbo: O sujeito é composto e
vem antes do verbo que deve estar sempre no plural.
João e Paulo conversaram pelo telefone.
Sujeito composto depois do verbo: O sujeito composto vem
depois do verbo, tanto pode ficar no plural como pode concor-
dar com o sujeito mais próximo.
Brincaram Pedro e Vítor.
Brincou Pedro e Vítor.
Sujeito formado por pessoas gramaticais diferentes: O su-
jeito é composto, mas as pessoas gramaticais são diferentes. O
verbo também deve ficar no plural e concordará com a pessoa
que, a nível gramatical, tem prioridade.
1.ª pessoa (eu, nós) tem prioridade em relação à 2.ª (tu,
vós) e a 2.ª tem prioridade em relação à 3.ª (ele, eles).
31
Nós, vós e eles vamos à igreja.
Casos específicos de concordância verbal
- Concordância verbal com verbos impessoais: como não
apresentam sujeito, são conjugados sempre na 3.ª pessoa do
singular:
Faz cinco anos que eu te conheci. (verbo fazer indicando
tempo decorrido)
- Concordância verbal com a partícula apassivadora se: o
objeto direto assume a função de sujeito paciente, e o verbo
estabelece concordância em número com o objeto direto:
Vende-se ovo.
Vendem-se ovos.
- Concordância verbal com a partícula de indeterminação
do sujeito se: Quando atua como indeterminadora do sujeito, o
verbo fica sempre conjugado na 3.ª pessoa do singular:
Precisa-se de vendedor.
Precisa-se de vendedores.
- Concordância verbal com a maioria, a maior parte, a meta-
de,...: o verbo fica conjugado na 3.ª pessoa do singular. Porém, já
se considera aceitável o uso da 3.ª pessoa do plural:
A maioria dos meninos vai…
A maior parte dos meninos vai…
A maioria dos meninos vão…
A maior parte dos meninos vão…
- Concordância verbal com pronome relativo que: o verbo
concorda com o termo antecedente ao pronome relativo que:
Fui eu que contei o segredo.
Foi ele que contou o segredo.
Fomos nós que contamos o segredo.
- Concordância verbal com pronome relativo quem: o verbo
concorda com o termo antecedente ao pronome relativo quem
ou fica conjugado na 3.ª pessoa do singular:
Fui eu quem contei o segredo.
Fomos nós quem contamos o segredo
Fui eu quem contou o segredo.
Fomos nós quem contou o segredo.
- Concordância verbal com o infinitivo pessoal: o infinitivo é
flexionado, principalmente, quer definir o sujeito e o sujeito da
segunda oração é diferente da primeira:
Eu pedi para eles fazerem a tarefa.
- Concordância verbal com o infinitivo impessoal: o infinitivo
não é flexionado em locuções verbais e em verbos preposicio-
nados:
 LÍNGUA PORTUGUESA
Foram impedidos de entender a razão.
- Concordância verbal com o verbo ser: a concordância em
número é estabelecida com o predicativo do sujeito:
Isto é verdade!
Isto são verdades!
- Concordância verbal com um dos que: o verbo fica sempre
na 3.ª pessoa do plural:
Um dos que foram…
Um dos que podem…
QUESTÕES
01. Pref. de Nova Veneza/SC – Psicólogo – 2016 - FAEPESUL
A alternativa que está coerente com as regras da concor-
dância nominal é:
A) Ternos marrons-claros.
B) Tratados lusos-brasileiros.
C) Aulas teórico-práticas.
D) Sapatos azul-marinhos.
E) Camisas verdes-escuras.
02. SAAEB – Engenheiro de Segurança do Trabalho – 2016
- FAFIPA
Indique a alternativa que NÃO apresenta erro de concor-
dância nominal.
A) O acontecimento derrubou a bolsa brasileira, argentina
e a espanhola.
B) Naquele lugar ainda vivia uma pseuda-aristocracia.
C) Como não tinham outra companhia, os irmãos viajaram só.
D) Simpáticos malabaristas e dançarinos animavam a festa.
03. CISMEPAR/PR – Advogado – 2016 - FAUEL
A respeito de concordância verbal e nominal, assinale a al-
ternativa cuja frase NÃO realiza a concordância de acordo com a
norma padrão da Língua Portuguesa:
A) Meias verdades são como mentiras inteiras: uma pessoa
meia honesta é pior que uma mentirosa inteira.
B) Sonhar, plantar e colher: eis o segredo para alcançar seus
objetivos.
C) Para o sucesso, não há outro caminho: quanto mais dis-
tante o alvo, maior a dedicação.
D) Não é com apenas uma tentativa que se alcança o que
se quer.
04. TRF – 3ª Região – Analista Judiciário-Área Administra-
tiva – 2017 - FCC
A respeito da concordância verbal, é correto afirmar:
A) Em “A aquisição de novas obras devem trazer benefícios
a todos os frequentadores”, a concordância está correta por se
tratar de expressão partitiva.
B) Em “Existe atualmente, no Brasil, cerca de 60 museus”,
a concordância está correta, uma vez que o núcleo do sujeito é
“cerca”.
C) Na frase “Hão de se garantir as condições necessárias à
conservação das obras de arte”, o verbo “haver” deveria estar
no singular, uma vez que é impessoal.
32
D) Em “Acredita-se que 25% da população frequentem am-
bientes culturais”, a concordância está correta, uma vez que a
porcentagem é o núcleo do segmento nominal.
E) Na frase “A maioria das pessoas não frequentam o mu-
seu”, o verbo encontra-se no plural por concordar com “pes-
soas”, ainda que pudesse, no singular, concordar com “maioria”.
05. MPE-SP – Oficial de Promotoria I – 2016 - VUNESP
Fora do jogo
Quando a economia muda de direção, há variáveis que logo
se alteram, como o tamanho das jornadas de trabalho e o paga-
mento de horas extras, e outras que respondem de forma mais
lenta, como o emprego e o mercado de crédito. Tendências ne-
gativas nesses últimos indicadores, por isso mesmo, costumam
ser duradouras.
Daí por que são preocupantes os dados mais recentes da
Associação Nacional dos Birôs de Crédito, que congrega empre-
sas do setor de crédito e financiamento.
Segundo a entidade, havia, em outubro, 59 milhões de con-
sumidores impedidos de obter novos créditos por não estarem
em dia com suas obrigações. Trata-se de alta de 1,8 milhão em
dois meses.
Causa consternação conhecer a principal razão citada pelos
consumidores para deixar de pagar as dívidas: a perda de em-
prego, que tem forte correlação com a capacidade de pagamen-
to das famílias.
Até há pouco, as empresas evitavam demitir, pois tendem
a perder investimentos em treinamento e incorrer em custos
trabalhistas. Dado o colapso da atividade econômica, porém,
jogaram a toalha.
O impacto negativo da disponibilidade de crédito é imedia-
to. O indivíduo não só perde a capacidade de pagamento mas
também enfrenta grande dificuldade para obter novos recursos,
pois não possui carteira de trabalho assinada.
Tem-se aí outro aspecto perverso da recessão, que se soma
às muitas evidências de reversão de padrões positivos da última
década – o aumento da informalidade, o retorno de jovens ao
mercado de trabalho e a alta do desemprego.
(Folha de S.Paulo, 08.12.2015. Adaptado)
Assinale a alternativa correta quanto à concordância verbal.
A) A mudança de direção da economia fazem com que se
altere o tamanho das jornadas de trabalho, por exemplo.
B) Existe indivíduos que, sem carteira de trabalho assinada,
enfrentam grande dificuldade para obter novos recursos.
C) Os investimentos realizados e os custos trabalhistas fize-
ram com que muitas empresas optassem por manter seus fun-
cionários.
D) São as dívidas que faz com que grande número dos con-
sumidores não estejam em dia com suas obrigações.
E) Dados recentes da Associação Nacional dos Birôs de Cré-
dito mostra que 59 milhões de consumidores não pode obter
novos créditos.
06. COPEL – Contador Júnior - 2017 - NC-UFPR
Assinale a alternativa em que os verbos sublinhados estão
corretamente flexionados quanto à concordância verbal
 LÍNGUA PORTUGUESA

A) A Organização Mundial da Saúde (OMS) lançou recen- em] - atencioso [com, para com] - benéfico [a] - benefício [a]
temente a nova edição do relatório Smoke-free movies (Filmes – bom [para] - capacidade [de, para] - capaz [de, para] – cego
sem cigarro), em que recomenda que os filmes que exibem ima- [a] - certeza [de] - comum [de] - conforme [a, com] - consulta
gens de pessoas fumando deveria receber classificação indicati- [a] - contente [com, de, em, por] - cuidadoso [com] – curioso
va para adultos. [de, por] descontente [com] - desfavorável [a] –desrespeito [a]
B) Pesquisas mostram que os filmes produzidos em seis paí- - diferente [de] - dificuldade [com, de, em, para] – digno [de]
ses europeus, que alcançaram bilheterias elevadas (incluindo - dúvida [acerca de, em, sobre] – entendido [em] – essencial
alemães, ingleses e italianos), continha cenas de pessoas fuman- [para] – fácil [a, de, para] - facilidade [de, em, para] - fiel [a] - fe-
do em filmes classificados para menores de 18 anos. liz [de, com, em, por] - grato [a] - horror [a, de, por] -– idêntico
C) Para ela, a indústria do tabaco está usando a “telona” [a] - impaciência [com] – incapaz [de, para] –influência [sobre]
como uma espécie de última fronteira para anúncios, mensa- - insensível [a] - intolerante [com] - junto [a, de] - leal [a] - lento
gens subliminares e patrocínios, já que uma série de medidas [em] – liberal [com] - maior [de] – manifestação [contra] - medo
em diversos países passou a restringir a publicidade do tabaco. [de, a] – menor [de] –morador [em] - natural [de] - necessário
D) E 90% dos filmes argentinos também exibiu imagens de [a] - obediente [a] - ódio [a, contra] - orgulhoso [de, com] - pai-
fumo em filmes para jovens. xão [de, por] – parecido [a, com] - referência [a, por] –propício
E) Os especialistas da organização citam estudos que mos- [a] - próximo [a, de] - pronto [para, em] - propensão [para] - re-
tram que quatro em cada dez crianças começa a fumar depois lação [a, com, de, por, para com] - relacionado [com] - rente [a,
de ver atores famosos dando suas “pitadas” nos filmes. de, com] - responsável [por] - rico [de, em] –satisfeito [com, de,
em, por] - semelhante [a] - suspeito [a, de] - tentativa [contra,
RESPOSTAS de, para, para com] –único [em] - vazio [de]– visível [a] - vizinho
[a, de, com] – zelo [a, de, por].
01 C
02 D Regência de Advérbios: são importantes os advérbios: lon-
ge [de], perto [de] e proximamente [a, de]. Todos os advérbios
03 A terminados em -mente, tendem a apresentar a mesma preposi-
04 E ção dos adjetivos: Compatível [com]; compativelmente [com].
Relativo [a]; relativamente [a]
05 C
06 C Regência Verbal

É a parte da língua que se ocupa da relação entre os verbos

REGÊNCIA NOMINAL E VERBAL e os termos que se seguem a ele e completam o seu sentido. Os
verbos são os termos regentes, enquanto os objetos (direto e
Regência é a relação de subordinação que ocorre entre um indireto) e adjuntos adverbiais são os termos regidos. Os verbos
verbo (ou um nome) e seus complementos. Ocupa-se em esta- podem ser:
belecer relações entre as palavras, criando frases não ambíguas, - Verbos Transitivos: Exigem complemento (objetos) para
que expressem efetivamente o sentido desejado, que sejam cor- que tenham sentido completo. Podem ser: Transitivos Diretos;
retas e claras. Transitivos Indiretos; Transitivos Diretos e Indiretos.
- Verbos Intransitivos: Existem verbos intransitivos que pre-
Regência Nominal cisam vir acompanhados de adjuntos adverbiais apenas para da-
rem um sentido completo para a frase.
Há nomes de sentido incompletos. Substantivos, adjetivos,
e, certos advérbios, podem, como no caso dos verbos, precisar Exemplos de regência verbal não preposicionada
de um complemento (complemento nominal) para completar
Leu o jornal.
seu sentido: Sou devoto (nome de sentido incompleto) ao Santo
Comeu o chocolate.
Expedito (compl. Nominal).
Bebeu o vinho.
Ouviu a música.
O substantivo devoto rege um complemento nominal pre-
Estudou a matéria.
cedido da preposição (ao). Sendo assim, a relação particular
Fez o jantar
entre o nome e complemento, está sempre marcada por uma
preposição.
Exemplos de regência verbal preposicionada
Contudo, cabe observar, que certos substantivos e adjetivos
admitem mais de uma regência (mais de uma preposição). Procedeu à leitura do livro.
Vejamos alguns nomes com as preposições que as regem: Pagou ao fornecedor.
Desobedeceu aos mandamentos.
Acessível [a, para] - acostumado [a, com] - adequado [a] - Apoiou-se na mesa.
admiração [a, por] - alheio [a, de] - aliado [a, com] - amante [de] Apaixonou-se por sua melhor amiga.
– amigo [de] - amor [a, de, para com, por] –ansioso [de, para, Meditou sobre a possibilidade.
por] - apto [a, para] - assíduo [a, em] - atenção [a] - atento [a,

33
 LÍNGUA PORTUGUESA
Quando a regência verbal é feita através de uma prepo-
sição, as mais utilizadas são: a, de, com, em, para, por, sobre.
agradar a;
obedecer a;
assistir a;
visar a;
lembrar-se de;
simpatizar com;
comparecer em;
convocar para;
trocar por;
alertar sobre.
QUESTÕES
01. MPE-GO - Secretário Auxiliar – Goiás – 2018 – MPE-GO
Embora de ocorrência frequente no cotidiano, a gramática
normativa não aceita o uso do mesmo complemento para ver-
bos com regências diferentes. Assinale a opção em que esse tipo
de transgressão não ocorre.
A) “Pode-se concordar ou discordar, até radicalmente, de
toda a política externa brasileira.” (Clóvis Rossi)
B) “Educador é todo aquele que confere e convive com es-
ses conhecimentos.” (J. Carlos de Sousa)
C) Vi e gostei muito do filme O jardineiro fiel cujo diretor é
um brasileiro.
D) A sociedade brasileira quer a paz, anseia por ela e a ela
aspira.
E) Interessei-me e desinteressei-me pelo assunto quase que
simultaneamente.
02. CODEBA – Analista Portuário – Administrador – 2016
- FGV
Relatórios
Relatórios de circulação restrita são dirigidos a leitores de
perfil bem específico. Os relatórios de inquérito, por exemplo,
são lidos pelas pessoas diretamente envolvidas na investigação
de que tratam. Um relatório de inquérito criminal terá como lei-
tores preferenciais delegados, advogados, juízes e promotores.
Autores de relatórios que têm leitores definidos podem
pressupor que compartilham com seus leitores um conhecimen-
to geral sobre a questão abordada. Nesse sentido, podem fazer
um texto que focalize aspectos específicos sem terem a necessi-
dade de apresentar informações prévias.
Isso não acontece com relatórios de circulação mais ampla.
Nesse caso, os autores do relatório devem levar em considera-
ção o fato de terem como interlocutores pessoas que se inte-
ressam pelo assunto abordado, mas não têm qualquer conhe-
cimento sobre ele. No momento de elaborar o relatório, será
preciso levar esse fato em consideração e introduzir, no texto,
todas as informações necessárias para garantir que os leitores
possam acompanhar os dados apresentados, a análise feita e a
conclusão decorrente dessa análise.
“Relatórios de circulação restrita são dirigidos a leitores de
perfil bem específico”.
34
No caso desse segmento do texto, a preposição a é de uso
gramatical, pois é exigida pela regência do verbo dirigir.
Assinale a opção que indica a frase em que a preposição “a”
introduz um adjunto e não um complemento.
A) O Brasil dá Deus a quem não tem nozes, dentes etc.
B) É preciso passar o Brasil a limpo.
C) Um memorando serve não para informar a quem o lê,
mas para proteger quem o escreve.
D) Quem é burro pede a Deus que o mate e ao diabo que
o carregue.
E) O desenvolvimento é uma receita dos economistas para
promover os miseráveis a pobres – e, às vezes, vice-versa.
03. Pref. de Florianópolis/SC – Auxiliar de Sala – 2016 - FE-
PESE
A linguagem poética
Em relação à prosa comum, o poema se define de certas
restrições e de certas liberdades. Frequentemente se confunde
a poesia com o verso. Na sua origem, o verso tem uma função
mneumotécnica (= técnica de memorizar); os textos narrativos,
líricos e mesmo históricos e didáticos eram comunicados oral-
mente, e os versos – repetição de um mesmo número de sílabas
ou de um número fixo de acentos tônicos e eventualmente re-
petição de uma mesma sonoridade (rima) – facilitavam a me-
morização. Mais tarde o verso se tornou um meio de enfeitar o
discurso, meio que se desvalorizou pouco a pouco: a poesia con-
temporânea é rimada, mas raramente versificada. Na verdade
o valor poético do verso decorre de suas relações com o ritmo,
com a sintaxe, com as sonoridades, com o sentido das palavras.
O poema é um todo.
(…)
Os poetas enfraquecem a sintaxe, fazendo-a ajustar-se às exi-
gências do verso e da expressão poética. Sem se permitir verdadei-
ras incorreções gramaticais, eles se permitem “licenças poéticas”.
Além disso, eles trabalham o sentido das palavras em dire-
ções contrárias: seja dando a certos termos uma extensão ou
uma indeterminação inusitadas; seja utilizando sentidos raros,
em desuso ou novos; seja criando novas palavras.
Tais liberdades aparecem mais particularmente na utiliza-
ção de imagens. Assim, Jean Cohen, ao estudar o processo de
fabricação das comparações poéticas, observa que a linguagem
corrente faz espontaneamente apelo a comparações “razoáveis”
(pertinentes) do tipo “a terra é redonda como uma laranja” (a
redondeza é efetivamente uma qualidade comum à terra e a
uma laranja), ao passo que a linguagem poética fabrica compa-
rações inusitadas tais como: “Belo como a coisa nova/Na pra-
teleira até então vazia” (João Cabral de Melo Neto). Ou, então
estranhas como: “A terra é azul como uma laranja” (Paul Éluard).
Francis Vanoye
Assinale a alternativa correta quanto à regência verbal.
A) Chamaram Jean de poeta.
B) “Não obedeço a rima das estrofes”, disse o poeta.
C) Todos os escritores preferem o elogio do que a crítica
D) Passou no cinema o filme sobre aquele poeta que gosto
muito.
E) Eu me lembrei os dias da leitura de poesia na escola.
 LÍNGUA PORTUGUESA
04. TJ/SP - Escrevente Técnico Judiciário - 2016 - VUNESP
Assinale a alternativa em que o período, adaptado da re-
vista Pesquisa Fapesp de junho de 2012, está correto quanto à
regência nominal e à pontuação.
A) Não há dúvida que as mulheres ampliam, rapidamente,
seu espaço na carreira científica ainda que o avanço seja mais
notável em alguns países, o Brasil é um exemplo, do que em
outros.
B) Não há dúvida que as mulheres ampliam rapidamente,
seu espaço na carreira científica, ainda que, o avanço seja mais
notável em alguns países (o Brasil é um exemplo) do que em
outros.
C) Não há dúvida de que, as mulheres, ampliam rapidamen-
te seu espaço na carreira científica; ainda que o avanço seja mais
notável, em alguns países, o Brasil é um exemplo!, do que em
outros.
D) Não há dúvida de que as mulheres, ampliam rapidamente
seu espaço, na carreira científica, ainda que o avanço seja mais
notável, em alguns países: o Brasil é um exemplo, do que em
outros.
E) Não há dúvida de que as mulheres ampliam rapidamente
seu espaço na carreira científica, ainda que o avanço seja mais no-
tável em alguns países – o Brasil é um exemplo – do que em outros.
05. MPE-PE - Analista Ministerial - Área Auditoria – 2018
– FCC
Para onde vão as palavras
Como se sabe, a palavra durante algum tempo foi obrigada
a recuar diante da imagem, e o mundo escrito e impresso diante
do falado na tela. Tiras de quadrinhos e livros ilustrados com um
mínimo de texto hoje não se destinam mais somente a inician-
tes que estão aprendendo a soletrar. De muito mais peso, no
entanto, é o recuo da notícia impressa em face da notícia falada
e ilustrada. A imprensa, principal veículo da esfera pública no
século X I X assim como em boa parte do século XX, dificilmente
será capaz de manter sua posição no século X X I.
Mas nada disso pode deter a ascensão quantitativa da lite-
ratura. A rigor, eu quase diría que - apesar dos prognósticos pes-
simistas - o mais importante veículo tradicional da literatura, o
livro impresso, sobreviverá sem grande dificuldade, com poucas
exceções, como as das enciclopédias, dos dicionários, dos com-
pêndios de informação etc., os queridinhos da internet.
(Adaptado de: HOBSBAWM, Eric. Tempos fraturados. São
Paulo: Companhia das Letras, 2013, p. 29-30.)
O verbo indicado entre parênteses deverá flexionar-se de
modo a concordar com o elemento sublinhado na seguinte frase:
A) Entre as várias atrações que (conter) um livro, uma é a de
tornar-se um obieto do afeto de quem o possui.
B) Se há imagens pelas quais se (deixar) prender um
espectador, há palavras que encantam um leitor.
C) Quando há num livro imagens excessivas, que
(contaminar) um texto, as palavras saem desvalorizadas.
D) A despeito de (haver) nele figuras demais, esse livro in-
fantil atrai também um leitor adulto.
E) Aos frequentadores da internet (atrair) sobretudo o volu-
me de informações que nela circulam.
35
RESPOSTAS
01 D
02 B
03 A
04 E
05 B
CRASE
Há um caso de contração que merece destaque: A crase,
que é a fusão da preposição a com o artigo definido feminino
a(s), ou da preposição a com o a inicial dos pronomes demons-
trativos aquele(s), aquela(s), aquilo, ou ainda da preposição a
com um pronome demonstrativo a(s), ou então da preposição a
com o a inicial do pronome relativo a qual (as quais).
Essa fusão de duas vogais idênticas, graficamente represen-
tada por um a com acento grave (à), dá-se o nome de crase.
Veremos, a seguir, as principais regras.
Usa-se a Crase:
- Locuções prepositivas, locuções adverbiais ou locuções
conjuntivas com o núcleo um substantivo feminino: à queima-
roupa, à noite, à força de, às vezes, às escuras, à medida que,
às pressas, à custa de, às mil maravilhas, à tarde, às onze horas,
etc. Não confunda a locução adverbial às vezes com a expressão
fazer as vezes de, em que não há crase porque o “as” é artigo
definido puro.
- Locuções que exprimem hora determinada: Ele chegou às
dez horas e vinte minutos.
- A expressão “à moda de” (ou “à maneira de”) estiver su-
bentendida: Mesmo que a palavra subsequente for masculina
há crase: Ele é um galã à Don Juan.
- As expressões “rua”, “loja”, “estação de rádio”, etc. es-
tiverem subentendidas: Virou sentido à Higienópolis (= Virou
sentido à Rua Higienópolis); Fomos à Pernambucanas (fomos à
loja Pernambucanas).
- É implícita uma palavra feminina: Esta fruta é semelhante
à uva (= à fruta).
- Pronome substantivo possessivo feminino no singular ou
plural: Aquela casa é semelhante à nossa. O acento indicativo de
crase é obrigatório porque, no masculino, ficaria assim: Aquele
carro é semelhante ao nosso (preposição + artigo definido).
- Não confundir devido com dado (a, os, as): a expressão
pede preposição “a”, tendo crase antes de palavra feminina de-
terminada pelo artigo definido. Devido à chuva de ontem, os
trabalhos foram cancelados (= devido ao temporal de ontem,
os trabalhos...); Já a outra expressão não aceita preposição “a”
(o “a” que aparece é artigo definido, não se usa, crase): Dada
a resposta sobre o acidente (= dado o esclarecimento sobre...).
 LÍNGUA PORTUGUESA
Fora os casos anteriores, deve-se substituir a palavra femi-
nina por outra masculina da mesma função sintática. Caso use
“ao” no masculino, haverá crase no “a” do feminino. Se ocorrer
“a” ou “o” no masculino, não haverá crase no “a” do feminino.
Não se usa Crase:
- Antes de palavra masculina: Chegou a tempo; Vende-se
a prazo.
- Antes de verbo: Ficamos a admirá-los; Ele começou a ter
alucinações.
- Antes de artigo indefinido: Nos dirigimos a um caixa.
- Antes de expressão de tratamento introduzida pelos pro-
nomes possessivos Vossa ou Sua ou a expressão Você: Envia-
ram convites a Vossa Senhoria; Encontraremos a Sua Majestade;
Ele queria perguntar a você.
- Antes dos pronomes demonstrativos esta e essa: Me refi-
ro a esta menina; A família não deu ouvidos a essa fofoca.
- Antes dos pronomes pessoais: Não diga a ela.
- Antes dos pronomes indefinidos com exceção de outra:
Falarei isso a qualquer pessoa. Com o pronome indefinido ou-
tra(s), pode haver crase pois, às vezes, aceita o artigo definido
a(s): Estavam de frente umas às outras (no masculino, ficaria
“Estavam de frente uns aos outros”).
- Quando o “a” estiver no singular e a palavra seguinte
estiver no plural: Contei a pessoas que perguntaram.
- Quando, antes do “a”, houver preposição: Os livros esta-
vam sob a mesa. Exceção para até por motivo de clareza: A água
do rio subiu até à Prefeitura da cidade. (= a água chegou perto
da Prefeitura); se não houvesse o sinal da crase, o sentido ficaria
ambíguo: a água chegou até a Prefeitura (= inundou inclusive a
Prefeitura).
- Com expressões repetitivas: Secamos a casa gota a gota.
- Com expressões tomadas de maneira indeterminada:
Prefiro jiló a injeção (no masc. = prefiro jiló a remédio).
- Antes de pronome interrogativo, não ocorre crase: A qual
autoridade irá se dirigir?
- Na expressão valer a pena (no sentido de valer o sacrifí-
cio, o esforço), não ocorre crase, pois o “a” é artigo definido:
Não sei se este trabalho vale a pena.
Crase Facultativa:
- Antes de nomes próprios femininos: Dei os parabéns à
Cida; Dei os parabéns a Cida. Antes de um nome de pessoa, po-
de-se ou não usar o artigo “a” (“A Camila é uma boa amiga”. Ou
“Camila é uma boa amiga”). Sendo assim, mesmo que a prepo-
sição esteja presente, a crase é facultativa.
36
- Antes de pronome adjetivo possessivo feminino singular:
Pediu permissão à minha esposa; Pediu permissão a minha es-
posa. Mesma explicação é idêntica à do item anterior. Portanto,
mesmo com a presença da preposição, a crase é facultativa.
- Nomes de localidades: há as que admitem artigo antes e
as que não o admitem. Para se saber se o nome de uma localida-
de aceita artigo, substitua o verbo da frase pelos verbos estar ou
vir. Se ocorrer a combinação “na” com o verbo estar ou “da” com
o verbo vir, haverá crase com o “a” da frase original. Se ocorrer
“em” ou “de”, não haverá crase: Quero conhecer à Europa (estou
na Europa; vim da Europa); O avião dirigia-se a São Paulo (estou
em São Paulo; vim de São Paulo).
QUESTÕES
01. PC-MG - Escrivão de Polícia Civil – 2018 - FUMARC
Ocorre crase quando há a fusão da preposição “a” com o
artigo definido feminino “a” ou entre a preposição “a” e o pro-
nome demonstrativo “aquele” (e variações).
INDIQUE a alternativa que apresenta uso FACULTATIVO da
crase.
A) Solicitamos a devolução dos documentos enviados à em-
presa.
B) O promotor se dirigiu às pessoas presentes no tribunal.
C) O pai entregou àquele advogado a prova exigida pelo juiz.
D) Irei à minha sala para buscar o projeto de consultoria.
02. Pref. de Itaquitinga/PE – Assistente Administrativo –
2016 - IDHTEC
Em qual dos trechos abaixo o emprego do acento grave foi
omitido quando houve ocorrência de crase?
A) “O Sindicato dos Metroviários de Pernambuco decidiu
suspender a paralisação que faria a partir das 16h desta quar-
ta-feira.”
B) “Pela manhã, em nota, a categoria informou que cruza-
ria os braços só retornando às atividades normais as 5h desta
quinta-feira.”
C) “Nesta quarta-feira, às 21h, acontece o “clássico das mul-
tidões” entre Sport e Santa Cruz, no Estádio do Arruda.”
D) “Após a ameaça de greve, o sindicato foi procurado pela
CBTU e pela PM que prometeram um reforço no esquema de
segurança.”
E) “A categoria se queixa de casos de agressões, vandalismo
e depredações e da falta de segurança nas estações.”
03. MPE/SC – Promotor de Justiça – 2016 - MPE/SC
Em relação ao emprego do sinal de crase, estão corretas as
frases:
a) Solicito a Vossa Excelência o exame do presente documen-
to.
b) A redação do contrato compete à Diretoria de Orçamento
e Finanças. 
( ) Certo ( ) Errado
 LÍNGUA PORTUGUESA

04. TRF-3ª Região – Técnico Judiciário – Informática – 2016 - Pronomes relativos, indefinidos ou demonstrativos.
- FCC Foi ele que o disse a verdade.
O sinal indicativo de crase está empregado corretamente em: Alguns lhes custaram a vida.
A) Não era uma felicidade eufórica, semelhava-se mais à Isso me lembra infância.
uma brisa de contentamento.
B) O vinho certamente me induziu àquela súbita vontade de - Verbos antecedidos por advérbios ou expressões
abraçar uma árvore gigante. adverbiais, a não ser que haja vírgula depois do advérbio, pois
C) Antes do fim da manhã, dediquei-me à escrever tudo o assim o advérbio deixa de atrair o pronome.
que me propusera para o dia. Ontem me fizeram uma proposta.
D) A paineira sobreviverá a todas às 18 milhões de pessoas Agora, esqueça-se.
que hoje vivem em São Paulo.
E) Acho importante esclarecer que não sou afeito à essa tra- - Orações exclamativas e orações que exprimam desejo que
dição de se abraçar árvore. algo aconteça.
Deus nos ajude.
05. Pref. De Criciúma/SC – Engenheiro Civil – 2016 - FEPESE Espero que me dês uma boa notícia.
Analise as frases quanto ao uso correto da crase.
1. O seu talento só era comparável à sua bondade. - Orações com conjunções subordinativas.
2. Não pôde comparecer à cerimônia de posse na Prefei- Exemplos:
tura. Embora se sentisse melhor, saiu.
3. Quem se vir em apuros, deve recorrer à coordenação lo- Conforme lhe disse, hoje vou sair mais cedo.
cal de provas.
4. Dia a dia, vou vencendo às batalhas que a vida me apre- - Verbo no gerúndio regido da preposição em.
senta. Em se tratando de Brasil, tudo pode acontecer.
5. Daqui à meia hora, chegarei a estação; peça para me Em se decidindo pelo vestido, opte pelo mais claro.
aguardarem.
- Orações interrogativas.
Quando te disseram tal mentira?
A) São corretas apenas as frases 1 e 4.
Quem te ligou?
B) São corretas apenas as frases 3 e 4.
C) São corretas apenas as frases 1, 2 e 3.
Mesóclise
D) São corretas apenas as frases 2, 3 e 4.
E) São corretas apenas as frases 2, 4 e 5.
É possível apenas com verbos do Futuro do Presente ou do
Futuro do Pretérito. Se houver palavra atrativa, dá-se preferência
RESPOSTAS ao uso da Próclise.
Encontrar-me-ei com minhas raízes.
01 D Encontrar-me-ia com minhas raízes.
02 B
Ênclise
03 Certo
04 B Usa-se a Ênclise quando o uso da Próclise e Mesóclise não
forem possíveis. A colocação de pronome depois do verbo é
05 C atraída pelas seguintes situações:
COLOCAÇÃO DOS PRONOMINAL - Verbo no imperativo afirmativo.
Depois de avaliar, chamem-nos.
A colocação dos pronomes oblíquos átonos é um fator Ao iniciar, distribuam-lhes as senhas!
importante na harmonia da frase. Ela respeita três tipos de
posição que os pronomes átonos me, te, o, a, lhe, nos, vos, os, - Verbo no infinitivo impessoal.
as, lhes podem ocupar na oração: Preciso apresentar-te a minha irmã.
O seu pior pesadelo é casar-se.
Próclise - o pronome é colocado antes do verbo.
Mesóclise - o pronome é colocado no meio do verbo. - Verbo inicia a oração.
Ênclise - o pronome é colocado depois do verbo. Disse-lhe a verdade sobre nosso amor.
Arrepiei-me com tal relato.
Próclise
- Verbo no gerúndio (sem a preposição em, pois regido pela
- Orações negativas, que contenham palavras como: não, preposição em usa-se a Próclise).
ninguém, nunca. Vivo perguntando-me como pode ser tão falso.
Não o vi ontem. Faço muitos apontamentos, perguntando-lhe o motivo do
Nunca o tratei mal. fingimento.

37
 LÍNGUA PORTUGUESA

Com Locução Verbal

Todos os exemplos até agora têm apenas um verbo atraindo o pronome. Vejamos como fica a colocação do pronome nas locuções
verbais (seguindo todas as regras citadas anteriormente).

- Ênclise depois do verbo auxiliar ou depois do verbo principal nas locuções verbais em que o verbo principal está no infinitivo
ou no gerúndio.
Devo chamar-te pelo primeiro nome.
Devo-lhe chamar pelo primeiro nome.

- Caso não haja palavra que atraia a Próclise, Ênclise é usada depois do verbo auxiliar onde o verbo principal está no particípio.
Foi-lhe dito como deveria impedir isso.
Tinha-lhe feito as malas para que partisse o mais rápido possível.

QUESTÕES

01. Pref. de Florianópolis/SC – Auxiliar de Sala – 2017 - FEPESE

Analise a frase abaixo:
“O professor discutiu............mesmos a respeito da desavença entre .........e ........ .

Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do texto.

A) com nós • eu • ti
B) conosco • eu • tu
C) conosco • mim • ti
D) conosco • mim • tu
E) com nós • mim • ti

02. Pref. de Caucaia/CE – Agente de Suporte a Fiscalização – 2016 - CETREDE

Marque a opção em que ocorre ênclise.
A) Disseram-me a verdade.
B) Não nos comunicaram o fato.
C) Dir-se-ia que tal construção não é correta.
D) A moça se penteou.
E) Contar-me-ão a verdade?

03. MPE/RS – Agente Administrativo – 2017 - MPE-RS

Assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas dos enunciados abaixo.
1. Quanto ao pedido do Senhor Secretário, a secretaria deverá ________ que ainda não há disponibilidade de recursos.
2. Apesar de o regimento não exigir uma sindicância neste tipo de situação, a gravidade
da ocorrência ________, sem dúvida.
3. Embora os novos artigos limitem o alcance da lei, eles não ________.

A) informar-lhe – a justificaria – revogam-na

B) informar-lhe – justificá-la-ia – a revogam
C) informá-lo – justificar-lhe-ia – a revogam
D) informá-lo – a justificaria – lhe revogam
E) informar-lhe – justificá-la-ia – revogam-na

04. IPSMI – Procurador – 2016 - VUNESP

Assinale a alternativa em que a colocação pronominal e a conjugação dos verbos estão de acordo com a norma-padrão.
A) Eles se disporão a colaborar comigo, se verem que não prejudicarei-os nos negócios.
B) Propusemo-nos ajudá-lo, desde que se mantivesse calado.
C) Tendo avisado-as do perigo que corriam, esperava que elas se contessem ao dirigir na estrada.
D) Todos ali se predisporam a ajudar-nos, para que nos sentíssemos à vontade.
E) Os que nunca enganaram-se são poucos, mas gostam de que se alardeiem seus méritos.

05. BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração e Psicologia – 2016 - IESES

Assinale a opção em que a colocação dos pronomes átonos está INCORRETA:
A) Não considero-me uma pessoa de sorte; me considero uma pessoa que trabalha para se sustentar e esforça-se para se colocar
bem na vida.

38
 LÍNGUA PORTUGUESA

B) Pagar-lhes-ei tudo o que lhes devo, mas no devido tempo e na devida forma.
C) A situação não é melhor na Rússia, onde os antigos servos tornaram-se mujiques famintos, nem nos países mediterrâneos,
onde os campos sobrecarregados de homens são incapazes de alimentá-los.
D) Deus me livre desse maldito mosquito! Nem me falem nessas doenças que ele transmite!
E) Pede a Deus que te proteja e dê muita vida e saúde a teus pais.

06. TRT – 14ª Região – Técnico Judiciário – Área Administrativa – 2017 - FCC

No que se refere ao emprego do acento indicativo de crase e à colocação do pronome, a alternativa que completa corretamente
a frase O palestrante deu um conselho... É:
A) à alguns jovens que escutavam-no.
B) à estes jovens que o escutavam.
C) àqueles jovens que o escutavam
D) à juventude que escutava-o.
E) à uma porção de jovens que o escutava.

RESPOSTAS

01 E
02 A
03 B
04 B
05 A
06 C

6 REESCRITA DE FRASES E PARÁGRAFOS DO TEXTO. 6.1 SIGNIFICAÇÃO DAS PALAVRAS. 6.2 SUBSTITUIÇÃO DE PALA-
VRAS OU DE TRECHOS DE TEXTO. 6.3 REORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE ORAÇÕES E DE PERÍODOS DO TEXTO.
6.4 REESCRITA DE TEXTOS DE DIFERENTESGÊNEROS E NÍVEIS DE FORMALIDADE.

SIGNIFICAÇÃO DAS PALAVRAS

A Significação das palavras é estudada pela semântica, que estuda o sentido das palavras e as relações de sentido que as palavras
estabelecem entre si.

Sinônimos e antônimos

Sinônimos: palavras de sentido igual ou parecido.

Ex.: necessário, essencial, fundamental, obrigatório

Geralmente é indiferente usar um sinônimo ou outro. O fato linguístico de existirem sinônimos chama-se sinonímia, palavra que
também designa o emprego de sinônimos.

39
 LÍNGUA PORTUGUESA
Antônimos: palavras de sentido oposto.
Ex.: dedicado: desinteressado, desapegado, relapso.
Pontual: atrasado, retardado, irresponsável.
A antonímia pode ser originada por um prefixo de sentido
oposto ou negativo. Ex.: simpático/antipático, progredir/regre-
dir, ativo/inativo, esperar/desesperar, simétrico/assimétrico.
Homônimos
Se refere à capacidade de as palavras serem homônimas
(som igual, escrita igual, significado diferente), homófonas (som
igual, escrita diferente, significado diferente) ou homógrafas
(som diferente, escrita igual, significado diferente).
O contexto é quem vai determinar a significação dos homô-
nimos. Ela pode ser causa de ambiguidade, por isso é considera-
da uma deficiência dos idiomas.
Homônimos
rio (curso de água) e rio (verbo rir);
caminho (itinerário) e caminho (verbo caminhar).
Homófonos
cem (número) e sem (indica falta)
senso (sentido) e censo (levantamento estatístico)
Homógrafos
colher (talher) e colher (apanhar);
acerto (correção) e acerto (verbo acertar);
Parônimos
Se refere a palavras que são escritas e pronunciadas de for-
ma parecida, mas que apresentam significados diferentes.
infligir (aplicar) e infringir (transgredir),
sede (vontade de beber) e cede (verbo ceder),
deferir (conceder, dar deferimento) e diferir (ser diferente,
divergir, adiar),
ratificar (confirmar) e retificar (tornar reto, corrigir),
vultoso (volumoso, muito grande: soma vultosa) e vultuoso
(congestionado: rosto vultuoso).
Polissemia
Polissemia indica a capacidade de uma palavra apresentar
uma multiplicidade de significados, conforme o contexto em
que ocorre. Uma palavra pode ter mais de uma significação. Ex.:
Mangueira: tubo de borracha ou plástico para regar as plan-
tas ou apagar incêndios; árvore frutífera; grande curral de gado.
Pena: pluma; peça de metal para escrever; punição; dó.
Denotação e conotação
Denotação indica a capacidade de as palavras apresentarem
um sentido literal (próprio) e objetivo. A conotação indica a capaci-
dade de as palavras apresentarem um sentido figurado e simbólico.
Exemplos com sentido denotativo:
As águas pingavam da torneira, (sentido próprio).
As horas iam pingando lentamente, (sentido figurado).
40
Exemplos com sentido conotativo:
Comprei uma correntinha de ouro.
Fulano nadava em ouro.
Hiperonímia e hiponímia
Hiperonímia e a hiponímia indicam a capacidade das palavras
estabelecerem relações hierárquicas de significado. Um hiperôni-
mo, palavra superior com um sentido mais abrangente, engloba
um hipônimo, palavra inferior com sentido mais restrito.
Fruta é hiperônimo de banana.
Banana é hipônimo de fruta.
QUESTÕES
12. Pref. de Itaquitinga/PE – Psicólogo – 2016 - IDHTEC
A entrada dos prisioneiros foi comovedora (...) Os comba-
tentes contemplavam-nos entristecidos. Surpreendiam-se; co-
moviam-se. O arraial, in extremis, punhalhes adiante, naquele
armistício transitório, uma legião desarmada, mutilada faminta
e claudicante, num assalto mais duro que o das trincheiras em
fogo. Custava-lhes admitir que toda aquela gente inútil e frágil
saísse tão numerosa ainda dos casebres bombardeados durante
três meses. Contemplando-lhes os rostos baços, os arcabouços
esmirrados e sujos, cujos molambos em tiras não encobriam la-
nhos, escaras e escalavros – a vitória tão longamente apeteci-
da decaía de súbito. Repugnava aquele triunfo. Envergonhava.
Era, com efeito, contraproducente compensação a tão luxuosos
gastos de combates, de reveses e de milhares de vidas, o apre-
samento daquela caqueirada humana – do mesmo passo angu-
lhenta e sinistra, entre trágica e imunda, passando-lhes pelos
olhos, num longo enxurro de carcaças e molambos...
Nem um rosto viril, nem um braço capaz de suspender
uma arma, nem um peito resfolegante de campeador domado:
mulheres, sem-número de mulheres, velhas espectrais, moças
envelhecidas, velhas e moças indistintas na mesma fealdade,
escaveiradas e sujas, filhos escanchados nos quadris desnalga-
dos, filhos encarapitados às costas, filhos suspensos aos peitos
murchos, filhos arrastados pelos braços, passando; crianças,
sem-número de crianças; velhos, sem-número de velhos; raros
homens, enfermos opilados, faces túmidas e mortas, de cera,
bustos dobrados, andar cambaleante.
(CUNHA, Euclides da. Os sertões: campanha de Canudos.
Edição Especial. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1980.)
Em qual das alternativas abaixo NÃO há um par de sinônimos?
A) Armistício – destruição
B) Claudicante – manco
C) Reveses – infortúnios
D) Fealdade – feiura
E) Opilados – desnutridos
02. Pref. de Cruzeiro/SP – Instrutor de Desenho Técnico e
Mecânico – 2016 - Instituto Excelência
Assinale a alternativa em que as palavras podem servir de
exemplos de parônimos:
A) Cavaleiro (Homem a cavalo) – Cavalheiro (Homem gentil).
B) São (sadio) – São (Forma reduzida de Santo).
C) Acento (sinal gráfico) – Assento (superfície onde se senta).
D) Nenhuma das alternativas.
 LÍNGUA PORTUGUESA
03. TJ/MT – Analista Judiciário – Ciências Contábeis – 2017
- UFMT
Na língua portuguesa, há muitas palavras parecidas, seja no
modo de falar ou no de escrever. A palavra sessão, por exemplo,
assemelha-se às palavras cessão e seção, mas cada uma apre-
senta sentido diferente. Esse caso, mesmo som, grafias diferen-
tes, denomina-se homônimo homófono. Assinale a alternativa
em que todas as palavras se encontram nesse caso.
A) taxa, cesta, assento
B) conserto, pleito, ótico
C) cheque, descrição, manga
D) serrar, ratificar, emergir
04. TJ/MT – Analista Judiciário – Direito – 2017 - UFMT
A fuga dos rinocerontes
Espécie ameaçada de extinção escapa dos caçadores da
maneira mais radical possível – pelo céu.
Os rinocerontes-negros estão entre os bichos mais visados
da África, pois sua espécie é uma das preferidas pelo turismo de
caça. Para tentar salvar alguns dos 4.500 espécimes que ainda
restam na natureza, duas ONG ambientais apelaram para uma
solução extrema: transportar os rinocerontes de helicóptero. A
ação utilizou helicópteros militares para remover 19 espécimes
– com 1,4 toneladas cada um – de seu habitat original, na pro-
víncia de Cabo Oriental, no sudeste da África do Sul, e transfe-
ri-los para a província de Lampopo, no norte do país, a 1.500
quilômetros de distância, onde viverão longe dos caçadores.
Como o trajeto tem áreas inacessíveis de carro, os rinocerontes
tiveram de voar por 24 quilômetros. Sedados e de olhos venda-
dos (para evitar sustos caso acordassem), os rinocerontes foram
içados pelos tornozelos e voaram entre 10 e 20 minutos. Parece
meio brutal? Os responsáveis pela operação dizem que, além
de mais eficiente para levar os paquidermes a locais de difícil
acesso, o procedimento é mais gentil.
(BADÔ, F. A fuga dos rinocerontes. Superinteressante, nº
229, 2011.)
A palavra radical pode ser empregada com várias acepções,
por isso denomina-se polissêmica. Assinale o sentido dicionari-
zado que é mais adequado no contexto acima.
A) Que existe intrinsecamente num indivíduo ou coisa.
B) Brusco; violento; difícil.
C) Que não é tradicional, comum ou usual.
D) Que exige destreza, perícia ou coragem.
05. UNESP – Assistente Administrativo I – 016 - VU-
NESP/2016
O gavião
Gente olhando para o céu: não é mais disco voador. Disco
voador perdeu o cartaz com tanto satélite beirando o sol e a lua.
Olhamos todos para o céu em busca de algo mais sensacional e
comovente – o gavião malvado, que mata pombas.
O centro da cidade do Rio de Janeiro retorna assim à con-
templação de um drama bem antigo, e há o partido das pombas
e o partido do gavião. Os pombistas ou pombeiros (qualquer
41
palavra é melhor que “columbófilo”) querem matar o gavião.
Os amigos deste dizem que ele não é malvado tal; na verdade
come a sua pombinha com a mesma inocência com que a pom-
ba come seu grão de milho.
Não tomarei partido; admiro a túrgida inocência das pom-
bas e também o lance magnífico em que o gavião se despenca
sobre uma delas. Comer pombas é, como diria Saint-Exupéry, “a
verdade do gavião”, mas matar um gavião no ar com um belo
tiro pode também ser a verdade do caçador.
Que o gavião mate a pomba e o homem mate alegremente
o gavião; ao homem, se não houver outro bicho que o mate,
pode lhe suceder que ele encontre seu gavião em outro homem.
(Rubem Braga. Ai de ti, Copacabana, 1999. Adaptado)
O termo gavião, destacado em sua última ocorrência no
texto – … pode lhe suceder que ele encontre seu gavião em ou-
tro homem. –, é empregado com sentido
A) próprio, equivalendo a inspiração.
B) próprio, equivalendo a conquistador.
C) figurado, equivalendo a ave de rapina.
D) figurado, equivalendo a alimento.
E) figurado, equivalendo a predador.
06. Pref. de Florianópolis/SC – Auxiliar de Sala – 2017 - FE-
PESE
O termo (ou expressão) em destaque, que está empregado
em seu sentido próprio, denotativo, ocorre em:
A) Estou morta de cansada.
B) Aquela mulher fala mal de todos na vizinhança! É uma co-
bra.
C) Todo cuidado é pouco. As paredes têm ouvidos.
D) Reclusa desde que seu cachorrinho morreu, Filomena fi-
nalmente saiu de casa ontem.
E) Minha amiga é tão agitada! A bateria dela nunca acaba!
RESPOSTAS
01 A
02 A
03 A
04 C
05 E
06 D
FIGURAS DE LINGUAGEM
As figuras de linguagem são recursos especiais usados por
quem fala ou escreve, para dar à expressão mais força, intensi-
dade e beleza.
São três tipos:
Figuras de Palavras (tropos);
Figuras de Construção (de sintaxe);
Figuras de Pensamento.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Figuras de Palavra
É a substituição de uma palavra por outra, isto é, no em-
prego figurado, simbólico, seja por uma relação muito próxima
(contiguidade), seja por uma associação, uma comparação, uma
similaridade. São as seguintes as figuras de palavras:
Metáfora: consiste em utilizar uma palavra ou uma expres-
são em lugar de outra, sem que haja uma relação real, mas em
virtude da circunstância de que o nosso espírito as associa e de-
preende entre elas certas semelhanças. Observe o exemplo:
“Meu pensamento é um rio subterrâneo.” (Fernando Pes-
soa)
Nesse caso, a metáfora é possível na medida em que o poe-
ta estabelece relações de semelhança entre um rio subterrâneo
e seu pensamento.
Comparação: é a comparação entre dois elementos co-
muns; semelhantes. Normalmente se emprega uma conjunção
comparativa: como, tal qual, assim como.
“Sejamos simples e calmos
Como os regatos e as árvores”
Fernando Pessoa
Metonímia: consiste em empregar um termo no lugar de
outro, havendo entre ambos estreita afinidade ou relação de
sentido. Observe os exemplos abaixo:
- autor ou criador pela obra. Exemplo: Gosto de ler Macha-
do de Assis. (Gosto de ler a obra literária de Machado de Assis.)
- efeito pela causa e vice-versa. Exemplo: Vivo do meu tra-
balho. (o trabalho é causa e está no lugar do efeito ou resulta-
do).
- continente pelo conteúdo. Exemplo: Ela comeu uma caixa
de bombons. (a palavra caixa, que designa o continente ou aqui-
lo que contém, está sendo usada no lugar da palavra bombons).
- abstrato pelo concreto e vice-versa. Exemplos: A gravidez
deve ser tranquila. (o abstrato gravidez está no lugar do concre-
to, ou seja, mulheres grávidas).
- instrumento pela pessoa que o utiliza. Exemplo: Os micro-
fones foram atrás dos jogadores. (Os repórteres foram atrás dos
jogadores.)
- lugar pelo produto. Exemplo: Fumei um saboroso havana.
(Fumei um saboroso charuto.).
- símbolo ou sinal pela coisa significada. Exemplo: Não te
afastes da cruz. (Não te afastes da religião.).
- a parte pelo todo. Exemplo: Não há teto para os desabriga-
dos. (a parte teto está no lugar do todo, “o lar”).
42
- indivíduo pela classe ou espécie. Exemplo: O homem foi à
Lua. (Alguns astronautas foram à Lua.).
- singular pelo plural. Exemplo: A mulher foi chamada para
ir às ruas. (Todas as mulheres foram chamadas, não apenas uma)
- gênero ou a qualidade pela espécie. Exemplo: Os mortais
sofrem nesse mundo. (Os homens sofrem nesse mundo.)
- matéria pelo objeto. Exemplo: Ela não tem um níquel. (a ma-
téria níquel é usada no lugar da coisa fabricada, que é “moeda”).
Atenção: Os últimos 5 exemplos podem receber também o
nome de Sinédoque.
Perífrase: substituição de um nome por uma expressão para
facilitar a identificação. Exemplo: A Cidade Maravilhosa (= Rio de
Janeiro) continua atraindo visitantes do mundo todo.
Obs.: quando a perífrase indica uma pessoa, recebe o nome
de antonomásia.
Exemplos:
O Divino Mestre (= Jesus Cristo) passou a vida praticando o
bem.
O Poeta da Vila (= Noel Rosa) compôs lindas canções.
Sinestesia: Consiste em mesclar, numa mesma expressão, as
sensações percebidas por diferentes órgãos do sentido. Exemplo:
No silêncio negro do seu quarto, aguardava os acontecimentos.
(silêncio = auditivo; negro = visual)
Catacrese: A catacrese costuma ocorrer quando, por falta de
um termo específico para designar um conceito, toma-se outro
“emprestado”. Passamos a empregar algumas palavras fora de
seu sentido original. Exemplos: “asa da xícara”, “maçã do rosto”,
“braço da cadeira” .
Figuras de Construção
Ocorrem quando desejamos atribuir maior expressividade
ao significado. Assim, a lógica da frase é substituída pela maior
expressividade que se dá ao sentido. São as mais importantes fi-
guras de construção:
Elipse: consiste na omissão de um termo da frase, o qual, no
entanto, pode ser facilmente identificado. Exemplo: No fim da co-
memoração, sobre as mesas, copos e garrafas vazias. (Omissão
do verbo haver: No fim da festa comemoração, sobre as mesas,
copos e garrafas vazias).
Pleonasmo: consiste no emprego de palavras redundantes
para reforçar uma ideia. Exemplo: Ele vive uma vida feliz.
Deve-se evitar os pleonasmos viciosos, que não têm valor de
reforço, sendo antes fruto do desconhecimento do sentido das
palavras, como por exemplo, as construções “subir para cima”,
“entrar para dentro”, etc.
Polissíndeto: repetição enfática do conectivo, geralmente o
“e”. Exemplo: Felizes, eles riam, e cantavam, e pulavam, e dança-
vam.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Inversão ou Hipérbato: alterar a ordem normal dos termos
ou orações com o fim de lhes dar destaque:
“Justo ela diz que é, mas eu não acho não.” (Carlos Drum-
mond de Andrade)
“Por que brigavam no meu interior esses entes de sonho não
sei.” (Graciliano Ramos)
Observação: o termo deseja realçar é colocado, em geral,
no início da frase.
Anacoluto: quebra da estrutura sintática da oração. O tipo
mais comum é aquele em que um termo parece que vai ser o
sujeito da oração, mas a construção se modifica e ele acaba sem
função sintática. Essa figura é usada geralmente para pôr em re-
levo a ideia que consideramos mais importante, destacando-a
do resto. Exemplo:
O Alexandre, as coisas não lhe estão indo muito bem.
A velha hipocrisia, recordo-me dela com vergonha. (Camilo
Castelo Branco)
Silepse: concordância de gênero, número ou pessoa é feita
com ideias ou termos subentendidos na frase e não claramente
expressos. A silepse pode ser:
- de gênero. Exemplo: Vossa Majestade parece desanimado.
(o adjetivo desanimado concorda não com o pronome de trata-
mento Vossa Majestade, de forma feminina, mas com a pessoa
a quem esse pronome se refere – pessoa do sexo masculino).
- de número. Exemplo: O pessoal ficou apavorado e saíram
correndo. (o verbo sair concordou com a ideia de plural que a
palavra pessoal sugere).
- de pessoa. Exemplo: Os brasileiros amamos futebol. (o su-
jeito os brasileiros levaria o verbo na 3ª pessoa do plural, mas a
concordância foi feita com a 1ª pessoa do plural, indicando que
a pessoa que fala está incluída em os brasileiros).
Onomatopeia: Ocorre quando se tentam reproduzir na for-
ma de palavras os sons da realidade.
Exemplos: Os sinos faziam blem, blem, blem, blem.
Miau, miau. (Som emitido pelo gato)
Tic-tac, tic-tac fazia o relógio da sala de jantar.
As onomatopeias, como no exemplo abaixo, podem resultar
da Aliteração (repetição de fonemas nas palavras de uma frase
ou de um verso).
“Vozes veladas, veludosas vozes,
volúpias dos violões, vozes veladas,
vagam nos velhos vórtices velozes
dos ventos, vivas, vãs, vulcanizadas.”
(Cruz e Sousa)
Repetição: repetir palavras ou orações para enfatizar a afir-
mação ou sugerir insistência, progressão:
“E o ronco das águas crescia, crescia, vinha pra dentro da
casona.” (Bernardo Élis)
“O mar foi ficando escuro, escuro, até que a última lâmpada
se apagou.” (Inácio de Loyola Brandão)
43
Zeugma: omissão de um ou mais termos anteriormente
enunciados. Exemplo: Ele gosta de geografia; eu, de português.
(na segunda oração, faltou o verbo “gostar” = Ele gosta de geo-
grafia; eu gosto de português.).
Assíndeto: quando certas orações ou palavras, que pode-
riam se ligar por um conectivo, vêm apenas justapostas. Exem-
plo: Vim, vi, venci.
Anáfora: repetição de uma palavra ou de um segmento do
texto com o objetivo de enfatizar uma ideia. É uma figura de
construção muito usada em poesia. Exemplo: Este amor que
tudo nos toma, este amor que tudo nos dá, este amor que Deus
nos inspira, e que um dia nos há de salvar
Paranomásia: palavras com sons semelhantes, mas de signi-
ficados diferentes, vulgarmente chamada de trocadilho. Exemplo:
Comemos fora todos os dias! A gente até dispensa a despensa.
Neologismo: criação de novas palavras. Exemplo: Estou a
fim do João. (estou interessado). Vou fazer um bico. (trabalho
temporário).
Figuras de Pensamento
Utilizadas para produzir maior expressividade à comunica-
ção, as figuras de pensamento trabalham com a combinação de
ideias, pensamentos.
Antítese: Corresponde à aproximação de palavras contrá-
rias, que têm sentidos opostos. Exemplo: O ódio e o amor an-
dam de mãos dadas.
Apóstrofe: interrupção do texto para se chamar a atenção
de alguém ou de coisas personificadas. Sintaticamente, a após-
trofe corresponde ao vocativo. Exemplo: Tende piedade, Senhor,
de todas as mulheres.
Eufemismo: Atenua o sentido das palavras, suavizando as
expressões do discurso Exemplo: Ele foi para o céu. (Neste caso,
a expressão “para a céu”, ameniza o discurso real: ele morreu.)
Gradação: os termos da frase são fruto de hierarquia (or-
dem crescente ou decrescente). Exemplo: As pessoas chegaram
à festa, sentaram, comeram e dançaram.
Hipérbole: baseada no exagero intencional do locutor, isto
é, expressa uma ideia de forma exagerada.
Exemplo: Liguei para ele milhões de vezes essa tarde. (Ligou
várias vezes, mas não literalmente 1 milhão de vezes ou mais).
Ironia: é o emprego de palavras que, na frase, têm o sentido
oposto ao que querem dizer. É usada geralmente com sentido
sarcástico. Exemplo: Quem foi o inteligente que usou o compu-
tador e apagou o que estava gravado?
Paradoxo: Diferente da antítese, que opõem palavras, o pa-
radoxo corresponde ao uso de ideias contrárias, aparentemente
absurdas. Exemplo: Esse amor me mata e dá vida. (Neste caso, o
mesmo amor traz alegrias (vida) e tristeza (mata) para a pessoa.)
 LÍNGUA PORTUGUESA
Personificação ou Prosopopéia ou Animismo: atribuição de
ações, sentimentos ou qualidades humanas a objetos, seres irra-
cionais ou outras coisas inanimadas. Exemplo: O vento suspirou
essa manhã. (Nesta frase sabemos que o vento é algo inanimado
que não suspira, sendo esta uma “qualidade humana”.)
Reticência: suspender o pensamento, deixando-o meio ve-
lado. Exemplo:
“De todas, porém, a que me cativou logo foi uma... uma...
não sei se digo.” (Machado de Assis)
Retificação: consiste em retificar uma afirmação anterior.
Exemplos: O médico, aliás, uma médica muito gentil não sabia
qual seria o procedimento.
QUESTÕES
01. IF/PA - Assistente em Administração – 2016 - FUNRIO
“Quero um poema ainda não pensado, / que inquiete as
marés de silêncio da palavra ainda não escrita nem pronuncia-
da, / que vergue o ferruginoso canto do oceano / e reviva a ruína
que são as poças d’água. / Quero um poema para vingar minha
insônia. ” (Olga Savary, “Insônia”)
Nesses versos finais do poema, encontramos as seguintes
figuras de linguagem:
A) silepse e zeugma
B) eufemismo e ironia.
C) prosopopeia e metáfora.
D) aliteração e polissíndeto.
E) anástrofe e aposiopese.
02. IF/PA - Auxiliar em Administração – 2016 - FUNRIO
“Eu sou de lá / Onde o Brasil verdeja a alma e o rio é mar /
Eu sou de lá / Terra morena que eu amo tanto, meu Pará.” (Pe.
Fábio de Melo, “Eu Sou de Lá”)
Nesse trecho da canção gravada por Fafá de Belém, encon-
tramos a seguinte figura de linguagem:
A) antítese.
B) eufemismo.
C) ironia
D) metáfora
E) silepse.
03. Pref. de Itaquitinga/PE - Técnico em Enfermagem –
2016 - IDHTEC
MAMÃ NEGRA (Canto de esperança)
Tua presença, minha Mãe - drama vivo duma Raça, Drama
de carne e sangue Que a Vida escreveu com a pena dos séculos!
Pelo teu regaço, minha Mãe, Outras gentes embaladas à voz da
ternura ninadas do teu leite alimentadas de bondade e poesia
de música ritmo e graça... santos poetas e sábios... Outras gen-
tes... não teus filhos, que estes nascendo alimárias semoventes,
coisas várias, mais são filhos da desgraça: a enxada é o seu brin-
quedo trabalho escravo - folguedo... Pelos teus olhos, minha
Mãe Vejo oceanos de dor Claridades de sol-posto, paisagens
44
Roxas paisagens Mas vejo (Oh! se vejo!...) mas vejo também que
a luz roubada aos teus [olhos, ora esplende demoniacamente
tentadora - como a Certeza... cintilantemente firme - como a Es-
perança... em nós outros, teus filhos, gerando, formando, anun-
ciando -o dia da humanidade.
(Viriato da Cruz. Poemas, 1961, Lisboa, Casa dos Estudan-
tes do Império)
O poema, Mamã Negra:
A) É uma metáfora para a pátria sendo referência de um país
africano que foi colonizado e teve sua população escravizada.
B) É um vocativo e clama pelos efeitos negativos da escravi-
zação dos povos africanos.
C) É a referência resumida a todo o povo que compõe um
país libertado depois de séculos de escravidão.
D) É o sofrimento que acometeu todo o povo que ficou na
terra e teve seus filhos levados pelo colonizador.
E) É a figura do colonizador que mesmo exercendo o poder
por meio da opressão foi „ninado‟ pela Mamã Negra.
04. Pref. de Florianópolis/SC - Auxiliar de Sala – 2016 - FE-
PESE
Analise as frases abaixo:
1. ”Calções negros corriam, pulavam durante o jogo.”
2. A mulher conquistou o seu lugar!
3. Todo cais é uma saudade de pedra.
4. Os microfones foram implacáveis com os novos artistas.
Assinale a alternativa que corresponde correta e sequen-
cialmente às figuras de linguagem apresentadas:
A) metáfora, metonímia, metáfora, metonímia
B) metonímia, metonímia, metáfora, metáfora
C) metonímia, metonímia, metáfora, metonímia
D) metonímia, metáfora, metonímia, metáfora
E) metáfora, metáfora, metonímia, metáfora
05. COMLURB - Técnico de Segurança do Trabalho – 2016
- IBFC
Leia o poema abaixo e assinale a alternativa que indica a
figura de linguagem presente no texto:
Amor é fogo que arde sem se ver
Amor é fogo que arde sem se ver;
É ferida que dói e não se sente;
É um contentamento descontente;
É dor que desatina sem doer;
(Camões)
A) Onomatopeia
B) Metáfora
C) Personificação
D) Pleonasmo
06.Pref. de Paulínia/SP - Agente de Fiscalização – 2016 - FGV
Descaso com saneamento deixa rios em estado de alerta
A crise hídrica transformou a paisagem urbana em muitas
cidades paulistas. Casas passaram a contar com cisternas e cai-
xas-d’água azuis se multiplicaram por telhados, lajes e até em
 LÍNGUA PORTUGUESA
garagens. Em regiões mais nobres, jardins e portarias de prédios
ganharam placas que alertam sobre a utilização de água de reu-
so. As pessoas mudaram seu comportamento, economizaram e
cobraram soluções.
As discussões sobre a gestão da água, nos mais diversos as-
pectos, saíram dos setores tradicionais e técnicos e ganharam
espaço no cotidiano. Porém, vieram as chuvas, as enchentes e
os rios urbanos voltaram a ficar tomados por lixo, mascarando,
de certa forma, o enorme volume de esgoto que muitos desses
corpos de água recebem diariamente.
É como se não precisássemos de cada gota de água desses
rios urbanos e como se a água limpa que consumimos em nossas
casas, em um passe de mágica, voltasse a existir em tamanha
abundância, nos proporcionando o luxo de continuar a poluir
centenas de córregos e milhares de riachos nas nossas cidades.
Para completar, todo esse descaso decorrente da falta de sanea-
mento se reverte em contaminação e em graves doenças de vei-
culação hídrica.
Dados do monitoramento da qualidade da água – que reali-
zamos em rios, córregos e lagos de onze Estados brasileiros e do
Distrito Federal – revelaram que 36,3% dos pontos de coleta anali-
sados apresentam qualidade ruim ou péssima. Apenas 13 pontos
foram avaliados com qualidade de água boa (4,5%) e os outros
59,2% estão em situação regular, o que significa um estado de
alerta. Nenhum dos pontos analisados foi avaliado como ótimo.
Divulgamos esse grave retrato no Dia Mundial da Água (22
de março), com base nas análises realizadas entre março de
2015 e fevereiro de 2016, em 289 pontos de coleta distribuídos
em 76 municípios.
(MANTOVANI, Mário; RIBEIRO, Malu. UOL Notícias,
abril/2016.)
Em termos de linguagem figurada, o fato de a divulgação do
texto ter sido feita no Dia Mundial da Água funciona como
A) metáfora.
B) pleonasmo.
C) eufemismo.
D) ironia.
E) hipérbole.
07. Pref. de Chapecó/SC - Engenheiro de Trânsito – 2016
- IOBV
O outro lado
só assim o poema se constrói:
quando o desejo tem forma de ilha
e todos os planetas são luas, embriões da magia
então podemos atravessar as chamas
sentir o chão respirar
ver a dança da claridade
ouvir as vozes das cores
fruir a liberdade animal
de estarmos soltos no espaço
ter parte com pedra e vento
seguir os rastros do infinito
entender o que sussurra o vazio
– e tudo isso é tão familiar
para quem conhece
a forma do sonho
45
(WILLER, Claudio, Estranhas experiências, 2004, p. 46)
No poema acima, do poeta paulista Claudio Willer (1940), no
verso “ouvir as vozes das cores”, entre outros versos, é expressa
uma figura de linguagem. Esta pode ser assim definida: “Figura que
consiste na utilização simultânea de alguns dos cinco sentidos”
(CAMPEDELLI, S. Y. e SOUZA, J. B. Literatura, produção de
textos & gramática. São Paulo, Saraiva, 1998, p. 616).
Como é denominada esta figura de linguagem?
A) Eufemismo.
B) Hipérbole.
C) Sinestesia.
D) Antítese.
RESPOSTAS
01 C
02 D
03 A
04 C
05 B
06 D
07 C
ESTRUTURAÇÃO DO TEXTO E DOS PARÁGRAFOS
São três os elementos essenciais para a composição de um
texto: a introdução, o desenvolvimento e a conclusão. Vamos
estudar cada uma de forma isolada a seguir:
Introdução
É a apresentação direta e objetiva da ideia central do texto.
A introdução é caracterizada por ser o parágrafo inicial.
Desenvolvimento
Quando tratamos de estrutura, é a maior parte do texto.
O desenvolvimento estabelece uma conexão entre a introdução
e a conclusão, pois é nesta parte que as ideias, argumentos e
posicionamento do autor vão sendo formados e desenvolvidos
com a finalidade de dirigir a atenção do leitor para a conclusão.
Em um bom desenvolvimento as ideias devem ser claras e
aptas a fazer com que o leitor anteceda qual será a conclusão.
São três principais erros que podem ser cometidos na ela-
boração do desenvolvimento:
- Distanciar-se do texto em relação ao tema inicial.
- Focar em apenas um tópico do tema e esquecer dos ou-
tros.
- Falar sobre muitas informações e não conseguir organizá-
-las, dificultando a linha de compreensão do leitor.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Conclusão
Ponto final de todas as argumentações discorridas no de-
senvolvimento, ou seja, o encerramento do texto e dos questio-
namentos levantados pelo autor.
Ao fazermos a conclusão devemos evitar expressões como:
“Concluindo...”, “Em conclusão, ...”, “Como já dissemos antes...”.
Parágrafo
Se caracteriza como um pequeno recuo em relação à mar-
gem esquerda da folha. Conceitualmente, o parágrafo completo
deve conter introdução, desenvolvimento e conclusão.
- Introdução – apresentação da ideia principal, feita de ma-
neira sintética de acordo com os objetivos do autor.
- Desenvolvimento – ampliação do tópico frasal (introdu-
ção), atribuído pelas ideias secundárias, a fim de reforçar e dar
credibilidade na discussão.
- Conclusão – retomada da ideia central ligada aos pressu-
postos citados no desenvolvimento, procurando arrematá-los.
Exemplo de um parágrafo bem estruturado (com introdu-
ção, desenvolvimento e conclusão):
“Nesse contexto, é um grave erro a liberação da maconha.
Provocará de imediato violenta elevação do consumo. O Estado
perderá o precário controle que ainda exerce sobre as drogas
psicotrópicas e nossas instituições de recuperação de viciados
não terão estrutura suficiente para atender à demanda. Enfim,
viveremos o caos. ”
(Alberto Corazza, Isto É, com adaptações)
Elemento relacionador: Nesse contexto.
Tópico frasal: é um grave erro a liberação da maconha.
Desenvolvimento: Provocará de imediato violenta elevação
do consumo. O Estado perderá o precário controle que ainda
exerce sobre as drogas psicotrópicas e nossas instituições de re-
cuperação de viciados não terão estrutura suficiente para aten-
der à demanda.
Conclusão: Enfim, viveremos o caos.
QUESTÕES
01. IFCE – Administrador - 2014
Como processar quem não nos representa?
Não somos vândalos. E deveríamos ganhar flores. Cidadãos
que respeitam as regras são diariamente maltratados por ser-
viços públicos ineficientes. Como processar o prefeito e o go-
vernador se nossos impostos não se traduzem no respeito ao
cidadão? Como processar um Congresso que se comporta de
maneira vil, ao manter como deputado, em voto secreto, o pre-
sidiário Natan Donadon, condenado a 13 anos por roubo de di-
nheiro público?
Se posso ser multada (e devo ser) caso jogue no chão um
papel de bala, por que não posso multar o prefeito quando a
cidade não funciona? E por que não posso multar o governador,
se o serviço público me provoca sentimentos de fúria e impotên-
46
cia? Como punir o vandalismo moral do Estado? Ah, pelo voto.
Não, não é suficiente. Deveríamos dispor de instrumentos legais
para processar quem abusa do poder contra os eleitores – e esse
abuso transcende partidos e ideologias. […] (
Texto retirado do artigo de Ruth Aquino. Revista Época,
02/09/2103.)
O texto apresenta como ideia central:
A) inúmeros questionamentos e dúvidas que demonstram a
falta de informação da autora sobre o modo de punir o serviço
público de má qualidade.
B) questionamentos retóricos que refletem a indignação
da autora diante dos desmandos de políticos e de instituições
públicas contra os cidadãos que não têm como punir os que de-
viam representá-los.
C) a ideia de que o cidadão que não é vândalo tem que ser
bem tratado pelos políticos e pelos servidores públicos.
D) a discussão de que é pelo voto que podemos punir os
políticos e seus partidos pelo desrespeito imposto aos cidadãos.
E) a ideia de que abusos contra os cidadãos que não são
eleitores ocorrem todos os dias e devem ser punidos.
02. TRE SP - Analista Judiciário – 2017 – FCC
A amizade é um exercício de limites afetivos em permanen-
te desejo de expansaõ
Amizade
A amizade é um exercício de limites afetivos em permanente
desejo de expansão. Por mais completa que pareça ser uma rela-
ção de amizade, ela vive também do que lhe falta e da esperança
de que um dia nada venha a faltar. Com o tempo, aprendemos a
esperar menos e a nos satisfazer com a finitude dos sentimentos
nossos e alheios, embora no fundo de nós ainda esperemos a
súbita novidade que o amigo saberá revelar. Sendo um exercício
bem-sucedido de tolerância e paciência – amplamente recom-
pensadas, diga-se – a amizade é também a ansiedade e a expec-
tativa de descobrirmos em nós, por intermédio do amigo, uma
dimensão desconhecida do nosso ser.
Há quem julgue que cabe ao amigo reconhecer e estimular
nossas melhores qualidades. Mas por que não esperar que o valor
maior da amizade está em ser ela um necessário e fiel espelho de
nossos defeitos? Não é preciso contar com o amigo para conhe-
cermos melhor nossas mais agudas imperfeições? Não cabe ao
amigo a sinceridade de quem aponta nossa falha, pela esperança
de que venhamos a corrigi-la? Se o nosso adversário aponta nos-
sas faltas no tom destrutivo de uma acusação, o amigo as identifi-
ca com lealdade, para que nos compreendamos melhor.
Quando um amigo verdadeiro, por contingência da vida ou
imposição da morte, é afastado de nós, ficam dele, em nossa
consciência, seus valores, seus juízos, suas percepções. Pergun-
tas como “O que diria ele sobre isso?” ou “O que faria ele com
isso?” passam a nos ocorrer: são perspectivas dele que se fixa-
ram e continuam a agir como um parâmetro vivo e importante.
As marcas da amizade não desaparecem com a ausência do ami-
go, nem se enfraquecem como memórias pálidas: continuam a
ser referências para o que fazemos e pensamos.
(CALÓGERAS, Bruno, inédito)Considere as seguintes afirma-
ções:
 LÍNGUA PORTUGUESA
I. No primeiro parágrafo, há a sugestão de que a tolerân-
cia e a paciência, qualidades positivas mas dispensáveis entre
amigos verdadeiros, dão lugar à recompensa da incondiciona-
lidade do afeto.
II. No segundo parágrafo, expressa-se a convicção de que o
amigo verdadeiro não apenas releva nossos defeitos como tam-
bém é capaz de convertê-los em qualidades nossas.
III. No terceiro parágrafo, considera-se que da ausência oca-
sional ou definitiva do amigo não resulta que seus valores e seus
pontos de vista deixem de atuar dentro de nossa consciência.
Em relação ao texto está correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) III, apenas.
03. TRE SP - Analista Judiciário – 2017 – FCC
Discussão – o que é isso?
A palavra discussão tem sentido bastante controverso: tanto
pode indicar a hostilidade de um confronto insanável (“a discus-
são entre vizinhos acabou na delegacia”) como a operação ne-
cessária para se esclarecer um assunto ou chegar a um acordo
(“discutiram, discutiram e acabaram concordando”). Mas o que
toda discussão supõe, sempre, é a presença de um outro diante
de nós, para quem somos o outro. A dificuldade geral está nes-
se reconhecimento a um tempo simples e difícil: o outro existe, e
pode estar certo, sua posição pode ser mais justa do que a minha.
Entre dois antagonistas há as palavras e, com elas, os argu-
mentos. Uma discussão proveitosa deverá ocorrer entre os argu-
mentos, não entre as pessoas dos contendores. Se eu trago para
uma discussão meu juízo já estabelecido sobre o caráter, a índole, a
personalidade do meu interlocutor, a discussão apenas servirá para
a exposição desses valores já incorporados em mim: quero destruir
a pessoa, não quero avaliar seu pensamento. Nesses casos, a dis-
cussão é inútil, porque já desistiu de qualquer racionalização
As formas de discussão têm muito a ver, não há dúvida, com
a cultura de um povo. Numa sociedade em que as emoções mais
fortes têm livre curso, a discussão pode adotar com naturalidade
uma veemência que em sociedades mais “frias” não teria lugar.
Estão na cultura de cada povo os ingredientes básicos que tem-
peram uma discussão. Seja como for, sem o compromisso com o
exame atento das razões do outro, já não haverá o que discutir:
estaremos simplesmente fincando pé na necessidade de procla-
mar a verdade absoluta, que seria a nossa. Em casos assim, fa-
lar ao outro é o mesmo que falar sozinho, diante de um espelho
complacente, que refletirá sempre a arrogância da nossa vaidade.
(COSTA, Teobaldo, inédito)
Atente para as seguintes afirmações:
I. No primeiro parágrafo, expõe-se a condição mínima para a
ocorrência de uma discussão, sem que se mencione a ação de um
entrave inicial que possa dificultá-la.
II. No segundo parágrafo, aponta-se, como elemento fre-
quente em algumas discussões, a intolerância, que não me deixa
reconhecer os argumentos da pessoa a quem já julguei.
47
III. No terceiro parágrafo, estabelece-se uma conexão entre
diferentes culturas e diferentes formas de discussão, concluindo-
-se que um acordo é mais fácil nas contendas mais acaloradas.
Em relação ao texto, está correto o que se afirma em
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) II, apenas.
04. Polícia Civil - AP - Oficial de Polícia Civil – 2017 – FCC
Ações e limites
Quem nunca ouviu a frase “Conte até dez antes de agir”? Não
é comum que se respeite esse conselho, somos tentados a dar
livre vasão aos nossos impulsos, mas a recomendação tem sua
utilidade: dez segundos são um tempo precioso, podem ser a
diferença entre o ato irracional e a prudência, entre o abismo
e a ponte para um outro lado. Entre as pessoas, como entre os
grupos ou grandes comunidades, pode ser necessário abrir esse
momento de reflexão e diplomacia, que antecede e costuma
evitar os desastres irreparáveis.
Tudo está em reconhecer os limites, os nossos e os alheios.
Desse reconhecimento difícil depende nossa humanidade. Dar a
si mesmo e ao outro um tempo mínimo de consideração e aná-
lise, antes de irromper em fúria sem volta, é parte do esforço
civilizatório que combate a barbárie. A racionalidade aceita e
convocada para moderar o tumulto passional dificilmente traz
algum arrependimento. Cansamo-nos de ouvir: “Eu não sabia o
que estava fazendo naquela hora”. Pois os dez segundos existem
exatamente para nos dar a oportunidade de saber.
O Direito distingue, é verdade, o crime praticado sob “vio-
lenta emoção” daquele “friamente premeditado”. Há, sim, ate-
nuantes para quem age criminosamente sob o impulso do ódio.
Mas melhor seria se não houvesse crime algum, porque alguém
se convenceu da importância de contar até dez.
(Décio de Arruda Tolentino, inédito)
Considere estas orações:
Os impulsos instintivos são brutais.
A irracionalidade marca os impulsos instintivos.
Precisamos dominar nossos impulsos instintivos.
As orações acima estão articuladas, de modo claro, coeren-
te e correto, no seguinte período:
A) Dado que os instintos sejam brutais, em razão de sua irra-
cionalidade, sendo necessário que nos urge dominá-los.
B) Os brutais impulsos instintivos caracterizam-se pela irra-
cionalidade, motivo pelo qual se impõe que os dominemos.
C) Urge que venhamos a dominar aos nossos impulsos ins-
tintivos, conquanto marcam nossa brutalidade.
D) O domínio dos impulsos instintivos mais brutais precisam
de se impor diante de sua irracionalidade.
E) Sendo brutais, os impulsos instintivos cuja a marca é a
irracionalidade, impõe-se que sejam dominados.
 LÍNGUA PORTUGUESA
05. Polícia Civil - AP - Oficial de Polícia Civil – 2017 – FCC
Ações e limites
Quem nunca ouviu a frase “Conte até dez antes de agir”?
Não é comum que se respeite esse conselho, somos tentados a
dar livre vasão aos nossos impulsos, mas a recomendação tem
sua utilidade: dez segundos são um tempo precioso, podem ser
a diferença entre o ato irracional e a prudência, entre o abismo
e a ponte para um outro lado. Entre as pessoas, como entre os
grupos ou grandes comunidades, pode ser necessário abrir esse
momento de reflexão e diplomacia, que antecede e costuma
evitar os desastres irreparáveis.
Tudo está em reconhecer os limites, os nossos e os alheios.
Desse reconhecimento difícil depende nossa humanidade. Dar a
si mesmo e ao outro um tempo mínimo de consideração e aná-
lise, antes de irromper em fúria sem volta, é parte do esforço
civilizatório que combate a barbárie. A racionalidade aceita e
convocada para moderar o tumulto passional dificilmente traz
algum arrependimento. Cansamo-nos de ouvir: “Eu não sabia o
que estava fazendo naquela hora”. Pois os dez segundos existem
exatamente para nos dar a oportunidade de saber.
O Direito distingue, é verdade, o crime praticado sob “vio-
lenta emoção” daquele “friamente premeditado”. Há, sim, ate-
nuantes para quem age criminosamente sob o impulso do ódio.
Mas melhor seria se não houvesse crime algum, porque alguém
se convenceu da importância de contar até dez.
(Décio de Arruda Tolentino, inédito)
A recomendação de se distinguir entre o ato irracional e a
prudência, no primeiro parágrafo, é retomada nesta outra for-
mulação do texto:
A) Não é comum que se respeite esse conselho (1º
parágrafo).
B) Tudo está em reconhecer os limites, os nossos e os
alheios (2º parágrafo).
C) é parte do esforço civilizatório que combate a barbárie
(2º parágrafo).
D) consideração e análise, antes de irromper em fúria sem
volta (2ºparágrafo).
E) atenuantes para quem age criminosamente sob o impul-
so do ódio (3º parágrafo).
RESPOSTAS
01 B dessas comunicações ou é o próprio Serviço Público (no caso
02 E
03 E público).
04 B Outros procedimentos rotineiros na redação de comunica-
05 D formas de tratamento e de cortesia, certos clichês de redação,
48
7 CORRESPONDÊNCIA OFICIAL (CONFORME MANUAL
DE REDAÇÃO DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA). 7.1 AS-
PECTOS GERAIS DA REDAÇÃO OFICIAL. 7.2 FINALIDADE
DOS EXPEDIENTES OFICIAIS. 7.3 ADEQUAÇÃO DA LIN-
GUAGEM AO TIPO DE DOCUMENTO. 7.4 ADEQUAÇÃO
DO FORMATO DO TEXTO AO GÊNERO.
REDAÇÃO OFICIAL
1. O que é Redação Oficial1
Em uma frase, pode-se dizer que redação oficial é a maneira
pela qual o Poder Público redige atos normativos e comunica-
ções. Interessa-nos tratá-la do ponto de vista do Poder Executi-
vo. A redação oficial deve caracterizar-se pela impessoalidade,
uso do padrão culto de linguagem, clareza, concisão, formalida-
de e uniformidade. Fundamentalmente esses atributos decor-
rem da Constituição, que dispõe, no artigo 37: “A administração
pública direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Pode-
res da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, mo-
ralidade, publicidade e eficiência (...)”. Sendo a publicidade e a
impessoalidade princípios fundamentais de toda administração
pública, claro está que devem igualmente nortear a elaboração
dos atos e comunicações oficiais. Não se concebe que um ato
normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura,
que dificulte ou impossibilite sua compreensão. A transparência
do sentido dos atos normativos, bem como sua inteligibilidade,
são requisitos do próprio Estado de Direito: é inaceitável que
um texto legal não seja entendido pelos cidadãos. A publicida-
de implica, pois, necessariamente, clareza e concisão. Além de
atender à disposição constitucional, a forma dos atos normati-
vos obedece a certa tradição. Há normas para sua elaboração
que remontam ao período de nossa história imperial, como, por
exemplo, a obrigatoriedade – estabelecida por decreto imperial
de 10 de dezembro de 1822 – de que se aponha, ao final desses
atos, o número de anos transcorridos desde a Independência.
Essa prática foi mantida no período republicano. Esses mesmos
princípios (impessoalidade, clareza, uniformidade, concisão e
uso de linguagem formal) aplicam-se às comunicações oficiais:
elas devem sempre permitir uma única interpretação e ser es-
tritamente impessoais e uniformes, o que exige o uso de cer-
to nível de linguagem. Nesse quadro, fica claro também que as
comunicações oficiais são necessariamente uniformes, pois há
sempre um único comunicador (o Serviço Público) e o receptor
de expedientes dirigidos por um órgão a outro) – ou o conjunto
dos cidadãos ou instituições tratados de forma homogênea (o
ções oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as
a estrutura dos expedientes, etc. Mencione-se, por exemplo, a
fixação dos fechos para comunicações oficiais, regulados pela
Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justiça, de 8 de julho de
1937, que, após mais de meio século de vigência, foi revoga-
do pelo Decreto que aprovou a primeira edição deste Manual.
Acrescente-se, por fim, que a identificação que se buscou fazer
1 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/manual/manual.htm
 LÍNGUA PORTUGUESA
das características específicas da forma oficial de redigir não
deve ensejar o entendimento de que se proponha a criação –
ou se aceite a existência – de uma forma específica de lingua-
gem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se
chama burocratês. Este é antes uma distorção do que deve ser
a redação oficial, e se caracteriza pelo abuso de expressões e
clichês do jargão burocrático e de formas arcaicas de construção
de frases. A redação oficial não é, portanto, necessariamente
árida e infensa à evolução da língua. É que sua finalidade básica
– comunicar com impessoalidade e máxima clareza – impõe cer-
tos parâmetros ao uso que se faz da língua, de maneira diversa
daquele da literatura, do texto jornalístico, da correspondência
particular, etc. Apresentadas essas características fundamentais
da redação oficial, passemos à análise pormenorizada de cada
uma delas.
1.1. A Impessoalidade
A finalidade da língua é comunicar, quer pela fala, quer pela
escrita. Para que haja comunicação, são necessários:
a) alguém que comunique,
b) algo a ser comunicado, e
c) alguém que receba essa comunicação.
No caso da redação oficial, quem comunica é sempre o
Serviço Público (este ou aquele Ministério, Secretaria, Departa-
mento, Divisão, Serviço, Seção); o que se comunica é sempre
algum assunto relativo às atribuições do órgão que comunica; o
destinatário dessa comunicação ou é o público, o conjunto dos
cidadãos, ou outro órgão público, do Executivo ou dos outros
Poderes da União. Percebe-se, assim, que o tratamento impes-
soal que deve ser dado aos assuntos que constam das comuni-
cações oficiais decorre:
a) da ausência de impressões individuais de quem comuni-
ca: embora se trate, por exemplo, de um expediente assinado
por Chefe de determinada Seção, é sempre em nome do Serviço
Público que é feita a comunicação. Obtém-se, assim, uma dese-
jável padronização, que permite que comunicações elaboradas
em diferentes setores da Administração guardem entre si certa
uniformidade;
b) da impessoalidade de quem recebe a comunicação, com
duas possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidadão, sempre
concebido como público, ou a outro órgão público. Nos dois ca-
sos, temos um destinatário concebido de forma homogênea e
impessoal;
c) do caráter impessoal do próprio assunto tratado: se o uni-
verso temático das comunicações oficiais se restringe a questões
que dizem respeito ao interesse público, é natural que não cabe
qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, não há lugar na
redação oficial para impressões pessoais, como as que, por exem-
plo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assina-
do de jornal, ou mesmo de um texto literário. A redação oficial
deve ser isenta da interferência da individualidade que a elabora.
A concisão, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos
valemos para elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda,
para que seja alcançada a necessária impessoalidade.
49
1.2. A Linguagem dos Atos e Comunicações Oficiais
A necessidade de empregar determinado nível de lingua-
gem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do pró-
prio caráter público desses atos e comunicações; de outro, de
sua finalidade. Os atos oficiais, aqui entendidos como atos de
caráter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos ci-
dadãos, ou regulam o funcionamento dos órgãos públicos, o que
só é alcançado se em sua elaboração for empregada a lingua-
gem adequada. O mesmo se dá com os expedientes oficiais, cuja
finalidade precípua é a de informar com clareza e objetividade.
As comunicações que partem dos órgãos públicos federais de-
vem ser compreendidas por todo e qualquer cidadão brasileiro.
Para atingir esse objetivo, há que evitar o uso de uma linguagem
restrita a determinados grupos. Não há dúvida que um texto
marcado por expressões de circulação restrita, como a gíria, os
regionalismos vocabulares ou o jargão técnico, tem sua com-
preensão dificultada. Ressalte-se que há necessariamente uma
distância entre a língua falada e a escrita. Aquela é extremamen-
te dinâmica, reflete de forma imediata qualquer alteração de
costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos
que auxiliem a sua compreensão, como os gestos, a entoação,
etc. Para mencionar apenas alguns dos fatores responsáveis por
essa distância. Já a língua escrita incorpora mais lentamente as
transformações, tem maior vocação para a permanência, e vale-
-se apenas de si mesma para comunicar. A língua escrita, como a
falada, compreende diferentes níveis, de acordo com o uso que
dela se faça. Por exemplo, em uma carta a um amigo, podemos
nos valer de determinado padrão de linguagem que incorpore
expressões extremamente pessoais ou coloquiais; em um pare-
cer jurídico, não se há de estranhar a presença do vocabulário
técnico correspondente. Nos dois casos, há um padrão de lin-
guagem que atende ao uso que se faz da língua, a finalidade com
que a empregamos. O mesmo ocorre com os textos oficiais: por
seu caráter impessoal, por sua finalidade de informar com o má-
ximo de clareza e concisão, eles requerem o uso do padrão culto
da língua. Há consenso de que o padrão culto é aquele em que
a) se observam as regras da gramática formal, e b) se emprega
um vocabulário comum ao conjunto dos usuários do idioma. É
importante ressaltar que a obrigatoriedade do uso do padrão
culto na redação oficial decorre do fato de que ele está acima
das diferenças lexicais, morfológicas ou sintáticas regionais, dos
modismos vocabulares, das idiossincrasias linguísticas, permi-
tindo, por essa razão, que se atinja a pretendida compreensão
por todos os cidadãos.
Lembre-se que o padrão culto nada tem contra a simplici-
dade de expressão, desde que não seja confundida com pobreza
de expressão. De nenhuma forma o uso do padrão culto implica
emprego de linguagem rebuscada, nem dos contorcionismos
sintáticos e figuras de linguagem próprios da língua literária.
Pode-se concluir, então, que não existe propriamente um “pa-
drão oficial de linguagem”; o que há é o uso do padrão culto
nos atos e comunicações oficiais. É claro que haverá preferência
pelo uso de determinadas expressões, ou será obedecida certa
tradição no emprego das formas sintáticas, mas isso não implica,
necessariamente, que se consagre a utilização de uma forma de
linguagem burocrática. O jargão burocrático, como todo jargão,
deve ser evitado, pois terá sempre sua compreensão limitada.
A linguagem técnica deve ser empregada apenas em situações
que a exijam, sendo de evitar o seu uso indiscriminado. Certos
 LÍNGUA PORTUGUESA
rebuscamentos acadêmicos, e mesmo o vocabulário próprio a
determinada área, são de difícil entendimento por quem não es-
teja com eles familiarizado. Deve-se ter o cuidado, portanto, de
explicitá-los em comunicações encaminhadas a outros órgãos da
administração e em expedientes dirigidos aos cidadãos. Outras
questões sobre a linguagem, como o emprego de neologismo
e estrangeirismo, são tratadas em detalhe em 9.3. Semântica.
1.3. Formalidade e Padronização
As comunicações oficiais devem ser sempre formais, isto é,
obedecem a certas regras de forma: além das já mencionadas
exigências de impessoalidade e uso do padrão culto de lingua-
gem, é imperativo, ainda, certa formalidade de tratamento. Não
se trata somente da eterna dúvida quanto ao correto emprego
deste ou daquele pronome de tratamento para uma autoridade
de certo nível (v. a esse respeito 2.1.3. Emprego dos Pronomes
de Tratamento); mais do que isso, a formalidade diz respeito à
polidez, à civilidade no próprio enfoque dado ao assunto do qual
cuida a comunicação. A formalidade de tratamento vincula-se,
também, à necessária uniformidade das comunicações. Ora, se
a administração federal é una, é natural que as comunicações
que expede sigam um mesmo padrão. O estabelecimento desse
padrão, uma das metas deste Manual, exige que se atente para
todas as características da redação oficial e que se cuide, ainda,
da apresentação dos textos. A clareza datilográfica, o uso de pa-
péis uniformes para o texto definitivo e a correta diagramação
do texto são indispensáveis para a padronização. Consulte o Ca-
pítulo II, As Comunicações Oficiais, a respeito de normas especí-
ficas para cada tipo de expediente.
1.4. Concisão e Clareza
A concisão é antes uma qualidade do que uma característica
do texto oficial. Conciso é o texto que consegue transmitir um
máximo de informações com um mínimo de palavras. Para que
se redija com essa qualidade, é fundamental que se tenha,
além de conhecimento do assunto sobre o qual se escreve, o
necessário tempo para revisar o texto depois de pronto. É nessa
releitura que muitas vezes se percebem eventuais redundâncias
ou repetições desnecessárias de idéias. O esforço de sermos
concisos atende, basicamente ao princípio de economia linguís-
tica, à mencionada fórmula de empregar o mínimo de palavras
para informar o máximo. Não se deve de forma alguma enten-
dê-la como economia de pensamento, isto é, não se devem eli-
minar passagens substanciais do texto no afã de reduzi-lo em
tamanho. Trata-se exclusivamente de cortar palavras inúteis, re-
dundâncias, passagens que nada acrescentem ao que já foi dito.
Procure perceber certa hierarquia de idéias que existe em todo
texto de alguma complexidade: idéias fundamentais e idéias se-
cundárias. Estas últimas podem esclarecer o sentido daquelas,
detalhá-las, exemplificá-las; mas existem também idéias secun-
dárias que não acrescentam informação alguma ao texto, nem
têm maior relação com as fundamentais, podendo, por isso, ser
dispensadas. A clareza deve ser a qualidade básica de todo tex-
to oficial, conforme já sublinhado na introdução deste capítulo.
Pode-se definir como claro aquele texto que possibilita imediata
compreensão pelo leitor. No entanto a clareza não é algo que se
atinja por si só: ela depende estritamente das demais caracterís-
ticas da redação oficial. Para ela concorrem:
50
a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpreta-
ções que poderia decorrer de um tratamento personalista dado
ao texto;
b) o uso do padrão culto de linguagem, em princípio, de en-
tendimento geral e por definição avesso a vocábulos de circula-
ção restrita, como a gíria e o jargão;
c) a formalidade e a padronização, que possibilitam a im-
prescindível uniformidade dos textos;
d) a concisão, que faz desaparecer do texto os excessos lin-
güísticos que nada lhe acrescentam.
É pela correta observação dessas características que se
redige com clareza. Contribuirá, ainda, a indispensável releitu-
ra de todo texto redigido. A ocorrência, em textos oficiais, de
trechos obscuros e de erros gramaticais provém principalmente
da falta da releitura que torna possível sua correção. Na revi-
são de um expediente, deve-se avaliar, ainda, se ele será de fá-
cil compreensão por seu destinatário. O que nos parece óbvio
pode ser desconhecido por terceiros. O domínio que adquiri-
mos sobre certos assuntos em decorrência de nossa experiên-
cia profissional muitas vezes faz com que os tomemos como de
conhecimento geral, o que nem sempre é verdade. Explicite,
desenvolva, esclareça, precise os termos técnicos, o significado
das siglas e abreviações e os conceitos específicos que não pos-
sam ser dispensados. A revisão atenta exige, necessariamente,
tempo. A pressa com que são elaboradas certas comunicações
quase sempre compromete sua clareza. Não se deve proceder à
redação de um texto que não seja seguida por sua revisão. “Não
há assuntos urgentes, há assuntos atrasados”, diz a máxima. Evi-
te-se, pois, o atraso, com sua indesejável repercussão no redigir.
AS COMUNICAÇÕES OFICIAIS
2. Introdução
A redação das comunicações oficiais deve, antes de tudo,
seguir os preceitos explicitados no Capítulo I, Aspectos Gerais
da Redação Oficial. Além disso, há características específicas de
cada tipo de expediente, que serão tratadas em detalhe neste
capítulo. Antes de passarmos à sua análise, vejamos outros as-
pectos comuns a quase todas as modalidades de comunicação
oficial: o emprego dos pronomes de tratamento, a forma dos
fechos e a identificação do signatário.
2.1. Pronomes de Tratamento
2.1.1. Breve História dos Pronomes de Tratamento
O uso de pronomes e locuções pronominais de tratamento
tem larga tradição na língua portuguesa. De acordo com Said Ali,
após serem incorporados ao português os pronomes latinos tu
e vos, “como tratamento direto da pessoa ou pessoas a quem
se dirigia a palavra”, passou-se a empregar, como expediente
linguístico de distinção e de respeito, a segunda pessoa do plural
no tratamento de pessoas de hierarquia superior. Prossegue o
autor: “Outro modo de tratamento indireto consistiu em fingir
que se dirigia a palavra a um atributo ou qualidade eminente da
pessoa de categoria superior, e não a ela própria. Assim apro-
ximavam-se os vassalos de seu rei com o tratamento de vossa
mercê, vossa senhoria (...); assim usou-se o tratamento ducal de
vossa excelência e adotou-se na hierarquia eclesiástica vossa re-
 LÍNGUA PORTUGUESA

verência, vossa paternidade, vossa eminência, vossa santidade.” O vocativo a ser empregado em comunicações dirigidas aos
A partir do final do século XVI, esse modo de tratamento indire- Chefes de Poder é Excelentíssimo Senhor, seguido do cargo res-
to já estava em voga também para os ocupantes de certos car- pectivo:
gos públicos. Vossa mercê evoluiu para vosmecê, e depois para o Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
coloquial você. E o pronome vós, com o tempo, caiu em desuso. Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
É dessa tradição que provém o atual emprego de pronomes de Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Fe-
tratamento indireto como forma de dirigirmo-nos às autorida- deral.
des civis, militares e eclesiásticas.
As demais autoridades serão tratadas com o vocativo Se-
2.1.2. Concordância com os Pronomes de Tratamento nhor, seguido do cargo respectivo:
Os pronomes de tratamento (ou de segunda pessoa indi- Senhor Senador,
reta) apresentam certas peculiaridades quanto à concordância Senhor Juiz,
verbal, nominal e pronominal. Embora se refiram à segunda pes- Senhor Ministro,
soa gramatical (à pessoa com quem se fala, ou a quem se dirige Senhor Governador,
a comunicação), levam a concordância para a terceira pessoa. É
que o verbo concorda com o substantivo que integra a locução No envelope, o endereçamento das comunicações dirigidas
como seu núcleo sintático: “Vossa Senhoria nomeará o substi- às autoridades tratadas por Vossa Excelência, terá a seguinte
tuto”; “Vossa Excelência conhece o assunto”. Da mesma forma, forma:
os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento
são sempre os da terceira pessoa: “Vossa Senhoria nomeará seu A Sua Excelência o Senhor
substituto” (e não “Vossa... vosso...”). Já quanto aos adjetivos Fulano de Tal
referidos a esses pronomes, o gênero gramatical deve coincidir Ministro de Estado da Justiça
com o sexo da pessoa a que se refere, e não com o substantivo 70.064-900 – Brasília. DF
que compõe a locução. Assim, se nosso interlocutor for homem,
o correto é “Vossa Excelência está atarefado”, “Vossa Senhoria A Sua Excelência o Senhor
deve estar satisfeito”; se for mulher, “Vossa Excelência está ata- Senador Fulano de Tal
refada”, “Vossa Senhoria deve estar satisfeita”. Senado Federal
70.165-900 – Brasília. DF
2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento
Como visto, o emprego dos pronomes de tratamento obe- A Sua Excelência o Senhor
dece a secular tradição. São de uso consagrado: Fulano de Tal
Vossa Excelência, para as seguintes autoridades: Juiz de Direito da 10a Vara Cível
Rua ABC, no 123
a) do Poder Executivo; 01.010-000 – São Paulo. SP
Presidente da República;
Vice-Presidente da República; Em comunicações oficiais, está abolido o uso do tratamento
Ministros de Estado; digníssimo (DD), às autoridades arroladas na lista anterior. A dig-
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito nidade é pressuposto para que se ocupe qualquer cargo público,
Federal; sendo desnecessária sua repetida evocação.
Oficiais-Generais das Forças Armadas; Vossa Senhoria é empregado para as demais autoridades e
Embaixadores; para particulares. O vocativo adequado é:
Secretários-Executivos de Ministérios e demais ocupantes Senhor Fulano de Tal,
de cargos de natureza especial; (...)
Secretários de Estado dos Governos Estaduais;
Prefeitos Municipais. No envelope, deve constar do endereçamento:
Ao Senhor
b) do Poder Legislativo: Fulano de Tal
Deputados Federais e Senadores; Rua ABC, nº 123
Ministro do Tribunal de Contas da União; 70.123 – Curitiba. PR
Deputados Estaduais e Distritais;
Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Como se depreende do exemplo acima fica dispensado o
Presidentes das Câmaras Legislativas Municipais. emprego do superlativo ilustríssimo para as autoridades que re-
cebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. É su-
c) do Poder Judiciário: ficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. Acrescente-se
Ministros dos Tribunais Superiores; que doutor não é forma de tratamento, e sim título acadêmico.
Membros de Tribunais; Evite usá-lo indiscriminadamente. Como regra geral, empregue-
Juízes; -o apenas em comunicações dirigidas a pessoas que tenham tal
Auditores da Justiça Militar. grau por terem concluído curso universitário de doutorado. É
costume designar por doutor os bacharéis, especialmente os

51
 LÍNGUA PORTUGUESA
bacharéis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o trata-
mento Senhor confere a desejada formalidade às comunicações.
Mencionemos, ainda, a forma Vossa Magnificência, empregada
por força da tradição, em comunicações dirigidas a reitores de
universidade. Corresponde-lhe o vocativo:
Magnífico Reitor,
(...)
Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com
a hierarquia eclesiástica, são:
Vossa Santidade, em comunicações dirigidas ao Papa. O vo-
cativo correspondente é:
Santíssimo Padre,
(...)
Vossa Eminência ou Vossa Eminência Reverendíssima, em
comunicações aos Cardeais. Corresponde-lhe o vocativo:
Eminentíssimo Senhor Cardeal, ou
Eminentíssimo e Reverendíssimo Senhor Cardeal,
(...)
Vossa Excelência Reverendíssima é usado em comunicações
dirigidas a Arcebispos e Bispos; Vossa Reverendíssima ou Vossa
Senhoria Reverendíssima para Monsenhores, Cônegos e superio-
res religiosos. Vossa Reverência é empregado para sacerdotes,
clérigos e demais religiosos.
2.2. Fechos para Comunicações
O fecho das comunicações oficiais possui, além da finalida-
de óbvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatário. Os
modelos para fecho que vinham sendo utilizados foram regu-
lados pela Portaria nº1 do Ministério da Justiça, de 1937, que
estabelecia quinze padrões. Com o fito de simplificá-los e uni-
formizá-los, este Manual estabelece o emprego de somente dois
fechos diferentes para todas as modalidades de comunicação
oficial:
a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da
República:
Respeitosamente,
b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia
inferior:
Atenciosamente,
Ficam excluídas dessa fórmula as comunicações dirigidas
a autoridades estrangeiras, que atendem a rito e tradição pró-
prios, devidamente disciplinados no Manual de Redação do Mi-
nistério das Relações Exteriores.
2.3. Identificação do Signatário
Excluídas as comunicações assinadas pelo Presidente da Re-
pública, todas as demais comunicações oficiais devem trazer o
nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local
de sua assinatura. A forma da identificação deve ser a seguinte:
(espaço para assinatura)
NOME
Chefe da Secretaria-Geral da Presidência da República
52
(espaço para assinatura)
NOME
Ministro de Estado da Justiça
Para evitar equívocos, recomenda-se não deixar a assinatu-
ra em página isolada do expediente. Transfira para essa página
ao menos a última frase anterior ao fecho.
3. O Padrão Ofício
Há três tipos de expedientes que se diferenciam antes pela
finalidade do que pela forma: o ofício, o aviso e o memorando.
Com o fito de uniformizá-los, pode-se adotar uma diagramação
única, que siga o que chamamos de padrão ofício. As peculiari-
dades de cada um serão tratadas adiante; por ora busquemos as
suas semelhanças.
3.1. Partes do documento no Padrão Ofício
O aviso, o ofício e o memorando devem conter as seguintes
partes:
a) tipo e número do expediente, seguido da sigla do órgão
que o expede:
Exemplos:
Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME
b) local e data em que foi assinado, por extenso, com ali-
nhamento à direita:
Exemplo:
13
Brasília, 15 de março de 1991.
c) assunto: resumo do teor do documento
Exemplos:
Assunto: Produtividade do órgão em 2002.
Assunto: Necessidade de aquisição de novos computadores.
d) destinatário: o nome e o cargo da pessoa a quem é diri-
gida a comunicação. No caso do ofício deve ser incluído também
o endereço.
e) texto: nos casos em que não for de mero encaminhamen-
to de documentos, o expediente deve conter a seguinte estru-
tura:
– introdução, que se confunde com o parágrafo de abertu-
ra, na qual é apresentado o assunto que motiva a comunicação.
Evite o uso das formas: “Tenho a honra de”, “Tenho o prazer de”,
“Cumpre-me informar que”, empregue a forma direta;
– desenvolvimento, no qual o assunto é detalhado; se o tex-
to contiver mais de uma idéia sobre o assunto, elas devem ser
tratadas em parágrafos distintos, o que confere maior clareza à
exposição;
– conclusão, em que é reafirmada ou simplesmente reapre-
sentada a posição recomendada sobre o assunto.
Os parágrafos do texto devem ser numerados, exceto nos
casos em que estes estejam organizados em itens ou títulos e
subtítulos.
Já quando se tratar de mero encaminhamento de documen-
tos a estrutura é a seguinte:
– introdução: deve iniciar com referência ao expediente que
solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento não
tiver sido solicitada, deve iniciar com a informação do motivo
 LÍNGUA PORTUGUESA
da comunicação, que é encaminhar, indicando a seguir os dados
completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou
signatário, e assunto de que trata), e a razão pela qual está sen-
do encaminhado, segundo a seguinte fórmula:
“Em resposta ao Aviso nº 12, de 1º de fevereiro de 1991,
encaminho, anexa, cópia do Ofício nº 34, de 3 de abril de 1990,
do Departamento Geral de Administração, que trata da requi-
sição do servidor Fulano de Tal.” Ou “Encaminho, para exame
e pronunciamento, a anexa cópia do telegrama no 12, de 1o de
fevereiro de 1991, do Presidente da Confederação Nacional de
Agricultura, a respeito de projeto de modernização de técnicas
agrícolas na região Nordeste.”
– desenvolvimento: se o autor da comunicação desejar fa-
zer algum comentário a respeito do documento que encaminha,
poderá acrescentar parágrafos de desenvolvimento; em caso
contrário, não há parágrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofício de mero encaminhamento.
f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comunicações);
g) assinatura do autor da comunicação; e
h) identificação do signatário (v. 2.3. Identificação do Sig-
natário).
3.2. Forma de diagramação
Os documentos do Padrão Ofício5 devem obedecer à se-
guinte forma de apresentação:
a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de
corpo 12 no texto em geral, 11 nas citações, e 10 nas notas de
rodapé;
b) para símbolos não existentes na fonte Times New Roman
poder-se-á utilizar as fontes Symbol e Wingdings;
c) é obrigatória constar a partir da segunda página o núme-
ro da página;
d) os ofícios, memorandos e anexos destes poderão ser im-
pressos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens es-
querda e direta terão as distâncias invertidas nas páginas pares
(“margem espelho”);
e) o início de cada parágrafo do texto deve ter 2,5 cm de
distância da margem esquerda;
f) o campo destinado à margem lateral esquerda terá, no
mínimo, 3,0 cm de largura;
g) o campo destinado à margem lateral direita terá 1,5 cm;
5 O constante neste item aplica-se também à exposição de moti-
vos e à mensagem (v. 4. Exposição de Motivos e 5. Mensagem).
h) deve ser utilizado espaçamento simples entre as linhas e
de 6 pontos após cada parágrafo, ou, se o editor de
texto utilizado não comportar tal recurso, de uma linha em
branco;
i) não deve haver abuso no uso de negrito, itálico, sublinha-
do, letras maiúsculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou
qualquer outra forma de formatação que afete a elegância e a
sobriedade do documento;
j) a impressão dos textos deve ser feita na cor preta em pa-
pel branco. A impressão colorida deve ser usada apenas para
gráficos e ilustrações;
l) todos os tipos de documentos do Padrão Ofício devem ser
impressos em papel de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
53
m) deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de ar-
quivo Rich Text nos documentos de texto;
n) dentro do possível, todos os documentos elaborados de-
vem ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior
ou aproveitamento de trechos para casos análogos;
o) para facilitar a localização, os nomes dos arquivos devem
ser formados da seguinte maneira: tipo do documento + número
do documento + palavras-chaves do conteúdo Ex.: “Of. 123 - re-
latório produtividade ano 2002”
3.3. Aviso e Ofício
3.3.1. Definição e Finalidade
Aviso e ofício são modalidades de comunicação oficial pra-
ticamente idênticas. A única diferença entre eles é que o aviso
é expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para auto-
ridades de mesma hierarquia, ao passo que o ofício é expedido
para e pelas demais autoridades. Ambos têm como finalidade o
tratamento de assuntos oficiais pelos órgãos da Administração
Pública entre si e, no caso do ofício, também com particulares.
3.3.2. Forma e Estrutura
Quanto a sua forma, aviso e ofício seguem o modelo do pa-
drão ofício, com acréscimo do vocativo, que invoca o destinatá-
rio (v. 2.1 Pronomes de Tratamento), seguido de vírgula.
Exemplos:
Excelentíssimo Senhor Presidente da República
Senhora Ministra
Senhor Chefe de Gabinete
Devem constar do cabeçalho ou do rodapé do ofício as se-
guintes informações do remetente:
– nome do órgão ou setor;
– endereço postal;
– telefone e endereço de correio eletrônico.
3.4. Memorando
3.4.1. Definição e Finalidade
O memorando é a modalidade de comunicação entre
unidades administrativas de um mesmo órgão, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nível ou em nível diferente. Trata-
-se, portanto, de uma forma de comunicação eminentemente
interna. Pode ter caráter meramente administrativo, ou ser em-
pregado para a exposição de projetos, ideias, diretrizes, etc. a
serem adotados por determinado setor do serviço público. Sua
característica principal é a agilidade. A tramitação do memoran-
do em qualquer órgão deve pautar-se pela rapidez e pela sim-
plicidade de procedimentos burocráticos. Para evitar desneces-
sário aumento do número de comunicações, os despachos ao
memorando devem ser dados no próprio documento e, no caso
de falta de espaço, em folha de continuação. Esse procedimento
permite formar uma espécie de processo simplificado, assegu-
rando maior transparência à tomada de decisões, e permitindo
que se historie o andamento da matéria tratada no memorando.
3.4.2. Forma e Estrutura
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do pa-
drão ofício, com a diferença de que o seu destinatário deve ser
mencionado pelo cargo que ocupa.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administração Ao Sr. Sub-
chefe para Assuntos Jurídicos
4. Exposição de Motivos
4.1. Definição e Finalidade
Exposição de motivos é o expediente dirigido ao Presidente
da República ou ao Vice-Presidente para:
a) informá-lo de determinado assunto;
b) propor alguma medida; ou
c) submeter a sua consideração projeto de ato normativo.
Em regra, a exposição de motivos é dirigida ao Presidente
da República por um Ministro de Estado.
Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um
Ministério, a exposição de motivos deverá ser assinada por to-
dos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razão, chamada de
interministerial.
4.2. Forma e Estrutura
Formalmente, a exposição de motivos tem a apresentação
do padrão ofício (v. 3. O Padrão Ofício). O anexo que acompanha
a exposição de motivos que proponha alguma medida ou apre-
sente projeto de ato normativo, segue o modelo descrito adian-
te. A exposição de motivos, de acordo com sua finalidade, apre-
senta duas formas básicas de estrutura: uma para aquela que
tenha caráter exclusivamente informativo e outra para a que
proponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo.
No primeiro caso, o da exposição de motivos que simples-
mente leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da
República, sua estrutura segue o modelo antes referido para o
padrão ofício.
Já a exposição de motivos que submeta à consideração do
Presidente da República a sugestão de alguma medida a ser ado-
tada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo – embora
sigam também a estrutura do padrão ofício –, além de outros
comentários julgados pertinentes por seu autor, devem, obriga-
toriamente, apontar:
a) na introdução: o problema que está a reclamar a adoção
da medida ou do ato normativo proposto;
b) no desenvolvimento: o porquê de ser aquela medida ou
aquele ato normativo o ideal para se solucionar o problema, e
eventuais alternativas existentes para equacioná-lo;
c) na conclusão, novamente, qual medida deve ser tomada,
ou qual ato normativo deve ser editado para solucionar o pro-
blema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulário de anexo à expo-
sição de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o
seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto no 4.176, de
28 de março de 2002.
Anexo à Exposição de Motivos do (indicar nome do Ministé-
rio ou órgão equivalente) nº de 200.
1. Síntese do problema ou da situação que reclama provi-
dências
2. Soluções e providências contidas no ato normativo ou na
medida proposta
3. Alternativas existentes às medidas propostas
54
Mencionar:
- se há outro projeto do Executivo sobre a matéria;
- se há projetos sobre a matéria no Legislativo;
- outras possibilidades de resolução do problema.
4. Custos
Mencionar:
- se a despesa decorrente da medida está prevista na lei or-
çamentária anual; se não, quais as alternativas para custeá-la;
- se é o caso de solicitar-se abertura de crédito extraordiná-
rio, especial ou suplementar;
- valor a ser despendido em moeda corrente;
5. Razões que justificam a urgência (a ser preenchido so-
mente se o ato proposto for medida provisória ou projeto de lei
que deva tramitar em regime de urgência)
Mencionar:
- se o problema configura calamidade pública;
- por que é indispensável a vigência imediata;
- se se trata de problema cuja causa ou agravamento não
tenham sido previstos;
- se se trata de desenvolvimento extraordinário de situação
já prevista.
6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou
medida proposta possa vir a tê-lo)
7. Alterações propostas
Texto atual Texto proposto
8. Síntese do parecer do órgão jurídico
Com base em avaliação do ato normativo ou da medida pro-
posta à luz das questões levantadas no item 10.4.3.
A falta ou insuficiência das informações prestadas pode
acarretar, a critério da Subchefia para Assuntos Jurídicos da Casa
Civil, a devolução do projeto de ato normativo para que se com-
plete o exame ou se reformule a proposta. O preenchimento
obrigatório do anexo para as exposições de motivos que propo-
nham a adoção de alguma medida ou a edição de ato normativo
tem como finalidade:
a) permitir a adequada reflexão sobre o problema que se
busca resolver;
b) ensejar mais profunda avaliação das diversas causas do
problema e dos efeitos que pode ter a adoção da medida ou a
edição do ato, em consonância com as questões que devem ser
analisadas na elaboração de proposições normativas no âmbito
do Poder Executivo (v. 10.4.3.).
c) conferir perfeita transparência aos atos propostos.
Dessa forma, ao atender às questões que devem ser ana-
lisadas na elaboração de atos normativos no âmbito do Poder
Executivo, o texto da exposição de motivos e seu anexo com-
plementam-se e formam um todo coeso: no anexo, encontra-
mos uma avaliação profunda e direta de toda a situação que
está a reclamar a adoção de certa providência ou a edição de
um ato normativo; o problema a ser enfrentado e suas causas;
a solução que se propõe, seus efeitos e seus custos; e as alter-
nativas existentes. O texto da exposição de motivos fica, assim,
reservado à demonstração da necessidade da providência pro-
posta: por que deve ser adotada e como resolverá o problema.
Nos casos em que o ato proposto for questão de pessoal (no-
meação, promoção, ascensão, transferência, readaptação, re-
 LÍNGUA PORTUGUESA
versão, aproveitamento, reintegração, recondução, remoção,
exoneração, demissão, dispensa, disponibilidade, aposenta-
doria), não é necessário o encaminhamento do formulário de
anexo à exposição de motivos.
Ressalte-se que:
– a síntese do parecer do órgão de assessoramento jurídico
não dispensa o encaminhamento do parecer completo;
– o tamanho dos campos do anexo à exposição de motivos
pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extensão
dos comentários a serem ali incluídos.
Ao elaborar uma exposição de motivos, tenha presente
que a atenção aos requisitos básicos da redação oficial (clareza,
concisão, impessoalidade, formalidade, padronização e uso do
padrão culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposição de
motivos é a principal modalidade de comunicação dirigida ao
Presidente da República pelos Ministros. Além disso, pode, em
certos casos, ser encaminhada cópia ao Congresso Nacional ou
ao Poder Judiciário ou, ainda, ser publicada no Diário Oficial da
União, no todo ou em parte.
5. Mensagem
5.1. Definição e Finalidade
É o instrumento de comunicação oficial entre os Chefes dos
Poderes Públicos, notadamente as mensagens enviadas pelo
Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar so-
bre fato da Administração Pública; expor o plano de governo por
ocasião da abertura de sessão legislativa; submeter ao Congres-
so Nacional matérias que dependem de deliberação de suas Ca-
sas; apresentar veto; enfim, fazer e agradecer comunicações de
tudo quanto seja de interesse dos poderes públicos e da Nação.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministérios
à Presidência da República, a cujas assessorias caberá a redação
final. As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congres-
so Nacional têm as seguintes finalidades:
a) encaminhamento de projeto de lei ordinária, comple-
mentar ou financeira. Os projetos de lei ordinária ou comple-
mentar são enviados em regime normal (Constituição, art. 61)
ou de urgência (Constituição, art. 64, §§ 1o a 4o). Cabe lembrar
que o projeto pode ser encaminhado sob o regime normal e
mais tarde ser objeto de nova mensagem, com solicitação de
urgência. Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Mem-
bros do Congresso Nacional, mas é encaminhada com aviso do
Chefe da Casa Civil da Presidência da República ao Primeiro
Secretário da Câmara dos Deputados, para que tenha início sua
tramitação (Constituição, art. 64, caput). Quanto aos projetos
de lei financeira (que compreendem plano plurianual, diretri-
zes orçamentárias, orçamentos anuais e créditos adicionais),
as mensagens de encaminhamento dirigem-se aos Membros
do Congresso Nacional, e os respectivos avisos são endereça-
dos ao Primeiro Secretário do Senado Federal. A razão é que o
art. 166 da Constituição impõe a deliberação congressual sobre
as leis financeiras em sessão conjunta, mais precisamente, “na
forma do regimento comum”. E à frente da Mesa do Congresso
Nacional está o Presidente do Senado Federal (Constituição,
art. 57, § 5o), que comanda as sessões conjuntas. As mensa-
gens aqui tratadas coroam o processo desenvolvido no âmbito
do Poder Executivo, que abrange minucioso exame técnico,
55
jurídico e econômico-financeiro das matérias objeto das pro-
posições por elas encaminhadas. Tais exames materializam-se
em pareceres dos diversos órgãos interessados no assunto das
proposições, entre eles o da Advocacia-Geral da União. Mas,
na origem das propostas, as análises necessárias constam da
exposição de motivos do órgão onde se geraram (v. 3.1. Expo-
sição de Motivos) – exposição que acompanhará, por cópia, a
mensagem de encaminhamento ao Congresso.
b) encaminhamento de medida provisória.
Para dar cumprimento ao disposto no art. 62 da Constitui-
ção, o Presidente da República encaminha mensagem ao Con-
gresso, dirigida a seus membros, com aviso para o Primeiro
Secretário do Senado Federal, juntando cópia da medida provi-
sória, autenticada pela Coordenação de Documentação da Pre-
sidência da República.
c) indicação de autoridades.
As mensagens que submetem ao Senado Federal a indica-
ção de pessoas para ocuparem determinados cargos (magistra-
dos dos Tribunais Superiores, Ministros do TCU, Presidentes e
Diretores do Banco Central, Procurador-Geral da República,
Chefes de Missão Diplomática, etc.) têm em vista que a Cons-
tituição, no seu art. 52, incisos III e IV, atribui àquela Casa do
Congresso Nacional competência privativa para aprovar a indi-
cação. O curriculum vitae do indicado, devidamente assinado,
acompanha a mensagem.
d) pedido de autorização para o Presidente ou o Vice-Presi-
dente da República se ausentarem do País por mais de 15 dias.
Trata-se de exigência constitucional (Constituição, art. 49, III, e
83), e a autorização é da competência privativa do Congresso
Nacional. O Presidente da República, tradicionalmente, por cor-
tesia, quando a ausência é por prazo inferior a 15 dias, faz uma
comunicação a cada Casa do Congresso, enviando-lhes mensa-
gens idênticas.
e) encaminhamento de atos de concessão e renovação de
concessão de emissoras de rádio e TV. A obrigação de submeter
tais atos à apreciação do Congresso Nacional consta no inciso
XII do artigo 49 da Constituição. Somente produzirão efeitos le-
gais a outorga ou renovação da concessão após deliberação do
Congresso Nacional (Constituição, art. 223, § 3o). Descabe pe-
dir na mensagem a urgência prevista no art. 64 da Constituição,
porquanto o § 1o do art. 223 já define o prazo da tramitação.
Além do ato de outorga ou renovação, acompanha a mensagem
o correspondente processo administrativo.
f) encaminhamento das contas referentes ao exercício an-
terior. O Presidente da República tem o prazo de sessenta dias
após a abertura da sessão legislativa para enviar ao Congresso
Nacional as contas referentes ao exercício anterior (Constitui-
ção, art. 84, XXIV), para exame e parecer da Comissão Mista per-
manente (Constituição, art. 166, § 1o), sob pena de a Câmara
dos Deputados realizar a tomada de contas (Constituição, art.
51, II), em procedimento disciplinado no art. 215 do seu Regi-
mento Interno.
g) mensagem de abertura da sessão legislativa.
Ela deve conter o plano de governo, exposição sobre a situa-
ção do País e solicitação de providências que julgar necessárias
(Constituição, art. 84, XI). O portador da mensagem é o Chefe
da Casa Civil da Presidência da República. Esta mensagem difere
das demais porque vai encadernada e é distribuída a todos os
Congressistas em forma de livro.
 LÍNGUA PORTUGUESA
h) comunicação de sanção (com restituição de autógrafos).
Esta mensagem é dirigida aos Membros do Congresso Na-
cional, encaminhada por Aviso ao Primeiro Secretário da Casa
onde se originaram os autógrafos. Nela se informa o número
que tomou a lei e se restituem dois exemplares dos três autógra-
fos recebidos, nos quais o Presidente da República terá aposto o
despacho de sanção.
i) comunicação de veto.
Dirigida ao Presidente do Senado Federal (Constituição, art.
66, § 1o), a mensagem informa sobre a decisão de vetar, se o
veto é parcial, quais as disposições vetadas, e as razões do veto.
Seu texto vai publicado na íntegra no Diário Oficial da União (v.
4.2. Forma e Estrutura), ao contrário das demais mensagens,
cuja publicação se restringe à notícia do seu envio ao Poder Le-
gislativo. (v. 19.6.Veto)
j) outras mensagens.
Também são remetidas ao Legislativo com regular frequên-
cia mensagens com:
– encaminhamento de atos internacionais que acarretam
encargos ou compromissos gravosos (Constituição, art. 49, I);
– pedido de estabelecimento de alíquotas aplicáveis às ope-
rações e prestações interestaduais e de exportação
(Constituição, art. 155, § 2o, IV);
– proposta de fixação de limites globais para o montante da
dívida consolidada (Constituição, art. 52, VI);
– pedido de autorização para operações financeiras exter-
nas (Constituição, art. 52, V); e outros.
Entre as mensagens menos comuns estão as de:
– convocação extraordinária do Congresso Nacional (Cons-
tituição, art. 57, § 6o);
– pedido de autorização para exonerar o Procurador-Geral
da República (art. 52, XI, e 128, § 2o);
– pedido de autorização para declarar guerra e decretar mo-
bilização nacional (Constituição, art. 84, XIX);
– pedido de autorização ou referendo para celebrar a paz
(Constituição, art. 84, XX);
– justificativa para decretação do estado de defesa ou de
sua prorrogação (Constituição, art. 136, § 4o);
– pedido de autorização para decretar o estado de sítio
(Constituição, art. 137);
– relato das medidas praticadas na vigência do estado de
sítio ou de defesa (Constituição, art. 141, parágrafo único);
– proposta de modificação de projetos de leis financeiras
(Constituição, art. 166, § 5o);
– pedido de autorização para utilizar recursos que ficarem
sem despesas correspondentes, em decorrência de veto, emen-
da ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual (Constituição,
art. 166, § 8o);
– pedido de autorização para alienar ou conceder terras públi-
cas com área superior a 2.500 ha (Constituição, art. 188, § 1o); etc.
5.2. Forma e Estrutura
As mensagens contêm:
a) a indicação do tipo de expediente e de seu número, hori-
zontalmente, no início da margem esquerda:
Mensagem no
b) vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o
cargo do destinatário, horizontalmente, no início da margem es-
querda; Excelentíssimo Senhor Presidente do Senado Federal,
56
c) o texto, iniciando a 2 cm do vocativo;
d) o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto,
e horizontalmente fazendo coincidir seu final com a margem di-
reita.
A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presi-
dente da República, não traz identificação de seu signatário.
6. Telegrama
6.1. Definição e Finalidade
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os
procedimentos burocráticos, passa a receber o título de telegra-
ma toda comunicação oficial expedida por meio de telegrafia,
telex, etc. Por tratar-se de forma de comunicação dispendiosa
aos cofres públicos e tecnologicamente superada, deve restrin-
gir-se o uso do telegrama apenas àquelas situações que não seja
possível o uso de correio eletrônico ou fax e que a urgência jus-
tifique sua utilização e, também em razão de seu custo elevado,
esta forma de comunicação deve pautar-se pela concisão (v. 1.4.
Concisão e Clareza).
6.2. Forma e Estrutura
Não há padrão rígido, devendo-se seguir a forma e a estru-
tura dos formulários disponíveis nas agências dos Correios e em
seu sítio na Internet.
7. Fax
7.1. Definição e Finalidade
O fax (forma abreviada já consagrada de fac-simile) é uma
forma de comunicação que está sendo menos usada devido ao
desenvolvimento da Internet. É utilizado para a transmissão de
mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos,
de cujo conhecimento há premência, quando não há condições
de envio do documento por meio eletrônico. Quando necessá-
rio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de
praxe. Se necessário o arquivamento, deve-se fazê-lo com cópia
xerox do fax e não com o próprio fax, cujo papel, em certos mo-
delos, se deteriora rapidamente.
7.2. Forma e Estrutura
Os documentos enviados por fax mantêm a forma e a estru-
tura que lhes são inerentes. É conveniente o envio, juntamente
com o documento principal, de folha de rosto, i. é., de pequeno
formulário com os dados de identificação da mensagem a ser
enviada, conforme exemplo a seguir:
8. Correio Eletrônico
8.1 Definição e finalidade
correio eletrônico (“e-mail”), por seu baixo custo e celeri-
dade, transformou-se na principal forma de comunicação para
transmissão de documentos.
8.2. Forma e Estrutura
Um dos atrativos de comunicação por correio eletrônico é
sua flexibilidade. Assim, não interessa definir forma rígida para
sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem in-
compatível com uma comunicação oficial (v. 1.2 A Linguagem
dos Atos e Comunicações Oficiais). O campo assunto do formu-
 LÍNGUA PORTUGUESA
lário de correio eletrônico mensagem deve ser preenchido de
modo a facilitar a organização documental tanto do destinatário
quanto do remetente. Para os arquivos anexados à mensagem
deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A
mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informa-
ções mínimas sobre seu conteúdo. Sempre que disponível, de-
ve-se utilizar recurso de confirmação de leitura. Caso não seja
disponível, deve constar na mensagem o pedido de confirmação
de recebimento.
8.3 Valor documental
Nos termos da legislação em vigor, para que a mensagem de
correio eletrônico tenha valor documental, i. é, para que possa
ser aceito como documento original, é necessário existir certi-
ficação digital que ateste a identidade do remetente, na forma
estabelecida em lei.
QUESTÕES
01. AL-RR – Taquígrafo - 2018 - FUNRIO
No Acre, amor pela taquigrafia une três gerações de uma
família
A professora acrena Mariusa Carvalho, de 72
anos, conheceu a taquigrafia ainda na
adolescência. O estágio na Câmara Municipal de
Rio Branco foi sua primeira experiência
5 profissional na área. De lá pra cá, o rumo da sua
vida mudou completamente. Na década de 70,
após morar em outros estadose trabalhar em áreas
diferentes, Carvalho voltou para o Acre.
A taquigrafia parecia ser a vocação da
10 professora. De volta ao estado, Carvalho foi
aprovada em um processo seletivo e voltou a
compor o grupo de taquíagrafos da Câmara. Anos
depois, aprovada em um concurso público,
Carvalho passou a fazer parte da Assembleia
15 Legislativa do Acre, onde se aposentou como
taquígrafa em 2014.
A carreira escolhida pela acreana foi
responsável pelo sustento e educação das três
filhas, que aprenderam taquigrafia durante a
20 adolescência e, apesar de não exercerem a
profissão, são apaixonadas pela taquigrafia. Hoje,
o amor pela taquigrafia une três gerações da
família Carvalho: mãe, filhas e neto.
Carvalho é uma das poucas professoras de
25 taquigrafia no Acre. Em busca de capacitar novos
profissionais na área, ela chegou a ministrar aulas
57
na praça da capital e a criar uma escola de
taquigrafia, que fechou em pouco tempo, devido à
baixa procura. Atualmente, a professora dá aulas
30 gratuitas na Universidade Federal do Acre (Ufac)
como Projeto de Extensão.
“A taquigrafia foi a base para nós, inclusive de
sobrevivência. (...) É uma profissão cativante”,
falou a filha da professora, Nádia Carvalho, de 38
35 anos. Segundo Nádia, a taquigrafia parece ser
difícil de aprender no primeiro momento, porém o
aprendizado é simples. O curso tem duração de
aproximadamente 140 horas. “A princípio parece
extremamente difícil uma pessoa adulta voltar a
40 escrever de outra forma. Parece impossível até,
mas 100% das pessoas conseguem aprender
taquigráfia”.
MELLO, Bruna, 2016. Disponível em: < http://agazetadoa-
cre.com/no-acreamor-pela-taquigrafia-une-tres-geracoes-de-u-
ma-familia/>. Acesso em: 06 abr.2018.
Contribuem para a correção da redação oficial a utilização
adequada das formas de tratamento bem como a concordância
verbal e nominal em relação ao pronome.
Entre os seguintes, o único trecho que foi redigido segundo
as normas da redação oficial, é:
A) Vossa Senhoria não atendestes ao meu pedido em regi-
me de urgência.
B) Vossa Excelência tem tido as melhores proposições de
seus subordinados.
C) Vossa Excelência atendeu ao pedido urgente de vossos
subordinados.
D) Vossa Magnificência tendo os melhores títulos e honra-
rias acadêmicas.
02. TJ-PA -Médico Psiquiatra – 2014 - VUNESP
Leia o seguinte fragmento de um ofício, citado do Manual
de Redação da Presidência da República, no qual expressões fo-
ram substituídas por lacunas.
Senhor Deputado
Em complemento às informações transmitidas pelo tele-
grama n.º 154, de 24 de abril último, informo ______de que as
medidas mencionadas em ______ carta n.º 6708, dirigida ao
Senhor Presidente da República, estão amparadas pelo proce-
dimento administrativo de demarcação de terras indígenas ins-
tituído pelo Decreto n.º 22, de 4 de fevereiro de 1991 (cópia
anexa).
(http://www.planalto.gov.br. Adaptado)
A alternativa que completa, correta e respectivamente, as
lacunas do texto, de acordo com a norma-padrão da língua por-
tuguesa e atendendo às orientações oficiais a respeito do uso de
formas de tratamento em correspondências públicas, é:
 LÍNGUA PORTUGUESA

A) Vossa Senhoria … tua. RESPOSTAS

B) Vossa Magnificência … sua.
C) Vossa Eminência … vossa. 01 B
D) Vossa Excelência … sua.
E) Sua Senhoria … vossa. 02 D
03 C
03. CEFET/RJ - Revisor de textos – 2014 – CESGRANRIO
04 C
A norma para uso de pronomes de tratamento em redação
de documento oficial exige que os pronomes possessivos e a 05 A
concordância de gênero e número (considerando-se as espe-
cificidades do receptor que se encontram entre parênteses) se
deem da forma como se exemplifica em:
A) Vossa senhoria terá vossas reuniões marcadas, conforme ANOTAÇÃO
tua vontade. (Referindo-se a chefe de seção, nível superior, mas-
culino singular) ————————————————————————————
B) Sua senhoria está convidado a comparecer à reunião. (Re-
ferindo-se a diretora de unidade, nível superior, feminino, singu- ————————————————————————————
lar)
C) Vossa senhoria está sendo esperada para a assembleia ————————————————————————————
de seus funcionários. (Referindo-se a diretora geral de unidade,
feminino, singular) ————————————————————————————
D) O Senhor Doutor precisa comparecer ao ato oficial. (Re-
ferindo-se a assessor jurídico da presidência de órgão público, ————————————————————————————
sem pós-graduação, masculino, singular).
E) Vossas Excelências são esperadas para a reunião das suas
————————————————————————————
áreas. (Referindo-se a gerentes de projeto, com doutorado, mas-
culino, plural).
————————————————————————————
04. (Polícia Civil/MG – Investigador – 2014 – FUMARC
Sobre o uso de Correios Eletrônicos em Redação Oficial, é ————————————————————————————
INCORRETO afirmar:
A) Deve-se solicitar confirmação de recebimento. ————————————————————————————
B) Não há formato estrutural rígido, mas deve conter
linguagem compatível. ————————————————————————————
C) Não possui valor documental.
D) Trata-se da principal forma para transmissão de docu- ————————————————————————————
mentos.
————————————————————————————
05. TRE-SP - Técnico Judiciário - Enfermagem – 2017 - FCC
————————————————————————————
Está correta a redação da frase que se encontra em:
————————————————————————————
A) Tudo que parece vazio no espaço seria formado, para
os gregos, pelo éter, um quinto elemento invisível, inalterável e ————————————————————————————
com movimento circular uniforme.
B) À despeito do que se via na Antiguidade, para os gregos, ————————————————————————————
a busca pelo conhecimento seria uma busca ética, enquanto que
pode-se estudar física, hoje sem um sentido moral.
————————————————————————————
C) Aristóteles deixou um conjunto de textos sobre como ar-
gumentar; recaem sobre os diálogos socráticos de Platão o foco
de seu estudo, sobretudo no que diz respeito a refutação e a ————————————————————————————
persuasão.
D) O cosmos, para os gregos antigos era único, com um sol ————————————————————————————
e todos os planetas girando em torno da Terra, além de quatro
elementos básicos que compõe a matéria: terra, ar, água e fogo. ————————————————————————————
E) Além de explicar padrões que via na natureza, Aristóteles
descreveu uma série de espécies, como peixes e corais, questio- ————————————————————————————
nando a razão com que, por exemplo, certos animais tem casco
fendido. ————————————————————————————

58
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

1 Estruturas lógicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Lógica de argumentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3 Diagramas lógicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4 Aritmética. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5 Leitura e interpretação de tabelas e gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

1 ESTRUTURAS LÓGICAS.
Estruturas lógicas
1. Proposição
Proposição ou sentença é um termo utilizado para exprimir
ideias, através de um conjunto de palavras ou símbolos. Este
conjunto descreve o conteúdo dessa ideia.
São exemplos de proposições:
p: Pedro é médico.
q: 5 > 8
r: Luíza foi ao cinema ontem à noite.
2. Princípios fundamentais da lógica
Princípio da Identidade: A é A. Uma coisa é o que é. O que
é, é; e o que não é, não é. Esta formulação remonta a Parméni-
des de Eleia.
Principio da não contradição: Uma proposição não pode
ser verdadeira e falsa, ao mesmo tempo.
Principio do terceiro excluído: Uma alternativa só pode ser
verdadeira ou falsa.
Exemplo:
Proposições simples:
p: Meu nome é Raissa
q: São Paulo é a maior cidade brasileira
r: 2+2=5
s: O número 9 é ímpar
t: O número 13 é primo
Proposições compostas
P: O número 12 é divisível por 3 e 6 é o dobro de 12.
Q: A raiz quadrada de 9 é 3 e 24 é múltiplo de 3.
R(s, t): O número 9 é ímpar e o número 13 é primo.
6. Tabela-Verdade
A tabela-verdade é usada para determinar o valor lógico de
uma proposição composta, sendo que os valores das proposi-
ções simples já são conhecidos. Pois o valor lógico da proposição
composta depende do valor lógico da proposição simples.
A seguir vamos compreender como se constrói essas tabe-
las-verdade partindo da árvore das possibilidades dos valores
lógicos das preposições simples, e mais adiante veremos como
determinar o valor lógico de uma proposição composta.

3. Valor lógico Proposição composta do tipo P(p, q)

Considerando os princípios citados acima, uma proposição
é classificada como verdadeira ou falsa.
Sendo assim o valor lógico será:
- a verdade (V), quando se trata de uma proposição verda-
deira.
- a falsidade (F), quando se trata de uma proposição falsa.

4. Conectivos lógicos
Conectivos lógicos são palavras usadas para conectar as
proposições formando novas sentenças.
Os principais conectivos lógicos são: Proposição composta do tipo P(p, q, r)

~ não
∧ e
V Ou
→ se…então
↔ se e somente se
Proposição composta do tipo P(p, q, r, s)
5. Proposições simples e compostas A tabela-verdade possui 24 = 16 linhas e é formada igual-
As proposições simples são assim caracterizadas por apre- mente as anteriores.
sentarem apenas uma ideia. São indicadas pelas letras minúscu-
las: p, q, r, s, t...
As proposições compostas são assim caracterizadas por
apresentarem mais de uma proposição conectadas pelos conec- Proposição composta do tipo P(p1, p2, p3,..., pn)
tivos lógicos. São indicadas pelas letras maiúsculas: P, Q, R, S, T...
Obs: A notação Q(r, s, t), por exemplo, está indicando que A tabela-verdade possui 2n linhas e é formada igualmente
a proposição composta Q é formada pelas proposições simples as anteriores.
r, s e t.

1
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

7. O conectivo não e a negação 9. O conectivo ou e a disjunção

O conectivo não e a negação de uma proposição p é outra O conectivo ou e a disjunção de duas proposições p e q é
proposição que tem como valor lógico V se p for falsa e F se p é outra proposição que tem como valor lógico V se alguma das
verdadeira. O símbolo ~p (não p) representa a negação de p com proposições for verdadeira e F se as duas forem falsas. O símbo-
a seguinte tabela-verdade: lo p ∨ q (p ou q) representa a disjunção, com a seguinte tabe-
la-verdade:
P ~P
V F P q pVq
F V V V V
V F V
Exemplo: F V V
p = 7 é ímpar F F F
~p = 7 não é ímpar
Exemplo:
P ~P p = 2 é par
V F q = o céu é rosa
p ν q = 2 é par ou o céu é rosa
q = 24 é múltiplo de 5
~q = 24 não é múltiplo de 5 P q pVq
V F V
q ~q
F V 10. O conectivo se… então… e a condicional
A condicional se p então q é outra proposição que tem
8. O conectivo e e a conjunção como valor lógico F se p é verdadeira e q é falsa. O símbolo p
O conectivo e e a conjunção de duas proposições p e q é → q representa a condicional, com a seguinte tabela-verdade:
outra proposição que tem como valor lógico V se p e q forem
verdadeiras, e F em outros casos. O símbolo p Λ q (p e q) repre- P q p→q
senta a conjunção, com a seguinte tabela-verdade:
V V V
P q pΛq V F F
V V V F V V
V F F F F V
F V F Exemplo:
F F F P: 7 + 2 = 9
Q: 9 – 7 = 2
Exemplo p → q: Se 7 + 2 = 9 então 9 – 7 = 2

p = 2 é par P q p→q
q = o céu é rosa
p Λ q = 2 é par e o céu é rosa V V V

p=7+5<4
P q pΛq q = 2 é um número primo
V F F p → q: Se 7 + 5 < 4 então 2 é um número primo.

p=9<6 P q p→q
q = 3 é par
p Λ q: 9 < 6 e 3 é par F V V

p = 24 é múltiplo de 3 q = 3 é par
P q pΛq p → q: Se 24 é múltiplo de 3 então 3 é par.
F F F
P q p→q

2
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

V F F

p = 25 é múltiplo de 2
q = 12 < 3
p → q: Se 25 é múltiplo de 2 então 2 < 3.

P q p→q
F F V

11. O conectivo se e somente se e a bicondicional

A bicondicional p se e somente se q é outra proposição que tem como valor lógico V se p e q forem ambas verdadeiras ou ambas
falsas, e F nos outros casos.
O símbolo representa a bicondicional, com a seguinte tabela-verdade:

P q p↔q
V V V
V F F
F V F
F F V

Exemplo
p = 24 é múltiplo de 3
q = 6 é ímpar
= 24 é múltiplo de 3 se, e somente se, 6 é ímpar.

P q p↔q
V F F

12. Tabela-Verdade de uma proposição composta

Exemplo
Veja como se procede a construção de uma tabela-verdade da proposição composta P(p, q) = ((p ⋁ q) → (~p)) → (p ⋀ q), onde p e
q são duas proposições simples.

Resolução
Uma tabela-verdade de uma proposição do tipo P(p, q) possui 24 = 4 linhas, logo:

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V
V F
F V
F F

Agora veja passo a passo a determinação dos valores lógicos de P.

a) Valores lógicos de p ν q

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V V
V F V
F V V
F F F

3
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

b) Valores lógicos de ~P

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V V F
V F V F
F V V V
F F F V

c) Valores lógicos de (p V p)→(~p)

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V V F F
V F V F F
F V V V V
F F F V V

d) Valores lógicos de p Λ q

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V V F F V
V F V F F F
F V V V V F
F F F V V F

e) Valores lógicos de ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

p q pVq ~p (p V p)→(~p) pΛq ((p V p)→(~p))→(p Λ q)

V V V F F V V
V F V F F F V
F V V V V F F
F F F V V F F

13. Tautologia
Uma proposição composta formada por duas ou mais proposições p, q, r, ... será dita uma Tautologia se ela for sempre verdadei-
ra, independentemente dos valores lógicos das proposições p, q, r, ... que a compõem.

Exemplos:
• Gabriela passou no concurso do INSS ou Gabriela não passou no concurso do INSS
• Não é verdade que o professor Zambeli parece com o Zé gotinha ou o professor Zambeli parece com o Zé gotinha.
Ao invés de duas proposições, nos exemplos temos uma única proposição, afirmativa e negativa. Vamos entender isso melhor.
Exemplo:
Grêmio cai para segunda divisão ou o Grêmio não cai para segunda divisão

Vamos chamar a primeira proposição de “p” a segunda de “~p” e o conetivo de “V”

Assim podemos representar a “frase” acima da seguinte forma: p V ~p

Exemplo
A proposição p ∨ (~p) é uma tautologia, pois o seu valor lógico é sempre V, conforme a tabela-verdade.

4
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

p ~P pVq 16. Implicação lógica

V F V Definição
F V V A proposição P implica a proposição Q, quando a condicio-
nal P → Q for uma tautologia.
Exemplo O símbolo P ⇒ Q (P implica Q) representa a implicação ló-
A proposição (p Λ q) → (pq) é uma tautologia, pois a última gica.
coluna da tabela-verdade só possui V.
Diferenciação dos símbolos → e ⇒
p q pΛq p↔q (p Λ q)→(p↔q) O símbolo → representa uma operação matemática entre
as proposições P e Q que tem como resultado a proposição P →
V V V V V Q, com valor lógico V ou F.
V F F F V O símbolo ⇒ representa a não ocorrência de VF na tabela-
F V F F V -verdade de P → Q, ou ainda que o valor lógico da condicional P
→ Q será sempre V, ou então que P → Q é uma tautologia.
F F F V V
Exemplo
14. Contradição A tabela-verdade da condicional (p Λ q) → (p ↔ q) será:
Uma proposição composta formada por duas ou mais pro-
posições p, q, r, ... será dita uma contradição se ela for sempre
falsa, independentemente dos valores lógicos das proposições p q pΛq P↔Q (p Λ q)→(P↔Q)
p, q, r, ... que a compõem V V V V V
Exemplos:
• O Zorra total é uma porcaria e Zorra total não é uma por- V F F F V
caria
• Suelen mora em Petrópolis e Suelen não mora em Petró- F V F F V
polis F F F V V
Ao invés de duas proposições, nos exemplos temos uma
única proposição, afirmativae negativa. Vamos entender isso Portanto, (p Λ q) → (p ↔ q) é uma tautologia, por isso (p
melhor. Λ q) ⇒ (p ↔q)
Exemplo:
Lula é o presidente do Brasil e Lula não é o presidente do 17. Equivalência lógica
Brasil
Vamos chamar a primeira proposição de “p” a segunda de Definição
“~p” e o conetivo de “^” Há equivalência entre as proposições P e Q somente quan-
Assim podemos representar a “frase” acima da seguinte do a bicondicional P ↔ Q for uma tautologia ou quando P e Q
forma: p ^ ~p tiverem a mesma tabela-verdade. P ⇔ Q (P é equivalente a Q) é
o símbolo que representa a equivalência lógica.
Exemplo Diferenciação dos símbolos ↔ e ⇔
A proposição (p Λ q) Λ (p Λ q) é uma contradição, pois o seu O símbolo ↔ representa uma operação entre as proposi-
valor lógico é sempre F conforme a tabela-verdade. Que significa ções P e Q, que tem como resultado uma nova proposição P ↔
que uma proposição não pode ser falsa e verdadeira ao mesmo Q com valor lógico V ou F.
tempo, isto é, o princípio da não contradição. O símbolo ⇔ representa a não ocorrência de VF e de FV na
tabela-verdade P ↔ Q, ou ainda que o valor lógico de P ↔ Q é
p ~P q Λ (~q) sempre V, ou então P ↔ Q é uma tautologia.
V F F
Exemplo
F V F A tabela da bicondicional (p → q) ↔ (~q → ~p) será:
15. Contingência
Quando uma proposição não é tautológica nem contra váli- p q ~q ~p p→q ~q→~p (p→q)↔(~q→~p)
da, a chamamos de contingência ou proposição contingente ou V V F F V V V
proposição indeterminada. V F V F F F V
A contingência ocorre quando há tanto valores V como F na
última coluna da tabela-verdade de uma proposição. Exemplos: F V F V V V V
P∧Q , P∨Q , P→Q ... F F V V V V V

5
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Portanto, p → q é equivalente a ~q → ~p, pois estas propo-
sições possuem a mesma tabela-verdade ou a bicondicional (p
→ q) ↔ (~q → ~p) é uma tautologia.
Veja a representação:
(p → q) ⇔ (~q → ~p)
EQUIVALÊNCIAS LOGICAS NOTÁVEIS
Dizemos que duas proposições são logicamente equivalen-
tes (ou simplesmente equivalentes) quando os resultados de
suas tabelas-verdade são idênticos.
Uma consequência prática da equivalência lógica é que ao
trocar uma dada proposição por qualquer outra que lhe seja
equivalente, estamos apenas mudando a maneira de dizê-la.
A equivalência lógica entre duas proposições, p e q, pode
ser representada simbolicamente como: pq, ou simplesmente
por p = q.
Começaremos com a descrição de algumas equivalências
lógicas básicas.
Equivalências Básicas
1. p e p = p
Ex: André é inocente e inocente = André é inocente
2. p ou p = p
Ex: Ana foi ao cinema ou ao cinema = Ana foi ao cinema
3. p e q = q e p
Ex: O cavalo é forte e veloz = O cavalo é veloz e forte
4. p ou q = q ou p
Ex: O carro é branco ou azul = O carro é azul ou branco
5. p ↔ q = q ↔ p
Ex: Amo se e somente se vivo = Vivo se e somente se amo.
6. p ↔ q = (pq) e (qp)
Ex: Amo se e somente se vivo = Se amo então vivo, e se
vivo então amo
Para facilitar a memorização, veja a tabela abaixo:
6
Equivalências da Condicional
As duas equivalências que se seguem são de fundamental
importância. Estas equivalências podem ser verificadas, ou seja,
demonstradas, por meio da comparação entre as tabelas-verda-
de. Fica como exercício para casa estas demonstrações. As equi-
valências da condicional são as seguintes:
1) Se p então q = Se não q então não p.
Ex: Se chove então me molho = Se não me molho então não
chove
2) Se p então q = Não p ou q.
Ex: Se estudo então passo no concurso = Não estudo ou pas-
so no concurso
Colocando estes resultados em uma tabela, para ajudar a
memorização, teremos:
Equivalências com o Símbolo da Negação
Este tipo de equivalência já foi estudado. Trata-se, tão so-
mente, das negações das proposições compostas! Lembremos:
É possível que surja alguma dúvida em relação a última
linha da tabela acima. Porém, basta lembrarmos do que foi
aprendido:
p↔q = (pq) e (qp)
(Obs: a BICONDICIONAL tem esse nome: porque equivale a
duas condicionais!)
Para negar a bicondicional, teremos na verdade que negar a
sua conjunção equivalente.
E para negar uma conjunção, já sabemos, nega-se as duas
partes e troca-se o E por OU. Fica para casa a demonstração da
negação da bicondicional. Ok?
Outras equivalências
Algumas outras equivalências que podem ser relevantes
são as seguintes:
1) p e (p ou q) = p
Ex: Paulo é dentista, e Paulo é dentista ou Pedro é médico
= Paulo é dentista
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

2) p ou (p e q) = p B) Pedro é o mais velho da classe e Jorge não é o mais novo

Ex: Paulo é dentista, ou Paulo é dentista e Pedro é médico da classe.
= Paulo é dentista C) Pedro não é o mais velho da classe e Jorge não é o mais
novo da classe.
Por meio das tabelas-verdade estas equivalências podem D) Pedro não é o mais novo da classe e Jorge não é o mais
ser facilmente demonstradas. velho da classe.
Para auxiliar nossa memorização, criaremos a tabela seguin- E) Pedro é o mais novo da classe ou Jorge é o mais novo
te: da classe.

p v q= Pedro é o mais velho da classe ou Jorge é o mais novo

da classe.
~p=Pedro não é o mais velho da classe.
~q=Jorge não é o mais novo da classe.
~(p v q)=~p v ~q= Pedro não é o mais velho da classe ou
NEGAÇAO DE PROPOSIÇÕES COMPOSTAS Jorge não é o mais novo da classe.

3. (PC-MA - Farmacêutico Legista -FGV/2012)

Em frente à casa onde moram João e Maria, a prefeitura
está fazendo uma obra na rua. Se o operário liga a britadeira,
João sai de casa e Maria não ouve a televisão. Certo dia, depois
do almoço, Maria ouve a televisão.
Pode-se concluir, logicamente, que
A) João saiu de casa.
B) João não saiu de casa.
Questoes comentadas: C) O operário ligou a britadeira.
D) O operário não ligou a britadeira.
1. (PROCERGS - Técnico de Nível Médio - Técnico em Segu- E) O operário ligou a britadeira e João saiu de casa.
rança do Trabalho - FUNDATEC/2012) A proposição “João com- “Se o operário liga a britadeira, João sai de casa e Maria não
prou um carro novo ou não é verdade que João comprou um ouve a televisão”, logo se Maria ouve a televisão, a britadeira
carro novo e não fez a viagem de férias.” é: não pode estar ligada.
A) um paradoxo.
B) um silogismo. (TJ-AC - Técnico Judiciário - Informática - CESPE/2012)
C) uma tautologia. Em decisão proferida acerca da prisão de um réu, depois
D) uma contradição. de constatado pagamento de pensão alimentícia, o magistrado
E) uma contingência. determinou: “O réu deve ser imediatamente solto, se por outro
motivo não estiver preso”.
Tautologia é uma proposição composta cujo resultado é Considerando que a determinação judicial corresponde a
sempre verdadeiro para todas as atribuições que se têm, inde- uma proposição e que a decisão judicial será considerada des-
pendentemente dessas atribuições. cumprida se, e somente se, a proposição correspondente for
Rodrigo, posso estar errada, mas ao construir a tabela-ver- falsa, julgue os itens seguintes.
dade com a proposição que você propôs não vamos ter uma tau-
tologia, mas uma contingência. 4. Se o réu permanecer preso, mesmo não havendo outro
A proposição a ser utilizada aqui seria a seguinte: P v ~(P ^ motivo para estar preso, então, a decisão judicial terá sido des-
~Q), que, ao construirmos a tabela-verdade ficaria da seguinte cumprida.
forma: A) Certo
B) Errado
P Q ~Q (P/\~Q) ~(P/\~Q) P V ~(P/\~Q) A decisão judicial é “O réu deve ser imediatamente solto,
se por outro motivo não estiver preso”, logo se o réu continuar
V V F F V V preso sem outro motivo para estar preso, será descumprida a
V F V V F V decisão judicial.
F V F F V V
5. Se o réu for imediatamente solto, mesmo havendo ou-
F F V F V V tro motivo para permanecer preso, então, a decisão judicial terá
sido descumprida.
2. (PM-BA - Soldado da Polícia Militar - FCC /2012) A) Certo
A negação lógica da proposição: “Pedro é o mais velho da B) Errado
classe ou Jorge é o mais novo da classe” é
A) Pedro não è o mais novo da classe ou Jorge não é o mais P = se houver outro motivo
velho da classe. Q = será solto

7
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
A decisão foi: Se não P então Q, logo VV = V
A questão afirma: Se P então Q, logo FV = V
Não contrariou, iria contrariar se a questão resultasse V +
F=F
6. As proposições “Se o réu não estiver preso por outro mo-
tivo, deve ser imediatamente solto” e “Se o réu não for ime-
diatamente solto, então, ele está preso por outro motivo” são
logicamente equivalentes.
A) Certo
B) Errado
O réu não estiver preso por outro motivo = ~P
Deve ser imediatamente solto = S
Se o réu não estiver preso por outro motivo, deve ser ime-
diatamente solto=P S
Se o réu não for imediatamente solto, então, ele está preso
por outro motivo = ~SP
De acordo com a regra de equivalência (AB) = (~B ~A) a
questão está correta.
7. A negação da proposição relativa à decisão judicial estará
corretamente representada por “O réu não deve ser imediata-
mente solto, mesmo não estando preso por outro motivo”.
A) Certo
B) Errado
“O réu deve ser imediatamente solto, se por outro
motivo não estiver preso” está no texto, assim:
P = “Por outro motivo não estiver preso”
Q = “O réu deve ser imediatamente solto”
PQ, a negação ~(PQ) = P e ~Q
P e ~Q = Por outro motivo estiver preso o réu não deve ser
imediatamente solto”
8. (Polícia Civil/SP - Investigador – VUNESP/2014) Um antro-
pólogo estadunidense chega ao Brasil para aperfeiçoar seu co-
nhecimento da língua portuguesa. Durante sua estadia em nos-
so país, ele fica muito intrigado com a frase “não vou fazer coisa
nenhuma”, bastante utilizada em nossa linguagem coloquial. A
dúvida dele surge porque
A) a conjunção presente na frase evidencia seu significado.
B) o significado da frase não leva em conta a dupla negação.
C) a implicação presente na frase altera seu significado.
D) o significado da frase não leva em conta a disjunção.
E) a negação presente na frase evidencia seu significado.
~(~p) é equivalente a p
Logo, uma dupla negação é equivalente a afirmar.
RESPOSTA:“B”.
9. (Receita Federal do Brasil – Analista Tributário -
ESAF/2012) A negação da proposição “se Paulo estuda, então
Marta é atleta” é logicamente equivalente à proposição:
A) Paulo não estuda e Marta não é atleta.
B) Paulo estuda e Marta não é atleta.
C) Paulo estuda ou Marta não é atleta.
D) se Paulo não estuda, então Marta não é atleta.
E) Paulo não estuda ou Marta não é atleta.
8
A negação de uma condicional do tipo: “Se A, então B” (AB)
será da forma:
~(A B)A^ ~B
Ou seja, para negarmos uma proposição composta repre-
sentada por uma condicional, devemos confirmar sua primeira
parte (“A”), trocar o conectivo condicional (“”) pelo conectivo
conjunção (“^”) e negarmos sua segunda parte (“~ B”). Assim,
teremos:
RESPOSTA:“B”.
10. (ANVISA - TÉCNICO ADMINISTRATIVO - CETRO/2012) Se
Viviane não dança, Márcia não canta. Logo,
A) Viviane dançar é condição suficiente para Márcia cantar.
B) Viviane não dançar é condição necessária para Márcia
não cantar.
C) Viviane dançar é condição necessária para Márcia cantar.
D) Viviane não dançar é condição suficiente para Márcia
cantar.
E) Viviane dançar é condição necessária para Márcia não
cantar.
Inicialmente, reescreveremos a condicional dada na forma
de condição suficiente e condição necessária:
“Se Viviane não dança, Márcia não canta”
1ª possibilidade: Viviane não dançar é condição suficiente
para Márcia não cantar. Não há RESPOSTA:para essa possibili-
dade.
2ª possibilidade: Márcia não cantar é condição necessária
para Viviane não dançar.. Não há RESPOSTA:para essa possibi-
lidade.
Não havendo RESPOSTA: , modificaremos a condicional ini-
cial, transformando-a em outra condicional equivalente, nesse
caso utilizaremos o conceito da contrapositiva ou contra posi-
ção: pq ~q ~p
“Se Viviane não dança, Márcia não canta”“Se Márcia canta,
Viviane dança”
Transformando, a condicional “Se Márcia canta, Viviane
dança” na forma de condição suficiente e condição necessária,
obteremos as seguintes possibilidades:
1ª possibilidade: Márcia cantar é condição suficiente para
Viviane dançar. Não há RESPOSTA:para essa possibilidade.
2ª possibilidade: Viviane dançar é condição necessária para
Márcia cantar.
RESPOSTA:“C”.
11. (BRDE - ANALISTA DE SISTEMAS - AOCP/2012) Conside-
re a sentença: “Se Ana é professora, então Camila é médica.” A
proposição equivalente a esta sentença é
A) Ana não é professora ou Camila é médica.
B) Se Ana é médica, então Camila é professora.
C) Se Camila é médica, então Ana é professora.
D) Se Ana é professora, então Camila não é médica.
E) Se Ana não é professora, então Camila não é médica.
Existem duas equivalências particulares em relação a uma
condicional do tipo “Se A, então B”.
1ª) Pela contrapositiva ou contraposição: “Se A, então B” é
equivalente a “Se ~B, então ~A”
“Se Ana é professora, então Camila é médica.” Será equi-
valente a:
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

“Se Camila não é médica, então Ana não é professora.”
2ª) Pela Teoria da Involução ou Dupla Negação: “Se A, então
B” é equivalente a “~A ou B”
“Se Ana é professora, então Camila é médica.” Será equi-
valente a:
“Ana não é professora ou Camila é médica.”
Ficaremos, então, com a segunda equivalência, já que esta
configura no gabarito.
RESPOSTA:“A”.
(PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) Consideran-
do que P e Q representem proposições conhecidas e que V e
F representem, respectivamente, os valores verdadeiro e falso,
julgue os próximos itens. (374 a 376)
Lembramos que uma disjunção simples, na forma: “P vQ”,
será verdadeira (V) se, pelo menos, uma de suas partes for ver-
dadeira (V). Nesse caso, se “P” for falsa e “PvQ” for verdadeira,
então “Q” será, necessariamente, verdadeira.
Resposta: CERTO.
(PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013)
P1: Se a impunidade é alta, então a criminalidade é alta.
P2: A impunidade é alta ou a justiça é eficaz.
P3: Se a justiça é eficaz, então não há criminosos livres.
P4: Há criminosos livres.
C: Portanto a criminalidade é alta.
Considerando o argumento apresentado acima, em que P1,
P2, P3 e P4 são as premissas e C, a conclusão, julgue os itens
subsequentes. (377 e 378)

12. (PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) (PC/DF – 15. (PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) O argu-
Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) As proposições Q e P(¬ Q) mento apresentado é um argumento válido.
são, simultaneamente, V se, e somente se, P for F. ()Certo () Errado
()Certo () Errado
Verificaremos se as verdades das premissas P1, P2, P3 e P4
Observando a tabela-verdade da proposição composta “P(¬ sustentam a verdade da conclusão. Nesse caso, devemos consi-
Q)”, em função dos valores lógicos de “P” e “Q”, temos: derar que todas as premissas são, necessariamente, verdadei-
ras.
P Q ¬Q P→(¬Q) P1: Se a impunidade é alta, então a criminalidade é alta. (V)
P2: A impunidade é alta ou a justiça é eficaz.(V)
V V F F P3: Se a justiça é eficaz, então não há criminosos livres. (V)
V F V V P4: Há criminosos livres. (V)
F V F V Portanto, se a premissa P4 – proposição simples – é verda-
deira (V), então a 2ª parte da condicional representada pela pre-
F F V V missa P3 será considerada falsa (F). Então, veja:
Observando-se a 3 linha da tabela-verdade acima, ―Q‖ e
―P ® (¬ Q) são, simultaneamente, V se, e somente se, ―P‖ for F.
Resposta: CERTO.

13. (PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) A propo-

sição [PvQ]Q é uma tautologia.
()Certo () Errado

Construindo a tabela-verdade da proposição composta: [P Sabendo-se que a condicional P3 é verdadeira e conhecen-

Ú Q] ® Q, teremos como solução: do-se o valor lógico de sua 2ª parte como falsa (F), então o valor
lógico de sua 1ª parte nunca poderá ser verdadeiro (V). Assim,
P Q Pv Q (Pv Q)→Q (p^~q)↔(~p v q) a proposição simples ―a justiça é eficaz‖ será considerada falsa
V V V V→V V (F).
Se a proposição simples ―a justiça é eficaz‖ é considera-
V F V V→F F da falsa (F), então a 2ª parte da disjunção simples representada
F V V V→V V pela premissa P2, também, será falsa (F).
F F F F→F V

P(P;Q) = VFVV
Portanto, essa proposição composta é uma contingência ou
indeterminação lógica.
Resposta: ERRADO.

14. (PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) Se P for F

e P v Q for V, então Q é V.
()Certo () Errado

9
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Sendo verdadeira (V) a premissa P2 (disjunção simples) e
conhecendo-se o valor lógico de uma das partes como falsa (F),
então o valor lógico da outra parte deverá ser, necessariamen-
te, verdadeira (V). Lembramos que, uma disjunção simples será
considerada verdadeira (V), quando, pelo menos, uma de suas
partes for verdadeira (V).
Sendo verdadeira (V) a proposição simples ―a impunidade
é alta‖, então, confirmaremos também como verdadeira (V), a
1ª parte da condicional representada pela premissa P1.
Considerando-se como verdadeira (V) a 1ª parte da condi-
cional em P1, então, deveremos considerar também como ver-
dadeira (V), sua 2ª parte, pois uma verdade sempre implica em
outra verdade.
Considerando a proposição simples ―a criminalidade é
alta‖ como verdadeira (V), logo a conclusão desse argumento
é, de fato, verdadeira (V), o que torna esse argumento válido.
Resposta: CERTO.
16. (PC/DF – Agente de Polícia - CESPE/UnB/2013) A nega-
ção da proposição P1 pode ser escrita como “Se a impunidade
não é alta, então a criminalidade não é alta”.
()Certo () Errado
Seja P1 representada simbolicamente, por:
A impunidade não é alta(p) então a criminalidade não é al-
ta(q)
A negação de uma condicional é dada por:
~(pq)
Logo, sua negação será dada por: ~P1 a impunidade é alta e
a criminalidade não é alta.
Resposta:ERRADO.
2 LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO.
LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO
ARGUMENTO
Argumento é uma relação que associa um conjunto de pro-
posições (p1, p2, p3,... pn), chamadas premissas ou hipóteses, e
uma proposição C chamada conclusão. Esta relação é tal que a
estrutura lógica das premissas acarretam ou tem como conse-
quência a proposição C (conclusão).
10
O argumento pode ser representado da seguinte forma:
EXEMPLOS:
1. Todos os cariocas são alegres.
Todas as pessoas alegres vão à praia
Todos os cariocas vão à praia.
2. Todos os cientistas são loucos.
Einstein é cientista.
Einstein é louco!
Nestes exemplos temos o famoso silogismo categórico de
forma típica ou simplesmente silogismo. Os silogismos são os
argumentos que têm somente duas premissas e mais a conclu-
são, e utilizam os termos: todo, nenhum e algum, em sua es-
trutura.
ANALOGIAS
A analogia é uma das melhores formas para utilizar o ra-
ciocínio. Nesse tipo de raciocínio usa-se a comparação de uma
situação conhecida com uma desconhecida. Uma analogia de-
pende de três situações:
• os fundamentos precisam ser verdadeiros e importantes;
• a quantidade de elementos parecidos entre as situações
deve ser significativo;
• não pode existir conflitos marcantes.
INFERÊNCIAS
A indução está relacionada a diversos casos pequenos que
chegam a uma conclusão geral. Nesse sentido podemos definir
também a indução fraca e a indução forte. Essa indução forte
ocorre quando não existe grandes chances de que um caso dis-
corde da premissa geral. Já a fraca refere-se a falta de sustenta-
bilidade de um conceito ou conclusão.
DEDUÇÕES
ARGUMENTOS DEDUTIVOS E INDUTIVOS
Os argumentos podem ser classificados em dois tipos: De-
dutivos e Indutivos.
1) O argumento será DEDUTIVO quando suas premissas for-
necerem informações suficientes para comprovar a veracidade
da conclusão, isto é, o argumento é dedutivo quando a conclu-
são é completamente derivada das premissas.
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
EXEMPLO:
Todo ser humano têm mãe.
Todos os homens são humanos.
Todos os homens têm mãe.
2) O argumento será INDUTIVO quando suas premissas não
fornecerem o “apoio completo” para ratificar as conclusões.
Portanto, nos argumentos indutivos, a conclusão possui infor-
mações que ultrapassam as fornecidas nas premissas. Sendo as-
sim, não se aplica, então, a definição de argumentos válidos ou
não válidos para argumentos indutivos.
EXEMPLO:
O Flamengo é um bom time de futebol.
O Palmeiras é um bom time de futebol.
O Vasco é um bom time de futebol.
O Cruzeiro é um bom time de futebol.
Todos os times brasileiros de futebol são bons.
Note que não podemos afirmar que todos os times brasilei-
ros são bons sabendo apenas que 4 deles são bons.
Exemplo: (FCC) Considere que as seguintes afirmações são
verdadeiras:
“Toda criança gosta de passear no Metrô de São Paulo.”
“Existem crianças que são inteligentes.”
Assim sendo, certamente é verdade que:
(A) Alguma criança inteligente não gosta de passear no
Metrô de São Paulo.
(B) Alguma criança que gosta de passear no Metrô de São
Paulo é inteligente.
(C) Alguma criança não inteligente não gosta de passear
no Metrô de São Paulo.
(D) Toda criança que gosta de passear no Metrô de São
Paulo é inteligente.
(E) Toda criança inteligente não gosta de passear no Me-
trô de São Paulo.
SOLUÇÃO:
Representando as proposições na forma de conjuntos (dia-
gramas lógicos – ver artigo sobre diagramas lógicos) teremos:
“Toda criança gosta de passear no Metrô de São Paulo.”
“Existem crianças que são inteligentes.”
Pelo gráfico, observamos claramente que se todas as crian-
ças gostam de passear no metrô e existem crianças inteligentes,
então alguma criança que gosta de passear no Metrô de São
Paulo é inteligente. Logo, a alternativa correta é a opção B.
11
CONCLUSÕES
VALIDADE DE UM ARGUMENTO
Uma proposição é verdadeira ou falsa. No caso de um argu-
mento dedutivo diremos que ele é válido ou inválido. Atente-se
para o fato que todos os argumentos indutivos são inválidos,
portanto não há de se falar em validade de argumentos indu-
tivos.
A validade é uma propriedade dos argumentos que depen-
de apenas da forma (estrutura lógica) das suas proposições (pre-
missas e conclusões) e não do seu conteúdo.
Argumento Válido
Um argumento será válido quando a sua conclusão é uma
consequência obrigatória de suas premissas. Em outras pala-
vras, podemos dizer que quando um argumento é válido, a ver-
dade de suas premissas deve garantir a verdade da conclusão do
argumento. Isso significa que, se o argumento é válido, jamais
poderemos chegar a uma conclusão falsa quando as premissas
forem verdadeiras.
Exemplo: (CESPE) Suponha um argumento no qual as pre-
missas sejam as proposições I e II abaixo.
I - Se uma mulher está desempregada, então, ela é infeliz.
II - Se uma mulher é infeliz, então, ela vive pouco.
Nesse caso, se a conclusão for a proposição “Mulheres de-
sempregadas vivem pouco”, tem-se um argumento correto.
SOLUÇÃO:
Se representarmos na forma de diagramas lógicos (ver arti-
go sobre diagramas lógicos), para facilitar a resolução, teremos:
I - Se uma mulher está desempregada, então, ela é infeliz. =
Toda mulher desempregada é infeliz.
II - Se uma mulher é infeliz, então, ela vive pouco. = Toda
mulher infeliz vive pouco.
Com isso, qualquer mulher que esteja no conjunto das de-
sempregadas (ver boneco), automaticamente estará no conjun-
to das mulheres que vivem pouco. Portanto, se a conclusão for
a proposição “Mulheres desempregadas vivem pouco”, tem-se
um argumento correto (correto = válido!).
Argumento Inválido
Dizemos que um argumento é inválido, quando a verdade
das premissas não é suficiente para garantir a verdade da con-
clusão, ou seja, quando a conclusão não é uma consequência
obrigatória das premissas.
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Exemplo: (CESPE) É válido o seguinte argumento: Se Ana Portanto não é uma tautologia.
cometeu um crime perfeito, então Ana não é suspeita, mas (e)
Ana não cometeu um crime perfeito, então Ana é suspeita. 2. As proposições “Luiz joga basquete porque Luiz é alto”
e “Luiz não é alto porque Luiz não joga basquete” são logica-
SOLUÇÃO: mente equivalentes.
Representando as premissas do enunciado na forma de dia- A) Certo
gramas lógicos (ver artigo sobre diagramas lógicos), obteremos: B) Errado
Premissas:
“Se Ana cometeu um crime perfeito, então Ana não é sus- Resposta: A.
peita” = “Toda pessoa que comete um crime perfeito não é sus- São equivalentes por que “Luiz não é alto porque Luiz não
peita”. joga basquete” nega as duas partes da proposição, a deixando
“Ana não cometeu um crime perfeito”. equivalente a primeira.
Conclusão:
“Ana é suspeita”. (Não se “desenha” a conclusão, apenas as 3. A sentença “A justiça e a lei nem sempre andam pelos
premissas!) mesmos caminhos” pode ser representada simbolicamente
por PΛQ, em que as proposições P e Q são convenientemente
escolhidas.
A) Certo
B) Errado

Resposta: B.
Não, pois ^ representa o conectivo “e”, e o “e” é usado para
unir A justiça E a lei, e “A justiça” não pode ser considerada uma
proposição, pois não pode ser considerada verdadeira ou falsa.

4. Considere que a tabela abaixo representa as primeiras

colunas da tabela-verdade da proposição

O fato do enunciado ter falado apenas que “Ana não come-

teu um crime perfeito”, não nos diz se ela é suspeita ou não. Por
isso temos duas possibilidades (ver bonecos). Logo, a questão
está errada, pois não podemos afirmar, com certeza, que Ana é
suspeita. Logo, o argumento é inválido.

EXERCICIOS:

(TJ-AC - Analista Judiciário - Conhecimentos Básicos - Car-

gos 1 e 2 - CESPE/2012) (10 a 13)

Considerando que as proposições lógicas sejam represen-

tadas por letras maiúsculas, julgue os próximos itens, relativos
a lógica proposicional e de argumentação. Logo, a coluna abaixo representa a última coluna dessa ta-
bela-verdade.
1. A expressão é uma tautologia.
A) Certo
B) Errado

Resposta: B.
Fazendo a tabela verdade:

P Q P→Q (P→Q) V P [(P→Q) V P]→Q

V V V V V
V F F V V
F V V V V
F F F F F

12
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

A) Certo
B) Errado
Resposta: A.
Fazendo a tabela verdade:

P Q R (P→Q)^(~R)
V V V F
V V F V
V F V F
V F F F
F V V F
F V F V
F F V F
F F F V

TJ-AC - Técnico Judiciário - Informática -CESPE/2012)

Com base na situação descrita acima, julgue o item a seguir.

5. O argumento cujas premissas correspondem às quatro afirmações do jornalista e cuja conclusão é “Pedro não disputará a
eleição presidencial da República” é um argumento válido.
A) Certo
B) Errado

Resposta: A.
Argumento válido é aquele que pode ser concluído a partir das premissas, considerando que as premissas são verdadeiras então
tenho que:
Se João for eleito prefeito ele disputará a presidência;

Se João disputar a presidência então Pedro não vai disputar;

Se João não for eleito prefeito se tornará presidente do partido e não apoiará a candidatura de Pedro à presidência;
Se o presidente do partido não apoiar Pedro ele não disputará a presidência.

13
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

(PRF - Nível Superior - Conhecimentos Básicos - Todos os Cargos - CESPE/2012)

Um jovem, visando ganhar um novo smartphone no dia das crianças, apresentou à sua mãe a seguinte argumentação: “Mãe,
se tenho 25 anos, moro com você e papai, dou despesas a vocês e dependo de mesada, então eu não ajo como um homem da mi-
nha idade. Se estou há 7 anos na faculdade e não tenho capacidade para assumir minhas responsabilidades, então não tenho um
mínimo de maturidade. Se não ajo como um homem da minha idade, sou tratado como criança. Se não tenho um mínimo de ma-
turidade, sou tratado como criança. Logo, se sou tratado como criança, mereço ganhar um novo smartphone no dia das crianças”.
Com base nessa argumentação, julgue os itens a seguir..

6. A proposição “Se estou há 7 anos na faculdade e não tenho capacidade para assumir minhas responsabilidades, então não
tenho um mínimo de maturidade” é equivalente a “Se eu tenho um mínimo de maturidade, então não estou há 7 anos na faculdade
e tenho capacidade para assumir minhas responsabilidades”.
A) Certo
B) Errado

Resposta: B.
Equivalência de Condicional: P -> Q = ~ Q -> ~ P
Negação de Proposição: ~ (P ^ Q)=~ P v ~ Q

P Q R ¬P ¬Q ¬R P^¬Q (P^¬Q) → ¬R ¬P^Q R→ (¬P^Q)

V V V F F F F V F F
V V F F F V F V F V
V F V F V F V F F F
V F F F V V V V F V
F V V V F F F V V V
F V F V F V F V V V
F F V V V F F V F F
F F F V V V F V F V

Portanto não são equivalentes.

7. Considere as seguintes proposições: “Tenho 25 anos”, “Moro com você e papai”, “Dou despesas a vocês” e “Dependo de
mesada”. Se alguma dessas proposições for falsa, também será falsa a proposição “Se tenho 25 anos, moro com você e papai, dou
despesas a vocês e dependo de mesada, então eu não ajo como um homem da minha idade”.
A) Certo
B) Errado

Resposta: A.
(A^B^C^D) E
Ora, se A ou B ou C ou D estiver falsa como afirma o enunciado, logo torna a primeira parte da condicional falsa, (visto que trata-se
da conjunção) tornando- a primeira parte da condicional falsa, logo toda a proposição se torna verdadeira.

8. A proposição “Se não ajo como um homem da minha idade, sou tratado como criança, e se não tenho um mínimo de ma-
turidade, sou tratado como criança” é equivalente a “Se não ajo como um homem da minha idade ou não tenho um mínimo de
maturidade, sou tratado como criança”.
A) Certo
B) Errado

Resposta: A.
A = Se não ajo como um homem da minha idade,
B = sou tratado como criança,
C= se não tenho um mínimo de maturidade

A B C ~A ~C (~A → B) (~C → B) (~A v ~ C) (~A→ B) ^ (~ C→ B) (~A v ~ C)→ B

V V V F F V V F V V
V V F F V V V V V V
V F V F F V V F V V
V F F F V V F V F F

14
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

F V V V F V V V V V
F V F V V V V V V V
F F V V F F V V F F
F F F V V F F V F F

De acordo com a tabela verdade são equivalentes.

3 DIAGRAMAS LÓGICOS.

As questões de Diagramas lógicos envolvem as proposições categóricas (todo, algum, nenhum), cuja solução requer que dese-
nhemos figuras, os chamados diagramas.

Definição das proposições

Todo A é B.

O conjunto A está contido no conjunto B, assim todo elemento de A também é elemento de B.

Podemos representar de duas maneiras:

Quando “todo A é B” é verdadeira, vamos ver como ficam os valores lógicos das outras?
Pensemos nessa frase: Toda criança é linda.

Nenhum A é B é necessariamente falsa.

Nenhuma criança é linda, mas eu não acabei de falar que TODA criança é linda? Por isso é falsa.

Algum A é B é necessariamente verdadeira

Alguma Criança é linda, sim, se todas são 1, 2, 3...são lindas.

Algum A não é B necessariamente falsa, pois A está contido em B.

Alguma criança não é linda, bem como já vimos impossível, pois todas são.

Nenhum A é B.

A e B não terão elementos em comum.

15
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Quando “nenhum A é B” é verdadeira, vamos ver como fi- c) Todos os elementos de B estão em A.
cam os valores lógicos das outras?

Frase: Nenhum cachorro é gato. (sim, eu sei. Frase extrema,

mas assim é bom para entendermos..hehe)

Todo A é B é necessariamente falsa.

Todo cachorro é gato, faz sentido? Nenhum, não é?

Algum A é B é necessariamente falsa.

Algum cachorro é gato, ainda não faz sentido.

Algum A não é B necessariamente verdadeira.

Algum cachorro não é gato, ah sim espero que todos não
sejam mas, se já está dizendo algum vou concordar.

Algum A é B. d) O conjunto A é igual ao conjunto B.

Quer dizer que há pelo menos 1 elemento de A em comum

com o conjunto B.

Temos 4 representações possíveis:

a) os dois conjuntos possuem uma parte dos elementos em

comum.

Quando “algum A é B” é verdadeira, vamos ver como ficam

os valores lógicos das outras?
Frase: Algum copo é de vidro.

Nenhum A é B é necessariamente falsa

Nenhum copo é de vidro, com frase fica mais fácil né? Por-
que assim, conseguimos ver que é falsa, pois acabei de falar que
algum copo é de vidro, ou seja, tenho pelo menos 1 copo de
b) Todos os elementos de A estão em B. vidro.

Todo A é B , não conseguimos determinar, podendo ser ver-

dadeira ou falsa (podemos analisar também os diagramas mos-
trados nas figuras a e c)
Todo copo é de vidro.
Pode ser que sim, ou não.

Algum A não é B não conseguimos determinar, podendo ser

verdadeira ou falsa(contradiz com as figuras b e d)
Algum copo não é de vidro, como não sabemos se todos os
copos são de vidros, pode ser verdadeira.

Algum A não é B.
O conjunto A tem pelo menos um elemento que não per-
tence ao conjunto B.

Aqui teremos 3 modos de representar:

a) Os dois conjuntos possuem uma parte dos elementos em

comum

16
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Algum A é B é indeterminada
Algum copo é de vidro, não consigo determinar se tem al-
gum de vidro ou não.

Quantificadores são elementos que, quando associados às

sentenças abertas, permitem que as mesmas sejam avaliadas
como verdadeiras ou falsas, ou seja, passam a ser qualificadas
como sentenças fechadas.

O quantificador universal

O quantificador universal, usado para transformar senten-

ças (proposições) abertas em proposições fechadas, é indicado
pelo símbolo “∀”, que se lê: “qualquer que seja”, “para todo”,
“para cada”.
b) Todos os elementos de B estão em A.
Exemplo:
(∀x)(x + 2 = 6)
Lê-se: “Qualquer que seja x, temos que x + 2 = 6” (falsa).
É falso, pois não podemos colocar qualquer x para a afirma-
ção ser verdadeira.

O quantificador existencial

O quantificador existencial é indicado pelo símbolo “∃”

que se lê: “existe”, “existe pelo menos um” e “existe um”.

Exemplos:
(∃x)(x + 5 = 9)
Lê-se: “Existe um número x, tal que x + 5 = 9” (verdadeira).
c) Não há elementos em comum entre os dois conjuntos Nesse caso, existe um número, ahh tudo bem...claro que
existe algum número que essa afirmação será verdadeira.

Ok?? Sem maiores problemas, certo?

Representação de uma proposição quantificada

(∀x)(x ∈ N)(x + 3 > 15)

Quantificador: ∀
Condição de existência da variável: x ∈ N .
Predicado: x + 3 > 15.

(∃x)[(x + 1 = 4) ∧ (7 + x = 10)]
Quantificador: ∃
Quando “algum A não é B” é verdadeira, vamos ver como Condição de existência da variável: não há.
ficam os valores lógicos das outras? Predicado: “(x + 1 = 4) ∧ (7 + x = 10)”.
Vamos fazer a frase contrária do exemplo anterior
Frase: Algum copo não é de vidro. Negações de proposições quantificadas ou funcionais
Seja uma sentença (∀x)(A(x)).
Nenhum A é B é indeterminada (contradição com as figuras Negação: (∃x)(~A(x))
a e b)
Nenhum copo é de vidro, algum não é, mas não sei se todos Exemplo
não são de vidro. (∀x)(2x-1=3)
Negação: (∃x)(2x-1≠3)
Todo A é B , é necessariamente falsa
Todo copo é de vidro, mas eu disse que algum copo não era. Seja uma sentença (∃x)(Q(x)).
Negação: (∀x)(~Q(x)).
(∃x)(2x-1=3)
Negação: (∀x)(2x-1≠3)

17
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
QUESTÕES
01. (UFES - Assistente em Administração – UFES/2017) Em
um determinado grupo de pessoas:
• todas as pessoas que praticam futebol também praticam
natação,
• algumas pessoas que praticam tênis também praticam
futebol,
• algumas pessoas que praticam tênis não praticam nata-
ção.
É CORRETO afirmar que no grupo
(A) todas as pessoas que praticam natação também prati-
cam tênis.
(B) todas as pessoas que praticam futebol também praticam
tênis.
(C) algumas pessoas que praticam natação não praticam
futebol.
(D) algumas pessoas que praticam natação não praticam
tênis.
(E) algumas pessoas que praticam tênis não praticam fute-
bol.
02. (TRT - 20ª REGIÃO /SE - Técnico Judiciário – FCC/2016)
que todo técnico sabe digitar. Alguns desses técnicos sabem
atender ao público externo e outros desses técnicos não sabem
atender ao público externo. A partir dessas afirmações é correto
concluir que:
(A) os técnicos que sabem atender ao público externo não
sabem digitar.
(B) os técnicos que não sabem atender ao público externo
não sabem digitar.
(C) qualquer pessoa que sabe digitar também sabe atender
ao público externo.
(D) os técnicos que não sabem atender ao público externo
sabem digitar.
(E) os técnicos que sabem digitar não atendem ao público
externo.
03. (COPERGAS – Auxiliar Administrativo – FCC/2016) É
verdade que existem programadores que não gostam de com-
putadores. A partir dessa afirmação é correto concluir que:
(A) qualquer pessoa que não gosta de computadores é um
programador.
(B) todas as pessoas que gostam de computadores não são
programadores.
(C) dentre aqueles que não gostam de computadores, al-
guns são programadores.
(D) para ser programador é necessário gostar de computa-
dor.
(E) qualquer pessoa que gosta de computador será um bom
programador.
18
04. (COPERGAS/PE - Analista Tecnologia da Informação
- FCC/2016) É verdade que todo engenheiro sabe matemá-
tica. É verdade que há pessoas que sabem matemática e não
são engenheiros. É verdade que existem administradores que
sabem matemática. A partir dessas afirmações é possível con-
cluir corretamente que:
(A) qualquer engenheiro é administrador.
(B) todos os administradores sabem matemática.
(C) alguns engenheiros não sabem matemática.
(D) o administrador que sabe matemática é engenheiro.
(E) o administrador que é engenheiro sabe matemática.
05. (CRECI 1ª REGIÃO/RJ – Advogado – MSCONCUR-
SOS/2016) Considere como verdadeiras as duas premissas se-
guintes:
I – Nenhum professor é veterinário;
II – Alguns agrônomos são veterinários.
A partir dessas premissas, é correto afirmar que, necessa-
riamente:
(A) Nenhum professor é agrônomo.
(B) Alguns agrônomos não são professores.
(C) Alguns professores são agrônomos.
(D) Alguns agrônomos são professores.
06. (EMSERH - Auxiliar Administrativo – FUNCAB/2016)
Considere que as seguintes afirmações são verdadeiras:
“Algum maranhense é pescador.”
“Todo maranhense é trabalhador.”
Assim pode-se afirmar, do ponto de vista lógico, que:
(A) Algum maranhense pescador não é trabalhador
(B) Algum maranhense não pescar não é trabalhador
(C) Todo maranhense trabalhadoré pescador
(D) Algum maranhense trabalhador é pescador
(E) Todo maranhense pescador não é trabalhador.
07. (PREF. DE RIO DE JANEIRO/RJ – Assistente Administra-
tivo – PREF. DO RIO DE JANEIRO/2015) Em certa comunidade,
é verdade que:
- todo professor de matemática possui grau de mestre;
- algumas pessoas que possuem grau de mestre gostam de
empadão de camarão;
- algumas pessoas que gostam de empadão de camarão não
possuem grau de mestre.
Uma conclusão necessariamente verdadeira é:
(A) algum professor de matemática gosta de empadão de
camarão.
(B) nenhum professor de matemática gosta de empadão de
camarão.
(C) alguma pessoa que gosta de empadão de camarão gosta
de matemática.
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

(D) alguma pessoa que gosta de empadão de camarão não Respostas

é professor de matemática.
01. Resposta: E.
08. (TJ/SP – Escrevente Técnico Judiciário – VUNESP/2015)
Se todo estudante de uma disciplina A é também estudante de
uma disciplina B e todo estudante de uma disciplina C não é es-
tudante da disciplina B, e ntão é verdade que:

(A) algum estudante da disciplina A é estudante da discipli-

na C.
(B) algum estudante da disciplina B é estudante da discipli-
na C.
(C) nenhum estudante da disciplina A é estudante da disci-
plina C.
(D) nenhum estudante da disciplina B é estudante da disci-
plina A.
(E) nenhum estudante da disciplina A é estudante da disci- 02. Resposta: D.
plina B. Podemos excluir as alternativas que falam que não sabem
digitar, pois todos os técnicos sabem digitar.
09. (TJ/SP – Escrevente Técnico Judiciário – VUNESP/2015)
Considere verdadeira a seguinte afirmação: “Todos os primos de
Mirian são escreventes”.

Dessa afirmação, conclui­se corretamente que

(A) se Pâmela não é escrevente, então Pâmela não é prima
de Mirian.
(B) se Jair é primo de Mirian, então Jair não é escrevente.
(C) Mirian é escrevente
(D) Mirian não é escrevente.
(E) se Arnaldo é escrevente, então Arnaldo é primo de Mi-
rian

10. (DPE/MT – Assistente Administrativo – FGV/2015) Con-

sidere verdadeiras as afirmações a seguir.
03. Resposta: C.
• Existem advogados que são poetas.
• Todos os poetas escrevem bem.

Com base nas afirmações, é correto concluir que

(A) se um advogado não escreve bem então não é poeta.
(B) todos os advogados escrevem bem.
(C) quem não é advogado não é poeta.
(D) quem escreve bem é poeta.
(E) quem não é poeta não escreve bem.

19
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

04. Resposta: E. Podemos ter esses dois modelos de diagramas:

(A) não está claro se os mestres que gostam de empadão

são professores ou não.
(B) podemos ter o primeiro diagrama
(C) pode ser o segundo diagrama.

08. Resposta: C.
O diagrama C deve ficar para fora, pois todo estudante de C
não é da disciplina B, ou seja, não tem ligação nenhuma.

05. Resposta: B.
Alguns agrônomos são veterinários e podem ser só agrô-
nomos.

Assim, os estudantes da disciplina A, também não fazem

disciplina C e vice-versa.

09. Resposta: A.

06. Resposta: D.

Como Pâmela não é escrevente, ela está em um diagrama a

parte, então não é prima de Mirian.
Analisando as alternativas erradas:
07. Resposta: D.
(B) Todos os primos de primo são escrevente.
(C) e (D) Não sabemos se Mirian é escrevente ou não.
(E) Não necessariamente, pois há pessoas que são escre-
ventes, mas não primos de Mirian.

20
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

10. Resposta: A. Expressões Numéricas

Se o advogado não escreve bem, ele faz parte da área ha-
churada, portanto ele não é poeta. Nas expressões numéricas aparecem adições, subtrações,
multiplicações e divisões. Todas as operações podem acontecer
em uma única expressão. Para resolver as expressões numéricas
utilizamos alguns procedimentos:

Se em uma expressão numérica aparecer as quatro opera-

ções, devemos resolver a multiplicação ou a divisão primeira-
mente, na ordem em que elas aparecerem e somente depois a
adição e a subtração, também na ordem em que aparecerem e
os parênteses são resolvidos primeiro.

Exemplo 1

10 + 12 – 6 + 7
22 – 6 + 7
16 + 7
23
Referências
Carvalho, S. Raciocínio Lógico Simplificado. Série Provas e Exemplo 2
Concursos, 2010.
40 – 9 x 4 + 23
40 – 36 + 23
4 ARITMÉTICA. 4 + 23
27
Exemplo 3
25-(50-30)+4x5
Números Naturais 25-20+20=25
Os números naturais são o modelo matemático necessário
para efetuar uma contagem. Números Inteiros
Começando por zero e acrescentando sempre uma unida- Podemos dizer que este conjunto é composto pelos núme-
de, obtemos o conjunto infinito dos números naturais ros naturais, o conjunto dos opostos dos números naturais e o
zero. Este conjunto pode ser representado por:
Z={...-3, -2, -1, 0, 1, 2,...}

- Todo número natural dado tem um sucessor Subconjuntos do conjunto :

a) O sucessor de 0 é 1.
b) O sucessor de 1000 é 1001. 1)Conjunto dos números inteiros excluindo o zero
c) O sucessor de 19 é 20. Z*={...-2, -1, 1, 2, ...}

Usamos o * para indicar o conjunto sem o zero. 2) Conjuntos dos números inteiros não negativos
Z+={0, 1, 2, ...}

3) Conjunto dos números inteiros não positivos

- Todo número natural dado N, exceto o zero, tem um ante- Z-={...-3, -2, -1}
cessor (número que vem antes do número dado).
Exemplos: Se m é um número natural finito diferente de Números Racionais
zero. Chama-se de número racional a todo número que

a) O antecessor do número m é m-1. pode ser expresso na forma , onde a e b são inteiros quaisquer,
b) O antecessor de 2 é 1. com b≠0
c) O antecessor de 56 é 55. São exemplos de números racionais:
d) O antecessor de 10 é 9. -12/51
-3
-(-3)
-2,333...

21
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

As dízimas periódicas podem ser representadas por fração,
portanto são consideradas números racionais.
Como representar esses números?
Representação Decimal das Frações
Temos 2 possíveis casos para transformar frações em deci-
mais
1º) Decimais exatos: quando dividirmos a fração, o número
decimal terá um número finito de algarismos após a vírgula.
2ºcaso) Se dízima periódica é um número racional, então
como podemos transformar em fração?
Exemplo 1
Transforme a dízima 0, 333... .em fração
Sempre que precisar transformar, vamos chamar a dízima
dada de x, ou seja
X=0,333...
Se o período da dízima é de um algarismo, multiplicamos
por 10.

10x=3,333...

E então subtraímos:

10x-x=3,333...-0,333...
9x=3
X=3/9
X=1/3

2º) Terá um número infinito de algarismos após a vírgula, Agora, vamos fazer um exemplo com 2 algarismos de perí-
mas lembrando que a dízima deve ser periódica para ser núme- odo.
ro racional
OBS: período da dízima são os números que se repetem, se Exemplo 2
não repetir não é dízima periódica e assim números irracionais, Seja a dízima 1,1212...
que trataremos mais a frente.
Façamos x = 1,1212...
100x = 112,1212... .
Subtraindo:
100x-x=112,1212...-1,1212...
99x=111
X=111/99

Números Irracionais
Identificação de números irracionais

Representação Fracionária dos Números Decimais
1ºcaso) Se for exato, conseguimos sempre transformar com
o denominador seguido de zeros.
O número de zeros depende da casa decimal. Para uma
casa, um zero (10) para duas casas, dois zeros(100) e assim por
diante.
- Todas as dízimas periódicas são números racionais.
- Todos os números inteiros são racionais.
- Todas as frações ordinárias são números racionais.
- Todas as dízimas não periódicas são números irracionais.
- Todas as raízes inexatas são números irracionais.
- A soma de um número racional com um número irracional
é sempre um número irracional.
- A diferença de dois números irracionais, pode ser um nú-
mero racional.
-Os números irracionais não podem ser expressos na

forma , com a e b inteiros e b≠0.

Exemplo: - = 0 e 0 é um número racional.

- O quociente de dois números irracionais, pode ser um nú-

mero racional.

Exemplo: : = = 2e 2 é um número racional.

- O produto de dois números irracionais, pode ser um nú-

mero racional.

22
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Exemplo: . = = 7 é um número racional.

Exemplo:radicais( a raiz quadrada de um número

natural, se não inteira, é irracional. Intervalo:]a,b]
Conjunto:{x ∈R|a<x≤b}
Números Reais
INTERVALOS ILIMITADOS

Semirreta esquerda, fechada de origem b- números reais

menores ou iguais a b.

Intervalo:]-∞,b]
Conjunto:{x ∈R|x≤b}

Semirreta esquerda, aberta de origem b – números reais

menores que b.
Fonte: www.estudokids.com.br
Representação na reta

Intervalo:]-∞,b[
Conjunto:{x ∈R|x<b}
Semirreta direita, fechada de origem a – números reais
maiores ou iguais a a.

INTERVALOS LIMITADOS
Intervalo fechado – Números reais maiores do que a ou Intervalo:[a,+ ∞[
iguais a e menores do que b ou iguais a b. Conjunto:{x ∈R|x≥a}

Semirreta direita, aberta, de origem a – números reais

maiores que a.

Intervalo:[a,b]
Conjunto: {x ∈R|a≤x≤b}
Intervalo:]a,+ ∞[
Intervalo aberto – números reais maiores que a e menores Conjunto:{x ∈R|x>a}
que b.
Potenciação
Multiplicação de fatores iguais

2³=2.2.2=8
Intervalo:]a,b[
Conjunto:{x ∈R|a<x<b} Casos

Intervalo fechado à esquerda – números reais maiores que 1) Todo número elevado ao expoente 0 resulta em 1.
a ou iguais a a e menores do que b.

Intervalo:{a,b[ 2) Todo número elevado ao expoente 1 é o próprio número.

Conjunto {x ∈R|a≤x<b}
Intervalo fechado à direita – números reais maiores que a e
menores ou iguais a b.

23
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

3) Todo número negativo, elevado ao expoente par, resulta 4) E uma multiplicação de dois ou mais fatores elevados a
em um número positivo. um expoente, podemos elevar cada um a esse mesmo expoente.
(4.3)²=4².3²

5) Na divisão de dois fatores elevados a um expoente, pode-

mos elevar separados.

4) Todo número negativo, elevado ao expoente ímpar, resul-

ta em um número negativo.

Radiciação
Radiciação é a operação inversa a potenciação

5) Se o sinal do expoente for negativo, devemos passar o

sinal para positivo e inverter o número que está na base.

Técnica de Cálculo
6) Toda vez que a base for igual a zero, não importa o valor A determinação da raiz quadrada de um número torna-se
do expoente, o resultado será igual a zero. mais fácil quando o algarismo se encontra fatorado em números
primos. Veja:

Propriedades

1) (am . an = am+n) Em uma multiplicação de potências de

mesma base, repete-se a base esoma os expoentes.

Exemplos:
24 . 23 = 24+3= 27
(2.2.2.2) .( 2.2.2)= 2.2.2. 2.2.2.2= 27

64=2.2.2.2.2.2=26
2)(am: an = am-n). Em uma divisão de potência de mesma
base. Conserva-se a base e subtraem os expoentes. Como é raiz quadrada a cada dois números iguais “tira-se”
um e multiplica.
Exemplos:
96 : 92 = 96-2 = 94

Observe:

3)(am)n Potência de potência. Repete-se a base e multiplica- 1 1

1
3.5 = (3.5) 2 = 3 2 .5 2 = 3. 5
-se os expoentes.
Exemplos:
(52)3 = 52.3 = 56
De modo geral, se

a ∈ R+ , b ∈ R+ , n ∈ N * ,

24
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

então: Divisão

n
a.b = n a .n b

O radical de índice inteiro e positivo de um produto indica- Exemplo

do é igual ao produto dos radicais de mesmo índice dos fatores
do radicando.

Raiz quadrada de frações ordinárias

1 1 Adição e subtração
2  2 2 22 2
=  = 1 =
3 3 3
Observe: 32 Para fazer esse cálculo, devemos fatorar o 8 e o 20.

De modo geral,

se
a ∈ R+ , b ∈ R *+ , n ∈ N * ,

então:

a na Caso tenha:
n =
b nb

O radical de índice inteiro e positivo de um quociente in- Não dá para somar, as raízes devem ficar desse modo.
dicado é igual ao quociente dos radicais de mesmo índice dos
termos do radicando. Racionalização de Denominadores

Raiz quadrada números decimais Normalmente não se apresentam números irracionais com
radicais no denominador. Ao processo que leva à eliminação dos
radicais do denominador chama-se racionalização do denomi-
nador.

1º Caso:Denominador composto por uma só parcela

Operações

Operações 2º Caso: Denominador composto por duas parcelas.

Multiplicação

Exemplo Devemos multiplicar de forma que obtenha uma diferença

de quadrados no denominador:

25
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

QUESTÕES 7ª expressão: █ x 9 + ▲

01. (Prefeitura de Salvador /BA - Técnico de Nível Superior
II - Direito – FGV/2017) Em um concurso, há 150 candidatos em
apenas duas categorias: nível superior e nível médio.
Sabe-se que:
• dentre os candidatos, 82 são homens;
• o número de candidatos homens de nível superior é igual
ao de mulheres de nível médio;
• dentre os candidatos de nível superior, 31 são mulheres.
O número de candidatos homens de nível médio é
(A) 42.
(B) 45.
(C) 48.
(D) 50.
(E) 52.
02. (SAP/SP - Agente de Segurança Penitenciária - MSCON-
CURSOS/2017) Raoni, Ingrid, Maria Eduarda, Isabella e José
foram a uma prova de hipismo, na qual ganharia o competidor
que obtivesse o menor tempo final. A cada 1 falta seriam incre-
mentados 6 segundos em seu tempo final. Ingrid fez 1’10” com 1
falta, Maria Eduarda fez 1’12” sem faltas, Isabella fez 1’07” com
2 faltas, Raoni fez 1’10” sem faltas e José fez 1’05” com 1 falta.
Verificando a colocação, é correto afirmar que o vencedor foi:
(A) José
(B) Isabella
(C) Maria Eduarda
(D) Raoni
03. (SAP/SP - Agente de Segurança Penitenciária - MSCON-
CURSOS/2017) O valor de √0,444... é:
(A) 0,2222...
(B) 0,6666...
(C) 0,1616...
(D) 0,8888...
Seguindo esse padrão e colocando os números adequados
no lugar dos símbolos █ e ▲, o resultado da 7ª expressão será
(A) 1 111 111.
(B) 11 111.
(C) 1 111.
(D) 111 111.
(E) 11 111 111.
06. (TST – Técnico Judiciário – FCC/2017) Durante um trei-
namento, o chefe da brigada de incêndio de um prédio comer-
cial informou que, nos cinquenta anos de existência do prédio,
nunca houve um incêndio, mas existiram muitas situações de
risco, felizmente controladas a tempo. Segundo ele, 1/13 dessas
situações deveu-se a ações criminosas, enquanto as demais situ-
ações haviam sido geradas por diferentes tipos de displicência.
Dentre as situações de risco geradas por displicência,
− 1/5 deveu-se a pontas de cigarro descartadas inadequa-
damente;
− 1/4 deveu-se a instalações elétricas inadequadas;
− 1/3 deveu-se a vazamentos de gás e
− as demais foram geradas por descuidos ao cozinhar.
De acordo com esses dados, ao longo da existência desse
prédio comercial, a fração do total de situações de risco de in-
cêndio geradas por descuidos ao cozinhar corresponde à
(A) 3/20.
(B) 1/4.
(C) 13/60.
(D) 1/5.
(E) 1/60.
07. (ITAIPU BINACIONAL -Profissional Nível Técnico I - Téc-
nico em Eletrônica – NCUFPR/2017) Assinale a alternativa que
apresenta o valor da expressão

04. (CÂMARA DE SUMARÉ – Escriturário -VUNESP/2017)

Se, numa divisão, o divisor e o quociente são iguais, e o resto é (A) 1.
10, sendo esse resto o maior possível, então o dividendo é (B) 2.
(A) 131. (C) 4.
(B) 121. (D) 8.
(C) 120. (E) 16.
(D) 110.
(E) 101. 08. (UNIRV/GO – Auxiliar de Laboratório – UNIRVGO/2017)

05. (TST – Técnico Judiciário – FCC/2017) As expressões nu- Qual o resultado de ?

méricas abaixo apresentam resultados que seguem um padrão
específico: (A) 3
(B) 3/2
1ª expressão: 1 x 9 + 2 (C) 5
2ª expressão: 12 x 9 + 3 (D) 5/2
3ª expressão: 123 x 9 + 4
...

26
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

09. (IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor – 06. Resposta: D.

FGV/2017) Suponha que a # b signifique a - 2b .

Se 2#(1#N)=12 , então N é igual a:

(A) 1;
(B) 2; Gerado por descuidos ao cozinhar:
(C) 3;
(D) 4;
(E) 6.
Mas, que foram gerados por displicência é 12/13(1-1/13)
10. (IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor –
FGV/2017) Uma equipe de trabalhadores de determinada em-
presa tem o mesmo número de mulheres e de homens. Certa
manhã, 3/4 das mulheres e 2/3 dos homens dessa equipe saí-
ram para um atendimento externo. 07.Resposta: C.

Desses que foram para o atendimento externo, a fração de

mulheres é
(A) 3/4;
(B) 8/9;
(C) 5/7;
(D) 8/13;
(E) 9/17.
08. Resposta: D.
RESPOSTAS

01.Resposta: B.
150-82=68 mulheres
Como 31 mulheres são candidatas de nível superior, 37 são
de nível médio. 09. Resposta: C.
Portanto, há 37 homens de nível superior. 2-2(1-2N)=12
82-37=45 homens de nível médio. 2-2+4N=12
4N=12
02. Resposta: D. N=3
Como o tempo de Raoni foi 1´10” sem faltas, ele foi o ven-
cedor. 10. Resposta: E.
Como tem o mesmo número de homens e mulheres:
03. Resposta: B.
Primeiramente, vamos transformar a dízima em fração
X=0,4444....
10x=4,444...
9x=4 Dos homens que saíram:

Saíram no total

04. Resposta: A.
Como o maior resto possível é 10, o divisor é o número 11
que é igual o quociente.
11x11=121+10=131

05. Resposta: E.
A 7ª expressão será: 1234567x9+8=11111111

27
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Números complexos Igualdade de números complexos

Algumas equações não tem solução no conjunto dos núme- Dois números complexos são iguais se, e somente se, suas
ros reais. partes reais e imaginárias forem respectivamente iguais.
Exemplo

Conjugado de um número complexo

Sendo z=a+ bi, chama-se conjugado de z o número comple-

xo que se obtém trocando o sinal da parte imaginária de z.
Mas, se tivermos um conjunto para o qual admita a existên-
cia de, a equação passará a ter solução não-vazia.

Esse conjunto é o dos números complexos e convenciona-se Exemplo

que .

Solucionando então, o exemplo acima:

Operações com números complexos

1. Adição
Para somarmos dois números complexos basta somarmos,
separadamente, as partes reais e imaginárias desses números.
Assim, se z=a+bi e z2=c+di, temos que:
O número , foi denominado unidade imaginária, z1+z2=(a+c) + (b+d)i
devido à desconfiança que os matemáticos tinham dessa nova
criação. 2. Subtração
Para subtrairmos dois números complexos basta subtrair-
Para simplificar a notação: mos, separadamente, as partes reais e imaginárias desses nú-
meros. Assim, se z=a+bi e z2=c+di, temos que:
z1-z2=(a-c) + (b-d)i

Assim, no conjunto dos números complexos, as equações 3. Multiplicação

do 2º grau com possuem solução não-vazia. Para multiplicarmos dois números complexos basta efetu-
armos a multiplicação de dois binômios, observando os valores
Conjunto dos números complexos das potências de i. Assim, se z1=a+bi e z2=c+di, temos que:
z1.z2 = a.c + adi + bci + bdi2
O conjunto C dos números complexos é aquele formado pe- z1.z2= a.c + bdi2 = adi + bci
los números que podem ser expressos na forma: z1.z2= (ac - bd) + (ad + bc)i
Observar que: i2= -1

4. Divisão
Para dividirmos dois números complexos basta multiplicar-
mos o numerador e o denominador pelo conjugado do denomi-
nador. Assim, se z1= a + bi e z2= c + di, temos que:
A forma z=a+ bi é denominada forma algébrica de um nú-
mero complexo em que a é a parte real e b a parte imaginária.
Se a parte imaginária do número complexo é nula, então o
número é real.

Se a parte real do número complexo é nula e a parte ima-

ginária é diferente de zero, então o número é imaginário puro.

28
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

5. Potenciação Os números ρ e θ são as coordenadas polares do ponto

Efetuando algumas potências de in, com n∈N, podemos P(a,b).
obter um critério para determinar uma potência genérica de i:
Forma Trigonométrica
i0 = 1
i1 = i Todo número complexo z=a+bi, não0nulo, pode sr expresso
i2 = -1 em função do módulo, do seno e do cosseno do argumento z:
i3 = i2.i = -1.i = -i
i4 = i2.i2=-1.-1=1
i5 = i4. 1=1.i= i
i6 = i5. i =i.i=i2=-1
i7 = i6. i =(-1).i=-i ......
Assim, para obter a potência in, basta calcular ir em que r é o
resto da divisão de n por 4.

Exemplo Substituindo, temos:

i 23⇒23/4=5 e resto 3 então:i23=i3=-i z=a+bi

Módulo e Argumento de um Número Complexo

Operações com Complexos na Forma Trigonométrica

Dados os complexos:

Multiplicação

Divisão
Do triângulo retângulo, temos:

A distância de ρ de P até a origem O é denominada módulo Potenciação

de z, e indicamos:
Sendo:z=ρ(cos θ+i∙sen θ)e n um número inteiro maior que
1, temos:
z^n=ρ^n (cos nθ+i∙sen nθ)

Denomina-se argumento do complexo z não-nulo, a medida

do ângulo formado por com o semi-eixo real Ox.
O argumento que pertence ao intervalo [0,2π[ é denomina-
do argumento principal e é representado por : Radiciação

Denomina-se raiz enésima do número complexo z=ρ(-

Observe que: cosθ+i∙senθ) a todo número complexo w, tal que wn=z, para
n=1, 2, 3,...

Para k=0,1, 2, 3,...temos:

29
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Barra horizontal
! !
θ + 2kπ θ + 2kπ
w! = z= p(cos + i ∙ sen! )
n n
!

5 LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE
TABELAS E GRÁFICOS.

Os gráficos e tabelas apresentam o cruzamento entre dois

dados relacionados entre si.
A escolha do tipo e a forma de apresentação sempre vão
depender do contexto, mas de uma maneira geral um bom grá-
fico deve:
-Mostrar a informação de modo tão acurado quanto pos-
sível.
-Utilizar títulos, rótulos, legendas, etc. para tornar claro o
contexto, o conteúdo e a mensagem.
-Complementar ou melhorar a visualização sobre aspectos
descritos ou mostrados numericamente através de tabelas.
-Utilizar escalas adequadas. Fonte: mundoeducacao.bol.uol.com.br
-Mostrar claramente as tendências existentes nos dados.
Tipos de gráficos Histogramas

São gráfico de barra que mostram a frequência de uma va-

riável específica e um detalhe importante que são faixas de va-
lores em x.

Barras- utilizam retângulos para mostrar a quantidade.

Barra vertical

Fonte: tecnologia.umcomo.com.br

Setor ou pizza- Muito útil quando temos um total e que-

remos demonstrar cada parte, separando cada pedaço como
numa pizza.

30
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Podem ser tabelas simples:

Quantos aparelhos tecnológicos você tem na sua casa?

aparelho quantidade
televisão 3
celular 4
Geladeira 1

Até as tabelas que vimos nos exercícios de raciocínio lógico

QUESTÕES

01. (TJ/RS - Técnico Judiciário – FAURGS/2017) Na Pesqui-

Fonte: educador.brasilescola.uol.com.br
Linhas- É um gráfico de grande utilidade e muito comum
na representação de tendências e relacionamentos de variáveis
sa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, realizada pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foram ob-
tidos os dados da taxa de desocupação da população em idade
para trabalhar. Esses dados, em porcentagem, encontram-se in-
dicados na apresentação gráfica abaixo, ao longo de trimestres
de 2014 a 2017.

Dentre as alternativas abaixo, assinale a que apresenta a

melhor aproximação para o aumento percentual da taxa de de-
socupação do primeiro trimestre de 2017 em relação à taxa de
Pictogramas – são imagens ilustrativas para tornar mais fácil desocupação do primeiro trimestre de 2014.
a compreensão de todos sobre um tema.
(A) 15%.
(B) 25%.
(C) 50%.
(D) 75%.
(E) 90%.

02. (CÂMARA DE SUMARÉ – Escriturário -VUNESP/2017) A

tabela seguinte, incompleta, mostra a distribuição, percentual
e quantitativa, da frota de uma empresa de ônibus urbanos, de
acordo com o tempo de uso destes.

Da mesma forma, as tabelas ajudam na melhor visualização

de dados e muitas vezes é através dela que vamos fazer os tipos
de gráficos vistos anteriormente.

31
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

O número total de ônibus dessa empresa é Analisando o gráfico, é correto afirmar que a medida do ân-
gulo interno correspondente ao setor circular que representa o
(A) 270. conceito BOM é igual a
(B) 250. (A) 144º.
(C) 220 (B) 135º.
(D) 180. (C) 126º
(E) 120. (D) 117º
(E) 108º.
03. (CÂMARA DE SUMARÉ – Escriturário -VUNESP/2017) O
gráfico mostra o número de carros vendidos por uma concessio- 05. (TCE/PR – Conhecimentos Básicos – CESPE/2016)
nária nos cinco dias subsequentes à veiculação de um anúncio
promocional.

O número médio de carros vendidos por dia nesse período

foi igual a
(A) 10.
(B) 9.
(C) 8.
(D) 7.
(E) 6.
04. (CRBIO – Auxiliar Administrativo – VUNESP/2017) Uma
professora elaborou um gráfico de setores para representar a
distribuição, em porcentagem, dos cinco conceitos nos quais fo-
ram agrupadas as notas obtidas pelos alunos de uma determi-
nada classe em uma prova de matemática. Observe que, nesse
gráfico, as porcentagens referentes a cada conceito foram subs-
tituídas por x ou por múltiplos e submúltiplos de x.
Tendo como referência o gráfico precedente, que mostra os
valores, em bilhões de reais, relativos à arrecadação de receitas
e aos gastos com despesas do estado do Paraná nos doze meses
do ano de 2015, assinale a opção correta.
(A) No ano considerado, o segundo trimestre caracterizou-
-se por uma queda contínua na arrecadação de receitas, situa-
ção que se repetiu no trimestre seguinte.
(B) No primeiro quadrimestre de 2015, houve um período
de queda simultânea dos gastos com despesas e da arrecadação
de receitas e dois períodos de aumento simultâneo de gastos e
de arrecadação.
(C) No último bimestre do ano de 2015, foram registrados
tanto o maior gasto com despesas quanto a maior arrecadação
de receitas.
(D) No ano em questão, janeiro e dezembro foram os únicos
meses em que a arrecadação de receitas foi ultrapassada por
gastos com despesas.
(E) A menor arrecadação mensal de receitas e o menor gas-
to mensal com despesas foram verificados, respectivamente, no
primeiro e no segundo semestre do ano de 2015.

32
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

06. (BRDE – Assistente Administrativo – FUNDATEC/2015) 07. (TJ/SP – Estatístico Judiciário – VUNESP/2015) A distri-
Assinale a alternativa que representa a nomenclatura dos três buição de salários de uma empresa com 30 funcionários é dada
gráficos abaixo, respectivamente. na tabela seguinte.

Salário (em salários mínimos) Funcionários

1,8 10
2,5 8
3,0 5
5,0 4
8,0 2
15,0 1

Pode-se concluir que

(A) o total da folha de pagamentos é de 35,3 salários.
(B) 60% dos trabalhadores ganham mais ou igual a 3 salá-
rios.
(C) 10% dos trabalhadores ganham mais de 10 salários.
(D) 20% dos trabalhadores detêm mais de 40% da renda
total.
(E) 60% dos trabalhadores detêm menos de 30% da renda
total.

08. (TJ/SP – Estatístico Judiciário – VUNESP/2015) Conside-

re a tabela de distribuição de frequência seguinte, em que xi é a
variável estudada e fi é a frequência absoluta dos dados.

xi fi
30-35 4
35-40 12
40-45 10
45-50 8
50-55 6
TOTAL 40

Assinale a alternativa em que o histograma é o que melhor

representa a distribuição de frequência da tabela.

(A) Gráfico de Setores – Gráfico de Barras – Gráfico de Linha.

(B) Gráfico de Pareto – Gráfico de Pizza – Gráfico de Ten-
dência.
(C) Gráfico de Barras – Gráfico de Setores – Gráfico de Linha. (A)
(D) Gráfico de Linhas – Gráfico de Pizza – Gráfico de Barras.
(E) Gráfico de Tendência – Gráfico de Setores – Gráfico de
Linha.

(B)

(C)

33
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

10. (DEPEN – Agente Penitenciário Federal – CESPE/2015)

(D)

(E)

09. (DEPEN – Agente Penitenciário Federal – CESPE/2015) A partir das informações e do gráfico apresentados, julgue
o item que se segue.
Se os percentuais forem representados por barras verticais,
conforme o gráfico a seguir, então o resultado será denominado
histograma.

Ministério da Justiça — Departamento Penitenciário Nacio-

nal
— Sistema Integrado de Informações Penitenciárias – In-
foPen,
Relatório Estatístico Sintético do Sistema Prisional Brasilei-
ro,
dez./2013 Internet:<www.justica.gov.br>(com adaptações) ( ) Certo( ) Errado

A tabela mostrada apresenta a quantidade de detentos no RESPOSTAS

sistema penitenciário brasileiro por região em 2013. Nesse ano,
o déficit relativo de vagas — que se define pela razão entre o 01. Resposta: E.
déficit de vagas no sistema penitenciário e a quantidade de de- 13,7/7,2=1,90
tentos no sistema penitenciário — registrado em todo o Brasil Houve um aumento de 90%.
foi superior a 38,7%, e, na média nacional, havia 277,5 detentos
por 100 mil habitantes. 02. Resposta:D
Com base nessas informações e na tabela apresentada, jul- 81+27=108
gue o item a seguir. 108 ônibus somam 60%(100-35-5)
Em 2013, mais de 55% da população carcerária no Brasil se 108-----60
encontrava na região Sudeste. x--------100
x=10800/60=180
( )certo( ) errado
03. Resposta: C.

04. Resposta: A.

34
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

X+0,5x+4x+3x+1,5x=360 ANOTAÇÃO
10x=360
X=36
Como o conceito bom corresponde a 4x: 4x36=144° ————————————————————————
————————————————————————
05. Resposta: B.
Analisando o primeiro quadrimestre, observamos que os ————————————————————————
dois primeiros meses de receita diminuem e os dois meses se-
guintes aumentam, o mesmo acontece com a despesa. ————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
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————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
06. Resposta: C.
Como foi visto na teoria, gráfico de barras, de setores ou ————————————————————————
pizza e de linha ————————————————————————
07. Resposta: D. ————————————————————————
(A) 1,8x10+2,5x8+3,0x5+5,0x4+8,0x2+15,0x1=104 salários
(B) 60% de 30=18 funcionários e se juntarmos quem ganha ————————————————————————
mais de 3 salários (5+4+2+1=12) ————————————————————————
(C)10% de 30=0,1x30=3 funcionários
E apenas 1 pessoa ganha ————————————————————————
(D) 40% de 104=0,4x104= 41,6
20% de 30=0,2x30=6 ————————————————————————
5x3+8x2+15x1=46, que já é maior. ————————————————————————
(E) 60% de 30=0,6x30=18
30% de 104=0,3x104=31,20da renda: 31,20 ————————————————————————

08. Resposta: A. ————————————————————————

Colocando em ordem crescente: 30-35, 50-55, 45-50, 40- ————————————————————————
45, 35-40,
————————————————————————
09. Resposta: CERTA.
555----100% ————————————————————————
x----55%
————————————————————————
x=305,25
Está correta, pois a região sudeste tem 306 pessoas. ————————————————————————

10. Resposta: ERRADO. ————————————————————————

Como foi visto na teoria, há uma faixa de valores no eixo x e
————————————————————————
não simplesmente um dado.
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Referências ————————————————————————
http://www.galileu.esalq.usp.br
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35
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
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 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO

1 Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no

http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2 Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a
VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira
parte, II e III, e §1º a §4º). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
1 CÓDIGO DE ÉTICA DO IBGE (DISPONÍVEL NO
ENDEREÇO ELETRÔNICO HTTPS://BIBLIOTECA.IBGE.
GOV.BR/VISUALIZACAO/LIVROS/LIV98031.PDF E NO
HTTP://WWW.CEBRASPE.ORG.BR/CONCURSOS/
IBGE_20_RECENSEADOR PARA DOWNLOAD)
CÓDIGO DE ÉTICA PROFI SSIONAL DO SERVIDOR PÚBLI-
CO DO IBGE
Apresentação
Todo trabalho realizado no IBGE, seja ele de natureza fi na-
lística, seja ele de natureza administrativa, está pautado pela
competência e pela excelência técnica adquiridas ao longo des-
ses quase 80 anos em que vimos servindo aos cidadãos brasilei-
ros, sem qualquer espécie de discriminação.
Considero importante que os princípios éticos sejam mais
conhecidos por todos os servidores para orientar suas condutas
no trabalho diário. Foi com essa ideia em mente que reconstitu-
ímos, em 2013, a Comissão de Ética do IBGE, a qual vem agora
apresentar-nos importante documento: o Código de Ética do
IBGE.
Tenho a convicção de que todo servidor do IBGE contribui
sobremaneira para que diariamente cumpramos nossa missão
institucional, de todos bem conhecida. A expectativa da Direção
do IBGE é a de que nossa missão, no que diz respeito ao ambien-
te de trabalho profi ssional, seja agora aperfeiçoada pela pre-
sença ainda mais intensa da ética em todos os setores da Casa.
Agradeço, por fi m, a todos os servidores a seriedade e a
extremada dedicação com que realizam seu trabalho. São vo-
cês que fazem do IBGE uma das instituições mais respeitadas
do País.
Introdução
Na Administração Pública brasileira, a ética tem assumido
relevante papel. O IBGE, como não poderia deixar de ser, vem
fomentando e instigando a disseminação daquilo que se enten-
de por ética no âmbito administrativo federal. Para tanto, a Pre-
sidência da Casa, entre outras medidas, delegou à Comissão de
Ética do IBGE a elaboração de dois documentos essenciais: o Có-
digo de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE, que ora
apresentamos nesta singela publicação em papel, e o Regimento
Interno da Comissão de Ética do IBGE (disponível somente em
formato digital, no seguinte endereço eletrônico: http://w3.pre-
sidencia.ibge.gov.br/etica).
O Código de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE
visa a estabelecer, fundamentalmente, os princípios de natureza
deontológica, os deveres e as vedações a que estão sujeitos os
agentes públicos lotados no Instituto. Documento de impres-
cindível leitura para todos nós, o Código foi construído, natural-
mente, a partir do Código de Ética Profi ssional do Servidor Pú-
blico Civil do Poder Executivo Federal (Decreto n° 1.171/1994),
agregando a ele, contudo, algumas particularidades do trabalho
realizado no IBGE.
1
O Regimento Interno da Comissão de Ética do IBGE, por sua
vez, delimita e defi ne as competências e atribuições da Comis-
são de Ética do IBGE, cuja função primeira – ressalte-se – é a de
orientar e educar cotidianamente o agente público para a ética.
O Regimento também estabelece, não obstante, o rito proces-
sual pelo qual se orienta a Comissão quando provocada por de-
núncia ou, ainda, ex offi cio, nos Processos de Apuração Ética, e
segue de maneira estrita a Resolução nº 10/2008 da Comissão
de Ética Pública, vinculada à Presidência da República.
A Comissão de Ética do IBGE está à disposição de todos no
e-mail etica@ibge.gov.br.
Código de Ética Profissional do Servidor Público do IBGE
Capítulo I
Seção I
Das regras deontológicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a efi cácia, a efi ciência e
a consciência dos princípios morais são primados maiores que
devem nortear o servidor público do IBGE, seja no exercício do
cargo ou função, ou fora dele, já que refl etirá o exercício da
vocação do próprio poder estatal.
Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados
para a preservação da honra e da tradição do serviço público,
como um todo, e, em especial, das pesquisas estatísticas e ge-
ocientífi cas ofi ciais, cujas fontes de dados escolhidas devem
contemplar a qualidade, a oportunidade, os custos e o ônus para
os cidadãos.
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o ele-
mento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somen-
te entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o
inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente
entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no
art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal. Por se integrar
à condição de servidor do IBGE, o elemento ético da conduta
abrange, além dos primados maiores, a adoção dos melhores
princípios, métodos e práticas, de acordo com considerações es-
tritamente profi ssionais, incluídos os princípios técnicos, científi
cos e a ética profi ssional.
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à
distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia
de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a le-
galidade e a fi nalidade, na conduta do servidor público, é que
poderá consolidar a moralidade do ato administrativo. Para me-
lhor exercício de sua função pública no IBGE, o servidor deve
ter consciência da relevância das informações estatísticas e ge-
ocientífi cas, a fi m de atender ao direito à informação pública
de modo imparcial e com igualdade de acesso. É imprescindível
que o servidor do IBGE zele pela qualidade dos processos de
produção das informações ofi ciais, adotando critérios de boas
práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas atividades
de apoio.
IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos
tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele
próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a morali-
dade administrativa se integre no Direito, como elemento indis-
sociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como
consequência, em fator de legalidade.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante
a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu pró-
prio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade,
o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior
patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como exercício profi ssio-
nal e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor
público. Assim, os fatos e atos verifi cados na conduta do dia a
dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom
conceito na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações
policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pú-
blica, a serem preservados em processo previamente declarado
sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato admi-
nistrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejan-
do sua omissão comprometimento ético contra o bem comum,
imputável a quem a negar. Entretanto, os dados individuais de
pessoas físicas ou jurídicas coletados pelo IBGE são estritamente
confi denciais e exclusivamente utilizados para fins estatísticos.
Ademais, leis, regulamentos e medidas que regem a operação
dos sistemas estatístico e cartográfi co no Instituto devem ser de
conhecimento público.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não
pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses
da própria pessoa interessada ou da Administração Pública.
Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder
corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que
sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais
a de uma Nação.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedi-
cados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina.
Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indireta-
mente signifi ca causarlhe dano moral. Da mesma forma, causar
dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, dete-
riorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas
uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas
a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteli-
gência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para cons-
truí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de
solução que compete ao setor em que exerça suas funções, per-
mitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de
atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude
contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente gra-
ve dano moral aos usuários dos serviços públicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens
legais de seus superiores, velando atentamente por seu cum-
primento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos
erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes,
difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no
desempenho da função pública.
XII - Toda ausência injustifi cada do servidor de seu local
de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que
quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutu-
ra organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão,
colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua ativida-
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de pública é a grande oportunidade para o crescimento e o en-
grandecimento da Nação. O caráter colaborativo e participativo
deve estar presente nas atividades estatísticas e cartográfi cas,
privilegiando-se, assim, um contato estreito e harmonioso entre
ambas as atividades – contato essencial para melhorar a quali-
dade, comparabilidade e coerência dos dados produzidos. Esse
espírito colaborativo e participativo deve estender-se à coorde-
nação dos sistemas estatísticos e cartográficos nacionais de res-
ponsabilidade do IBGE. Portanto, compete ao Instituto propor,
discutir e estabelecer, em conjunto com as demais instituições
nacionais, diretrizes, planos e programas para a produção esta-
tística e cartográfi ca – processo que deve irradiar-se à esfera
internacional, especialmente na cooperação bilateral e multila-
teral, a fim de melhorar as informações estatísticas e geocientífi-
cas oficiais em todos os países, por meio da utilização de concei-
tos, classifi cações e métodos que promovam a coerência e a efi
ciência entre os diversos sistemas estatísticos e cartográfi cos.
Seção II
Dos principais deveres do servidor público do IBGE
XIV - São deveres fundamentais do servidor do IBGE:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função
ou emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendi-
mento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver si-
tuações procrastinatórias, principalmente diante de fi las ou de
qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo
setor em que exerça suas atribuições, com o fi m de evitar dano
moral ao usuário;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integri-
dade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante
de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição
essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade
a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfei-
çoando o processo de comunicação e contato com o público;
f ) ter consciência de que seu trabalho é regido por prin-
cípios éticos que se materializam na adequada prestação dos
serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, res-
peitando a capacidade e as limitações individuais de todos os
usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconcei-
to ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião,
cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de
causar-lhes dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de
representar contra qualquer comprometimento indevido da es-
trutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de
contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer
favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de
ações imorais, ilegais ouaéticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências es-
pecífi cas da defesa da vida e da segurança coletiva;
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua
ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refl etindo nega-
tivamente em todo o sistema;
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e
qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as
providências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho,
seguindo os métodos mais adequados à sua organização e dis-
tribuição;
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem
com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo
a realização do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas
ao exercício da função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de
serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas
funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instru-
ções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto
possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sem-
pre em boa ordem;
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem
de direito;
t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcio-
nais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contraria-
mente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e
dos jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, po-
der ou autoridade com fi nalidade estranha ao interesse público,
mesmo que observando as formalidades legais e não cometen-
do qualquer violação expressa à lei;
v) apresentar, nas análises estatísticas e geográfi cas, infor-
mações que estejam de acordo com as normas científi cas sobre
fontes, métodos e procedimentos, bem como comentar as inter-
pretações errôneas e o uso indevido de informações estatísticas
e geocientífi cas;
x) zelar pela qualidade dos processos de produção das infor-
mações estatísticas e geocientífi cas ofi ciais, adotando critérios
de boas práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas ati-
vidades de apoio;
z) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe
sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu in-
tegral cumprimento. A conduta ética do servidor do IBGE deve
respeitar a legislação e as normatizações do Ministério do Plane-
jamento, Orçamento e Gestão, assim como as normas internas
desta Fundação, expressas em suas Resoluções, Ordens de Ser-
viço, Portarias, Normas de Serviço e Memorandos.
Seção III
Das vedações ao servidor público do IBGE
XV - É vedado ao servidor público do IBGE:
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo,
posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para
si ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servi-
dores ou de cidadãos que deles dependam;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, coniven-
te com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de
Ética de sua profissão;
3
d) usar de artifícios para procrastinar ou difi cultar o exer-
cício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano
moral ou material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu
alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mis-
ter;
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, capri-
chos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato
com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com
colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer
tipo de ajuda fi nanceira, gratifi cação, prêmio, comissão, do-
ação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou
qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para
influenciar outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva enca-
minhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do
atendimento em serviços públicos;
j) desviar servidor público para atendimento a interesse
particular;
l) retirar da Instituição, sem estar legalmente autorizado,
qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio
público;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbi-
to interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de
amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habi-
tualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente con-
tra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;
p) exercer atividade profi ssional aética ou ligar o seu nome
a empreendimentos de cunho duvidoso.
q) disponibilizar informações de caráter sigiloso e confiden-
cial sobre pessoas físicas ou jurídicas, bem como antecipar re-
sultados de pesquisas à sua divulgação oficial, exceto quando
autorizado.
Capítulo II
Da Comissão de Ética do IBGE
XVI – A Comissão de Ética do IBGE está encarregada de
orientar e aconselhar sobre a ética profi ssional dos servidores
da Casa, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio pú-
blico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação
ou de procedimento susceptível de censura.
XVII - À Comissão de Ética do IBGE incumbe fornecer, quan-
do necessário e a quem de direito, os registros sobre a conduta
ética dos servidores da Casa, para o efeito de instruir e funda-
mentar promoções e para todos os demais procedimentos pró-
prios da carreira de servidor público no âmbito do IBGE.
XVIII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de
Ética do IBGE é a de censura e sua fundamentação constará do
respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com
ciência do faltoso.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
XIX - Para fins de apuração do comprometimento ético, en-
tende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei,
contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza
permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retri-
buição fi nanceira, desde que ligado direta ou indiretamente a
qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as funda-
ções públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e
as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde
prevaleça o interesse do Estado.
LEI 8.112/90 (ART.116, INCISOS I A V, ALÍNEAS A E C,
VI A XII E PARÁGRAFO ÚNICO; 117, INCISOS I A VI E IX
A XVIII; 118 A 126; 127, INCISOS I, II E III, A 132, INCI-
SOS I A VII, E IX A XIII; 136 A 142, INCISOS I, PRIMEIRA
PARTE, A III, E §§ 1º A 4º)
LEI Nº 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis
da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
PUBLICAÇÃO CONSOLIDADA DA LEI Nº 8.112, DE 11 DE DE-
ZEMBRO DE 1990, DETERMINADA PELO ART.13 DA LEI Nº 9.527,
DE 10 DE DEZEMBRO DE 1997.
Título IV
Do Regime Disciplinar
Capítulo I
Dos Deveres
Art. 116.São deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
II - ser leal às instituições a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifes-
tamente ilegais;
[...]
a) ao público em geral, prestando as informações requeri-
das, ressalvadas as protegidas por sigilo;
[...]
c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública.
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando hou-
ver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra
autoridade competente para apuração;(Redação dada pela Lei
nº 12.527, de 2011)
VII - zelar pela economia do material e a conservação do
patrimônio público;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição;
IX - manter conduta compatível com a moralidade adminis-
trativa;
X - ser assíduo e pontual ao serviço;
XI - tratar com urbanidade as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de
poder.
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Parágrafo único.A representação de que trata o inciso XII
será encaminhada pela via hierárquica e apreciada pela autori-
dade superior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se
ao representando ampla defesa.
Capítulo II
Das Proibições
Art. 117.Ao servidor é proibido:(Vide Medida Provisória nº
2.225-45, de 4.9.2001)
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia
autorização do chefe imediato;
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente,
qualquer documento ou objeto da repartição;
III - recusar fé a documentos públicos;
IV - opor resistência injustificada ao andamento de docu-
mento e processo ou execução de serviço;
V - promover manifestação de apreço ou desapreço no re-
cinto da repartição;
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos
previstos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua
responsabilidade ou de seu subordinado;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de ou-
trem, em detrimento da dignidade da função pública;
X - participar de gerência ou administração de sociedade
privada, personificada ou não personificada, exercer o comércio,
exceto na qualidade de acionista, cotista ou comanditário;(Re-
dação dada pela Lei nº 11.784, de 2008
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a re-
partições públicas, salvo quando se tratar de benefícios previ-
denciários ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de
cônjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de
qualquer espécie, em razão de suas atribuições;
XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado es-
trangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas;
XV - proceder de forma desidiosa;
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em
serviços ou atividades particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao car-
go que ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompa-
tíveis com o exercício do cargo ou função e com o horário de
trabalho;
Capítulo III
Da Acumulação
Art. 118.Ressalvados os casos previstos na Constituição, é
vedada a acumulação remunerada de cargos públicos.
§ 1oA proibição de acumular estende-se a cargos, empregos
e funções em autarquias, fundações públicas, empresas públi-
cas, sociedades de economia mista da União, do Distrito Fede-
ral, dos Estados, dos Territórios e dos Municípios.
§ 2oA acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicio-
nada à comprovação da compatibilidade de horários.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
§ 3oConsidera-se acumulação proibida a percepção de ven-
cimento de cargo ou emprego público efetivo com proventos da
inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas re-
munerações forem acumuláveis na atividade.(Incluído pela Lei
nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 119.O servidor não poderá exercer mais de um cargo
em comissão, exceto no caso previsto no parágrafo único do art.
9o, nem ser remunerado pela participação em órgão de delibe-
ração coletiva.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Parágrafo único.O disposto neste artigo não se aplica à re-
muneração devida pela participação em conselhos de adminis-
tração e fiscal das empresas públicas e sociedades de economia
mista, suas subsidiárias e controladas, bem como quaisquer em-
presas ou entidades em que a União, direta ou indiretamente,
detenha participação no capital social, observado o que, a res-
peito, dispuser legislação específica. (Redação dada pela Medi-
da Provisória nº 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 120.O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acu-
mular licitamente dois cargos efetivos, quando investido em
cargo de provimento em comissão, ficará afastado de ambos os
cargos efetivos, salvo na hipótese em que houver compatibili-
dade de horário e local com o exercício de um deles, declarada
pelas autoridades máximas dos órgãos ou entidades envolvidos.
(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Capítulo IV
Das Responsabilidades
Art. 121.O servidor responde civil, penal e administrativa-
mente pelo exercício irregular de suas atribuições.
Art. 122.A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou
comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao erário
ou a terceiros.
§ 1oA indenização de prejuízo dolosamente causado ao erá-
rio somente será liquidada na forma prevista no art. 46, na falta
de outros bens que assegurem a execução do débito pela via
judicial.
§ 2oTratando-se de dano causado a terceiros, responderá o
servidor perante a Fazenda Pública, em ação regressiva.
§ 3oA obrigação de reparar o dano estende-se aos sucesso-
res e contra eles será executada, até o limite do valor da herança
recebida.
Art. 123.A responsabilidade penal abrange os crimes e con-
travenções imputadas ao servidor, nessa qualidade.
Art. 124.A responsabilidade civil-administrativa resulta de
ato omissivo ou comissivo praticado no desempenho do cargo
ou função.
Art. 125.As sanções civis, penais e administrativas poderão
cumular-se, sendo independentes entre si.
Art. 126.A responsabilidade administrativa do servidor será
afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência
do fato ou sua autoria.
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Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado
civil, penal ou administrativamente por dar ciência à autorida-
de superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta,
a outra autoridade competente para apuração de informação
concernente à prática de crimes ou improbidade de que tenha
conhecimento, ainda que em decorrência do exercício de car-
go, emprego ou função pública.(Incluído pela Lei nº 12.527, de
2011)
Art. 127.São penalidades disciplinares:
I - advertência;
II - suspensão;
III - demissão;
IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituição de cargo em comissão;
VI - destituição de função comissionada.
Art. 128.Na aplicação das penalidades serão consideradas a
natureza e a gravidade da infração cometida, os danos que dela
provierem para o serviço público, as circunstâncias agravantes
ou atenuantes e os antecedentes funcionais.
Parágrafo único.O ato de imposição da penalidade mencio-
nará sempre o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.
(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 129.A advertência será aplicada por escrito, nos casos
de violação de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e
XIX, e de inobservância de dever funcional previsto em lei, re-
gulamentação ou norma interna, que não justifique imposição
de penalidade mais grave.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de
10.12.97)
Art. 130.A suspensão será aplicada em caso de reincidên-
cia das faltas punidas com advertência e de violação das demais
proibições que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de
demissão, não podendo exceder de 90 (noventa) dias.
§ 1oSerá punido com suspensão de até 15 (quinze) dias o
servidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido
a inspeção médica determinada pela autoridade competente,
cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a deter-
minação.
§ 2oQuando houver conveniência para o serviço, a penali-
dade de suspensão poderá ser convertida em multa, na base de
50% (cinqüenta por cento) por dia de vencimento ou remunera-
ção, ficando o servidor obrigado a permanecer em serviço.
Art. 131.As penalidades de advertência e de suspensão
terão seus registros cancelados, após o decurso de 3 (três) e 5
(cinco) anos de efetivo exercício, respectivamente, se o servidor
não houver, nesse período, praticado nova infração disciplinar.
Parágrafo único.O cancelamento da penalidade não surtirá
efeitos retroativos.
Art. 132.A demissão será aplicada nos seguintes casos:
I - crime contra a administração pública;
II - abandono de cargo;
III - inassiduidade habitual;
IV - improbidade administrativa;
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repar-
tição;
VI - insubordinação grave em serviço;
VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, sal-
vo em legítima defesa própria ou de outrem;
IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão do
cargo;
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio
nacional;
XI - corrupção;
XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções pú-
blicas;
XIII - transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117.
Art. 136.A demissão ou a destituição de cargo em comissão,
nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do art. 132, implica a indis-
ponibilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, sem prejuízo
da ação penal cabível.
Art. 137.A demissão ou a destituição de cargo em comissão,
por infringência do art. 117, incisos IX e XI, incompatibiliza o ex-
-servidor para nova investidura em cargo público federal, pelo
prazo de 5 (cinco) anos.
Parágrafo único.Não poderá retornar ao serviço público
federal o servidor que for demitido ou destituído do cargo em
comissão por infringência do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138.Configura abandono de cargo a ausência intencio-
nal do servidor ao serviço por mais de trinta dias consecutivos.
Art. 139.Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao
serviço, sem causa justificada, por sessenta dias, interpolada-
mente, durante o período de doze meses.
Art. 140.Na apuração de abandono de cargo ou inassidui-
dade habitual, também será adotado o procedimento sumário a
que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:(Re-
dação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
I - a indicação da materialidade dar-se-á:(Incluído pela Lei
nº 9.527, de 10.12.97)
a) na hipótese de abandono de cargo, pela indicação precisa
do período de ausência intencional do servidor ao serviço supe-
rior a trinta dias;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicação dos
dias de falta ao serviço sem causa justificada, por período igual
ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perío-
do de doze meses;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
II - após a apresentação da defesa a comissão elaborará re-
latório conclusivo quanto à inocência ou à responsabilidade do
servidor, em que resumirá as peças principais dos autos, indicará
o respectivo dispositivo legal, opinará, na hipótese de abandono
de cargo, sobre a intencionalidade da ausência ao serviço supe-
rior a trinta dias e remeterá o processo à autoridade instaura-
dora para julgamento.(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 141.As penalidades disciplinares serão aplicadas:
I - pelo Presidente da República, pelos Presidentes das Ca-
sas do Poder Legislativo e dos Tribunais Federais e pelo Procura-
dor-Geral da República, quando se tratar de demissão e cassa-
ção de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado
ao respectivo Poder, órgão, ou entidade;
II - pelas autoridades administrativas de hierarquia imedia-
tamente inferior àquelas mencionadas no inciso anterior quan-
do se tratar de suspensão superior a 30 (trinta) dias;
III - pelo chefe da repartição e outras autoridades na forma
dos respectivos regimentos ou regulamentos, nos casos de ad-
vertência ou de suspensão de até 30 (trinta) dias;
IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando
se tratar de destituição de cargo em comissão.
Art. 142.A ação disciplinar prescreverá:
6
I - em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com de-
missão, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e desti-
tuição de cargo em comissão;
II - em 2 (dois) anos, quanto à suspensão;
III - em 180 (cento e oitenta) dias, quanto à advertência.
§ 1oO prazo de prescrição começa a correr da data em que
o fato se tornou conhecido.
§ 2oOs prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-
-se às infrações disciplinares capituladas também como crime.
§ 3oA abertura de sindicância ou a instauração de processo
disciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final proferida
por autoridade competente.
§ 4oInterrompido o curso da prescrição, o prazo começará a
correr a partir do dia em que cessar a interrupção.
EXERCÍCIOS
01. Com relação aos deveres do servidor, conforme esta-
belece a lei do regime jurídico dos servidores públicos federais,
está INCORRETO afirmar que é dever do servidor:
A. Observar as normas legais e regulamentares.
B. Definir seu horário de entrada e saída do serviço.
C. Exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo.
D. Guardar sigilo sobre assunto da repartição.
E. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de po-
der.
02.O Regime Jurídico, dispõe sobre os deveres e proibições
inerentes ao servidor. Desta forma, considera-se DEVER do ser-
vidor:
A. Opor resistência injustificada ao andamento de docu-
mento e processo ou execução de serviço.
B. Promover manifestação de apreço ou desapreço no re-
cinto da repartição.
C. Utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em
serviços ou atividades particulares.
D. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de po-
der e manter conduta compatível com a moralidade adminis-
trativa.
E. Cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo
que ocupa.
03. Segundo o art. 121 da Lei 8.112/90, “O servidor respon-
de civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de
suas atribuições”.
Segundo as responsabilidades imputadas ao servidor, mar-
que a alternativa correta:
A. Tratando-se de dano causado a terceiros, o servidor res-
ponderá perante ao terceiro e a Administração
B. O servidor somente responde civil, penal e administrati-
vamente pelo exercício irregular de suas atribuições se cometer
atos em benefício próprio
C. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal
ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior
ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra au-
toridade competente para apuração de informação concernente
à prática de crimes ou improbidade de que tenha conhecimento,
ainda que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou
função pública
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO

D. A responsabilidade civil decorre somente de ato comissi- GABARITO

vo e doloso, que resulte em prejuízo ao erário ou a terceiros. A
omissão, tal como a culpa não geram responsabilidade civil 01 B
E. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumu-
lar-se, sendo independentes entre si. Assim, a responsabilidade 02 D
administrativa do servidor não será afastada no caso de absolvi- 03 C
ção criminal que negue a existência do fato ou sua autoria
04 E
04. De acordo com a Lei 8.112 de 1990, analise as afirma- 05 B
ções: 06 D
( ) É proibido ao servidor, proceder de forma desidiosa.
( ) É vedado ao servidor representar contra ilegalidade,
omissão ou abuso de poder.
( ) O servidor pode manter sob sua chefia imediata, em car- ANOTAÇÃO
go ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou parente
até o segundo grau civil.
( ) O servidor deve cumprir as ordens superiores, exceto ————————————————————————
quando manifestamente ilegais.
( ) A ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, sal- ————————————————————————
vo em legítima defesa própria ou de outrem é um caso passível ————————————————————————
de suspensão.
( ) A demissão será aplicada ao servidor público que utilizar ————————————————————————
pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou ati-
vidades particulares. ————————————————————————
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de
————————————————————————
cima para baixo.
A. V, F, V, F, F, V ————————————————————————
B. F, V, V, F, V, F
C. F, V, F, V, V, F ————————————————————————
D. F, F, V, V, F, V
————————————————————————
E. V, F, F, V, F, V
————————————————————————
05. Nos termos da Lei n.º 8.112/1990, que dispõe sobre o
regime jurídico dos servidores públicos civis federais, ao servi- ————————————————————————
dor é PROIBIDO:
A. Manter amigo íntimo, sob sua chefia imediata, em cargo
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ou função de confiança. ————————————————————————
B. Participar de gerência ou administração de sociedade pri-
vada, personificada ou não personificada. ————————————————————————
C. Convidar os demais servidores de sua repartição a filia-
rem-se a associação profissional ou sindical. ————————————————————————
D. Atuar, como procurador de parentes, junto à repartição ————————————————————————
pública para tratar de benefício previdenciário.
————————————————————————
06. A lei 8.112/1990 traz o elenco de proibições impostas ao
servidor público. Diante desse contexto, é INCORRETO afirmar ————————————————————————
que é proibido ao servidor: ————————————————————————
A. opor resistência injustificada ao andamento de docu-
mento e processo ou execução de serviço. ————————————————————————
B. cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos
previstos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua ————————————————————————
responsabilidade ou de seu subordinado. ————————————————————————
C. recusar fé a documentos públicos.
D. levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do ————————————————————————
cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando hou-
ver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra ————————————————————————
autoridade competente para apuração. ————————————————————————
E. ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia
autorização do chefe imediato. ————————————————————————

7
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
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8
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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

1 Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01

2 Funções administrativas. 2.1 Planejamento, organização, direção e controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3 Motivação, comunicação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4 Processo decisório e resolução de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de
trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8 Avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

1 ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS.

Definição e visão geral da Administração

Administração é, segundo o Dicionário Houaiss, “ato, processo ou efeito de administrar”. E este verbo etmologicamente vem do
latim “administrare”, significando “ajudar em alguma coisa, servir alguém, ocupar-se de, dirigir, governar, regrar, executar, adminis-
trar”. Na mesma linha, “a palavra administração deriva da expressão latina “administratio” e significa a ação de governar, de dirigir,
de supervisionar, de gerir os negócios próprios ou de terceiros” (CASSIANO, BARRETTI, 1980, p.18).
O Professor Natanael C. Pereira descreve as habilidades do administrador em seu trabalho no Instituto Federal de São Paulo
(2014)1:
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica,
habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos
assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é
apresentado a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis organizacionais e a três habilidades do administrador
segundo Katz.
– habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de
tarefas específicas por meio da experiência profissional;
– habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas
atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz;
– habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a
pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de super-
visão a posição de alta direção.
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de
pensar, de definir situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções.
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colo-
cadas em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver
assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis:
o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Figura – Níveis Organizacionais e as três Habilidades do Administrador segundo Katz.

• Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador
possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que
ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente.

1. Introdução à Administração – Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de
São Paulo – Campus São Carlos. Obtido em http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf

1
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

• Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continua-
mente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado;
• Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar
o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
• Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de
levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito
empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.

Conforme o Art. 2º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, sua atividade
profissional será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da
Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, adminis-
tração financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.

Assim, o administrador deve ocupar diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolver papéis essenciais à susten-
tabilidade e crescimento dos negócios.

Figura – As competências essenciais do administrador, segundo Chiavenato

De acordo com o Professor Natanael C. Pereira, citando Mintzberg, é possível identificar dez papéis específicos do administrador
divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial. “Papel significa um conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções
de planejar, organizar, dirigir e controlar.” (PEREIRA, 2014).

2
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Figura – Papéis do administrador segundo Mintzberg (apud Pereira, 2014)

O papel do gerente
De acordo com Ronaldo Guedes (2006)2, o administrador deve desenvolver várias habilidades e algumas características são
apontadas como fundamentais ao bom desempenho para desempenhar suas funções e sustentar sua posição:

Classificação de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e altos admi-
nistradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e
gerais).

Pelo nível que ocupam na organização

Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são
responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também
gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o
cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.

Pelo âmbito das atividades

Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área
funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial.
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcio-
nais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções.

Papéis dos Administradores

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais,
Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia a dia dos Administradores.

Papéis Interpessoais
São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resulta-
dos. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação.
Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, compare-
cer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela
será conceituada à partir do Administrador.

2. Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/administrador-habilidades-e-caracteristicas/13089/

3
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Líder é o papel que o Administrador representa o tempo
todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus
subordinados.
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador repre-
senta ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvol-
vimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre
pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios
existentes.
Papéis Informacionais
As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno
da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom
desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam
saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse
cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e
Porta-voz.
O Coletor busca as informações dentro e fora das organiza-
ções, procura se informar o máximo possível nas mais variadas
fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior
volume de informações relativas à organização.
Disseminador é o papel que o Administrador representa ao
comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e
em sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz ne-
cessário comunicar informações para pessoas que se localizam
fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibili-
dade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado as
informações empresariais.
Papéis Decisórios
Com toda a informação disponível, cabe aos Administrado-
res estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões
são de responsabilidade total dos Administradores, por isso
é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os
papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas,
Alocador de Recursos e Negociador.
Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores
ou novos projetos que alavanquem a organização.
O Administrador é um solucionador de problemas, pois se
encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado
leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses proble-
mas e apresentando soluções, portanto um Solucionador de
Problemas.
Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em
um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados,
assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quan-
tidade correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador
deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto
com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre
objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a
sociedade.
4
Habilidades
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e
buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador
deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L.
Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habi-
lidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador
precisa das três habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o
Administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las
conforme sua posição na organização.
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução
do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para
executar seu trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para o desempenho de tarefas específicas,
por meio da experiência e educação. É muito importante para o
nível operacional”.
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os
gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para
um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades
humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz como líderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3)
habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes
e motivações e liderar grupos de pessoas”.
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exer-
cício da liderança organizacional
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias
ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas
habilidades que mantêm a visão da organização como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na Administra-
ção da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
“Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de com-
preender a complexidade da organização com um todo e o
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos
da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e
as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.”
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Adminis-
tradores de Topo.
Características
Algumas características são consideradas fundamentais ao
Perfil de um bom Administrador moderno.
Segundo pesquisa realizada em empresas:
“[...] as organizações desejam profissionais de Administra-
ção com as seguintes características: Capacidade de identificar
prioridades; Capacidade de operacionalizar ideias; Capacidade
de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades;
Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade
de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para
correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento
interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capa-
cidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de
estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se
e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34).”
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las,
sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a mis-
são do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua
capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários.
Somente assim o Administrador será considerado capaz de
Administrar (GUEDES, 2006).
Figura – As habilidades administrativas, segundo Chiave-
nato
Segundo Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (2010,
pp.9-10), “competência administrativa é a habilidade que
contribui para um alto desempenho no cargo gerencial”. Estes
autores destacam as recomendações da American Assembly of
Collegiate Schools of Business (AACSB) para o desenvolvimento
de habilidades pessoais que levem ao sucesso gerencial:
• Liderança – habilidade para influenciar outros na
execução de tarefas;
• Auto-objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar
de modo realista;
• Pensamento analítico – habilidade para interpretar e
explicar padrões nas informações;
• Comportamento flexível – habilidade para modificar o
comportamento pessoal para atingir um objetivo;
• Comunicação oral – habilidade para se expressar clara-
mente em apresentações orais;
• Comunicação escrita – habilidade para expressar com
clareza as próprias ideias ao escrever;
• Impacto pessoal – habilidade para passar uma boa
impressão e infundir confiança;
• Resistência ao estresse – habilidade para desempe-
nhar sob condições estressantes; e
• Tolerância à incerteza – habilidade para desempenhar
em situações ambíguas.
Teorias e escolas da Administração
Teoria Clássica
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2003) está fun-
damentada na escola que foi denominada de Administração
Científica, surgida no início do século XX e influenciada pelas
consequências da Revolução Industrial do século anterior, que
5
trouxe o crescimento acelerado e desorganizado das empresas
e a necessidade de aumentar a produção de bens, reduzindo a
imprevisão, melhorando a eficiência e aumentando a competi-
tividade.
Inicia-se, nesse período, a produção em massa, com o
domínio dos monopólios, principalmente nos Estados Unidos, e,
com uma cadeia de sucessivos acontecimentos, aumentou-se o
número de assalariados nas indústrias. Tornou-se urgente evitar
o desperdício de materiais (insumos) e programar a economia
de mão-de-obra (CARVALHO, 2008).
Neste contexto surge a divisão do trabalho, são fixados
os padrões de produção, descritos os cargos, determinadas as
funções, estudados os métodos e normas de trabalho, criando
assim, condições econômicas e técnicas para o surgimento do
taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na
Europa (CHIAVENATO, 2003). A abordagem da escola da Admi-
nistração Científica tem sua ênfase, de acordo com Lacombe
(2003, p. 37), “na divisão do trabalho em tarefas elementares
e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na
execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtivi-
dade”.
A Escola da Teoria Clássica enfatiza a estrutura organiza-
cional. De acordo com Chiavenato (2003), recebeu esse nome
devido ao período anterior à mesma ter sido bastante empírico
e, à tentativa de aplicação de métodos da ciência aos proble-
mas administrativos com a finalidade de aumentar a eficiência
industrial.
Conforme Carvalho (2008),
Essas duas Escolas são correntes clássicas do pensamento
administrativo, que apesar de terem ênfases diferentes, comple-
tam-se com propriedade, pois enquanto a Teoria Clássica criou
princípios para o comando e a alta direção, a Administração
Científica tem seus princípios voltados para o chão da fábrica.
São, portanto, princípios de uma mesma teoria, com postulados
organizacionais que diferem entre si, mas possuem a coerência
típica para compor uma única teoria, que se tornou a base da
Administração Contemporânea.
A abordagem das organizações nesta teoria é prescritiva
e normativa, portanto formal, com o que se tem a fazer por
parte do empregado, determinado pela gerência ou supervisão,
porque a maior preocupação de seus idealizadores eram com
as técnicas, métodos e rotinas para execução de tarefas, para a
racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de
Tempos e Movimentos (originou-se da busca para definir o valor
dos salários).
Segundo Chiavenato, (2003 p.622) o conceito de organiza-
ção na Teoria Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de
órgãos, cargos e tarefas”, com o estabelecimento de padrões de
execução e treinamento de operários. Entre os mais destacados
representantes encontra-se Frederick Winslow Taylor, funda-
dor da Administração Científica. Nascido na Filadélfia – EUA,
em 1895 Taylor apresentou um trabalho que seria a base da
Administração Científica, denominado A Pierce-rate sistem, um
sistema de pagamento por peça, em que propunha um estudo
de quanto tempo levaria para um homem fazer o seu melhor
trabalho, completando sua tarefa, e trabalhando o suficiente,
assegurando uma remuneração razoável.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
De acordo com Maximiano (2007), Taylor chamou poste-
riormente esse trabalho de estudo sistemático e científico do
tempo – dividir cada tarefa nos seus elementos básicos, com
a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las.
O processo compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o
pagamento de incentivos, permitindo o controle de todos os
aspectos da produção e a sua padronização. Em 1903, publicou
“Shop Management” – Administração de operações fabris, na
qual a padronização das ferramentas e equipamentos, sequen-
ciamento e programação de operações e Estudo dos Movimen-
tos, eram a temática central.
Dentre os princípios que Taylor defendeu e destacou,
encontram-se:
• Seleção científica do trabalhador – tarefas mais com-
paráveis com sua aptidão e após muito treino.
• Tempo-padrão – trabalhador deve atingir, no mínimo,
a produção padrão exigida pela empresa.
• Plano de incentivo salarial – remuneração proporcio-
nal ao número de peças produzidas.
• Trabalho em conjunto – interesses dos funcionários
(altos salários) e da administração da fábrica (baixo custo de
produção) podem ser conciliados.
• Gerentes planejam, operários executam – planeja-
mento de responsabilidade da gerência.
• Divisão do trabalho – tarefas divididas no maior núme-
ro possível de subtarefas.
• Supervisão – deve ser funcional, especializada por
áreas.
• Ênfase na eficiência – uma única maneira certa de
executar uma tarefa (tempos e movimentos), (FERREIRA et al,
2002, p.16).
Segundo Maximiano (2007), os estudos de Taylor influen-
ciaram outros autores e pesquisadores, defensores e seguidores
de suas ideias, dentre eles destacam-se:
a) Henry Ford – foi um dos responsáveis pelo avanço empre-
sarial das organizações, lançou alguns princípios que agilizaram a
produção, diminuindo custos e tempo de fabricação, que foram:
Integração vertical e horizontal (integração da matéria-prima ao
produto final e rede de distribuição); padronização da linha de
montagem e do equipamento utilizado; economicidade-redu-
ção dos estoques e agilização da produção.
b) Frank e Lílian Gilbreth – autores do estudo dos movimen-
tos e da fadiga; uso da psicologia aplicada à administração.
c) Henry Gantt – autor do gráfico Gantt, no qual descreveu
um método gráfico de acompanhamento de produção.
d) Henri Fayol – foi outro grande pensador e autor, e um dos
fundadores da Teoria Clássica, de (1841-1925), engenheiro fran-
cês, nascido em Constantinopla, e radicado em Paris – França,
formado em engenharia de minas, foi contratado para trabalhar
na empresa mineradora e metalúrgica francesa Comambault.
Passou toda a sua vida nesta corporação, aposentando-se como
Diretor Geral, aos 77 anos.
Em 1916, Fayol publicou o livro “Administração Geral e
industrial” (Administration Industrialle et Générale) divulgando
suas ideias, que estavam voltadas, ao contrário de Taylor (chão
da fábrica), para a alta administração da empresa exigindo de
quem a comandasse conhecimentos gerenciais. Segundo Chia-
venato (2003), Fayol apresenta neste livro seis funções básicas
que considera essenciais à toda empresa:
6
• Técnicas – produção de bens ou serviços da empresa;
• Comerciais – compra, venda e troca de bens;
• Financeiras – procura e gerenciamento de capitais;
• Segurança – proteção e preservação de bens;
• Contábeis – inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas;
• Administrativas – coordenam e comandam as outras
cinco, constituindo-se na mais importante.
A Administração como as demais ciências, deve se basear
em leis ou princípios. Fayol (1975) apud Ferreira et al (2002),
definiu os “Princípios Gerais da administração” em:
1. Divisão do trabalho – especialização das tarefas e das
pessoas para aumento da eficiência.
2. Autoridade e Responsabilidade – autoridade é direito de
dar ordens e o poder de esperar obediência e responsabilidade
é a contrapartida, devendo haver equilíbrio.
3. Disciplina – estabelecimento das normas de conduta e de
trabalho (obediência, comportamento e respeito).
4. Unidade de comando – cada funcionário recebendo
ordens de um superior apenas. Princípio de autoridade única.
5. Unidade de direção – controle único com objetivo de
aplicação de um mesmo plano para um grupo de atividades de
mesmo objetivo.
6. Prevalência de interesses gerais – os interesses gerais
devem prevalecer aos interesses individuais.
7. Remuneração – deve ser eficiente para garantir a sa-
tisfação dos funcionários e para a organização em termos de
retribuição.
8. Centralização – as atividades cruciais da organização e a
autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.
9. Hierarquia (cadeia escolar) – prioridade para a estrutura
hierárquica (escalão mais alto ao mais baixo).
10. Ordem – mantida a organização, preservar cada pessoa
e objeto em seu lugar.
11. Equidade – tratamento das pessoas com benevolência
e justiça, não excluindo o rigor, justificando a lealdade e a devo-
ção dos funcionários à empresa.
12. Estabilidade dos funcionários – a rotatividade excessiva
é prejudicial para a eficiência da organização e tem consequên-
cias negativas sobre o desempenho dos trabalhadores.
13. Iniciativa – capacidade de estabelecer um plano e asse-
gurar seu cumprimento e seu sucesso.
14. Espírito de equipe – trabalho conjunto facilitado pela
união entre equipes, gerando consciência de classes e defesa de
seus propósitos.
Negativamente, a Teoria Clássica considerava a empresa
como um sistema fechado, que não mantinha relações com o
meio em que se encontrava. Desenvolveu princípios que busca-
vam explorar os trabalhadores e criavam chefias com obsessão
pelo comando. Ao mesmo tempo, a Administração Científica
foi acusada de massificar e tornar mecanicista o trabalho do
homem nas empresas.
Positivamente, a Teoria Clássica, a partir de seus principais
expoentes, Taylor e Fayol, trouxe conhecimentos para as teorias
que foram posteriormente desenvolvidas, principalmente em
seus aspectos mais estruturais. O taylorismo e o fayolismo avan-
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
çaram na forma de encarar a participação do trabalhador no
processo produtivo e, no processo de produção atual, algumas
das suas conclusões continuam viáveis e com aplicabilidade.
Teoria das Relações Humanas
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados
Unidos, fez uma pesquisa de verificação da correlação entre
produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos
princípios da Administração Científica. Essa experiência foi re-
alizada na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company,
situada em Chicago – EUA. A experiência foi coordenada por Ge-
orge Elton Mayo (1880-1949), filósofo, médico e cientista social
australiano e radicado nos EUA, professor e diretor do Centro de
Pesquisas Sociais, da Harvard School of Business Administration
(CHIAVENATO, 2003).
A pesquisa teve seus interesses centrados na fadiga huma-
na, nos acidentes no trabalho, na rotatividade muito alta de pes-
soal e no efeito das condições de trabalho sobre a produtividade
do pessoal. Essa pesquisa estendeu-se até 1932, devido a cons-
tatação de que os resultados da mesma eram constantemente
alterados por variáveis de natureza psicológica, fato que na
época era estranho e não comprovado cientificamente. Como a
duração da pesquisa foi longa, ela teve quatro fases, nas quais
se pode comprovar com eficiência que a correlação pretendida
não existia, pois as operárias reagiam às experiências de acordo
com suas suposições pessoais, ou seja, houve a sobreposição do
fator psicológico ao fator fisiológico, e os pesquisadores passa-
ram a se fixar no estudo das relações humanas, (CHIAVENATO,
2003). Segundo o mesmo autor, a experiência de Hawthorne
delineou os princípios básicos da Teoria das Relações Humanos,
e segundo Chiavenato (2003), conclui-se que:
• O nível de produção não é determinado pela ca-
pacidade física do empregado, mas pelas normas sociais e as
expectativas do grupo a que o mesmo pertence. O trabalhador
desajustado socialmente terá baixa eficiência e os aspectos
sociológicos, psicológicos e
• emocionais são mais importantes que os técnicos.
Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior a
disposição para produzir.
• O comportamento social dos empregados se apóia
totalmente no grupo que pertence. Os trabalhadores não agem
como indivíduos isolados, mas somente como membros de
grupo, e qualquer desvio das normas grupais acabam sofrendo
punições sociais ou morais dos demais membros para ajustar-se
aos padrões impostos.
• As normas e padrões sociais condicionam o comporta-
mento dos trabalhadores, e os que produziram acima ou abaixo
da norma socialmente determinada perderam o respeito e a
consideração dos demais. Os trabalhadores preferiram produzir
menos e ganhar menos, a arriscarem suas boas relações com o
grupo.
• A empresa passou a ser vista como uma organização
social composta de grupos sociais informais, que se confronta
com a organização formal da empresa. As pessoas passaram a
participar de grupos sociais dentro da organização e a se manter
em constante interação social.
7
• A especialização de tarefas, após as observações de
Mayo e de seus colaboradores, não era a maneira mais eficiente
de divisão de trabalho, pois, os operários trocavam de posição
para variar e evitar a monotonia, contrariando as ordens re-
cebidas. As trocas tinham efeitos negativos na produção, mas
elevavam o moral do grupo. A ênfase dessa Teoria nos aspectos
emocionais se dá porque estes elementos não são planejados e
são irracionais, típicos do comportamento humano.
• A concepção de homem social, na Teoria das Relações
Humanas é derivado do fato de que a motivação econômica é
secundária na determinação do rendimento do trabalhador,
sendo prioritário, o reconhecimento do trabalho, a aprovação
e a participação social.
Os principais expoentes desta teoria são (CHIAVENATO,
2003):
• George Elton Mayo (1880-1949) precursor da aborda-
gem humanística com a pesquisa que possibilitou fundamentar
os estudos das Relações Humanas, publicou três livros voltados
aos problemas humanos, sociais e políticos, decorrentes da
industrialização e tecnologia.
• Kurt Lewin (1890-1947) cientista alemão, emigrou
para os EUA na década de 1930. Em 1945, Lewin fundou um
grupo de estudos importantes no MIT – Massachusetts Institute
of Tecnology, para estudos sobre a formação e comportamento
dos grupos na sociedade e nas organizações.
• Oliver Sheldon – filosófico britânico apresentou em
1923 uma filosofia de administração, enfatizando as responsa-
bilidades sociais da empresa.
• Mary Parker Follett – utilizando conhecimentos de
psicologia, analisava padrões de comportamento dos funcioná-
rios, dentro das organizações. Publicou The New State: Group
Organization (1918) e Dynamic Organization (1941).
• Alfred J. Marrow – especializado em Psicologia Indus-
trial, foi dirigente por vinte anos da Harwood Manufacturing
Corporation e introduziu métodos de pesquisa da Psicologia
Aplicada à solução dos problemas industriais.
Negativamente, a Teoria das Relações Humanas foi
considerada sociológica e utópica em demasia. Sofreu críticas
severas em alguns aspectos, de maior ou menor profundidade,
como por exemplo: negação do conflito entre empresa e
trabalhadores; restrição de variáveis que foram analisadas;
concepções utópicas do trabalhador – operário feliz e integrado
ao trabalho, nem sempre existe; ênfase excessiva nos grupos
informais – a integração grupal foi supervalorizada; espionagem
disfarçada – espionar as ideias e insatisfações dos trabalhadores
para inteirar-se dos movimentos trabalhistas reivindicatórios e
ausência de novos critérios de gestão, só indicando de forma
mais prática, o que deve ou não ser feito, (FERREIRA ET al, 2002).
Positivamente, a Teoria das Relações Humanas e sua
abordagem levantou aspectos que começaram a ser analisados
com seriedade dentro do contexto organizacional. A análise
constante dos fatores motivadores do trabalho, o estímulo a um
comportamento favorável às mudanças exigidas pelo ambiente
e à iniciativa dos funcionários são aspectos que não devem pas-
sar despercebidos a qualquer gestor que queira estar atualizado
(CARVALHO, 2008).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Teoria Neoclássica da Administração
A década de 1950 e o período pós Segunda Guerra Mundial
trouxeram modificações econômicas e sociais que geraram gran-
de desenvolvimento industrial. Nessa época, as organizações
passaram por transformações significativas, com o surgimento
da televisão, do motor a jato e o avanço das telecomunicações,
que tiveram influência sobre o mundo organizacional. Essas
modificações ocorridas fizeram com que a ciência administra-
tiva, em geral, sentisse a repercussão do que estava ocorrendo,
e após receber as inovações propostas das ciências sociais,
passou-se a verificar que mudanças haviam acontecido e que
os postulados clássicos, mesmo servindo de parâmetro, já não
eram suficientes. Era necessário rever as teorias administrativas
existentes e fazer adequações que se pudessem adaptar aos
novos tempos, costumes e necessidades (CHIAVENATO, 2003).
Surgiu a abordagem neoclássica, baseada nos fundamentos
de que a Administração é um processo operacional composto
por funções de planejamento, organização, direção e controle
e, porque envolve uma série de situações organizacionais, ne-
cessita estar baseada em princípios em que se possam prever
soluções administrativas. Esses princípios básicos da Adminis-
tração devem ter a característica da universalidade e, a exemplo
de outras ciências, serem logicamente verdadeiros, porque irão,
com o decorrer do tempo, sofrer alterações do meio ambiente
no quais se colocaram à prova (CHIAVENATO, 2003). Consiste
primeiramente em identificar as funções do administrador, e
na sequência, extrair dela os princípios fundamentais da prática
administrativa, tendo, portanto, uma abordagem prescritiva e
normativa e de caráter misto, com aspectos formais e informais.
Segundo Pereira (2004), os aspectos formais da organização
são configurados por cargos, funções e relações hierárquicas,
determinados pela própria organização, enquanto que os aspec-
tos informais são caracterizados pela inter-relação estabelecida
pelas pessoas e não pelas organizações, constituindo-se em
relações espontâneas e naturais que surgem a partir da forma-
ção de grupos e podem beneficiar as organizações, através da
comunicação mais rápida .
Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Neoclássica apresenta
as seguintes características:
1. Ênfase na prática da Administração: o foco nos aspectos
práticos administrativos e suas considerações, e procura de re-
sultados concretos e mais palpáveis, visa ações administrativas
e seus aspectos instrumentais.
2. Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: foi uma
reação à influência enorme e crescente das ciências social-com-
portamentais no campo da Administração, e em contraposição
aos aspectos administrativos e econômicos que são estruturais
e que envolvem as organizações. Um retorno às origens estrutu-
rando a Teoria Clássica, modernizando-a, dando-lhe amplitude
e flexibilidade.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclás-
sicos estabeleceram normas do comportamento administrativo,
e os princípios que os clássicos usavam como leis científicas são
retomados como critérios maleáveis para busca de soluções
administrativas.
8
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função dos
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada, como meio de avaliar seu desempenho.
A Administração por objetivos é produto da Teoria Neoclássica.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos
absorveram o conteúdo de outras teorias administrativas e
assim misturaram várias doutrinas administrativas, fundindo a
teoria com o perfil e formação do administrador contemporâ-
neo do século passado.
Um dos principais expoentes da Teoria Neoclássica foi Peter
Ferdinand Drucker, idealizador da Administração por Objetivos
(APO – 1954), publicou vários livros e é mundialmente conhe-
cido e respeitado pelo conjunto de sua obra. Outros autores
importantes e com várias publicações são: Harold Koontz, Cris
O’Donnell, William H. Newman, Ernest Dale, John W. Humble,
George Odiorne, Ralph Davis e Alfred Sloan.
Segundo Chiavenato (2003), o auge da Teoria Neoclássica
ocorreu entre as décadas de 1960 e 1970, porque o mundo
dos negócios não era mais tão estável como no início de século
XX. As soluções apresentadas por essa Teoria se adequaram
enquanto as empresas eram mais formais.
Conceitos como a organização linha-staff e a criação de
comissões, são atualmente bastante utilizadas ainda, contudo
com algumas inovações (comissões = equipes multifuncionais).
Teoria da Burocracia
Surgiu a partir da descoberta dos estudos de Max Weber,
sociólogo e economista alemão, autor da obra Sociologia da
Burocracia. Com a tradução inglesa e a divulgação nos EUA des-
ses estudos, os conceitos da teoria weberiana foram adaptados
aos pressupostos organizacionais administrativos da época,
como alternativa às limitações das teorias existentes e em face
da necessidade de um modelo organizacional mais racional,
adequado ao crescimento desordenado e à complexidade das
empresas.
A etimologia da palavra burocracia tem origem nos compo-
nentes linguísticos francês, bureau – escritório – e grego, krátos
– poder. Portanto, a palavra burocracia dá a ideia do exercício
do poder por meio dos escritórios e das repartições públicas.
Assim, burocracia remete às organizações que se baseiam em
regulamentos, que criam direitos e obrigações. A atual socie-
dade organizacional é uma sociedade burocratizada, regida por
regulamentos ou leis, que criam direitos e obrigações, sendo
a burocracia um estágio na evolução das organizações. Nessa
Teoria, as organizações são formais ou burocráticas e apresenta
um sistema social como conjunto de funções oficializadas.
Possuem ainda três características que as distinguem de grupos
informais ou primários: formalidade – sistema de normas com
autoridade definida pela lei; impessoalidade – nenhuma pessoa
é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos;
profissionalismo – significa que a burocracia é formada por fun-
cionários com uma carreira profissional e meios de subsistência
para os mesmos (MAXIMIANO, 2007).
Segundo Chiavenato (2003), dentre os principais represen-
tantes da Teoria da Burocracia, encontra-se Max Weber (1864-
1920), principal mentor. Os estudiosos que colaboraram para
explicitar a Teoria da Burocracia foram: Robert K. Merton; Philip
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Selznich, Alvin Goudner, Peter M. Blau; Richard Scott; Reinhard
Bendix; Robert Michels; Terence Hopkins; Daniel Katz e Robert
L. Kahn, entre outros.
A burocracia, segundo Weber (1947) apud Chiavenato
(2003), tem as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos – é baseada em
legislação própria e previamente estabelecida e possui caráter
legal porque confere às pessoas nomeadas em cargos, poder de
coação sobre os subordinados.
2. Caráter formal das comunicações – na burocracia, as
comunicações regras e decisões, são escritas, criando a for-
malidade com o preenchimento de formulários e a rotina que
advém desse procedimento.
3. Caráter racional e divisão do trabalho – a divisão do
trabalho é sistemática e adequada aos objetivos pretendidos
de máxima eficiência com cada funcionário e sua respectiva
função, com suas atribuições e responsabilidades.
4. Impessoalidade nas relações profissionais – a distribuição
das atividades é feita em termos de cargos e funções, e não
pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade – segundo o princípio da hierar-
quia, cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão
de um posto superior.
6. Rotinas e procedimentos padronizados – as regras e
normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo
e suas atividades são executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos.
7. Competência técnica e por mérito – a escolha do profis-
sional é feita por meio de méritos adquiridos e na competência
técnica. São usados critérios de avaliação e classificação para
toda a organização.
8. Especialização da Administração – os administradores
da burocracia não são seus donos ou acionistas, assim surgiu a
especialidade de gerir o negócio.
9. Profissionalização dos participantes – cada funcionário
da burocracia é um profissional especializado nas atividades do
cargo que ocupa.
10. Completa previsibilidade do comportamento funcio-
nal – os funcionários deverão comportar-se de acordo com as
normas e regulamentos da organização e conforme o previsto.
Os aspectos positivos da burocracia, segundo Weber (1947)
apud Chiavenato (2003, p.266):
As vantagens da burocracia são: racionalidade dos obje-
tivos, precisão na definição do cargo e na operação, rapidez
nas decisões, única interpretação de informações recebidas,
uniformidade de rotina e procedimentos, continuidade da orga-
nização, redução dos conflitos interpessoais, decisões tomadas
nas mesmas circunstâncias, confiabilidade e benefícios para as
pessoas da organização.
Negativamente, a Teoria da Burocracia não considera as
disfunções, que são anomalias de funcionamento. Robert K.
Merton apud Chiavenato (2003), destaca:
• Internalização das regras e apego aos regulamentos
(passam de meios a principais objetivos).
• Excesso de formalismo e de papelada.
• Resistência às mudanças.
• Despersonalização do relacionamento.
• Categorização como base do processo decisório.
9
• Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
• Exibição de sinais de autoridade.
• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com
o público.
Teoria Estruturalista
Criada a partir de um desdobramento da Teoria da Burocra-
cia e como contrapartida da reviravolta na Administração, cau-
sada pelos princípios sociais e filósofos da Teoria das Relações
Humanas. Ao final da década de 1950, as Teorias Clássica e das
Relações Humanas criaram situações sem saída que a Teoria da
Burocracia não deu conta de resolver, e a Teoria Estruturalista
foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções na
Administração (CHIAVENATO, 2003).
A Teoria Estruturalista tem como objetivo principal o estudo
das organizações, fundamentalmente na estrutura interna e na
interação com outras organizações, que são as unidades sociais
e são concebidas para cumprir e atingir objetivos específicos,
mantendo relações estáveis a fim de viabilizar o conjunto de
metas propostas.[...] A análise é feita dentro de uma aborda-
gem global e com a dualidade que sua origem compreende; a
organização que pode ser formal e informal e abrange os mais
diversos tipos de organizações, com o sistema de recompensa
e sanções, materiais e sociais, centradas no comportamento
organizacional [...] O sistema social é intencionalmente cons-
truído e reconstruído porque as organizações são sistemas em
constante mutação e a concepção é de homem organizacional
que vive dentro das organizações, onde os conflitos são inevitá-
veis. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os
grupos sociais para as interações entre as organizações sociais,
que passaram a interagir entre si mesmas (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacio-
nal, que desempenha diferentes papéis em várias organizações
e que, para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes
características:
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a
diversidade de papéis/funções bem como novos relacionamen-
tos.
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do en-
frentamento dos conflitos gerados por necessidades individuais
e organizacionais.
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o
trabalho rotineiro em detrimento de preferências e vocações
pessoais.
• Permanente desejo de realização – garantir a confor-
midade das normas que controlam e asseguram o acesso às
posições de carreira dentro da organização.
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista
é feita a partir de uma abordagem múltipla e envolve:
• Organização formal e informal – como ponto de
equilíbrio entre os clássicos mecanicistas (formais) e sócio-hu-
manistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de
recompensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos
símbolos de posição/status.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Os diferentes enfoques da organização – as organiza-
ções segundo duas diferentes concepções: modelo racional e
modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracteri-
zam-se por uma hierarquia de autoridade, pela diferenciação
de poder e desdobram-se em três níveis: institucional (mais
elevado), gerencial (intermediário) e técnico ou operacional
(mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo
da análise das organizações com a finalidade de expandir a
classificação que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – a análise interorganiza-
cional tornou-se significativa a partir da crescente complexidade
ambiental e da interdependência das organizações.
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista
são: James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni;
Peter M. Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores
da Teoria da Burocracia, também são considerados estruturalis-
tas – Weber, Merton, Selznick e Gourdner.
Ambiente, segundo Chiavenato (2003, p. 302) “é tudo que
envolve externamente a organização” e, para os estruturalistas,
o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade. A interação entre a organização e o ambiente
torna-se fundamental para o estruturalismo, assim como as
relações externas entre uma organização e outras organizações
no ambiente. Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre
estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente
e na interdependência entre organização e ambiente. Segundo
o mesmo autor (2003, p.303), estratégia “é a maneira pela qual
uma organização lida com seu ambiente para atingir seus obje-
tivos”. As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir
requisitos ambientais (adaptativa) ou podem alterar o ambiente
de forma que o mesmo fique adequado às capacidades delas
(processo político).
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitu-
des ou interesses contrários e, portanto, que podem se chocar.
Para os estruturalistas, os conflitos, nem todos desejáveis,
são elementos geradores de mudanças e das inovações na
organização. Na Teoria estruturalista, conflito e cooperação são
como dois aspectos da atividade sócio-organizacional, e um dos
propósitos da Administração deve ser o de obter cooperação e
sanar conflitos, ou criar condições para que os mesmos possam
ser controlados e dirigidos para canais úteis e produtivos (CHIA-
VENATO, 2003).
A Teoria Estruturalista trouxe à luz do conhecimento cientí-
fico uma análise e valiosos conceitos utilizados para elucidação
de problemas organizacionais.
1.3.6 Teoria Comportamental
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. O
livro “O comportamento Administrativo”, de Hebert A. Simon,
de 1947, marca o início e as origens da Teoria Comportamental,
fazendo reservas críticas à Teoria Clássica e a algumas das ideias
da Teoria das Relações Humanas, que posteriormente adotou
com algumas correções, ampliando conceitos e diversificando a
essência dos mesmos (CHIAVENATO, 2003). Um dos fundamen-
tos da Teoria Comportamental da Administração é a motivação
humana, onde a teoria administrativa recebeu vultosa contri-
buição.
10
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa
Teoria verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas, para conhecer melhor o seu comporta-
mento e poder usar a motivação como meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos
a partir dos estudos e abordagem das ciências do comportamen-
to humano individual, para explicar como as pessoas se com-
portam organizacionalmente. Esta Teoria, também conhecida
como Teoria Behaviorista (behaviorial sciences approach), por
causa dos estudos sóciopsicológicos feitos por seus autores, a
maioria norte-americanos, aprofundou os estudos no campo
da motivação humana, na qual prestou muitas contribuições à
teoria administrativa (CARVALHO, 2008).
Nesta abordagem, os estudiosos verificaram que o admi-
nistrador precisa conhecer as necessidades humanas para en-
tender o seu comportamento e utilizar a motivação como meio
para melhorar a qualidade de vida, dentro das organizações
(CHIAVENATO, 2003). A Teoria Comportamental tem aborda-
gem explicativa e descritiva, atuando nas organizações, formal
e informalmente. Possui ênfase nas pessoas e no ambiente.
Sua concepção é de um homem administrativo, tomador de
decisões quanto à participação nas organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de
Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais as necessida-
des humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades
estão classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierarquia
piramidal), de segurança, sociais, de estima e de auto-realiza-
ção (mais elevadas na hierarquia). As necessidades assumem
formas que variam de acordo com o indivíduo” (MASLOW apud
CHIAVENATO, 2003, p. 330).
Segundo Chiavenato (2003), estes foram os principais estu-
diosos da Teoria Comportamental:
• Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores
especialistas em motivação humana.
• Herbert Alexander Simon, um dos mais importantes
estudiosos da Teoria Behaviorista e criador da Teoria das Deci-
sões; trabalhou na Escola Superior de Administração Industrial
do Carnegie Institute of Tecnology, e ganhador do prêmio Nobel
de Economia de 1978.
• Douglas M. McGregor (1906-1964), lançou uma Teoria
em que compara dois estilos opostos de administrar, a Teoria X
(baseada na Teoria Clássica, mecanicista) e a Teoria Y (baseada
nos conceitos de comportamento humano).
• Rensis Likert, com sua equipe desenvolveu uma série
de pesquisas comportamentais na Universidade de Michigan,
para discussão dos padrões de gerenciamento (EUA) nos anos
50, no Institute for Social Research. Propôs uma classificação de
sistemas de Administração, definindo perfis organizacionais.
• Frederick Herzberg, formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situação de
trabalho.
• Chester Barnard, publicou um livro propondo uma teo-
ria de cooperação para explicar as organizações e as influências
mútuas que geram as relações sociais e organizacionais.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Cris Hrgyris, desenvolveu estudos do comportamento
organizacional que incluíam a responsabilidade pela integração
entre os objetivos individuais/organizacionais que recaíam
sobre a organização.
Outros estudiosos que forneceram importantes contribui-
ções foram: Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Larsch,
Beckhard e March.
A Teoria Comportamental ampliou as dimensões dos estu-
dos comportamentais voltados à Ciência Administrativa.
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administração, a
partir da década de 1960. A necessidade de síntese e integra-
ção das teorias anteriores, que possuíam poucas variáveis da
situação como um todo, as fragilidades das outras teorias que
tinham uma abordagem mínima, causando pouca importância
para a Administração, e os resultados bem sucedidos da apli-
cação da Teoria de Sistemas nas outras ciências, foram alguns
dos fatores que colaboraram para a introdução dessa teoria na
Ciência Administrativa (CHIAVENATO, 2003).
Na abordagem administrativa da Teoria sistêmica, as orga-
nizações atuam como um sistema, em que o estudo do geral se
sobrepuja ao particular, privilegiando uma visão mais abrangen-
te e permitindo uma análise, ao mesmo tempo profunda e mais
ampla das organizações.
Nessa teoria, “as organizações são abordadas como siste-
mas abertos, com interação e independência entre as partes e
com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas
para garantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003,
p. 496). Por conceituação, os sistemas são conjuntos de partes
ou elementos, interdependentes, que formam um todo comple-
xo, unitário e organizado, no sentido de alcançar um objetivo,
anteriormente proposto.
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender
melhor o universo de outras ciências. Surgiram então novas
denominações como sistema solar em Astronomia, sistema
social em sociologia, sistema monetário em Economia, sistema
nervoso, digestório e respiratório em Fisiologia e, assim por
diante. “O conceito de sistemas passou a dominar as ciências, e
principalmente, a Administração” (CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Da definição de sistema como conjunto de unidades
intimamente relacionadas, decorrem duas características
básicas: propósito ou objetivo – definem um arranjo que visa
uma finalidade a alcançar; e globalismo ou totalidade – reação
global a qualquer estímulo produzido em parte ou na unidade
(CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), as características das organiza-
ções como sistemas abertos são:
• Comportamento probabilístico e não determinístico
– significa que as organizações são afetadas por variáveis ex-
ternas, desconhecidas e imprevisíveis no seu comportamento.
• As organizações como partes de uma sociedade maior,
constituídas de partes menores – são vistas como sistemas
dentro de sistemas.
• Interdependência das partes – sistema social cujas
partes são interdependentes, mas inter-relacionadas.
11
• Homeostase – a organização alcança um “estado
firme” ou equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidire-
cionalidade e o progresso.
• Fronteiras ou limites – os sistemas sociais (organiza-
ções) têm fronteiras que não existem fisicamente. Um mesmo
indivíduo pode pertencer a duas organizações.
• Morfogênese – o sistema organizacional tem a capaci-
dade de modificar a si próprio e à sua estrutura básica.
• Resiliência – é a capacidade de superar o distúrbio
imposto por um fenômeno externo.
Segundo Chiavenato (2003), os principais representantes
da Teoria dos sistemas, foram:
• Edgar H. Schein – publicou Organizational Psychology,
em que propõe aspectos que a Teoria dos Sistemas considera na
definição de organização, que são: sistema aberto em constante
alteração, objetivos ou funções múltiplas, conjunto de subsiste-
mas interagindo dinamicamente e mutuamente dependentes e
múltiplos elos entre organização e seu meio ambiente desfize-
ram fronteiras organizacionais.
• Daniel Katz e Robert L. Kahn – em 1972, publicaram
“Psicologia Social das Organizações”, em que desenvolveram
um modelo de organização por meio da aplicação da Teoria dos
Sistemas à Teoria Administrativa, com as características abaixo:
– A organização como um sistema aberto e que possui:
importação (entrada), transformação (processamento), ex-
portação (saídas), ciclos de eventos que se repetem, entropia
negativa (formas organizadas que chegam à desintegração),
informação como insumo, retroação negativa e processo de
codificação, estado firme e homeostase dinâmica, diferencia-
ção, equifinalidade (vários caminhos, e mesmo resultado final),
limites ou fronteiras (barreiras entre o sistema e o ambiente).
– Características de primeira ordem – características
das organizações como sistemas sociais e que: não têm limi-
tação de amplitude; necessitam de entradas de manutenção e
de produção; têm sua natureza planejada; apresentam maior
variabilidade que outros sistemas; as funções, as normas e os
valores são os principais componentes do sistema social; consti-
tuem um sistema formalizado por funções; conceito de inclusão
parcial à relação com seu meio ambiente.
– Cultura e clima organizacional – cada organização
cria sua própria cultura e os valores inerentes. As organizações
possuem padrões distintos de crenças culturais e coletivas, que
são transmitidas às novas gerações.
– Dinâmica de Sistemas – as organizações sociais criam
mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros
ao sistema, estimulam as atividades requeridas e as estruturas
de autoridade para controlar e dirigir o comportamento orga-
nizacional.
– Conceito de eficácia organizacional – as organizações
sobrevivem enquanto forem capazes de manter a importação
de quantidades cada vez maiores de energia do que possam
devolver ao ambiente como produto.
– Organização como sistema de papéis – a organização
consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas aos
indivíduos. É uma estrutura de papéis.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A Teoria dos Sistemas trouxe para a ciência administrativa,
uma ampliação na visão dos problemas organizacionais se
contrapondo às abordagens mais antigas de sistemas fechados.
A concepção de homem funcional, com desempenho de vários
papéis e seus conflitos somados aos da organização (mistos)
compõem o quadro organizacional dessa abordagem, que
necessita de melhor sistematização e possui pouca aplicação
prática (CHIAVENATO, 2003).
Teoria da Contingência
Diante da verificação de que não há um único e melhor
meio de se organizar, a Teoria da Contingência conduz a uma
nova concepção de organização: a estrutura organizacional e
o seu funcionamento são dependentes da interface (fronteira
compartilha por dois sistemas) com o ambiente externo (CHIA-
VENATO, 2003).
Esta abordagem enfatiza a Administração como dependen-
te de um determinado conjunto de circunstâncias, uma situação,
um contexto, para conseguir resultados almejados (CARVALHO,
2008). Assim, segundo Chiavenato, (2003, p. 504) pode-se supor
que: “[Ações Administrativas] são contingentes das [Caracterís-
ticas Situacionais] para obter [Resultados Organizacionais]”.
Segundo o mesmo autor (2003), a pesquisa realizada por Paul
R. Laurence e Jay W. Lorsch, sobre confrontamento entre as or-
ganizações e o ambiente, deu origem à Teoria da Contingência,
em 1967.
Na Teoria da Contingência, a ênfase recai no ambiente e na
tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura,
sendo que esta última passa a ser um dos pilares dessa aborda-
gem, que também é explicativa e descritiva.
O conceito de organização é de sistema aberto, com intera-
ção entre si e com o ambiente. As características ambientais são
variáveis independentes, e as características organizacionais
são variáveis dependentes. A concepção humanista é de homem
complexo, que desempenha vários papéis, caracterizando estre-
ma dinamicidade do sistema.
A abordagem contingencial procura analisar as relações
dentro e entre os subsistemas, e entre a organização e seu
ambiente, definindo as relações e os arranjos mais convenientes
a partir de suas variáveis. Esta abordagem dá ênfase ao estilo
extremamente variado das organizações, verificando continua-
mente como é o método de operação das mesmas por causa das
constantes mudanças nas condições ambientais (CARVALHO,
2008).
Os principais representantes desta teoria são:
• Tom Burn e G. M. Stalker, sociólogos, realizaram, na
década de 1960, pesquisas nas indústrias inglesas para verificar
como eram as relações entre práticas administrativas e ambien-
te externo. Classificaram as organizações em mecanísticas e
orgânicas.
• Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, pesquisaram sobre
as organizações e o ambiente organizacional, confrontando
ambos, e esse estudo deu origem à Teoria da Contingência. Con-
cluíram que os problemas encontrados são a diferenciação e a
integração nas organizações. Publicaram em 1967, “As Empre-
sas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativa”.
12
• Joan Woodward, socióloga industrial pesquisou a
avaliação da prática dos princípios administrativos propostos
pelas teorias. Usou como amostragem cem empresas inglesas
de ramos diferentes e classificou a tecnologia de produção em
unitária ou oficina, em massa ou mecanizada e em processo ou
automatizada, provando que a tecnologia vai muito além da
produção, influenciando a organização por completo (CHIAVE-
NATO, 2003).
• Alfred Chandler publicou em 1962 as conclusões de
uma pesquisa realizada em quatro empresas americanas: Du
Pont, General Motors, Standard Oil Company, e Sears, Raebuck
& Company. Concluiu que a estrutura segue a estratégia orga-
nizacional e que a estrutura pode ser definida como design da
organização através do qual a empresa é administrada (FERREI-
RA et al, 2002).
A Teoria Contingencial incorpora conceitos de várias teorias
anteriores, passando uma mensagem de que nada é absoluto e
que existe uma continuação entre teorias aparentemente opos-
tas. Esta teoria nos mostra que existe um leque de alternativas
à disposição do Administrador e que após seu diagnóstico da
situação organizacional, poderá fazer a abordagem que achar
conveniente (FERREIRA et al, 2002).
Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO) pode ser definida
como um estilo ou sistema de administração que relaciona as
metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis admi-
nistrativos. É um processo que tenta alinhar metas pessoais com
a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação
e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordina-
dos, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação
do conflito quando este existir.
A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organi-
zação e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da
organização, como um todo.
As características principais da APO são:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o geren-
te e seus subordinados;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento
ou setor;
• Interligação dos objetivos departamentais;
• Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no
controle;
• Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante da chefia na estimulação de
envolvimento dos subordinados.
As fases do processo da APO são:
1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais
– objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de
partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por
escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de
ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que
conclui a fase do planejamento da APO.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por • Ênfase na auto análise do

meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos • Os objetivos e metas são
desempenho e do conse-
de três, seis e nove meses, para a confirmação ou reavaliação e expressos como resultados
quente autocontrole, em re-
mesmo alteração dos objetivos. finais e não como tarefas ou
lação aos resultados obtidos;
4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada pe- atividades;
• Desvios de resultados em
ríodo de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do • Os objetivos e metas devem
relação às metas provocam
ponto de vista “ previsto × realizado”. ser coerentes, bem como
autocorreção no desempe-
coordenados nos vários níveis
nho e, se necessário, orienta-
e áreas da empresa.
ção específica do superior

Figura – Características da Administração por Objetivos

(APO)

Quanto às limitações e críticas sobre a APO, destacam-se:

• O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas
são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários
adotam uma orientação de racionalidade econômica para com
os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais
baixo para poder alcançá-los.
Figura – O processo da Administração por Objetivos (APO) • A estruturação da avaliação de desempenho – Com
ênfase no alcance dos objetivos de cada participante, provoca
As vantagens da APO são: mais a preocupação individual do que do grupo.
• Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia • A falta de comparabilidade dos padrões de de-
organizacional; sempenho – O estabelecimento de padrões para alcance de
• Identifica progresso das áreas problemas em direção desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição
ao alcance dos objetivos; das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é
• Melhora o controle da informação e dos padrões de determinada mais por habilidades de barganha deles do que por
desempenho; critérios de equidade.
• Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica espe- • A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser
cificando as responsabilidades; estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual
• Identifica onde mudanças são necessárias e procura de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto
melhoria contínua nos resultados; cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes
• Identifica necessidades de treinamento e propicia e supervisores.
ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina. • Substituição da descrição de controle por mensura-
ção – O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer
Os requisitos de sucesso da APO são: os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer
• Comprometimento da alta administração; que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabeleci-
• Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas- das, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos
-chave, das figuras-alvo e dos padrões de desempenho; dos avaliadores.
• Definição adequada e realista de objetivos que sejam • A inutilidade como um preditor para decisões de pro-
lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis; moção – O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode
• Participação verdadeira de todos os níveis nos objeti- predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente
vos acordados e espírito de equipe no trabalho. se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de
desempenho em funções específicas não podem ser isoladas
Características Características comporta- quando um esquema de avaliação de desempenho de um pro-
estruturais mentais cesso de APO é usado.
• Ênfase no autocompromis- • Ênfase também nas realizações de curto prazo –
• Os objetivos de longo prazo Quando o resultado das avaliações de desempenho é usado
so dos subordinados em re-
são estabelecidos pela cúpula para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de
lação aos objetivos e metas,
e os de médio e curto prazo mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos
que preparam e passam a ser
são fixados pela gerência; anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de
responsabilidade deles;
curto prazo.

13
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Escola da qualidade
Qualidade é a totalidade dos desempenhos em função e
características de um produto ou serviço que se sustenta em
sua possibilidade efetiva para atender às necessidades espe-
cificadas ou implícitas (JURAN & GRYNA,1991). Este conceito
extraído do Glossário de Termos Técnicos da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP) é útil para compreender que Gestão
da Qualidade Total é o modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na participação de todos os
seus membros, visando ao sucesso de longo prazo, através
da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da
organização e para a sociedade. A Gestão da Qualidade Total
envolve “todos os membros” – entende-se o pessoal e todos os
departamentos e de todos os níveis da estrutura organizacional.
Uma liderança forte e persistente da alta administração e a edu-
cação e o treinamento de todos os membros da organização são
indispensáveis ao sucesso desse modo de gestão (NBR ISO8402
– Gestão da qualidade e garantia da qualidade – Terminologia.
Rio de Janeiro, ABNT, jul.1993). Seguem outros conceitos sobre
gestão da qualidade:
Conjunto de ações coordenadas compreendendo aspectos
estruturais, gerenciais, de produto e processo e organizacionais,
entre outros, para atingir parâmetros estabelecidos, esperados
pelos clientes. FINEP. Apoio a Gestão da Qualidade – AGQ. IN:
NEP-COMP/01.00/1998. Rio de Janeiro, FINEP, 1998.
Todas as atividades da função gerencial que determinam
a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades e o
implementa por meios tais como o planejamento da qualidade,
o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria
da qualidade dentro do sistema da qualidade. A Gestão da qua-
lidade é responsabilidade de todos os níveis da administração,
mas tem que ser conduzida pela alta administração. Sua imple-
mentação envolve todos os membros da organização. A Gestão
da Qualidade leva em consideração os aspectos econômicos.
NBR ISO8402 – Gestão da qualidade e garantia da qualidade
– Terminologia. Rio de Janeiro, ABNT, jul.1993.
O Professor Marcos Bueno em sua obra GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL: UMA ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA3
resume bem as ideias dos quatro gurus da qualidade:
WILLIAM EDWARDS DEMING, estatístico nascido nos
Estados Unidos, foi o pioneiro mais atuante e inovador, propôs
uma transformação gerencial com base em 14 princípios que
são adotados em todos os níveis da organização no mundo
inteiro. O método Deming não se preocupou só com a qualidade
de produtos e serviços, mas também com a qualidade de vida
das pessoas. Deming com sua proposta do saber profundo foi o
primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As ideias de Deming têm um caráter revolucionário, pois
exigem profundas mudanças no relacionamento e gerencia-
mento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empre-
gados. Deming é um defensor da participação do trabalhador no
processo decisório e (apud BROCKA & BROCKA, 1994) salienta
que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas
da qualidade, apontando que é a tarefa do gerenciamento que
auxilia as pessoas a serem mais eficientes ao invés de difíceis.
Deming criou o Circulo de Deming ou o PDCA [...]
3. Obtido em <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/
A0210.pdf> Acesso em 3 jun 2012.
14
Os 14 princípios criados por Deming (1990)
1 Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração
dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá
demonstrar constantemente seu comprometimento para com
esta declaração;
2 Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econômi-
ca, ou seja, da qualidade;
3 Cessar a dependência da inspeção em massa para atingir
a qualidade. São necessárias evidências estatísticas de que
a Qualidade está sendo construída na organização, ou seja:
fatos e dados comprovados. Introduza modernas ferramentas
da qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não
permite uma avaliação critica sobre as causas fundamentais do
problema. Uma rotina de inspeção de 100% para aprimorar a
qualidade equivale a aperfeiçoar os defeitos, reconhecendo que
o processo não está capaz a atender às especificações. A inspe-
ção tem custos altos, é ineficiente e não incorpora qualidade ao
produto;
4 Eliminar a prática de fechamento de negócios apenas com
base no preço. Romper com os fornecedores que não tratam
Qualidade através de evidências estatísticas.
5 Aprimoramento continuo do sistema é tarefa da gerência.
Encontre e solucione os problemas;
6 Instituir métodos modernos de treinamento no local de
trabalho: OJT – On The Job Training. O treinamento se aplica a
todos os níveis da organização Aproveite e prepare seus melho-
res instrutores, eles podem ser os próprios empregados, eles se
sentirão motivados;
7 Adotar e instituir métodos modernos de liderança, en-
focando a ajuda às pessoas, a fim de realizarem um trabalho
bem-feito. Liderança emana de conhecimento, expertise e ha-
bilidades interpessoais, e não do nível de autoridade. Os líderes
removem barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de
atingirem o seu ótimo desempenho;
8 Afastar o medo. Os temores reforçam a insegurança da
liderança que depende das regras de trabalho, autoridade,
punição e de uma cultura corporativa baseada na competição
interna. Encorajar a comunicação sincera, transparente entre
chefia e empregados conhecendo a cultura e desenvolvendo
o treinamento. Fatores sistêmicos podem também promover
o gerenciamento apoiado no medo, tais como avaliação por
desempenho, programas de premiação e cotas de trabalho;
9 Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos
devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para
o bem da equipe de trabalho que é o conceito imperativo no
gerenciamento moderno;
10 Eliminar slogans, exortações e cartazes que conclamem
ao aumento da produtividade sem explicitar os métodos;
11 Eliminar padrões de trabalho que exijam cotas numéri-
cas arbitrárias;
12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover
qualquer barreira nesse sentido;
13 Instituir um vigoroso programa de educação e encorajar
o auto-aprimoramento;
14 Comprometimento da alta administração criando condi-
ções que permitam a promoção dos pontos anteriores, no dia a
dia da empresa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
JOSEPH JURAN foi o segundo revolucionário da qualidade e
seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou-
-se a bíblia da qualidade nos Estados Unidos, Japão e no mundo.
Foi ainda codesenvolvedor do primeiro controle estatístico de
processo ao lado de seu mestre Walter Shewhart que foi discí-
pulo de Clarence Ervin Lews o criado da “Teoria Pragmática do
Conhecimento” que construiu a arquitetura critica e visionária
para os gurus da Qualidade pudessem ver o óbvio sem perder
a noção do saber critico W. Shewhart, tendo ficado conhecido
por ensinar o Princípio de Pareto e as cartas controles (Caravan-
tes(1997), Brocka & Brocka (1994)).
Juran acredita que o conceito de Qualidade tem mudado, e
que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princípios
da Qualidade japonesa. Para que possa ocorrer é necessário três
pontos:
1º Um programa anual, bem estruturado, visando ao apri-
moramento da Qualidade dos produtos:
pode permitir resultados rápidos. Inclui o desenvolvimento
de um senso de responsabilidade para participação ativa , de
habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hábi-
to do aprimoramento anual.
2º Um sólido programa de treinamento para a qualidade. A
ciência da Qualidade inclui os métodos, ferramentas e técnicas
usados para manter a função da Qualidade.
3º Alto nível de motivação, medição e avaliação dos resul-
tados e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo
na empresa.
A responsabilidade dos itens acima são da alta direção da
empresa. Juran não acredita no Programa Zero Defeito pro-
posto por Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo
suficiente para que todos entendem o compromisso com a
Qualidade em todos os níveis da organização.
A sua fundamentação teórica é conhecida como A Trilogia
de Juran: 1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qua-
lidade e 3- Planejamento da Qualidade.
PHILIP CROSBY é certamente a pessoa mais associada com
a ideia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos
da (não)Qualidade. Crosby está associado com o conceito de
Zero Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade
é a conformidade com assspecificações, a qual é medida pelo
custo da não conformidade. Utilizar essa abordagem significa
que o objetivo do desempenho é o zero defeito (Brocka &
Brocka,1994). Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade:
1- Qualidade é definida como conformidade as especifica-
ções, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem
saber o que isto significa;
2- Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota
para prevenir o desastre organizacional. Prevenção se origina
do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de
outros aspectos;
3- padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito,
não níveis de qualidade aceitáveis;
4- A qualidade é medida pelo preço da não conformidade,
e não por índices;
O programa de 14 pontos para o melhoramento da qua-
lidade proposto por Crosby dá ênfase: na prevenção em vez
da detecção, na mudança da cultura organizacional em vez de
15
ferramentas estatísticas e analíticas. Este programa foi desen-
volvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento
da gerência, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas
ações como “O Dia do Zero defeito” (Caravantes,1997).
As 14 etapas da filosofia de Crosby
1- Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira
a admitir que o aprimoramento da Qualidade é a única via que
incrementa os lucros.
2- Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da
Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes,
orientando-as sobre seu propósito e metas.
3- Avaliação dos resultados para avaliar como o processo
está se comportando.
4- Avaliação dos custos da Qualidade: os gerentes devem
estar conscientes em relação a eles.
5- Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias
referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empre-
gados.
6- Ação corretiva: promover reuniões de forma a encontrar
e solucionar todos os tipos de problema.
7- Estabelecer comitês ad hoc para atingir Zero Defeito.
Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos
de implementa-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio
para ser implementado.
8- Treinar todos os empregados para carregarem ativamen-
te as suas partes no programa de qualidade.
9- Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que
todos se reúnem e celebram o seu compromisso pela qualidade.
10- Estabelecer metas de melhoria para transformar um
comprometimento em ação, as pessoas devem estabelecer
metas de melhoramento para si próprias e para seus grupos.
Estabelecer as metas é descrever as funções específicas que
cada um vai desempenhar.
11- Remoção das Causas dos Erros: estimular os emprega-
dos a comunicar à gerência os obstáculos que encontram para
atingir sua meta de zero defeito. É um sistema de identificação
exata e eliminação dos obstáculos para se conseguir o zero
defeitos.
12- Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de
qualidade.
13- Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para
fazer comunicações a intervalos regulares para dividirem pro-
blemas, experiências e ideias.
14- Etapa final: Faça tudo novamente. A Melhoria da Quali-
dade nunca termina.
ARMAND FEIGENBAUM criou o TQC: Total Quality Control.
A proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvol-
vimento, manutenção e aprimoramento da Qualidade através
de esforços dos vários grupos que formam uma organização
tais como marketing, engenharia, produção e serviços a fim de
atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira
mais econômica possível.
Distanciou-se de Crosby, e sua filosofia aproximou-se mais
da concepção de Deming.
Empregando a noção do custo da qualidade procurou
mostrar aos administradores que os investimentos feitos em
qualidade geravam retornos maiores do que os realizados em
outras áreas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Trata a qualidade como uma estratégia que requer a
participação efetiva de todos na organização. A qualidade se
estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e
um compromisso para com a excelência.
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como:
qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de
ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Feigenbaum defende que, é o cliente externo que tem a
palavra final, e os fatores que afetam a
Qualidade podem ser divididos em duas categorias distin-
tas:
– Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e proces-
sos.
– Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Fei-
genbaum como os mais importantes).
Brocka & Brocka cita que Armand Feigenbaum apresenta
três passos para a Qualidade:
1. Liderança para a Qualidade. A qualidade deve ser pla-
nejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para
a excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas
falhas. Excelência significa manter foco constante na manuten-
ção da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros
da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus
produtos e/ou serviços, Isto quer dizer, todo o pessoal do escri-
tório no processo como os engenheiros e os trabalhadores do
chão de fabrica devem trabalhar integrados num só objetivo. O
trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas
técnicas quando apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje a nível
de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional. Exige motivação contínua.
Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida cor-
porativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade
Total produz impacto por toda a empresa.
Para Feigenbaum uma considerável parte do processo de
aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habi-
lidades acontecem: de forma bastante informal, através da
experiência vivenciada, dos contatos diários entre operador e
chefia e da discussão entre colegas.
O autor complementa, as contribuições e ideias dos funcio-
nários devem ser seriamente consideradas e colocadas em ope-
ração quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo
é muito importante conseguir a participação e envolvimento do
funcionário em âmbito organizacional. O sucesso do programa
da qualidade japonês deu-se em boa parte pelo programa de
sugestões eficientemente implantado.
KAORU ISHIKAWA foi o nobre japonês da Qualidade. Desde
1946 já estudava e pesquisava a qualidade nas empresas japo-
nesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamen-
tais de auxílio nos processos de controle da qualidade, podendo
ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o
conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da
qualidade-CCQ.
Para Brocka & Brocka (1994), Ishikawa é a figura mais
importante no Japão na defesa do controle da qualidade, Kaoru
recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio De-
ming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima
honraria do governo japonês.
16
As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão,
Fluxogramas e Cartas de Controle.
Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:
1- A qualidade começa e termina com a educação.
2- O primeiro passo na qualidade é conhecer as especifica-
ções do cliente.
3- O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a
inspeção não é mais necessária.
4- Remova a causa principal e não os sintomas.
5- Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os
trabalhadores e de todas as divisões.
6- Não confunda os meios com os objetivos.
7- Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas
perspectivas de longo prazo.
8- O marketing é a entrada e saída da qualidade.
9- A alta gerência não deve mostrar reações negativas
quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10- Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa
podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de
Qualidade.
11- Dados sem a informação da sua dispersão são dados
falsos – por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o des-
vio-padrão.
A gestão da qualidade total é um modelo de gestão que visa
a plena satisfação do cliente. Deming, referência na área dos
programas de qualidade, foca os seguintes pontos4,:
Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos
produtos e dos serviços:
• Definir a missão e a visão da qualidade.
• Definir a política da qualidade, os objetivos e os pa-
drões.
• Desenvolver planos de longo prazo.
• Identificar o nível de engajamento e responsabilidade
contínua da administração no tocante à qualidade.
• Desenvolver liderança em qualidade.
• Instituir treinamento contínuo.
• Destinar recursos para pesquisas, educação e manu-
tenção de equipamentos.
• Inovar e constantemente melhorar o projeto do pro-
duto.
• Constância de propósito e dedicação.
Adotar a nova filosofia:
• Realizar transformações na gestão e aceitar o desafio
para fazer a coisa certa logo da primeira vez.
• Rever e analisar constantemente os sistemas e os
procedimentos relacionados com a qualidade.
• Substituir supervisão inadequada por liderança.
• Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a men-
talidade que permite um nível aceitável de deficiências.
Por fim à dependência da inspeção para alcançar a quali-
dade:
• A qualidade não pode advir da inspeção; deve surgir
na fabricação.
• Reduzir a dependência da inspeção massificada para a
obtenção da qualidade.
4. Obtido em www.jusbrasil.com.br/diarios/65757759/mp-
sc-06-02-2014-pg-14
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Obter qualidade por meio do controle de processos.
• Produzir certo logo da primeira vez.
Melhorar constantemente e continuamente cada proces-
so:
• Procurar constantemente áreas e processos a serem
melhorados: aquisição, projeto, produção, coleta de dados,
sistema de medição, satisfação do cliente, envolvimento dos
colaboradores, etc.
• Melhorar constantemente o sistema de produção e
serviços. Usar o ciclo Deming de melhoria contínua da qualida-
de: PDCA (Plan, Do, Check, Act), em português: planejar, fazer,
verificar, agir.
• Compreender a variação e suas causas. Usar métodos
estatísticos de controle de processo para eliminar as deficiências
e melhorar os processos.
Instituir o treinamento na tarefa:
• Instituir métodos modernos de treinamento na fun-
ção/tarefa.
• O treinamento aplica-se a todos os níveis da organi-
zação.
• Não deixar de considerar a possibilidade de que os
melhores instrutores podem ser os próprios colaboradores.
• Procurar oferecer oportunidades de treinamento em
técnicas novas e eficazes.
• Estabelecer um cronograma para treinamento contí-
nuo.
Adotar e instituir lideranças:
• Liderança emana de conhecimento, perícia, habilida-
des interpessoais; não do nível de autoridade.
• As qualidades da liderança não são mais mistérios
distantes e inatos – elas podem ser aprendidas.
• Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as áre-
as que tem impacto sobre a qualidade, estejam sendo realizadas
ações para ela.
Banir os receios:
• Criar um ambiente de gestão em que as pessoas se
sintam seguras, confiantes, responsáveis e satisfeitas.
• Todos da organização devem ser capazes de expressar
suas ideias e opiniões, fazer perguntas e sugestões quanto a
deficiências e melhorias de sistemas, além de ter orgulho de seu
trabalho.
• Criar um clima de confiança e abertura.
Derrubar as barreiras entre as áreas:
• Romper as barreiras nos departamentos e entre os
departamentos.
• Estabelecer uma interface interfuncional para incenti-
var a comunicação.
• Instituir um enfoque participativo de equipe.
• Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicológicas
ou emocionais no desempenho das funções, tais como: ciúmes,
ambição, medo, conflitos de personalidade, medo de mudança,
etc.
Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de tra-
balho:
• Eliminar metas e slogans arbitrários.
• Não julgar os desempenhos por números. Em vez
disso, incentivar as pessoas a serem produtivas e inovadoras.
17
• Não estabelecer objetivos que possam fazer com que
os trabalhadores façam concessões e sacrifiquem a qualidade.
Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objeti-
vos numéricos para o gerenciamento:
• Eliminar os padrões de trabalho que prescrevam cotas
numéricas.
• Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o
desempenho.
• Aprender, ensinar e instituir métodos de melhoria de
processo.
Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação
no trabalho. Remover fatores/barreiras (físicos, ambientais,
psicológicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da quali-
dade e da produtividade:
• Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas
funções.
• Remover barreiras que se interponham entre os
trabalhadores e seu orgulho pelo trabalho, principalmente a
classificação anual por mérito.
Instituir um vigoroso programa de educação e automelho-
ria para todos:
• Identificar as necessidades de treinamento e instituir
um programa vigoroso de educação, auto-aperfeiçoamento e
autodesenvolvimento.
• Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais.
• Criar um clima de crescimento e realização pessoal.
Colocar todos da organização trabalhando para realizar a
transformação:
• A transformação é trabalho de todos. Criar uma estru-
tura de gestão que permita e incentive a participação de todos
para assegurar o êxito da transformação.
• Criar uma cultura da qualidade.
• Tornar as pessoas responsáveis e orgulhosas do seu
trabalho.
• Reconhecer o desempenho.
• Fazer da qualidade uma preocupação de todos.
Além desses pontos, algumas técnicas para a boa gestão da
qualidade merecem destaque. São elas:
• Programa 5 S.
• 5W 2H.
• Programa de Gerência da Rotina Diária.
• Programa de Gerência pelas Diretrizes.
• Programa de Melhoria Contínua.
• Diagrama de Causa e Efeito.
• Folha de Verificação.
• Diagrama de Pareto.
• Shake-down (sacudir para derrubar).
• Brainstorming (tempestade de ideias).
• Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).
É bom lembrar que essas metodologias são bastante
complexas e exigem preparo dos servidores para seu pleno fun-
cionamento. Por isso, a importância da realização de programas
de capacitação. Os servidores precisam ser treinados, em nível
técnico, gerencial e comportamental, para que um programa de
qualidade seja bem-sucedido, bem como para alavancar outras
ferramentas mais sofisticadas na gestão pública, por exemplo, o
Balanced Scorecard (BSC).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

De acordo com Bernardo Felipe Estellita Lins (1993), as ferramentas de qualidade permitem abordar problemas relacionados
com processos de produção de bens e serviços. Geralmente, duas situações distintas irão ocorrer. Por um lado, pode-se atacar um
problema a partir de sua identificação em função de uma reclamação, uma falha ou uma perda ocorrida. A identificação das causas
e a solução definitiva do problema representarão uma melhoria. Terá sido uma melhoria por demanda. Outra situação decorre
da identificação de possibilidades de melhoria por pessoas diretamente envolvidas no processo, sem que tenha ocorrido qualquer
demanda externa. São situações em que se elimina desperdício e se reduzem custos. Uma equipe treinada é capaz de avaliar per-
manentemente o processo, fazendo pequenas melhorias com muita frequência. Essa melhoria do processo por aperfeiçoamento
interno denomina-se melhoria contínua. As ferramentas básicas da qualidade são úteis em ambas as situações. São também simples
de usar, mas não devemos nos deixar enganar por essa simplicidade. A sua aplicação deve ser feita de forma organizada, seguindo-se
uma rotina preestabelecida e sistematicamente seguida. O ciclo PDCA deve ser respeitado e os resultados da análise devem redundar
em soluções efetivamente implantadas e verificadas. Não se pode esquecer, de fato, que a própria aplicação dessas ferramentas se
constitui em um processo a ser criado, implantado e melhorado ao longo do tempo (LINS, 1993).
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma organização. É um ciclo de análise e melhoria, de fundamental importância para a análise
e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
Conforme explica a Ouvidoria da SSPJ de Goiás, o PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organi-
zação, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia a dia de suas atividades. Assim, busca-se com o PDCA eliminar
a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar,
desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas
dos processos nunca ocorram.5

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

Identificação do Pro-
1 Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância.
blema
Investigar as características específicas do problema/processo com uma
2 Observação
P visão ampla e sob vários pontos de vista.
Descobrir a causa
3 Análise
fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros.

Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária

Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária

5. Disponível em ouvidoria.sspj.go.gov.br/policia.../aulas-do.../material-de-apoio.doc

18
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O Ciclo PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qual-
quer processo organizacional, do mais simples ao mais comple-
xo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas
em cada tipo de processo. Constitui-se na razão do sistema de
gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização
deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo,
o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas
fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
Outra metodologia relevante é o Balanced Scorecard (BSC),
que permite implantar um sistema de medição de desempenho
da unidade, bem como dar sustentabilidade ao processo de
aprimoramento contínuo de determinada função do órgão.
O BSC proporciona maior integração com as demais funções
corporativas de apoio e um maior alinhamento da gestão dessa
função aos objetivos estratégicos institucionais.
Ao discorrerem sobre uma proposta de metodologia de
gerenciamento para o Serviço de Planejamento Orçamentário
(SEPLO) do INMETRO, Godinho e Costa (2010) justificam a opção
da ferramenta largamente utilizada no setor privado:
A opção pelo Balanced Scorecard – BSC se deve, principal-
mente, pelo fato do Inmetro já possuir uma estrutura sólida de
planejamento estratégico, necessitando apenas aprimorar o sis-
tema de medição de desempenho de seus projetos e processos,
tornando-se possível com o BSC, sistema de medição sugerido
pela Fundação Nacional da Qualidade e pelo GESPÚBLICA para
melhor avaliar resultados, bem como seu efetivo alinhamento
com os objetivos estratégicos institucionais.6
Estes autores resumem a metodologia do BSC em três
etapas assim definidas:
a) Definição das estratégias – Trata-se da elaboração do
mapa estratégico proposto por KAPLAN e NORTON, em que os
objetivos estratégicos são inseridos nas perspectivas do modelo
e trabalhados numa relação de causa e efeito. O mapa estraté-
gico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os
objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os
ativos intangíveis (perspectiva de aprendizado e crescimento)
necessários para respaldá-los;
b) Definição dos planos de ação – Para cada objetivo es-
tratégico, definido nas perspectivas descritas no item anterior,
foram identificados desafios, obstáculos e todo tipo de dificul-
dade para realização dos mesmos. Estes desafios, obstáculos e
dificuldades, são denominados fatores críticos para o sucesso e
são a base para a elaboração do plano de ação da organização.
Segundo KAPLAN e NORTON (2004, p.55), os planos de ação que
definem e fornecem recursos para as iniciativas estratégicas
devem estar sempre alinhados aos objetivos estratégicos e
visualizados como um pacote integrado de investimentos, e não
como um grupo de projetos isolados.
c) Sistema de medição – indicadores – Trata-se da forma
mais objetiva para medir-se a evolução da execução do plano de
ação e seus reflexos nos objetivos estratégicos da instituição. O
Balanced Scorecard (BSC) traduz os objetivos do mapa estraté-
gico em indicadores e metas.
6. GODINHO, Raul Machareth; COSTA, Stella Regina Reis
da. Implantação do mapa estratégico como metodologia para
o aprimoramento do processo de planejamento da função orça-
mentária do INMETRO. Obtido em http://www.inmetro.gov.br/
producaointelectual/obras_intelectuais/206_obraIntelectual.
pdf
19
O modelo de criação de valor proposto por KAPLAN e NOR-
TON no setor público e nas organizações sem fins lucrativos,
é semelhante ao modelo do setor privado, porém, apresenta
diferenças importantes. O critério definitivo de sucesso é o de-
sempenho no cumprimento da missão. Como no setor privado,
as organizações públicas cumprem sua missão ao atenderem às
necessidades dos seus clientes. Alcançam o sucesso por meio do
desempenho de seus processos internos, com o apoio de seus
ativos intangíveis (aprendizado e crescimento). A perspectiva
financeira, embora não dominante, reflete os objetivos de im-
portante grupo de interessados – no caso do Inmetro, os órgãos
do governo federal que se constituem nos que provém e que
autorizam formalmente a utilização dos recursos orçamentários
e financeiros (GODINHO e COSTA, 2010).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC permite:
• traduzir a Visão, Missão e Objetivos da empresa em
Metastangíveis e mensuráveis.
• indicadores financeiros e não financeiros passam a ser
parte do sistema de informações daempresa.
• o equilíbrio (por isso Balanced) entre indicadores de
resultados do passado e indicadores do que impulsiona o de-
sempenho futuro.
• esses indicadores permitem monitorar o progresso
na construção das competências que a empresa precisa dispor
para continuar crescendo e se diferenciando no mercado.
• os Balanced Scorecards tem a habilidade de ligar estra-
tégias de longo prazo e ações de curto prazo.
Assim, a ideia principal do Balanced Scorecard é traduzir
a missão, visão e a estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que sirvam de base
para um sistema de medição e gestão estratégica. A adoção do
BSC possibilita:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estra-
tégicas;
• Melhorar o “feedback” e o aprendizado estratégico.
O BSC parte da perspectiva de que a gestão do desempenho
estratégico não dever ser analisada somente pela ótica finan-
ceira. O desempenho em várias dimensões é fundamental para
o êxito de longo prazo. Assim, a Estratégia será articulada por
relações de causa e efeito em quatro perspectivas.
Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e me-
didas, Kaplan e Norton (1992) estruturam o BSC em quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Analisa se a estratégica da empresa está contribuindo
para a melhoria dos resultados financeiros relacionados à
rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas, sintetizando
as consequências imediatas das ações realizadas. As medidas
selecionadas devem fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que levam a melhoria do desempenho financeiro,
assim os objetivos e medidas das outras três perspectivas têm
como foco os objetivos financeiros definidos nesta perspectiva.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
PERSPECTIVA CLIENTE
Identifica o mercado e segmentos nos quais a organização
deseja competir, construindo indicadores de satisfação e de
resultados relacionados aos clientes: nível de satisfação, índice
de retenção, captação, lucratividade e participação nos segmen-
tos-alvo, uma vez que a finalidade desta perspectiva é sinalizar
para a empresa o que os clientes valorizam e escolher proposta
viável a ser oferecida.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Apóia o alcance dos indicadores das perspectivas financei-
ras e dos clientes, na medida que as empresas devem alcançar
excelência nos processos críticos identificados para realização
dos objetivos destas duas perspectivas, incluindo a identificação
dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível
interno de qualidade. Esta perspectiva deverá agrupar medidas,
normalmente relativas a tempo e qualidade, que traduzam o
desempenho e os resultados dos processos responsáveis por
atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e por
garantir retornos financeiros que satisfaçam as expectativas dos
acionistas.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilite a conse-
cução dos objetivos nas outras perspectivas, determina os ati-
vos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor,
ou seja, o sucesso dependerá dos investimentos que a empresa
fará no desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no
aperfeiçoamento dos sistema de informação (capital da infor-
mação) e no alinhamento e qualificação dos procedimentos e
rotinas organizacionais (capital organizacional).
O Modelo Balanced Scorecard
Os objetivos destas perspectivas estão interligados numa
cadeia de relações de causa e efeito, no qual o desenvolvimento
e o alinhamento dos ativos intangíveis (aprendizado e cresci-
mento) induzem as melhorias do desempenho dos processos
internos que, por sua vez incentivam o sucesso para clientes e
acionistas (financeiro). Esse processo é contínuo e se inicia com
a definição da missão da organização.
20
Assim, a posse dos dados tanto quantitativos quanto
qualitativos gerados pelas operações do dia a dia das empresas,
acrescidos pelos dados relativos ao negócio e ao mercado, dão
suporte à tomada de decisões gerenciais estratégicas, produzin-
do um conjunto de informações cujo exame permitirá ao gestor
corrigir disfunções e fazer interferência no sentido de seguir
direção diversa, se entender necessário.
O BSC introduz um diferencial quando busca transpor os
limites dados pelos modelos fundamentados apenas em indica-
dores financeiros (ativos tangíveis), visto que, com o advento
da informação, a eficiente alocação destes recursos mostrou-
-se insuficiente para manter e obter vantagem competitiva.
Com o aumento da importância dos ativos intangíveis, fez-se
necessário incluí-los na análise. Com a utilização do BSC como
instrumento de gestão estratégica, a escolha dos indicadores de
desempenho não se restringem unicamente ao foco econômico-
-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado
junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas,
inovação e tecnologia. Logo, a somatória destes fatores ala-
vancará o desempenho organizacional desejado, criando valor
futuro. Além disso, permite estabelecer uma correlação entre a
visão da organização e as ações cotidianas, ações que impactam
a visão e que se gerenciadas somam resultados úteis ao alcance
da visão.
A formulação do Mapa Estratégico possui papel central.
Kaplan e Norton afirmam que ele “descreve a lógica da estraté-
gia, mostrando clareza dos processos internos críticos que criam
valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O
Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em
indicadores e metas”. Assim, o mapa estratégico é a representa-
ção visual das relações de causa e efeito entre os componentes
da estratégia (objetivo estratégico, indicador, meta e plano de
ação) e, ajustada à estratégia específica, descreve como os ati-
vos intangíveis impulsionam as melhorias de desempenho nos
processos internos que exercem o máximo de alavancagem no
fornecimento de valor.
O modelo BSC, por meio de suas perspectivas, cria uma tra-
ma de indicadores de desempenho formulados para viabilizar
o cumprimento da visão da organização, que se disseminam
por todos os níveis hierárquicos, tornando-se um instrumento
para promover comprometimento geral com a estratégia da
organização (TRT 3ª Região, 2013).
Gubman (2004) alega que muitas empresas entendem que,
para aplicar o Balanced Scorecard, é preciso criar uma longa
lista de indicadores numéricos, o que cria uma série de pro-
blemas face à complexidade de algumas questões para serem
mensuradas numericamente, e face à inclusão, nesta lista de
indicadores, de fatores que nada têm a ver com a estratégia da
empresa. Na área de RH, muitas dessas medidas focam ques-
tões de natureza complexa que não podem ser mensuradas em
termos numéricos como: valores, diversidade e o potencial das
técnicas de RH empregadas em termos de sua contribuição para
a estratégia da empresa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Não existe padrão ou exigibilidade temporal para o desenvolvimento ou revisão de um plano estratégico. Usualmente, os planos
estratégicos são elaborados com vistas a um horizonte temporal mínimo de cinco anos. Uma vez que a característica de um planeja-
mento estratégico é ser um norteador de futuro, as empresas utilizam-no para projetar sua “Visão” empresarial associada a longos
períodos, o que faz sentido, especialmente, para empresas desejosas e conscientes de que, para sobreviverem no futuro longínquo,
devem iniciar seus preparativos hoje. Contudo, a flexibilidade do plano estratégico estende-se, também, para curto e médio prazos,
caso isso seja um desejo das empresas.
Imagine empresas atuantes no segmento de petróleo e gás, ou do segmento automotivo, essas empresas já investem, nos dias
atuais, em pesquisas, no sentido de perpetuarem nos negócios em um futuro longínquo. As empresas do segmento de petróleo e gás
são atuantes no segmento de comercialização de energia, que, circunstancialmente, nos dias de hoje advém do petróleo. No futuro,
entretanto a energia elétrica será, certamente, mais relevante e, dessa forma, justifica-se o planejamento de longo prazo. Estende-se
o mesmo pensamento a outros tipos de indústrias, tais como montadoras, tecnologia, papel e celulose, etc..
As rápidas e constantes mudanças e evoluções dos ambientes interno e, especialmente, externo criam uma necessidade de que
esses processos sejam revisados e ajustados às novas condições contextuais no mínimo em base anual ou mesmo em condições
especiais de urgência em que ações estratégicas de curtíssimo prazo devem ser, rapidamente, adotadas (DORTES, 2009).
Assume relevância a análise de indicadores. Denomina-se “Indicador” qualquer elemento adotado, por uma empresa ou área de
negócios, como elemento de acompanhamento. Diversos indicadores são comumente utilizados pelas empresas, tais como:
• indicadores associados à atividade comercial;
• custo;
• lucratividade;
• retorno para os ativos empregados;
• endividamento;
• alavancagem;
• giro financeiro;
• produtividade;
• entre outros diversos e específicos.
A análise periódica dos dados desses indicadores permite aos gestores obter uma ampla gama de importantes informações
tanto sobre a sua forma de atuação (agressividade, eficiência, eficácia, assertividade etc.) bem como informações de seus mercados,
clientes, concorrentes etc..
Em linhas gerais, o processo de análise de índices compreende a tabulação dos dados em forma de tabelas e gráficos de maneira
que os gestores possam estudar tendências, gradientes de crescimento, decréscimo, aceleração etc..

Modelo japonês

O programa japonês denominado Kaizen enquadra-se, segundo a classificação proposta por Chiavenato (2008) no grupo das mu-
danças contínuas. Dentro do grupo de mudanças contínuas estão os programas de Kaizen e Qualidade Total; no grupo de mudanças
planejadas o Desenvolvimento Organizacional; nas mudanças radicais está a Reengenharia e nas mudanças estratégicas os programas
como o Balanced Scorecard – BSC.
Quadro – Tipologia das mudanças organizacionais
Tipos de
Caracterização Programas
mudanças

São caracterizadas por técnicas contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em

grupo visando a qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de Kaizen e
Contínuas
baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e com- Qualidade Total
prometedora das pessoas.

São baseadas nas ciências comportamentais, são feitas também com o objetivo de continui-
dade e geralmente tem visões de médio e longo prazo. Resumem-se a mudanças culturais
e comportamentais que de certa maneira impactam em toda a organização. As mudanças
Desenvolvimento
Planejadas planejadas primam por um planejamento de ação baseado em diagnóstico prévio e com a
Organizacional
utilização de técnicas de intervenção. Para o alcance dos resultados almejados depende de
uma interatividade entre os membros os conduzindo ao aprendizado constante e à compre-
ensão da experiência, percepção e comportamento.

21
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Estão centradas nos processos empresariais visam basicamente o redesenho dos procedi-
mentos de trabalho e também um reposicionamento do negócio. Geralmente envolvem de-
Radicais cisões da direção da empresa para serem procedidas aos níveis hierárquicos mais baixos. Reengenharia
São gerenciadas por grupos multifuncionais que são os responsáveis pela implementação do
programa de mudança.

São caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desem-

penho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Geralmente
Balanced
Estratégicas envolvem um posicionamento estratégico da empresa para integração e articulação de dife-
Scorecard – BSC
rentes perspectivas a fim de obter resultados capazes de satisfazer pontos como o aprendiza-
do organizacional, os processos internos, os clientes e os acionistas do negócio.

Fonte: CHIAVENATO, 2008 apud SALES, 2009.

Os japoneses desenvolveram métodos operacionais, tais como o layout das instalações e estoques just in time ou o custeio
kaizen, que possibilitam apoiar a redução dos custos totais do ciclo de vida do produto na fase de fabricação.

Mentor Conceito central Foco|ênfase Papel da função de pessoal

Qualidade total:
• Kaizen – aprimoramento contínuo;
Modelo de gestão japonesa:
• Keireitsu;
• Família; • Rengi – tomada de decisão por
• Kanban;
Wood • Empresa = clã; consenso;
• Sistema “just in time”;
Yoshino • Coletivo prevalece sobre o indivi- • Cerimoniais, respeito pelos anti-
• Produção puxada;
Ishikawa dual; gos;
• Eliminação de desperdícios;
Schonberger • Consenso e cooperação; e • Controle implícito;
• TQM – total quality management;
• Integração. • Cooperação, harmonia, lea dade; e
• Autonomação (“bakayoke”);
• Gestor como “mediador”.
• Células de trabalho; e
• Zero defeito (CCQ).

Figura – Modelo japonês de administração

No custeio do ciclo de vida são usados análise de custo-benefício, fluxo futuro de caixa a valor presente, análise de sensibilidade
e outras técnicas que levam os administradores a pensar no custo de administrar ativos, a fim de maximizarem o valor dos mesmos.
O kaizen, “uma das iguarias mais apreciadas do cardápio de métodos de gestão japonês”, enfatiza as melhorias que podem ser
obtidas na fase de fabricação de um produto. “Kaizen” é um termo japonês que significa “melhoria contínua” e busca pequenas
melhoras em um determinado processo, ao invés de grandes inovações. Criado pelo guru japonês Masaaki Imai, o kaizen prega a
melhoria contínua como fórmula para atingir o sucesso. Seu objetivo é o de reduzir custos gradualmente, à medida que a linha de
produção se torna mais eficiente e vai inserindo, lentamente, progressos no estágio de fabricação. Realmente, na fase de produção
é difícil e caro implementar grandes mudanças para redução de custos, pois a fase de projeto do produto já foi encerrada; daí
ser razoável a intenção do kaizen, que propicia oportunidades para efetuar pequenas melhoras, bem ao estilo dos orientais: sem
grandes rupturas ou traumas. Devagar e sempre, sem contentar-se com os resultados iniciais. [...] O custeio kaizen está ligado ao
sistema de planejamento de lucro. Todas as reduções de custo usam uma base predeterminada como ponto inicial. Esta base pode
ser, por exemplo, igual ao custo real do produto no ano anterior. O lucro-meta anual orçado é alocado a cada unidade e a taxa de
redução-meta é o índice entre o montante de redução-meta e a base de custo. O gerente, então, faz comparações dos montantes de
reduções efetivas com os montantes de redução-meta preestabelecidos. O objetivo do custeio kaizen é assegurar que os custos de
produção reais sejam menores que os custos-base.7

7. GABEIRA NETTO, MELLO e BARROSO. Análise da utilização do custeio do ciclo de vida e do custeio kaizen para a tomada de
decisão.

22
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. 2.1 PLANEJAMENTO,
ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE.
Funções da Administração
Planejamento
O Planejamento deve ser visto como o processo desen-
volvido para o alcance de uma situação desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos da empresa (OLIVEIRA, 1999, p.33). Planejar
não é prever o futuro! É preparar-se para um futuro desejado.
Antecede a decisão e a ação, em organizações públicas ou
privadas.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos
componentes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito.
Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção
dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É
fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos re-
sultados obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados
alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e
efetividade são assim resumidos por Oliveira (1999):
Eficiência
– fazer as coisas de maneira adequada;
– resolver problemas;
– salvaguardar os recursos aplicados;
– cumprir o seu dever; e
– reduzir os custos.
Eficácia
– fazer as coisas certas;
– produzir alternativas criativas;
– maximizar a utilização de recursos;
– obter resultados; e
– aumentar o lucro.
Efetividade
– manter-se no ambiente; e
– apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo (permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na exe-
cução de um procedimento ou na prestação de um serviço.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resulta-
dos institucionais da organização.
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema
que afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão.
1.5.1.1 Importância do planejamento
A organização pode ser entendida como uma série de
componentes – tarefas, indivíduos, organização formal e orga-
nização informal – cuja natureza de interação e relação entre si
afeta a combinação para se chegar ao produto, definindo o tipo
23
de sistema organizacional. Planejamento, por sua vez, é uma
metodologia de administração que consiste em determinar os
objetivos a alcançar e as ações a serem realizadas, compatibili-
zando-as com os meios disponíveis para sua execução.
Na esfera das organizações o planejamento pode ser
conceituado como um processo de gestão desenvolvido para o
alcance de uma situação desejada com o máximo de eficiência,
eficácia e efetividade, buscando a melhor concentração de
esforços e recursos.
O propósito do planejamento, conforme Djalma P.R.
Oliveira (1999), pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais propor-
cionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se
afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a
provocar aumento da probabilidade de alcance dos objetivos
e desafios estabelecidos para a empresa. Para este autor, pla-
nejamento organizacional é a esquematização dos requisitos
organizacionais para poder realizar os meios propostos. Como
exemplo, cita a estruturação da empresa em unidades estraté-
gicas de negócios.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da orga-
nização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como
resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas
(auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura
de oportunidades × fraquezas) ou de desenvolvimento (conjun-
tura de oportunidades × forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o
objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um
planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis
de maior competitividade e consequente vantagem no mercado
de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio,
missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas,
análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concor-
rência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas
as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico
(HERRERA, 2007).
GLOSSÁRIO
Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço,
produto, processo ou informação da organização, com relação
a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a pro-
posição de soluções.
Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da
organização, conforme definição normativa ou decisão consen-
sual. Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto
imediato e o seu staff.
Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de
excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar,
caracterizado pelo pleno atendimento às necessidades dos cida-
dãos usuários e pela imagem positiva de organização pública e
por ser referência em práticas de gestão e resultados.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Benchmark – prática ou resultado considerado um
referencial ou padrão de excelência, utilizado para efeito de
comparação de desempenho. O melhor da classe. Dependendo
da abrangência do conjunto de empresas considerado para sua
seleção, o benchmark pode ser internacional, nacional, regional
ou setorial.
Benchmarking – procedimento de comparar processos,
práticas, funções e resultados com benchmarkings, para identi-
ficar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se
de um processo contínuo. Essa comparação pode ser feita inclu-
sive com resultados coletados em ramos de atuação diferentes
do setor em que atua a organização.
Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço
público, com denominação própria, atribuições e responsabili-
dades específicas e estipêndio correspondente, a ser provido
por um titular.
Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito
a regras específicas de ingresso, promoção, atuação, lotação e
remuneração, cujos integrantes detêm um repertório comum
de qualificações e habilidades. A carreira é criada por lei e deve
aplicar-se às atividades típicas de Estado. O cargo público pode
ser isolado ou de carreira.
Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando
avaliar, melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respec-
tivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir even-
tos específicos e pró-ativos para reflexão e questionamento das
práticas e padrões existentes e buscar a sua melhoria contínua.
Ciclo para controle – conjunto de atividades visando ve-
rificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão
sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e
implementando, quando necessário, as ações de correção e/ou
prevenção.
Controle social – acompanhamento e fiscalização das ativi-
dades de uma organização, exercidos pelas partes interessadas,
pela comunidade, pela sociedade como um todo e pelos meios
de comunicação social.
Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado
futuro desejado da organização, partindo da sua missão insti-
tucional.
Desempenho global – desempenho da organização como
um todo, explicitado por meio de resultados que refletem as
necessidades de todas as partes interessadas. Está relacionado
com os resultados planejados pela estratégia da organização.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resulta-
dos institucionais da organização.
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço.
Fatores Críticos de Sucesso – são condições fundamentais
que precisam ser satisfeitas para que a instituição ou a estraté-
gia tenha sucesso.
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os pro-
cessos da organização, seja um produto, seja um serviço, seja
informação ou orientação. No setor público, as relações entre
organização e fornecedor, que envolvam a aquisição de bens ou
serviços, são regulamentadas por lei e regidas por um contrato
administrativo com características distintas das observadas em
contratos privados, tais como a exigência de licitação, só dispen-
sável em determinadas situações previstas em lei.
24
Função – atribuição conferida a uma categoria profissional
ou atribuída a um colaborador para a execução de serviços
eventuais. Todo cargo tem função, mas pode haver função sem
cargo. As funções do cargo são definitivas, as funções autôno-
mas são transitórias.
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo,
um resultado, uma característica ou o desempenho de um pro-
cesso, de um serviço, de um produto ou da organização como
um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição)
ou composto; direto ou indireto em relação à característica me-
dida; específico (atividades ou processos específicos) ou global
(resultados pretendidos pela organização como um todo); e
direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes
(indicam o que aconteceu).
Indicadores de processo – representação objetiva de carac-
terísticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo
do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a
eficiência e a eficácia dos processos.
Informações relevantes – informações que a organização
necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como
subsídio ao seu processo decisório.
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e
preferências dos cidadãos usuários ou das demais partes inte-
ressadas.
Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas
são organizadas ou se organizam em áreas formais ou infor-
mais, temporárias ou permanentes, tais como: equipes, áreas
funcionais, times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa
e outras.
Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o fun-
cionamento das práticas de gestão, podendo estar na forma de
diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho,
normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis
que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar
a execução das práticas. O padrão de trabalho pode ser esta-
belecido utilizando como critérios as necessidades das partes
interessadas, as estratégias, requisitos legais, o nível de desem-
penho de concorrentes, informações comparativas pertinentes,
normas nacionais e internacionais etc.
Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida
entre duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por
meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de ações que,
integradas, tem a finalidade de atingir a objetivos comuns.
Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas
envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição,
elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos
da organização, na qualidade de clientes, agentes, fornecedores
ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações
públicas, instituições privadas, cidadãos, grupos de interesse,
associações e a sociedade como um todo.
Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime
Jurídico Único ou à CLT, pertencente ao quadro de pessoal do
órgão ou de outros órgãos públicos.
Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contra-
tada para prestação de serviços especializados.
Práticas de gestão – atividades executadas sistematica-
mente com a finalidade de gerenciar uma organização, consubs-
tanciadas nos padrões de trabalho. São também chamadas de
processos, métodos ou metodologias de gestão.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com
ações preventivas e de promover a inovação e o aperfeiçoamen-
to de processos, serviços e produtos.
Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacio-
nadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos/serviços (saídas). Esses processos são geralmente pla-
nejados e realizados para agregar valor aos produtos/serviços.
Processo crítico – processo de natureza estratégica para o
sucesso institucional.
Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma
atividade-fim da organização, tais como a gestão de pessoas, a
gestão de compras, o planejamento e o acompanhamento das
ações institucionais etc.
Processo finalístico – processo associado às atividades-fim
da organização ou diretamente envolvido no atendimento às
necessidades dos seus usuários.
Qualidade – adequação para o uso (Juran). Fazer certo a
coisa certa já na primeira vez, com excelência no atendimen-
to. Totalidade de características de uma organização que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e
implícitas dos clientes.
Referenciais comparativos adequados – indicadores,
práticas ou resultados desenvolvidos ou alcançados por orga-
nização pública ou privada, que possam ser usados para fins de
comparação ou benchmarking.
Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigên-
cias legais ou particulares essenciais para o sucesso de um
processo, serviço ou produto. São as necessidades básicas dos
usuários ou das demais partes interessadas, explicitadas por
eles, de maneira formal ou informal, e essenciais e importantes
para sua satisfação.
Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade
dos administradores e dos servidores públicos em promover e
disseminar os valores e os princípios fundamentais da Adminis-
tração Pública e apresentar comportamentos éticos, exercendo
um estilo de administração transparente, voltada para a presta-
ção de contas, procurando estar continuamente consciente dos
impactos públicos potenciais relacionados com sua atuação.
Resultados da organização – são os resultados institu-
cionais obtidos pela organização pública, no exercício de suas
principais atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de
competência.
Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados
relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos
orçamentários/financeiros da União ou oriundos de receita pró-
pria, medidos, entre outros, por meio da redução de custos dos
processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetos
realizados etc.
Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo
de várias organizações, unidades ou pessoas na realização de
uma atividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais
agentes que usualmente gera resultados superiores quando
comparado à ação individual desses agentes.
Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança
é exercida por toda a organização, de modo a captar as neces-
sidades das partes interessadas e usar as informações para a
tomada de decisão e a sua comunicação e condução em todos
os níveis.
25
Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendi-
dos pela organização ou que têm acesso garantido ao serviço
quando dele necessita.
Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a re-
ceber o serviço prestado pela organização e que não consegue
obtê-lo.
Valores organizacionais – entendimentos e expectativas
que descrevem como todos os profissionais da organização se
comportam e sobre os quais todas as relações e decisões orga-
nizacionais estão baseadas.
Visão de futuro – representação do que a organização
espera de si mesma e de seu desempenho dentro de um ce-
nário futuro. É uma projeção de si mesma, com base em suas
expectativas.
Estrutura do planejamento (estra-
tégico, tático, operacional)
O Planejamento Estratégico fundamenta-se nos princípios
da prevenção de problemas e na visão de longo alcance como
estratégia para o progressivo desenvolvimento institucional.
Como se estabelecem as diretrizes estratégicas, os fatores crí-
ticos para o sucesso e os principais planos estratégicos, e como
são desdobrados em planos e metas para todas as áreas, para
os fornecedores e parceiros da organização, considerando-se os
objetivos da organização.
O planejamento estratégico consiste em definir-se de ma-
neira clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e
futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer
dar à organização, formulando missão, visão e valores, e ainda
programar e controlar os objetivos, as estratégias8 e os planos
de ações definidos. É o modelo de gestão que pauta a adminis-
tração pública gerencial.9
8. “Caminho, maneira ou ação formulada e adequada
para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
objetivos e desafios, estabelecidos, no melhor posicionamento
da empresa perante seu ambiente” (Djalma Oliveira). “A estra-
tégia consiste de ações e abordagens comerciais que a gerência
emprega para atingir os objetivos de desempenho da empresa.
“ (Arthur Thompson).
9. A administração pública gerencial caracteriza-se, entre
outras coisas, pela descentralização política (os recursos são
transferidos para os níveis regionais e locais) e administrativa,
em que os administradores públicos são transformados em
gerentes autônomos. Organizações que adotam esse modelo
gerencial contam com poucos níveis hierárquicos, e nelas existe
confiança limitada, em substituição à desconfiança total, em
relação aos funcionários e dirigentes. Trata-se de administração
voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle
social.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Nível
Estratégico
o

– Tempos e conteúdo
Nível do planejamento
Tático

Nível
operacional

Figura – Níveis de planejamento

O Planejamento Estratégico está relacionado com os obje-

Figura – Pensamento estratégico tivos de longo prazo e com as ações que afetarão a organização
Fonte: LONA, Miriam, 2009. como um todo. Deve-se privilegiar a eficácia, a eficiência e a
efetividade. “O processo administrativo que proporciona sus-
Percebe-se que o planejamento estratégico tem, na atu- tentação metodológica para se esclarecer a melhor direção a ser
alidade, um amplo leque de definições, especialmente no que seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação
tange a abrangência e aplicabilidade (esse conceito refere-se ao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”
processo de planejar como um todo). O plano, por sua vez, refe- (OLIVEIRA, 2002).
re-se ao documento que consolida e contempla os resultados das O plano que ocupa a categoria “Estratégica” tem como foco
atividades desenvolvidas durante o processo de planejamento a empresa ou unidade de negócios como um todo. Ele aborda
que, por si só, tem importância secundária, já que o processo de todos os aspectos diretos e indiretos vinculados aos negócios,
planejamento promove o amadurecimento e desenvolvimento tendo como horizonte temporal o longo prazo, ou seja, tem
efetivo das pessoas envolvidas e, consequentemente, das em- como objetivo preparar a empresa para o futuro. O mesmo
presas. O plano estratégico tem como fim ser o roteiro que deve serve, adicionalmente, como orientador para que os planos de
ser seguido pelos envolvidos na implementação das estratégias nível hierárquico inferior (táticos e operacionais) possam ser
e táticas desenvolvidas durante o planejamento. “Os movimen- elaborados, criando, assim, uma consonância de pensamento
tos estratégicos das empresas referem-se às constantes buscas entre os diversos níveis de colaboradores da empresa. Esse é,
por vantagens competitivas no ambiente econômico onde se usualmente, desenvolvido pela alta administração (presidência,
desenrola o processo de concorrência.” (ANGELONI e MUSSI, diretoria e alta gerência) enquanto que, empresas pequenas
2008). e médias empresas, pelos proprietários, diretores e gerentes
Os três níveis de decisão em uma organização correspondem (Marcos Dortes, 2009).
aos três tipos de planejamento: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo
PLANEJAMENTO TÁTICO e PLANEJAMENTO OPERACIONAL. estratégico e envolve toda a organização; é direcionado a longo
prazo; foca o futuro e o destino; tem ação global. É o resultado
Planejamento Visão, arquitetura, de análises dos ambientes externos e internos à empresa cujos
3 a 5 anos cenários podem mudar a qualquer momento. Por isso, deve ser
Estratégico objetivos do negócio
sempre monitorado para que os ajustes sejam feitos periodica-
Planejamento Alocação de recursos, mente, deixando-os atualizados. Está associado a uma linha de
1 a 2 anos
Tático seleção de projetos atuação de forma a atingir objetivos de longo prazo.
Planejamento 6 meses a Atendimento de Define qual o negócio da organização, onde ela está hoje
Operacional 1 ano prazos e orçamento e onde quer chegar. Para isso, fixa macro-objetivos que neces-
sitam ser detalhados e compatibilizados com as possibilidades
Figura a cada ponto de sua execução. É o caminho a ser seguido pela
organização, como forma de responder às mudanças do am-
biente. Deve levar em conta:
• Ameaças e Oportunidades do ambiente externo
• Expectativas da sociedade
• Valores (princípios, motivações)
• Pontos Fortes e Fracos da Organização

26
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
No Planejamento Estratégico, premissas são os grandes
balizamentos que mediante análise do ambiente interno e
externo orientarão as ações da empresa. Servem para comuni-
car os princípios éticos e as intenções maiores da empresa. As
premissas são compostas de:
• Missão: Razão de ser da Instituição, do grupo ou orga-
nização que planeja.
• Visão de Futuro: Situação desejada onde se pretende
chegar.
• Valores: São crenças, normas, princípios ou padrões
que orientam a atuação da organização. Também expressam
motivações e necessidades dos componentes das organizações.
Figura – Esquema do planejamento estratégico
Fonte: Chiavenato, 2005.
A situação futura será diferente da situação atual. É fun-
damental buscar reduzir incertezas e riscos. O planejamento
deve ser sistêmico, único e integrado. A instituição deve estar
permanentemente buscando competitividade. As etapas do
planejamento estratégico envolvem:
• Tendências de mercado
• Potencial de mercado
• Análise da concorrência
• Análise SWOT
• Segmentação
• Visão (Obstáculos/Resoluções)
• Objetivos numéricos de longo prazo
• Estratégias para atingir a visão
• Pessoas/Pensamento
• Execução/Controle
No entanto, a realização de um planejamento estratégico,
por si só, não garante os resultados. É necessário desenvolver
o planejamento tático e o planejamento operacional, de modo
que sejam elaborados os planos de ação de cada item sugerido
e implementado com o seu devido acompanhamento.
As organizações planejam a fim de identificar o que deve
ser feito. Para saber qual a direção a ser tomada, é a questão
do foco.
27
Não há como identificar necessidades sem ter conhecimen-
to do meio social em que está inserido e de sua realidade inter-
na. Segundo Mintzberg (1994), a organização precisa planejar
porque:
• necessita coordenar suas atividades de modo integra-
do;
• necessita considerar o futuro:
• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável.
• precisa de racionalidade através da adoção de proce-
dimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
• necessita exercer controle.
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que pode-
rão ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-se:
1. Para verificar prioridades – por que fazer?
2. Para estabelecer metas – quando fazer?
3. Para definir estratégias e ações – como fazer?
4. Para estabelecer responsabilidades – quem fará?
5. Para delinear recursos – qual o custo?
6. Para executar e acompanhar.
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é
importante saber que existem muitas metodologias para essa
finalidade. Desde a década de 1970, autores clássicos como An-
soff e Steiner passaram a ver a formulação de estratégias como
um processo formal, separado e sistemático. O modelo básico
de planejamento, desenvolvido por Steiner surgiu dividido em
seis etapas:
• Fixação de objetivos;
• Auditoria Externa;
• Auditoria Interna;
• Avaliação da Estratégia;
• Operacionalização da Estratégia e
• Programar o processo.
A direção do planejamento estratégico, o nível hierárquico
de início, pode ser uma opção. Existem organizações que pre-
ferem desenvolvê-la a partir do nível estratégico em direção ao
nível operacional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos
negativos e positivos:
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula e
pode acarretar falta de comprometimento do nível operacional.
Este problema pode ser sanado se a questão motivacional e de
explicitação dos benefícios for bem trabalhada.
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte
dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter nada a
ver com o que a cúpula almeja para a organização.
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento
estratégico pode se dar em etapas:
Etapa 1 – Pré-diagnóstico
Em uma organização esta etapa é visualizada como um
“primeiro olhar” sobre ela e seu ambiente externo, conversas
informais com os dirigentes nos dirão se:
– a organização precisa de um planejamento;
– quem poderia desenvolver esse planejamento;
– quais as expectativas dos dirigentes com relação aos
resultados.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Esta etapa é fundamental para que não se inicie o pro-
cesso de planejamento estratégico em momento errado. Esta
avaliação pode ser feita em uma reunião ou em circulação pela
organização.
Etapa 2 – Sensibilização
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver
um planejamento estratégico, é fundamental sensibilizar os
integrantes de toda a organização para a importância do plane-
jamento, desmistificando os “fantasmas” que existem em torno
de qualquer ação que provoque mudança.
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico
Após a etapa da sensibilização, o próximo passo a ser dado
é o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais deta-
lhado da real situação da organização e de seu ambiente exter-
no – meio social. É também chamado de análise situacional.
Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro,
podendo-se acrescentar variáveis e alterando o que pensar ser
interessante, a fim de adaptá-lo à realidade da organização na
qual está sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para
poder otimizar os resultados de qualquer diagnóstico é sempre
bom considerar os conceitos de ponto forte, ponto fraco, opor-
tunidade e ameaça:
• Ponto Forte: é uma diferenciação da organização que
lhe proporciona uma vantagem competitiva;
• Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização
que lhe proporciona uma desvantagem competitiva;
• Oportunidade: é uma força ambiental externa que
pode criar uma situação favorável para a organização;
• Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma
situação de risco para a organização e que não pode ser evitada.
Um roteiro no estilo de lista de verificação ou check list
pode ser utilizado para o desenvolvimento estratégico.
Etapa 4 – Definição da base estratégica corporativa
Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e con-
sequentemente slogan, valores e objetivos para a organização.
Abordando os temas separadamente, temos que:
– A missão deve representar o que a organização quer ser.
Tem uma conotação futura. Da mesma forma que a etapa
de sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de
uma reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-cha-
ve ou até mesmo com todos os colaboradores.
Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, se
tivermos em mão algumas perguntas, esse processo ficará mais
simples. As questões que devem ser colocadas:
• O que devemos fazer?
• Qual o perfil de nosso “cliente”?
• Como devemos atender nossos “clientes”? Quais
meios devem ser escolhidos?
• Qual a responsabilidade social que devemos ter?
– A visão deve representar um sonho a ser perseguido.
Há organizações que querem sobressair pelo tamanho
(porte) e outras pela qualidade de seus produtos e serviços, e há
ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada organização,
e a seu gestor ou gestores, escolher o caminho e o seu sonho.
28
A partir da definição de negócio, pode-se formular um
slogan para a organização, que poderá e deverá ser usado como
marketing institucional.
– Os valores devem representar a forma de conduta de
todas as pessoas da organização.
Após a apresentação dos valores de uma organização,
desenvolve-se uma justificativa, no sentido de explicar por que
aquele valor é importante para a organização.
– Os objetivos estratégicos representam um resultado a
ser atingido.
Etapa 5 – Definição de estratégias
Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos
fatores. Quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de
gravidade, urgência ou tendência. A matriz GUT entra em ação.
Etapa 6 – Definição de Planos de Ação
Para cada estratégia definida, um conjunto de ações, para
cada ação uma meta e um responsável em administrá-la. Envol-
vendo todos os níveis hierárquicos no planejamento elaborado
dentro de um cronograma de execução.
Etapa 7 – Definição de recursos
Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a orga-
nização não vá gastar além dos desembolsos normais, tendo em
vista que a partir do momento que as pessoas estão envolvidas
com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a
organização.
Etapa 8 – Implementação
Nesta etapa, pode-se definir como será deflagrado o
processo de implementação do planejamento e deve-se desen-
volver um relatório detalhado do que foi planejado e distribuído
aos responsáveis pelos objetivos, estratégias e ações. E mais,
um relatório resumido e personalizado para as outras pessoas.
Etapa 9 – Monitoração, Avaliação e Controle
Como as mudanças ambientais não param somente porque
estamos implementando um planejamento, deve-se definir
o responsável pelo monitoramento, isto é, quem irá refazer o
diagnóstico estratégico e com qual periodicidade.
Segundo Dortes (2009), a atividade de planejamento es-
tratégico não é uma atividade estática, que uma vez realizada
termina em si própria. Planejamentos estratégicos devem ser
realizados e revisados periodicamente, de forma que as diversas
mudanças ambientais possam ser devidamente tratadas, no
sentido de que a empresa continue ou efetue ajustes de rota
para se manter sempre no melhor caminho que a leve a seus
objetivos e consequentemente a seu sucesso. Neste sentido o
processo de planejamento estratégico torna-se uma atividade
cíclica, com periodicidade de revisão anual ou de bienal. A figura
abaixo ilustra um ciclo típico de planejamento.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

• Análise do Ambiente Interno – Análise das caracte-

Figura – Dinâmica de planejamento
Fonte: Marcos Dortes, 2009.
rísticas internas da organização vai revelar, sob um ponto de
vista estratégico, as forças12 e fraquezas13, bem como, permite
identificar as suas causas.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes
da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atu-
ação definidas pelos próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um
ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo
menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa
deve conhecê-lo e monitora-lo com frequência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças
nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeja-
mento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos (CONSELHO
NACIONAL DE JUSTIÇA).

No conjunto “Ambiente Interno”, encontram-se todos os Análise AMBIENTE INTERNO

Situacional
elementos pertencentes ao ambiente interno da empresa, foco A
Predominância de Predominância de
do planejamento, que por sua vez não só a influenciam como M Pontos Fracos Pontos Fortes
também interferem direta ou indiretamente no processo de
B Postura Estratégica: Postura Estratégica:
planejamento. Os elementos ambientais internos: pontos fortes Predominância de Sobrevivência Manutenção
e fracos, aspectos dos produtos, aspectos da área comercial I Ameaças
(estrutura, experiência, número de funcionários, grau de atu- E
- Redução de - Estabilidade

ação e agressividade, maturidade, política comercial, canais de

custos
- Nicho

distribuição etc.), área de marketing, área produtiva, área de

N - Desinvestimento
- Especialização
logística, dentre outros diversos. T - Liquidação

Já no conjunto “Ambiente Externo”, encontram-se todos os E

Predominância de Postura Estratégica: Postura Estratégica:
elementos pertencentes ao ambiente da empresa foco do pla- Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
nejamento, que por sua vez não só a influenciam como também
interferem direta ou indiretamente no processo de planejamen- E - Inovação - De produção

to. Os elementos ambientais externos: riscos, oportunidades, X

- Parcerias
- De usuários

mercados alvo, perfil dos consumidores, hábitos de compra e T -

consumo, concorrência (número de concorrentes, distribuição,
grau de agressividade, grau de experiência, posicionamento
etc.), aspectos macroeconômicos, político-sociais, tecnológicos,
reguladores, dentre outros (DORTES, 2009).
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a
matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as
iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a
análise estratégica da organização se divide em:
• Análise do Ambiente Externo – Permite construir uma
visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo
prazos do contexto de atuação, sinalizando as oportunidades10 e
ameaças11, no cumprimento de sua Missão e na construção de
sua Visão de Futuro.
10. Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos
externos à organização, atuais ou potenciais, que podem con-
tribuir em grau relevante e por longo tempo para a realização
de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom
desempenho.
11. Ameaças são situações, tendências ou fenômenos
externos à organização, atuais ou potenciais, que podem pre-
judicar substancialmente e por longo tempo para a realização
de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom
desempenho.
-
De capacidade
Expansão
E - De estabilidade
R - De diversificação
N
O
Figura – Análise estratégica da organização
Segundo o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um processo
de planejamento estratégico é basicamente um processo de
mudança. Ele visa reduzir a lacuna existente entre o ganho de
desempenho incremental, decorrente de uma evolução “natu-
ral” da situação atual, e o desempenho necessário. Superar essa
lacuna demanda alteração do status quo, o que gera processos
comuns de reação.
A reação diante da mudança tem fonte nas incertezas,
novas condições de prestação de contas, alteração nos hábitos
profissionais estabelecidos, mudanças técnicas e sociais.
12. Forças (pontos fortes) são fenômenos ou condições in-
ternas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho
ou o cumprimento da missão e dos objetivos.
13. Fraquezas (pontos fracos) são situações, fenômenos ou
condições internas, que podem dificultar a realização da missão
e o cumprimento dos objetivos.

29
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Há quatro grupos de posicionamento tipicamente identifi-
cados em pessoas envolvidas em processos de mudança. Esses
grupos podem ser agregados em dois conjuntos de característi-
cas comportamentais. O processo de comunicação da estratégia
precisa levar as pessoas do primeiro grupo ao segundo.
Figura – conjuntos de características comportamentais
Fonte: Conselho Nacional de Justiça-CNJ
Os processos de planejamento estratégico definem três
graus de intensidade de mudanças nas organizações:
• Satisfação = é encontrada nos processos em que os as-
pectos financeiros relacionados são preocupações básicas, não
possuindo, assim, outros desdobramentos tais como expansão,
refinamento operacional, melhoria de qualidade ou outros.
• Otimização = pode ser considerada um avanço da
“Satisfação”, pois busca também, além da otimização e maxi-
mização dos aspectos financeiros, a otimização dos processos
diversos da organização, porém atêm-se, somente, ao ambiente
interno da empresa.
• Adaptação = pode ser considerada um avanço da “Oti-
mização”, pois, por ser mais abrangente, estabelece o equilíbrio
entre o ambiente interno e externo como preocupação, promo-
vendo, assim, a melhoria constante do processo, independente
das alterações do ambiente externo.
O Processo de Gestão da Estratégia (PGE) enfatiza três
elementos gerenciais, quais sejam:
• O ciclo de gestão da operação: diz respeito ao planeja-
mento, organização, liderança e avaliação das operações;
30
• A gestão de projetos: diz respeito ao planejamento,
organização, liderança e avaliação da execução da carteira de
projetos necessários à implementação de uma dada estratégia
(ou, à entrega de uma missão); e,
• O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à
avaliação da execução da estratégia escolhida pela organização
(ou, à entrega de sua missão).
Na análise do ambiente externo, a análise PEST é uma
ferramenta do planejamento estratégico, consistindo na análise
de quatro variáveis do ambiente externo: Político-legal, Econô-
mico, Sócio-cultural e Tecnológico.
Uma ferramenta utilizada para a prospecção de cenários é a
análise PEST. Segundo Castor (2000, p. 05) “O acrônimo PEST é
utilizado para identificar quatro dimensões de análise ambiental
de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificá-
veis: a Política, a Econômica, a Social e a Tecnológica”. O mesmo
afirma que essa ferramenta torna-se mais útil quando utilizada
conjuntamente com outros instrumentos de análises, e a limi-
tação quanto à quantidade de variáveis a ser investigadas tem
uma razão de ser. Pois, quando há um excesso de informações,
uma empresa pode ficar imobilizada, com receio de deixar uma
variável importante de lado, perdendo o foco e deixando de
agir tempestivamente. Contudo, mesmo sendo uma ferramenta
de análise qualitativa, Castor (2000) afirma que a utilização de
métodos quantitativos seja importante, onde são atribuídas
probabilidades a cada uma das variáveis, e feitas avaliações
sobre os impactos das mesmas sobre a capacidade da empresa
de alcançar seus objetivos corporativos (SOBER, 2010).14
Na análise do ambiente interno, recomenda-se a Cadeia
de valor, que consiste na análise de adequação e suficiência do
sequenciamento dos processos necessários ao fornecimento
dos serviços aos clientes.
Segundo Kaplinsky e Morris (2000), a cadeia de produção é
chamada de cadeia de valor, que consiste no arranjo das ativi-
dades necessárias para produzir um bem ou serviço, desde a sua
concepção, passando pelas diferentes fases da produção até a
entrega para o consumidor final. Sob esse enfoque, os agentes
presentes em cada um dos elos da cadeia de produção dão a
sua contribuição para aumentar o valor do produto final. Vale
ressaltar que o produto que chega ao consumidor final é a soma
dos valores adicionados por cada um dos elos ao longo da ca-
deia produtiva, resultado da ação dos agentes e da coordenação
entre eles (BESANKO et al., 2004). Sendo assim, as condições
em que o produto chega ao consumidor final depende tanto das
atividades internas à organização quanto da sua coordenação
com os outros elos da cadeia produtiva da qual faz parte.
Vale ressaltar que as relações entre os diferentes elos de
uma cadeia produtiva geralmente são desiguais, o que revela a
presença de agentes que capturam maior valor do que outros
ao longo da cadeia (Roberta de Castro Souza e João Amato
Neto, 2005).15
14. Obtido em http://www.sober.org.br/palestra/15/744.
pdf
15. Obtido em ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/asp1-
2-05.pdf
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobra-
mento dos planos da organização incluem o desenvolvimento, a
tradução e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de de-
sempenho (operacional e em relação aos clientes), provenientes
da estratégia. Enfatizam, portanto, que a qualidade centrada no
cliente e a excelência do desempenho operacional são questões
estratégicas críticas que, obrigatoriamente, precisam ser partes
integrantes do planejamento da organização.
Deste modo, a melhoria e a aprendizagem devem fazer
parte das atividades diárias de todas as unidades de trabalho.
O papel fundamental do planejamento estratégico é direcionar
o trabalho cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas
da organização e assegurando, dessa forma, que a melhoria
reforce as prioridades da organização.
O Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo. É o
planejamento dos subsistemas organizacionais.
O plano que ocupa a categoria “Tático” tem como foco os
departamentos operacionais da empresa. Com base na visão,
objetivos e metas preestabelecidas pelo plano estratégico, os
planos táticos tratam de estabelecer seus próprios objetivos e
metas que, sendo cumpridos, colaborarão para o cumprimento
dos objetivos e metas maiores (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo
gerencial e envolve cada departamento; é direcionado a médio
prazo; foca o mediato; tem Ação departamental. Tem por obje-
tivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas fixadas no planejamento estratégico. De-
senvolve-se em níveis organizacionais inferiores e busca a utili-
zação eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
objetivos previamente estabelecidos, segundo uma estratégia
predeterminada. Visa às políticas orientativas para o processo
decisório da empresa. Pode ser: mercadológico, financeiro, de
recursos humanos, de produção, organizacional etc.
Enquanto o planejamento estratégico relaciona-se com
objetivos de longo prazo (institucionais) e com maneiras e ações
para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, o pla-
nejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo
e com maneiras e ações que geralmente, afetam somente uma
parte da empresa.
O Planejamento Operacional está relacionado com os
objetivos a curto prazo e com os níveis hierárquicos mais
baixos da organização. Consiste nos planos de ação ou planos
operacionais, que formalizam o processo de planejamento. “É
a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabele-
cidas” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Operacional” ou de “Ação”
nada mais é do que um desdobramento dos planos táticos que
contempla o detalhamento de ações, recursos, tempos, prazos,
enfim, todo o necessário ao cumprimento dos objetivos e metas
estabelecidas nos planos táticos. Usualmente, são desenvolvi-
dos por chefes de departamento, supervisores ou outros níveis
próximos do escalão executivo(Marcos Dortes, 2009).
31
Este tipo de planejamento exige também maior atuação do
grupo gerencial e envolve cada tarefa/atividade; é direcionado
a curto prazo; foca o imediato/presente; tem ação específica. É
a formalização das metodologias de desenvolvimento e implan-
tação estabelecidas. Apresenta-se principalmente através de
documentos escritos. São os planos de ação ou planos operacio-
nais, que correspondem a um conjunto de partes homogêneas
do planejamento tático. Seu conteúdo abrange:
• Recursos necessários para desenvolvimento e implan-
tação
• Procedimentos básicos a serem adotados
• Produtos ou resultados finais esperados
• Prazos estabelecidos
• Responsáveis pela sua execução e implantação
Organização
O Prof. Antonio C. A. Maximiano define organização como
“um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de ob-
jetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos,
as organizações têm dois outros componentes importantes:
processos de transformação e divisão do trabalho” (2010, p.3).
Maximiano explica:
• Objetivos – o principal é fornecer alguma combinação
de produtos e serviços, do qual decorrem outros objetivos, tais
como satisfazer clientes, gerar lucros para sócios, gerar empre-
gos, promover bem-estar social etc.
• Recursos – as pessoas são o principal recurso tangível
das organizações; além dos recursos humanos são necessários
recursos materiais, recursos financeiros e recursos intangíveis
(tempo, conhecimentos, tecnologias).
• Processos de transformação – os processos viabilizam
o alcance dos resultados, pois são um conjunto ou sequência
de atividades interligadas com início, meio e fim, combinando
os recursos para fornecer produtos ou serviços. É a estrutura
de ação de um sistema, sendo os mais importantes: processo
de produção (transformação de matérias-primas) e processo de
administração de recursos humanos (transformação de neces-
sidades de mão-de-obra em pessoas capacitadas e motivadas
para atuarem na organização).
• Divisão do trabalho – cada pessoa e cada grupo de
pessoas são especializadas em tarefas necessárias ao alcance
dos objetivos da organização, sendo que a especialização faz
superar limitações individuais. A soma das especializações de
cada um produz sinergia, um resultado maior que o trabalho
individual.
Para Robbins, Decenzo e Wolter (2012, p.127), organização
“é a ordenação e agrupamento de funções, alocação de recur-
sos e atribuição de trabalho em um departamento para que as
atividades possam ser realizadas conforme o planejado”.
Segundo Chiavenato (2009), a organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pes-
soas, que cooperam entre si, comunicando-se e participando
em ações conjuntas a fim de alcançarem um objetivo comum.
Continua o autor em uma abordagem mais ampla:
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos hu-
manos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos. Isso significa que as organizações
são construídas de maneira planejada e elaboradas para atingir
determinados objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é,
reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos
são atingidos ou que se descobrem meios melhores para atingi-
-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca
constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo
social vivo e sujeito a constantes mudanças (CHIAVENATO,
2009, p.12-13).
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transa-
ções planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção
tradicional de divisão de trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação existente na organização e aos
recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa
organização.
No que se refere à importância econômica e social, a or-
ganização permite o emprego dos fatores de produção (terra,
capital, trabalho, tecnologia etc.) para satisfazer necessidades
humanas de modo racional e sustentável, uma vez que os bens
são escassos e as necessidades são ilimitadas.
Com a transformação de recursos em produtos e serviços,
a sociedade se beneficia com a geração de renda, empregos,
tributos, infra-estrutura, serviços públicos e o equilíbrio do
mercado.
Quanto aos tipos de organização, as organizações podem
ser públicas ou privadas; com fins econômicos (lucrativos) ou
não. Como pessoas jurídicas, sua tipologia segue o Código Civil
(Lei 10.406, de 2002):
• Pessoas jurídicas de direito público interno – União,
Estados, Distrito Federal, Territórios, Municípios, autarquias (in-
clusive as associações públicas) e demais entidades de caráter
público criadas por lei (art. 41);
• Pessoas jurídicas de direito público externo – Estados
estrangeiros e todas as pessoas regidas pelo direito internacio-
nal público (art. 42);
• Pessoas jurídicas de direito privado – associações,
sociedades, fundações, organizações religiosas e partidos
políticos (art. 44). Destas, somente as sociedades possuem fins
econômicos.
Funções organizacionais são as tarefas especializadas que
ocorrem nos processos da organização, resultando em produtos
e serviços. De acordo com Maximiano, as funções mais impor-
tantes são:
• Operações – também chamada de produção, é a res-
ponsável pelo fornecimento do produto ou serviço, por meio da
transformação dos recursos.
• Marketing – seu objetivo básico é estabelecer e man-
ter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores,
usuários ou público-alvo, realizando atividades de desenvolvi-
mento de produtos, definição de preços, propaganda e vendas
etc. É uma função que ocorre tanto em organizações lucrativas
como naquelas que não visam lucro em suas operações.
32
• Finanças – responsável pelo dinheiro da organização,
busca a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros,
inclusive a maximização do lucro quando se trata de empresas.
Preocupa-se com a liquidez para saldar obrigações da organiza-
ção e abrange financiamento (busca de recursos financeiros),
investimento (aplicação), controle do desempenho financeiro e
destinação dos resultados.
• Recursos humanos – também chamada de gestão de
pessoas, busca encontrar, atrair e manter as pessoas de que a
organização necessita, envolvendo atividades anteriores à con-
tratação do funcionário e posteriores ao seu desligamento, tais
como: planejamento de mão-de-obra, recrutamento e seleção,
treinamento, avaliação de desempenho e remuneração etc.
• Pesquisa e Desenvolvimento – busca transformar
as informações de marketing, as ideias originais e os avanços
da ciência em produtos e serviços. Identifica e introduz novas
tecnologias, bem como melhora os processos produtivos para
redução de custos.
Departamentalização
A departamentalização é uma forma de fracionar a estrutu-
ra organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos,
coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades
que possuem uma mesma linha de ação, de forma a aumen-
tar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a
responsabilidade. Representa a divisão do trabalho no sentido
horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas, uma vez que
a divisão do trabalho no sentido vertical refere-se aos níveis de
autoridade.
Surge diante da necessidade de se aumentar a perícia, a efi-
ciência e a melhor qualidade do trabalho em si, correspondendo
a uma especialização de atividade e de conhecimentos.
O grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo
operacional está relacionado predominantemente aos seguin-
tes fatores (definidores de critérios de departamentalização):
a) diferenciação de produtos/serviços/áreas de resultado; b)
segmentos de beneficiários; c) regiões de atuação; d) temas ou
questões relevantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis
que envolvem riscos, regulações governamentais etc.); etc.
(MARTINS, 2010).
Idalberto Chiavenato, em sua obra Introdução à Teoria
Geral da Administração, apresenta os seguintes tipos de depar-
tamentalização:
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características: Agrupamento das atividades de acordo
com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das
pessoas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

• Permite economia de escala pela utilização integrada Departamentalização por Clientes

de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica ativi-
dade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
• Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças exter-
nas.
• Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas
especialidades.
Características: Agrupamento das atividades de acordo
com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico
da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de
clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as
necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas
necessidades dos clientes.

Departamentalização por Produtos/Serviços Desvantagens:

Características: Agrupamento das atividades de acordo com
o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou
serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um
produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comuni-
cação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados
para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades
com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especializa-
ção.
Departamentalização Geográfica
Características: Agrupamento das atividades de acordo
com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento
às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em
cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso
no território.
• Indicada para empresas de varejo.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e pro-
dução.
• Inadequada para a área financeira.
• As demais atividades da organização – produção,
finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocu-
pação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucrati-
vidade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em
função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Processo
Características: Agrupamento das atividades de acordo
com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produ-
ção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do
equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência
para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de
enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo
produtivo.
Departamentalização por Projetos
Características: Agrupamento das atividades de acordo
com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específi-
cos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concen-
tração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou
industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de
produtos de grande porte.

33
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende
construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados
durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas
ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua
descontinuidade.
Maximiano acrescenta a departamentalização por Áreas do
Conhecimento, ou seja, linhas de produto – comum em escolas,
laboratórios e institutos de pesquisa. Nessas organizações, os
departamentos são criados para realizar atividades especia-
lizadas nas diferentes áreas do conhecimento, por exemplo:
contabilidade, economia, engenharia elétrica etc. “Este tipo
de organização promove a concentração de pessoas com as
mesmas competências e que normalmente têm interesses si-
milares de estudo e ensino. Por isso, facilita o desenvolvimento
da competência técnica e a acumulação de conhecimentos”
(MAXIMIANO, 2010, p.155).
Chiavenato, fazendo uma apreciação crítica da departa-
mentalização, destaca os seguintes pontos: a) constitui ainda
hoje o critério básico de estruturação das empresas; b) apesar
de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor
maneira de organizar empresas; c) mesmo a organização por
equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de departamentalização; d) o depar-
tamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de
todo o progresso na teoria administrativa.
Pinheiro et al (2012) relatam que o Modelo Adhocrático (la-
tim ad hoc = para este fim) surgiu como resposta a um ambiente
dinâmico e mutável, onde as organizações necessitam de mode-
los inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos. De
acordo com Mintzberg, o modelo Adhocrático propõe um siste-
ma gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório,
variável e adaptável, no qual as equipes precisam ser enxutas
e multidisciplinares e ter um objetivo específico. Tal formato
reduz burocracias, possibilitando maior troca de informações,
criando equipes coesas e comprometidas, nas quais os níveis
hierárquicos tornam-se horizontalizados, pois cada projeto terá
um líder que possua as habilidades necessárias para cumprir os
objetivos específicos de cada projeto (MINTZBERG, 2000).16
No artigo “Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para
Organizações Baseadas no Conhecimento”, o Prof. Heitor José
Pereira fala das vantagens do modelo adhocrático:
MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais
tradicionais não são capazes de introduzir “sofisticação inova-
dora”. O modelo adhocrático é o que melhor responde a essa
necessidade. Numa adhocracia, os gerentes “raramente geren-
ciam no sentido usual de dar ordens; em vez disso, passam boa
parte do tempo agindo na forma de elemento de ligação, para
coordenar o trabalho lateralmente, entre as diversas equipes
que executam seu trabalho” (MINTZBERG, 1998, p. 239)
16. Obtido em http://www.ead.fea.usp.br/semead/12se-
mead/resultado/trabalhosPDF/925.pdf
34
QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovado-
ras tentam manter toda a organização horizontal e as equipes
de projetos pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas,
que segundo o autor, propiciam massa crítica de habilidades
e o máximo de comunicação e comprometimento entre os
membros.
Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos
sem barreiras organizacionais ou físicas para o desenvolvimento
de novos produtos, utilizados por grandes empresas, imita as
práticas das pequenas empresas, o que o autor se refere como
“abordagem vale tudo”. Essa abordagem elimina as burocracias,
permite comunicações rápidas e diretas para experiências e
incute um alto grau de identidade grupal e lealdade. Esse am-
biente é altamente interativo e inovador (PEREIRA, 2002).17
Delegação
As delegações são frequentes no âmbito administrativo. O
conceito de delegação é exposto por Hely Lopes Meirelles da
seguinte forma:
Delegar é conferir a outrem atribuições que originariamen-
te competiam ao delegante. As delegações dentro do mesmo
Poder são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado
esteja em condições de bem exercê-las. O que não se admite,
no nosso sistema constitucional, é a delegação de atribuições de
um Poder a outro, como também não se permite delegação de
atos de natureza política, como a do poder de tributar, a sanção
e o veto de lei (MEIRELLES, 1998, p. 107).
Meirelles (1998) destaca as seguintes restrições à delega-
ção:
• Como emanam do poder hierárquico, não podem ser
recusadas pelo inferior, como também não podem ser subdele-
gadas sem expressa autorização do delegante.
• A delegação de atribuição conferida pela lei especifica-
mente a determinado órgão ou agente.
“Delegáveis, portanto, são as atribuições genéricas, não
individualizadas nem fixadas como privativas de certo executor
(Meirelles, 1998, p.107).
Vale destacar a delegação de competência, que o Decre-
to-lei n. 200 de 1967 considera como princípio autônomo, mas
Hely Lopes Meirelles entende ser uma forma de aplicação do
princípio da descentralização.
Centralização, descentralização e desconcentração
De acordo com o Manual de Orientação para Arranjo
Institucional de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP, 2008),
o princípio da descentralização de processos de trabalho deve
ser aplicado para descongestionar o núcleo central de atuação
do Estado.
Ana Patricia da Cunha Oliveira comenta no artigo Adminis-
tração Gerencial o processo de descentralização no Brasil:
17. Obtido em http://www.sincor-pr.org.br/arquivos_pdf/
bases_ conceituais_para_um_modelo_de_gestao.pdf
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A Constituição de 1988, em seu artigo 175, até hoje não
alterado por emendas constitucionais, é categórica ao atribuir
ao Poder Público, (União, dos Estados, dos Municípios ou do
Distrito Federal), conforme a repartição administrativa de
competências plasmada nos artigos 21, 23, 25, 30 e 32 da Carta
Política, que a prestação de serviços públicos, de ser realizada
por meio de órgãos, agentes e pessoas jurídicas e sua organi-
zação encontra-se calcada em três situações fundamentais:
centralização, descentralização e desconcentração.
[...]
A existência da centralização e da descentralização, é o que
fundamenta a estrutura da Administração Pública, em Direta
(União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal) e Indireta
(Autarquias, Fundações, Empresas Públicas e Sociedades de
Economia Mista), possuindo por excelência uma função execu-
tiva de governo.
A descentralização administrativa acarreta a especialização
na prestação do serviço descentralizado, o que é desejável em
termos de técnica administrativa. Por esse motivo, já em 1967,
ao disciplinar a denominada – Reforma Administrativa Federal
–, o Decreto-Lei nº 200, em seu artigo 6º, inciso III, elegeu
a – descentralização administrativa – como um dos princípios
fundamentais da Administração Federal.
Afirmativa de MELLO (2009), é que no processo de descen-
tralização de atividades do Estado para o particular, aquele deve
demonstrar a regularidade do instituto. “O Estado tanto pode
desenvolver por si mesmo as atividades administrativas que tem
constitucionalmente a seu encargo, como pode prestá-las atra-
vés de outros sujeitos.” Da mesma forma ensinava MEIRELLES
(2003): “Descentralizar, em sentido jurídico-administrativo, é
atribuir a outrem poderes da Administração.”
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi o mais
sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma da
administração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie
de lei orgânica da administração pública, fixando princípios,
estabelecendo conceitos, balizando estruturas e determinando
providências. Apoiava-se numa doutrina consistente e definia
preceitos claros de organização e funcionamento da máquina
administrativa, eis que prescrevia que a administração pública
deveria se guiar pelos princípios do planejamento, da coorde-
nação, da descentralização, da delegação de competência e do
controle; estabelecia a distinção entre a administração direta e
a indireta, constituída pelos órgãos descentralizados; fixava a
estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de as-
sistência imediata do presidente da República e distribuindo os
ministérios entre os setores político, econômico, social, militar e
de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns
aos diversos ministérios; desenhava os sistemas de atividades
auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais); definia
as bases do controle externo e interno; indicava diretrizes gerais
para um novo plano de classificação de cargos; e ainda, estatuía
normas de aquisição e contratação de bens e serviços.
Do ponto de vista da gestão pública, a Carta de 1988, no
anseio de reduzir as disparidades entre a administração central
e a descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade com que
contava a administração indireta que, apesar de casos de inefi-
ciência e abusos localizados em termos de remuneração, cons-
35
tituía o setor dinâmico da administração pública. Ela foi equipa-
rada, para efeito de mecanismos de controle e procedimentos,
à administração direta. A aplicação de um regime jurídico único
(RJU) a todos os servidores públicos abruptamente transformou
milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um
problema ainda não solucionado para a gestão da previdência
dos servidores públicos, pois assegurou aposentadorias com
salário integral para todos aqueles que foram incorporados
compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem
contribuído para esse sistema.
Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais,
a Constituição de 1988 não deixou de produzir avanços signi-
ficativos, particularmente no que se refere à democratização
da esfera pública. Atendendo aos clamores de participação nas
decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de
democracia direta, favorecendo um maior controle social da
gestão estatal, incentivou-se a descentralização político-admi-
nistrativa e resgatou-se a importância da função de planejamen-
to (OLIVEIRA, 2011).18
O Manual do MP esclarece que descentralizar processos
organizacionais significa deslocar competências do núcleo
central da Administração Pública para uma outra pessoa jurí-
dica. No Poder Executivo Federal, verifica-se a descentralização
administrativa por serviços, funcional ou técnica – que ocorre
quando o Poder Público cria uma pessoa jurídica de direito
público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execução de
determinado serviço público. Dá-se por lei e corresponde às fi-
guras das autarquias, fundações, sociedades de economia mista
e empresas públicas. Também pode ocorrer a descentralização
por colaboração, que se verifica quando, por meio de contrato
ou ato administrativo unilateral, se transfere a execução de de-
terminado serviço público a pessoa jurídica de direito privado,
conservando o Poder Público a titularidade do serviço. No Poder
Executivo Federal, podem ser mencionados como exemplos
desse tipo de descentralização de serviços as organizações
sociais, as OSCIPs19 e os serviços sociais autônomos.
Organizações com processos de alta complexidade ou alto
nível de diferenciação tendem a dispor de estruturas com alto
grau de descentralização ou de atomização. Essas estruturas
necessitam de mecanismos integradores, tais como comitês,
grupos ou forças-tarefa, equipes de projeto, gerentes integra-
dores etc., que garantam a sinergia entre os seus processos
institucionais (MP, 2008).
O estabelecimento de cotas de provimento exclusivo para
servidores de carreira favorece, ainda, o pacto federativo e a
política de descentralização da ação pública, ao permitir a mo-
bilidade entre servidores dos órgãos da administração pública
direta e das suas entidades vinculadas e entre servidores das
três esferas de Governo, para ocupação de cargos comissiona-
dos de direção e assessoramento superiores (MP, 2008).
Paulo Adriano Cunha (2009) explica, em sua monografia
sobre a análise do modelo de organização do Comando Opera-
cional dos bombeiros militares, que os termos “descentralização
18. II Ciclo de Debates Direito e Gestão Pública – Ano 2011;
III Seminário Democracia, Direito e Gestão Pública, Edição Brasí-
lia-DF, 24 e 25 de novembro de 2011.
19. Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público,
criadas pela Lei Federal nº 9.790 de 1999.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
e desconcentração têm sido tratados muitas vezes como sinôni-
mos, causando um certo desconforto para muitos autores que
consideram haver uma distinção formal entre essas acepções.”
Ambos os modelos (desconcentração e descentralização),
enquanto técnicas de descongestionamento administrativo,
revelam processos distintos, havendo uma notória diferença
nas consequências da implantação de um ou de outro.
[...]
A desconcentração não ameaça tanto as estruturas con-
solidadas, quanto a descentralização. Esta sim, em seu sentido
real, significa uma alteração profunda na distribuição do poder.
Quando se pretende transformar um aparato políticoinstitucio-
nal consolidado em bases centralizadoras, em uma estrutura
descentralizada, dever-se-á mexer em núcleos de poder bastan-
te fortes. (LOBO, 1989).
Quanto ao significado de desconcentração Brooke (1989,
p.28) diz que ela é:
Mais o remanejamento de determinadas atividades do que
uma descentralização propriamente dita. Para que haja uma
desconcentração de um nível governamental para outro, ou
mais comumente, para um órgão local expressamente criado
para esta finalidade, deve haver uma relação hierárquica entre
eles, permitindo que o ônus dos encargos remanejados seja
assumido sem a parcela de poder de decisão que as acompanha.
Mello (1968, p.27) acrescenta que “[...] a desconcentração
pode ser entendida como o fenômeno da distribuição dentro de
uma hierarquia administrativa.”
Ao desconcentrar suas atividades, a organização buro-
crática visa descongestionar sua administração, mantendo o
vínculo hierárquico para que os subalternos fiquem adstritos a
um dever legal de obediência.
No processo de desconcentração não se verifica de maneira
preocupante a desestabilização das estruturas da organização
uma vez que não implica em uma alteração mais importante da
distribuição do poder.
O termo desconcentração pode ser compreendido então
como a relação de competências sendo distribuídas no âmbito
da organização, mantendo-se o vínculo da hierarquia adminis-
trativa.
A desconcentração é a simples distribuição de funções
a órgãos que continuam ligados ao poder central do qual são
somente delegados (CUNHA, 2009).
O Manual do MP ensina que o princípio da desconcentra-
ção aplica-se na organização de sistemas de trabalho que têm
atuação local.
A desconcentração de processos de trabalho é um me-
canismo utilizado para organizar o Nível Técnico dos órgãos e
entidades com atuação direta junto ao cidadão ou a instituições
do mercado e da sociedade civil organizada, como é o caso do
Ministério do Trabalho; da Receita Federal do Brasil do Ministé-
rio da Fazenda, do Instituto Nacional do Seguro Social, dentre
outros.
Desconcentrar significa distribuir competências entre as
unidades administrativas do próprio órgão ou entidade, ou seja,
dentro da mesma pessoa jurídica, com o objetivo de descon-
gestionar ou desconcentrar atividades do centro e permitir seu
mais adequado e racional desempenho, próximo do usuário
final da atividade, seja ele o cidadão ou outras organizações
públicas, privadas ou da sociedade civil organizada.
36
A desconcentração de processos públicos é realizada no
Poder Executivo Federal por meio da criação das “unidades
descentralizadas” que são órgãos de execução em nível local e,
portanto, compõem o Nível Técnico da organização. A descon-
centração de atribuições deve decorrer da análise dos sistemas
de trabalho e das necessidades do sistema de liderança (MP,
2008).
Estruturas organizacionais
O Professor Humberto Martins, da Universidade de Brasília,
citando Donaldson (1999), esclarece que estrutura organiza-
cional é “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os
membros da organização [....] o que inclui (sem se restringir a
isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinação como
representados no organograma, os comportamentos requeri-
dos pelos regulamentos da organização e os padrões adotados
na tomada de decisão, como descentralização, padrões de
comunicação e outros padrões de comportamento. [...]
Martins acrescenta que um desenho estrutural apresenta
5 blocos lógicos, cada um deles requerendo uma modelagem
específica e uma “montagem final”:
a) cúpula, onde se inclui a estrutura de governança cor-
porativa (as instâncias máximas deliberativas que controlam a
organização);
b) núcleo operacional, o espaço onde os processos de tra-
balho finalísticos operam para produzir os resultados definidos
pela estratégia;
c) suporte administrativo, onde se situam os processos de
gestão de insumos (recursos humanos, financeiros, logísticos,
materiais etc) que serão aplicados nos processos finalísticos;
d) suporte técnico-corporativo, onde se incluem os pro-
cessos de definição de requisitos técnicos, desenvolvimento
de produtos, planejamento corporativo e desenvolvimento
institucional; e
e) linha intermediária, a estrutura de coordenação que
deve proporcionar integração horizontal (entre os processos
finalísticos e entreestes e os de suporte) e vertical (entre o nível
operacional, finalístico e de suporte, e a cúpula.
Figura – Níveis hierárquicos
Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral
da Administração
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Conforme explica Duarte (2011), estrutura organizacional é
a maneira pela qual as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das ativi-
dades dos membros da organização. Nesse sentido, a estrutura
organizacional costuma apresentar uma natureza predominan-
temente estática.
A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre
a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de
responsabilidades a pessoas e unidades de trabalho. É também
o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de tra-
balho. A estrutura organizacional é representada pelo gráfico
chamado organograma (MAXIMIANO, 2010, p.141).
Figura – Os fatores envolvidos no desenho organizacional.
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
A estrutura organizacional pode ser definida como:
a) O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades
organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.
b) As relações de subordinação, incluindo linhas de au-
toridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
c) As comunicações para assegurar coordenação eficaz
entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
A tarefa básica da organização, enquanto função adminis-
trativa, é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois
caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especia-
lização vertical e a especialização horizontal.
ESTRUTURA VERTICAL
Refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a
hierarquia administrativa, a amplitude e o grau de centralização
ou descentralização do processo de tomada de decisões da
organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados
entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administra-
tivo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura
administrativa mais elevada e o grau de centralização/descen-
tralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administra-
tiva mais achatada e o grau de centralização/descentralização
também é afetado. São três fatores interligados que precisam
ser considerados de maneira interdependente (DUARTE, 2011).
Sobre a estrutura horizontal, que busca simplificar as
relações internas e é bastante diferente do tradicional modelo
verticalizado de organização, vale apreciar os comentários de
Marcos Perez (2011), presidente da Digisystem:
37
ESTRUTURA HORIZONTAL: SONHO OU REALIDADE?
Hierarquia faz parte do mundo corporativo e a falta dela
afeta diretamente a rotina de trabalho. Porém, muitas empre-
sas têm apostado em um novo formato de RH, diferente do
convencional, que segue um organograma vertical. Ao contrário
deste, baseado em uma hierarquia larga, com vários diretores,
gerentes e subgerentes, a estrutura horizontal busca simplificar
as relações internas, diminuindo as barreiras entre a alta direção
e o restante da equipe.
A grande dúvida que paira entre os gestores é se realmente
as empresas estão preparadas para esse novo modelo, que
garante mais liberdade aos colaboradores.
Um dos principais diferenciais de uma empresa horizontal é
o fato de as relações hierárquicas serem mais amenas, ou seja,
o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo
dos outros (o que pode ser avaliado como menos importante),
mas sim ao lado dos demais. Essa eliminação de camadas
intermediárias de gerência aproxima o principal executivo dos
subordinados.
Além disso, várias pessoas passam a responder para um
único representante – normalmente o presidente ou o country
manager. A estrutura horizontal mescla a centralização e a des-
centralização de suas operações, pois as decisões deixam de vir
de cima e passam a ser delegadas. Por um lado, temos o diretor
executivo conectado diretamente com os níveis mais baixos na
organização, em uma forma de centralização, mas, por outro, a
autoridade para tomada de decisões está sendo delegada para
os níveis mais baixos, descentralizando.
O trabalho em uma empresa com RH horizontal é um
desafio diário, pois o perfil de profissional indicado para atuar
nessas companhias precisa acumular características de líder e
gerente, ter foco, clareza e entender que o negócio tem que
gerar resultado sempre. Paralelamente, a estrutura tem que ser
leve e deve dar feedback aos colaboradores em tempo real.
A grande verdade é que não existe estrutura melhor ou
pior. Tudo depende do perfil da empresa e, principalmente,
dos seus executivos, do quanto eles estão maduros para lidar
com a abertura dada aos funcionários para a troca de ideias e
contribuições. Em uma empresa horizontal, todos são líderes e
se sentem à vontade para expor suas vontades e projetos.
Antes de optar por essa forma de trabalho, a companhia
precisa ser minuciosamente analisada quanto ao seu negócio,
perfil de produto, público, etc. A tendência é que, naturalmen-
te, as empresas com RH mais avançados se tornem horizontais,
pois essa forma de trabalho encurta as distâncias, reduz as ope-
rações burocráticas e aumenta a velocidade das informações e
tomada de decisões. Quanto maior o nível hierárquico dentro
de uma empresa, mais lentamente as decisões são tomadas e as
situações resolvidas, pois sempre precisam passar por consultas
e avaliação de vários executivos que têm suas agendas cheias
de compromissos.
O organograma horizontal para as empresas, portanto, está
entre as principais tendências do mundo corporativo. Sua estru-
tura se destaca porque toda sua organização se dá em torno dos
processos e do gerenciamento dos projetos em equipe, gerando
recompensa e estímulo.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Essa forma de trabalho proporciona mais satisfação dos en-
volvidos e, nesse cenário, todos podem contribuir diretamente
para o crescimento da companhia onde atuam (PEREZ, 2011).20
De acordo com o Guia de Modelagem de Estruturas Organi-
zacionais elaborado pelo governo paulista21, a definição do novo
modelo de gestão e da nova estrutura organizacional devem
abordar, necessariamente:
• o diagnóstico do modelo de gestão vigente e da estru-
tura a ele associada;
• as razões que levaram à escolha da alternativa propos-
ta de (re)modelagem organizacional;
• uma análise das vantagens e dificuldades previstas na
implementação da alternativa escolhida (destacando aquelas
relacionadas ao critério de departamentalização, ao modelo de
centralização ou descentralização, à comunicação interna e ao
alinhamento entre os macroprocessos);
• a definição do papel de cada gestor nas decisões
organizacionais;
• a definição das principais competências das unidades
e dos cargos da nova estrutura; e
• os ganhos esperados com a mudança (não só de natu-
reza financeira, mas também operacional e estratégica).
Uma definição possível de estrutura organizacional é: “o
conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da
organização [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os rela-
cionamentos de autoridade e de subordinação como represen-
tados no organograma, os comportamentos requeridos pelos
regulamentos da organização e os padrões adotados na tomada
de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e
outros padrões de comportamento” (Donaldson, 1999 : 105).
Embora obedeçam a múltiplos determinantes, as estru-
turas organizacionais são um ingrediente essencial da própria
arquitetura organizacional – o conjunto de princípios e padrões
que orientam como as atividades devem se organizar para
implementar uma estratégia.
Com efeito, distintos determinantes da estrutura organiza-
cional (e, consequentemente, distintas concepções de modela-
gem organizacional) têm sido tratados de forma diferenciada
por todo o pensamento gerencial.
É o campo da Teoria Estruturalista, que tem como objetivo
principal o estudo das organizações, fundamentalmente na
estrutura interna e na interação com outras organizações, que
são as unidades sociais e são concebidas para cumprir e atingir
objetivos específicos, mantendo relações estáveis a fim de viabi-
lizar o conjunto de metas propostas.[...] A análise é feita dentro
de uma abordagem global e com a dualidade que sua origem
compreende; a organização que pode ser formal e informal e
abrange os mais diversos tipos de organizações, com o sistema
de recompensa e sanções, materiais e sociais, centradas no
comportamento organizacional [...] O sistema social é intencio-
nalmente construído e reconstruído porque as organizações são
sistemas em constante mutação e a concepção é de homem or-
ganizacional que vive dentro das organizações, onde os conflitos
são inevitáveis.
20. Obtido em http://www.abrhnacional.org.br/compo-
nent/content/article/121-estrutura-horizontal-sonho-ou-reali-
dade-.html
21. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/
guia/Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012.
38
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os
grupos sociais para as interações entre as organizações sociais,
que passaram a interagir entre si mesmas (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacio-
nal, que desempenha diferentes papéis em várias organizações
e que, para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes
características:
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e
a diversidade de papéis/ funções bem como novos relaciona-
mentos.
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do en-
frentamento dos conflitos gerados por necessidades individuais
e organizacionais.
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o
trabalho rotineiro em detrimento de preferências e vocações
pessoais.
• Permanente desejo de realização – garantir a confor-
midade das normas que controlam e asseguram o acesso às
posições de carreira dentro da organização.
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista
são: James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni;
Peter M. Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores
da Teoria da Burocracia, também são considerados estruturalis-
tas – Weber, Merton, Selznick e Gourdner.
Modelos de organização
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista
é feita a partir de uma abordagem múltipla e envolve:
• Organização formal e informal – como ponto de
equilíbrio entre os clássicos mecanicistas (formais) e sócio-hu-
manistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de
recompensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos
símbolos de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organiza-
ções segundo duas diferentes concepções: modelo racional e
modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracteri-
zam-se por uma hierarquia de autoridade, pela diferenciação
de poder e desdobram-se em três níveis: institucional (mais
elevado), gerencial (intermediário) e técnico ou operacional
(mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo
da análise das organizações com a finalidade de expandir a
classificação que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – a análise interorganiza-
cional tornou-se significativa a partir da crescente complexidade
ambiental e da interdependência das organizações.
O Professor Renato Curto Júnior (2011) define que a orga-
nização informal é o resultado da interação social entre seus
membros com o objetivo de atender a suas necessidades. Estas
são encontradas em todos os níveis da sociedade.
No Modelo de organização informal, a sua liderança é uma
concessão do grupo, apresenta uma autoridade mais instável,
pois está sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros.
As organizações informais podem existir como entidades inde-
pendentes.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Os líderes dos grupos informais surgem por várias causas, No texto de Lima e Albano (2002), estes autores concluem
como por exemplo: que muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas para uma
• Idade; melhor administração das organizações, mas na verdade não há.
• Competência; Todas as propostas de gestão devem estar embasadas em um
• Localização de trabalho; conhecimento e compreensão mais profundos da organização
• Conhecimento; a intervir.
• Personalidade; Deve ficar claro que quando se fala em organizações, as mu-
• Comunicação; danças significativas não ocorreram a curto prazo. Isto acontece
• Dentre várias outras situações. devido à dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força como conseguir administrar as forças e influências externas
negativa dentro da empresa, porém se a administração conse- à organização. Portanto, refletir sobre clima e cultura organi-
guir conciliar e/ou integrar os grupos formais com os informais zacional significa rever vários fatores internos e externos que
haverá uma harmonização nas tarefas, e se torna uma condição influenciam diretamente no desenvolvimento das organizações.
favorável de rendimento e produção (CURTO JÚNIOR, 2011). E, por isso, volta-se a afirmar que é inviável adotar um modelo
de gestão, medidas em relação às políticas de recursos humanos
Vantagens Desvantagens ou promover qualquer mudança organizacional se os gestores
não tiverem conhecimento de que todo o investimento pode
• Rapidez no processo; • Desconhecimento ser em vão se essa premissa não for considerada. Não há como
• Redução de comunicação de chefia;
negar que a investigação da cultura e do clima organizacional é
entre chefe e empregado; • Dificuldade de controle; tarefa árdua e os profissionais da área devem fazê-lo com muita
• Motiva e integra os • Atrito entre pessoas. seriedade, coerência, prudência e bom senso, através de uma
grupos de trabalho. metodologia adequada à realidade para, com isso, evitar erros e
descrédito das novas propostas. Portanto, justifica-se novamen-
Figura – Vantagens e desvantagens da organização te a impossibilidade de se adotar um modelo de gestão pronto,
informal como esses “pacotes” importados, sem considerar a complexi-
Fonte: Renato Curto Júnior, 2011 dade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e
cultural em que elas estão inseridas.
A Profa. Ana Flávia de Moraes Moraes (2013) alinha vários
aspectos das organizações informais: Entretanto, não há definição de estrutura organizacional
Os grupos informais não têm chefes, mas é possível que te- que circunscreva firmemente seu objeto a priori; mas cada
nham líderes. Resultam da interação espontânea dos membros [abordagem teórica] focaliza vários aspectos diferentes da
da organização. estrutura organizacional, sem pretender que seu foco esgote
O grupo informal tem sua origem na necessidade do indiví- as questões” (Donaldson, 1999: 105). O Professor Humberto
duo de conviver com os demais seres humanos. Martins destaca ainda que distintos determinantes da estrutura
Não existe organização formal sem sua informal contrapar- organizacional (e, consequentemente, distintas concepções de
tida. modelagem organizacional) são tratados de forma diferenciada
Existem padrões de relações encontrados na empresa mas ao longo do pensamento gerencial, podendo-se perceber cinco
que não aparecem no organograma. principais enfoques:
Encontramos amizades, indivíduos que se identificam com
outros, grupos que se afastam de outros e uma variedade de 1) Clássico – a modelagem da estrutura deve obedecer a
relações no trabalho ou fora dele e que constituem o chamado aplicação de princípios universalmente válidos, dentre os quais
grupo informal. Esse grupo se desenvolve a partir da interação destacam-se os seguintes: divisão do trabalho, autoridade, dis-
imposta e determinada pela organização formal. ciplina, unidade de comando, unidade de direção, amplitude de
comando, especialização, diferenciação, amplitude de controle,
CARACTERÍSTICAS DO GRUPO INFORMAL homogeneidade, delegação e responsabilidade. Este enfoque
• Relação de coesão ou antagonismo; está amparado nas formulações de Fayol (1916), Gulick (1937),
• Colaboração espontânea; Urwick (1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937). Segundo esta
• A possibilidade de oposição à organização formal; concepção, estruturas são arranjos racionais (deliberadamente
• A organização informal transcende a organização concebidos para promover resultados pré-estabelecidos),
formal. ordenados segundo padrões “científicos” (mediante a aplicação
invariável de princípios universais de modelagem), altamente
ORIGENS DO GRUPO INFORMAL formalizados (implantados e controlados segundo regras
• Interesses comuns; formais) e relativamente estáveis (estabelecidos em bases
• A interação provocada pela própria organização for- fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança considerada uma
mal; perturbação da ordem).
• A flutuação do pessoal dentro da empresa;
• Os períodos de lazer (os chamados “tempos livres”).

39
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
2) Contingencial – a funcionalidade dos desenhos estrutu-
rais está correlacionada à variáveis tais como porte e dinâmica
ambiental (covariação estrutural). Este enfoque se estabeleceu
a partir das formulações de Burns & Stalker (1961), Woodward
(1965), Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow
(1967), Thompson (1967), Trist (1981) e Chandler (1962). A
dinâmica ambiental está relacionada a fatores contingenciais
externos e/ou internos de mercado e tecnologia (competição,
novos produtos e inovação), que impõem um determinado
grau de incerteza da tarefa e, por sua vez, determinam arranjos
mais ou menos descentralizados e/ou flexíveis. Nesse sentido,
a proposição central da teoria da contingência estrutural é de
que o desempenho organizacional depende de uma lógica de
contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation to
regain fit – SARFIT). Segundo esta concepção, estruturas são
arranjos altamente específicos (cada configuração representa
uma posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e
dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em
razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental).
3) Institucionalismo sociológico, que considera que as
organizações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e
culturais do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de
regras sedimentadas que a circunda e penetra) em relação aos
quais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que
de promoção do desempenho. Neste enfoque, destacam-se as
proposições de Powell & DiMaggio (1991), Meyer & Rowan
(1991) e Pfeffer & Salancik (1998), que argumentam, respec-
tivamente, que o desenho da estrutura é altamente sujeito a
mimetismo e conformação a padrões consagrados (isomor-
fismo institucional), que a estrutura formal pode de descolar
(loose-coupling) do conjunto de práticas e relacionamentos
sedimentados e se tornar uma fachada de conformidade, e que
a adoção de determinadas concepções estruturais pode estar
relacionada à dependência da organização por recursos num
contexto que impõe requisitos para acessa-los. Segundo esta
concepção, estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou ao
menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é
altamente limitada), possuem uma função simbólica (sinalizar,
aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica
está relacionada a processos institucionais (de dependência,
identidade, pertencimento e legitimação).
4) (neo) institucionalismo econômico – põe-se em relevo,
numa perspectiva normativa, a eficiência das estruturas, defini-
das em sentido análogo às instituições como conjunto de regras
e incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos
atores (dotados de interesses não necessariamente conver-
gentes) para a produção de resultados. Destacam-se, nessa
abordagem, três perspectivas: escolha racional (institutional
rational choice), teoria da firma (e custos de transação) e teoria
da agência. A abordagem da escolha racional destaca a relação
entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos: re-
sultados são produtos de estruturas e a estrutura mais eficiente
é a que promove os melhores resultados com menos recursos
– o que só pode ser identificado de forma comparativa. (Os-
trom, Gardner & Walker, 1994). A teoria da firma (Coase, 1937;
Williamson (1963, 1985 e 1986) parte de uma comparação entre
a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do mercado
40
(que, em abstrato, prescindiria de estruturas organizacionais)
para denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das
estruturas (um custo de transação a ser adicionado aos custos
de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segundas
melhores (second best) escolhas racionais (Gibbons, 1999). A
teoria da agencia destaca a insuficiência e a inconfiabilidade
das estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre
sujeitas a diversos problemas (de agência) tais como seleção
adversa (baixo padrão produtivo), risco moral (auto-orientação)
e assimetria de informações etc. Daí, a necessidade de se es-
tabelecerem arranjos contratuais mediante incentivos. (Arrow,
1991; Alchian & Demsetz, 1972, e Ross, 1973)
5) Novo contingencialismo (Morgan, 1997) – uma expansão
(incorporando variáveis do ambiente institucional e do imagi-
nário organizacional) dinamizada (incorporando elementos da
teoria avançada de sistemas) do enfoque contingencial. Por
um lado, este enfoque, menos “racional” e normativo que o
contingencialismo original, busca investigar a correlação entre
estruturas e ambientes institucionais, valores, estruturas de
dominação e elementos do imaginário (tais como estruturas de
personalidade e mitos organizacionais). A exemplo do enfoque
institucional, as estruturas aparecem como arranjos cuja defi-
nição sujeita-se a fatores culturais e intrapsíquicos. Por outro
lado, o novo contingencialismo baseia-se numa visão sistêmica
avançada (valendo-se de elementos da denominada “teoria do
caos”, paradigma da complexidade e sistemas dinâmicos) que in-
corpora dois elementos essenciais: complexidade e autopoiese.
A complexidade está relacionada a altas doses de incerteza, am-
biguidade, pluralidade e interconexão de eventos em ambientes
externo e interno hiperdinâmicos (Morgan, 1997; Beinhocker,
1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas e virtuais
e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas celulares,
holográficas etc.). A noção de autopoiese está relacionada a um
padrão autoreferenciado e circular de organização (estruturas
auto-produtivas, auto-organizadas e auto-mantidas) (Luhmann,
1990; 1995), a partir de interações internas que se constituem
relações suficientes para a reprodução e renovação organi-
zacional (por meio das quais o ambiente, que não se define a
priori, é “criado” pela organização, refletindo muito mais o que
a organização é) (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004). O novo
contingencialismo não valida nem invalida incondicionalmente
a perspectiva funcionalista do ajustamento estrutural, conside-
rando-o limitado por fatores institucionais, pela complexidade
ambiental e pela natureza autopoiética (em alguma extensão
aplicável a qualquer organização), mas baseia-se numa visão
mais eclética e abrangente segundo a qual as estruturas são
complexas e instáveis definições que atendem a condicionantes
tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer
definição ótima de arranjo estrutural deveria levá-los explicita-
mente em conta).
O Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais ofere-
ce elementos importantes para entendimento da estruturação
organizacional no setor público, inspirado nas bases administra-
tivas das organizações privadas:
A questão central da arquitetura organizacional é orien-
tar-se para os resultados da organização, servindo de ponte
entre a estratégia e os processos que a implementam. Nesse
sentido, é fundamental atender ao princípio da congruência
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

(Nadler & Tushman, 1997), segundo o qual quanto maior for o • o estabelecimento das relações (a plotagem dos nós)
grau de congruência ou alinhamento dos vários componentes entre as unidades programáticas de resultado (os programas
da arquitetura organizacional, maior será o desempenho da do PPA) e as respectivas plataformas implementadoras (as
organização. organizações);
Em linha com esta função-ponte (entre estratégia e platafor- • a elaboração da arquitetura organizacional dos progra-
ma implementadora) da arquitetura organizacional propõe-se mas, ou o modelo de gestão das redes de governança, formadas
uma metodologia de definição da estrutura organizacional. Esta pelos nós das respectivas organizações implementadoras; e,
metodologia busca, em última análise, integrar o planejamento finalmente,
(a agenda estratégica dos governos, usualmente expressa em • a elaboração da arquitetura organizacional, propria-
programas) e a gestão (a arquitetura organizacional ou as estru- mente dita, das organizações implementadoras dos programas,
turas implementadoras), a partir da definição de uma matriz de a partir (1) do alinhamento de suas agendas, de modo a incor-
programas e organizações. Essa definição é necessária porque porar as contribuições dadas para a promoção dos resultados
programas não são auto-executáveis nem organizações são dos programas a que estão submetidas, e (2) do traçado de uma
auto-orientadas para resultados. estrutura condizente com a promoção dos resultados visados.
A metodologia matricial busca, nesse sentido, equacionar A rede obtida resulta na sobreposição (integradora) de dois
uma questão crítica da gestão pública contemporânea (e dos tipos de arquitetura: (1) uma delas orgânica, fluida, virtual, em
modelos de gestão por programas, em particular), que é a rede, vinculada aos programas (elementos da estratégia); e (2) a
seguinte: como assegurar que o desenho das estruturas organi- outra mais concreta, uma vez que “fixamente associada” a uma
zacionais seja congruente com a agenda prioritária de governo, dada organização.
expressa nos programas? Com efeito, nenhuma das duas arquiteturas é capaz de
Para que isso ocorra, é necessário que se estabeleça um gerar per se o necessário alinhamento para que os resultados
alinhamento entre programas e organizações (não apenas as programados aconteçam.
organizações da estrutura do governo, mas também outras, tais
como: entes federativos, organizações não-governamentais, or-
ganismos internacionais, parcerias público-privada etc.). O que
se pretende com isso é verificar a convergência (ou não) entre
as agendas de governo (expressa nos programas prioritários) e
as das organizações implementadoras – que normalmente pos-
suem agenda própria. Embora os resultados estejam previstos
nos programas, é na arquitetura organizacional que eles se re-
alizam, pois é nela que estão alocados os recursos e a estrutura
de poder. Daí por que é preciso construir dois alinhamentos: um
horizontal (alinhar os pontos de implementação das distintas
organizações no âmbito de cada programa, definindo-se arran-
jos específicos de coordenação); e um vertical (alinhar as orga-
nizações com os resultados dos programas que as perpassam).
A figura a seguir ilustra este alinhamento matricial.

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

Um modelo de gestão adequado, coerente, é aquele em

que o sistema de liderança está estruturado com o objetivo
de promover o alinhamento entre seus elementos essenciais:
estratégia (ou conjunto de propósitos e resultados visados) e
sistemas de trabalho e os sistemas informacionais (conjunto
de dados e informações necessárias ao processo decisório e os
recursos informacionais de software e hardware necessários).
Nesse caso, a estratégia é a variável ordenadora e o sistema
de liderança, os sistemas de trabalho e os recursos informa-
cionais devem ser “formatados” para colocar em ação opções
estratégicas específicas.

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

A construção de uma arquitetura matricial consiste, assim,

no desenho de uma rede que considera a matriz de relações
entre programas e organizações. Os passos a serem seguidos
são:

41
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista Os modelos de gestão orgânicos possuem as seguintes

Os Sistemas de Liderança com características burocráti-
co-mecanicista são próprios de organizações que atuam em
contextos de baixa complexidade, onde há maior previsibilidade
e estabilidade de demandas, ou seja, baixa variabilidade nas ne-
cessidades dos beneficiários e, por conseguinte, nos produtos/
serviços e estabilidade nas ofertas tecnológicas (baixo grau de
inovação do produto e do processo).
Geralmente, são organizações de grande porte; com um
grande universo de usuários/beneficiários potenciais e reais;
baixa variabilidade em seus processos e relativa estabilidade no
formato final dos seus serviços e produtos. Esse é o caso dos
órgãos e entidades que prestam serviços direto à sociedade civil
organizada e/ou ao cidadão, como, por exemplo, aqueles que
atuam na área social, como educação, saúde e previdência.
Para essas organizações é recomendável, em nome da efici-
ência, um desenho organizacional mais rígido e programável, o
que conduz a um sistema de liderança mais hierarquizado.
Os modelos de gestão mecanicistas possuem as seguintes
características:
• a estratégia é mais estável e reativa;
• o conjunto de produtos (bens ou serviços) é mais
padronizado, menos ou pouco diferenciado;
• os processos de trabalho são mais rotinizados, progra-
máveis, regulamentados e autônomos (circunscritos dentro da
organização);
• os quadros funcionais são mais fixos – com carreiras
estruturadas e com mais servidores do quadro que colaborado-
res, com competências pré-definíveis e capacitação orientada
por conhecimentos disponíveis no setor;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais
como disciplina e impessoalidade;
• a liderança emana mais da autoridade do cargo formal;
• a comunicação é mais formal e tende a seguir a hie-
rarquia; e
• os sistemas de informação são centralizados e hermé-
ticos.
O modelo de gestão mecanicista proporciona maior eficiên-
cia em ambientes estáveis. Seu sistema de liderança é constitu-
ído por estruturas rígidas, verticalizadas e que reproduzem uma
alta separação entre direção e execução, demarcando de forma
muito contundente instâncias de decisão e planejamento/
formulação (uma Alta Administração pensante) e instâncias de
execução (uma base operacional).
características:
• a estratégia mutante, emergente e proativa, voltada,
inclusive, para criação do futuro em bases autopoiéticas (na
qual a organização passa a modelar o ambiente mais que este
modela a organização);
• o conjunto de serviços/produtos é mais diversificado,
mais ou muito diferenciado, podendo, no limite, ser totalmente
customizado;
• os processos de trabalho são estruturados, mas menos
rotinizados, menos programáveis e menos regulamentados
e sujeitos a constantes inovações e integrações laterais com
organizações parceiras;
• os quadros funcionais são mais variáveis (com maior
número de colaboradores), algumas competências são pré-de-
finíveis, mas há competências emergentes e conhecimentos
gerados exclusivamente dentro da organização;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais
como iniciativa, capacidade de empreender e sensibilidade;
• a liderança emana da capacidade de resolver proble-
mas e lidar com pessoas e situações difíceis sob pressão;
• a comunicação é mais informal e multidirecional; e
• os sistemas informacionais são descentralizados e
acessíveis a todos.
Um modelo de gestão com estas características proporcio-
na melhor capacidade de resposta em ambientes instáveis. Seu
sistema de liderança constitui-se por estruturas mais flexíveis,
horizontalizadas (menos níveis hierárquicos e eliminação de “in-
termediários” na média gerência) e que buscam uma integração
entre direção e execução (a Alta Administração se envolve em
questões operacionais e a base operacional pensa estrategica-
mente e ganha maior autonomia/empowerment).
Modelos mecanicistas ou orgânicos não são bons nem
maus a priori, sua adequação é sempre contingente, embora
todas as organizações tenham traços de ambos (é muito usual
que áreas como produção ou operações e área administrativa
sejam mais mecanicistas; ao passo que áreas de pesquisa e
desenvolvimento sejam mais orgânicas).22

Sistemas de Liderança Orgânicos

Os sistemas de liderança orgânicos são típicos de or-
ganizações que atuam em contextos de alta complexidade,
caracterizados pela incerteza, ambiguidade, pluralidade e
instabilidade das demandas (alta variabilidade nas necessidades
dos beneficiários e, por conseguinte, nos produtos/serviços) e
ofertas tecnológicas (alta inovação do produto e do processo).
Os ambientes instáveis ou turbulentos proporcionam alta
incerteza da tarefa, que, nesse caso, impõe, em nome da efetivi-
dade (o impacto necessário, a partir dos produtos necessários),
um desenho organizacional mais flexível e capaz de se reprogra-
22. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/
mar para atender rapidamente às variações do contexto.
guia/Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012

42
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

43
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais
Direção
Clezio Saldanha dos Santos cita Amato (1971) para dizer
que direção é a função que se refere às relações interpessoais
dos administradores em todos os níveis de organização e seus
respectivos subordinados. “É o processo administrativo que
conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipa-
damente planejadas. Dirigir uma organização pública significa
conseguir que os agentes públicos executem as tarefas pelas
quais respondem” (Santos, 2006, p.51).
Ainda segundo Santos, os meios de direção são: ordens e
instruções; motivação; comunicação; liderança.
Um dos fundamentos da Teoria Comportamental da Admi-
nistração é a motivação humana, onde a teoria administrativa
recebeu vultosa contribuição.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa
Teoria verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas, para conhecer melhor o seu comporta-
mento e poder usar a motivação como meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.
44
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos
a partir dos estudos e abordagem das ciências do comporta-
mento humano individual, para explicar como as pessoas se
comportam organizacionalmente. Esta Teoria, também conhe-
cida como Teoria Behaviorista (behaviorial sciences approach),
por causa dos estudos sóciopsicológicos feitos por seus autores,
a maioria norte-americanos, aprofundou os estudos no campo
da motivação humana, na qual prestou muitas contribuições à
teoria administrativa (CARVALHO, 2008).
Nesta abordagem, Chiavenato (2003) explica que os es-
tudiosos verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para entender o seu comportamento e
utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de
vida, dentro das organizações. A Teoria Comportamental tem
abordagem explicativa e descritiva, atuando nas organizações,
formal e informalmente. Possui ênfase nas pessoas e no am-
biente. Sua concepção é de um homem administrativo, tomador
de decisões quanto à participação nas organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de
Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais as necessida-
des humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades
estão classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierarquia
piramidal), de segurança, sociais, de estima e de auto-realiza-
ção (mais elevadas na hierarquia). As necessidades assumem
formas que variam de acordo com o indivíduo” (MASLOW apud
CHIAVENATO, 2003, p. 330).
Controle
Para Maximiano (2010), controle é o processo de produzir
informações para tomar decisões sobre a realização de objeti-
vos, permitindo manter a organização orientada para os mes-
mos através de monitoramento ou acompanhamento contínuo
sobre:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organi-
zação ou sistema.
• Desempenho da organização ou sistema em compara-
ção com os objetivos.
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das
atividades até o objetivo.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos
objetivos.
• Necessidade de mudar o objetivo.
O processo de controle se divide em outros processos,
tais como: monitoramento ou acompanhamento (buscar
informações sobre o desempenho), avaliação (comparar e tirar
conclusões sobre o desempenho). O objetivo é o critério ou
padrão de controle e avaliação do desempenho da organização
ou sistema.
Os componentes de um sistema de controle são:
• Padrões de controle – informações que permitem
avaliar o desempenho e tomar decisões; são extraídos dos
objetivos, das atividades e dos planos de aplicações de recursos.
• Aquisição de informações – sobre o andamento das
atividades e o progresso em direção aos objetivos; é o processo
de monitoramento ou acompanhamento, que define qual
informação deve ser produzida, os meios e o momento de sua
obtenção.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Comparação e ação corretiva – na etapa final do
processo de controle, a informação sobre o desempenho real
é comparada com os objetivos ou padrões, resultando em me-
didas de correção ou de reforço da atividade ou desempenho.
• Recomeço do ciclo de planejamento – tomada de
decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle;
o controle complementa o planejamento e vice-versa, pois é
comum o planejamento depender muito mais de informações
de controle do que de projeções ou previsões sobre o futuro,
segundo Maximiano.
O processo de controle envolve todos os aspectos de uma
organização, abrangendo seus três níveis hierárquicos princi-
pais:
• Controle estratégico – complementa o planejamento
estratégico (sua definição e redefinição), monitorando: grau
de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos,
a adequação dos mesmos às ameaças e oportunidades do
ambiente; concorrência e outros fatores externos; eficiência e
outros fatores internos.
• Controles administrativos – produzem informações
especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma
das áreas operacionais: produção, marketing, finanças, recursos
humanos etc.
• Controle operacional – focaliza as atividades e o
consumo de recursos em qualquer nível da organização, nota-
damente por meio de cronogramas, diagramas de precedência
e orçamentos.
É preciso eficácia na definição dos procedimentos e das
ferramentas para produção, processamento e apresentação
das informações necessárias ao desempenho do sistema de
controle. Maximiano (2010) destaca as principais características
de um sistema de controle eficaz:
• Foco nos pontos estratégicos – são aqueles em que há
maior probabilidade de ocorrência de algum desvio em relação
aos resultados esperados; os desvios provocariam os maiores
problemas; as atividades, operações ou processos são críticos
para o desempenho da organização. Podem ser detectados nas
atividades de transformação ou nos elementos mais significati-
vos de determinada operação.
• Precisão – informação precisa para permitir a decisão
adequada, caso contrário será difícil ou impossível decidir.
• Rapidez – o encaminhamento rápido da informação
permite que a ação corretiva ou de reforço possa ser posta em
prática a tempo de produzir os efeitos esperados. A demora
poderá gerar uma decisão tardia.
• Objetividade – informações claras sobre o desempe-
nho e indicação qual o desvio em relação ao objetivo.
• Economia – o sistema de controle eficaz tem custo
menor que seus benefícios, por exemplo, a fiscalização não
pode custar mais que a arrecadação.
• Aceitação pelas pessoas – para enfrentar a resistência
e a sabotagem dos sistemas de controle, as pessoas precisam
entender as razões do controle; perceber o controle como pro-
cesso importante para seu trabalho ou sua segurança; enxergar
o controle como evidência de sua importância como indivíduos.
• Ênfase na exceção – diante da impossibilidade de
controlar tudo, o controle enfatiza as exceções e seu sistema
procura focalizar a atenção da administração no que é essencial
em termos de desvios.
45
Os aspectos humanos do processo de controle, segundo
Maximiano (2010), são:
• Tipos de controle sobre as pessoas – para que as
pessoas comportem-se de acordo com padrões definidos por
outras pessoas, existem os seguintes tipos: controle formal
(utilização da autoridade formal para induzir ou inibir algum
comportamento), controle social (aceitação das crenças, valores
e normas sociais de um grupo = conformidade social), controle
técnico (exercido por sistemas e não por pessoas, como ocorre
com o relógio de ponto, a velocidade das máquinas, o orçamen-
to disponível).
• Resistência ao controle – para combater o sentimento
de perda da liberdade e serem eficazes, os sistemas de controle
devem: ter legitimidade (reconhecidos como necessários); ser
participativos (promover a participação das pessoas na defini-
ção e avaliação de seu próprio desempenho); ser flexíveis (para
possibilitar o erro).
• Avaliação do desempenho – todo sistema de controle
deve dar feed-back aos integrantes da equipe do gerente, infor-
mando-os qual é seu desempenho, para reforçá-lo (feed-back
positivo) ou inibi-lo (feed-back negativo). As características do
feed-back eficaz são: rapidez (o intervalo entre a observação
do desempenho do desempenho e a aplicação do reforço ou
correção deve ser o menor possível, sob pena de esquecimento
e ineficácia); descrição em lugar de julgamento (quando se trata
de ações corretivas, ao invés de julgar os atos ou motivos do
avaliado, o avaliador descreve as expectativas ou objetivos, o
desempenho observado que deve ser feito para igualar os dois);
administração de recompensas (os princípios do behaviorismo
mostram que recompensas incentivam o bom desempenho e
são mais eficazes que as punições, que apenas suprimem tem-
porariamente o comportamento indesejado).
• Autocontrole – o compromisso e a disciplina interior
é o melhor substituto para a obediência ditada pelos controles,
o que faz o autocontrole substituir os sistemas formais e ser
uma das ferramentas da autogestão. Maximiano ressalta que
criar uma cultura orientada para o compromisso e a disciplina
interior é um dos principais desafios da moderna administração.
Avaliação e feed-back
A Avaliação de Desempenho é um processo que tem como
objetivo conseguir que os membros da equipe de trabalho
orientem seus esforços no sentido dos objetivos da organização.
Os gestores utilizando de instrumento específico identificam
habilidades e competências dos funcionários que precisam ser
mantidas e as que necessitam ser desenvolvidas. A avaliação de
desempenho é parte atuante da estratégia gerencial e orientam
as ações e decisões dos gestores relacionadas a promoções,
transferências, treinamentos, desligamentos (ROBBINS, 2005).
Pode-se definir desempenho como a forma como os recur-
sos se organizam, interagem e atuam para atingir um objetivo
expresso ou tácito, segundo um roteiro e sequência de passos
formal ou informalmente estabelecidos. O grau de eficácia com
que são atingidos os objetivos realmente pretendidos, associa-
do ao grau de eficiência na utilização dos recursos, determina o
nível de desempenho. Mede-se o desempenho através de indi-
cadores diversos. O resultado das medidas permite interpretar
o nível do desempenho.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Menezes define que é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento, sendo justificável porque:
• toda pessoa precisa receber retroação a respeito de
seu desempenho (chefe e funcionário);
• a organização precisa saber como as pessoas desem-
penham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais,
promoções, transferências, demissões).
A avaliação de desempenho traz benefícios para as organi-
zações, pois:
• abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo
ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
• enfatiza o indivíduo no cargo;
• melhora a produtividade do indivíduo à medida em
que é aceita pelo funcionário e pela organização (MENEZES).
A avaliação permite identificar os aspectos menos desen-
volvidos (pontos fracos) em relação ao modelo, que devem ser
considerados como oportunidades de melhoria da organização,
ou seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto de
ações de melhoria. Se realizada de forma sistemática, a avaliação
da gestão institucional funciona como forma de aprendizado so-
bre a própria organização e como instrumento de internalização
dos princípios, valores e práticas da gestão pela excelência.
3 MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA.
Relações interpessoais e motivação
As teorias administrativas bem como as vivências de gestão
de pessoas, têm trabalhado com ênfase no indivíduo e nas
relações pessoais que estes têm no âmbito profissional. No
setor público a abordagem é a mesma. Neste contexto, são im-
portantes os esclarecimentos pertinentes para que as relações
interpessoais se desenvolvam de forma a agregar valor ao setor.
Justifica-se pela necessidade urgente do estímulo das relações
interpessoais sem detrimento da ética profissional e também
pelo relacionamento que os cargos e áreas devem ter entre si.23
Um dos pilares que sustentam a gestão pública de ex-
celência é o envolvimento de todos os servidores na busca
do alto desempenho da organização, por meio de estímulo à
colaboração e ao compromisso de atingir os seus objetivos.
Aqui abordamos o grande desafio de gerenciar talentos, de gerir
pessoas. Afinal, o bom clima organizacional tem forte influência
sobre os resultados institucionais, isto é, sobre o desempenho
da organização, uma vez que está diretamente relacionado com
o comprometimento profissional de seus colaboradores, in
casu , os servidores. As práticas de gestão de pessoas devem,
portanto, garantir um ambiente de trabalho seguro, saudável
e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à
satisfação dos colaboradores.
É imprescindível que os gestores de pessoas sejam capacita-
dos para melhor:
23. Obtido em http://www.cascavel.pr.gov.br/portal_servi-
dor/projeto-capacitacao.php?id=25
46
• Compreender a importância das pessoas para a realização
dos objetivos organizacionais.
• Estabelecer a relação entre o planejamento estratégico e o
planejamento de pessoas.
• Desenvolver habilidades fundamentais no relacionamento
interpessoal (TRT 14ª Região).24
O estudo das relações interpessoais pode ter vários objeti-
vos, como por exemplo:
• Trabalhar a auto-motivação dos servidores;
• Desenvolver espírito de cooperação e trabalho em equipe;
• Propor reflexões sobre o clima e cultura organizacionais.
Tais objetivos não excluem os fatores éticos e devem ser
trabalhados em caráter de equipe. É preciso demonstrar aos
servidores públicos o quanto uns podem precisar dos outros e
o quanto alguns podem auxiliar, mesmo que indiretamente, no
desenvolvimento do trabalho de outros tantos. Alguns tópicos
que podem otimizar tais estudos são:
• Auto-motivação;
• Inteligência emocional;
• Equipes de trabalho;
• Código de Ética.
A colunista Luisa Lessa faz em seu artigo “A Importância das
Relações Interpessoais no Mundo do Trabalho” interessantes
considerações sobre as relações interpessoais no serviço públi-
co, cujos trechos mais relevantes são destacados a seguir:
[...] Por isso entendo ser urgente encontrar um novo es-
tilo de administração, voltado para o trabalho em equipe e o
desenvolvimento das potencialidades humanas, acabando, de
vez, com feudos e grupos parasitários que se apossam de bens
e serviços públicos como se fossem coisas pessoais. Gente que
age dessa forma deveria ser penalizada, perder o emprego, ir
para uma clínica, hospício etc. O serviço público, como o nome
diz, existe para servir o público e servir bem, sem cara feia. E
qual solução se tem para este quadro lastimável? É urgente
que ele seja melhorado. E, para tanto, devem-se analisar alguns
aspectos do ser humano, como por exemplo, a personalidade
dos indivíduos; as habilidades sociais e técnicas; as atitudes; os
processos de comunicação, percepção, feedback, entre outros.
São aspectos fundamentais ao sucesso do serviço público.
Entendo que a base para a melhoria das relações interpessoais
é a compreensão de que cada pessoa tem uma personalidade
própria, que precisa ser respeitada. Cada ser humano traz consi-
go necessidades sociais, materiais e psicológicas, que precisam
ser satisfeitas, pois elas influenciam o seu comportamento e,
consequentemente, os resultados na produção das tarefas
executadas. Mas há pessoas que precisam ser tratadas com
psicólogos, psiquiatras, analistas. Há gente que não gosta de si
mesma, então, como vai gostar dos outros e tratá-los bem?
Por isso tudo entendo que as relações interpessoais atuam
como uma disposição interior, uma aceitação do outro, que
transparece no modo de falar, de olhar, na conduta com o outro
e, sobretudo, na forma de agir educadamente.
24. Obtido em http://www.trt14.jus.br/Qualidade/ProjIm-
plantacao.htm
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Assim, os líderes, os chefes de setores, os governantes,
administradores, precisam conhecer aqueles que os cercam e
desenvolver a coragem de intervir com sinceridade, firmeza,
clareza, determinação, no sentido de coibir abusos, incentivar
boas condutas, que cada pessoa faça a aquilo que lhe compete,
da melhor forma possível. Trabalhar não é um favor que se faz
a alguém, é uma obrigação, um dever social, cívico de cada
pessoa.
O psicólogo e educador francês Pierre Weil (1971), estudioso
das relações interpessoais, propõe dez mandamentos a serem
observados pelos membros de um grupo:
1º) Respeitar o próximo como ser humano; 2º) Evitar cortar
a palavra a quem fala, esperar sua vez;
3º) Controlar as suas reações agressivas, evitando ser inde-
licado ou irônico;
4º) Evitar o “pular” por cima de seu chefe imediato, quando
o fizer dar explicação;
5º) Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a
fim de compreendê-los;
6º) Evitar o tomar a responsabilidade atribuída a outro, a
não ser a pedido deste ou em caso de emergência;
7º) Procurar a causa das suas antipatias a fim de vencê-las;
8º) Estar sempre sorridente;
9º) Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de
discussões em grupo, para evitar mal entendido;
10º) Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro
tenha razão e, senão, procurar compreender-lhe as razões.
As sugestões aqui postas, se colocadas em prática, podem
mudar o quadro das relações interpessoais tanto no setor de
trabalho quanto no seio de uma família. A questão da comuni-
cação entre as pessoas é hoje um aspecto que ganha destaque
por sua relevância na qualidade de vida. Não raras vezes, assis-
timos, assustados, episódios nos telejornais, expondo situações
corriqueiras, próprias do cotidiano, que terminam em ações
violentas, chegando, por vezes, às ultimas consequências. Do
mesmo modo assistimos conflitos que envolvem até os órgãos
responsáveis, eles próprios, pela segurança das pessoas.
Todos esses sintomas vão delineando um formato social pre-
ocupante, onde o imediatismo, a intolerância com a dificuldade,
seja em que grau for, vai assumindo a tonalidade predominante
nas relações pessoais. Nos setores onde houver necessidade,
estas são algumas sugestões que podem ser observadas, anali-
sadas e aplicadas dentro das organizações, repartições públicas,
enfim, entidades governamentais ou não governamentais. É
preciso trabalhar com qualidade, atender com qualidade e viver
com qualidade.
Então, se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que
mudar as pessoas, a maneira de pensar e sentir, para que se
possa alterar a conduta, já que são essas maneiras de ser que
determinam o comportamento do ser humano. Relacionar-se é
dar e receber ao mesmo tempo, ou seja, é estar aberto para
o novo. É a capacidade de escolher, de desenvolver uma visão
para si mesmo, reescrevendo a vida, iniciando um novo hábito
ou abandonando um antigo em prol da felicidade. E a felicidade
é democrática, todos têm o direito a ela.25
25. Obtido em http://www.gostodeler.com.br/mate-
ria/12930/a_importancia_das_relacoes_interpessoais_no_
mundo_do_trabalho.html
47
Maximiano (2010) diz que o desempenho na realização de
qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado pelos moti-
vos, que são forças que produzem a motivação para o trabalho.
Esta motivação é um estado psicológico de disposição, interesse
ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta, onde a
pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar
o trabalho.
Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada
qual com suas necessidades e personalidades distintas, a traba-
lhar para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo
em que trabalha para alcançar os seus próprios objetivos (Pietri,
Moley e Megginson, 1986, p.307).
O comportamento humano é sempre motivado, resultante
de uma interação complexa entre os motivos internos (da pes-
soa) e externos (estímulos da situação ou ambiente):
Motivos internos – são impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, que
se traduzem em necessidades, aptidões, interesses, valores e
habilidades das pessoas. Determinam a capacidade de fazer,
de se sentir atraída, de valorizar certos comportamentos, ou o
inverso de tudo isso.
Motivos externos – são estímulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, satis-
fazendo necessidades, despertando sentimentos de interesse
ou representando recompensas desejadas, como por exemplo:
o trabalho que a pessoa faz, o ambiente no qual o trabalho é
feito, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de
colegas e os valores do meio social.
Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em
direção a determinados objetivos organizacionais, tendo como
condição a satisfação de necessidades. Está relacionada a alguns
aspectos:
• Objetivos: direção do comportamento;
• Esforços: força e intensidade do comportamento;
• Necessidades: duração e persistência do comportamento.
A motivação procura explicar por que as pessoas se compor-
tam. O homem é motivado não só por estímulos econômicos
e salariais, mas também por recompensas sociais e simbólicas.
Ciclo motivacional é a sequência de eventos que vão desde
a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao
estágio anterior de equilíbrio.
Motivação é o “motivo” que nos leva à “ação”. A motivação
ativa o comportamento do indivíduo. É uma força, uma energia
que os impulsiona na direção de alguma coisa. Ela é intrínseca,
isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades. Nin-
guém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo
o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar
nossa motivação. Motivação no contexto do trabalho é satisfa-
zer aspirações. É a importância de identificar o que é importante
para as pessoas e gerenciar levando em conta essas aspirações.
Motivação é um tema que sempre despertou muita atenção,
dada a sua relação com o comprometimento, o reconhecimento
e as recompensas nas suas mais diversas modalidades.
Devido a esse interesse pelo tema, várias pesquisas e teorias
foram desenvolvidas para a explicação desse assunto. As princi-
pais teorias motivacionais, segundo Vergara (2003), são: Teoria
de Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria de McClelland, Teoria
ERC e a Teoria da Equidade.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

I. Hierarquia das necessidades de Maslow 1- Fatores Motivacionais que estão relacionados ao próprio
As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em trabalho:
níveis, numa hierarquia de importância e de influência. A Teoria • trabalho criativo e desafiante;
de Maslow ou teoria das necessidades é a mais importante das • sentido de realização, de algo importante;
explicações modernas sobre o conteúdo da motivação esta- • exercício de responsabilidade;
belece que as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas • possibilidade de crescimento;
necessidades humanas. • orgulho e sentimentos de prestígio decorrente da profis-
• Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a moti- são.
vação. Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo estudioso das 2- Fatores Higiênicos que estão relacionados às condições
necessidades humanas, dividiu essas necessidades em cinco de trabalho:
grupos: • estilo de supervisão do chefe;
• Necessidades Básicas: relacionam-se com a sobrevivência • relações pessoais com os colegas;
– alimento, roupa, abrigo e conforto material; • salário;
• Necessidade de Segurança: relacionam-se com garantias, • política de administração de pessoal;
com evitar danos e perdas e manter aquilo que se conquistou; • condições físicas e segurança do trabalho.
• Necessidade Sociais: relacionam-se com o de ser aceito
como membro de um grupo; Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
• Necessidade de Estima: relacionam-se com o ser reconhe-
cido e recompensado por habilidades especiais, capacidade de Conteúdo do cargo Contexto do cargo
desempenho; • As condições de trabalho
• Necessidades de Auto-realização: relacionam-se com a • O trabalho em si
• Administração da empresa
liberdade pessoal, a criatividade e a autonomia. • Realização
• Salário
• Reconhecimento
• Relações com o supervisor
• Progresso profissional
auto-realização • Benefícios e serviços
• Responsabilidade
sociais
estima Figura – Fatores da Teoria de Herzberg

sociais Para situações de trabalho existem dois fatores que orien-

segurança
básicas
Figura – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Destacam-se os seguintes aspectos da Teoria das Necessida-
des de Maslow:
• Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida,
deixa de ser motivadora;
• Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de
necessidades;
• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente
satisfeitas, as mais elevadas começam a dominar;
• Um comportamento motivado é como um canal pelo
qualmuitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;
• Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada
ameaça psicológica.
II. Teoria dos dois fatores de Herzberg
A Teoria de Herzberg estabeleceu que a motivação resulta
de fatores que podem ser divididos em duas categorias princi-
pais. É a também chamada de teoria dos dois fatores, criada por
Frederick Herzberg, que são:
tam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos ou extrínsecos: localizam-se no ambiente
e abrangem as condições de trabalho
Fatores motivacionais ou intrínsecos: relacionam-se com o
cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indiví-
duo
Frustrações podem ser derivadas de:
Auto-realização: insucesso na profissão, desprazer no tra-
balho
Estima: baixo status, baixo salário
Sociais: baixa interação e relacionamento com colegas,
chefia e subordinados
Segurança: tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados,
políticas imprevisíveis da empresa
Fisiológicas: confinamento do local de trabalho, remunera-
ção inadequada.
Satisfações podem ser derivadas de:
Auto-realização: sucesso na profissão, prazer no trabalho;
Estima: interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na
profissão;
Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas,
chefia e subordinados;
Segurança: tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados,
políticas estáveis e previsíveis da empresa;
Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das
necessidades básicas.

48
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O papel dos fatores higiênicos é criar um clima psicológico
e material saudável e influenciar a satisfação com as condições
dentro das quais o trabalho é realizado. Por exemplo, quanto
melhores as relações entre colegas e o trabalho recebido pelo
chefe ou gerente, melhor será esse clima; ou quanto mais con-
tente com seu salário, menor será a disposição do funcionário
pêra reclamar desse aspecto na empresa. Tudo isso leva a uma
maior satisfação do trabalhador com o ambiente de trabalho.
O papel dos fatores motivacionais é motivar as pessoas por
meio de um trabalho que as pessoas exercitem suas habilidades,
criatividade e possam desenvolver suas aptidões. As condições
ambientais (fatores higiênicos) não são suficientes para induzir
o estado de motivação nas pessoas. Apenas o trabalho em si e
seu conteúdo produzem motivação para o trabalho.
Tanto Maslow quanto Herzberg concordam em que as ne-
cessidades de nível mais baixo, e os fatores higiênicos precisam
ser atendidos primeiro, mas o comportamento motivado e a
produtividade alta só podem ser obtidos quando se satisfazem
as necessidades das pessoas de fazer o tipo de trabalho que
aumente o seu senso de contribuição, realização e crescimento.
III. Teoria das necessidades aprendidas de McClelland
Criada por David McClelland, está ligada aos conceitos de
aprendizagem. Focaliza três necessidades básicas:
• Necessidade de realização: desejo de ser excelente, mais
eficiente, resolver problemas e tarefas complexas.
• Necessidade de poder: desejo de controlar os outros, de
ser responsável pelos outros ou influenciar seu comportamento.
• Necessidade de afiliação: reflete o desejo de interação
social, de estabelecer amizades e relações interpessoais.
McClelland também tomou como eixo da sua teoria a ques-
tão das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realiza-
ção. Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades;
elas são adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com
pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz
respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização refere-se
à auto-estima e à auto-realização.
Uma constatação interessante feita por McClelland é que
administradores bem-sucedidos nos níveis institucionais (es-
tratégicos) possuem uma combinação de alta necessidade de
poder (vontade de influenciar os demais) e baixa necessidade
de afiliação (isenção para tomar decisões desagradáveis).
IV. Teoria ERC de Alderfer
Alderfer reduz os níveis a apenas três:
Existência: necessidade de bem estar físico; incluem as
necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow
Relacionamento: necessidades de relações interpessoais
Crescimento: necessidades de desenvolvimento do poten-
cial humano; incluem as necessidades de estima e auto-realiza-
ção de Maslow.
Defende que a frustração de uma necessidade superior
pode aumentar o desejo de satisfazer uma necessidade inferior.
Ex. pessoas que comem muito quando tem uma necessidade
superior não-atendida.
Contraria a teoria de Maslow de focalização em uma neces-
sidade só, defende que as pessoas podem estar orientadas para
a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo.
49
V. Teoria da Equidade
Segundo a Teoria da Equidade, as pessoas se sentirão mais
ou menos motivadas para o trabalho à medida que percebem,
ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de
trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo,
injusto; logo, a pessoa que a percebesse se sentiria desmotivada.
Você compara a relação entre sua contribuição e recom-
pensas com a relação obtida pelos outros. Por contribuição en-
tende-se o seu esforço, tempo, talento e nível de desempenho,
enquanto nas recompensas incluem-se os reconhecimentos,
pagamentos, benefícios, elogios e até punições que você recebe
da empresa ou da chefia.
Ao perceber uma injustiça, o funcionário tenderá a buscar
reequilibrar a relação, “aumentando” ou “diminuindo” as ra-
zões citadas a seguir:
• diminuindo sua contribuição;
• pedindo para aumentar sua recompensa;
• solicitando o aumento de esforços dos outros;
• modificando a situação, transferindo-se ou saindo da
organização.
As teorias sugerem que o administrador deve criar um
ambiente de trabalho que responda positivamente às neces-
sidades dos subordinados, isto é, criar modelos integrados de
motivação.
Os aspectos básicos para obter desempenho excelente são:
conhecimento da motivação humana; capacitação das pessoas;
oportunidades e desafios para que possam aplicar suas habilida-
des e conhecimentos no trabalho.
Figura – Dinâmica motivacional
Quanto às aplicações práticas das Teorias da Motivação,
destacam-se:
Recompensas Monetárias: satisfaz as necessidades de ní-
veis mais baixos. Funciona também como redutor de ansiedade,
consolidando a autoconfiança.
Enriquecimento de tarefas: forma de construir motivadores
intrínsecos ao próprio trabalho, ajustando as tarefas ao progres-
so do funcionário. As tarefas podem ser enriquecidas vertical ou
horizontalmente.
No que se refere à flexibilização do horário de trabalho, a
partir de um horário-núcleo que deve ser respeitado, os fun-
cionários escolhem horários de entrada e saída do trabalho
(respeitando a carga horária normal), ou carga maior em alguns
dias para não trabalhar em outros.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
É interpretado como uma recompensa e reconhecimento de
confiança pelo funcionário.
MACEDO (2000) explica que, para estimular a motivação dos
quadros, o órgão deverá investir na valorização das pessoas e no
clima organizacional, reforçando a auto-estima dos servidores,
fazendo com que possam superar seus limites e vencer suas
barreiras. Neste contexto, o líder exerce um papel fundamental
no compromisso com metas, acompanhamento e incentivo na
busca de resultados, atuando como um verdadeiro “coach”, ou
treinador, na medida em que a preocupação não se restringe
ao trabalho, mas também à pessoa, dando-lhe suporte nos
momentos difíceis e estimulando para a mudança.26
As práticas motivacionais “compreendem todos os tipos
de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a
seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que
possibilite a realização de seus objetivos” (Maximiano, 2010,
p.189). São elas:
Enriquecimento de cargos – consiste em aumentar os fa-
tores motivacionais de um cargo ou de um grupo de trabalho,
iniciando-se com o alargamento de suas tarefas e seguindo
com o empowerment (atribuir poderes a alguém). Este forta-
lecimento de poder envolve a transferência de atribuições de
planejamento, organização e controle de um gestor para uma
pessoa ou grupo, tornando-o autogerido.
Programas de incentivos – têm o objetivo de estimular ou
premiar o desempenho, estando normalmente associados a uma
campanha, competição interna ou programa de recompensa do
desempenho. As categorias mais comuns são: programas de
reconhecimento, incentivos monetários, mercadorias e viagens.
Participação nos lucros e resultados – assegurada pela lei
10.101, de 19 de dezembro de 2000, norma que obriga ser a
PLR negociada entre empresa e empregados através de uma
comissão tripartite (um representante da empresa, um repre-
sentante dos empregados e um representante do sindicato ou
com a representação direta do sindicato).
Liderança
O Professor Idalberto Chiavenato diz que “a liderança não
deve ser confundida com direção, nem com gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por
outro lado, nem sempre um bom líder é um bom administrador.
Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institu-
cional, intermediário e operacional das organizações. Todas as
organizações precisam de lideres em todos os seus níveis e em
todas as áreas de atuação” (CHIAVENATO, 1999, p.558).
A liderança é uma competência que estabelece uma relação
de influência, pois o administrador desempenha o papel de líder
e com isso influencia o comportamento de um ou mais lidera-
dos. O líder entende as motivações das pessoas que pretende
liderar, como ensina Maximiano (2010). Entretanto, adverte
que liderança é mais que uma competência que uns têm e
outros não: os liderados, a tarefa e a conjuntura são fatores a
considerar também no conceito de liderança.
26. MACEDO, op.cit., p.68.
50
LIDERANÇA: CONCEITO E DEFINIÇÕES
Ao longo dos anos, diversas pesquisas têm enfocado o tema
Liderança, buscando conceituar esse fenômeno; relacionar
características e habilidades presentes nas pessoas que se
destacam como líderes; diferenciar estilos comportamentais,
valorizar aspectos situacionais, enfim, ressaltar as diferentes
variáveis que podem intervir nesse processo.
Em 1976, a partir de uma síntese de vários conceitos, a
liderança foi definida como o processo de exercer influência
sobre um indivíduo ou um grupo, em uma dada situação, nos
esforços para a consecução de objetivos comuns. (HERSEY P,
BLANCHARD 1976).
Motta (1998) ressalta que numa perspectiva contemporâ-
nea, há uma concordância em que a liderança seja um fenôme-
no grupal e que envolve um sistema de influência social de um
indivíduo sobre os demais; e, ainda, ser um processo coletivo,
compartilhado entre os elementos de um grupo.
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia
outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização
de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um
gerente que influencia os subordinados a realizarem os objeti-
vos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de
liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos,
ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de maneira
informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem compor-
tamentos de liderança para influenciar os outros. (LARA; LUCCA,
PIVA, 2000)
Rodrigues (2010) cita alguns aspectos que comumente
encontramos em diversos líderes:
O que as pessoas observam em um líder;
• Competência no que faz: um líder precisa ser competente
na sua área. Isso não quer dizer que ele tem que ser o melhor
operador ou o melhor vendedor. Mas tem que ter visão ampla
da área, passar confiança de que conhece a operação tanto no
específico como no contexto geral.
• Ambição positiva: um líder quer mais, busca mais e as
pessoas querem ir no vácuo. Portanto, líderes devem buscar seu
crescimento e o de sua equipe.
• Seriedade pessoal e profissional: os líderes devem dar
exemplo de seriedade, honestidade e transparência de prin-
cípios, tanto na vida profissional como na social. As pessoas
acompanham o que acontece com seus líderes e sabem o que
se passa na vida deles muito mais do que se imagina. Existe
uma autoridade moral a ser conquistada e mantida e isso passa
seguramente por esse item. (RODRIGUES, 2010)
O que o líder transmite à sua volta;
• Crença no que ele diz e faz: um líder passa confiança em
seus atos e suas palavras, na medida em que põe em prática o
que diz. Se ele é competente, ambicioso e sério, irá transmitir
essa crença.
• Direção: mesmo quando não está dando ordens direta-
mente, um líder está transmitindo direção. Ele é o timoeiro e as
pessoas vão segui-lo, fazer as coisas que irão se encaixar direta
ou indiretamente nos planos gerais e isso, muitas vezes, é até
inconsciente nos indivíduos.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Esperança de melhoria: é o conceito do “Estou com ele, es-
tou bem”. Bons líderes transmitem uma sensação de conforto,
segurança, aliada sempre a uma expectativa até inconsciente de
que as coisas irão melhorar. (RODRIGUES, 2010)
É relevante ressaltar que Liderança é algo que se conquista
e para muitas pessoas, há um esforço a ser feito, uma vez que
precisarão modificar muitas coisas na vida. Isso significa que o
candidato à líder deve se perguntar: “Eu quero isso?”.
O verdadeiro líder acredita nesses aspectos e os internaliza
de forma natural e as pessoas à sua volta percebem isso. A
artificialidade e a superficialidade nessas práticas podem dar
margem a uma interpretação de falsidade e arrogância, e isso
não é nada bom se queremos cultivar uma imagem de lideran-
ça. Então, é preciso internalizar, acreditar e assumir a postura
verdadeiramente. Isso não significa, entretanto, que as pessoas
irão passar a reconhecer o indivíduo como líder num piscar de
olhos. É preciso paciência. O reconhecimento é uma consequên-
cia (RODRIGUES, 2010).27
a) Liderança como processo social
Maximiano explica que a liderança não é apenas um atributo
da pessoa, mas também um processo social complexo, no qual
interagem quatro variáveis ou componentes:
As motivações dos liderados – há uma relação de influência
recíproca entre líder e liderados, de dependência mútua; a
liderança é legitimada pelo atendimento das expectativas do
grupo de liderados, sejam eles “fiéis” (movidos por ideologia)
ou “mercenários” (movidos por interesse).
A tarefa ou missão – sem missão não há liderança, apenas
influência ou popularidade, pois a missão deve estar em sinto-
nia com as motivações dos liderados. Há dois tipos de missão,
correspondentes aos dois tipos de liderados: missão moral
(liderados fiéis) e missão calculista (liderados mercenários).
O líder – precisa dirigir os esforços dos outros para realizar
objetivos da organização, atingir metas com a colaboração de
grupos. A liderança pode se estudada a partir dos traços de
personalidade dos líderes (determinação, iniciativa nas relações
pessoais, vontade de liderar, autoconfiança – contudo, ter os
mesmos traços não significa necessariamente que a pessoa
será um líder), das motivações isoladas de outros traços de
personalidade (necessidade de poder, segundo McClelland,
manifestada pela busca da satisfação pessoal por meio da
influência sobre o comportamento alheio = líder dominante
e que cobra submissão, lealdade e inspiração dos liderados; e
pela busca das satisfações coletivas por meio da ênfase dada
ao poder social ou institucional, mobilizando esforços alheios
para realizar a missão do grupo) e da habilidade que pode ser
desenvolvida (segundo Mintzberg, a liderança é um complexo
de habilidades, sendo a principal delas a comunicação = capaci-
dade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar
ou motivar os liderados).
A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação
entre o líder e os liderados – é o meio organizacional e social
onde se dá a liderança, influenciando líder e liderados e definin-
27. Obtido em http://www.rhportal.com.br/artigos/wm-
view.php?idc_cad=mpiz8nggo
51
do o modelo de liderança a ser seguido. “Todo administrador
deve ter profundo entendimento da conjuntura de liderança,
em particular em seus aspectos culturais” (MAXIMIANO, 2010,
p.195).
b) Estilos de liderança
Autocracia e democracia são termos que definem dois esti-
los básicos de liderança, conforme Maximiano (2010):
Liderança orientada para a tarefa – autocracia, liderança
diretiva e liderança orientada para a tarefa são nomes que
comumente indicam estilos em que o poder de tomar decisões
está concentrado no líder. O excesso da autocracia é a tirania
(abuso de autoridade).
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a
execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se
tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar
e qual o seu companheiro de trabalho;
• O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada membro (www.administradores.com).
Liderança orientada para as pessoas – democracia, lideran-
ça participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes
que designam estilos onde há algum grau de participação dos
funcionários no poder do chefe ou em suas decisões e, quanto
maior for essa influência dos liderados, mais democrático é o
comportamento do líder. O excesso da democracia é a demago-
gia (buscar a popularidade com os governados).
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assis-
tido pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para
atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quan-
do necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas
com os debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de
trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em
espírito, sem encarregar-se muito de tarefas;
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas
e elogios (www.administradores.com).
Os dois estilos básicos (autocrático e democrático) se desdo-
bram em outros, existindo uma escala ou régua dos estilos de
liderança, proposta por Tannenbaum e Schmidt para explicar a
combinação entre a autoridade do gerente e a autonomia dos
liderados. O aumento da autoridade gerencial diminui a auto-
nomia dos liderados (mais autocracia); o inverso faz aumentar o
grau de democracia.
Maximiano (2010) esclarece que o líder pode ser autocrático
e democrático ao mesmo tempo: os dois estilos não são mutu-
amente excludentes ou ideias em conflito, o que traz a ideia da
liderança bidimensional – que gera quatro estilos de liderança
(muita ênfase para a tarefa, pouca ênfase para a tarefa, muita
ênfase para as pessoas, pouca ênfase para as pessoas).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Figura – Estilo de liderança da Universidade de Ohio
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. 2001, p. 259.
O modelo de Blake e Mouton combina os dois estilos e
propõe cinco estilos.
Robert Blake e Jane Mouton imaginaram uma grade geren-
cial que descreve as combinações possíveis entre a preocupação
com as pessoas e as tarefas. Esta grade possui 81 células. O
interesse pela produção é representado no eixo horizontal,
a importância se torna maior para o líder quando caminha na
escala horizontal (se estivesse no nível 9, no eixo horizontal, o
líder se mostra com interesse máximo na produção). O interesse
pelas pessoas esta no eixo vertical, a importância se torna maior
para o líder quando caminha na escala vertical (se estiver no
nível 9, no eixo vertical, o líder se mostra com interesse máximo
nas pessoas). A localização de qualquer gerente nessas células,
resulta de mensurações e avaliações da maneira pela qual ele
pensa sobre o papel gerencial e o leva a efeito. Os gerentes
podem ser diagnosticar e buscarem assim um posicionamento
melhor na grade.
52
Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Maximiano, 2010, p. 199
De acordo com Maximiano (2010, p.200), os valores são
atribuídos da seguinte maneira: Líder-tarefa, orientado para a
produção (9,1). Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9).
Líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas
(1,1). Líder equipe, orientado simultaneamente para pessoas e
tarefas (9,9). Líder “meio-termo”, medianamente preocupando-
-se com resultados e pessoas (5,5).
c) Relação entre liderança e motivação
Outros modelos de liderança deixam de considerar a divisão
do poder de decisão entre o líder e os liderados, como explica
Maximiano (2010), para focalizar o tipo de recompensa que o
líder oferece. Assim, os dois estilos motivacionais são: o caris-
mático e o transacional.
Liderança Carismática – A liderança carismática tem como
essência a premiação por parte do líder à realização da própria
tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral,
o líder empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam
suas metas superando os seus interesses individuais com o
máximo de comprometimento, tornando-se assim fiéis segui-
dores. Para tanto, os líderes carismáticos atentam-se para as
necessidades e potencialidades dos liderados, trabalham com
a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para
que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar
e guiar os liderados, a partir de valores e padrões estabelecidos,
aos objetivos estabelecidos. Alguns exemplos de recompensas
carismáticas são: satisfação e oportunidade de crescimento
pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores,
agradecimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvi-
mento de competências, dentre outras.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Liderança Transacional – Na liderança transacional, para
atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos
liderados, recompensando-os, materialmente ou emocional-
mente, pelo alcance das metas. Maximiano explica a liderança
transacional: A liderança transacional baseia-se no principio de
que o desempenho e a competência devem ser recompensados
segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e
oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto
o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional,
enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre con-
tribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o
fundo emocional que caracteriza a liderança carismática.
Figura – Dois estilos de liderança baseados no estimo motiva-
cional
Fonte: Maximiano (2010, p.204)
Maximiano demonstra algumas recompensas que podem
ser oferecidas pelo líder transacional, como: promoções,
aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo,
atendimento às solicitações, dentre outras. Os dois tipos de
recompensa, psicológica e material, devem ser equilibrados.
Em certas situações, a recompensa material é mais eficaz e
em outras a psicológica. A figura aponta as características das
lideranças carismáticas e transacionais.
De acordo com o SEBRAE, “mais do que simplesmente
chefiar, liderar é fazer com que um grupo de pessoas trabalhem
em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa. Para
isto, um líder deve possuir habilidades como capacidade de
motivar e influenciar as pessoas que trabalham com ele e qua-
lidades como dedicação, equilíbrio e vocação.28 Significa dizer
que o líder é um agente estratégico dentro da organização, pois
responde em grande parte pelos bons resultados e o crescimen-
to do negócio, sempre buscando novas formas de aprimorar o
relacionamento com os seus colaboradores.
Chefiar, segundo o Corpo de Bombeiros do Estado Rio de
Janeiro, “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que
sejam atingidos determinados objetivos, enquanto, que liderar,
é mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser
influenciado pelo grupo, através de um processo de relações
interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais
objetivos comuns a todos os participantes”. Para este órgão,
liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas
interações como parte do processo de solucionar um problema
mútuo.
36. http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-
-minha-empresa/comece-por-voce/lider anca
53
Frequentemente a liderança é definida como uma forma
de dominação, ou controle, baseada no prestígio e aceito
pelo dirigido. Mas, com a evolução das teorias que estudam a
liderança, levando-se em consideração as situações, a figura do
líder, e mesmo as relações entre líder e liderados, este conceito
vem mudando e liderança passa a ser não apenas dominação
ou controle, mas um papel assumido, conscientemente ou não,
pela pessoa do líder.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser
uma autoridade delegada, quando o líder é aquele que possui
um cargo de liderança, mas não necessariamente lidera, ou
influencia, sua equipe; ou a liderança pode ser uma autoridade
natural, quando o líder é aquele que consegue influenciar ou
direcionar a equipe sem, necessariamente, possuir um cargo de
liderança.
A teoria que define os tipos de liderança de acordo com a
personalidade e características do líder é chamada de Teoria dos
Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito. Segun-
do ela existem os seguintes tipos de líder: o “líder executivo”, o
“líder coercitivo”, o “líder distributivo”, o “líder educativo” e o
“líder inspirador”. Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de
que a liderança é uma característica nata do líder. Ela não con-
sidera os aspectos referentes às diversas situações enfrentadas
pelo líder e sua equipe, quando os variados tipos de liderança
podem se suceder (o líder coercitivo, é sempre coercitivo, nunca
será educativo, etc.).
Atualmente liderança é encarada não mais como uma
característica apenas, mas como um comportamento e, como
tal, é algo que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque Si-
tuacional”, a mais recente, além de abranger essa nova visão de
liderança, ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que
deve ser considerado dentro de um contexto integrado. Não se
deve mais focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação
com aquele, ou mesmo, apenas as situações em que a liderança
se insere. Mas todos estes fatores conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traça-
dos estilos de liderança que refletem alguns padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que
significa “dom de inspiração divina”. Ou seja, o líder carismático
é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação in-
condicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que
possui qualidades excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção
original. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos
como Jesus Cristo ou Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca
das organizações pela obtenção da ordem, ele costuma possuir
muitas habilidades técnicas, competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da
coerção, violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo de
liderança a relação entre líder e liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas,
sempre controlando, acompanhando de perto e cobrando re-
sultados. É o líder que não constrói nem destrói mantendo um
posicionamento de “posições e papéis”;
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo,
seus liderados tem uma relação de responsabilidade com o
trabalho. É onde existe abertura para troca de conhecimentos
não apenas técnicos, mas também humanos;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar
ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos pela figura do
líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.29
Comunicação gerencial
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual
uma mensagem é transmitida. Podemos dizer que a comu-
nicação é a transmissão de um modo de pensar, de ser e de
sentir. Seu objetivo é influenciar com o objetivo de se obter uma
reação específica de quem recebe a mensagem.
É através da comunicação que as pessoas conseguem
expressar suas emoções, motivar outras pessoas, transmitir
fatos, opiniões e experiências. É preciso que se tenha um bom
conhecimento sobre como bem utilizar esta ferramenta. Saber
comunicar é um atributo que todos nós possuímos, porém,
alguns sabem utiliza-la melhor do que os outros.
É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada
em benefício do indivíduo e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunica-
ção com falar. Comunicação é muito mais do que simplesmente
o ato da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das
vezes, não são considerados como importantes. Ver, ouvir,
sentir são, constantemente, esquecidos quando se discute o
processo de comunicação. Muitas pessoas falam, e por não
saber COMUNICAR provocam danos irreparáveis na sua rede de
relações humanas, principalmente na rede de relacionamentos
profissionais.
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham
mas não vêem. Ouvir requer muita prática e paciência. Requer
a capacidade de saber segurar o impulso da impaciência para
deixar a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos
ouvindo, uma forte conexão é estabelecida entre nós e o outro.
Uma ligação invisível que nos conecta e nos permite ocuparmos
o lugar do outro, e com isso conseguimos entender melhor que
esta outra pessoa é e o que ela deseja. Quando você estiver
ouvindo, foque sua atenção somente na outra pessoa. Escute,
veja, sinta o que ela tem a dizer. Escute não somente o que está
sendo dito, mas preste atenção principalmente no que não está
sendo dito.
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja
a luz que brilha no olhar do outro. Quando você realmente
souber ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus
clientes, sua família, seus amigos e você aprenderá muito com
eles; principalmente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte,
compreenda e, só então, dê a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus
sentidos, emoções e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser
capaz de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar pron-
tas respostas para aquilo que o transmissor está comunicando.
Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese
sobre aquilo que está acontecendo.
29. INFOESCOLA. Tipos de liderança. Obtido em http://www.
infoescola.com/administracao_/tipos-de-lideranca/
54
Empatia e a Comunicação
A empatia é uma forma de compreensão definida como:
capacidade de perceber e de compreender os sentimentos de
uma outra pessoa. Uma condição psicológica que permite a
uma pessoa sentir o que sentiria caso estivesse na situação e
circunstância experimentada por outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar
de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está
contido em uma mensagem manifestada através das palavras.
Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às
vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expres-
são corporal assumir até mais importância do que a expressão
verbal ela é comumente posta em segundo plano. Quando você
estiver se comunicando com seu cliente preste atenção nos
sinais que seu corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler
nestas entre linhas e garanta melhores negócios. Seja simples
e natural.
A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples
e naturais, resultados de treino e observação. A simplicidade e a
naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos
os obstáculos que interferem na comunicação.
O que é comunicação?
É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma liga-
ção, transmissão de sentimentos e de ideias. Ao se comunicar o
indivíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo
de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
A comunicação na Administração Pública volta-se à:
• Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem
uma linguagem corporal e verbal capaz de garantir segurança
e credibilidade em reuniões e contato com clientes internos e
externos, além de contribuir para a adequada transmissão de
informações perante as equipes de trabalho;
• Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o
corpo técnico do órgão público, com o objetivo de potencializar
a comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação
em reuniões e contato com clientes por meio de uma linguagem
dinâmica, segura e objetiva.
Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece
mal ou não se estabelece entre pessoas ou entre grupos. Daí
resultam alguns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanis-
mos externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que
comprometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo
locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do
momento em que se elimina o ruído a comunicação tende a se
estabelecer.
Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação
e paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da
comunicação do que a filtragem.
Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos
da comunicação que erroneamente interessam aos interlocuto-
res.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga
os interlocutores a questionar suas comunicações e geralmente
lhes permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto
e em uma base mais autêntica. Desde que cada interlocutor,
tenha tomado consciência de que neles, e entre eles, existam
obstáculos às suas trocas. Em caso de filtragem, a comunicação
tende a acompanhar-se de reticências e de restrições mentais,
degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais
ambíguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de
minimizar as barreiras na comunicação, segundo o CIEE:
Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das
melhores maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver
a habilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar
a atenção completa, inclusive com os olhos e as expressões
faciais. Quando concentramos nossa atenção, mostrando que
não estamos apenas escutando com os ouvidos, poderemos
nos identificar com o que a outra pessoa está sentindo ou
experimentando. Consequentemente, a pessoa que nos fala
também nos dará a atenção que desejamos quando formos nós
os locutores.
É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes
passamos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observar-
mos se estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou
se aquele momento é adequado para uma conversa mais séria.
É preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor
ocasião para que o diálogo seja eficaz.
A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar
o outro terminar de dizer o que pensa, para que então se possa
emitir o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para
resolver uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos que
sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu
momento na conversa. Somente depois descobrimos que não
era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de criarmos
uma barreira ainda maior.
É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais
estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer
obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como es-
tes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito
dadas ao contato pessoal, ao diálogo e à interação.
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia)
permite fazer da comunicação um importante instrumento de
fortalecimento das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na
Administração Pública:
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na
administração púbica é espelhar seus programas em um leque
de funções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções.
1. A comunicação como forma de integração interna – dia-
pasão
Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos,
alimentados por eficientes fontes de comunicação, motivam-se
e integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma
mais eficaz para a consecução das metas.
55
2. A comunicação como forma de expressão de identidade
– tuba de ressonância
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre
constantemente da desintegração das estruturas e equipes, o
que acaba gerando dissonância na comunicação. E dissonân-
cia fragmenta a identidade governamental. A comunicação
integrada e comandada por um polo central tem condições de
equacionar esse problema.
O poder legislativo carece de um planejamento de co-
municação externa, voltado para traduzir todas as funções e
atividades, salvaguardando a imagem da instituição. O poder
judiciário, o mais fechado, carece da mesma intensificação de
programas de comunicação externa.
3. A comunicação como base de lançamento de valores
Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é
fonte de irradiação de valores. No planejamento, um conjunto
de princípios valorativos se faz necessário para alimentar a
cultura interna e projetar o conceito junto aos diversos públi-
cos-alvo. Os valores devem estar centrados no interesse e no
papel da instituição, não nos interesses do dirigente. É claro que
ele irá imprimir a sua marca, mas a identidade institucional é o
foco principal.
4. A comunicação como base de cidadania
Função: direito à informação. A comunicação deve ser en-
tendida como um dever da administração pública e um direito
dos usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar
esse direito é um grave erro das entidades públicas. Os comuni-
cadores precisam internalizar esse conceito, na crença de que a
base da cidadania se assenta também no direito à informação.
5. A comunicação como função orientadora do discurso
dos dirigentes
Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais rele-
vantes funções da comunicação. Trata-se de elevar o status do
sistema de comunicação ao patamar estratégico de orientação
das cúpulas dirigentes. Essa função exige dos comunicadores
boa bagagem conceitual e cultural.
6. A comunicação como forma de mapeamento dos inte-
resses sociais
Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambien-
tal como ferramenta importante do planejamento estratégico
de comunicação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o
foco, os eixos centrais e secundários, as demandas e expectati-
vas dos receptores.
7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos
Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume
o papel da fonte de educação, pela transmissão de valores,
ideias e cargas informativas que sedimentarão a bagagem de
conhecimento dos receptores.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
8. A comunicação como forma de democratização do poder
Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar
o poder. Pois a comunicação exerce um poder. Assim, detém
mais poder quem tem mais informação. Nas estruturas admi-
nistrativas, tal poder é maior nas altas chefias. E quando se
repartem as informações por todos os ambientes e categorias
de públicos, o que se está fazendo, de certa forma, é uma repar-
tição de poderes.
9. A comunicação como forma de integração social
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os
grupos pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe das mesmas
informações pode entender melhor seus semelhantes, dialogar,
colocar-se no lugar do interlocutor. A comunicação, como a lín-
gua, exerce o extraordinário poder de integrar as comunidades,
unindo-as em torno de um ideal.
10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade
Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser
a fonte de inspiração da comunicação pública. Até porque a
mentira e as falsas versões acabam sendo desmascaradas. A
comunicação precisa servir ao ideário da ética, valor básico dos
cidadãos.30
A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação
institucional é formal e diz respeito a qualquer tipo de infor-
mação que tenha caráter oficial de uma instituição pública ou
privada.
De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda infor-
mação cuja fonte ou proveniência seja uma entidade ou órgão
estatal, ou um ente privado que realize atividades que tenha
caráter público”. Em Planejamento de Relações Públicas na Co-
municação Integrada, Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003,
165) afirma que “a comunicação institucional é a responsável
direta, por meio da gestão estratégica das relações públicas,
pela construção e formação de uma imagem e identidade cor-
porativas fortes e positivas de uma organização. A comunicação
institucional está diretamente ligada aos aspectos corporativos
institucionais que explicitam o lado público das organizações,
constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como
proposta básica a influência político-social na sociedade onde
está inserta”. Uma definição objetiva e simples de comunicação
institucional é a de Abílio da Fonseca (1999, 140), professor e
especialista em relações públicas de Portugal, que a designa
“como conjunto que é de procedimentos destinados a difundir
informações de interesse público sobre as filosofias, as políticas,
as práticas e os objetivos das organizações, de modo a tornar
compreensíveis essas propostas”. Para Gaudêncio Torquato do
Rego (Apud Kunsh, 2003), “a comunicação institucional objetiva
conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como
meta finalista, a influência político-social, a partir da utilização
de estratégias de relações públicas, tanto no campo empresarial
como no governamental, de imprensa, publicidade, até as técni-
cas e práticas do lobby”. Em última instância, Margarida Kunsh
conclui que a comunicação institucional,através das relações
30. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.
br/2010/02/funcoes-da-comunicacao-na-administracao_28.
html
56
públicas, destaca os aspectos relacionados com a missão, os va-
lores e a filosofia da organização e soma para o desenvolvimento
do que chama de subsistema institucional, compreendido pela
“junção desses atributos.” Como comunicadores e formadores
de opinião que somos, com a utilização dessa importante
ferramenta, temos o poder de passar a informação de forma
positiva sem nos esquecer, entretanto, de que a comunicação
institucional deve passar veracidade e confiabilidade.
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e
acontece quando pessoas trocam informações entre si, troca
que pode ser direta e imediata ou pode ser indireta e media-
da, conforme Dante Diniz Bessa (2006). No primeiro caso, as
pessoas estão cara a cara e se relacionam, principalmente, por
meio da fala e da gesticulação, como, por exemplo, quando
conversam em algum ambiente informal (em uma festa ou no
intervalo do trabalho, por exemplo) e contam histórias; relatam
acontecimentos; descrevem pessoas; dizem o que leram no jor-
nal; avisam da chegada de alguém, contam piadas, entre outros.
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as
pessoas estão distantes e não podem se enxergar nem escutar
uma a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que
lhes possibilite a troca de informações, transportando a voz ou
os gestos que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem
ser variados (telefone, carta, computador), mas uma vez usado
um meio, ele estará mediando (intermediando) a comunicação
entre as pessoas (BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental
entre os dois tipos de comunicação: ambos são relações sociais
que colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca
de informações”
4 PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS.
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acir-
rada entre as organizações, a todo momento necessitamos to-
mar decisões sempre que estamos diante de um problema que
apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando
possuímos uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a
alternativa de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a
empresa, naquela circunstância, também é conhecido como to-
mada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas to-
madas de decisão:
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o ges-
tor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se en-
contra a organização e o estado em que irá se encontrar depois
de implementada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situa-
ções de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elabo-
rar todas as alternativas possíveis sobre o problema em questão,
visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela
qual se decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-
-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um
conjunto de alternativas.”(Caravantes)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objeti-
vo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.”
(Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema,
isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e
o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de
ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um
problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da
percepção da pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envol-
va a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões
sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões es-
tratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam
muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre
as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto
dessas decisões que permite à organização resolver problemas,
aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.”
(Sobral)
Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se
pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode
ser definido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucio-
nar problemas dentro das organizações passou pela idealização
de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de
ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a
formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análi-
se dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter
sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não
se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz,
ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com
menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como
característica a racionalidade utilizando lógica e dados.
O MASP é formado por oito etapas:

Administrar é, em última análise, tomar decisões.

Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente
e eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser uti-
lizada? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recur-
sos financeiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou
alugada? Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser res-
pondidas durante a gestão de uma organização. Para respondê-
-las é preciso fazer escolhas, é preciso decidir!

Técnicas de análise e solução de problemas

O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um

método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou
melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e con-
trolar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos,
ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas den-
tro de uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capa-
citem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua
responsabilidade.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e
subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise
de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto
de ações que consistem uma solução, verificação do resultado
da solução e realimentação do processo para a melhoria do
aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos poste-
riores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução
há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é
aquela que maximize os resultados, minimizando os custos en-
volvidos.
O processo de tomada de decisões
A necessidade de tomar decisões rapidamente em um mun-
do cada vez mais complexo e em contínua transformação, pode
ser desconcertante, pela impossibilidade de assimilar toda a in-
formação necessária para adotar a decisão mais adequada. O
importante é adotar um enfoque proativo de tomada de deci-
sões, ou seja, devemos tomar decisões sem esperar que os ou-
tros o façam por nós, ou mesmo sem esperar a nos ver forçados
a fazê-lo.
Resumidamente, tudo isso nos leva a pensar que tomar de-
cisões supõe um processo mental que considera os seguintes
passos (CASSARRO, 2003, p. 67-72):
• identificação do problema: temos que reconhecer quando
estamos ante um problema para buscar alternativas a ele. Nesse
primeiro escalão, temos que perguntar: o que decidir?
• análise do problema: nesse passo, devemos identificar
as causas do problema e suas consequências e recolher a máxi-
ma informação sobre ele. Nessa ocasião, a questão a resolver é
identificar as opções possíveis;

57
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• avaliação ou estudo de opções/alternativas: aqui temos
que nos preocupar em identificar as possíveis soluções ao pro-
blema ou tema, assim como suas prováveis consequências;
• seleção da melhor opção: uma vez analisadas todas as
opções, devemos escolher a que nos parece mais conveniente
e adequada;
• colocar em prática as medidas tomadas: uma vez tomada
a decisão, devemos levá-la à prática e observar sua evolução; e
• avaliação dos resultados: nessa última fase temos que
considerar se o problema foi resolvido conforme o previsto,
analisando os resultados para conseguir o objetivo pretendido.
Segundo Cassarro (2003, p. 75-81), uma vez vistos os passos
distintos e elementos que temos que considerar no processo de
tomada de decisões, relacionamos as possíveis falhas ou erros
em que se pode incorrer na forma de tomar decisões, como:
• não realizar um bom estudo da situação. Falta de informa-
ção (falta de dados);
• falta de decisão porque não se tem a informação com-
pleta;
• resolver os sintomas em vez das causas;
• demora nas decisões por temer o equívoco. Extrema me-
ticulosidade;
• mudança constante de prioridades, indefinição. Falta de
objetivos;
• decisões extremamente rápidas, quase compulsivas, para
acabar quanto antes com o problema;
• considerar só a primeira alternativa de que se dispõe;
• decidir entre as alternativas por intuição sem elaborar cri-
térios;
• acomodar-se aos critérios tradicionais ou convencionais
na tomada de decisões;
• pretender resolver um excessivo número de problemas e
tomar, simultaneamente, muitas decisões; e
• falta de antecipação de riscos. Falta de previsão.
Todo o processo de tomada de decisões deve assumir ris-
cos, porque qualquer decisão, embora planejada cuidadosa-
mente, implica um risco em si.
Acrescenta-se, também, a necessidade de renúncia, isto é,
ao mesmo tempo que se opta por uma alternativa (decisão),
renuncia-se aos benefícios potenciais de outras opções e, final-
mente, com responsabilidade, pois quem toma uma decisão
deve aceitar a responsabilidade das consequências. Se não com-
partilhamos a tomada de decisões, não é justo dividir a respon-
sabilidade
1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo
de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma
clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e
encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalida-
des:
(a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilida-
des, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado
possível; e
(b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um pro-
blema que mereça ser resolvido.
58
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema,
mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que
nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema
não significa, necessariamente, ter-se um método para solucio-
ná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos ob-
jetivos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solu-
cioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se nor-
mal a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabrica-
dos. Admite-se a ocorrência de um problema apenas quando for
constatado um número de defeitos que ultrapasse a razão de
mais de 10 parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado inde-
sejável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a
um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma
situação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece
um conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário es-
colher uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas
podem ser caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal;
(b) situação adversa;
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 –
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e
consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e
suas características específicas do problema sob uma ampla
gama de pontos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar
informações que podem ser úteis para direcionar um proces-
so de análise que será feito na etapa posterior. Kume compara
esta etapa com uma investigação criminal observando que “os
detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidado-
samente o local procurando evidências” o que se assemelha a
um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um pro-
blema.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
3. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas
as principais causas do problema. Se não identificamos clara-
mente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinhei-
ro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a
etapa mais importante do processo de solução de problemas.
Para Kume a análise se compõe de duas grandes partes que é a
identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para con-
firmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de
maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas
da qualidade, informações, fatos e dados que deem ao processo
um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que
estão ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em
questão, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode tra-
zer. O item “quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente.
Falconi afirma que nesta fase se deve responder, basicamente,
a duas coisas: o que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natu-
reza qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo
para a organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja
impossível. Quais podem ser os custos do aumento do número
de ocorrências de reclamações dos clientes? Quais serão os cus-
tos para a imagem da organização, provocados pela perda de
credibilidade em decorrência de algum defeito existente em um
determinado produto?
Passos da Etapa 3 –
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipó-
teses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
4. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram
identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre
várias, as formas de eliminá-las devem então ser encontradas
Para Hosotani esta etapa consiste em definir estratégias para eli-
minar as verdadeiras causas do problema identificadas pela aná-
lise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme
a complexidade do processo em que o problema se apresenta,
é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções.
As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser prioriza-
das, pois somente elas podem evitar que o problema se repita
novamente.
Passos da Etapa 4:
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir,
isto é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maio-
ria dos MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral,
o retorno às condições ideais anteriores à ocorrência do pro-
blema.
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5. Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o de-
senvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta
etapa do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua
execução, iniciando-se por meio da comunicação do plano com
as pessoas envolvidas, passando pela execução propriamente
dita, e terminando com o acompanhamento dessas ações para
verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme
planejado.
Passos da Etapa 5 –
Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
6. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo
PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o
efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as varia-
ções positivas e negativas possibilitando concluir pela efetivida-
de ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa
que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitan-
do aumento da autoestima, crescimento pessoal e a descoberta
do prazer e excitação que a solução de problemas pode propor-
cionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considera-
do resolvido até que as ações estejam completamente implan-
tadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em per-
formance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade
da solução implantada são essenciais por um período de tempo
para que haja confiança na solução adotada. Hosotani também
enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser me-
didos em termos numéricos, comparados com os valores defini-
dos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as
melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 –
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do
plano de ação)
7. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas te-
nham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos
ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De
acordo com Kume existem dois objetivos para a padronização.
Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativa-
mente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência.
Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente
quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporá-
rios) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste mo-
mento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocor-
rer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não
se faz apenas por meio de documentos.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui a
educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 –
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão

8. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo
o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendi-
zado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 –
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da
Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

FATORES QUE AFETAM A DECISÃO

60
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como
custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem
ser assumidos, tempo disponível para decidir, quantidade de
informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e
responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da
organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão
pode ser tomada:
CERTEZA RISCO INCERTEZA
Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os
fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os
riscos e probabilidades de ocorrência de eventos, temos infor-
mações sobre custos, sabemos quais são os fatores potenciali-
zadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alterna-
tivas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de
ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes deci-
sões, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pou-
ca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocor-
rência de cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre
alternativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de
problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas re-
lativas a aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma
máquina, ou estratégicos, como entrar ou não no mercado in-
ternacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões to-
madas nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo
influenciar estratégias organizacionais, políticas ou até mesmo
uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam in-
seridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se
apoiando em diversos fatores para que a tomada de decisão
seja o mais assertiva possível e o tomador de decisão possa es-
tar mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que
possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no mo-
mento da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois
tipos de situação que, de acordo com sua natureza, terão e abor-
dagem diferente para se alcançar as soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se
compõe de uma sequência de etapas, que vão da identificação
da questão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa
de solução é colocada em prática.
61
As decisões nas organizações se dividem em duas catego-
rias principais: as programadas e as não programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que to-
mamos quando percebemos os problemas como bem compre-
endidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para
cuja solução podemos utilizar procedimentos e regras sistemáti-
cos. Essas decisões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acer-
vo, o estoque de soluções armazenadas pela organização, com
base nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já
foram enfrentados antes e que possuem um comportamento
semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de cria-
ção de alternativas de solução e escolha da mais adequada.
Basta seguir as ações que já foram exercidas com sucesso nas
ocasiões anteriores. Por este motivo, são mais comuns no nível
operacional, na base da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio,
onde já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe
qual caminho os ocupantes de cada andar do prédio devem se-
guir, pois todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com
antecedência. Esses são exemplos de decisões programadas,
pois são repetitivas e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na
base da pirâmide hierárquica.
As decisões não programadas ou não estruturadas são ne-
cessárias em situações em que as decisões programadas não
conseguem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos re-
ferimos àquelas que resultam de problemas que não são bem
compreendidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou
rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfren-
tando pela primeira vez e que admitem diferentes formas de re-
solução, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um
diagnóstico para o perfeito entendimento do problema até a to-
mada de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais
comuns no nível institucional ou estratégico da organização, no
topo da pirâmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solu-
cionados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões,
já que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmen-
te nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes ne-
cessitam tomar decisões não programadas durante o curso de
definição de metas e estratégias de uma empresa e em suas
atividades diárias. Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria
experiência na solução desse tipo de problema, procurando
princípios e soluções que possam ser aplicados à situação, mas
sempre levando em consideração que as metodologias de solu-
ção de problemas passados podem não ser aplicáveis no caso
em questão.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão impor-
tantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a efici-
ência de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a
qualidade de sua tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional
em que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aque-
las mais amplas, referentes à organização como um todo e sua
relação com o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da
hierarquia e possuem consequências de longo prazo.
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos ní-
veis das unidades organizacionais ou departamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da reali-
dade organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a defini-
ção de tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra
tipologia, referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discus-
sões, acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um ge-
rente ou alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É
uma forma rápida de tomada de decisão e não deve ser questio-
nada. Muitas vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm característi-
cas marcantes, tais como o debate, participação e busca de con-
senso.Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a
consulta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma
conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa
que recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não pre-
cisam ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa
ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões, tendo
para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitu-
des suficientes para decidir da melhor maneira possível”.
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da
decisão o item de: Certeza, risco e incerteza - Podemos chamar
de incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por
existirem informações insuficientes e dúbias para os tomadores
de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas
e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão toma-
da se torne mais difícil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser ne-
cessário identificar claramente qual é o problema e de se ter em
mãos informações de qualidade, o gestor precisa possuir tam-
bém um conhecimento aprofundado do mercado em que atua,
conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional
deles. É assim que são geridas empresas bem estruturadas e
administradas. Esse grupo é composto especialmente pelas or-
ganizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza
a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégi-
ca possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa van-
tagem competitiva em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há to-
tal conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisório.
62
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são
conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados
da natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão
em condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob
condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua in-
tuição ou informações secundárias para mensurar as chances de
acerto de alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de
ignorância – ocorre quando não se obtiveram informações e da-
dos sobre as circunstâncias do processo decisório ou em relação
à parcela dessa situação. Para decidir numa situação dessas de-
ve-se recorrer à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições
de conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do
processo de tomada de decisão são determinadas pela ação de
competidores. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma de-
cisão, prever que não haverá nenhum resultado não previsto,
classificamos essa decisão como uma decisão programada.
5 NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE
ORGANIZAÇÕES E DE PESSOAS.
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, sele-
ção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. É o
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego
que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações
(CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados
e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos emprega-
dos no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o
capital financeiro como a principal fonte de desenvolvimento.
Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvi-
mento das organizações está nas pessoas. Empresas tiveram seu
desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção de
pessoas; por falta de boas ideias; por falta de potencial criativo;
falta de entusiasmo e motivação da equipe; falta de conheci-
mentos e competências e não pela falta de recursos financeiros
(Chiavenato, 2005).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estra-
tégia e o planejamento de RH têm mudado e crescido signifi-
cativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004),
fato revelado pelas mudanças da área de RH no período. Viu-se
uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior
aos anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao
DP – Departamento Pessoal), o aparecimento de estratégias
funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de
capacidades estratégicas (nos anos iniciais da década de 90) até
a visão atual, de busca de alinhamento da área aos resultados
estratégicos. Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas
mudanças do mercado de trabalho e das rupturas verificadas
no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notada-
mente na discussão que se fez relacionada à competitividade e
ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio.
ANTES AGORA
• operacional
• estratégica
• foco no curto prazo
• foco no longo prazo
• papel administrativo
• papel consultivo
• ênfase na função
• ênfase no “negócio”
• foco no público interno
• foco públicos interno e
• reativa/solucionadora • externo
de problemas
• proativa e preventiva
• foco no processo e
• foco nos resultados
atividades
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções
clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma deman-
da, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da
cultura, das competências e do desenvolvimento do comprome-
timento dos empregados para que a empresa alcançasse seus
objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atra-
ção, provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, men-
suração e remuneração alinhada à performance da empresa e
dos empregados; do controle de investimento em pessoas, de
acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro
desta nova visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel,
conforme as mudanças no cenário no qual a organização está
imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de
trabalho ou no resultado da empresa. Assim, dá-se importância
a ações diferentes dentro da área, dependendo das exigências
da organização para um determinado momento.31
31. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA;
Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e o
papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUI-
SA – v.9 – n.2 – 2006.
63
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três
capacidades-chave que devem atuar de maneira simultânea
para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro
lugar, distribuir os serviços relacionados a processos de RH, de
modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais
internos ou externos a eles relacionados. Em segundo lugar,
estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que fun-
cionem como parceiros para executivos, unidades de negócio
e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado
às necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços
ligados às competências essenciais da área e aos aspectos de di-
ferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar,
a área deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a
direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores
como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que
devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas condições
de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al.
(2004) propõem seis características para que a área de RH seja
estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão
do negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam ali-
nhadas aos objetivos do negócio;
III – alta competência na análise de causa e efeito, prioriza-
ção e execução de programas da área, o que envolve habilidades
analíticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e compe-
tências para desenvolver o nível de tecnologia da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvi-
mento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que
exigem alto desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a
equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos,
escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessá-
rio. Em outras palavras, é preciso que gestores da área de RH
pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores,
tradicionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não ado-
tam as crenças dos outros altos gestores e não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar
de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros
estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Re-
cursos Humanos é essencial para que uma empresa se expanda
globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm
contribuído para a emergência de mercados e competidores,
crescentes pressões de acionistas e desafios crescentes em
relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e
serviços, e qualidade. As organizações precisam que as funções
de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de modo
que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON
et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e
recursos apenas para o operacional, desafiando a área de RH
a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David
Ulrich (1988) sugere cinco ações para que RH crie valor para a
organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes,
investidores e gerentes de linha);
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performan-
ce, informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de
recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por
meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com
lente estratégica e realizar mudanças profundas e significativas
no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes
internos; definir, remanejar e treinar suas competências, e ade-
quar os sistemas de RH com foco nos resultados, uma vez que a
Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a
competitividade próprias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro
do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir
as pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento
dos elementos constituintes da cultura que é possível com-
preender os mecanismos de interação entre os colaboradores
e as tarefas que executam, sendo possível destacar ainda os
seguintes fatores críticos de sucesso:
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as
expectativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as
condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempe-
nho que atenda às pressões internas e externas da organização.
As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do
empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetiva-
mente atuar como elos entre estes dois polos, buscando atuar
de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade
de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colabo-
radores e empresa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente
nas tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo
que os colaboradores incorporem novos conhecimentos que
permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente,
permitindo que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participan-
tes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária
para gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada
pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a
sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então
como órgão consultivo, constantemente sintonizado com as
tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura
vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem
evitar os vícios internos, buscando sempre novos patamares de
desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLE-
DADE, 2007).
64
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005),
baseia-se em três aspectos:
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem
conhecimentos, competências, com uma história pessoal que
os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos neces-
sitando que alguém as administre pois são sujeitos passivos das
ações das organizações;
II – tratar como talentos que impulsionam a organização,
dotando-a de dinamismo, de conhecimento para continuar
competitiva;
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga-
nização através de seus esforços, dedicação, comprometimen-
to, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste
investimento traduzidos em autonomia, desenvolvimento,
remuneração, reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe-
recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional
aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é
das lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A fun-
ção dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferra-
mentas e práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar,
dar suporte e apoiar as lideranças na fixação das estratégias,
na implementação dos processos de mudança organizacional,
e nos processos de aprendizagem e desenvolvimento das pes-
soas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas; manter os
referenciais da organização transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que
tenham perfil generalista e não mais de especialistas, dando
maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo
possuir maior qualificação e capacitação profissional (Resende e
Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os obje-
tivos maiores da organização e como suporte mais efetivo às
áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de
suas metas (Resende e Takeshima, 2000)
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os
projetos, planos e sistemas para garantir que a missão e ob-
jetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções
principais de recursos humano(Resende e Takeshima, 2000).
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierár-
quicos, estruturas em rede;
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o
compromisso de agregar valor;
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das
pessoas e orientando resultados;
• Necessidade da organização aprender continuamente
(learning organization).
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psi-
cologia – também pedagogia e engenharias consoantes com o
negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da
empresa – maior exigência de competências conceituais e
interpessoais
• por projetos – redução de funções
• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas
• comitês suprassistema
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão
de pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodízio na execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia
de negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de
performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas
blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos de
liderança
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho,
normas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabe-
lecer relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabe-
lecer relacionamentos convergentes, estimular motivações,
decodificar emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante de-
mandas organizacionais – competências distintivas, essenciais,
básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4
objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b)
manutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimen-
to das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.32
32. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Re-
65
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mu-
dança neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não
mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo
de qualquer líder de equipe. Esta mudança de perspectiva levou
à descentralização dos objetivos acima citados, que passaram
a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo res-
ponsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob
a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar
como um agente facilitador do processo de gestão de pessoas,
propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumentos
necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007).
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingen-
cial e situacional por ser dependente da cultura da organização,
da estrutura organizacional adotada, das características do
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados
e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos emprega-
dos no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público
começam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do
Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou
Gerencialismo. A reforma é gerencial porque busca inspiração
na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao
administrador público profissional condições efetivas de geren-
ciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administração
pública se refletem na Administração de Recursos Humanos
(ARH), especialmente no estilo de lidar com as pessoas.
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível
• Paradigma burocráti-
• Preocupação desloca-se
co-mecanicista – ênfase nas
da estrutura organizacional
tarefas e na estrutura e visão
para os processos e a dinâmi-
da organização percebida
ca organizacional.
como “máquina”.
• Estilo aberto, flexível e
• Estilo de administração
participativo, que dá opor-
rígido e autocrático, baseado
tunidades de crescimento
em padrões inflexíveis.
individual.
• As pessoas são pregui-
• Descentralização e par-
çosas por natureza e só são
ticipação nas decisões e de-
motivadas por recompensas
legação de responsabilidades
materiais.
cursos Humanos (2007). Obtido em http://www.ogerente.com.
br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canal-
sub2=154&id=453
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

• Paradigma burocráti- • Enriquecimento do car- Tratar pessoas Tratar pessoas

co-mecanicista - ênfase nas go, substituindo a especializa- como recursos como parceiros
tarefas e na estrutura e visão ção estrita pela ampliação de
da organização percebida tarefas e responsabilidades. – As pessoas são forne-
como “máquina”. cedoras de conhecimentos,
• O ser humano não
• Estilo de administração tem desprazer inerente em competências, habilidades
rígido e autocrático, baseado trabalhar, nem uma natureza e inteligência. Constituem o
em padrões inflexíveis. capital intelectual da organi-
intrínseca de passividade e
zação.
• As pessoas são pregui- resistência. – Nesta concepção, as
çosas por natureza e só são • As pessoas têm moti- pessoas são vistas como
motivadas por recompensas vação, potencial de desen- – As pessoas são vistas
seres humanos, dotadas de
materiais. volvimento e capacidade de como recursos de produção,
personalidade, possuem uma
ao lado dos recursos financei-
• As pessoas não querem assumir responsabilidades. história de vida particular,
ros e materiais.
responsabilidades e preferem Falta de ambição, fuga à são diferentes e singulares e
– Como recursos, elas
ser dirigidas e dependentes. responsabilidade e preocupa- possuem necessidades que
precisam ser administradas,
motivam seu comportamen-
• Por sua natureza ção excessiva com segurança o que envolve planejamento,
to.
intrínseca, o ser humano é são, muitas vezes, conse- organização, direção e con-
qüências de experiências – São elementos impulsio-
resistente à mudança. trole de suas atividades, já
negativas. nadores e dinamizadores da
As atividades devem ser que são sujeitos passivos da
organização e capazes de do-
padronizadas e as pessoas • Para que as poten- ação organizacional.
tá-la de inteligência, talento e
devem ser persuadidas, cialidades intelectuais não aprendizados indispensáveis
controladas, recompensadas fiquem subutilizadas, deve à sua constante renovação e
e coagidas para cumprir seu ser estimulada a criatividade adequação a um mundo em
papel. para a solução de problemas mudanças.
organizacionais. – Deve haver recipro-
• A remuneração é vista
como meio de recompensa, • As pessoas podem atin- cidade entre expectativas
uma vez que o homem é gir objetivos pessoais ao mes- pessoais e organizacionais
motivado por incentivos mo tempo que perseguem os
econômicos objetivos organizacionais.
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar
3 momentos de atuação:
Fonte: Marcilio de Medeiros Brito, 2008.
1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a
Outra distinção é tratar as pessoas
fazer cumprir as exigências legais com relação ao emprego – ad-
como recursos ou como parceiros.
missão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação
de penalidades, férias etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, respon-
sável pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um con-
junto mais complexo de funções, assumindo papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que
a gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes
que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste
sentido, o RH passa a funcionar como prestador de serviços
especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno, forne-
cendo assessoria e consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para,
de um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para
cargos comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Difi-
culdade de implementar programa de avaliação e mensuração
de desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar
os bons funcionários.

66
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência
de planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e
descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento
consistente e contínuo das pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais
(SIG): ausência de bases de dados e falta de compreensão da
importância de informações que subsidiem o planejamento e a
tomada de decisão.
Gestão por competências
O Conceito de competência vai além do conceito de qualifi-
cação como um saber acumulado, classificado e certificado pelo
sistema educacional. Implica saber como mobilizar, integrar e
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando
valor à organização e aos indivíduos. Segundo Dutra (2004),
as pessoas concretizaram as competências organizacionais,
ao colocarem em pratica o “patrimônio de conhecimentos da
organização validando ou implementando modificações para
aprimorá-lo”.
“COMPETÊNCIA É UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECO-
NHECIDO, QUE IMPLICA EM MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR
CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE
AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR
SOCIAL AO INDIVÍDUO.”(Fleury, 2002)
“COMPETÊNCIAS HUMANAS SÃO ENTENDIDAS COMO
COMBINAÇÕES SINÉRGICAS DE CONHECIMENTOS, HABILIDA-
DES E ATITUDES, EXPRESSAS PELO DESEMPENHO PROFISSIO-
NAL, DENTRO DE DETERMINADO CONTEXTO OU ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL.” (CARBONE E COLABORADORES, 2005).
Exemplos de algumas Competências:
Orientação para resultados: age para melhorar a per-
formance, com maior agilidade e qualidade. Compete contra
padrões de desempenho, buscando sempre mais. Busca Inova-
ções.
Iniciativa: assume fazer mais do que é esperado ou solicita-
do; age antes de ser solicitado (antecipa-se aos problemas); cria
novas oportunidades.
Construção de relacionamentos: constrói e mantém con-
tatos dentro e fora da organização, trazendo conhecimentos.
Articula relacionamentos voltados para o alcance de objetivos.
Flexibilidade: pensa por diferentes estratégias e por dife-
rentes padrões de raciocínio. Considera diferentes pontos de
vista. Aceita mudança com naturalidade.
Pensamento Estratégico: Habilidade em analisar a posição
competitiva, tendências de mercado, clientes potenciais, novas
tecnologias, visão a médio/longo prazo, análise da concorrência.
Foco no Cliente: Identifica o que os clientes precisame
valorizam. Prevê e antecipa-se a atender as necessidades com
agilidade e com qualidade visando lucro econômico.
67
• SER FLEXÍVEL E NÃO ESPECIALISTA DEMAIS
• TER MAIS INOVAÇÃO DO QUE INFORMAÇÃO
• ESTUDAR DURANTE TODA A VIDA
• ADQUIRIR HABILIDADES SOCIAIS E CAPACIDADE DE
EXPRESSÃO
• ASSUMIR RESPONSABILIDADES
• SER EMPREENDEDOR
• ENTENDER E LIDAR COM DIVERSIDADE CULTURAL
• ADQUIRIR INTIMIDADE COM NOVAS TECNOLOGIAS
Figura – Competências essenciais do profissional no Século
XXI
Fonte: UNESCO
O foco nas competências busca destacar e desenvolver os
diferenciais de capacitação, desempenho, resultado e competi-
tividade das pessoas, funções, áreas e organizações. O sistema
de gestão por competência leva inevitavelmente à necessidade
de valorizar o conhecimento e habilidades humanas e destacar
as qualificações e os atributos pessoais que fazem a diferença
nos resultados dos processos, as áreas e da organização como
um todo (Fleury, 2002).
Este sistema de gestão conduz a importante mudança de
paradigma relacionado a seleção – treinamento – desempenho
– remuneração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente
centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiçoamento das áreas
de RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior integra-
ção.
As competências da organização são as estratégias formu-
ladas pelas organizações que determinarão as competências
necessárias para alcançar suas metas e objetivos (FAISSAL et al,
2006). Segundo Resende (2000), envolvem:
• Processos – ter excelência nos processos de produção,
vendas e serviços, estratégias de marketing, excelência e inves-
timento na gestão de pessoas, logística, etc.
• Foco na Inovação e Qualidade: desenvolver novos produ-
tos, investindo em tecnologia e garantindo a qualidade.
• Orientação para Clientes: gerar impacto positivo, estabe-
lecendo parcerias e conhecendo a satisfação dos seus clientes.
• Social: garantir uma imagem positiva perante a sociedade
e clientes, saber ser, incluindo autonomia, flexibilidade, respon-
sabilidade e comunicação.
A descrição de cargo tradicionalmente utilizada prevê
a descrição as funções e atividades que compõem o cargo,
independentemente das estratégias da organização (Faissal
et al, 2006). A identificação do perfil de competências prevê
o mapeamento das competências que estão alinhadas com as
estratégias e conhecimentos definidos pela organização.
As pessoas deverão alcançar resultados através destas
competências, de forma a contribuir com a competitividade da
organização.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

O levantamento do perfil de competências deverá ser ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

realizado com o gestor da área e de gestores de áreas afins
da organização; através de entrevista e observação de profis- • O que você fez para atingir um ou dois resultados notá-
sionais considerados com melhor desempenho, indicado pelo veis?
requisitante da vaga. Exemplos de perguntas para identificar as • Como você organiza seu dia-a-dia?
competências (Rabaglio, 2005): • Qual sua avaliação de seu comportamento numa situação
• Defina os conhecimentos, atitudes e habilidades para de pressão e prazos
realização do trabalho; Nos modelos de competência, há necessidade de identificar
• O que torna um candidato perfeito para este cargo? os conhecimentos e experiências para o desenvolvimento das
• O que torna um candidato inadequado para este cargo? atividades. Após o levantamento das competências, há neces-
• Desafios que este cargo apresenta e as habilidades que sidade de agrupar e definir as competências; de uma análise
o candidato deverá demonstrar para enfrentar e superar estes alinhando com as estratégias da organização e definindo os in-
desafios. dicadores e por fim, validar com o gestor solicitante da posição.
• Resultados esperados para o desenvolvimento desta
posição na organização. Gestão por Competências
Missão, Estratégias,
Após o levantamento das competências, há necessidade Objetivos e Metas
de agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando
Análise das Valorização Identificação
com as estratégias da organização e definindo os indicadores e Competências das Pessoas dos Gaps
por fim, validar com o gestor solicitante da posição. Exemplos Identificação e
de perguntas para identificar as competências na entrevista de definição de Gestão por
seleção (Bruno, 2000): competências Competências
essenciais, grupais e
PENSAMENTO ESTRATÉGICO individuais
Adequação Envolvimento Coerência com
• O que sua área está fazendo (ou fez) para garantir o suces- de Perfil Gerencial o negócio

so do plano estratégico da empresa atual? Formulação do Perfil

de Competências Ideal
• O que você faz para conseguir analisar informações es- individual e grupal, Plano de Ação
tratégicas? segmentados por Área
• Como você avaliaria nossos produtos em relação aos Hierárquica ou por
Sistemas Operacionais
produtos do concorrente? Formais Não-Formais
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

INOVAÇÃO Figura – Gestão por Competências

Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
• O que fez de inovador na última empresa (ou atual)?
• Quais os recursos que utilizou para elaborar essa propos- O conceito de competência emerge na década de 90, com
ta? o desenvolvimento de capacidades que podem ser mobilizadas
• Dê exemplos de pessoas bem-sucedidas. Qual foi sua em situações pouco previsíveis, relacionadas a novos usos e no-
contribuição? vos processos que fazem parte da organização. Segundo Dutra
(2002), as premissas para a gestão por competências são:
FLEXIBILIDADE • Passagem do foco no controle para o foco no desenvol-
vimento.
• O que você faz quando tem de enfrentar obstáculos em • Passagem do foco nos instrumentos para o foco no pro-
momentos de mudança? cesso.
• O que faz quando discorda de alguém com relação a uma • Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse
política, projeto etc? da organização, esse foco caracteriza-se pela busca de desen-
• Fale sobre uma situação que teve que abrir mão de suas volvimento mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação
ideias a favor da equipe torna-se imprescindível.
• Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco
FOCO NO CLIENTE no modelo construído por partes desarticuladas entre si.

• Como você identifica tarefas que estejam prejudicando

um bom atendimento ao cliente?
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis
problemas para seu cliente e qual foi a solução recomendada
• Fale sobre o feedback recebido de seus clientes no último
ano

68
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Gestão por Competências
Outputs
Integração com demais sistemas de RH
Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção
Remuneração
Sucessão e
e Incentivo Seleção Interna
GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Educação Corporativa
Gestão do Desempenho
Carreira e Sucessão
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004
Figura – Gestão por Competências – integração com
demais sistemas de RH
Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
O sistema de gestão por competência leva inevitavelmente
à necessidade de valorizar o conhecimento e habilidades hu-
manas e destacar as qualificações e os atributos pessoais que
fazem a diferença nos resultados dos processos, as áreas e da
organização como um todo (Fleury, 2002). Este sistema de ges-
tão conduz a importante mudança de paradigma relacionado a
seleção – treinamento – desempenho – remuneração – carreira,
pois passam a ser mais objetivamente centrados nas pessoas.
Favorece o aperfeiçoamento das áreas de RH (Gestão de Pesso-
as), no sentido de atuar maior integração.
Mudanças no mundo do trabalho que geraram a necessi-
dade de adotar o modelo de gestão por competência
• Eventos: ocorrem de forma imprevista, afetando o
equilíbrio ou a normalidade da organização, ultrapassando
as habilidades rotineiras para solução dos problemas. A
competência não está contida nas precondições das tarefas,
o profissional precisa mobilizar recursos para dar respostas a
estas situações;
• Noção de serviço: as pessoas produzem algo destinado
aos outros, portanto o conceito de cliente externo e interno
deve estar sempre presente nos processos de trabalho;
• Comunicação: as organizações devem ter fronteiras
flexíveis, com comunicação fácil em todos os níveis, parti-
lhando conhecimentos sobre a organização vinculados as
estratégias, procedimentos e outros.
Figura – Mudanças geradoras da gestão por Competências
Fonte: Fleury (2002)
69
Na gestão de pessoas, a abordagem de competências tem
se mostrado uma forma avançada e inovadora: na identificação
dos conhecimentos requeridos pela organização; na flexibili-
zação do conceito de posto de trabalho; no envolvimento e
responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvol-
vimento.
Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvol-
ver e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as
competências necessárias à consecução dos objetivos organiza-
cionais. O conceito se baseia em três dimensões: conhecimento
(saber o quê, saber o porquê); habilidade (saber como fazer);
atitude (querer fazer).
Vale salientar a importância do mapeamento das com-
petências visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de
competências eventualmente existentes na organização. Essa
lacuna diz respeito à discrepância entre as competências neces-
sárias à consecução dos objetivos organizacionais e àquelas de
que a organização dispõe.
Brandão (2008 apud Mauger et al) relaciona a avaliação de
desempenho com a gestão por competências, afirmando que
os resultados alcançados na avaliação são comparados com os
que eram esperados, gerando informações para retroalimentar
o processo de gestão por competências. E completa, afirmando
que qualquer que seja o modelo de avaliação de desempenho
adotado em uma organização, é imprescindível a descrição do
perfil de competências básicas que sirvam de paradigma para
uma comparação com as existentes.33
A gestão de pessoas por competências tem sido empregada
nas organizações como importante ferramenta por incentivar a
criação de soluções que agreguem valor aos seus produtos e/ou
serviços por parte de seus colaboradores.
Sua premissa é a de que, se os funcionários realizarem
suas atividades de forma crítica e inovadora, alinhados ao pla-
nejamento estratégico da organização em que atuam, haverá
benefícios a serem desfrutados por ambas as partes. Por um
lado, a instituição terá sua marca solidificada no mercado atra-
vés de vantagens competitivas criadas pela atuação de sua força
de trabalho, que por sua vez passará a ser mais valorizada pelo
seu desempenho. Condições estas altamente desejadas em um
contexto de grande competitividade e instabilidade no qual as
organizações estão inseridas atualmente.
Para o correto entendimento do modelo de gestão por
competências, faz-se necessário melhor delimitar o conceito de
“competência” empregado no presente trabalho/artigo. Apesar
de ter sido estudado ao longo das últimas três décadas, o con-
ceito de competência tem sido utilizado em diferentes formatos
e ainda permanece em evolução. A corrente mais difundida tem
origens nos trabalhos de Le Boterf (1994) e Zarifian (2001) e
caracteriza a competência dos indivíduos como decorrente da
articulação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas
situações enfrentadas no trabalho.
O conhecimento é o conjunto de saberes acumulados por
uma pessoa durante sua trajetória pessoal e profissional, seja
através de ações formais ou informais de aprendizagem, é o
domínio técnico sobre determinados conteúdos.
33. Obtido em <http://www.servidor.gov.br/sad/biblio-
teca/artigos/ad_como_ferramenta_de_gestao-Mauger-clad-
-nov2010.pdf> Acesso em 3 jul 2012.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A habilidade está relacionada com a execução de alguma
atividade que envolva instauração dos conhecimentos armaze-
nados durante a vida por parte de um indivíduo. Ter esse re-
curso indica que o indivíduo sabe como fazer uma determinada
tarefa, trabalho, etc., dentro de um determinado processo. Por
fim, a atitude diz respeito à conduta das pessoas no interior
de uma organização. Trata-se do comportamento assumido
diante dos aspectos sociais e afetivos presentes no contexto da
organização.
Destarte, a presença de indivíduos extremamente qualifica-
dos no âmbito de uma empresa não é garantia de rendimento
superior frente aos concorrentes.
Paralelamente, é fundamental que cada integrante de uma
organização tenha uma atitude favorável à aplicação destes
conhecimentos em situações concretas de trabalho para gerar
resultados cada vez melhores.
Dessa forma, não se pode confundir potencial com compe-
tência. A competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu
estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em um
determinado contexto, de modo a agregar valor para a organi-
zação no qual está inserida (competência em ação). Esta agrega-
ção de valor implica em uma contribuição efetiva da pessoa ao
patrimônio de conhecimento da organização”. (DUTRA, 2004).
Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o
indivíduo contribua para a consolidação da visão de futuro
de sua instituição é incentivar e valorizar suas competências,
direcionando-as e desenvolvendo-as de forma alinhada aos
objetivos estratégicos organizacionais.
Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e
o que parece melhor responder às novas necessidades organi-
zacionais parece ser o modelo de gestão de pessoas por compe-
tências, que define quais são os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários aos indivíduos.
O grande apelo à adoção da gestão de competências pelas
organizações pode ser entendido quando se compreende o ciclo
virtuoso que a mesma tende a gerar principalmente no que diz
respeito ao processo de inovação e aprendizagem organizacio-
nal. O pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes
entregas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada
vez mais, gerando maiores benefícios para a organização, que
reconhecerá as novas tecnologias e processos de produção pro-
piciados pela iniciativa de cada indivíduo ou equipe, passando a
valorizá-las ainda mais (OLIVEIRA, DIAS, ROQUETTE).
1.6.3 Recrutamento e seleção
O contexto de Gestão de Pessoas, mais conhecido como
Recursos Humanos, é formado, por pessoas e organização, es-
tabelecendo uma relação de dependência mútua para o alcance
das metas e objetivos (CHIAVENATO 2005). Para que exista esta
relação entre pessoas e organização, há necessidade de que as
organizações escolham as pessoas que desejam como empre-
gados e que as pessoas escolham onde pretendem trabalhar.
Este processo de escolha mútua ocorre quando as organizações
divulgam suas vagas no mercado de trabalho e as pessoas inte-
ressadas, candidatam-se as vagas disponíveis (TEDESCO, 2009).
70
Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candida-
tos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes
na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização
(CHIAVENATO, 2009, p.172).
A seleção é um processo de comparação entre duas variá-
veis: de um lado, os critérios da organização (como requisitos do
cargo a ser preenchido ou as competências individuais necessá-
rias à organização) e, de outro lado, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é for-
necida pela descrição e análise do cargo ou das competências
requeridas, enquanto a seguida é obtida por meio de aplicação
das técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2009, p.173).
Existem dois tipos de mercado: o Mercado de Trabalho
onde são divulgadas as oportunidades de emprego e o Mer-
cado de Recursos Humanos, caracterizado pelo conjunto de
candidatos que estão em busca das oportunidades oferecidas
pelas organizações. Tanto no mercado de trabalho quanto no
mercado de recursos humanos, existem constantes alterações,
que influenciam nas práticas das organizações no que se refere
as gestão de pessoas e no comportamento das pessoas que
estão disponíveis no mercado ou que pretendem buscar outro
emprego.
Quando o mercado tem mais ofertas do que procura, os
candidatos podem escolher as organizações que oferecem
melhores condições e oportunidades, aumentando assim seu
poder de negociação. As organizações por outro lado, investem
mais em benefícios sociais e salariais, em treinamento e progra-
mas de desenvolvimento, dentre outras, para atrair e reter os
candidatos. Geralmente os critérios de seleção são mais flexíveis
e as pessoas sentem-se mais propensas a lançar-se no mercado.
Quando a situação é inversa, existe mais procura por em-
prego do que ofertas de vagas diminui o poder de negociação
por parte dos candidatos, sentem-se inseguros em deixar seu
emprego, aumenta a competição entre os candidatos. Há pouco
ou nenhum investimento salarial, benefícios, treinamento e a
ênfase acaba sendo no recrutamento externo para melhorar o
potencial interno.
Vários são os fatores que interferem tanto no mercado
de recursos humanos quanto no mercado de trabalho. Um
deles está relacionado ao desenvolvimento tecnológico que
aumentou a sofisticação do trabalho, demandando habilidades
e competências mais variadas dos trabalhadores, automatizan-
do os processos, aumentando a produtividade, gerando novos
empregos, eliminando postos de trabalho. A intensificação da
tecnologia possibilitou ofertas de produtos mais acessíveis,
aumentando o consumo o que pode ser um fator gerador de
emprego.
O mercado está cada vez mais competitivo fazendo com
que as organizações criem estratégias para gestão de pessoas
mais eficientes para atrair e reter pessoas. A responsabilidade
por pesquisar interna e externamente os candidatos potenciais
para preencher as vagas existentes na organização, cabe ao
Recrutamento e Seleção. Portanto, o processo de recrutamento
e seleção desempenha um papel essencial.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Para se alcançar a integração estratégica entre a área de
Recursos Humanos e os negócios da empresa, é preciso que
cada atividade de RH seja integrada verticalmente, de modo a se
alinhar aos imperativos da estratégia da empresa (MILLMORE,
2003). Recrutamento e seleção são práticas que se mantiveram
relativamente imutáveis ao longo do tempo, sendo ainda fre-
quentemente relacionadas aos modelos psicossomáticos, abor-
dagens padronizadas onde se procurava a pessoa certa para
o lugar certo. Hoje o enfoque dessas práticas tem se tornado
mais orientado estrategicamente, buscando-se pessoas para a
organização e não mais para um cargo específico. O que importa
é a busca de capital humano, que se revela pelo conjunto de
competências que as pessoas têm e que se alinham às compe-
tências essenciais da empresa.34
Se o comportamento estratégico exige que a organização
combine seus recursos no longo prazo, às demandas de mudan-
ças ambientais, as organizações consideram que o capital huma-
no seja uma das principais fontes de vantagem competitiva; sob
este aspecto, recrutamento e seleção são funções essenciais
dentro da área de RH para dar suporte à execução da estratégia
da corporação, o que já vinha sendo percebido há cerca de
quinze anos atrás (HENDRY, PETTIGREW; SPARROW, 1988).
Mas, para que o recrutamento e seleção sejam conside-
rados estratégicos, eles precisam atender a três condições
primárias independentes: integração estratégica; foco no longo
prazo; e mecanismo para transformar demandas estratégicas
em especificações apropriadas para recrutamento e seleção.
Sob esta perspectiva, o papel das funções de recrutamento e
seleção está no provimento de pessoas com as competências
vistas como críticas para o futuro ou, em outras palavras, em
saber escolher as pessoas que “tocarão” a gestão da empresa
no futuro.
O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado
em dicionários, como por exemplo, na versão on line do http://
www.priberam.pt/ como ato ou efeito de recrutar uma leva
de recrutas. Sua morfologia e significado teve origem, pratica-
mente nos exércitos, pois estava vinculado a prática de captar
recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha.
Rapidamente o termo, bem como seu objetivo (captação de
pessoas) foi ampliado para o sistema de RH, em especial, ao
subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal.35
O papel do recrutamento é ser o elo entre a organização e
o mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção é um processo
que procura integrar pessoas e trabalho, através do estudo das
diferenças individuais das pessoas que se apresentam às vagas,
com a finalidade de prognosticar, através da utilização das
técnicas de seleção, quais estariam capacitadas para ocupar um
cargo dentro de uma organização (Bruno, 2000).
34. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CO-
DA;Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação
e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF
PESQUISA – v.9 - n.2 – 2006.
35. Eduardo Alencar, Camilla Pauferro, Alcimar Fraga, Érica
Soares e Tatiane Rosa. Introdução ao Recrutamento de Pessoal
(2008)
71
O processo de Recrutamento e Seleção terá um resultado
positivo, quando atender as necessidades com rapidez; com
quantidade suficiente de candidatos considerados potencial-
mente capacitados; com custo adequado despendido no pro-
cesso e que haja permanência dos candidatos na organização.
O resultado será negativo quando ocorrer um alto turnover
(rotatividade) no período experimental, poucos candidatos
potenciais para o processo seletivo, alto custo do recrutamen-
to;poucos funcionários qualificados o que poderá comprometer
a eficiência e eficácia da organização.
O papel primordial do selecionador de pessoal é garantir,
enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a efi-
ciência das atividades mediadas por organismos dentro das
organizações mantendo ou elevando a produtividade via sele-
ção de perfil psicológico. Tal qualidade está automaticamente
vinculada a prática de recrutamento, compreendida como as
seguintes etapas:
a) Recebimento da Vaga
O trabalho de recrutamento inicia-se no momento em que
se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil pro-
fissiográfico ou afim. Embora a nomenclatura deste documento
se diferencie de empresa para empresa, o objetivo é único:
munir a divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e cri-
térios que servirão de base para preterir ou aprovar currículos.
Em algumas empresas, o RH atua como staff ou Consultoria
Interna junto aos departamentos requisitantes no desenho do
perfil de uma vaga. Em agências de emprego e Consultoria de
RH, quando recebemos uma vaga, ligamos para os clientes para
confirmar o recebimento e automaticamente, aproveitamos a
contingência para esclarecer ou flexibilizar os requisitos para
o desempenho de um cargo vago. Negligenciar quaisquer
informações a respeito do perfil de um cargo é sinônimo de
comprometer o recrutamento e, portanto, o processo seletivo
como um todo.
Assim, o processo de recrutamento e seleção tem início
quando houver disponibilidade de vaga motivada por substitui-
ção em função de desligamentos por aposentadoria, promoções,
afastamentos, dentre outros ou por necessidade de aumentar a
quantidade de pessoas em virtude do aumento da produção,
novos produtos, ampliações da organização, aquisição de novos
maquinários, dentre outros.
Quando surge a vaga, a área requisitante deve encaminhar
a solicitação para recursos humanos, que iniciará o processo de
recrutamento e seleção.
Geralmente o processo tem início com a Análise da Des-
crição de Cargo e/ou Definição do Perfil de competências, que
pode ser feita através da leitura da Descrição do Cargo que está
sendo solicitado ou entrevistando o requisitante para conhecer
quais requisitos são necessários para este cargo.
São necessárias as seguintes definições: requisitos mínimos
imprescindíveis para ocupar o cargo, que se o candidato não
possuir, não poderá ser indicado para a vaga e os requisitos
considerados como adequados, que se o candidato não possuir,
poderão ser desenvolvido posteriormente e/ou podem servir
como diferencial no momento da decisão.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As informações que o recrutamento e seleção necessita
para iniciar o processo são as seguintes: atividades que a pessoa
irá desempenhar; responsabilidades e autonomia; posição do
cargo na hierarquia; Conhecimentos e habilidades técnicas
necessárias para desenvolver as funções e atividades; Os com-
portamento, habilidades e atitudes para o desenvolvimento
das funções e atividades; Desafios e dificuldades características
deste cargo; Relações diretas e indiretas, tanto internas quanto
externas; Horário de trabalho; Oportunidades de desenvolvi-
mento que esta função gera; dentre outras.
Atualmente os processos estão voltados para a Seleção por
Competências, mapeando-se as competências da organização e
a que a organização necessita para cada cargo:
a) técnicas que são os pré-requisitos do cargo, conheci-
mentos e habilidades especificas para atribuições ou funções
específicas e;
b) comportamentais que são as atitudes e comportamen-
tos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas,
por exemplo comunicação, liderança, negociação, persuasão,
flexibilidade, etc., como vimo anteriormente (para maiores
conhecimentos consulte livro “Seleção por Competência” de
Maria Odete Rabaglio, 2005).
b) Anúncio ou divulgação de vagas em
fontes e parceiros de recrutamento
Na etapa de anúncios, pode-se proceder com três condutas:
I – Recrutamento Interno: Consiste nas práticas emprega-
das à divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou
organizações, focando o mercado de mão de obra interno, como
por exemplo, um teaser, anúncio na copa, e-mail, comunicado
formal ou semelhante, com o intuito de recrutar colaboradores
de outros departamentos que tenham interesse em mudar de
área a título de promoção, interesse profissional ou semelhante.
A grande vantagem de um recrutamento interno é o baixo custo
com fontes de recrutamento. A desvantagem, é que ingressa-
mos em um circulo vicioso, ou como diríamos no senso comum,
“cobre um santo e descobre outro”. Caso um colaborador venha
ser aprovado para um processo de recrutamento e seleção
interno, a vaga dele no seu antigo cargo, provavelmente abrirá
junto ao subsistema de recrutamento e seleção de pessoal.
Assim, o Recrutamento Interno é fundamentado na mo-
vimentação dos funcionários seja através de transferências,
promoções, baseados geralmente nos programas de desenvol-
vimento de Recursos Humanos.
Este tipo de recrutamento apresenta como vantagens a
rapidez, economia, conhecimento, aumento da motivação,
utilização dos investimentos em treinamento e como limitações
a frustração dos candidatos não selecionados; a demora na
liberação do candidato pela supervisão atual, a quantidade
insuficiente de candidatos para o processo de seleção.
Os meios para divulgação das vagas internamente podem
ser o quadro-de-avisos; intranet; consulta aos gestores (geren-
tes /supervisores); consulta aos planos de desenvolvimento de
recursos humanos.
72
II – Recrutamento Externo: Consiste nas práticas emprega-
das à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão
de obra externo à organização/empresa, como por exemplo,
anúncios em jornais, contratação de agências de emprego, con-
sultorias de RH e afins. As vantagens consistem em uma gama
diversificada de perfis para proceder com seleção de pessoal e
agilidade na captação de pessoas. As desvantagens são geral-
mente, custo e desmotivação de colaboradores internos ao não
serem considerados para processos seletivos da empresa.
Assim, o Recrutamento Externo é caracterizado pela iden-
tificação de candidatos no mercado externo. Apresenta como
vantagens a geração de novas ideias trazidas pelos candidatos;
maior diversidade nos recursos humanos da organização, apro-
veitamento dos treinamentos de outras empresas; e outros e
como limitações, a falta de candidatos potenciais; a demora
dos contratados para conhecer os processos e procedimentos
da organização; maior tempo despendido no processo; custo
mais alto do que no processo interno, e a possibilidade de
gerar insatisfações internamente pelo não aproveitamento dos
funcionários.
Os meios para identificação dos candidatos externos podem
ser a consulta ao Banco de Candidatos; a Indicação de Funcioná-
rios; a colocação das oportunidades em Agências de Empregos,
Consultorias; Intercâmbio entre Empresas, os Grupos de Profis-
sionais; as Apresentações espontâneas; Associação de Classes,
Sindicatos, Universidades; Jornais, Revistas, Internet, e outros.
A decisão sobre qual o melhor meio para divulgação das
vagas está relacionada ao custo operacional, retorno rápido; e a
eficiência e eficácia do processo.
Por exemplo, os anúncios nos jornais, revistas e internet,
têm como vantagens, além de ser uma fonte para atrair candi-
datos potenciais, é um meio para propaganda da organização,
se bem elaborados. Os anúncios nos jornais e revistas têm como
desvantagens, o alto custo e o retorno demorado para receber
os candidatos e/ou currículos.
Após a divulgação da(s) vaga(s) e o recebimento dos cur-
rículos ou dos candidatos, inicia-se o processo de Triagem que
compreende a análise do currículo ou da ficha de solicitação de
emprego e uma entrevista inicial.
Na análise do currículo ou da Ficha de Solicitação devemos
considerar: as realizações profissionais; os projetos desenvolvi-
dos e implantados; a formação acadêmica; os cursos realizados;
a experiência profissional observando a compatibilidade com
os requisitos solicitados; a compatibilidade entre a formação
e as funções ou cargos ocupados pelo candidato; as datas de
admissões e demissões; o local onde reside, dentre outros,
considerando sempre os requisitos definidos pelo requisitante.
Após a triagem, os candidatos deverão ser convocados
para o processo de seleção. Esta convocação pode ser feita
através de mensagens eletrônicas, telegramas, telefonemas,
cartas, recados através de funcionários, dentre outros. Deve-se
informar horário e local. Na convocação via telefone ou correio
eletrônico é possível esclarecer algumas condições de trabalho
tais como: horários da empresa; fases do processo de seleção;
faixa salarial; a área em que a vaga está disponível e outras.
Devem-se preparar o local, materiais e todos meios que
serão utilizados no processo de seleção.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
III – Recrutamento Misto: Consiste nas práticas emprega-
das à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão
de obra interno e externo. As vantagens concentram uma
flexibilidade de cenário e vantagens estratégicas mencionadas
nos itens anteriores, bem como a flexibilidade para com as
consequências negativas.
– Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós
Graduação, Profissionalizante, Qualificação profissional e
afins);
– Sites;
– Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias;
– Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, even-
tos, etc);
– Anúncio(s) na porta da empresa ou consultoria;
– Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement
e afins;
– Indicação de candidatos ou funcionários;
– Indicação de empresas parceiras, fornecedores e clien-
tes;
– Internet e seus recursos;
– Etc
Figura – Algumas fontes e parceiros de recrutamento
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento
varia conforme perfil da vaga, criatividade do recrutador e
recursos financeiros e institucionais da empresa.
C) Análise e triagem de currículos oriundos destas ações
O currículo é praticamente o “cartão de visita” dos candida-
tos recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho
junto a uma empresa. Não há uma “fórmula” mágica ou modelo
padrão, devido à grande diversidade na conduta de confeccio-
nar este “cartão de visita”. Entretanto, sugere-se:
Origem: A palavra Curriculum Vitae é de origem latina e
traduz-se como “trajetória de vida”. Hoje em dia, não utilizamos
mais esta nomenclatura e nem é necessário colocar “Currículo”.
Indica-se como título, o nome do candidato.
Abas: é necessário dados pessoais (endereço, telefone,
bairro, CEP, estado civil, nacionalidade e e-mail), Objetivo
(Departamento e cargo de interesse), Experiência profissional
(Empresas onde já trabalhou, tempo que permaneceu, des-
tacando cargo, data de entrada, saída e síntese de atividades
desenvolvidas), escolaridade (técnico, médio, graduação,
pós-graduação e afins), idiomas (em caso de tê-los, indicar nível
e instituição onde cursou), Informática (Indicar softwares que
sabe operacionalizar, caso tenha feito curso, adicionar a escola
e período), Atividades extra-curriculares (em caso de estágios
supervisionados, atividades filantrópicas e afins).
Lay-out: O segredo é nada muito extravagante, com portu-
guês correto, objetivo, claro, conciso.
73
Tendo o currículo em mãos, o recrutador/selecionador de
pessoal verificará se o candidato tem os pré-requisitos da vaga
em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para
uma entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido
nesta etapa da seleção.
Particularmente, em processos de recrutamento em
agências e consultorias de RH, onde a demanda de currículos
é muito grande, qualquer detalhe do candidato que não esteja
compatível com o perfil da vaga, o retira do processo. No caso
de recrutamento interno, é possível levar em consideração
outros dados além do currículo, como por exemplo, a avaliação
de seu gestor imediato.
Outro aspecto a ser considerado é a fidedignidade das
informações mencionadas no currículo. Se o candidato coloca
cursos, o ideal é que traga na entrevista, cópia destes. Se
coloca informações sobre experiência, o ideal é que traga na
entrevista sua carteira de trabalho e assim por diante. Como o
agendamento de entrevistas é a ponte entre o recrutamento
e a seleção de pessoal propriamente dita, é necessário estes
cuidados metodológicos para não incluirmos candidatos negli-
gentes ou inadimplentes com as informações mencionadas em
seus currículos.
D) Convocação de candidatos para processos seletivos
O Processo de Seleção tem como objetivo identificar e
avaliar o perfil de competências das pessoas no que se refe-
rem às habilidades cognitivas, os conhecimentos técnicos, a
comunicação, a criatividade, a iniciativa, o trabalho em equipe,
a liderança, as formas de lidar com situações de pressão, os
conflitos, as mudanças, a flexibilidade, a tomada de decisão, a
capacidade para solução de problemas, o comportamento éti-
co, a negociação, e outros, conforme solicitação do requisitante
(BRUNO, 2000).
O sucesso do processo de seleção depende fundamental-
mente da definição clara e objetiva do perfil de competências.
A definição deve estar voltada não só ao cargo em aberto, mas
também a carreira, objetivos da posição e perspectivas da
organização.
Devem-se estabelecer os requisitos que se o candidato não
possuir, terá pouca probabilidade de sucesso na posição.
Deve-se tomar cuidado com a supervalorização da pessoa
em detrimento do cargo efetivo.
As técnicas utilizadas na Seleção são identificadas a partir
dos requisitos definidos no início do processo. Identificamos
algumas delas: 1) Entrevista; 2) Dinâmica de Grupo; 3) Provas
Situacionais; 4) Teste Psicológico; 5) Testes Técnicos ou Prova
de conhecimentos e de capacidades, dentre outras técnicas.
Entrevista
É uma forma de coleta de dados e também o recurso mais
eficiente do processo seletivo, se bem elaborada. Portanto não
deve ser substituída por outra técnica. Os tipos de entrevistas
são:
a) individual, quando o entrevistador e candidato estão
face a face;
b) em Grupo envolvendo vários candidatos e entrevistado-
res;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
c) Por Banca envolvendo dois entrevistadores e um entre-
vistado;
d) o Painel de Entrevista envolvendo grupo de entrevis-
tadores, geralmente 3, que entrevistam individualmente o
candidato.
A entrevista por banca, painel ou grupo, em relação à
entrevista individual apresenta algumas vantagens tais como:
a redução do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto
dos entrevistadores; evitam repetições de perguntas ou temas;
permitem o confronto de percepções dos entrevistadores
aumentando a objetividade e permitem a participação de pro-
fissionais de áreas diferentes, porém interdependentes.
Podemos ter indicar como desvantagens que alguns dados
pessoais ou referentes ao emprego anterior não podem ser
pesquisados para não expor os entrevistados, pois estes podem
perder a espontaneidade ou sentir-se constrangidos.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos
entrevistadores para que não ocorram perguntas repetidas, que
não façam perguntas dirigidas apenas para um candidato, para
não demonstrar falta de planejamento. O método de entrevista
pode ser:
a) Diretivo – baseia-se em um roteiro planejado, permite
manter o controle da situação quanto ao tempo a ser utilizado e
perguntas a serem feitas, é recomendado quando se dispõe de
pouco tempo para coleta de dados; quando os dados a serem
pesquisados são objetivos.
b) Não Diretivo – enfatiza-se a relação entrevistado e en-
trevistador , assim como suas expressões verbais e não verbais,
é adequado para situações onde o entrevistado apresenta
acentuada tensão emocional; apresenta recursos intelectuais
satisfatórios. O responsável pelo processo de recrutamento e se-
leção deve preparar-se para a entrevista através da elaboração
do Roteiro da Entrevista; ler novamente o currículo ou Ficha de
Solicitação de Emprego; preparação dos outros entrevistadores;
preparação do local de atendimento garantindo privacidade e
outras características que permitam condições éticas e pessoais
mínimas; evitar que haja interrupções, que a sala seja fechada,
iluminada e arejada.
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar
o gelo através de um conversa informal criando um ambiente
descontraído e cordial, falar sobre a empresa, seu histórico,
missão, valores, produtos, perspectivas, organograma, benefí-
cios, motivo da abertura da vaga, dentre outras. Deve-se tomar
cuidado para não superdimensionar a organização, falar sobre
o cargo, o motivo da abertura da vaga, principais atividades,
responsabilidades, perspectivas, fornecer ao candidato as
informações sobre o perfil esperado e como será o processo
seletivo. Isto possibilita que o candidato analise se atende suas
expectativas e se deseja continuar.
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com
consideração, ética e respeito.
O fechamento da entrevista deve dar oportunidade ao
candidato para expressar opiniões ou fazer alguma pergunta;
devem-se dar explicações sobre as próximas fases e comprome-
ter-se com o retorno.
A duração da entrevista é de 45 a 60 minutos. Este tempo
é utilizado para: Introdução – Informações Pessoais e Profissio-
nais – Informações sobre Perfil de Atribuições e Competências.
74
Após a entrevista, deve-se analisar se o perfil do candidato
é compatível com o solicitado pela organização e preencher
imediatamente o relatório com as devidas avaliações e parecer
da seleção (RABAGLIO, 2005).
Analisando a Entrevista:
• Correlação entre o que foi narrado e as competências
– postura e estilo pessoal do candidato e a adequação com a
empresa;
• Competências que não atendem as exigências, se são
passíveis de treinamento e a viabilidade para a empresa.
• Se as expectativas e reivindicações do candidato vão ao
encontro às da empresa;
• Contribuições que serão efetivas para a empresa (RABA-
GLIO, 2005).
Parecer da Seleção: relatar os principais atributos e os
aspectos que não atendem a necessidade. Indicar se está:
• acima do esperado.
• se é favorável ou atende as expectativas.
• se é Favorável, porém com restrições.
• se é inaceitável ou desfavorável.
Com relação às características do entrevistador, destacam-
-se: atenção concentrada, capacidade analítica, receptividade,
neutralidade; mobilidade, empatia, sensibilidade, equilíbrio,
dentre outras.
• Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
• Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importan-
tes.
• Relate duas ou Três situações que experimentou ou pro-
jetos que realizou no último(s) trabalho(s) que representaram
realização.
• Relate situações/atividades/projetos que representaram
frustração e como lidou com estas situações.
• Na sua vida profissional, qual ou quais metas ou situações
que foram as mais desafiadoras – as mais frustrantes e as mais
estressantes.
• Quais expectativas para esta posição, nesta empresa.
• Como espera contribuir para com esta empresa.
• Os objetivos para daqui a dois e cinco anos e o que está
fazendo para alcançá-los.
• O que te levou a deixar a(s) ou que te faz pensar em deixar
a(s) empresa(s) anterior(es).
• Quais as decisão mais difícil que você já tomou.
• Qual situação faria você desrespeitar alguma norma da
empresa.
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis
problemas para seu cliente e qual foi à solução recomendada.
• Exemplifique um trabalho/projeto/nova tecnologia e qual
metodologia usaria para implementação.
Existem outras questões relevantes dependo da área /
cargo/perfil estabelecido.
Além disso, podem-se criar situações relacionadas à área/
empresa/atividades e solicitar para que o candidato relate como
agiria ou o que pensa a respeito da situação ou problemática
abordada.
Ao convocar candidatos para fase de entrevistas, o ideal é
utilizar uma abordagem que perpasse os seguintes itens:
• Empatia;
• Clareza;
• Apresentação da empresa;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Apresentação da Vaga, focando condições de trabalho;
Etc.
Pode-se utilizar o período de contato telefônico com os
recrutados para analisar:
• Fluência verbal;
• Expectativas;
• Motivação para participar do processo;
• Desenvoltura;
• Etc.
Dinâmica de Grupo
Técnica que integra o processo seletivo através da aplica-
ção de exercícios, jogos e simulações. Ela dá aos examinadores a
possibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis
onde são encontrados os requisitos básicos exigidos para o car-
go a ser preenchido. Faz parte de um conjunto de instrumentos
para avaliar o candidato. Sua finalidade é auxiliar a revelar ao
selecionador se o candidato apresenta as características profis-
sionais e pessoais que a empresa está buscando. Esta técnica
consiste em oferecer algumas situações que possam colocar
o grupo em funcionamento, a fim de que se estabeleça uma
dinâmica, de tal forma que os candidatos venham a se expor.
Embora as etapas e propostas das dinâmicas mudem de
uma empresa para outra, de modo geral, elas consistem de
três etapas: Estas atividades grupais possibilitam que algumas
características dos candidatos se revelem e, assim, permitam
ao selecionador avaliar a compatibilidade entre o candidato e a
vaga oferecida. Observa-se como cada pessoa se comporta em
grupo, como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança,
o processo de pensamento, o nível de frustração, se aceita bem
o fato de não ter sua ideia levada em conta, dentre outros.
Provas situacionais
São simulações de problemas rotineiros e/ou de situações
do dia-a-dia ocorridos nas organizações onde os candidatos
devem posicionar-se apresentando soluções para estas situa-
ções, demonstrando suas capacidades para percepção, análise
e solução de um problema concreto. As situações problema
permitem mais de um caminho ou forma para solução do pro-
blema, pois o objetivo é avaliar como o candidato aplica seus
conhecimentos, como toma decisões muitas vezes colocando-se
no lugar do gestor, suas atitudes diante das situações. Portanto
dependendo de como formularem esta prova, é possível avaliar
a ética, a prioridade que o candidato estabelece em relação às
pessoas e a organização, avaliação da relação custo benefício de
suas decisões, se consegue enxergar um mesmo problema sob
diversos ângulos, dentre outros Geralmente são aplicadas indi-
vidualmente e podem ser utilizadas para discussão em grupo.
Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade da utilização
desta técnica.
Testes Psicológicos
Os testes avaliam principalmente aptidões, interesses,
atitudes personalidade com a finalidade de identificar o perfil e
as características e prognosticar o comportamento em determi-
nadas formas de trabalho bem como o potencial de desenvolvi-
mento do candidato. A escolha de um teste psicológico deve ser
feita pelo psicólogo e este deve observar determinados fatores
como atributos e características que serão avaliadas.
75
Os testes são ferramentas auxiliares no processo de de-
cisão, nunca podem ser vistos como fim. Eles complementam
as impressões que são colhidas nas entrevistas, dinâmicas de
grupos e nas provas. Os testes psicológicos para serem usados
devem passar por um crivo científico que comprovem sua va-
lidade (capacidade de medir aquilo a que se propõe), precisão
e fidedignidade (consistência dos resultados e estabilidade das
respostas, comparando-se grupos de pesquisa e instrumentos
similares) e padronização (instruções normativas para aplicação
dos testes) e a existência de normas específicas e atualizadas
para a população brasileira.
Testes Técnicos ou Prova de
conhecimentos e de capacidades
São instrumentos utilizados para avaliar o nível de conhe-
cimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas, através de
perguntas e respostas ou de realização, aplicadas por meio de
execução de uma tarefa (CHIAVENATO, 2005).
Algumas empresas estão utilizando o recrutamento on-line.
Existe uma série de funcionalidades de e-Recruitment que orga-
nizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em
cada vaga mantenha seu status atualizado, tal como: avaliações
do recrutador – entrevistas e dinâmicas, testes on-line etc. Isso
facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e
das áreas coligadas como: Administração de Pessoal, Cargos
e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de
Carreira, já que todas as informações podem ser compartilha-
das.
As empresas podem manter um contato mais personali-
zado com os candidatos, enviando mensagens de atualização,
agradecimento, informando sobre os processos seletivos etc.,
podendo atingir um grande público individualmente, melhoran-
do a sintonia com todos os profissionais. Por outro lado, bene-
ficia também os candidatos às futuras vagas, pois eles podem
manter seus dados atualizados – entrando com login e senha
na área destinada a eles, no site – facilitando futuros contatos
Rapidez e baixo custo caracteriza o processo virtual.
Parecer da Seleção após aplicação das técnicas
Deve-se relatar os principais atributos e os aspectos que
não atendem a necessidade.
Indicar se o parecer é favorável ou desfavorável
a) Está acima do esperado
b) atende as expectativas/requisitos definidos
c) Favorável com restrições (citar em quais requisitos)
d) desfavorável
Finalização do Processo Seletivo: Após o parecer da seleção
indicando ou não o(s) candidato(s) e a decisão do requisitante
pela aprovação ou não, o recrutamento e seleção deverá tomar
as seguintes ações:
a) Retorno aos Candidatos não aprovados: deve ocorrer
logo após a conclusão do processo através de e-mail, carta,
telegrama, telefonema ou outra forma julgar conveniente.
b) Retorno ao candidato aprovado: encaminhando para
exame médico admissional; entrega de documentação para
processar a contratação; Integração de Novos Funcionários.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
c) Após o período de experiência ou outro período de-
signado pela empresa, deverá haver um acompanhamento do
novo funcionário objetivando verificar sua adaptação, se suas
expectativas estão sendo atendidas, dificuldades que está en-
contrando e como está resolvendo, além de outras e a avaliação
do gestor sobre o desenvolvimento do funcionário.
1.6.4 Análise e descrição de cargos
Segundo Joelson Matoso, técnico da Secretaria de Admi-
nistração do Estado de Mato Grosso, em um modelo de gestão
por processos a quantidade de cargos se dá em função da quan-
tidade de processos e das demandas de trabalho. O conjunto
de cargos responsáveis por um número específico de processos
(sistemas) compõe a estrutura organizacional.
A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial
muito eficiente para a uma organização, principalmente pela
grande quantidade de informações que gera e que servem de
subsídios para diversos processos de gestão de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui funda-
mento teórico, base desse artigo, que objetiva de maneira clara
e objetiva fornecer alguns conceitos e orientações para a sua
aplicação.
É um documento formal, geralmente um formulário
ou relatório com o detalhamento do que um cargo exige em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que
possa ser desempenhada determinada função. A descrição e
análise de cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras
atividades, tais como: recrutamento, seleção, treinamentos,
planejamento de cargos e salários, avaliação de desempenho e
segurança no trabalho (MATOSO, 2008).36
Matoso explica que, dentro da estrutura, cada cargo está
direta ou indiretamente responsável por um ou mais processos,
de forma que estes (os processos) requerem profissionais
com características específicas, daí a necessidade de se fazer
a descrição e análise dos cargos dos Núcleos Sistêmicos com
o objetivo de alocar as pessoas certas nos cargos adequados.
Destaca-se aqui as ideias deste servidor público sobre análise e
descrição de cargos:
Além disso, a descrição e análise de cargos oferece:
• Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes:
Uma vez que o perfil do cargo já está descrito, basta encontrar a
pessoa que melhor preencha os requisitos exigidos.
• Insumo para avaliação de desempenho: O desempenho
do ocupante do cargo pode e deve ser avaliado com base nas
características que o cargo requer.
• Insumo para levantar necessidades de capacitação: A
análise e descrição do cargo contém o perfil de profissional
ideal para ocupar aquele cargo. Se o ocupante não possui certa
habilidade ou conhecimento requerido pelo cargo, deve desen-
volver tal habilidade ou conhecimento para desempenhar de
maneira satisfatória suas funções. A necessidade de capacitação
é, portanto, a diferença entre a descrição do cargo e a avaliação
de desempenho do servidor.
• Insumo para ações de segurança no trabalho, porque
identifica os cargos em que os riscos a saúde do trabalhador são
maiores.
36. Obtido em http://gestaocomaspessoas.blogspot.com.
br/2008/01/anlise-e-descrio-de-cargos.html
76
• Insumo para revisão de leis de carreira: Na medida em
que a descrição dos cargos é analisada periodicamente e sofre
mudanças devido as novas demandas dos processos (leia-se so-
ciedade), aumentando a complexidade das atividades pode-se
propor alterações nas leis de carreira objetivando adequar o
salário/carga horária as exigências do cargo.
• Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades,
responsabilidades e a importância do seu trabalho para a me-
lhoria dos serviços públicos.
• Etapas da realização da descrição e análise de cargos
(Como)
• Objetivamente a descrição de cargos é realizada nas
seguintes etapas:
• Elaboração de formulário
• Elaboração de manual de instrução de preenchimento do
formulário e/ou treinamento dos facilitadores.
• Preenchimento dos formulários (pode ser por meio de
entrevista de um facilitador ao ocupante do cargo, ou o próprio
ocupante preenchendo o formulário)
• Validação/correção dos formulários preenchidos
• Revisão periódica da descrição para adequação do cargo
às mudanças nos processos/atividades
Entrevista de levantamento de dados para elaboração da
descrição e análise de cargos.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com
maior potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade da
organização. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemá-
tica. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente
passam despercebidos no dia a dia da organização.
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma
visão geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilida-
des. A seguir o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas
que propiciarão as respostas para preencher o formulário. As
respostas devem contemplar os itens de um plano de ação: O
que faz? Quando faz? Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer:
• Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
• Quais são as principais atividades que você dirige, super-
visiona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas outras.
Pode tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do
cargo).
• Qual a participação do seu cargo na definição de políticas,
objetivos, normas e procedimentos para sua área?
• Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/
longo prazos para o seu cargo?
• Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as
correções dos planos e objetivos do seu trabalho?
• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resul-
tado do trabalho dos membros da sua equipe?
• Quais as principais complexidades do seu cargo?
• Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o
máximo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
• Como o seu superior pode saber se você está tendo um
desempenho satisfatório em relação aos objetivos estabeleci-
dos para o seu cargo?
• Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados
como representativos para o seu cargo?
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser
utilizada para descrever ou medir o seu desempenho?
Sugestão de verbos para iniciar as
frases de descrição das atividades
Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apre-
sentar, aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar,
contatar, controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar,
especificar, estabelecer, estudar, examinar, executar, facilitar,
informar, liderar, manter, motivar, orientar, organizar, partici-
par, pesquisar, planejar, preparar, prever, receber, recomendar,
reportar, representar, rever, selecionar, supervisionar, treinar,
verificar.
Sugestão de verbos para descrever a missão do cargo
Verbos para você usar no meio da frase, depois de palavras
como “visando a”, “afim de”, “para”, “com o objetivo de” etc.
Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir,
aumentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar,
criar, cumprir, desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar,
formular, implementar, manter, maximizar, minimizar, motivar,
obter, otimizar, preservar, promover, proteger, reduzir.
Treinamento
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pode ser definido
de modo amplo como um processo educacional aplicado de
maneira organizada e sistemática, que visa mudança de atitudes
e comportamentos. De modo mais específico:
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional
que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma pro-
fissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver
e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organização ou para que se torne mais
eficiente e produtiva no seu cargo. Seus objetivos são menos
amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando
proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido
no cargo atual, preparando-a para assumir funções mais com-
plexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em
desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa
para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo
são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos
essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequa-
damente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especia-
lizadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente
ao chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a
um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática
visando à adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado
a todos os níveis ou setores da empresa (CHIAVENATO, 2009,
pp.388-389).
O papel de T&D é o de coordenar e apoiar os processos de
mudança, contribuindo para conquista equilibrada e simultânea
dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2005).
As funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel
essencial no crescimento de uma organização. Vários estudos
mostram isto. Pettigrew et al. (1988) já discutiam, há quase vinte
anos, que a função de treinamento podia ir além de promover
77
treinamento técnico ou desenvolver capacidades alinhadas ao
mercado. Para esses autores, há quatro aspectos relacionados
ao crescimento da atividade de treinamento e desenvolvimento
em uma empresa: fatores estratégicos, política e personalidade
da empresa, restrições de tempo e mobilização para mudanças.
Os fatores estratégicos relacionam-se às mudanças tecnoló-
gicas ou às mudanças que ocorrem no mercado e que provocam
gaps de habilidades; isto é especialmente sério em empresas
com base tecnológica onde treinamento em alto nível, às ve-
zes, é uma das únicas opções viáveis para a empresa manter
competitividade. Quanto aos aspectos relacionados à política e
à personalidade da empresa, Pettigrew et al. (1988) comentam
a necessidade de uma filosofia que seja apoiadora de treina-
mento e que seja traduzida em níveis de responsabilidade da
companhia no tocante à criação de estruturas para identificação
de necessidades, criação e compartilhamento de treinamento.
O aspecto relacionado às restrições de tempo refere-se mais a
questões operacionais do que estratégicas, pois envolve ações
de apoio para cobertura temporária de postos de trabalho, uma
barreira frequentemente apresentada pelos gestores de linha.
Quanto à mobilização para mudança, os autores comentam
a necessidade de alinhamento dos programas de mudança
propostos pela área de RH e as demandas por mudanças nas
demais áreas da empresa.
Mas como fazer para verificar se o investimento em desen-
volvimento de pessoas representa uma estratégia de interven-
ção efetiva para a aprendizagem organizacional, tema essencial
quando o assunto é competitividade? Berry e Grieves (2003)
apontam que o caminho para a verificação está na extensão
em que esse investimento é capaz de promover a transferência
de aprendizagem, desenvolver a capacidade de treinamento e
encorajar o desenvolvimento de um RH estratégico. Para os au-
tores, a transferência de aprendizagem é avaliada pela capaci-
dade que as pessoas têm de transferir para suas situações reais
de trabalho o que aprenderam em programas de treinamento.
A capacidade de treinamento é vista como a habilidade que as
organizações têm para promover, desenvolver continuamente
e sustentar as habilidades para aprender e criar novos conheci-
mentos aplicáveis.
Esta capacidade é uma mistura de recursos aplicados pela
organização para alcançar um determinado fim e o desenvolvi-
mento de competências essenciais à empresa que garantem à
mesma sua vantagem competitiva. Quanto ao desenvolvimento
de um RH estratégico, os autores apontam que este se relaciona
à capacidade que a organização tem de operacionalizar sua mis-
são através de fatores de sucesso críticos; de criar indicadores
de desempenho da área que sejam adequados; do desenvol-
vimento da habilidade para fazer diagnósticos; da aplicação
de conhecimentos no processo de transformação cultural;
da capacidade de aplicação de competências para relacionar
o processo de mudança em curso com o processo planejado.
Segundo os autores, todas estas ações, embora não exatamente
alocadas na área de RH, dependem do suporte da mesma para
que a vantagem competitiva se consolide.
O Processo de T&D prevê as seguintes etapas:
1) Diagnóstico das Necessidades: efetuando o levantamento
e análise das necessidades de Treinamento e desenvolvimento;
2) Elaboração e Implementação do Programa de Treina-
mento e Desenvolvimento;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
3) Avaliações: compreende avaliações de reação; de acom-
panhamento e de conhecimento, quando prevista.
4) Registros e Controles.
PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
*OBJET IVO
*Diagnóstico
das
Necessidades
*PROGRAMA
DE
*T REINAMENTOS INTERNOS T REINAMENT OS EXTERNOS
TREINAMENT O
Implementação
das ações de
Implementação
das ações de
treinamento
interno*
AVALIAÇÕES
REGIST ROS E CONT ROLES
Figura – Processo de Treinamento e Desenvolvimento
Existem diversas oportunidades e meios para identificar as
necessidades de treinamento e desenvolvimento. É necessário
que haja clareza do por que, para quê, quem e em quanto tempo
precisamos treinar. É fundamental para o Planejamento, definir
objetivamente quais habilidades e competências que precisam
ser desenvolvidas e as prioridades para este desenvolvimento
(BOOG, 2002). É fundamental o alinhamento com as Estratégias
e metas da organização.
As necessidades apontadas devem ser analisadas conside-
rando os requisitos mínimos da função; as perspectivas para
o(s) funcionário(s); as estratégias e metas da organização;
dentre outras.
O Diagnóstico de Treinamento e Desenvolvimento com-
preende o levantamento e a análise das adequações ou inade-
quações das Necessidades de treinamento que pode ser feito
através:
a) Pesquisa junto ao gestor: que pode ser feita através
de entrevista, questionário ou utilizando outros instrumentos
abordando os tipos de necessidades, por exemplo, fortalecer
o relacionamento e a comunicação na equipe de trabalho;
justificativa; prioridade que deve ser estabelecida em função
da necessidade, por exemplo, capacitar operadores para operar
a máquina X que deverá estar instalada em três meses. Neste
caso a prioridade é alta devendo ser atendida em no máximo
dois meses; identificar os funcionários que deverão ser treina-
dos; etc.
b) Avaliação de Desempenho: resultado da avaliação das
competências, habilidades e desempenho e da identificação das
ações que podem ser resolvidas através de treinamento e de-
senvolvimento, como por exemplo: baixa produtividade e erros
frequentes em função de despreparo para efetuar determina-
das análises laboratoriais. Envolve ação de treinamento técnico
ou uma recomendação para promoção em função de bom
desempenho, envolve ações de treinamento para identificar os
gaps e preparar o funcionário para ocupar a posição indicada.
c) Introdução de novas tecnologias ou Mudanças: fornece
demanda para que treinamento e desenvolvimento capacitem
as pessoas para operar os novos equipamentos ou processos,
desenvolver novos produtos; efetuar processos de transferên-
cias de tecnologias, dentre outros.
d) Entrevista de Desligamento: quando o funcionário desli-
gar-se da empresa, efetua-se a entrevista para verificar as razões
do desligamento; dificuldades que encontrou no desempenho
de suas funções, estilo de liderança, ações para que melhorasse
seu desempenho, dentre outras.
e) Pesquisa de Clima Organizacional: avaliar a percepção
*População
Envolvida
dos funcionários relacionadas com as práticas e políticas da
organização relacionadas ao sistema de gestão; capacitação;
oportunidades de desenvolvimento; relações interpessoais, pro-
cesso de comunicação; imagem da organização; dentre outros,
avaliando quais ações de treinamento e desenvolvimento pode
contribuir para melhorar o nível de satisfação ou insatisfação
dos funcionários.
treinamento
externo*
f) Os processos de Qualidade, Segurança e Meio ambiente,
devem indicar necessidades de treinamento e desenvolvimento
em função de implementação de políticas, certificações, audi-
torias, exigências legais, ou aumento de índices de acidentes,
não cumprimento das normas e procedimentos, dentre outros.
g) Pesquisa com Clientes ou Reclamações de Mercado: se
a organização adota esta prática, deve identificar quais ações
de treinamento e desenvolvimento que contribuem para sanar
problemas indicados pelos clientes ou para prevenir possíveis
reclamações.
A elaboração de um programa de treinamento deve levar
em consideração o Estágio de desenvolvimento da organização;
deve-se dimensionar o custo e como pode ser otimizado; crono-
grama dos treinamentos, conforme prioridades estabelecidas;
os recursos necessários; as instituições ou instrutores que
estarão capacitados para atender a demanda da organização;
análise dos conteúdos e metodologias; quais e quantas pessoas
serão treinadas; e outras.
A implementação requer que os profissionais de treina-
mento e desenvolvimento cuidem da logística para viabilizar a
execução de todos os treinamentos programados, verificando
com antecedência o local cuidando do acesso, verificando ilu-
minação, ventilação, espaço, ruído; a data, horários; materiais
e equipamentos; convites, certificados, crachás; alimentação,
dentre outros.
Quando o treinamento for ministrado por instrutores
internos, deve-se elaborar o Plano de treinamento que deve
abranger os seguintes tópicos:
• Título;
• Objetivo a ser atingido;
• População alvo (quem participará do treinamento);
• Carga horária;
• Período ou data para realização;
• Local;
• Conteúdo a ser ministrado;
• Recursos instrucionais;
• Metodologia;
• Avaliações.
Cabe aos profissionais de treinamento e desenvolvimento a
responsabilidade de treinar os instrutores internos para garantir
a eficácia dos treinamentos.
Com relação aos tipos de treinamento, pode-se fazer a
seguinte divisão:
78
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
a) Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de
instalar competências ou habilidades básicas e necessárias para
o exercício da função atual ou futura, fornecer uma formação ao
treinando. Podemos incluir idiomas, programas em universida-
des, cursos técnicos, dentre outros.
b) Aperfeiçoamento ou atualização: indicado para melho-
rar o padrão de desempenho na própria função. Pode-se citar
como exemplo, uma selecionadora com experiência no cargo
que irá fazer um curso sobre técnicas inovadoras na área de
seleção.
c) Gerenciais: indicados para desenvolver ou aperfeiçoar as
habilidades de lideranças, de gestão de pessoas.
d) Técnicos: indicados para estabelecer novas metodolo-
gias, novas tecnologias ou técnicas de trabalho.
e) Programas de Trainees ou estagiários: desenvolvimento
de recém-formados ou no caso de estagiários, de estudantes de
cursos técnico ou superior, objetivando que ocupem funções
superiores na organização.
f) Outdoor training: realizado em ambiente aberto, utilizan-
do técnicas vivenciais em situações planejadas, possibilitando
fixar conceitos importantes na realidade das organizações e de
funções específicas.
g) Integração de Novos funcionários: indicado para pre-
parar os funcionários recém admitidos através de orientações
sobre políticas, procedimentos, estrutura, valores, produtos,
histórico, dentre outros, sempre com a utilização de um bom
planejamento para impactar de forma positiva no funcionário
podendo estabelecer clima de confiança e relação duradoura.
No que se refere aos métodos e técnicas de treinamento,
os mais usuais são:
a) Palestras – apresentação de curta duração – atualização
b) Workshops – tem caráter de formação – exercício do
conhecimento
c) Multiplicadores – profissionais da própria empresa trei-
nados para reproduzir treinamentos
d) Seminários – conceituais – indicados para aperfeiçoa-
mento
e) Job Rotation – deslocamento de pessoas de uma função
para outra, para aprender exercitando.
f) On the job – treinamento no local de trabalho
g) Coaching – orientação personalizada para questões
específicas
h) Mentoring – orientação personalizada que visa estimular
o crescimento e resolução de problemas
i) Vivencial – reprodução de uma situação similar a do dia
a dia, através de dramatizações, rol playng, Jogos de Empresa,
Dinâmicas de Grupo -.
j) À Distância – (E-Learning) realizado por algum meio de
comunicação, internet, intranet, fitas e vídeo e outros.
k) Estudo de casos – pode ser usado casos reais ou fictícios
Quanto aos recursos didáticos, salientam-se: datashow,
multimídia, flip-chart, filmadoras, gravadores, televisor, vídeos,
blu-ray, DVD, livros, apostilas, projetores, dentre outros.
79
6 EFICIÊNCIA E FUNCIONAMENTO DE GRUPOS. O
INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO: PAPÉIS E INTERAÇÕES.
TRABALHO EM EQUIPE. EQUIPES DE TRABALHO.
As organizações contemporâneas têm percebido a impor-
tância do comportamento organizacional como fator competiti-
vo nos últimos tempos.
Atualmente, devido aos avanços em tecnologia e informa-
ção, as pessoas têm tido maiores oportunidades de se desenvol-
ver e se tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos
de conhecimento técnico, por exemplo.
Porém, o conhecimento técnico não é o único responsável
por gerar diferencial no mercado de trabalho. É possível o traba-
lhador de forma geral ter muito conhecimento sobre o que faz,
ter habilidade para realizar, mas não ter atitude para fazer, o que
depende da decisão do mesmo.
As empresas por sua vez, têm uma importante tarefa nes-
te contexto. Cada empresa tem seu grupo de crenças, valores e
princípios que formam sua cultura organizacional. Esta cultura
é demonstrada a partir do comportamento das pessoas dentro
da organização. A tarefa das empresas diante desta realidade,
geralmente do setor de RH ou gestão de pessoas, é de alinhar o
mais próximo possível, o comportamento do colaborador den-
tro da empresa e até fora dela, em atuação pelo trabalho, ao
comportamento esperado pela organização de acordo com sua
cultura organizacional.
Comportamento organizacional é o estudo do comporta-
mento dos indivíduos e grupos em situação de trabalho e seus
impactos no ambiente empresarial. O estudo desses compor-
tamentos está relacionado a fatores de grande influência nos
resultados alcançados pelas empresas como: liderança, estru-
turas e processos de grupo, percepção, aprendizagem, atitude,
adaptação às mudanças, conflito, dimensionamento do traba-
lho, entre outros que afetam os indivíduos e as equipes organi-
zacionais.
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento orga-
nizacional geram para os gestores, poderosas ferramentas que
auxiliam na melhor administração diante da complexidade exis-
tente devido à diversidade, globalização, contínuas mudanças,
aumento dos padrões de qualidade, ou seja, consequências dos
avanços de modo geral.
Os setores responsáveis por lutarem por esse alinhamen-
to tão importante usam diversas ferramentas e estratégias para
proporcionar os resultados esperados, dente eles estão progra-
mas de coaching, questionários de perfis comportamentais, BSC
com foco pessoal, PDCA também com foco pessoal, mapeamen-
to de competências, dentre muitas outras.
Neste processo é necessário que a empresa consiga o má-
ximo possível, compartilhar com os colaboradores de todos os
níveis estratégicos sua cultura com clareza, de modo que os co-
laboradores possam entender e participar praticando a mesma
com responsabilidade e convicção.37
37 Fonte: www.administradores.com.br – Texto adaptado de
Deyviane Teixeira
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Indivíduos e grupos
Fundamentalmente a partir da aprendizagem, o comporta-
mento apresenta uma enorme complexidade e diversidade nas
mais diferentes relações que se estabelece com o meio. As inte-
rações sociais são aquilo que nos separam dos animais.
Grande parte da nossa vida gira à volta de instituições so-
ciais que orientam um novo comportamento. Para além disso, a
maior parte das interações sociais são orientadas por fatores de
ordem cognitiva, este fatores de carácter cognitivo levam-nos
a interpretar as situações e a organizar as respostas mais ade-
quadas.
Cognição social – conjunto de processos que estão adja-
centes ao modo como encaramos os outros, a nós próprios e à
forma como interagimos.
A cognição social refere-se, assim, ao papel desempenhado
por fatores cognitivos no nosso comportamento social, procu-
rando conhecer o modo como os nossos pensamentos são afe-
tados pelo contexto social. Este processo é uma forma de conhe-
cimento e de relação com o mundo dos outros.
Como temos uma capacidade limitada de processos de in-
formação relativa do mundo social, recorremos a esquemas que
representam o nosso conhecimento sobre nos, sobre os outros
e sobre o nosso papel no mundo. É a partir desses esquemas
que processamos a informação sobre o mundo social e que for-
mamos opiniões sobre nós e sobre os outros.
Processos de cognição social:
- Impressões
- Expectativas
- Atitudes
- Representações sociais
Impressões
Este processo é o primeiro que temos no primeiro contato
com alguém que não conhecemos, construímos uma ideia/ima-
gem, sobre essa pessoa a partir de algumas características. Isto
também acontece com os objetos com que contatamos. Contu-
do, há diferenças assinaláveis quando se trata de pessoas: a pro-
dução da impressão é mútua (o outro também tem impressões);
por outro lado, a minha impressão afeta o meu comportamento
e por tanto, o seu comportamento para comigo.
Um dos aspectos mais importantes das impressões é a rela-
ção interpessoal que se estabelecerá no futuro. Se, alguma das
primeiras impressões for modificada, temos tendência a rejeitar
a nova informação, mantendo a que ficou no primeiro encontro.
Impressão e categorização
Para se simplificar o armazenamento de toda a informação,
procedemos a um processo de categorização, ou seja, reagru-
pamos os objetos, as pessoas, as situações, a partir daquilo que
consideramos serem as suas diferenças e semelhanças.
No caso das impressões classificamos a pessoa em catego-
rias, esta ideia global vai orientar o nosso comportamento, por-
que nos fornece um esboço psicológico da pessoa em questão.
A caracterização permite simplificar a complexidade do mundo
social. Esta categorização contempla três tipos de avaliação:
- Afetiva
- Moral
- Instrumental
80
A categorização inerente à formação das impressões orien-
ta o nosso comportamento. Ao desenvolvermos expectativas
sobre o comportamento dos outros a partir das impressões que
formamos, isso possibilita-nos planear as nossas ações, o que é
um facilitador do processo das interações sociais.
A formação das impressões
Na base da formação das impressões está a interpretação. A
maneira como formamos uma impressão tem como base quatro
indícios:
- Físicos – aparência, expressões sociais e gestos. Ex.: se a
pessoa for magra posso associar a uma personalidade irritável.
- Verbais – exemplo: o modo como a pessoa fala, surge
como um indicador de instrução
- Não - verbais – exemplo: vestuário, o modo como a pessoa
se senta ou gesticula enquanto fala.
- Comportamentais – conjunto de comportamentos. Ex.: o
modo como os comportamentos são interpretados remete para
as experiências passadas. Daí que o mesmo comportamento
possa ter significados diferentes para diferentes pessoas.
Teoria implícita da personalidade
Todos nós a partir de poucas informações estamos prepara-
dos para inferir a personalidade geral de uma pessoa, basta dar
duas informações e deduzir algo da pessoa.
O efeito das primeiras impressões
A primeira informação é a que tem maior influência sobre
as nossas impressões. Por tanto, a ordem com que conhecemos
as características de uma pessoa não é indiferente para a forma-
ção de impressões sobre ela.
Uma das características das primeiras impressões é a sua
persistência, dado que, a partir de algumas informações consti-
tuímos uma ideia geral sobre a pessoa, é muito difícil alterarmos
a nossa percepção, mesmo que, recebamos informações que
contradizem a nossa impressão inicial. Á como uma rejeição a
entregar novas informações.
Efeito de Halo – se as primeiras impressões forem positivas,
temos tendência a criar algo de bom sobre a pessoa, a idealizar
uma boa relação, sendo que o contrário também se verifica.
Todos nós tendemos a fazer perdurar no tempo as primeiras
impressões que obtemos de alguém, sendo que essas persistem
no tempo, sendo que tendemos sempre a crer que novas infor-
mações contraditórias sejam submetidas ao crivo (separação
das primeiras impressões).
Expectativas
Podemos definir as expectativas como modos de categori-
zar as pessoas através dos indícios e das informações, prevendo
o seu comportamento e as suas atitudes. As expectativas são
mútuas, isto é, o outro com quem interagimos desenvolve tam-
bém expectativas relativamente a nós.
Exemplo: ao entrar num tribunal vimos um homem de
toga preta e deduzimos que seja um advogado ou um juiz. Isto
funciona como um indício que me permitiu incluí-lo numa de-
termina da categoria social.
Na categorização estão envolvidas duas operações básicas:
indução e a dedução. É pela indução que passamos da percep-
ção da toga preta à inclusão daquela categoria. É pela dedução
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
que, a partir do momento em que reconhecemos a categoria
a que uma pessoa pertence, passamos a atribuir-lhe determi-
nadas características. Podemos afirmar que, tal como outros
processos de cognição social, as expectativas formam-se no pro-
cesso de socialização por influência da família, da escola, do gru-
po de pares, da comunidade social. Estão, portanto, marcadas
pelos valores, crenças, atitudes e normas de um dado contexto
social, bem como pela história pessoal.
O facto de não conhecermos o desconhecido leva-nos a
construir esquemas interpretativos que organizam a informação
que captamos e que estão na base das impressões e das expec-
tativas.
Nós comportamo-nos de acordo com aquilo que pensamos
que os outros pensam de nós.
Expectativas, estatuto e papel
Um exemplo muito claro das expectativas na vida social é
por exemplo uma relação entre marido mulher, pais e filhos.
Ao exercer as funções respectivas, há um conjunto de ex-
pectativas mútuas que regulam as relações.
A cada estatuto corresponde um papel, isto é, um conjunto
de comportamentos que esperados de um individuo com de-
terminado estatuto. No caso de uma professora nós esperamos
que ela ensine bem. Existe, portanto, uma complementaridade
entre estatuto e papel.
Numa sociedade, os papeis sociais prescrevem todos um
conjunto de comportamentos, possuem padrões de comporta-
mentos próprios, de tal forma institucionalizados que os seus
membros sabem quais as reações que um seu comportamento
pode provocar – expectativa de conduta.
Estas experiências (experiência do telefone) mostraram que
as expectativas positivas geram comportamentos positivos e as
expectativas negativas geram comportamentos negativos.
Atitudes
Uma atitude é uma tendência para responder a um obje-
to social – situação, pessoa, grupo, acontecimento – de modo
favorável ou desfavorável. A atitude não é, portanto, um com-
portamento mas uma predisposição. É uma tomada de posição
intencional de um indivíduo face a um objeto social. As atitudes
desempenham um papel importante no modo como processa-
mos a informação do mundo social em que estamos inseridos.
Permitem-nos interpretar, organizar e processar as informações.
É este processo que explica que, face a uma mesma situação,
diferentes pessoas a interpretem de formas distintas.
Componentes das atitudes
Construídas ao longo da vida, mas com especial incidência
na infância e na adolescência, as atitudes envolvem diferentes
componentes interligadas. Nas atitudes, podem distinguir-se
três componentes:
- Componente cognitiva – é construída pelo conjunto de
ideias, de informações, de crenças que se têm sobre um dado
objeto social. É o que consideramos como verdadeiro acerca do
objeto.
- Componente afetiva - conjunto de valores e emoções, po-
sitivas ou negativas, relativamente ao objeto social. Está ligada
ao sistema de valores, sendo a sua direção emocional.
81
- Componente comportamental – conjunto de reações, de
respostas, face ao objeto social. Esta disposição para agir de de-
terminada maneira depende das crenças e dos valores que se
têm relativamente ao objeto social.
É a partir de uma informação ou convicção a que se atribui
um sentimento que desenvolvo um conjunto de comportamen-
tos.
Por exemplo, uma atitude negativa relativamente ao tabaco
pode basear-se numa crença de que há uma relação entre o ta-
baco e o cancro (componente cognitiva). A pessoa que partilha
desta crença não gosta do fumo e experimenta sentimentos de-
sagradáveis em ambientes onde as pessoas fumam (componen-
te afetiva). A esta atitude estão, associados alguns destes com-
portamentos: a pessoa não fuma, tenta convencer os outros a
não fumar (componente comportamental).
Atitudes e comportamentos
As atitudes não são diretamente observáveis: inferem-se
dos comportamentos. Também é possível, a partir de um com-
portamento, inferir a atitude que esteve na sua origem. Assim,
se soubermos que uma pessoa tem uma atitude negativa face
ao tabaco, podemos prever a forma como se comportará face a
uma campanha antitabaco, ou como reagirá se fumarmos junto
a ela.
De igual modo, as reações de uma pessoa face a uma situ-
ação podem permitir prever a atitude que lhe está subjacente.
As atitudes são o suporte intencional de grande parte dos
nossos comportamentos.
Formação e mudança de atitudes
As atitudes não nascem conosco, formam-se e aprendem-
-se no processo de socialização. São vários os agentes sociais
responsáveis pela formação das atitudes: os pais e a família, a
escola, o grupo de amigos, a imprensa.
São sobretudo os pais que exercem um papel fundamen-
tal na formação das primeiras atitudes nas crianças. A educação
escolar desempenha, na nossa sociedade, um papel central na
formação das atitudes. Na adolescência, tem particular relevo o
grupo de amigos.
Atualmente, os meios de comunicação, têm grande influ-
ência na formação de novas atitudes ou no reforço das que já
existem.
É através da observação, identificação e imitação dos mode-
los que se aprendem, que se formam as atitudes. Esta aprendi-
zagem ocorre ao longo da vida, mas tem particular prevalência
na infância e na adolescência. Há, contudo, uma tendência para
a estabilidade das atitudes.
Apesar da relativa estabilidade das atitudes, estas podem
mudar ao longo da vida. As experiências vividas pelo próprio po-
dem conduzir à alteração das atitudes. Por exemplo, uma pes-
soa é a favor da pena de morte pode mudar de atitude porque
viu um filme que a comoveu, um documentário impressionan-
te. Várias pesquisas levadas a cabo por psicólogos sociais nas
últimas décadas permitem identificar situações ou fatores que
favorecem a mudança de atitude.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Dissonância cognitiva
Leon Festinger, psicólogo social, levou a cabo uma investiga-
ção a partir da qual elaborou a teoria da dissonância cognitiva.
Sempre que uma informação ou acontecimento contradiz
o sistema de representações, as convicções, a atitude de uma
pessoa, gera-se um mal – estar e uma inquietação que têm de
ser resolvidos: ou se muda o sistema de crenças, ou se reinter-
preta a informação que a contradiz, ou se reformulam as crenças
anteriores.
A dissonância cognitiva é um sentimento desagradável que
pode ocorrer quando uma pessoa sustenta duas atitudes que se
opõem, quando estão presentes duas cognições que não se ade-
quam ou duas componentes de atitude que se contradizem. Por
exemplo: a pessoa que gosta de fumar e que sabe que o tabaco
pode provocar cancro está perante uma dissonância cognitiva
que lhe pode provocar sentimentos de angústia de contradição
ou inconsistência. Poderá atenuar a situação:
- Mudando as duas convicções;
- Alterando a percepção da importância de uma delas;
- Acrescentando uma outra informação;
- Negando a relação entre as duas convicções/informações.
A opção por qualquer uma delas conduz a dissonância cog-
nitiva.
Quanto mais fracas forem as razões para o comportamento
discrepante, maior é o sentimento de dissonância e maior a mo-
tivação para se modificar a atitude que provoca a inconsistência.
Representações sociais
É através das representações que somos capazes de evo-
car uma pessoa, uma ideia e/ou um objeto, na sua ausência. O
conceito de representação foi alargado por Serge Moscovici, que
o caracterizou como um conhecimento que se distingue do co-
nhecimento científico, elaborado a partir de modelos sociais e
culturais e que dão quadros de compreensão e de interpretação
do real.
Assim, podemos definir as representações sociais como o
conjunto das explicitações, das crenças e das ideias que são par-
tilhadas e aceites coletivamente numa sociedade e são produto
das interações sociais. Correspondem a determinadas épocas,
decorrendo de um conjunto de circunstâncias socioeconómicas,
políticas e culturais, podendo, assim, alterar-se.
A Elaboração das Representações Sociais
As representações são indispensáveis nas relações huma-
nas, uma vez que fazem parte do processo de interação social.
Moscovci identificou dois processos que estão na sua origem:
- Objetivação – processo através do qual as representações
complexas e abstratas se tornam simples e concretas. Neste
processo alguns elementos são excluídos/esquecidos e outros
valorizados/desenvolvidos, de forma a explicar a realidade de
um modo mais simples. Envolve também o reagrupamento das
ideias e imagens.
- Construção seletiva – os elementos do objeto de uma re-
presentação são selecionados e descontextualizados, sendo que
apenas a parte mais importante da informação é mantida.
- Esquematização figurativa – as informações selecionadas
são organizadas num «núcleo figurativo», ou seja, são converti-
das num esquema figurativo simples.
82
- Naturalização – a representação é materializada, o abstra-
to torna-se concreto.
- Ancoragem – corresponde à assimilação das imagens cria-
das pela objetivação. As novas representações juntam-se às an-
teriores formando o «universo de opiniões».
Uma vez ancorada, uma representação social desempenha
um papel de filtro cognitivo, isto é, as informações novas são
interpretadas segundo os quadros de representação preexis-
tentes. Estão muito marcadas pela cultura e pela sociedade: a
cada época, a cada sociedade correspondem representações
próprias.
Funções das Representações Sociais
- Função de saber – as representações dão um sentido à re-
alidade: servem para os indivíduos explicarem, compreenderem
e desenvolverem ações concretas sobre o real.
- Função de orientação – são um guia dos comportamentos.
Prescrevem práticas na medida em que precedem o desenvolvi-
mento de uma ação.
- Função Identitária – permitem ao indivíduo construir uma
identidade social, posicionando-se em relação aos outros gru-
pos sociais de pertença ou não-pertença.
- Função de justificação – permitem explicar e justificar as
opiniões e comportamentos dos indivíduos.
Influência Social
Pelo processo de socialização, integramos normas, valores,
atitudes, comportamentos considerados desejáveis na socieda-
de a que pertencemos. Todas as pessoas que vivem em socie-
dade são influenciadas pelas outras, mesmo que não tenham
consciência disso.
Podemos definir influência social como o processo pelo
qual as pessoas modificam, afetam os pensamentos, os senti-
mentos, as emoções e os comportamentos de outras pessoas.
Este processo decorre da própria interação social, não tendo
de ser intencional ou deliberado. Segundo o psicólogo social W.
Doise, influência é: “um conjunto de processos que modificam
as percepções, juízos, atitudes ou comportamentos de um indi-
víduo a partir do conhecimento das percepções, juízos e atitu-
des dos outros.”
Processos de influência entre indivíduos
A influência social manifesta-se em três grandes processos
que vamos analisar para compreender o seu efeito no compor-
tamento: normalização, conformismo, obediência.
Normalização
Através do processo de socialização, integramos um conjun-
to de regras, de normas vigentes na sociedade em que estamos
inseridos e que regulam os comportamentos, dos mais simples
aos mais complexos. As normas estruturam as interações com
os outros e são aprendidas nos vários contextos sociais, na sua
prática.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As normas são regras sociais básicas que estabelecem o que
as pessoas podem ou não podem fazer em determinadas situa-
ções que implicam o seu cumprimento. As normas são uma ex-
pressão de influência social. A sua interiorização progressiva ao
longo do processo de socialização torna-as tão naturais que não
nos apercebemos da forma como influenciam os nossos pensa-
mentos e comportamentos.
As normas, que regulam as relações interpessoais e que
refletem o que é socialmente desejável, orientam o comporta-
mento. Definem o que é ou não é desejável, o que é conveniente
num dado grupo social, apresentando modelos de conduta.
É graças ao conjunto de normas que os comportamentos
dos indivíduos de um dado grupo social são uniformizados (toda
a gente lava os dentes de manha; toda a gente usa talheres para
comer, etc), o que é uma vantagem, porque sabemos o que po-
demos esperar dos outros e o que os outros esperam de nós
(prever o comportamento dos outros).
As normas traduzem os valores dominantes de uma socie-
dade ou de um grupo, constituindo elementos de coesão grupal,
dado que estabelecem um sistema de referência comum: atitu-
des e padrões de comportamentos. As normas são facilitadoras
do processo de adaptação, pois mantêm-se estáveis no tempo,
asseguram ao grupo uma identidade.
Na ausência de normas explícitas, reconhecidas coletiva-
mente, os indivíduos que constituem um grupo tentam elabo-
rá-las influenciando-se uns aos outros. A este processo dá-se o
nome de normalização. Esta necessidade decorre do facto de a
ausência de normas ser geradora de desorientação e angústia
nos membros do grupo. A vida em sociedade seria impossível
se não houvesse normas: as interações sociais seriam imprevisí-
veis, o que comprometeria a vida social. É pelas normas que pre-
vemos o comportamento dos outros e que orientamos o nosso
comportamento. São as normas que asseguram a estabilidade
do nosso viver social.
A falta de cumprimento das normas leva a sanções/castigos,
que são aplicados da sociedade ao individuo.
Conformismo
O conformismo é uma forma de influência social que resulta
do facto de uma pessoa mudar o seu comportamento ou as suas
atitudes por efeito da pressão do grupo.
Existem factos que influenciam e explicam o conformismo:
- A unanimidade do grupo – o conformismo é maior nos
grupos em que há unanimidade. Basta haver no grupo um aliado
que partilhe uma opinião diferente (pode ser igual à nossa ou
não!), para os efeitos do conformismo serem menores. Na expe-
riência de Asch, bastava um dos indivíduos respondesse correta-
mente, que o nível de conformismo baixa de forma significativa.
- A natureza da resposta – o conformismo aumenta quan-
do a resposta é dada publicamente: a resistência à aceitação da
opinião da maioria é maior quando a privacidade é assegurada
(ex. mesas de voto).
- A ambiguidade da situação – a pressão de grupo aumenta
quando não estamos certos do que é correto. Por isso, é maior
o conformismo quando as tarefas ou as questões são ambíguas,
não sendo clara e inequívoca a opção (ex. nos testes quando não
sabemos a resposta, metemos o que nos disserem, mesmo que
discordes parcialmente).
83
- A importância do grupo – quanto mais atrativo for o grupo
para a pessoa maior é a probabilidade de ela se conformar. A ne-
cessidade de pertença ao grupo implica, por parte do individuo,
a adoção de comportamentos, normas e valores do grupo.
- A autoestima – as pessoas com um nível mais elevado de
autoestima são mais independentes do que as que têm uma au-
toestima mais baixa.
O conformismo está ligado às normas do grupo, pois o indi-
viduo conforma-se em relação às normas do grupo.
As razoes que leva uma pessoa a conformar-se são as mes-
mas que a levam a fazer parte de grupos: a necessidade de ser
aceite, de interagir com os outros, e de o fazer de forma a terem
sentido.
Processos de relação entre indivíduos e grupos.
Atração
A psicologia social procura compreender o que está na base
destes processos que explicam a atração interpessoal (não é
atração erótica). É um tema importante porque, compreender-
-se a atração interpessoal, é compreender também o funciona-
mento dos grupos sociais: como se originam, desenvolvem, evo-
luem e rompem as relações interpessoais no interior dos grupos.
Podemos definir atração interpessoal como a avaliação cog-
nitiva e efetiva que fazemos dos outros e que nos leva a procurar
a sua companhia. Manifesta-se pela preferência que temos por
determinadas pessoas que nos levam a gostar de estar com elas,
a partilhar confortavelmente a sua presença.
Fatores que influenciam a atração (além da história pesso-
al):
1. Proximidade – a proximidade geográfica é um fator po-
deroso na medida em que são as pessoas mais próximas aque-
las por quem poderemos sentir-nos mais atraídas (também são
aquelas com quem poderemos ter mais conflitos)
2. Familiaridade – relaciona-se também com a proximida-
de; a atração relativamente a uma pessoa pode aumentar se
estivermos frequentemente com ela. São as pessoas com quem
lidamos com mais frequência que nos são mais acessíveis.
3. Atração física – as pessoas fisicamente mais bonitas (se-
gundo os padrões culturais) causam melhores impressões ini-
ciais, o que incentiva a atração por essa pessoa.
4. Semelhanças interpessoais – sentimo-nos atraídos por
pessoas que têm sentimentos, comportamentos, atitudes, opi-
niões, interesses e valores semelhantes aos nossos
5. Qualidades positivas - gostamos mais de pessoas que
apresentam características que consideramos agradáveis do que
com características que consideramos desagradáveis.
6. Complementaridade – Há autores que consideram que,
embora, numa primeira fase, as semelhanças interindividuais
sejam um fator de aproximação, no desenvolvimento de uma
relação, as pessoas são atraídas por características que elas não
possuem; são as assimetrias das características que tornam o
outro atraente, na medida em que se complementam.
7. Reciprocidade – gostamos de pessoas que nos apreciam,
que gostam de nós: simpatizamos mais com quem simpatiza co-
nosco.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Existem muitos fatores que influenciam a atração interpes-
soal, existem outros fatores que se interligam com os anteriores
e entre si:
- Respeito – quando valorizamos a competência, capacida-
de ou talento do outro
- Aceitação – pela compreensão e disponibilidade demons-
trada pelo outro
- Estima – a simpática da outra pessoa aumenta a atração
que sinto por ela.
- Gratidão – pelo bem que o outro propicia.38
Trabalho em equipe
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de
trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As evi-
dências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o
desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas
habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organiza-
ções se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e
eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os
talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as
equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que
os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamen-
tos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar,
iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamen-
te. Outras características importantes é que as equipes são uma
forma eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos
processos decisórios aumentar a motivação dos funcionários.
Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido
como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência,
que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho
é aquele que interage basicamente para compartilhar informa-
ções e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desem-
penho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportu-
nidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira es-
forço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória
das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma
sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho
maior do que a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por
meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam
em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas
contribuições individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenças
entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Transformando indivíduos em membros de equipe
- partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de
todos os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos
propósitos definidos;
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas
relações;
38 Fonte: www.notapositiva.com - Texto adaptado de Claudia
Fernandes
84
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os mem-
bros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
São características das equipes eficazes:
- Comprometimento dos membros com um propósito co-
mum e significativo;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que
conduzam os indivíduos a um melhor desempenho e também
energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a co-
municação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu
foco sobre o obtenção de resultados;
- Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com
o grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente,
principalmente as que podem comprometer a imagem da equi-
pe ou organização
- O nível de confiança entre os membros é elevado;
- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equi-
pe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as
decisões do líder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe pos-
sam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um único mem-
bro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-
desenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória
das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do
que os membros podem fazer e de quão eficientes eles serão
dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe pre-
cisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela preci-
sa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas
com habilidades para solução de problemas e tomada de de-
cisões que sejam capazes de identificar problemas, gerar alter-
nativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes.
Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir,
deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habili-
dades interpessoais.
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas.
Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos,
coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar deci-
sões.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Equipe de soluções de problemas: Neste tipo de equipe,
os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os
processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
Raramente, entretanto, estas equipes têm autoridade para im-
plementar unilateralmente suas sugestões.
Equipes de trabalho auto gerenciadas: São equipes autô-
nomas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas
também implementar as soluções e assumir total responsabili-
dade pelos resultados. São grupos de funcionários que realizam
trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assuem
muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos
supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma
de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle co-
letivo sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacio-
nais e a implementação de ações para solucionar problemas. As
equipes de trabalho totalmente auto gerenciadas até escolhem
seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.
Consequentemente, as posições de supervisão perdem a
sua importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcio-
nários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores
da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes
desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo,
ou seja, não há especificação para cada membro. O sentido de
equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as
competências e as carências, num aprendizado contínuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz
de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa
(ou até de diferentes empresas) possam trocar informações, de-
senvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coor-
denar projetos complexos. Evidentemente, não é fácil adminis-
trar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento,
enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a
complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados.
Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o es-
pírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes
históricos, experiências e perspectivas.
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora
realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tec-
nologia da informática para reunir seus membros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas
permitem que as pessoas colaborem on-line utilizando meios
de comunicação como redes internas e externas, videoconfe-
rências ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas
por uma parede ou em outro continente. São criadas para durar
alguns dias para a solução de um problema ou mesmo alguns
meses para conclusão de um projeto. Não são muito adequadas
para tarefas rotineiras e cíclicas.
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas va-
mos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades
são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser
alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional
de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respei-
to, amizade. À medida que as atividades e interações prosse-
guem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimen-
85
tos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim,
sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão au-
mento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmen-
te nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro
lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à
diminuição das interações, ao afastamento nas atividades, com
provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relacio-
na diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Pro-
fissionais competentes individualmente podem render muito
abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação
de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há
uma base interna de diferenças que englobam valores, atitu-
des, conhecimentos, informações, preconceitos, experiência
anterior, gostos, crenças e estilo comportamental, o que traz
inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em
relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam
a constituir um repertório novo: o daquela pessoa naquele gru-
po. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, cole-
gas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no
grupo há respeito pela opinião do outro, se a ideia de cada um
é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacio-
namento diferente daquela em que não há respeito pela opinião
do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou igno-
rados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar
com diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e
tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente
nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal,
no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo
específico de conduta ou de condição de existência é individu-
almente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto
de conduta ou de existência. Eles contêm um elemento de jul-
gamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto,
bom ou desejável. Os valores costumam ser relativamente está-
veis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favorá-
veis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou even-
tos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma
coisa. Quando digo “gosto do meu trabalho” estou expressando
minha atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são o
mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados e
envolve três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmati-
va avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma
atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma
atitude: o seu componente afetivo. O afeto é o segmento da ati-
tude que se refere ao sentimento e às emoções e se traduz na
afirmação “Não gosto de João porque ele discrimina os outros”.
Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no com-
portamento. O componente comportamental de uma atitude
se refere à intenção de se comportar de determinada maneira
em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no
exemplo, posso decidir evitar a presença de João por causa dos
meus sentimentos em relação a ele.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Encarar a atitude como composta por três componentes –
cognição, afeto e comportamento – é algo muito útil para com-
preender sua complexidade e as relações potenciais entre atitu-
des e comportamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são
menos estáveis.39
TRABALHO EM EQUIPE - A COMPETÊNCIA COMPORTA-
MENTAL MAIS VALORIZADA
O trabalho em equipe nos revela algo belo que é chegar
aonde sozinhos não chegaríamos. Consiste ainda em mostrar
para nós mesmos que precisamos cocriar e estabelecer conexão
uns com os outros. Estar inserido em grupo em busca de um
resultado é um relacionamento que assemelha a um conjunto
de engrenagens interligadas: os atritos são naturais, mas o im-
portante é que a máquina continue funcionando.
Segundo pesquisa da consultoria Manpowergroup, realiza-
da no Brasil e noutros 40 países, com cerca de 60 mil empresas,
de diferentes segmentos, para 17% dos entrevistados a Colabo-
ração e o Trabalho em grupo é a competência comportamental
mais relevante em um profissional, e também a mais rara de se
encontrar no mercado atualmente.
Portanto, saber trabalhar em equipe é essencial para a sua
carreira! E apesar de estarmos expostos a isso por toda a nossa
vida, em várias empresas esse tipo trabalho é prejudicado por
colaboradores que não preferem trabalhar individualmente a
unir suas forças e atuar em grupo.
Para te ajudar a desenvolver esta competência, apresento
duas dicas importantes para quem trabalha em equipe:
Use o bom senso – Procure sempre o bom senso em tudo.
Pense bem antes de falar e esteja pronto a ouvir o outro. E sem-
pre que for emitir alguma opinião, feedback que possa envolver
alguma crítica aos seus companheiros de equipe escolha bem as
palavras, seja assertivo para não ferir ninguém.
Compartilhe a responsabilidade – O trabalho em equipe,
às vezes, sofre de um fenômeno chamado “Preguiça Social”. A
“Preguiça Social” é quando membros do grupo não se esforçam
ao máximo, pois têm a sensação de não “ser tão responsável
pelo resultado”. Evite este comportamento, pois a partir do mo-
mento que você está trabalhando em grupo, não importa que o
erro não seja diretamente seu, se alguém falhar a culpa também
é sua. Então, assuma a responsabilidade, seja leal aos seus cole-
gas e honre o sentimento de grupo.40
Muitas pessoas dizem que trabalhar em equipe é mais di-
vertido e fácil do que trabalhar individualmente, pois contribui
muito para melhorar o desempenho de todos. Um exemplo de
trabalho em equipe é o das formigas e gafanhotos, que se divi-
dem para pegar alimentos e se um não faz a sua parte, todo o
resto fica comprometido, dando um modelo de união e força.
Segundo Paula Caproni, os times de alta performance têm
seis características básicas:
1-Limites precisos – Todos sabem quem pertence ou não ao
time. Da mesma maneira, a equipe é reconhecida pelos outros
como uma unidade organizacional.
39 Texto adaptado de Marcel Rodrigues
40 Fonte: www.coachingconsultores.com.br – Texto adaptado
de Jose Roberto Marques
86
2-Objetivos comuns – As metas dizem respeito à equipe, e
todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cum-
primento.
3- Papéis diferenciados – Cada membro do time deve dar
sua contribuição individual à equipe.
4- Autonomia – A liberdade para realizar o trabalho é uma
marca registrada das equipes.
5-Dependência dos recursos externos – Os membros da
equipe sabem que dependem de outras equipes ou indivíduos
para conseguir informações, recursos e apoio. Enfim, eles valori-
zam tudo o que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos.
6 -Responsabilidade coletiva – Recompensas e feedbacks
são uma constante, principalmente para o time como um todo.41
Sustentabilidade organizacional.
O tema sustentabilidade está cada vez mais em evidência,
tanto no contexto acadêmico como no empresarial e gover-
namental. A aproximação entre organizações e princípios da
sustentabilidade ganha gradativa relevância na academia e no
mercado em escala global. Entende-se por atividade sustentável
aquela que é executada levando em conta a proteção ambiental,
a atenção às necessidades sociais e a minimização dos custos.
Desta forma, a busca pela sustentabilidade organizacional tor-
na-se um diferencial para uma organização.
A sustentabilidade aplicada ao contexto das organizações
envolve relações múltiplas de troca entre o aspecto social, eco-
nômico e ambiental, almejando a seguridade e o bem-estar das
gerações presentes e futuras a partir do uso racional e conscien-
te dos recursos disponíveis (BRUNSTEIN, SCARTEZINI e RODRI-
GUES, 2012). Nesse cenário, as empresas desempenham um
papel de fundamental importância, sobretudo pelo comprome-
timento da gestão voltada aos valores sustentáveis e às práticas
de desenvolvimento produtivo, de competição e de tecnologias
aplicadas na minimização da ação empresarial no meio.
A articulação entre práticas de gestão sustentáveis e os mo-
delos de competências adotados pelas organizações tendem a
resultar em procedimentos benéficos para a sociedade, a eco-
nomia e o meio ambiente. O conhecimento suficientemente
claro a respeito das estratégias empresariais, anseios pessoais e
interesses da sociedade permite maior participação dos diversos
stakeholders em situações envoltas por condicionantes susten-
táveis.
As organizações envolvidas ativamente no debate sobre a
sustentabilidade buscam constantemente identificar maneiras
pelas quais possam desenvolver novas formas de produção e de
gestão de recursos que confluam para o aprimoramento de práti-
cas relacionadas com cada um dos pilares que a fundamentam. É
necessário reconhecer que o comportamento das organizações,
refletindo as demandas de movimentos internos e externos ao
ambiente empresarial, suscita o reposicionamento e a reconsi-
deração de atitudes e comportamentos. Tais atitudes procuram
estar inseridas no posicionamento estratégico que direciona o
comportamento socioeconômico dessas empresas, motivo pelo
qual a sucessão de mudanças, na busca de alinhamento com os
anseios da sociedade, governo e demais entidades, se torna um
desafio na busca de um desenvolvimento sustentável (MUNCK
41 Texto adaptado de Ana Carolina Novaes
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
e SOUZA, 2009). Assim, as organizações se empenham em apri-
morar suas práticas de gestão em caminhos estratégicos que as
auxiliam a oferecer respostas a tais demandas.
O envolvimento das organizações em problemáticas de
cunho socioambiental pode transformar-se em uma oportuni-
dade de negócios, contribuindo para a melhoria de qualidade de
vida dos stakeholders e a sustentabilidade dos recursos naturais.
Para Claro, Claro e Amâncio (2008), a preocupação de muitas
organizações com o problema da poluição, por exemplo, tem
feito com que elas reavaliem o processo produtivo, buscando a
obtenção de tecnologias limpas e o reaproveitamento dos resí-
duos. Isso gera grandes economias de recursos, que não seriam
viabilizadas se elas não tivessem tratado dessa situação. Os be-
nefícios econômicos podem resultar de economia de custos ou
incremento de receitas. Os benefícios estratégicos resultam de
melhoria da imagem institucional, renovação da carteira de pro-
dutos, aumento da produtividade, alto comprometimento do
pessoal, melhoria nas relações de trabalho, melhoria da criativi-
dade para novos desafios e melhoria das relações com os órgãos
governamentais, comunidade e grupos ambientalistas.
Com o intuito de compreender o desenvolvimento susten-
tável de organizações produtivas, Savitz e Weber (2007) concei-
tuam essa expressão como a busca de um equilíbrio entre o que
é socialmente desejável, economicamente viável e ambiental-
mente sustentável. A organização sustentável seria aquela que
consegue, efetivamente, gerar lucro para proprietários e acionis-
tas, protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com
as quais mantém interações (LÉON-SORIANO, MUNÕZ-TORRES e
CHALMETA-ROSALEN, 2010). Ainda de acordo com os autores, a
sustentabilidade organizacional pode ser tomada como a capa-
cidade de as organizações alavancarem seu capital econômico,
social e ambiental a fim de contribuir para o desenvolvimento
sustentável em seu domínio político.
As ações organizacionais sustentáveis são, conforme argu-
mentação de Munck e Souza (2009), as que causam o menor
impacto ambiental possível por meio de atividades operacio-
nais preocupadas em simultaneamente promover um desen-
volvimento socioeconômico que propicie a sobrevivência das
gerações presentes e futuras. A implicação do fomento a esse
desenvolvimento, segundo os autores, deve dar-se de maneira
articulada com os indivíduos inseridos em ambientes sociais e
organizacionais, uma vez que é por meio deles que são estabele-
cidas as decisões finais validadoras de todas essas proposições.
Assim, objetivando que uma organização se torne realmen-
te sustentável, é necessário que haja integração de ações com
foco nos aspectos econômico, social e ambiental, os quais com-
põem um constructo maior, que é a sustentabilidade organiza-
cional. A concepção baseada nos três aspectos fundamentais do
ser sustentável assegura tanto o crescimento econômico quan-
to a atenção à qualidade ambiental e à justiça social (JAMALI,
2006). Aproximando, portanto, a sustentabilidade do contexto
empresarial, busca-se compreender e criar meios de promover
a sustentabilidade econômica, ao mesmo tempo que há preo-
cupação com as dimensões da eficiência social e da justiça am-
biental. Nesse ponto, a sustentabilidade organizacional assume
um caráter complexo, podendo ser segmentada na sustentabili-
dade organizacional econômica, sustentabilidade organizacional
ambiental e sustentabilidade organizacional social (CALLADO,
2010).
87
A sustentabilidade econômica, conforme afirmam Loren-
zetti, Cruz e Ricioli (2008), diz respeito à atuação da empresa,
influenciando as condições econômicas, o sistema econômico
em seus diversos níveis, a geração de riquezas para a sociedade
e o fornecimento de bens e serviços. A viabilidade econômica é
o argumento central do desenvolvimento sustentável, uma vez
que é por meio da circulação de riquezas e da geração de lucros
que são providos os empregos e proporciona-se à comunidade
a possibilidade de melhoria de suas condições de vida (AUTIO,
KENNEY, MUSTAR et al., 2014). Os autores atestam que a sus-
tentabilidade econômica de uma organização mensura a capa-
cidade de desenvolver suas atividades de maneira responsável,
com lucratividade suficientemente atrativa para proprietários e
investidores.
A sustentabilidade ambiental refere-se ao uso racional dos
recursos naturais, como energia e materiais, bem como à pre-
servação e à recomposição dos espaços naturais (fauna, flora e
recursos hídricos) (KRAJNC e GLAVIC, 2005). Faz-se indispensá-
vel que a organização, sob a perspectiva dos impactos de suas
operações e produtos sobre os sistemas naturais vivos e não
vivos, objetive reduzir os impactos negativos e amplificar os po-
sitivos, desenvolvendo tecnologias com o intuito de melhorar o
desempenho de produção, ao mesmo tempo que se preservam
os recursos naturais.
Portanto, a responsabilidade sobre o espaço natural com-
preende preocupações além do simples cumprimento da lei, ou
iniciativas como reciclagem ou uso eficiente de recursos energé-
ticos, envolvendo um tratamento que, efetivamente modifique
as operações organizacionais (PETRINI e POZZEBON, 2010).
A sustentabilidade social remete ao estímulo da igualdade
e à participação de todos os grupos sociais na construção e ma-
nutenção do equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e
responsabilidades (GREENWOOD, 2007). O aspecto social, para
as empresas, refere-se a seu impacto na sociedade, comunidade
local e entornos em que operam, sendo o desempenho social
abordado por meio dessa análise, considerando os diversos ní-
veis de alcance como local, nacional e global. Para Krajnc e Gla-
vic (2005), o aspecto social da sustentabilidade, se analisado sob
o prisma das empresas, refere-se às atitudes organizacionais em
relação aos próprios colaboradores, fornecedores, contratados
e consumidores, além de impactos na sociedade em geral, para
além de seus domínios.
Os três aspectos da sustentabilidade organizacional (so-
cial, ambiental e econômica) devem ser trabalhados de forma
conjunta, objetivando o alcance de uma instância maior e mais
complexa, que é o desenvolvimento sustentável (CALLADO,
2010). Assim, aponta-se que, em um contexto no qual se busca
o equilíbrio sistêmico entre as dimensões da sustentabilidade,
é indispensável compreender a urgência em fazer uso dos re-
cursos que a natureza oferece para garantir às gerações futuras
uma sociedade de prosperidade e justiça, com melhor qualidade
ambiental e de vida.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Sustentabilidade e Competências
A sustentabilidade organizacional pode ser desenvolvida, também, mediante as competências individuais sob a ótica do saber
agir, assumir responsabilidades e ter iniciativa (DUTRA, 2012; FLEURY e FLEURY, 2004). A competência voltada para a sustentabilidade
deve agregar valor à organização, ao indivíduo, à sociedade e ao meio ambiente. Entretanto, estudos sobre competências individuais
ou coletivas voltadas à sustentabilidade ainda não são muito numerosos, embora pesquisas recentes tenham tratado da temática.
A pesquisa de Wiek, Withycombe e Redman (2011), de cunho bibliográfico, resultou em uma profunda revisão com as sínteses
das principais contribuições da literatura sobre o tema. O quadro abaixo apresenta um resumo detalhado das competências para a
sustentabilidade apontadas pelos autores, evidenciando suas principais características e definições.42
Competências para a sustentabilidade e características

Competência para a sustentabilidade Definição/característica

Capacidade de analisar coletivamente sistemas complexos em diferentes domínios (socie-
dade, meio ambiente, economia etc.) e em diferentes escalas (local a global), consideran-
do-se, assim, feedback e outras recursos relacionados com questões de sustentabilidade e
quadros de resolução de problemas sustentáveis. A capacidade de analisar sistemas com-
Foco em pensamento sistêmico
plexos inclui compreender e verificar empiricamente, articulando sua estrutura, os prin-
cipais componentes e sua dinâmica. A capacidade de analisar se baseia no conhecimento
sistêmico adquirido, incluindo conceitos como estrutura, função, relações de causa e efei-
to, mas também percepções, decisões e regulamentos.
Capacidade de, coletivamente, analisar e avaliar o cenário futuro relacionado com ques-
tões de sustentabilidade e de cenários de resolução de problemas de sustentabilidade. A
capacidade de analisar cenários futuros inclui ser capaz de compreender e articular sua
Preventiva
estrutura; a capacidade de avaliar se refere às habilidades comparativas que se relacionam
com o “estado da arte”; finalmente, a capacidade de criar integra habilidades criativas e
construtivas.
Capacidade de especificar, aplicar, conciliar e negociar valores de sustentabilidade, prin-
cípios, objetivos e metas. Essa capacidade permite, primeiro, avaliar coletivamente a sus-
tentabilidade dos estados atuais e/ou futuros de sistemas organizacionais e, em segui-
da, criar coletivamente as visões de sustentabilidade para esses sistemas. Baseia-se no
Normativa
conhecimento adquirido normativo, incluindo conceitos de justiça, equidade, integridade
socioecológica e ética. Essas habilidades são adaptadas para abordar questões-chave da
sustentabilidade socioecológica, incluindo integridade, sistemas lógicos e equidade orga-
nizacional.
Capacidade de implementar intervenções, transições e estratégias de governança de trans-
formação em direção à sustentabilidade. Essa capacidade requer uma compreensão pro-
funda de conceitos estratégicos, como intencionalidade, inércia sistêmica, dependências
Estratégica
de caminho, barreiras, transportadoras, alianças etc.; conhecimento sobre viabilidade, efi-
cácia, eficiência de intervenções sistêmicas, bem como o potencial de consequências não
intencionais etc.
Capacidade de motivar, possibilitar e facilitar a colaboração e a pesquisa sobre sustentabi-
lidade participativa e resolução de problemas. Inclui habilidades avançadas na comunica-
ção, tomada de decisão e de negociação, colaboração, liderança, pluralista e pensamento
Interpessoal
cultural, e empatia. A capacidade de compreender, aceitar e fomentar a diversidade entre
culturas, grupos sociais, comunidades e indivíduos é reconhecida como um componente-
-chave dessa competência.

Clima e cultura organizacionais e aprendizagem nas empresas.

Nesse tópico abordaremos sobre a cultura e o clima organizacional, enquanto que, o conteúdo referente à aprendizagem nas
empresas, pela correlação do assunto, será abordado no tópico 12. Gestão do Conhecimento.
A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar os valores e as crenças de uma organização.
De um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através deste
conjunto de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros
dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empre-
sa.
42 Fonte: www.scielo.br – Por Edson Luis Kuzma/Sérgio Luis Dias Doliveira/Adriana Queiroz Silva

88
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do
segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem,
possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não.
Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compar-
tilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferen-
cia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de
um conjunto de características-chave que a organização valori-
za, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a
imortalidade.
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma
Cultura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de propor-
cionar vários benefícios, incluindo os seguintes:
- Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao
cliente;
- Maior desempenho dos empregados;
- Coesão da equipe;
- Alto nível de alinhamento na busca da realização de ob-
jetivos.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete ca-
racterísticas básicas que, em conjunto, capturam a essência da
cultura de uma organização:
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcioná-
rios são estimulados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os fun-
cionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes
focam mais os resultados do que as técnicas e os processos em-
pregados para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre
as pessoas dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de
trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de
indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o cres-
cimento.
Tipos de cultura:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabili-
dade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudan-
ça. São organizações que adotam e fazem constantes revisões
e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam
pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a neces-
sidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e per-
manência para garantir a identidade da organização. O Japão,
por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao
mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inova-
ção constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção
de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arrai-
gados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações
conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.
89
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensa-
mente pela maioria dos funcionários e influencia comportamen-
tos e expectativas.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas.
Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está
no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos
valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações
tem para mudar sua cultura.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura or-
ganizacional onde você está inserido é representada pela forma
como os colaboradores em geral percebem as características da
cultura da empresa.
Por que é importante entender a cultura organizacional?
Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus mean-
dros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode
melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além
de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no
trabalho.
Clima organizacional
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos
de um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais
e informais que existem em uma organização (cultura) e, repre-
senta a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua
cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacio-
nal é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa.
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a in-
terpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, nor-
mas e conduta da empresa frente às diversas questões, tanto
referentes ao mercado em que ela atua, como com relação às
pessoas e a sociedade.
O clima organizacional influi diretamente na motivação da
equipe, no seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na qua-
lidade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empre-
sas mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou
seja, o clima organizacional.
Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se
obter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis
falhas ou oportunidades de melhoria.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devi-
do aos cada vez mais utilizados processos de automação, que
reduzem o quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”,
às fusões e privatizações que misturam culturas organizacionais
completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes,
instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica seu
desempenho e, consequentemente o desempenho da organiza-
ção como um todo.
O clima organizacional então age como um indicador de
como as mudanças estão afetando a organização.
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de cli-
ma organizacional é a questão da imagem da empresa. Os co-
laboradores são os primeiros clientes que a empresa precisa
conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De
nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha
publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade social
ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes inter-
nos não estão satisfeitos com as condições de trabalho ou não
sabem de nada que empresa realiza a respeito destas questões.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O clima organizacional pode ser medido, também, através
da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, exis-
te alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de
ideias novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e
predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe
tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediên-
cia às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo,
greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de
funcionários).43
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Re-
cursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos
que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja
atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer?
Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e
que vai além do simples gerenciamento do capital humano,
apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a
execução das estratégias do negócio.
Contamos com algumas ferramentas que podem nos aju-
dar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou
dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.
Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que
as pessoas têm da empresa, através da experimentação de prá-
ticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente
reação a esta percepção.
E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um ins-
trumento voltado para análise do ambiente interno a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retra-
tar os aspectos críticos que configuram o momento motivacio-
nal dos funcionários da empresa através da apuração de seus
pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informa-
ções, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos
que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação
para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da
produtividade da empresa.
Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de moti-
vação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase «estamos
querendo ouvir você», «você e sua opinião são muito impor-
tantes para nós». A crença na empresa se eleva sensivelmente.
A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente
interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais
focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio
à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada
vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso
ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres
Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compar-
tilhados com a organização.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices
de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de pro-
dução. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encon-
tramos colaboradores motivados este mesmo índice pode che-
gar a 60%.
As empresas precisam manter o índice de motivação de
seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que
este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
43 Fonte: www.infoescola.com – Texto adaptado deCaroline Fa-
ria
90
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre
estar coerente com o planejamento estratégico da organização
e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacio-
nais, tais como:
- O trabalho em si – com base nesta variável procura-se co-
nhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao traba-
lho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;
- Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de coo-
peração e relacionamento existente entre os funcionários e os
diversos departamentos da empresa;
- Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre
os salários internos e eventuais descontentamentos em relação
aos salários pagos por ouras empresas;
- Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcio-
nário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão
em termos de competência, feedback, organização, relaciona-
mento, etc;
- Comunicação – buscar o conhecimento que os funcioná-
rios têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de
comunicação, etc;
- Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades
de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que
a empresa oferece;
- Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das
pessoas em relação a empresa;
- Processo decisório – esta variável revela uma faceta da
supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas
decisões;
- Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos
diferentes benefícios oferecidos pela empresa;
- Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das
condições físicas de trabalho, as condições de conforto, insta-
lações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças pro-
fissionais;
- Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participa-
ção na Gestão da empresa;
- Orientação para resultados – Verifica até que ponto a em-
presa estimula ou exige que seus funcionários se responsabili-
zem efetivamente pela consecução de resultados.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em re-
lação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer
a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vi-
vem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima
organizacional que justificam o ambiente da empresa.
Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa
adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de
seus funcionários.
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima
organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e
confiança.
As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa
de Clima são:
- O alinhamento da cultura com as ações efetivas da em-
presa;
- Promover o crescimento e desenvolvimento dos colabo-
radores;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- Otimizar a comunicação;
- Minimizar a burocracia;
- Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimen-
to;
- Enfocar o cliente interno e externo;
- Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consisten-
tes;
- Aumentar a produtividade;
- Diminuir o índice de rotatividade;
- Criar um ambiente de trabalho seguro;
- Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.44
Modelos de estudo de clima organizacional
Os instrumentos utilizados para avaliar o clima de uma orga-
nização caracterizam-se como “pesquisas de clima”. De acordo
com Coda (1997:99), a pesquisa de clima organizacional “é um
levantamento de opiniões que caracteriza uma representação
da realidade organizacional consciente” .
A seguir, são apresentados alguns modelos desenvolvidos
para o estudo de clima organizacional, os quais propõem dife-
rentes fatores e/ou variáveis para mensuração de clima:
- Modelo de Lítwin e Stringer (apud Santos, 1983:31-32)
O modelo proposto por Litwin e Stringer para medir o clima
organizacional apresenta os seguintes fatores:
1) Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as res-
trições em sua situação de trabalho, com muitas regras, regula-
mentos, procedimentos;
2) Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe;
não haver dupla verificação em suas decisões;
3) Riscos: o senso de arriscar e de desafio no cargo e na
situação de trabalho;
4) Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem feito; a ênfase na recompensa versus criticismo e
punições;
5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e
de ajuda mútua que prevalece na organização;
6) Conflito: o sentimento de que a administração não teme
diferentes opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferen-
tes aqui e agora.
- Modelo de Kolb et al. (Kolb et al, 1986:78-80)
A partir das dimensões do clima organizacional propostas
por Litwin e Stringer, Kolb et al propõem um novo modelo/esca-
la com sete fatores de clima:
1) Conformismo - o sentimento de que existem muitas limi-
tações externamente impostas na organização; o grau em que
os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos,
políticas e práticas às quais devem-se amoldar ao invés de serem
capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
2) Responsabilidade - dá-se responsabilidade pessoal aos
membros da organização para realizarem sua parte nos obje-
tivos da organização; o grau em que os membros sentem que
podem tomar decisões e resolver problemas sem terem de veri-
ficar com os superiores cada etapa;
44 Fonte: www.guiarh.com.br/ Texto adaptado de Washington
Sorio
91
3) Padrões - a ênfase que a organização coloca na qualida-
de do desempenho e na produção elevada, incluindo o grau em
que os membros da organização sentem que ela coloca objeti-
vos estimulantes, comunicando-lhes o comprometimento com
esses objetivos;
4) Recompensas - o grau em que os membros sentem que
estão sendo reconhecidos e recompensados por bom trabalho,
ao invés de serem ignorados, criticados ou punidos quando algo
sai errado;
5) Clareza Organizacional - o sentimento, entre os mem-
bros, de que as coisas são bem organizadas e os objetivos cla-
ramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos
ou caõticos;
6) Calor e apoio - o sentimento de que a amizade é uma
forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns
nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas
relações prevalecem no ambiente de trabalho;
7) Liderança - a disposição dos membros da organização
para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados. Quan-
do surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se
livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança
bem sucedida.
A liderança é baseada na perícia. A organização não é domi-
nada por uma ou duas pessoas ou depende delas.
- Modelo de Sbragia (Sbragia, 1983:30)
Roberto Sbragia, num estudo sobre o clima organizacional
em instituição de pesquisa, utiliza uminstrumento de coleta de
dados contendo vinte indicadores de clima (variáveis):
1) Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pes-
soas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por
emoções;
2) Conformidade exigida: descreve o quanto as pessoas têm
flexibilidade de ação dentro do contexto organizacional; descre-
ve o quanto a organização conscientiza a necessidade de obedi-
ência a normas e regulamentos formais;
3) Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são
consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e
sugestões são aceitas;
4) Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a admi-
nistração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pesso-
as; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos
de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar
a iniciativa;
5) Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são
tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção
em termos humanos;
6) Adequação da Estrutura: descreve o quanto o esquema
organizacional facilita as ações das pessoas’ e o quanto existe de
prática, normas, procedimentos e canais de comunicação con-
sistentes com os requisitos de trabalho;
7) Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se
sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter
suas decisões verificadas;
8) Recompensas Proporcionais: descrevem quão bem as
pessoas são recompensadas pelo trabalho que fazem; o quan-
to de ênfase édada em recompensas positivas antes do que em
punições; o quão justas são as políticas de pagamento e promo-
ções;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
9) Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre
sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à
organização; o quanto a organização projeta seus membros no
ambiente;
10) Cooperação Existente: descreve o quanto a amizade e
as boas relações sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da
organização; o grau de confiança de uns nos outros; o grau com
que a interação entre as pessoas é sadia;
11) Padrões Enfatizados: descrevem o grau de importância
atribuída pelas pessoas às metas e padrões de desempenho: a
ênfase dada à realização de um bom trabalho;
12) Atitude Frente a Conflitos; descreve o quanto as pessoas
estão dispostas a servir e considerar diferentes opiniões; a ênfa-
se relativa dada pelas pessoas em “levantar o problema” antes
do que em ignorá-lo;
13) Sentimento de Identidade: descreve o quanto as pes-
soas manifestam um sentimento de pertencer à organização; o
quantoas pessoas dão valor à organização da qual fazem parte;
14) Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros
das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva an-
tes do que punitiva;
15) Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento
das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respei-
to; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e
condições de progresso;
16) Justiça Predominante: descreve o grau com que predo-
minam nos critérios de decisão as habilidades e desempenhos
antes do que os aspectos políticos, pessoais ou credenciais;
17) Condições de Progresso: descreve a ênfase com que
a organização provê a seus membros oportunidades de cres-
cimento e avanço profissional; o quanto à organização atende
suas aspirações e expectativas de progresso;
18) Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a
organização provê às pessoas as condições e os instrumentos
de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a
organização facilita seus trabalhos principais;
19) Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a
organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do
padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços indivi-
duais diferenciados são reconhecidos;
20) Forma de Controle: descreve o quanto a organização
usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito
de autoorientação e solução de problemas antes do que para
policiamento e castigo.
- Modelo de Coda (Coda, 1997:101-103)
Este autor realizou cinco estudos de clima organizacional re-
alizados em diferentes organizações brasileiras de grande porte
do setor público e privado. Os principais fatores obtidos a partir
dos indicadores utilizados foram:
1) Liderança: encorajamento pelo chefe para o desenvolvi-
mento e crescimento profissional; grau de feedback oferecido
pelo chefe aos subordinados sobre assuntos que afetam o tra-
balho na área; discussão sobre os resultados de desempenhos
individuais, tendo em vista melhor orientação no trabalho;
92
2) Compensação: balanceamento das diferentes formas de
remuneração adotadas pela empresa; amplitude do programa
de benefícios; pagamento acima do mercado para os melhores
profissionais à disposição da empresa; concessão de aumentos
por desempenho e realização de metas;
3) Maturidade empresarial; fornecimento de informações
à comunidade sobre as atividades e objetivos da organização;
compreensão adequada pelos membros da organização sobre
as pressões exercidas pelo mercado, concorrentes e expectati-
vas dos clientes; real consideração das pessoas como o maior
patrimônio e comportamento compatível com essa crença; va-
lorização de elevados padrões de desempenho;
4) Colaboração entre áreas funcionais; existência de respei-
to e integridade entre as diferentes áreas funcionais; estreita
colaboração entre os departamentos para atingir os objetivos
da empresa;
5) Valorização profissional; estímulo à formação e ao desen-
volvimento de talentos internos; oportunidades de crescimento
e de avanço profissional oferecidas; atendimento de aspirações
e de expectativas de progresso; qualidade da desempenho apre-
sentado como o critério de maior ponderação nas promoções;
prioridade do recrutamento interno para posições de chefia;
6) Identificação com a empresa; motivação da equipe e bus-
ca de objetivos mútuos; sentimento de pertencer a ‘uma grande
família’; confiança recebida; compatibilidade da filosofia admi-
nistrativa ao porte da empresa;
7) Processo de comunicação: decisões anunciadas pronta-
mente; adequação das informações recebidas ao correto de-
sempenho das atividades; instrumento facilitador da integra-
ção da empresa; clareza e compreensibilidade das Informações
transmitidas;
8) Sentido de trabalho: importância atribuída ao que acon-
tece com a organização; utilidade e importância do trabalho
realizado no contexto organizacional; firmeza nas ações e em-
preendimento das mesmas até o final por parte da alta direção;
9) Política global de recursos humanos: importância atribu-
ída à área de RH diante das demais áreas funcionais existentes;
apoio fornecido pelas políticas de RH ao desenvolvimento do
trabalho; disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade
de opiniões;
10) Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de
trabalho até o final da carreira.
Segundo Coda (1997:101), “uma investigação adequada so-
bre Clima Organizacional começa exatamente pela escolha e de-
finições operacionais das variáveis formadoras desse conceito”.
São indicadores que traduzem a realidade organizacional em um
determinado momento.
Clima organizacional e satisfação do cliente externo
Só recentemente, como já vimos neste e no capítulo ante-
rior deste estudo, os desafios da competitividade globalizada
vieram a ser aceitos como intrinsecamente ligados aos valores e
atitudes das pessoas que trabalham e da qualidade de vida dos
ambientes em que elas atuam. Hoje, de acordo com Barçante e
Castro (1995:XIII), “há uma demanda crescente por níveis razo-
áveis de autonomia, por perspectivas mais sólidas de realização
pessoal, e pelo clima da organização”.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Humanizar as organizações significa interessar-se pelas pes-
soas não apenas como “recursos humanos”, mas como pessoas
integrais na sua totalidade e personalidade, mesmo que tal pro-
cesso seja complexo, demorado e muito difícil. Uma vez que são
as pessoas que fazem a organização ser dinâmica, elas possuem
potencial inesgotável para o progresso, eficiência e mudança or-
ganizacional. O desafio dos dirigentes/gerentes, é fazer com que
as pessoas contribuam com seus esforços de maneira organiza-
da para o desempenho da atividade a partir de suas personali-
dades tão diversas. Para Gretz (1996:19),
“toda empresa funciona como um sistema, que tem compo-
nentes humanos e técnicos. Esses subsistemas, técnico e huma-
no, são como pratos de uma balança. O equilíbrio dessa balan-
ça é fundamental para que toda a organização tenha um bom
desempenho. Muitos empresários e executivos pensam assim:
primeiro o lado técnico, depois as pessoas”.
Não se trata de privilegiar o lado humano em detrimento
do técnico, mas promover uma equiparação. A diferença é que
os seres humanos precisam ser analisados, percebidos e geridos
de forma diferente. As suas peculiaridades precisam ser respei-
tadas e ressaltadas. Moura (apud Barçante e Castro, 1995:XIV)
afirma que o desejo e a demanda pela participação “se impõem
cada vez mais fortemente como sendo o exercício da cidadania
corporativa”.
A opinião do empregado (cliente interno) é de extrema im-
portância para o aprimoramento da qualidade na empresa. Se a
opinião do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de
produtos ou serviços de qualidade, isto só poderá ocorrer se o
cliente interno estiver igualmente satisfeito com suas condições
de trabalho. Não se pode pretender que alguém insatisfeito com
o seu ambiente de trabalho se dedique na elaboração de suas
tarefas, de modo a obter um produto ou serviço de qualidade.
Segundo Cannie (1994:28),
“nunca esqueça que os serviços são um relacionamento en-
tre seus funcionários e seus clientes. Se você deprecia os funcio-
nários, eles irão transm itir essa a mensagem aos clientes.
Para ajudar a garantir a excelência dos serviços, trate bem
aqueles que lidam com seus clientes: desenvolva o respeito pró-
prio, valorize-os, dê atenção a seus sucessos do dia-a-dia.
Reconheça, recompense e comemore tanto os esforços
quanto as reclamações”.
Ouvir a voz do cliente interno é mais que um simples pro-
cesso, é um indicador de mudança de mentalidade da empresa,
em que o empregado passa a ser visto não como alguém que
deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de
cuja competência e empenho dependem o bom resultado do
negócio.
As empresas modernas facilmente atentaram para a impor-
tância do cliente externo, mas a conscientização de que o cliente
interno é um parceiro nas mãos do qual, em grande parte, está o
sucesso do negócio, é ainda uma barreira que deve ser quebra-
da pelas empresas. Segundo Barçante e Castro (1995:66),
“uma empresa que se proponha a trabalhar com qualida-
de total tem que apresentar evidências objetivas de que centra
suas ações nos clientes. De acordo com esta nova visão, o foco
no cliente é o cartão de embarque para o processo de busca da
qualidade total, e compreende tanto o cliente externo quanto o
interno”.
93
Olhar o cliente interno como um “parceiro” traz resultados
altamente compensadores para a empresa. Se a empresa conse-
gue unir resultados, pessoas e clientes externos, estará traçando
seu próprio caminho rumo ao sucesso. Segundo os estudos de
Barçante e Castro (1995:67), “ouvira voz do cliente interno não é
um processo que se propõe a garantir a sobrevivência, trazendo
inegáveis vantagens competitivas àquelas que oimplementam”.
O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a
satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade
entre as empresas e os funcionários. Segundo Eltz (1994:88), “os
funcionários servem de elo entre empresa e cliente. Na verdade,
eles se comunicam com o cliente a todo instante”. Em função
disso, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um
importante indicador dos esforços da empresa no sentido de
melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacio-
nal. Segundo Cannie (1994:27), “é necessário o esforço de todos
na organização para que se possam alcançar 100% de satisfa-
ção do cliente”. A equipe de funcionários que está em contato
direto com os clientes é uma fonte importante, e muitas vezes
subestimada, de conhecimento sobre as exigências deles. Esta
equipe possui uma idéia mais exata do que está acontecendo e
provavelmente tem excelentes idéias, e mais exatas, do que está
acontecendo.
O desempenho humano é afetado de forma crítica pela
forma como as pessoas se sentem, especialmente se estiverem
satisfeitos ou insatisfeitos com seu trabalho, o tratamento que
recebem, o chefe, a política da empresa, e outros fatores. Se-
gundo Eltz (1994:67),
“as organizações de vanguarda criaram a figura do cliente
interno, com intuito de educar seus funcionários para o cliente
externo. Passaram a divulgar a importância da prestação de ser-
viços internos. Cada área da empresa está ligada a uma outra,
formando uma engrenagem que é a organização”.
A parte mais difícil de transformar a cultura de uma organi-
zação de indiferente para orientada para o cliente é resolver os
problemas que se enfrenta atualmente. A delegação de autori-
dade simplifica e acelera o processode solução de problemas e
faz os empregados concentrarem-se em evitar problemas futu-
ros, ao mesmo tempo em que aprimora continuamente a quali-
dade dos serviços do ponto de vista do cliente. A delegação de
autoridade força a tomada de decisão e a solução de reclama-
ções para os níveis hierárquicos mais baixos. Dá-se às pessoas
que lidam com os clientes, a autoridade para tomar decisões em
benefício deles e resolverem os problemas o mais rápido possí-
vel. Com isso, se conquista a participação e a contribuição das
pessoas que melhor conhecem os clientes.
A empresa é o local onde as pessoas passam a maior par-
te do tempo de suas vidas. O ambiente de trabalho deve ser
estável e assegurar a harmonia e a amizade entre as pessoas.
Somente serão alcançados bons resultados quando as pessoas
passarem a trabalhar juntas, num ambiente trabalho considera-
do prazeroso. Segundo Scott (1995:01),
“sem o apoio e a cooperação de pessoas internas, é difícil
satisfazer àqueles que comumente vemos como nossos clientes
reais (os que compram nossos produtos). A satisfação dos clien-
tes internos constitui um elo vital na cadeia que conduz à satis-
fação de clientes externos. ”
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Há uma forte correlação entre as percepções dos funcio-
nários sobre como são tratados, e as percepções dos clientes
sobre a qualidade dos serviços que recebem. Segundo Santos
(1995:64), “as duas maiores riquezas de uma empresa, registra-
das em seu ativo são constituídas de duas medalhas de ouro,
uma de louvor à carteira dos clientes felizes e satisfeitos e a ou-
tra em honra ao quadro de funcionários”.
Pesquisa de clima
Toda organização passa por momentos de conflito ou um
clima de baixo astral. Mas o que leva as pessoas a passar por
situações como essas e qual o impacto disso na produtividade
e nos resultados da empresa? Por vezes esses momentos se
estendem por mais tempo do que o esperado gerando sérias
consequências.
Para identificar e melhorar o ambiente de trabalho, uma das
alternativas é aplicar uma pesquisa de clima organizacional. Ela
é uma ferramenta poderosa que possibilita visualizar o panora-
ma das percepções dos colaboradores sobre a companhia para
criar uma estratégia de RH mais eficaz.
Uma boa analogia é entender o resultado da pesquisa de
clima como uma fotografia, que representa o pensamento e o
sentimento daquelas pessoas.
A pesquisa deve ser feita sempre de forma anônima e as
perguntas devem abordar temas concretos como ambiente físi-
co, política de benefícios, comunicação interna, ações de quali-
dade de vida.
Temas mais subjetivos como: trabalho em equipe, relacio-
namento com a liderança, segurança do emprego, diversidade
e respeito também precisam ser levados em consideração, mes-
mo que os resultados não sejam conclusivos em curto espaço
de tempo.
As perguntas escolhidas para a abordagem variam confor-
me a intenção da organização. É preciso ter um planejamento
muito claro para saber o que pretende-se analisar com a pes-
quisa de clima.
Pense na seguinte situação: a empresa está passando por
uma crise e os gestores não conseguem detectar exatamente
em qual setor está o problema. Nesse caso, uma queda na pro-
dutividade, por exemplo, pode estar relacionada a um ambiente
de trabalho hostil ou até mesmo a falhas na forma como as in-
formações são repassadas.
Conhecendo o grau de satisfação dos colaboradores, é pos-
sível encontrar o problema e pensar em soluções para que o tra-
balho volte a fluir. Isso pode ser feito abordando no questionário
pontos relevantes para entender o contexto.
Qual o objetivo da pesquisa?
Ao decidir pela realização da pesquisa de clima, surge a dú-
vida mais comum: o que levar em consideração durante o pro-
cesso? O objetivo deve estar relacionado aos principais pontos
de atenção levantados pela gestão e pelo RH. Com a volatilidade
das relações humanas e trabalhistas, o cenário e ações propos-
tas há três anos podem já não fazer mais sentido.
Vale ressaltar que, para a pesquisa trazer informações re-
levantes e significativas, ela deve contar com um bom planeja-
mento. Para que isso aconteça, é essencial ter em mente que é
necessário envolver a liderança e toda a empresa deve ter aces-
so aos resultados para melhor clareza e credibilidade.
94
É importante lembrar que a pesquisa é uma ferramenta de
monitoramento do ambiente, então certas perguntas são im-
prescindíveis. Você deve avaliar, por exemplo, o relacionamento
dos colaboradores com o ambiente, com os colegas, com os líde-
res e com o trabalho desenvolvido.
A estrutura da pesquisa fica a critério da empresa. Per-
guntas abertas ou fechadas, de múltipla escolha com campos
abertos destinados a comentários e sugestões. Deve-se deixar a
pessoa livre para acrescentar algo que não havia sido pensado
pelos gestores, essa autonomia é essencial.
Aplicar a pesquisa de clima envolve sapiência da área de Re-
cursos Humanos já que a comunicação e a sensibilização bem-
-feita contribuem para que os colaboradores entendam qual a
razão e a importância desse processo. Deve-se garantir o sigilo
das respostas evitando que elas não condizam com a realidade
por deixar a pessoa inibida.
Levando em consideração que cada indivíduo tem seu mapa
de mundo e suas percepções, o RH pode encontrar soluções
para conflitos e melhorar a relação pessoal entre colaboradores.
Tornando a convivência mais tranquila e o dia a dia de trabalho
menos estressante.
Mais importante do que obter as respostas, a organização
deve gerar ações relevantes para criar um ambiente de trabalho
saudável. Quando a organização opta por realizar uma pesquisa
de clima organizacional e não agir em nenhum aspecto, o pro-
cesso cai em descrédito. Na aplicação seguinte, as respostas po-
dem não ser tão verdadeiras.
Divulgar os resultados para todos — mesmo que eles não
sejam favoráveis — é parte do processo. Mas somente publicar
os percentuais obtidos em cada aspecto questionado não é sufi-
ciente para uma mudança, nem nas atitudes das equipes ou na
cultura institucional.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que,
quando não há um canal de comunicação efetivo, a pesquisa de
clima serve como repositório de toda insatisfação das pessoas.
A falta de reconhecimento e feedback rotineiro geram uma
insatisfação generalizada com a empresa, mesmo que ela ofere-
ce bons benefícios e salário acima da média. Quando a empre-
sa envolve os colaboradores para buscar juntos soluções, ela se
depara com colaboradores satisfeitos e se torna atraente para
novos talentos.
Existe uma frequência ideal para aplicar?
Quando falamos sobre o que é pesquisa de clima, é impor-
tante ter em mente que a sua eficácia depende de uma boa im-
plementação. Além do planejamento, os indicadores devem ser
objetivos e focados em questões que realmente podem ser mo-
dificadas, de modo a causar impacto no ambiente de trabalho.
É importante, inclusive, que se estabeleça uma periodici-
dade para desenvolvê-la – que dependerá do cenário de cada
empresa e setor. Assim, você terá informações em mãos para
ajudar na realização de melhorias constantes, evitando proble-
mas e atuando para aumentar o desempenho da equipe.
A periodicidade com a qual a pesquisa será aplicada é um
ponto crucial. O ideal é que se tenha um tempo para analisar as
respostas, avaliar as mudanças propostas e colocá-las em práti-
ca. Cabe então aos profissionais de RH e gestores decidirem qual
é a melhor opção, mas muitas empresas optam por realizar o
questionário semestral ou anual.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Uma vez cumprido o cronograma, é interessante arquivar as
enquetes para acompanhar a evolução e as mudanças. Um gran-
de benefício da pesquisa de clima para as empresas é a integra-
ção da equipe e o desenvolvimento de um ambiente favorável à
produtividade e à inovação.
Da mesma forma que a pesquisa de mercado tem impor-
tância para o setor de marketing, uma pesquisa de clima organi-
zacional deve ser vista como um investimento estratégico com
foco no colaborador e em seu desempenho.
Preocupar-se com os responsáveis por todo o processo de
funcionamento da empresa e não apenas com o produto ou ser-
viço final pode trazer um retorno muito mais efetivo do que o
esperado.
Mostrar que os colaboradores são importantes para o
funcionamento da empresa e têm espaço para falar sobre seu
contentamento e suas angústias, fará com que eles apresentem
maior engajamento. Consequentemente, haverá mais motiva-
ção na entrega de resultados e na manutenção de um ambiente
de trabalho agradável e colaborativo.
Por isso, entender o que é pesquisa de clima organizacional
e colocá-la em prática de forma eficiente é fundamental para
empresas de todos os segmentos e dos mais diversos tamanhos,
desde startups até grandes companhias que buscam uma comu-
nicação direta e sincera entre os envolvidos.
Dessa forma, a pesquisa possibilita ser um dos principais
meios para avaliar o seu desempenho, planejar ações e sempre
trabalhar em busca de um processo de melhoria contínua, pro-
porcionando um ambiente agradável para todos diariamente. E
você, na sua empresa ou na empresa em que trabalha, possui
uma pesquisa de clima organizacional?
A aplicação da sua pesquisa de clima organizacional
Primeiro decida o meio pelo qual a pesquisa de clima será
aplicada: pessoalmente com cada funcionário ou a partir de um
ferramenta online, como o Google Forms? Lembre-se de que
esta decisão influenciará na tabulação e análise dos dados co-
lhidos.
Fazendo a pesquisa ao vivo, o ideal é que seja contratado
alguém de fora da empresa para realizar essa tarefa, já que as
respostas devem ser 100% anônimas, buscando a confiança e
sinceridade dos respondentes. Porém, com este meio de coleta,
e garantindo a confiança dos colaboradores no anonimato, você
pode ter maior veracidade dos dados, uma vez que alguém pa-
rou com seu funcionário para que ele respondesse e realmente
entendesse o conteúdo da pesquisa de clima.
Já se você optar por aplicar a pesquisa online, a confiabili-
dade no anonimato das respostas para os colaboradores tende
a ser maior. Porém, se aplicada online, a pesquisa de clima orga-
nizacional deve ser muito bem comunicada antes do colhimento
das respostas, explicando o que é uma pesquisa de clima e por
que deve ser respondida com atenção e seriedade. As perguntas
online correm o risco, também, de não serem entendidas por
completo, indicando um ponto forte da pesquisa aplicada por
meio de entrevistas pessoais mesmo.
Procure por 100% das respostas entre seus colaboradores!
Quanto mais respostas, mais percepções e mais próximos da re-
alidade os planos de ação serão traçados. Para isso, estipule um
prazo para o preenchimento da pesquisa e crie senso de urgên-
cia em seus funcionários.
95
É comum na implementação de pesquisas de clima que os
funcionários desacreditem na efetividade do resultado e nos be-
nefícios que a pesquisa pode trazer. Por isso, tona-se essencial
que entendam a relevância da pesquisa de clima organizacional
não só para a sua empresa, mas também para a melhoria do seu
próprio ambiente de trabalho. A intenção é que levem a sério
as respostas que darão, já que são anônimas e são um meio es-
sencial para que suas percepções sejam ouvidas dentro de uma
organização.
Análise dos dados e estratégias de melhoria
Após a aplicação do instrumento de coleta, concentre-se
em tabular os dados obtidos e transformá-los em informações
úteis para as tomadas de decisão da sua empresa. Agrupe os
dados com as frequências das respostas e faça a análise e inter-
pretação estatística das respostas.
Esta etapa é essencial para validar as percepções qualitati-
vas colhidas nos questionários, a partir da frequência das res-
postas em alternativas positivas ou negativas no questionário.
A partir dos resultados obtidos na pesquisa, reúna-se com
os tomadores de decisão da sua empresa e trace planos de ação
para os resultados mais críticos. Procure resolver os problemas
trazidos pela visão dos seus colaboradores e faça com que se
sintam ouvidos e importantes dentro da empresa.
A elaboração de um relatório com os resultados estatísti-
cos, qualitativos e com as análises e planos de ação elaborados
é essencial para a divulgação correta dos resultados, buscando
manter seus funcionários informados, alinhados e reconhecen-
do a importância da pesquisa de clima organizacional em seu
ambiente de trabalho.
Caso já tenha sido feita uma pesquisa de clima na sua em-
presa, busque trazer o relatório passado para a análise atual.
Compare os resultados e planos de ação. Procure razões para
ações que deram ou não certo e tente corrigir e melhorar os
planos de ação de um período para outro.
Com a continuidade das perguntas e análises comparativas,
as avaliações serão cada vez mais profundas e sua empresa ca-
minhará para um clima organizacional cada vez melhor, com co-
laboradores mais engajados, satisfeitos e motivados.
O que é pesquisa quantitativa
Como o próprio nome diz, uma pesquisa quantitativa quan-
tifica os dados para responder um questionamento, um proble-
ma de pesquisa.
A quantificação, nesse caso, se dá tanto na forma de coleta
dos dados via questionário quanto na análise dos resultados e
sua apresentação posterior. Pesquisas quantitativas são usadas
em situações nas quais você pretende validar estatisticamente
uma hipótese. Isso sem, necessariamente, entender as motiva-
ções por trás das respostas.
Uma pesquisa de mercado quantitativa deve, então, seguir
um modelo estruturado de questionário e entrevista.
Nessa modalidade de pesquisa, o respondente tem acesso a
hipóteses já formuladas e, com sua opinião, pode comprovar ou
derrubar essas hipóteses – ou mesmo formular novas. O ques-
tionário, nesse caso, deve seguir um ou mais caminhos pré-de-
terminados.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As informações obtidas em uma pesquisa quantitativa vêm
em formato de números ou de dados que possam ser “transfor-
mados” em números. Pegando como exemplo a metodologia de
NPS (Net Promoter Score), por exemplo, podemos identificar a
abordagem quantitativa na pergunta padrão da pesquisa. “Em
uma escala de 0 a 10, o quanto você indicaria a nossa empresa
para um amigo?”.
No caso do NPS, o respondente dá uma nota na escala pro-
posta, que posteriormente é agrupada em 3 grupos distintos. Os
grupos representam os clientes promotores da marca avaliada,
os clientes neutros e os detratores da marca.
Utilizando de uma pesquisa quantitativa, seu projeto terá
resultados uniformes, que facilitarão um entendimento mais pa-
dronizado dos dados obtidos. Os resultados de pesquisas quan-
titativas, a propósito, são facilmente traduzidos em gráficos e
tabelas.
O que é pesquisa qualitativa
Basicamente – e diferente das pesquisas quantitativas -,
uma pesquisa qualitativa explora informações mais subjetivas e
em profundidade. A pesquisa qualitativa leva em consideração
as particularidades dos entrevistados em uma análise ampla e
não-mensurável ou quantificável.
Esse tipo de pesquisa é conduzido de forma exploratória,
em que o entrevistado é estimulado a opinar mais livremente,
nem sempre de forma que pode ser expressada em números
ou mesmo em palavras. Isso porque pesquisas qualitativas, mais
do que seguir um questionário, seguem um roteiro, conferindo
mais liberdade e participação opinativa do entrevistado.
A condução de uma pesquisa qualitativa, portanto, é mais
livre e pode vir em formatos diversos, como entrevistas de pro-
fundidade ou mesmo os conhecidos grupos focais – técnica de
marketing que reúne um grupo de pessoas para discutir deter-
minados assuntos com a presença de um moderador. Opte por
realizar uma pesquisa qualitativa, por exemplo, quando seu ob-
jetivo incluir uma contextualização mais profunda das respostas
para validar o teste de um produto, conceito ou campanha.
Depois de coletados os dados, o resultado de uma pesquisa
qualitativa também é apresentado de forma diferente. Ao invés
de gerar números, traduzidos em gráficos e tabelas, a pesquisa
é apresentada em forma de relatórios aprofundados. Esses re-
latórios destacam trechos de entrevistas, frases e opiniões mais
relevantes encontrados durante a pesquisa.
Pesquisa quantitativa ou qualitativa: qual das duas fazer?
Como qualquer decisão de um projeto, a escolha entre uma
pesquisa quantitativa ou uma pesquisa qualitativa será diferente
para cada situ ação.
Dessa forma, antes de definir o tipo de abordagem que seu
projeto pede, é preciso ter em mente claramente o seu proble-
ma, seu objetivo e a forma como seus dados deverão ser apre-
sentados após a coleta, para tomar a decisão mais acertada.
Simplificando, você precisa pensar se o que você precisa para
aquele projeto é validar estatisticamente uma hipótese, saber a
opinião geral de um grupo de pessoas homogêneo, ou entender
em profundidade a opinião de um grupo de pessoas.
96
Quando falamos em desenvolvimento profissional, as fer-
ramentas de avaliação de desempenho são elementos essen-
ciais à melhoria contínua dos processos de gestão do capital
humano nas organizações. Na prática, além de trazer um mape-
amento completo sobre o estado atual da empresa no que tange
diferentes aspectos relacionados aos seus trabalhadores, é algo
que ajuda a potencializar os resultados individuais e coletivos
dos funcionários, líderes e a maximizar seu desempenho.
Neste sentido, não por acaso a avaliação de desempenho é
um método bastante aplicado para identificar, de forma concre-
ta: gaps na gestão, os talentos, pontos de atenção e as oportu-
nidades de crescimento nas empresas. Como tal, é importante
entender quais são os diferentes tipos de avaliações e como elas
podem ser utilizadas para melhorar os resultados do negócio.45
O papel das pessoas na organização e a nova organização
empreendedora
Essa evolução natural percebida pelas organizações trouxe
mudanças também na denominação e na forma como se enxer-
ga essa área.
Enquanto por muito tempo as organizações consideravam
a pessoas como um dos recursos necessários para a existência
da organização, hoje essa compreensão envolve um conceito
diferenciado, onde as pessoas não são vistas como um recurso
e, sim, como parceiro e colaborador na busca pelos resultados
desejados.
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há
na organização também o subsistema técnico. A interação da
gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o
técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais.
A seguir, temos três aspectos que dão sustentação à essa
colocação do papel das pessoas hoje nas organizações:
As pessoas como seres humanos
- O indivíduo é visto como um ser dotados de personalidade
própria , diferentes uns dos outros, possuidores de conhecimen-
tos, habilidades, e capacidades indispensáveis à adequada ges-
tão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos orga-
nizacionais
- O indivíduo passa a colaborar como elemento impulsiona-
dor e da organização, que aplica à esta sua inteligência, talento
e conhecimento , garantindo a renovação e competitividade no
mercado. As pessoas como fonte de impulso próprio que dina-
miza a organização e não como agentes passivos, inertes e es-
táticos
As pessoas como parceiras da organização
- Nesse ponto, o índivíduo é visto como o responsável e ca-
paz de conduzir a organização à um nível de excelência e, alcan-
çando assim o sucesso.
45 Fonte: www.blog.opinionbox.com/www.blog.solides.com.
br/www.repositorio.ufsc.br/ www.esagjr.com.br
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimen-
to, riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profis-
sional, carreira etc. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, que provoca na prática uma postura de
atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como
meros sujeitos passivos.

Como vimos acima, a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de
capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação e do Conhecimento.
Como pudemos perceber, existe um processo evolutivo na forma como se trata as pessoas dentro da organização, saindo de um
conceito onde pessoas eram consideradas recursos até chegar no conceito de pessoas como parceiros, sendo nessa transição, as mu-
danças práticas são bem claras, conforme vemos a seguir;

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipes
Horário rigidamente estabelecido
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras
Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe
Satisfação do cliente
Fidelidade à organização
Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia
Interdependência entre colegas
Alienação em relação à organização
Participação e comprometimento
Ênfase na especialização
Ênfase na ética e responsabilidade
Executoras de tarefas
Fornecedores de atividade
Ênfase nas destrezas manuais
Ênfase no conhecimento
Valorização da mão de obra
Inteligência e talento
Valorização do intelecto

Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas, sendo que nesse contexto,
a Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social.
Dentre os demais sistemas organizacionais, destacamos o subsistema técnico e, é essa interação entre Gestão de pessoas com
outros subsistemas, especialmente o técnico, que trabalho para o alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos indi-
viduais.
Essa teoria surgiu dos apontamentos feitos sobre motivação, mais especialmente sobre as analises de comportamento que pro-
duzem a cooperação por parte dos indivíduos.
Essa teoria resume a relação entre pessoas e organização como sendo um sistema onde a organização recebe cooperação dos
colaboradores sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece vantagens e incentivos, dentre os quais podemos citar os
salários, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades, etc.
Essa troca mútua cria uma harmonia no ambiente organizacional, permitindo assim que se alcance o equilíbrio organizacional.

Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada “Era da Informação e Conhecimento”, no qual as pessoas
precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito
empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a missão e os objetivos da organiza-
ção, como elementos norteadores na formulação e planejamento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma
atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da organização.
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invis-
tam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal gerando assim uma significativa vantagem competitiva num merca-
do aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem
essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.
Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de produção, treinamen-
to), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e parceiros) sintam sua importância para a organização e se renovem dia
após dia no alcance de suas competências profissionais e pessoais em busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero
e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica
(posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não
se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).

97
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a es-
pinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das
organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâ-
mica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam,
criam, recriam contextos e situações que podem levar a organi-
zação a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente
de negócios em geral.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários,
a empresa estará tratando-o como um aliado e não só como um
mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os
seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir
mão de alguns paradigmas e criar um cenário onde o colabora-
dor possa por em prática toda uma experiência profissional já
vivenciada ou praticada em outras ocasiões. O que nem sempre
se sucede tornando um profissional “cumpridor de tarefas” ao
invés de um profissional “construtor de cenários e estratégias
de desenvolvimento”.
As virtudes e os infortúnios das empresas estão relaciona-
dos diretamente a maneira como as lideranças atuam no senti-
do de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas
a adquirirem cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras
para que toda a proposta de negócios atinja grandes resultados
e com isso tudo que ficou determinado pelas organizações se-
jam cumpridos.
A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo
entre metas organizacionais e individuais permitindo a colabo-
ração e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para
isso as etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser
bem trabalhado pelas lideranças e gerencias da empresa condu-
zindo todos num único objetivo.
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o en-
tendimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemen-
te o papel potencial das pessoas.
É primordial nas organizações estabelecerem alguns crité-
rios para que a gestão de pessoas tenha importância significa-
tiva, tais como:
1. Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos;
2. As lideranças precisam transmitir suas ideias e saber
exercer suas influências;
3. Transformar Grupos em Equipes;
4. Pensar, Agir e Solucionar problemas;
5. Gerar Ambiente Sinérgico;
6. Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de
aprendizagem;
7. Saber gerenciar o estresse;
8. Saber delegar;
9. Desenvolver Culturas;
10. Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho;
11. Elaborar Planos Individuais de Capacitação por Compe-
tências;
98
12. Fornecer Opinião sobre as competências individuais;
13. Identificar segundo o perfil traçado pela empresa, as
pessoas que estão acima, na média ou aquém das expectativas;
14. Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual);
15. Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colabora-
dores);
16. Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lide-
ranças estejam em maior proximidade dos liderados, privilegian-
do o acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais);
17. Aplicar Benchmarking para obtenção de vantagem com-
petitiva;
18. Desenvolver políticas de parcerias;
19. Manter e Recompensar pessoas;
20. Monitorar as atividades realizadas diariamente;
21. Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando
através de críticas construtivas agregarem valores à organização;
22. Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar interna-
mente o desempenho mensal das equipes de trabalho em com-
paração a evolução alcançada com relação às metas estipuladas
pela organização.
Os limites da gestão de pessoas no setor público
A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamen-
te conectada à gestão de competências. Essa moderna aborda-
gem volta-se para o desenvolvimento e manutenção das com-
petências individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos
objetivos estratégicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado,
contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como re-
ger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de
cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo desempe-
nho deve se ater à proposta melódica a ser executada e à ges-
tão do regente. Na regência da orquestra pública, o interesse
público deve ser o resultado alcançado por qualquer estratégia
organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir
muitas qualidades, é de complexa implementação prática, em
sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor priva-
do, o gestor público se atém a um cabedal de limitações legais
que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso públi-
co para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de
gestão de competências estão também limitações tecnológicas
e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servi-
dores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determina-
das funções, mostraram-se capacitados em termos de conteúdo
para exercê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas
idiossincrasias psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional
pública, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar
políticas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida
de longa data, e constitui um dos entraves para levar a termo
um complexo processo de gestão de pessoas baseado nas suas
competências. A implementação desse modelo ainda é um gran-
de desafio, uma vez que a cultura de gestão pública permanece,
na maioria dos casos, voltada para cargos, e não para entregas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As instituições públicas têm a captação de novos talentos
limitada legalmente por concurso público; a exceção são os car-
gos de confiança comissionados, em número bem menor que o
dos servidores concursados. Enquanto as organizações privadas
possuem inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como
entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a
esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas judi-
cialmente. No entanto, poderão valer-se de outros meios para
melhor alocação do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de
legislação própria, isso não constitui entrave para que se atue,
no setor público, por meio de outras fontes legais, como concur-
sos com áreas específicas de atuação, avaliação do perfil com-
portamental dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda,
ações de desenvolvimento profissional, promovendo educação
contínua e não apenas treinamentos pontuais - a educação am-
pla das pessoas é fundamental nesse contexto, englobando o
desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profis-
sional, e não apenas no treinamento para as funções do cargo
atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições
legais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamen-
to jurídico prever que os servidores podem ser demitidos por
avaliação de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma
prática comum no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-
-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e
desejem atingir um melhor desempenho no trabalho. Afinal de
contas, prever prazos, controles, orçamentos e indicar responsá-
veis para as atividades faz parte de um planejamento indispen-
sável tanto na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pes-
soas deve procurar manter um clima positivo e profissional na
organização, através de práticas de planejamento, gerenciamen-
to, avaliação e recompensas, que conciliem os interesses indivi-
duais com os objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se
buscar um direcionamento para resultados nos níveis individual
e organizacional, além de preservar a correta e eficaz gestão do
bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de
pessoas, no contexto da gestão de competências, deve ser o
de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e
consequentes entregas, para a implementação da estratégia es-
colhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o interesse
público.
Planejamento de Recursos Humanos
É o processo de decidir sobre os recursos humanos que se-
rão necessários para atingir os objetivos empresariais, dentro de
um determinado período de tempo. Trata-se de antecipar quais
forças de trabalho e talentos humanos serão necessários para a
realização de uma ação organizacional futura.
A tarefa de contratar pessoal começa com uma previsão so-
bre quantas pessoas – e de que tipo – serão necessárias para
realizar o trabalho na empresa. Essa atividade é conhecida como
“Planejamento de Recursos Humanos” e alguns autores o defi-
nem como o processo de prever e promover o movimento de
pessoas para dentro – internamente – ou para fora de uma or-
ganização, com o objetivo de apoiar a estratégia de negócios da
organização.
99
Esse planejamento consiste de quatro fases:
- Planejamento para as necessidades futuras: um profissio-
nal de RH estima de quantas pessoas – e com que habilidades
– a organização irá necessitar para operar num futuro previsível
- Planejamento para a rotatividade futura: o profissional
prevê quantos funcionários atuais permanecerão na empresa
e, a diferença entre este número e o número de empregados
necessários, o levará à próxima etapa.
- Planejamento para recrutamento, seleção e demissões: a
organização precisa se envolver em atividades de recrutamento,
seleção e demissões a fim de alcançar o número necessário de
empregados.
- Planejamento para treinamento e desenvolvimento: uma
empresa sempre precisa de trabalhadores experientes e com-
petentes e, esta etapa, envolve o planejamento e as providên-
cias para programas de treinamento e de desenvolvimento que
assegurem o suprimento contínuo de pessoas com habilidades
adequadas.
Controle de Recursos Humanos
Controle é a ação que ajusta as operações aos padrões pré-
-definidos e sua base de ação é a informação de retorno.
Pode ser:
Como função administrativa
- fazendo parte do processo de planejar, organizar e con-
trolar;
Como meio de regulação para manter o funcionamento
dentro de padrões desejados
- funcionando como um detector de desvios para agir cor-
rectivamente
Como função restritiva e limitadora de um sistema
- mantendo os colaboradores dentro de padrões desejados
de conduta
Etapas do processo de controle:
Podemos citar como exemplo de meios de controle:
- Níveis hierárquicos: pressupõe uma relação de obediência;
- Regras e procedimentos: meio de controle impessoal que
guiam o comportamento humano organizacional;
- Estabelecimento de objetivos: Servem como guias para a
ação das pessoas;
- Sistemas de informações verticais: a comunicação chefia-
-subordinado proporciona a disseminação das informações no
sentido descendente (controle do desempenho do subordinado
através de comandos, normas, decisões, orientações) e ascen-
dente (retroacção do subordinado para os níveis mais altos).
A característica principal do sistema de monitoramento é o
controle, que tem como objetivo assegurar o bom andamento
das atividades. Tudo deve estar como foi planejado, os objeti-
vos preestabelecidos devem ser executados sem falhas ou erros.
Qualquer distorção no processo tem que ser identificado. Quan-
do há pequenas variações podem ser aceitas como normais.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Caso haja variações muito grande devem ser tratadas com
cuidado para serem devidamente corrigidas. Os gerentes nesses
casos devem voltar sua atenção para as áreas mais críticas, e
que necessitam de apoio para a solução dos problemas (custo
- benefício).
O processo de controle funciona da seguinte maneira:
Os critérios para um controle ser eficaz:
- Processo deve controlar as atividades apropriadas;
- Processo dever ser oportuno;
- Processo de controle deve possuir relação favorável de
custo/benefício;
- Controlo dever ser exato;
- Controlo deve ser aceito.
RH e linhas de orientação
Empresas com gestão de recursos humanos eficientes,
constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem
atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e
serviços, num meio em constante mudança.
Para alcançar elevados níveis de performance, as organiza-
ções com melhores resultados na gestão de recursos humanos,
seguem 3 linhas orientadoras:
1ª Alinhar a politica de recursos humanos com a política de
negócio
Este “acertar de agulhas”, têm de acontecer a vários níveis.
A centralização de processos transacionais e processos que re-
queiram alguma capacidade técnica e talento, num centro de ex-
celência, permite a prestação de serviços de qualidade ás várias
áreas de negocio da empresa. Algumas grandes organizações
têm centros de apoio aos funcionários, para tratar de benefí-
cios, pensões, pagamentos, processamento de acontecimentos
da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e
processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação
dos mesmos.
Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos,
são responsáveis por desenvolver as relações entre funcioná-
rios, liderar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio
a todas as pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente
com a empresa.
2ª Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sem-
pre o controlo efetivo das operações
As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para
decidir o que centralizar internamente, o que será para outsour-
cing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores
praticas podem não ser usadas em operações subcontratadas,
muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que
utilizem por exemplo operações centralizadas, num ambiente
de serviços partilhados.
Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para
avaliar potenciais alternativas.
3ª Rentabilizar as tecnologias de informação
Empresas que utilizem um único sistema informático de
gestão de Recursos Humanos, são mais eficientes e efetivas, e
mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas
fragmentados.
100
Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geri-
das do ponto de vista dos Recursos Humanos;
- Otimizar processos e apoio transacional;
- Fazer o Benchmarking de processos e performance;
- Consolidar sistemas;
- Adoptar serviços partilhados;
- Investir nas pessoas e no talento;
- Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a
política e estratégia do negócio;
- Focar atenção no valor e não no esforço.
Gestão empreendedora
Gestão empreendedora é a aplicação da mentalidade em-
preendedora nos processos do dia a dia de uma empresa já es-
tabelecida.
Essa abordagem também pode ser chamada de intraempre-
endedorismo, ou seja, o empreendedorismo aplicado dentro de
uma organização.
Empreendedorismo é “a capacidade e disposição para con-
ceber, desenvolver e gerenciar um negócio a fim de obter lucro”.
Apesar de o termo também estar ligado com a administra-
ção da companhia, é mais usado para se referir à sua criação.
Não é errado, portanto, dizer que um empreendedor pode
ou não ser um administrador, e um administrador pode ou não
ser um empreendedor.
Qual a diferença? O foco principal do empreendedor é de-
senvolver novas soluções, que depois podem ser vendidas, ad-
ministradas por outras pessoas ou por ele próprio.
Já o administrador pode ser um investidor que adquiriu
uma empresa, um profissional contratado para administrá-la ou
o próprio empreendedor.
Tanto faz, desde que ele se dedique à gestão do negócio em
seu dia a dia.
Isso não quer dizer que, com o modelo de gestão empreen-
dedora, os funcionários da organização serão estimulados a criar
suas próprias empresas.
Na realidade, eles encontrarão um ambiente que os incenti-
va a pensar como empreendedores.
O que significa que ideias de novos produtos, serviços, pro-
cessos e modelos de negócio são muito bem-vindas, partindo de
quem quer que seja.
Em uma empresa tradicional, essas são atribuições de dire-
tores e outros gestores com incumbências estratégicas.
A gestão empreendedora é mais democrática, no sentido de
que as oportunidades de criar e causar um grande impacto na
companhia são para todos.
Errar não é um problema e sim manter-se estagnado e cor-
rendo o risco de ser ultrapassado
Principais características da gestão empreendedora
Empresas com gestão empreendedora têm um nível intenso
de experimentação, pois estão sempre testando novas soluções.
Quem gosta de aprender, criar e encarar novos desafios cos-
tuma enxergar nelas os ambientes de trabalho perfeitos, pois há
muito estímulo para o desenvolvimento.
Para que uma companhia seja reconhecida assim, porém,
ela precisa que sua cultura organizacional reflita esses valores.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Não adianta apenas tentar se vender como uma companhia
que estimula a inovação e o intraempreendedorismo se, na prá-
tica, os colaboradores não se sentem seguros para apresentar
novas ideias (mais adiante, daremos dicas para que isso não
aconteça).
Outra característica da gestão empreendedora é a presença
de equipes multidisciplinares, em que pessoas com diferentes
formações e especializações trabalham juntas e trocam informa-
ções constantemente.
Além disso, há poucas barreiras para a comunicação entre
profissionais de qualquer que seja a equipe, em oposição à ges-
tão tradicional, com departamentos autônomos e distantes, um
modelo propício ao surgimento de silos organizacionais.
Essa proximidade também é vista entre profissionais de di-
ferentes níveis hierárquicos, uma situação que permite ao cola-
borador se sentir mais à vontade para sugerir novas ideias aos
seus superiores.
Uma característica comum encontrada em companhias que
adotam o intraempreendedorismo é a gestão horizontal, em
que os colaboradores não têm apenas liberdade, mas também
autonomia.
Feedbacks constantes, dinamismo, disposição para correr
riscos, prototipagem para testar novas soluções e uso de meto-
dologias ágeis são outras características comuns em empresas
que adotam a gestão empreendedora.
Dar espaço para seus colaboradores e sua criatividade é
algo necessário
Como funciona a gestão empreendedora?
Conforme destacamos no início do texto, não existe uma
fórmula pronta, uma metodologia fechada a ser aplicada para
colocar em prática a gestão empreendedora.
Trata-se de um modelo conceitual, uma mentalidade que
pode ser colocada em prática de diversas maneiras.
O funcionamento da gestão empreendedora, portanto, de-
pende muito da realidade e estrutura da empresa, e também do
estilo de gestão de seus comandantes.
É possível aplicar o intraempreendedorismo em negócios
que ainda têm no organograma uma importante ferramenta de
organização de fluxos de trabalho.
Nesse caso, é comum haver caminhos formais para dar va-
zão às ideias dos colaboradores.
Por exemplo, um canal para solicitar permissão para o início
de um projeto de criação, brainstorms periódicos e definição de
critérios para seleção de ideias.
Já em companhias que têm a gestão mais horizontal, esse
processo pode ser completamente diferente, mais orgânico e
com autonomia para quem quer experimentar.
Nesse tipo de empresa, o colaborador tem controle sobre
a gestão de seu tempo, podendo iniciar o novo projeto quando
quiser, desde que ele não impacte em suas demais entregas.
O tipo de produto ou serviço prestado pela companhia tam-
bém deve ser considerado para definir como vão funcionar os
processos da gestão empreendedora.
Empresas digitais têm mais facilidade para isso, pois podem
experimentar novas soluções com testes A/B, testes de usabili-
dade e outras ferramentas.
101
No entanto, também há maneiras de testar produtos físicos,
com o desenvolvimento de um MVP (mínimo produto viável, um
lançamento com o menor investimento possível para testar a
nova criação).
Criar uma cultura de inovação e experimentação é um im-
portante primeiro passo
Como aplicar a gestão empreendedora em seu negócio?
Para aplicar a gestão empreendedora em uma empresa,
transformar sua cultura organizacional é mais importante do
que a criação de qualquer processo.
Cultura organizacional é um conceito relacionado ao con-
junto de valores e comportamentos adotados em uma entidade
privada.
Não confunda com a definição de missão, visão e valores,
que são meras palavras para se colocar em um quadro e na pá-
gina institucional do site da companhia.
A cultura organizacional é uma qualidade intangível que
não é definida de forma arbitrária, e sim percebida por quem
tem alguma ligação com o negócio, seja como colaborador, con-
sumidor, fornecedor ou parceiro.
Tem a ver com a essência, portanto, e não com narrativas de
marketing ou storytelling.
Quando os gestores e demais colaboradores sentem uma
cultura organizacional verdadeiramente voltada para o estímulo
do espírito empreendedor, fica muito mais fácil aplicar quais-
quer processos nesse sentido.
Por isso, não há como aplicar o intraempreendedorismo
sem acreditar de fato nesse modelo.
O primeiro passo, portanto, é submeter o negócio a essa
terapia e pensar em medidas de comunicação interna e gestão
de pessoas com o intuito de disseminar a nova mentalidade.
É possível promover essa transformação mesmo em empre-
sas tradicionalmente mais “quadradas” e pouco voltadas à cria-
tividade e inovação. Pode dar trabalho, mas é possível.
Depois disso, se o que você quer são dicas mais práticas de
processos para implementar a gestão empreendedora no seu
negócio, veja os conselhos a seguir.
É importante que o gestor tome as rédeas e pense em um
plano para incentivar o intraempreendedorismo
5 dicas para fomentar o intraempreendedorismo
As dicas a seguir vão ajudar a difundir a cultura do empre-
endedorismo entre os colaboradores e melhorar a criatividade e
inovação de seu negócio.
1. Invista em conhecimento
Dentro do possível, proporcione aos colaboradores acesso
ao conhecimento, disponibilizando cursos e palestras, por exem-
plo.
Hoje em dia, na Era da Informação, há tanto conteúdo de
qualidade disponível que, mais que investir, o gestor deve pen-
sar em estimular essa busca por conhecimento.
Uma ótima solução é prever um período do dia ou da sema-
na para os colaboradores estudarem, pesquisarem e debaterem
determinadas matérias.
Tenha em mente que criatividade é a capacidade de fazer
conexões entre o que é observado e o conhecimento que se
tem.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Quanto mais disciplinas os profissionais dominarem, por-
tanto, mais material para conectar terão e, consequentemente,
mais criativos serão.
2. Crie espaços para diálogo
Além dos feedbacks 360 graus, existem metodologias de fa-
cilitação de processos que podem ajudar a fomentar o diálogo
entre profissionais de diferentes áreas e hierarquias.
Um exemplo é o world café, em que se reúne um grande
grupo formado por colaboradores de vários setores, distribuídos
em mesas redondas, no estilo de um café, com quatro ou cinco
componentes em cada.
O facilitador propõe um tema geral que será discutido em
todos os grupos, entre as pessoas que estão na mesa.
Um componente da mesa anota os insights gerados e, após
20 ou 30 minutos, todos os membros vão para outro grupo, ex-
ceto ele.
A conversa continua com as novas formações. A ideia é que
as ideias se cruzem e gerem novos insights.
3. Dê um novo significado ao erro
Não há como estimular a criatividade e o espírito empreen-
dedor nos colaboradores de uma empresa se eles tiverem medo
de errar.
Entenda que os erros são naturais, estarão sempre presen-
tes em qualquer empreendimento, especialmente naquele que
se propõe a inovar.
Em vez de se concentrar em punir os erros, o ideal é, além
de corrigir com velocidade, criar processos para aproveitar todo
o conhecimento que eles trazem.
Colocando essa mentalidade em prática, você verá que o
erro é uma das principais fontes de aprendizado.
Isso não quer dizer que o erro deve ser cultivado (ter manu-
ais e ensinar o modo correto de fazer as coisas ainda é muito im-
portante), mas sim ressignificado para resultar em algo positivo.
4. Busque a diversidade cognitiva
Já falamos – e voltaremos a falar – neste texto sobre a im-
portância de ter equipes com profissionais que conhecem disci-
plinas diferentes. A tal da multidisciplinaridade.
A diversidade cognitiva vai um pouco além disso. Ela tra-
ta das diferenças nos modos de processar informações entre as
pessoas.
É um fator que costuma ser bastante subestimado, mesmo
em empresas modernas, que adotam vários dos preceitos da
gestão empreendedora.
É tentador ter um time com pessoas que pensam, se expres-
sam e veem as coisas do mesmo jeito que nós.
No entanto, há estudos que sugerem que as equipes com
grande diversidade cognitiva resolvem problemas de forma mais
rápida, enquanto grupos mais homogêneos têm abordagens li-
mitadas para encará-los.
5. Premie as ideias que deram certo
Uma das principais preocupações do administrador que
quer implementar a gestão empreendedora na sua empresa é
a criação de mecanismos para dar vazão aos projetos dos cola-
boradores.
102
Afinal, do que adiantaria estimular os funcionários a com-
partilharem suas ideias se elas fossem engavetadas sempre? Se-
ria um intraempreendedorismo falso.
A dica aqui é pensar também na recompensa que os colabo-
radores terão por ajudar na criação de um novo produto, serviço
ou processo.
Eles precisam saber a resposta para esta pergunta: “Por que
vou trazer minha ideia para a empresa em vez de empreender
criando um novo negócio?”.
Pense em bônus, promoções, participação nos lucros, en-
fim, o que se encaixar na sua estrutura organizacional.
Não fugir do risco e ter rapidez nos processos é fundamen-
tal em uma gestão empreendedora
O que diferencia a gestão empreendedora dos outros mo-
delos de gestão
A gestão tradicional de empresas é muito menos afeita a
correr riscos.
Por isso, empresas que adotam esse modelo são conside-
radas mais conservadoras que aquelas que optam pela gestão
empreendedora.
Aqui, é importante deixar claro que não existe um modelo
essencialmente melhor que o outro.
Se uma companhia é líder de mercado, têm ótimos resulta-
dos há décadas e não enxerga ameaças, uma postura conserva-
dora é possivelmente a ideal.
O que acontece é que há cada vez menos segmentos em
que é possível ter tamanha estabilidade, porque a disrupção tec-
nológica está se espalhando por todo o mercado.
As companhias com modelo de gestão tradicional também
têm uma maior tendência ao organograma rígido, com hierar-
quia bem definida e pouco flexível.
Dentro dessa abordagem, as tomadas de decisão e criações
de novas soluções são atribuições reservadas a determinados
profissionais, e não a qualquer um.
O que podemos aprender com as startups sobre gestão
empreendedora?
As startups são um tipo de empresa totalmente propício
para a adoção do modelo de gestão empreendedora.
Na realidade, podemos até dizer que nenhuma startup con-
segue se manter em alta com uma gestão tradicional.
O principal fator que caracteriza esse tipo de empreendi-
mento é o crescimento rápido – o que se espera de uma startup
é que ela nasça enxuta e ainda em seus primeiros anos cresça
vertiginosamente.
Para que isso aconteça, sua equipe precisa estar constante-
mente criando, testando e colocando em prática novas soluções.
O objetivo é atender às novas demandas e necessidades,
que surgem a todo momento.
Por isso, startups geralmente aplicam vários conceitos de
que falamos aqui, como equipes multidisciplinares e trabalho
colaborativo.
O fato de essas empresas terem matriz tecnológica e desen-
volverem produtos e serviços escaláveis ajuda muito.
Afinal, essa combinação de fatores permite sustentar o
crescimento acentuado sem inflar a estrutura, preservando o
caráter colaborativo do trabalho das equipes.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Aceitar o risco não quer dizer negá-lo; dá para fazer um es-
tudo antes e saber onde está pisando
O que é a análise de riscos na gestão empreendedora?
Conforme observamos antes, empresas com gestão tradi-
cional geralmente têm menos disposição para correr riscos.
Isso significa que a gestão empreendedora é tão indômita a
ponto de não haver preocupação alguma com os possíveis riscos
dos novos projetos?
Não, como qualquer outro negócio, organizações que bus-
cam inovar através do intraempreendedorismo também adotam
práticas para minimizar os riscos de suas empreitadas.
Aliás, por um certo ponto de vista, até podemos entender
que a descentralização da criação ajuda a reduzir certos riscos.
Para que você entenda, imagine duas situações distintas de
lançamento de um novo produto.
Uma delas é em uma empresa com gestão tradicional, em
que meses de trabalho e muito dinheiro foi investido na concep-
ção do produto.
Foram estudadas minuciosamente as variáveis do mercado
para reduzir os riscos do lançamento.
A outra situação é de uma empresa com gestão empreen-
dedora, ou seja, com uma cultura mais voltada para a inovação.
Nela, novos produtos, serviços e funcionalidades são lança-
dos e testados o tempo todo e possuem um tempo de desenvol-
vimento muito menor.
Agora pense: se os dois produtos não derem certo, qual das
duas empresas terá o maior prejuízo?
A gestão empreendedora é uma modelo moderno que, em-
bora costume ser vinculado às empresas de tecnologia, é cada
vez mais utilizado em companhias de todos os tamanhos e seg-
mentos.
É recomendado especialmente para quem quer estimular a
criatividade e inovação em sua empresa.
Duas qualidades fundamentais na Era da Informação, em
que muitos modelos de negócio têm se tornado obsoletos da
noite para o dia.
O segredo para não ficar para trás é estar sempre em bus-
ca de oportunidades para melhorar os processos, tornando-se
mais eficiente, e atender da melhor maneira possível as necessi-
dades do público consumidor.
7 RESPONSABILIDADE, COORDENAÇÃO,
AUTORIDADE, PODER E DELEGAÇÃO.
Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e dele-
gação
A premissa da administração é racionalização da divisão dos
trabalhos, de modo a conduzir as atividades organizacionais a
fim de obter os melhores resultados. O estudo dos processos
administrativos trouxe alguns conceitos que regem as bases do
funcionamento de uma empresa.
Responsabilidade: é o dever de responder a alguém (que
pode ser um superior na hierarquia empresarial, um cliente ou
mesmo à sociedade), ou sobre os objetivos, o funcionamento ou
os resultados de um determinado processo.
103
A responsabilidade consiste numa consequência da auto-
ridade ( O termo “autoridade” pode ser definido como “poder
legítimo”, “direito de mandar”, ou seja, é o direito de mandar
e ser obedecido ), atribuindo a obrigação de responder pelas
ações próprias e dos outros.
Para determinação da abrangência da responsabilidade in-
dividual a ser exigida é necessário considerar:
a) Organograma;
b) Processos e tarefas;
c) Recursos físicos e humanos necessários, dentre outras.
Coordenação: é a necessidade de integrar as atividades, de
modo que atuem de forma complementar uma a outra, visando
o objetivo da empresa.
Autoridade: é o poder de cobrar determinadas ações de um
colaborador, dar a ordem e exigir seu cumprimento.
Para determinação da abrangência da autoridade individual
a ser delegada é necessário considerar:
a) Função;
b) Responsabilidade;
c) Competência;
d) Nível hierárquico;
e) Confiabilidade;
f) Liderança;
g) Objetivo da autoridade;
h) Postura profissional, dentre outras.
Os objetivos da autoridade podem ser:
a) Aprovar recursos físicos e humanos;
b) Homologar fornecedores de bens e serviços;
c) Indicar e aprovar materiais;
d) Qualificar serviços;
e) Qualificar novos produtos;
f) Aprovação de documentos;
g) Definir plano de controle;
h) Qualificar processos;
i) Definir plano de amostragem, etc.
Poder: é a característica inerente ao superior de poder im-
por sua opinião ou vontade a um subordinado.
Delegação: é a transferência de determinado nível de auto-
ridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspon-
dente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
A delegação é familiar a qualquer pessoa que ocupe posição
de supervisão. Significa simplesmente confiar parte do trabalho
operacional ou administrativo a outros. Todas as vezes que um
supervisor delega trabalho a um subordinado, três ações estão
expressas ou implícitas, são eles deveres, autoridade e obriga-
ção.
Deveres
Os deveres podem ser descritos de duas maneiras. Primei-
ramente, podemos pensar neles em termos de uma atividade,
assim a delegação será um processo pelo qual atribuímos ativi-
dades a indivíduos.
Em segundo lugar, podemos descrever os deveres em ter-
mos dos resultados que queremos conseguir, ou seja, objetivos,
assim os deveres serão não apenas em termos de cumprir o es-
tabelecido, mas também em termos de resultados.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Por causa das diferenças das atividades, podemos fixar me-
tas tanto a longo quanto a curto prazo, assim o subordinado
provavelmente terá satisfações psicológicas com seu trabalho e
saberá os critérios de avaliação do mesmo.
Deveres e autoridade claramente definidos não implicam
que cada um deva trabalhar isolado em seu próprio canto,
pelo contrário deve haver consultas de forma que todos se in-
formem. Algumas empresas enfatizam sua preocupação com a
cooperação, dizendo que uma pessoa é responsável tanto pelo
seu trabalho como pelo trabalho do grupo. A cooperação é de-
finitivamente parte de qualquer atividade e deve ser tão clara
quanto os demais deveres.
Autoridade
Ao atribuímos a uma pessoa deveres a cumprir, devemos
dar a ela a autoridade necessária para que o trabalho seja efe-
tuado, mas isso não é fácil, pois devemos saber que tipo de
autoridade está implícita no poder de um administrador para
concedê-las.
“Autoridade e responsabilidade devem sempre estar equi-
paradas”. Por trás desta afirmação está a convicção de que se
atribuímos responsabilidades a uma pessoa, devemos fornecer
a ela autoridade bastante – nem mais nem menos – para que se
possa cumpri-los. E se damos a essa pessoa autoridade, certa-
mente esperaremos dela a correspondente obrigação de usá-la
sabiamente.
A autoridade administrativa consiste em certos direitos ou
permissões: o direito de agir para a companhia em áreas espe-
cíficas, o direito de ser porta-voz e requerer que outros empre-
gados desempenhem atividades de vários tipos; o direito de im-
por sanções e disciplina se um subordinado desobedecer a suas
instruções. Estes direitos estão consolidados em uma empresa
pela lei e pelo costume, e são baseados na aprovação moral da
sociedade.
A autoridade é um elemento essencial a qualquer empresa
moderna, mas precisamos não confundi-la com poder ilimitado.
Os direitos que os administradores podem transferir estão mais
próximos da autorização que do poder.
Ao lado das limitações inerentes à autoridade que um exe-
cutivo pode delegar, toda a companhia virtualmente impõe suas
próprias limitações. Tipicamente é permitido a um executivo
agir estritamente “dentro das políticas da empresa” e “de acor-
do com os procedimentos estabelecidos”. Um administrador
pode teoricamente
Ter uma autoridade formal de promoção e eliminação sobre
o pessoal de sua divisão,mas na realidade, ele tem que seguir
uma série de procedimentos restritos que requerem dele, por
exemplo, a apresentação da descrição de tarefas ao departa-
mento de planejamento antes de preencher uma nova posição.
Obrigação
O terceiro aspecto inevitável da delegação é a obrigação –
entendermos a compulsão moral sentida por um subordinado
para cumprir os deveres que lhe são atribuídos.
104
Tendo assumido uma tarefa, ele se compromete moralmen-
te a tentar completá-la e pode-se considerar responsável pelo
seus resultados. O senso de obrigação é, portanto, fundamen-
talmente uma atitude da pessoas a quem os deveres são delega-
dos. A confiança se apóia no senso de obrigação e sem confiança
nossas empresas iriam ao colapso.
AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E COMPETÊNCIA
GERENCIAL
Nos últimos tempos, a governança tornou-se um conceito-
-chave, que todos utilizam sem saber exatamente o que é. O que
tem a ver governança com riscos e controles? Já que se cunhou
até um acrônimo, GRC, para designar e demonstrar a relação
Governança, Riscos e Controles. Expressões como governança
corporativa, governança organizacional, governança institucio-
nal e governança pública estão por toda parte.
O uso amplo da expressão exige que se precise o seu signi-
ficado no contexto em que é aplicado. Para este trabalho, inte-
ressa-nos a governança das instituições públicas, portanto, no
campo da governança organizacional, em geral, e da governança
institucional, em particular.
Controles internos e governança são assuntos inter-rela-
cionados, mas não são sinônimos. A estrutura de controles in-
ternos, como já vimos, é estabelecida para governar os aconte-
cimentos dentro de uma organização que possam impactar na
consecução de seus objetivos, isto é, os riscos. Portanto, contro-
le interno é a fiscalização das atividades feita pela própria enti-
dade, ou seja, pela sua própria administração e pelo seu corpo
funcional.
Mas, e a fiscalização da administração da entidade é feita
por quem? Aqui surge o conceito de governança, representado
pela adoção de boas práticas, consubstanciadas nos princípios
adiante descritos, que assegurem equilíbrio entre os interesses
das diferentes partes que, no caso do setor público, inclui a so-
ciedade e os seus representantes, o parlamento, as associações
civis, o mercado, os órgãos reguladores e de controle, dentre
outros.
A moderna governança surgiu com a necessidade de admi-
nistrar os chamados conflitos de agência, que aparecem quan-
do o bem-estar de uma parte (denominada principal) depende
das decisões tomadas por outra (denominada agente). Embora
o agente deva tomar decisões em benefício do principal, mui-
tas vezes ocorrem situações em que os interesses dos dois são
conflitantes, dando margem a um comportamento oportunista
por parte do agente (CARVALHO, 2002, p.19 apud SILVA, 2003).
O conceito não é novo, mas só recentemente tomou corpo.
Para Peters (2007, p.27)
“ele já existe desde que as empresas passaram a ser admi-
nistradas por agentes distintos dos proprietários [...] há cerca de
100 anos. Por essa época, começou a ser delineado o conflito
de agência, em que o agente recebe uma delegação de recursos
[...] e tem, por dever dessa delegação, que gerenciar estes recur-
sos mediante estratégias e ações para atingir objetivos [...], tudo
isto mediante uma obrigação constante de prestação de contas.”
Alguns dos princípios fundamentais da boa governança co-
muns a diversos autores são:
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- transparência (disclousure): representa o processo de con-
tínua demonstração, pelo agente, de que sua gestão está alinha-
da às diretrizes estratégicas previamente fixadas pelo principal.
Não é só limitar-se à “obrigação de informar” (accountability), o
agente (a administração) deve cultivar o “desejo de informar”.
- equidade (fairness): tratamento justo e igualitário a todas
as partes interessadas, sendo totalmente inaceitáveis atitudes
ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto.
- prestação de contas (accountability): os agentes da go-
vernança devem prestar contas de sua atuação a quem os fez
delegação e respondem integralmente por todos os atos que
praticarem no exercício desse mandato; e
- responsabilidade (responsability): definição de uma políti-
ca de responsabilidade que assegure a máxima sustentabilidade
dos negócios, incorporando considerações de ordem ética, so-
cial e ambiental em todos os processos e relacionamentos.
A administração pública brasileira deve obediência a todos
esses princípios, espalhados que estão por todo o texto consti-
tucional, e especificamente aos sintetizados no art. 37 da CF/88,
que representam os requisitos de sua atuação.
Os agentes da governança institucional de órgãos, entida-
des, programas e fundos públicos, por subsunção a tais princí-
pios, devem contribuir para aumentar a confiança sobre a for-
ma como são geridos os recursos colocados à sua disposição,
reduzindo a incerteza dos membros da sociedade sobre o que
acontece no interior da administração pública. Essa contribui-
ção será tanto mais efetiva quanto melhor for a qualidade dos
instrumentos e mecanismos de governança institucional arre-
gimentados e mantidos pelos agentes responsáveis pela coisa
pública.
Boas estruturas de gestão de riscos e controles internos
são pré-requisitos para uma organização bem administrada, e
esses três elementos são pré-requisitos para uma boa gover-
nança. Desse modo, Governança, Riscos e Controles devem ser
geridos de forma integrada, objetivando o estabelecimento de
um ambiente que respeite não apenas os valores, interesses e
expectativas da instituição e dos agentes que a compõem, mas
também de todas as suas partes interessadas, tendo o cidadão e
a sociedade como os vetores principais desse processo.46
Existem muitas definições para o termo Governança Corpo-
rativa, mas nada melhor do que buscar a definição de um órgão
especializado no assunto, certo? Assim, o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC) define a Governança Corporati-
va como:
“Um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e mo-
nitoradas, envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finali-
dade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao
capital e contribuir para a sua perenidade”.
Objetivos da Governança Corporativa
Em sua essência, a Governança Corporativa tem como prin-
cipal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma de-
terminada empresa para os seus acionistas.
46 Fonte: www.portal2.tcu.gov.br
105
Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de in-
centivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o
comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o
interesse dos acionistas.
Características e ferramentas
São 8 as principais características da “boa governança“, veja:
1. Participação
2. Estado de direito
3. Transparência
4. Responsabilidade
5. Orientação por consenso
6. Igualdade e inclusividade
7. Efetividade e eficiência
8. Prestação de conta (accountability)
É importante destacar, também, as principais ferramentas
utilizadas na Governança Corporativa, que asseguram o controle
da propriedade sobre a gestão, são elas: o conselho de adminis-
tração, a auditoria independente e o conselho fiscal.
Benefícios da Governança Corporativa
A boa Governança Corporativa contribui para um desenvol-
vimento econômico sustentável, proporcionando melhorias no
desempenho das empresas, além de maior acesso a fontes ex-
ternas de capital. Por estes motivos, torna-se tão importante ter
conselheiros qualificados e sistemas de Governança Corporativa
de qualidade. Evitando-se assim diversos fracassos empresariais
decorrentes de:
- Abusos de poder – Do acionista controlador sobre minori-
tários, da diretoria sobre o acionista e dos administradores so-
bre terceiros;
- Erros estratégicos – Resultado de muito poder concentra-
do no executivo principal;
- Fraudes – Uso de informação privilegiada em benefício
próprio, atuação em conflito de interesses.47
Gestão de riscos; Tipos de riscos; Gerenciamento de risco:
O papel do Auditor Interno
As empresas num cenário global cada vez mais em constan-
te evolução no mundo empresarial fazem uso de técnicas que
tem o objetivo de melhorar e aprimorar sua gestão não só den-
tro da organização, mas também qual é o impacto que possui na
sua relação com a comunidade onde está inserida em que o uso
de uma ferramenta chamada de governança corporativa visa no
alinhamento dessas ideias em que a relação harmônica entre
acionistas, stakeholders, gestores de cada setor da organização
possam ser fatores de transparência das informações que são
colocadas a público.
A busca de melhores resultados unindo os conceitos da
governança corporativa e da gestão de risco são observadas
por vários setores da economia e administração por exigir uma
postura mais ética quando do manejo das informações que im-
pactam no mercado em que normalmente a gestão corporativa
depende da analise de risco, tendo este conotação positiva ou
negativa já que a estratégia de uma empresa envolve prós e con-
tras quando há um risco para ser gerenciado.
47 Fonte: www.sobreadministracao.com – Por Gustavo Periard
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A prática da gestão de riscos aliada à governança corporati-
va traduz-se num marco em que a transparência empresarial é
somada com práticas que visam a minimizar eventos que sejam
favoráveis ou desfavoráveis fazendo com que a gestão de riscos
seja uma ferramenta útil em que vai requerer dos gestores uma
postura mais ativa no conhecimento das diversas situações em
que a organização está exposta, ou seja, variáveis econômicas
que fazem com que a estratégia precisa ser revista para melhor
adequar o gerenciamento de risco da empresa.
O objetivo do estudo será o de expor os conceitos de risco e
também conceitos básicos de governança corporativa, e como a
gestão de risco está ligada a uma boa prática de governança cor-
porativa e qual o seu impacto quando estes dois conceitos são
integrados dentro de uma empresa e no tópico final serão apre-
sentadas as considerações finais do estudo onde serão recapi-
tulados todos os conceitos discutidos e suas implicações para a
aplicabilidade de maneira conjunta dos conceitos expostos.
O Risco
O conceito de risco engloba diversos significados confor-
me o escopo a ser estudado, já que o risco existe nos mais di-
versos setores econômicos o qual dependendo da ciência que
for estudado o risco poderá ter um entendimento diferente do
esperado. Portanto, no presente estudo será apresentado este
conceito de uma forma que possa trabalhar o problema levan-
tado o qual será trabalhado dentro da problemática levantada o
conceito de risco com um foco na estratégia e gestão.
Segundo a Federação Nacional das Empresas de Seguros
Privados e de Capitalização – FENASEG [2011?] através do seu
glossário de seguros disponível na Internet conceitua risco como
“evento incerto ou de data incerta que independe da vontade
das partes contratantes [...]”. Entende-se que neste conceito, o
risco trata-se de um evento incerto porque não é possível ter
uma data provável para acontecer, bem como não é fruto de
uma das partes para sua origem já que o risco entendido nesta
definição trata-se de um evento que poderá vir ou não a acon-
tecer e que a existência do risco leva as organizações a criarem
estratégias com o objetivo de adaptar suas operações aos mais
diversos cenários econômicos, sejam estes eventos favoráveis
ou não.
O risco possui componentes que fazem com que as orga-
nizações estejam mais atentas quando da formulação da sua
estratégia empresarial. De acordo com Dabul e Silva [2011?] ao
trazem a luz as discussões a respeito das características do risco,
estes ressaltam que o risco possui três características básicas: O
risco é possível, futuro e incerto ou aleatório.
A primeira característica ressaltada pelos autores é que ris-
co seja possível já que as pessoas de maneira de maneira geral
estão expostas as mais diversas adversidades de todas as mag-
nitudes sendo estas naturais, atmosféricas ou casuais, ou seja,
eventos independentes a vontade alheia estão suscetíveis de
acontecer.
A segunda característica é que o evento é futuro, ou seja,
os eventos não são planejados para acontecer já que os sinistros
podem acontecer futuramente e a qualquer momento, ou seja,
a pessoa não tem domínio sobre o que irá acontecer num deter-
minado intervalo por ser uma variável que foge ao seu controle
alheio para mecanismo de planejamento.
106
A terceira característica é que o evento é incerto ou ale-
atório onde não se tem o controle das variáveis externas que
determinarão o acontecimento de um evento, ou seja, não há
possibilidade de conhecer quando um determinado evento ad-
verso poderá ocorrer.
O risco diferencia-se da incerteza já que na incerteza existe
uma conotação mais de desconhecido já que diferentemente do
risco que pode ser quantificado, na incerteza já não há tal pos-
sibilidade. Knight (2006) faz uma importante distinção entre o
risco e a incerteza uma vez que para este autor são dois eventos
totalmente independentes o qual é impossível dizer qual im-
pacto nas finanças de uma, ou seja, trata-se de um elemento
totalmente desconhecido que as organizações podem ter que
enfrentar no dia a dia.
Portanto,
A diferença prática entre os conceitos risco e incerteza é que
no risco a formação da distribuição do resultado em um grupo
num determinado exemplo é conhecido (ou através de cálculos
ou de resultados estatísticos passados), enquanto no caso da
incerteza isto não é verdadeiro porque a situação lidada consti-
tui-se num elevado grau único. (KNIGHT, 2006, p.233, tradução
nossa).
A distinção do conceito de risco e de incerteza torna-se de
grande valia uma vez que para existir o risco, este normalmen-
te é calculado não só futuramente, mas também registrado em
dados passados para que o risco seja devidamente quantificado
e mensurado. Dabul e Silva [2011?] citam que o risco apresenta
características adicionais indo de encontro ao pensamento de
Knight, cujas características são: Ser mensurável, o qual através
de modelos estatísticos construídos é possível ser quantificado;
ter natureza econômica para que seja estimado o prejuízo que
determinado sinistro poderá ocorrer para que seja fixado um
valor para cliente quando da contratação de um seguro; e ser
independente da vontade das partes o qual o risco deverá existir
entre as partes contratadas ao fechar um contrato de seguro.
O risco quando estudado pelo lado da estratégia das em-
presas, percebe-se que tais empresas estão preparadas em li-
dar commargens de incertezas o que faz o planejamento das
organizações contemplarem todos os processos dentro de uma
empresa já que as decisões atingirão todas as esferas cuja im-
portância de tomadas de decisões integradas visam na eficiên-
cia da gestão, reduzindo eventos que sejam classificados como
incertezas, sendo de fundamental importância a existência de
uma inteligência que seja capaz de prever e minimizar eventos
que sejam classificados como incertezas.
A gestão de risco, que será tratado no item posterior com
mais detalhes, se faz presente como mecanismo de planeja-
mento para as empresas poder melhor classificar e quantificar
se determinado risco poderá ou não interferir diretamente nas
suas atividades gerenciais já que uma gestão eficaz e eficiente
é necessária a integração das esferas mais relevantes das orga-
nizações mapeando eventuais eventos que poderão existir para
que sejam tratados se como risco ou como incerteza as quais
variáveis internas (comportamento e desempenho de cada se-
tor da empresa) e externas (econômicas) podem interferir nesta
classificação por parte das empresas. Neste sentido, segundo
Zamith diz que
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Pode-se depreender que a simples parametrização do ris-
co vislumbrará o grau de incerteza que norteia as atividades da
instituição, o que já colabora com o processo decisório, uma vez
que delimitam as possibilidades de incertezas que rondam as
decisões da organização. Além disso, caracterizando-se
como uma vantagem a mais a interdisciplinaridade da análise
e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a
capacidade interna para admitir e aceitar as consequências das
previsões e das decisões oriundas do tratamento do risco (ZA-
MITH, 2007, p.48).
O item a seguir procurará discutir em detalhes a gestão do
risco e qual a sua importância dentro das organizações e como
ela age no dia a dia das empresas.
A gestão do risco
Após definir e expor os ângulos que o risco tem, será dado
um enfoque neste item sobre a gestão do risco já que por sua
vez este é calculado levando-se em conta fenômenos e registros
históricos de determinado evento visto que a importância des-
te ser classificado como risco é relevante porque as empresas
possuem mecanismos nos seus setores para poder minimizar
ou dependendo do caso maximizar o risco (quando do caso o
risco for entendido como ganho) que neste caso trata-se de uma
oportunidade vislumbrada com objetivo de retorno positivo.
O conceito de gerência de risco é conceituado de acordo
com o Comitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Co-
mission-COSO citado por Dabul e Silva [2011] revelam que
A gestão de riscos corporativos é um processo efetuado
pelo conselho de administração de uma entidade, sua direção
e todo o pessoal, aplicável à definição de estratégias em toda a
empresa e desenhado para identificar eventos potenciais que
podem afetar a organização, gerir seus riscos dentro do risco
aceito e proporcionar uma segurança razoável sobre o alcance
dos objetivos (COSO citados por DABUL e SILVA [2011], p.5).
A gestão de riscos trata-se de um macro-processo que afe-
tará todo o pessoal da empresa já que o planejamento da gestão
de risco engloba os gestores de setores considerados estratégi-
cos para que estes relatem ao conselho de administração das
empresas sobre a importância, a quantificação e a provável cau-
sa que determinado risco poderá ter na condução da empresa já
que a decisão final sobre como o risco deverá ser tratado cabe
ao conselho administrativo da empresa que fará os ajustes ne-
cessários para que a decisão tomada reflita em toda a empresa,
procurando gerir o risco de forma que cada setor faça a sua par-
te com o objetivo de minimizar ou maximizar o risco, dependen-
do do contexto da situação.
O processo de se avaliar riscos dentro do planejamento
deve ser entendido como uma “inteligência” a serviço da em-
presa que visa na adaptação da empresa a situação que podem
afetá-la de forma negativa ou positiva. Segundo Cendrowski e
Mair (2009, p.4, )
“o processo de avaliação do risco consiste de 5 etapas: A
enumeração dos riscos, a análise qualitativa, a análise quantita-
tiva, a estratégia de implantação de gerenciamento de risco e a
avaliação estratégica do gerenciamento risco.”.
107
A enumeração dos riscos deve-se ao fato de levantar quais
serão as adversidades que serão apontadas dentro da organi-
zação com o objetivo de um melhor planejamento nas suas ati-
vidades internas o qual esta enumeração abrange os mais di-
versos setores dentro de uma organização, ou seja, os auditores
internos já irão inteirar-se dos processos que regem o funcio-
namento para verificar determinadas ineficiências encontradas
dentro da organização para que possam repensar numa outra
forma trabalho que tenha um efeito negativo menor para o seu
gerenciamento ou maior em se tratando de um ganho de opor-
tunidade considerável para a empresa onde
Os auditores avaliam os riscos quando eles executam um
exame (geralmente chamada de auditoria quando envolvem de-
monstrativos contábeis). Ao executar um exame, o auditor deve
selecionar uma combinação de informações de uma grande es-
cala de evidências que limitam o risco material da distorção. Os
gerentes de operação devem avaliar os riscos associados com
as operações internas do negócio (CENDROWSKI e MAIR, 2009,
p.4)
A análise qualitativa refere-se ao conhecimento destes ris-
cos previamente apontados pela auditoria interna ou mesmo
pelos gerentes internos o qual através das enumerações feitas
na etapa anterior os gestores poderem começar a estruturarem
suas decisões que afetarão todo o comportamento e a postura
empresarial da empresa reportar todas as informações levan-
tadas ao conselho de administração para que estes tomem as
decisões necessárias que afetarão a empresa num todo.
A análise quantitativa refere-se a dar valores numéricos que
determinado risco poderá ter dentro da empresa o qual o uso da
estatística e de métodos anteriores de avaliação são fundamen-
tais para que a empresa esteja preparada nos seus mais diversos
setores a lidar com as adversidades do seu negócio o qual todo
o risco (entendido da parte estratégica) gera uma remuneração
extra para as pessoas que souberam superar determinado risco.
A estratégia da implantação de gerenciamento de risco
está relacionada com a capacidade de alcançar todas as etapas
mapeadas anteriormente o qual a iminência a existência de um
risco já é realidade dentro da organização o qual caberão aos
responsáveis de cada setor estratégico da empresa pela formu-
lação de plano, a aprovação do mesmo pelo conselho de admi-
nistração e a forma como será implantado para gerir o risco já
que a integração dos diversos setores seja de produção, admi-
nistrativo e comercial produzirão efeitos globais no desempe-
nho da empresa.
A avaliação estratégica da gestão do risco visa a alimentar
as eventuais falhas do plano original da estratégia de gerencia-
mento para que o ajuste realizado seja adequado a necessidade
da empresa, funcionando como uma espécie de feedback ao
sistema elaborado, garantindo o seu pleno funcionamento e a
confiabilidade deste quando os gestores a formularam.
Portanto, a gestão de risco cria um processo de agregação
de valor à empresa já que faz uso de uma sólida base de infor-
mações tanto passadas como futuras com os quais envolvem o
conhecimento de todos os processos intrínsecos levantados via
processos de auditoria interna da organização dentro da empre-
sa o qual esta deve ser entendida como um sistema integrado
para que possa ter uma análise que gere valor ao acionista, ga-
rantido solidez da organização quando da apresentação das suas
práticas de gestão já que segundo Padoveze
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável
de criação de valor para os acionistas, uma vez que qualquer ne-
gócio sempre está exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, é
necessário criar uma arquitetura informacional para monitorar a
exposição da empresa ao risco. (PADOVEZE. 2003, p.127)
No item posterior será realizada uma discussão sobre os
principais conceitos e variáveis da governança corporativa e
como esta impacta quando existe um gerenciamento de risco
ativo dentro de uma entidade.
Governança Corporativa e sua relação com o gerenciamen-
to de risco
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corpo-
rativa- IBGC (2009) este é definido como:
O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, moni-
toradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de
controle. As boas práticas de Governança Corporativa conver-
tem princípio em recomendações objetivas, alinhando interes-
ses com a finalidade de preservar e otimizar valor da organiza-
ção, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua
longevidade. (IBGC, 2009, p.19)
A empresa por operar dentro do conceito de sistemas o
qual todos os processos estão interligados entre si há a neces-
sidade de uma organização entre todos os membros da empre-
sa, principalmente aqueles que ocupam um posto hierárquico
maior de planejarem todo o escopo de tal forma que o risco do
planejamento da governança corporativa ser o mais minimizado
possível para que as margens de incertezas dentro do processo
de planejamento da empresa estejam alinhadas com o seu ne-
gócio.
Neste sentido, práticas de governança corporativa devem
ser englobadas a princípios básicos para serem seguidos para
as demais entidades já que uma vez que todos os processos es-
tejam interligados pelo fato das decisões se refletirem nas mais
diversas camadas da empresa. Segundo a Organização para Co-
operação e Desenvolvimento Econômico citado por Brasil (2008,
p.21) existem quatro princípios básicos para a governança cor-
porativa: A Prestação de Contas ou Accountability; a equidade; a
transparência e a responsabilidade corporativa.
A prestação de contas num conceito amplo refere-se às
explicações das informações que são colocadas a disposição ao
público no que tange as informações financeiras e empresariais
o qual uma empresa que possui uma boa controladoria conse-
gue produzir informações de qualidade para os usuários destas
informações.
A equidade refere-se ao tratamento igual que é dado aos
membros da companhia que optam pela governança corpora-
tiva o qual não há privilégios a serem concedidos para os seus
funcionários.
A transparência refere-se a divulgação das informações de
tal forma que não exista favorecimentos ou privilégios a deter-
minados setores onde as informações que são disponibilizadas
reflitam os reais acontecimentos dentro da organizações onde
não possa prejudicar tanto usuários internos (gerentes) quanto
externos (investidores).
108
A responsabilidade corporativa refere-se ao papel social que
a empresa possui dentro da comunidade onde atua. De acordo
com o Consejo Coodirnador Empresarial do México (2006, p.6,
tradução nossa8), os elementos básicos que caracterizam uma
boa prática da Governança Corporativa são dentre os itens mais
relevantes:
a) O tratamento igualitário e a proteção dos interesses de
todos os acionistas; o reconhecimento da existência de terceiros
interessados no andamento e a continuidade da sociedade;
b) A emissão e a revelação responsável da informação assim
como na transparência na administração;
c) A convicção de que existam guias estratégicas na socie-
dade, o efetivo monitoramento da administração e a respon-
sabilidade fiduciária do conselho (que é agir de boa fé com a
diligência e cuidado, sempre buscando os melhores interesses
da companhia e seus acionistas);
d) A identificação dos controles e riscos que a sociedade
está sujeita; a declaração de princípios éticos de responsabilida-
de social empresarial (entendido como o equilíbrio e os interes-
ses da sociedade e da comunidade);
e) A prevenção de operações ilícitas e de conflitos de inte-
resses; a revelação de fatos indevidos com proteção aos usuá-
rios;
f) O cumprimento das regulamentações a que a sociedade
está sujeita e dar a certeza e confiança aos investidores interes-
sados sobre a condução honesta e responsável dos negócios da
sociedade.
A boa prática de uma governança corporativa além de con-
templar um processo disciplinado da sua gestão e alinhando in-
teresses dos diversos acionistas da empresa, também é levado
em conta o valor que ela representa dentro de uma sociedade já
que uma empresa que saiba respeitar o interesse dos acionistas
no que tange a transparência da gestão e o cumprimento das
leis societárias e regulatórias do setor deverá levar em conta os
interesses sociais já que uma empresa quando adota práticas de
governança corporativa deverá ter em mente que irá gerar valor
na medida em que exista um ganho não só no meio empresarial,
mas também, no espaço onde ela atua já que a empresa deve
retornar parte dos lucros em prol de melhorias que possam ala-
vancar a qualidade de vida da comunidade onde está inserida,
fazendo com que a governança corporativa não só contemple
atos que visem na melhora da gestão e da transparência empre-
sarial, mas também esteja inserida em valores que visam na me-
lhora da qualidade de vida das pessoas que moram no espaço
onde a empresa está inserida.
O gerenciamento de risco constitui-se de um processo in-
tegrado e que a Governança Corporativa possui um fator vital
nas tomadas de decisões que virão a afetar o seu desempenho
empresarial já que as decisões tomadas pelos gestores afetarão
não só no desempenho financeiro da empresa, mas também na
sua imagem ante ao público em geral.
Lam (2003) destaca sete componentes básicos do interrela-
ção do gerenciamento, que é representado na Figura 01- Com-
ponentes do Gerenciamento de Risco das organizações, cuja
tradução do original é apresentada no anexo A o qual segundo
este autor apresenta uma visão mais gestora dos impactos que a
gestão de riscos aliada a prática de governança corporativa tem
na vida da empresa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

A governança corporativa é estabelecida de cima para baixo, ou seja, parte dos níveis superiores da organização uma vez que os
formuladores das estratégias e dos riscos que ocorrem quando da implantação de novos mecanismos de controle e de disciplinas na
implantação de uma gestão para favorecer as pessoas que num primeiro momento participamdo sistema para que sejam favorecidos
outros membros da empresa.
A linha de gerenciamento deve contemplar as estratégias e riscos que foram formulados para que a governança corporativa seja
eficaz onde os gestores de cada setor responsável tenham um profundo conhecimento da sua realidade já que o alinhamento da
estratégia está diretamente ligado ao conhecimento dos riscos sendo eles de conotação ou negativa ou positiva o qual cada setor em
particular contribuirá para o risco da empresa.
O gerenciamento do portfólio, ou seja, adequar seus produtos a linha da governança corporativa para que as informações con-
tidas nele sejam condizentes para a sua oferta onde os riscos envolvidos nele sejam conhecidos e que o gerenciador do portfólio,
segundo o autor, deve agir conforme situações e cenários quando o risco encontra-se numa perspectiva negativa o qual o gerenciador
deve estar mais atento a perdas que determinada carteira pode ocorrer, ou até mesmo num cenário positivo em que o gerenciador
pode adotar um comportamento mais agressivo para maximizar os ganhos, ou seja, neste caso é remunerado positivamente pelo seu
risco ao ganhar além do esperado.
A transferência do risco ocorre quando estudados qualitativa e quantitativamente a realidade da empresa quando na fase do
planejamento da governança corporativa o que se reflete nas políticas de formulação do risco executada por cada setor responsável
de tal forma que o risco de cada setor em particular seja agregado ou subtraído no desempenho global da empresa em que quando
os relatórios destes setores encontram-se prontos, os acionistas traçam estratégias num nível macro levando-se em conta cenários
externos (entendido aqui como cenário macroeconômico) para que o risco seja administrado em cada um dos setores.
A análise do risco também se faz necessário o uso de ferramentas analíticas porque é uma forma de auxiliar os gestores na ges-
tão das informações relacionadas a um determinado risco em particular em que os recursos tecnológicos e de informática poderão
propiciar uma base de informações que possibilite aos usuários dados que possam ser confiáveis quando da gestão do risco, em
que é de suma importância o registro de eventos passados para que seja um instrumento norteador do planejamento visando um
gerenciamento de risco cada vez mais analítico e preciso em que nesta parte do gerenciamento de risco integrado com a governança
corporativa, o uso de ferramentas computacionais aliada ao conhecimento estatístico de eventos passados e a possibilidade de prever
eventos futuros farão a diferença numa análise mais acurada do risco.
O gerenciamento dos stakeholders visa manter um bom relacionamento com os principais gerenciadores e acionistas dentro da
empresa que são os responsáveis pelo fornecimento de informações que visam solidificar todo o gerenciamento corporativo e que
serão eles os principais responsáveis pelas estratégias que determinado risco ao ser gerido deva englobar toda a organização e que as
decisões sejam tomadas levando-se em conta os fatos históricos registrados, o potencial que este risco oferece a empresa, e também
os recursos tecnológicos envolvidos para que a decisão seja uma ferramenta analítica para os acionistas e stakeholders.

109
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O risco pode ser entendido sob diversos contextos sendo
que o mesmo apresenta características básicas e que o distingue
da incerteza o qual é um importante divisor de marcos concei-
tual pelo fato do risco pode ser gerenciado pelas empresas que
podem ou não ser uma ameaça ao seu negócio.
As empresas procurando melhorar seu relacionamento com
a transparência das informações que são disponibilizadas para o
público sobre suas práticas utilizam-se de práticas de governan-
ça corporativa o qual visa na apresentação de forma transpa-
rente dos dados não só da sua gestão, mas também do relacio-
namento que a empresa possui com o meio onde está inserida
em que o social se faz presente através da socialização do seu
capital quando negocia ações na bolsa de valores, por exemplo,
em que a transparência e a prestação de contas são itens funda-
mentais para a socialização da empresa.
As práticas de gestão de riscos quando feita de sob a in-
tegração de práticas de governança corporativa propiciam uma
clareza adicional no que tange as suas práticas empresariais já
que toda a empresa independente do setor possui um risco se
investir nela em que agora serão mais detalhadas as formas de
como as empresas estão gerindo tal risco independente de ter
uma conotação positiva ou negativa em que a presença de au-
ditores internos pode ser um fator determinante na verificação
das atividades e das rotinas das empresas o qual podem ajudar a
prevenir determinados eventos não favoráveis que podem com-
prometer a sociabilidade da empresa o qual dentro do geren-
ciamento quando aplicado ferramentas avançadas que possibi-
litem a análise do risco tais como eventos estatísticos passados,
como ocorrerá a transferência dentre os mais diversos setores
da organização, e como os acionistas e stakeholders irão tratar
esta informação para que sejam repassadas as demais pessoas
que fazem parte da socialização do capital da empresa.
O gerenciamento de riscos aliada a práticas de governança
corporativa pode ser considerada uma revolução não só no rela-
cionamento entre a empresa e demais entidades que participam
da sua “socialização”, através de uma maciça participação na
composição do seu portfólio, mas também como é apresentado
em minúcias dos efeitos positivos e negativos de determinado
risco poderá ter no andamento das atividades da empresa, o
qual as pessoas que investem na capitalização da empresa são
os que mais ganham por essa transparência de informações.
Ao falarmos da importância da atividade de auditoria in-
terna na moderna gestão corporativa, precisamos frisar dois
aspectos de gestão que irão direcionar, de forma lógica, o nosso
entendimento sobre o assunto,
O primeiro destes aspectos, e premissa básica de qualquer
atividade empresarial, é que ela somente existe para gerar valor
às partes interessadas, seja ela uma entidade com ou sem fins
lucrativos, do setor privado ou governamental.
Em outras palavras, se toda e qualquer empresa tem obje-
tivos a serem alcançados, definidos em metas estratégicas que
estão intimamente ligadas a sua razão de ser, também existem
incertezas, isto é, existe uma grande chance, devido a eventos
internos e/ou externos, que estas metas não sejam alcançadas.
Outro conceito importante, também relacionado às metas
estratégicas, é que a empresa necessita de processos operacio-
nais para que possa alcançar as metas estratégicas definidas
pela alta administração. Isto quer dizer que os objetivos de um
110
processo operacional devem estar relacionados a uma ou mais
metas estratégicas, bem, neste caso, também existem riscos ine-
rentes ao processo, que são os riscos dos objetivos do processo
não serem atingidos como previamente planejado.
Observem, que em ambos os casos estamos relacionando
objetivos com riscos, sejam eles estratégicos ou operacionais,
assim, baseado nisto podemos dizer que uma empresa de su-
cesso será aquela que conseguir minimizar a probabilidade e
impacto dos riscos através de um bem estruturado processo de
gerenciamento de riscos.
Este entendimento é corroborado também pelo COSO – The
committee of sponsoring Organization of the Treadway Commis-
sion, quando define que:
“O gerenciamento de riscos corporativos é um processo con-
duzido em uma organização pelo conselho de administração, di-
retoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de
estratégias, formuladas para identificar em toda a organização
eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os ris-
cos de modo a mantê-los compatível com o apetite a risco da or-
ganização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos
seus objetivos.”
Notem que é justamente neste ambiente corporativo que o
auditor interno esta inserido sendo requerido dele uma partici-
pação muito mais ativa do que existia em um passado recente,
onde ele se limitava a avaliar se os procedimentos operacionais
estavam sendo conduzidos de acordo com as normas e regula-
mentos, sem se preocupar com a eficiência e economia.
Hoje com o advento de um processo de governança cor-
porativa melhor estruturado, o auditor interno esta muito mais
próximo da gestão, e isto fica muito claro quando analisamos a
definição que o IIA – Institute of Internal Auditors sobre a audi-
toria interna:
“A auditoria interna é uma atividade independente e ob-
jetiva, que presta serviços de avaliação e de consultoria, e tem
como objetivo adicionar valor e melhorar as operações de uma
organização. A auditoria auxilia a organização a alcançar seus
objetivos adotando uma abordagem sistemática e disciplinada
para avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gerencia-
mento de riscos, de controle, e governança corporativa.”
Desta forma fica claro que a auditoria interna tem um papel
muito importante no mundo corporativo, pois através de suas
recomendações, ela adiciona valor aos diversos processos da
organização, valor este traduzido em melhor eficiência, maior
economia e a mitigação dos riscos através de um sistema de con-
troles internos eficazes.
Não é possível falar em um processo de transparência com
governança corporativa sem que exista um departamento de
auditoria interna atuante e presente no suporte a alta adminis-
tração e gestores.48
Gestão por Processo
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir
sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma
a atender às suas necessidades e preferências, ou seja, o pro-
cesso começa e termina no cliente, como sugerido na aborda-
gem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM). Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar
48 Fonte: www.essenciasobreaforma.com.br – Por Eduar-
do Pardini
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
valor para o cliente, caso contrário será considerado desperdí-
cio, gasto, excesso ou perda; o que representaria redução de
competitividade e justificaria uma abordagem de mudança.
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos
existentes é importante para determinar como eles devem ser
gerenciados para obtenção de melhores resultados.
Afinal, cada tipo de processo tem características específicas
e deve ser gerenciado de maneira específica.
A visão de processos é uma maneira de identificar e aperfei-
çoar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o tra-
balho que está sendo realizado é transferido de um setor para o
seguinte. Nessas transferências é que normalmente ocorrem os
erros e a perda de tempo.
Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um
processo. Não existe um produto ou serviço oferecido sem um
processo. A Gestão por Processos é a forma estruturada de visu-
alização do trabalho.
O objetivo central da Gestão por Processos é torná-los mais
eficazes, eficientes e adaptáveis.
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eli-
minação de erros e a minimização de atrasos;
Eficientes: otimização do uso dos recursos;
Adaptáveis: capacidade de adaptação às necessidades vari-
áveis do usuário eorganização.
Deve-se ter em mente que, quando os indivíduos estiverem
realizando o trabalho através dos processos, eles estarão contri-
buindo para que a organização atinja os seus objetivos.
Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, atra-
vés da consideração de três variáveis de processo:
- Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organi-
zação, das necessidades dos clientes e das informações de ben-
chmarking disponíveis;
- Design do processo: deve-se responder a pergunta: “Esta é
melhor forma de realizar este processo?”
- Administração do processo: deve-se responder as seguin-
tes perguntas: “Vocêsentendem os seus processos? Os subob-
jetivos dos processos foram determinados corretamente? O
desempenho dos processos é gerenciado? Existem recursos
suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os
processos estão sendo gerenciadas?”
Realizando estas considerações, a equipe estabelecerá a
existência da ligação principal entre o desempenho da organi-
zação e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais
competitiva, além de levantar informações que servem para
comparar as situações atuais e desejadas da organização, de for-
ma a impulsionar a mudança.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência,
redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agen-
da de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações,
aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos ne-
gócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recen-
temente, gestão por processos (Business Process Management,
ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pe-
las empresas.
111
Os principais fatores que tem contribuído para essa tendên-
cia são:
 Aumento da demanda de mercado vem exigindo desen-
volvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma
mais ágil e rápida.
 Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão,
os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento
dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamen-
to entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
 As regras e procedimentos organizacionais se mostram
cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante
mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são
postergadas por falta de uma orientação clara.
 Maior frequência de entrada e saída de profissionais
(turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a docu-
mentação das regras de negócio, gerando como resultado maior
dificuldade como na integração e treinamento de novos colabo-
radores.
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número
crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar
seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revi-
são das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de
processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro
na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os pro-
cessos relevantes e como devem ser operacionalizados com efi-
ciência. Questões que podem ajudar nesta análise são:
 Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execu-
ção e o controle dos processos?
 Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
 Quais os métodos de monitoramento e controle do de-
sempenho a serem utilizados?
 Qual é o nível de integração e interdependência entre
processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma
visão abrangente por parte da organização sobre os seus proces-
sos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama
de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar
no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: É importante defi-
nir quais são os processos mais relevantes para a organização
e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendi-
mento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os
diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possí-
vel construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da de-
finição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos
processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado
com a definição de padrões de documentação permite uma
análise de todo o potencial de integração e automação possível.
De forma complementar são identificados os atributos dos pro-
cessos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio
das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o
tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do
BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir,
atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os pro-
cessos é definir os indicadores de desempenho, além dos mode-
los de controle a serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garan-
tir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de
esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos
ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de
melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas:
incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que
na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a
simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para
terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não
deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocu-
pação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho
trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percep-
ção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta con-
trolar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as
pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de
controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM
deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados
de curto, médio e longo prazo.
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão.
Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de anali-
sar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, ama-
nhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante.
Podemos classificar processos de negócio em três tipos
diferentes:
 Processos primários (ou processos essenciais)
 Processos de suporte
 Processos de gerenciamento
Processos primários
Processos primários são ponta a ponta, interfuncionais e
entregam valor aos clientes. São frequentemente chamados de
processos essenciais, pois representam as atividades essenciais
que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Es-
ses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega
valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuição
na criação ou entrega de um produto ou serviço, em última ins-
tância, gerando valor aos clientes.
Michael Porter descreveu cadeias de valor como compostas
de atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de
valor do processo de negócio descreve a forma de contemplar
a cadeia de atividades (processos) que fornecem valor ao clien-
te. Cada uma dessas atividades tem seus próprios objetivos de
desempenho vinculados a seu processo de negócio principal.
Processos primários podem mover-se através de organizações
funcionais, departamentos ou até entre organizações e prover
uma visão completa ponta-a-ponta de criação de valor.
Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação
física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao
comprador, e suporte pós-venda, referidos como agregação de
valor.
112
Processos de suporte
Esses processos são desenhados para prover suporte a pro-
cessos primários, frequentemente pelogerenciamento de recur-
sos e ou infraestrutura requerida pelos processos primários. O
principal diferenciador entre processos primários e de suporte,
é que processos de suporte não geram valor direto aos clien-
tes, ao passo que os processos primários sim. Como exemplos
de processos de suporte têm-se: gerenciamento de tecnologia
da informação, de infraestrutura ou capacidade, e de recursos
humanos.
Cada um desses processos de suporte pode envolver um
ciclo de vida de recursos e estão frequentemente associados a
áreas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e geral-
mente atravessam fronteiras funcionais.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente
valor aos clientes não significa que não sejam importantes para
a organização. Os processos de suporte podem ser fundamen-
tais e estratégicos à organização na medida em que aumentam
sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
Processos de gerenciamento
São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades
de negócios. Tais processos asseguram que um processo primá-
rio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras,regula-
tórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam di-
retamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de asse-
gurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.49
8 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
A maneira mais eficaz do gestor demonstrar que está a par
dos resultados apresentados por seus colaboradores é acompa-
nhando de perto as atividades que esses realizam. E o método
mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da
Avaliação de Desempenho do colaborador. A avaliação de de-
sempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa ana-
lisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários
em uma determinada empresa. É um processo de identificação,
diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador du-
rante um intervalo de tempo, analisando sua postura profissio-
nal, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de
trabalho etc.
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas
dos funcionários, proporcionando um crescimento profissional
e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no
ambiente de trabalho. Além disso, é uma importante ferramen-
ta de auxílio à administração de recursos humanos da empresa,
alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de de-
cisão sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demis-
sões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de de-
sempenho de um colaborador inclui, dentre outras, as expecta-
tivas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas
etapas:
49 Fonte: www.siseb.sp.gov.br
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus
progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento
permanente de feedback instantâneo;
- Identificação e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão
de motivação e de obtenção de resultados;
- Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempe-
nho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos
no período considerado e redefinem novas orientações, com-
promissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limi-
tações dos funcionários, buscando identificar pontos de melho-
ria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento
do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é
identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de de-
sempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo
sempre como base a interação constante entre avaliador e ava-
liado.
Formas de avaliação de desempenho – Listamos abaixo os
métodos mais tradicionais de avaliação:
- Escalas gráficas de classificação: é o método mais utiliza-
do nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicado-
res definidos, graduados através da descrição de desempenho
numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode
haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elabo-
ração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento
do desempenho histórico do avaliado.
- Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos
indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, en-
tre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada
para descrever os comportamentos do avaliado. Este método
busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de
desempenho.
- Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões
entre um especialista em avaliação de desempenho da área de
Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempe-
nho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de
tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este
método permite um diagnóstico padronizado do desempenho,
minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o
planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento
profissional de cada um.
- Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser re-
alçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que
devem ser corrigidos através de orientação constante. O méto-
do não se preocupa em avaliar as situações normais. No entan-
to, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário
o registro constante dos fatos para que estes não passem des-
percebidos.
113
- Comparação de pares: também conhecida como compara-
ção binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil
de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avalia-
das.
- Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado
com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o for-
te viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
- Relatório de performance: também chamada de avaliação
por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descri-
ção mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento,
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de
se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso
exige a suplementação de um outro método, mais formal.
- Avaliação por resultados: é um método de avaliação base-
ado na comparação entre os resultados previstos e realizados.
É um método prático, mas que depende somente do ponto de
vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
- Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do al-
cance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos ob-
jetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante
a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos
que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao cola-
borador sua autoavaliação para discussão com seu gestor.
- Padrões de desempenho: também chamada de padrões de
trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por
parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pes-
soas que serão avaliadas.
- Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim,
assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador cor-
responde ao comportamento descrito, e “não” quando não cor-
responde. É diferente do método da Escolha e distribuição for-
çada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
- Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe fe-
edbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem rela-
ção, também chamados de stakeholders, como pares, superior
imediato, subordinados, clientes, entre outros.
- Avaliação de competências: trata-se da identificação de
competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (ha-
bilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que deter-
minado desempenho seja obtido.
- Avaliação de competências e resultados: é a conjugação
das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a veri-
ficação da existência ou não das competências necessárias de
acordo com o desempenho apresentado.
- Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futu-
ro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o de-
senvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas.
Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando
aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recoloca-
ção dessas pessoas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objeti-
vos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o
atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar
novos talentos dentro da própria organização, por meio da aná-
lise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Ge-
rando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno
de colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e pre-
miações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback
mais fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que
tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangí-
veis para um resultado eficiente. Este feedback faz com que os
avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento,
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a em-
presa.
Este método é importante, também, para eliminar “achis-
mos” e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um
meio de obter informações reais e avaliar de perto as implica-
ções de uma possível mudança na gestão de recursos humanos
da empresa.
Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos
benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas de uma
organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode
avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho,
investir no treinamento de seus pares, melhorar a produtivida-
de, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar
de forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe
é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de dife-
rentes funções administrativas, motivacionais e de comunica-
ção, como citados a seguir:
- Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores
e, consequentemente, da organização;
- Identificação de diferenças individuais;
- Estímulo à comunicação interpessoal;
- Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada
por chefe e subordinado;
- Informação ao colaborador de como o seu desempenho
é percebido;
- Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do
avaliado;
- Indicações de promoções e de aumentos salariais por mé-
rito;
- Indicações de necessidade de treinamento;
- Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais
(sistemas técnicos e sociais);
- Auxílio na verificação de aprendizagens;
- Identificação de problemas de trabalho em geral, no rela-
cionamento individual, intraequipe ou interequipes;
- Registro histórico suplementar para ações administrativas
de gestão;
114
- Apoio às pesquisas de clima organizacional.
Objetivos da avaliação de desempenho
Além de possibilitar a tomada de decisão quanto à progres-
são e promoção dos servidores, a avaliação de desempenho tem
outros objetivos de igual importância:
• Identificar necessidades de capacitação.
• Corrigir desempenhos inadequados.
• Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcio-
nais (processo de movimentação que configura a evolução do
funcionário na carreira).
• Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.
Como resultados complementares da contínua utilização da
avaliação de desempenho podemos citar o estímulo ao diálogo
entre chefias e subordinados e o aperfeiçoamento dos canais de
comunicação entre os níveis hierárquicos.
 Modelo de Avaliação de Desempenho
Para garantir a eficiência e a eficácia da avaliação, a constru-
ção de um modelo da avaliação de desempenho deve obedecer
a determinados requisitos. Vejamos:
• Garantir que a avaliação seja comparativa entre os indiví-
duos e que ela seja feita tanto pelos chefes, subordinados, bem
como por seus pares.
• Realizar análises comparativas de resultados entre os
membros de uma mesma carreira ou cargos.
• Divulgar com a máxima transparência os critérios de ava-
liação.
• Informar os resultados da avaliação feita para cada indi-
víduo, por seus chefes, subordinados e pares, sem, entretanto,
identificar os autores.
• Incluir, no cômputo da avaliação individual, o resultado da
avaliação institucional.
• Utilizar os resultados das avaliações como insumo para a
definição das políticas e prioridades de capacitação.
Para a realização da avaliação de desempenho, devem ser
consideradas a avaliação individual e também a avaliação insti-
tucional.8
A título ilustrativo apresentaremos a seguir um modelo de
avaliação de desempenho e a forma como são realizadas as ava-
liações institucional e individual no setor privado.
Avaliação institucional
Esta é a avaliação de cada uma das equipes que compõem
a estrutura organizacional da instituição, distribuídas por suas
diversas áreas. Chamamos por equipe um grupo de pessoas com
uma chefia.
Na maior parte dos órgãos e entidades do setor público, di-
ferentemente do setor privado, a avaliação de desempenho se
baseia no estabelecimento de metas definidas pela alta gestão e
são consideradas para a organização, como um todo, e não para
as equipes de trabalho.
As equipes são avaliadas pela instância imediatamente su-
perior, assim como por áreas internas ou externas à organização
que sejam clientes da equipe que está sendo avaliada ou que
com ela se relacionam.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
No início de cada ano, cada equipe estabelece as próprias
metas a atingir neste período, com base naquelas definidas pela
organização como um todo. Cada equipe indicará os recursos
materiais e humanos necessários para o alcance dessas metas
e definirá também os indicadores que serão utilizados para me-
di-los.
No final do ano, a instância imediatamente superior verifica
em que grau as metas de cada equipe foram atingidas, e com
base nesses resultados irá atribuir notas para as equipes.
Os critérios para a atribuição das notas serão estabelecidos
em conjunto com todos os envolvidos. Essas notas serão um dos
componentes que participarão da fórmula para cálculo do valor
da avaliação de desempenho.
Avaliação individual
A avaliação individual é composta por elementos cujas no-
tas farão parte do cálculo da Avaliação de Desempenho. São
eles:
1. Avaliação pelos membros da equipe
2. Avaliação do alcance das metas
3. Avaliação do desenvolvimento profissional
1) Avaliação pelos membros da equipe
O primeiro elemento constitui-se na avaliação conjunta dos
servidores da mesma equipe. Os servidores são avaliados por
seus pares, por seus chefes e subordinados.
Os itens a serem medidos e os critérios adotados serão esta-
belecidos pelas equipes, devendo ser validados pela instituição
como um todo, para garantir sua homogeneidade na avaliação.
Os servidores atribuem notas para cada um dos seus cole-
gas de equipe, para a chefia e para seus subordinados. O resul-
tado dessas avaliações será uma nota cujo valor entrará na com-
posição final da fórmula avaliação de desempenho.
2) Avaliação do alcance das metas
O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas es-
tabelecidas.
Com base nas metas institucionais definidas para cada equi-
pe, cada servidor define suas próprias metas, que devem ser as
mais quantificáveis possíveis. Cada servidor deve também infor-
mar o que precisa para poder desempenhar as tarefas.
A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do
ano, se as metas foram atingidas e em que grau. Com base nessa
verificação, é atribuída uma nota cujo valor entrará na composi-
ção final da fórmula avaliação de desempenho.
3) Avaliação do desenvolvimento profissional
Esta avaliação leva em conta:
• O aperfeiçoamento ou aquisição de competências.
• A ampliação do grau de responsabilidade.
• O aumento na abrangência das atribuições.
• A aquisição de novos conhecimentos relevantes para o de-
sempenho de suas atribuições.
Para que seja possível fazer este tipo de avaliação, é ne-
cessário, em primeiro lugar, definir, na descrição dos cargos, os
requisitos mínimos exigidos relativos às competências e ao seu
grau de proficiência, ao grau de responsabilidade e às atribui-
ções.
115
Este é o ponto de partida para cada cargo e perfil profissio-
nal, com base no qual é realizada a avaliação do crescimento e
desenvolvimento profissional.
Para essa avaliação, é necessário criar ferramentas que per-
mitam objetivá-la, uma vez que nem sempre os indicadores são
altamente quantificáveis, como é o caso das atitudes e de algu-
mas habilidades que compõem as competências.
Por fim, é necessário estabelecer critérios de pontuação
que identifiquem o crescimento, a ampliação ou o aperfeiçoa-
mento profissional de cada servidor. Essa pontuação é traduzida
por um valor que entrará na composição final da fórmula avalia-
ção de desempenho.
Condições para o funcionamento do modelo de avaliação
de desempenho
A fórmula da avaliação de desempenho terá em sua com-
posição as notas da Avaliação Institucional e da Avaliação In-
dividual desdobrada em: Avaliação pelos membros da equipe,
Avaliação do alcance das metas e Avaliação do desenvolvimento
profissional.
Para que esse modelo de avaliação de desempenho tenha
um funcionamento eficiente e alcance os objetivos pretendidos
é necessário garantir a existência de algumas condições:
• Implantação de um sistema informatizado para que as
avaliações possam ser feitas on-line e o sigilo das informações
possa ser preservado.
• Estabelecimento de metas claras, com indicadores objeti-
vos, para cada equipe e área da instituição.
• Criação de um plano de carreira e remuneração que in-
centive os servidores a perseguir um desempenho satisfatório.
10
• Fornecimento de condições técnicas e materiais para que
os servidores possam desempenhar suas funções adequada-
mente.
Desempenho: indo além da simples avaliação
A abordagem ao desempenho deve contemplar a compara-
ção dos resultados esperados com os efetivamente alcançados.
Isso implica seu constante acompanhamento para identificação
de desvios e execução das devidas correções ao longo da reali-
zação das atividades.
Assim, a denominação mais adequada para esse processo
de planejamento, de acompanhamento e de avaliação é o de
Gestão de Desempenho.
Por meio do processo de Gestão de Desempenho (proces-
so inserido na Gestão Estratégica Organizacional e de Pessoas e
apoiado na Gestão por Competências) é possível corrigir desvios
e garantir a sustentabilidade da organização por meio da revisão
de objetivos, estratégias, processos de trabalho e políticas de
recursos humanos.
Avaliação
A Avaliação de Desempenho é uma das ferramentas mais
importantes em gestão de pessoas, já que objetiva analisar o de-
sempenho individual ou de um grupo de funcionários. Por meio
desse processo, o empreendedor pode diagnosticar e analisar
o comportamento de um colaborador durante um período de
tempo determinado.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Com o resultado de uma Avaliação de Desempenho, é pos-
sível constatar se a postura individual e coletiva do avaliado con-
diz com a cultura da empresa. Caso o resultado seja satisfatório,
é ideal analisar o que fazer para que sigam o exemplo do funcio-
nário em questão. Sendo insatisfatório, é preciso compreender
até onde a empresa colaborou para permear aquele comporta-
mento e como ajudar no desenvolvimento desse colaborador.
Como um líder avalia seu funcionário
Avaliar o desempenho do colaborador pode ser dividido
em três etapas básicas, sendo a primeira delas a apreciação di-
ária do comportamento do funcionário. Por meio dessa sonda-
gem, podem ser analisados pontos como relacionamento com
a equipe, comprometimento, postura, progressos e limitações,
sempre oferecendo um feedback ao funcionário.
A segunda parte é saber identificar os problemas, a fim de
resolvê-los junto ao avaliado e manter a produtividade da em-
presa. Para isso, não cabem broncas ou dispensas, e sim conver-
sa e motivação em prol de bons resultados.
A terceira parte consiste na realização de entrevistas peri-
ódicas, que permitem analisar a evolução do funcionário e, se
necessário, adotar medidas, que servem como termômetro para
entender se há condições de evolução ou reversão de alguma
situação fora do padrão.
A avaliação concede um raio X da empresa para os líderes.
Vale salientar que não é indicado que esses líderes sejam auto-
ritários. O processo de avaliação não consiste em punir ou de-
mitir um funcionário que apresente desvios, mas avaliar o que
ele tem de bom e, se for o caso, orientá-lo a mudar de postura
quanto ao que pode ser melhorado. Dessa forma, será gasto
muito menos com troca de pessoal e os funcionários responde-
rão positivamente ao desafio.
Momento certo para a avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho pode ser feita a qualquer mo-
mento e sempre que o empreendedor achar necessário. O ideal
é que seja realizada uma avaliação mensal para melhor análise
da evolução coletiva da empresa e de seus colaboradores. Ape-
sar de ser apenas um item em diversos outros para a forma-
ção de um negócio de sucesso, uma avaliação de desempenho
efetiva, que consegue trazer aprimoramentos, pode se tornar
uma ação muito positiva para o crescimento de todo o corpo
profissional.
O Processo de Avaliação Institucional apresenta as seguin-
tes diretrizes:
- Consiste em uma atividade intrínseca ao processo de pla-
nejamento, sendo um processo contínuo, geral, específico, bus-
cando integrar ações.
- Elabora críticas às suas ações e aos resultados obtidos.
- Busca conhecer e registrar as limitações e possibilidades
do trabalho avaliado.
- É um processo democrático, apresentando, em princípio,
os aspectos a serem avaliados envolvendo a participação dos
sujeitos.
- É um processo transparente e ético em relação a seus fun-
damentos, enfoque e, principalmente, no que se refere à utiliza-
ção e divulgação dos seus resultados.
116
9 COMPROMISSO COM A QUALIDADE NOS
SERVIÇOS PRESTADOS.
A gestão da qualidade nas organizações como um processo
participativo entre dirigentes das organizações e trabalhadores
tem relação com alguns acontecimentos posteriores à 2a Guer-
ra, no Japão. A reconstrução do Japão pelos aliados pavimen-
tou as condições para o desenvolvimento de uma nova atitude
administrativa flexível à maior participação dos indivíduos que
trabalham nas organizações.
Tornava-se necessário um novo projeto que assegurasse a
reconstrução do país. A reorganização social do mundo do tra-
balho foi o caminho escolhido para atender às exigências da so-
ciedade japonesa. Os grandes especialistas americanos de quali-
dade contribuíram como consultores para o aperfeiçoamento da
qualidade na produção industrial japonesa. A partir de William
Edwards Deming, a qualidade se alastra no mundo, abrindo
espaço para abordagens de planejamento, da produção com
erro-zero e do controle da qualidade. Taichiro Ohno, engenhei-
ro-chefe da Toyota, empreendeu esse novo modo de produção
aproveitando o máximo da capacidade produtiva do indivíduo
e introduzindo outras formas de apropriação do indivíduo pela
produção capitalista. Surge o toyotismo:
[…] Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em
equipes, com um líder de equipe no lugar do supervisor. Cada
equipe era responsável por um conjunto de etapas de monta-
gem e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em gru-
po, executando o melhor possível as operações necessárias. O
líder da equipe, além de coordená-la, realizava tarefas de mon-
tagem; particularmente, substituía trabalhadores eventualmen-
te faltantes – conceitos esses inéditos nas fábricas de produção
em massa. (WOMACK, 1992, p. 47).
A atitude administrativa de maior utilização possível das ap-
tidões de todos os empregados fez Ohno atribuir aos indivíduos
novas funções relacionadas com o controle de qualidade. Era
reservado um horário em que, regularmente, a equipe sugeria
aos administradores um conjunto de medidas para melhorar os
processos de trabalho, surgindo, assim, o Círculo de Controle da
Qualidade (CCQ).
O estabelecimento desse círculo envolvia estudos e apri-
moramento do conhecimento dos trabalhadores na solução
de problemas a serem enfrentados nos processos de trabalho
e também os problemas enfrentados pela própria empresa, in-
flacionando o acúmulo de responsabilidades do trabalhador e
criando uma via de apropriação de aptidões e capacidades antes
não exploradas pela empresa. A participação nesses círculos ser-
via como critério de promoção e seleção dos trabalhadores para
possíveis cargos na gerência. A adesão não era voluntária pelos
indivíduos no CCQ e, também, não era voluntária a decisão pelas
equipes de utilizar essa técnica gerencial no enfrentamento dos
problemas.
Aquela ideia de uma carga de subjetividade que toca no
reconhecimento, valorização e integração do indivíduo pela or-
ganização, sendo ela a responsável e detentora das condições
de modificar, influenciar e aprimorar as coisas, as relações e os
processos de trabalho permite uma abordagem epistemológica
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
desse modelo de gestão da qualidade considerando suas rela-
ções com o indivíduo que participa, fazendo uma reflexão dos
pensamentos de Drucker (da escola neoclássica da administra-
ção) e de Edgar Schein (da psicologia organizacional).
As organizações e o indivíduo participante
Se as organizações aplicam mudanças nos tipos de gestão,
na atitude administrativa e na compreensão de um novo perfil
de indivíduo trabalhador amplamente manifestadas pelo ne-
oclassicismo da escola científica da administração é porque o
indivíduo continua sendo uma base fundamental para o desen-
volvimento das organizações.
Para Peter Drucker a história do êxito das organizações é a
história do êxito da gerência. Os novos pressupostos gerenciais
estabelecem: um novo perfil de trabalhador nas organizações,
colocando em aplicação o que aprende durante uma educação
sistemática e não apenas a sua habilidade manual ou seus mús-
culos; um administrador com a função de tornar produtivos os
recursos humanos, fazendo com que as pessoas trabalhem em
conjunto, unindo as habilidades e conhecimentos de cada indiví-
duo para um fim comum; uma atitude administrativa constante
e crescente de utilização das aptidões de todos os empregados
(DRUCKER, 1971, 1970, 1964).
A junção desse novo perfil de trabalhador, de administrador
e dessa atitude administrativa vai estabelecendo uma nova rela-
ção do indivíduo com a organização que trabalha. A organização
espera mais do trabalhador: suas aptidões, habilidades e sua
subjetividade – a realização de suas aspirações e reconhecimen-
to pelo trabalho.
A oportunidade de participar mais, de trazer com isso uma
mudança positiva para a organização, de obter reconhecimen-
to e realização é de alguém que deseja e necessita pertencer
e estar integrado, que sente a possibilidade de realizar-se e de
sentir-se valorizado e amado: um indivíduo. Todavia, é preciso
compreender que esse desejo de participar, essa necessidade
de pertencer aponta para uma individualidade que não é parte
da organização, não pertence a ela. Há um universo de compre-
ensões, sentimentos e expectativas do indivíduo distintos dos
da organização.
É um movimento de necessidades e desejos do indivíduo
e as necessidades e desejos da organização. A perspectiva da
organização e de seus dirigentes e a dos indivíduos que nela tra-
balham.
O conceito de contrato psicológico apresentado por Edgar
Shein (1982, p. 18) estabelece quais as relações que permeiam
esse movimento: “A idéia de um contrato psicológico denota
que há um conjunto não explícito de expectativas atuando em
todos os momentos entre todos os membros de uma organiza-
ção e os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização.”
A organização e seus dirigentes cuidam dos interesses institu-
cionais, estabelecendo objetivos, diretrizes e tomando decisões
que afetam os indivíduos que ali trabalham. As expectativas do
indivíduo têm relação com aspectos objetivos, como salários ou
vencimentos, horas de trabalho, benefícios, etc. e aspectos sub-
jetivos, ligados ao íntimo do indivíduo que envolvem o senso de
dignidade e valor da pessoa.
Nas expectativas da organização o comprometimento do
indivíduo deve ser primeiramente com a organização em detri-
mento de sua individualidade.
117
A organização também tem certas expectativas implícitas
mais sutis, por exemplo, de que o empregado melhorará a ima-
gem da organização, será leal, manterá os segredos da organi-
zação e tudo fará em prol dela [isto é, sempre terá elevado nível
de motivação e disposição de se sacrificar pela organização].
(SCHEIN, 1982, p. 19).
Na disposição do indivíduo participante, o modelo de ges-
tão da qualidade elogia essa atitude que interessa à produtivida-
de e lucro das organizações capitalistas e subverte as diferentes
expectativas do contrato psicológico, apresentando as expecta-
tivas do indivíduo como sendo as suas expectativas em relação
ao indivíduo. Entretanto, os conceitos amplamente estimulados
e valorizados da excelência, do “fazer certo o que é certo des-
de a primeira vez”, o “erro zero” ou “zero-defeito”, a obrigação
de ser forte, a certeza do êxito sempre, o adaptar-se sempre, a
necessidade de um desafio como estímulo e motivo sempre, a
constância de propósitos, a internalização da cultura organiza-
cional são valores do modelo de gestão da qualidade total que
estabelecem um controle social, um instituto que assegura a
harmonia entre as expectativas do indivíduo e aquelas da orga-
nização. O indivíduo participante digere esses ideais, ajusta-se a
essa lógica, sujeita-se a padrões de comportamento que o levam
a renunciar sua autonomia. É a desconstrução de sua individu-
alidade.
Gestão da qualidade nas organizações e a desconstrução
da individualidade
Os modos de gestão das organizações capitalistas têm como
característica e fundamento uma abordagem funcionalista. Os
modelos de Taylor, Ford, Fayol, Deming, Ohno sempre primaram
pelas operações – a tarefa é o movimento do indivíduo e nela se
concentra seu comportamento.
A história das organizações tem ideais de um novo indiví-
duo, de um administrador com a função de unir, dispor, estimu-
lar, induzir, propor, maximizar as capacidades humanas e de uma
atitude administrativa de uso dessas capacidades para os inte-
resses da organização. Serão abordados três aspectos da gestão
da qualidade como afirmação de um contrato psicológico com o
indivíduo-trabalhador que subvertem sua individualidade com
aquela ideia de harmonia ou de igualdades de expectativas en-
tre organização/indivíduo: a cultura da qualidade e os vínculos
que se estabelecem entre indivíduo e organização; o discurso da
qualidade como prática organizacional; autorrealização do indi-
víduo, trabalho e o modelo da qualidade.
A CULTURA DA QUALIDADE E OS VÍNCULOS QUE SE ESTA-
BELECEM ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO
Uma leitura da psicologia das organizações acerca da cul-
tura da qualidade aponta para uma crítica à institucionalização
da ação do indivíduo, visando garantir aquela harmonia organi-
zação/indivíduo. A socialização é vista como uma aprendizagem
de papéis a serem desempenhados no sistema em vigor.
Deming (1990, p. 263) destaca que o desenvolvimento das
pessoas numa cultura de qualidade é responsabilidade privativa
da organização : “[…] o recrutamento, o treinamento, a chefia
e o apoio aos operários da produção do sistema de produção.
Quem poderia ser responsável por essas atividades se não a ad-
ministração de produção?”
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Cada indivíduo deve saber o que se espera dele no desem-
penho de um papel e também o que ele pode e deve esperar
dos outros indivíduos. Quanto mais o indivíduo se adapta ao sis-
tema tanto mais melhora seu desempenho, adquirindo, assim,
uma identidade nessa organização.
É um projeto de controle e previsão do comportamento
humano com propósitos de adaptá-lo ao meio, àquilo que está
fora dele, além dele (FIGUEIREDO, 1989, p. 100-103). Fora dele
e além dele é a organização. Faria e Oliveira (2007, p. 199) des-
tacam que “[...] as novas tecnologias industriais revelaram-se
ambiciosas estratégias de dominação da alma humana e a or-
ganização foi reduzida a um sistema politico-econômico, socio-
cultural e simbólico-imaginário destinado a institucionalizar a
relação de submissão.” A organização ganha uma identidade e
proclama aos indivíduos, por intermédio da gestão da qualida-
de, um autoconceito de missão (razão de sua existência, o seu
fim último, o seu papel na sociedade – quem é a organização),
visão de futuro (o que a organização quer ser quando crescer –
quem será a organização) e valores (os princípios e normas da
organização). Não significam apenas conceitos sobre a organi-
zação, mas um autoconceito da organização pela organização.
A gestão da qualidade declara o alinhamento da missão de vida
do indivíduo com a missão da organização, um sobrepor da vi-
são individual de tempo e futuro com a visão de tempo e futuro
da organização e a aceitação dos valores da organização como
sendo seus valores individuais.
A discordância do indivíduo nesse processo é estranhada
pela organização; compreende uma atitude inadequada que po-
derá desfigurar a imagem que a organização tem do indivíduo,
porque este “eu” tem uma identidade própria estranha a uma
cultura onde os papéis estão definidos. Não há espaço para o
“eu próprio”, mas apenas para o “eu adaptável” à organização.
Para evitar conflitos, o indivíduo submete-se a compreensões
“prontas” da realidade e passa a estabelecer padrões de condu-
ta que aliviem as tensões de uma contradição entre o “eu pró-
prio” e o “autoconceito” da organização.
O discurso da qualidade como prática organizacional
No decorrer do século XX, a progressiva atenção dedicada à
linguagem nas ciências humanas e sociais favoreceu uma nova
concepção de realidade, da natureza do conhecimento e da con-
cepção de linguagem. A linguagem passa a ser instrumento para
criar acontecimentos. É centrada nas relações do cotidiano. É
uma forma de ação no mundo. É uma prática discursiva.
A linguagem é possibilidade de configurar a realidade na
medida em que é uma prática que provoca efeitos. Tem como
função empreender e executar ações e não somente descrever o
mundo. Assim, a linguagem é compreendida como ação (MELLO
et al., 2007, p. 26-32).
A gestão da qualidade utiliza o discurso nas organizações
como prática de construção do novo. Esse discurso é encontrado
na forma escrita (manuais da qualidade, a difusão da missão,
visão e valores da organização em documentos oficiais, expo-
sitores e locais de convivência), falada (oficinas, encontros, se-
minários e reuniões) e nas imagens veiculadas internamente na
organização (símbolos da qualidade, fotos de personalidades
ilustres apresentadas na organização como apoiadores da qua-
lidade, etc.).
118
É um discurso que flui como convocação ao indivíduo, sen-
do a gestão da qualidade o meio de produção e reprodução da
prática discursiva. É, portanto, um discurso ideológico da organi-
zação que conclama os indivíduos a construírem uma realidade
essencializante do perfeito, da qualidade total, da única e ver-
dadeira gestão. Contudo, o discurso da qualidade total esconde
sua forma de um sistema de produção que se apropria do indiví-
duo com a roupagem de participativo e descentralizado.
O oxigênio que se respira no discurso da qualidade é o da
organização perfeita a priori. Os objetivos de aplicação do mo-
delo (BRASIL, 2008/2009) estão expostos nos seus manuais: ava-
liar a qualidade do sistema de gestão da organização e promover
o aperfeiçoamento e o aprendizado contínuo a partir das práti-
cas de gestão.
Esse avaliar é a avaliação da aplicação do método, do mode-
lo. Mas de forma alguma será a avaliação crítica do método, do
modelo. Os critérios de avaliação estão previamente definidos:
liderança; planejamento ou estratégias e planos; foco no cliente
ou cidadãos; sociedade; informação e conhecimento; pessoas;
processos e resultados institucionais.
O Modelo de Gestão da qualidade traz a “explicação ide-
al” do que significa Gestão Excelente. É a construção de uma
versão de determinada realidade. A concepção da linguagem
como “amo do sujeito” tem força maior em um projeto assim. As
pessoas e seus grupos recebem o modelo de gestão como algo
universalmente testado e aprovado, como uma realidade ideal
que existia em outro lugar e não se sabia disso, como algo que a
partir dali vai ressignificar todas as coisas e como se o passado
vivido da organização tivesse sido uma grande alucinação. Esse
discurso é uma prática que transforma o autoconceito. Uma rea-
lidade ideal conquistada coletivamente e importante para todos
é uma versão negociada e construída da organização e tem efei-
tos no indivíduo.
Se a questão da prática discursiva da gestão da qualidade
não revela “a sua outra face”, há no discurso outra intenção. Há
um jogo em curso. Foucault (2007, p. 20) analisa assim a situa-
ção: “[…] se o discurso verdadeiro não é mais, com efeito, desde
os gregos, aquele que responde ao desejo ou aquele que exerce
o poder, na vontade de verdade, na vontade de dizer esse discur-
so verdadeiro, o que está em jogo, senão o desejo e o poder?”
A prática discursiva da gestão da qualidade serve aos interesses
de um poder constituído, de um que domina sobre os demais
na organização e que tem o desejo de que os indivíduos apoiem
seus objetivos na e pela organização. O discurso da qualidade
reúne alguns instrumentos de controle da organização sobre o
indivíduo, desconstruindo sua individualidade.
Autorrealização do indivíduo, trabalho e o modelo da qua-
lidade
A teoria liberal destaca uma sociedade com oportunidades
iguais de ascensão, felicidade e prosperidade parecendo estar
presente uma autonomia do indivíduo como construtor de seu
futuro. Essa conduta liberal da sociedade capitalista lançou a
base para uma autorrealização do indivíduo. O interesse indi-
vidual é apresentado como a mola propulsora dos sistemas ba-
seados na livre iniciativa. Defende que os indivíduos, por procu-
rarem seus próprios interesses, agem por fim em benefício da
própria sociedade.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Assim, as condições políticas de legitimação da acumulação pela via do individualismo e da livre iniciativa são consumadas. A
individualidade foi reduzida a um mero instrumento produtivo.
Se os vínculos que se estabelecem entre indivíduo e a organização na cultura da qualidade e suas práticas discursivas subvertem
a individualidade, uma posição passiva do indivíduo diante das formas de dominação sociais pode indicar o triunfo de uma revolução
contra si mesmo. Essa subversão apresenta-se de forma sutil, mas sempre de forma intencional pela organização e, geralmente, não
percebida pelo indivíduo.
O mais importante é a atitude do indivíduo consigo. O reducionismo de que todas as necessidades pessoais serão satisfeitas a
partir e somente pelo trabalho podem abrir um caminho de aceitação de modelos de gestão das organizações sem a necessária crítica
e autonomia frente a eles.
As ideias de Maslow sobre as necessidades humanas (fisiológicas, segurança, sociais, de estima e autorrealização) e as de Drucker
sobre a organização como viabilizadora das condições ideais para a satisfação dessas necessidades pode tornar mais severo o controle
do comportamento do indivíduo pela organização:
O administrador precisa, de fato, supor com a Teoria Y (Maslow), que existe no mínimo um número considerável de pessoas na
força de trabalho que busca realização. [...] O administrador precisa ainda aceitar como sua tarefa tornar o trabalhador e suas ativi-
dades plenas de realização. (DRUCKER, 1981, p. 321).
O humanismo na gestão das organizações apontou para várias frentes de mudança nas condições de trabalho. A escola com-
portamental da administração e a humanista da psicologia receberam valiosas contribuições dos estudos de Maslow. Entretanto,
as implicações de uma gestão com foco na autorrealização dos indivíduos que trabalham em uma organização têm outras variáveis:
Na teoria da auto-realização, o contrato envolve a troca de oportunidade de obter recompensas intrínsecas (satisfação pela reali-
zação e uso das capacidades próprias) pelo desempenho de alta qualidade e pela criatividade. Isso, por definição, cria um envolvimen-
to moral, e não um envolvimento calculista, e, dessa maneira, libera um maior potencial de dedicação aos objetivos da organização
e um maior esforço criador desses objetivos [...] de modo dependente e submisso. (SCHEIN, 1982, p. 55, grifo nosso).
A base da gestão pela qualidade é ser uma gestão participativa que convida o indivíduo a usar de suas habilidades, seu pensa-
mento planejador e de sua subjetividade por outro caminho: o da cooperação “voluntária”. As concepções mais aceitas e investigadas
sobre o comprometimento dos indivíduos na organização tem sido consideradas (afetiva, calculativa e normativa) em outros estudos
(GOMIDE JÚNIOR; SIQUEIRA, 2004). Esse comprometimento reúne atitudes individuais com base afetiva (sentimentos e afetos) e
base cognitiva (crenças sobre o papel social dos envolvidos em uma relação de troca econômica e social). A organização espera que o
indivíduo tenha o desejo de participar e compreenda a importância de sua participação.
Entretanto, as pesquisas sobre comprometimento organizacional descrevem as bases psicológicas que sustentam o comprometi-
mento dos indivíduos relacionando-o com estados psicológicos de desejo, obrigação ou necessidade de permanecer, de participar, de
pertencer à organização, conforme o Quadro 1 (FEITOSA, 2008; DEMO, 2003; REGO, 2003).50

Participa na implementação Estado

Categorias Caracterização
porque psicológico
Grau em que o indivíduo se sente
Afetiva emocionalmente ligado à organização e ... sente que quer participar Desejo
identificado e envolvido com ela.
Grau em que o indivíduo possui um
... sente que tem o dever de
Normativa sentido de obrigação (ou dever moral) de Obrigação
participar
participar.
Grau em que o indivíduo participa
devido ao reconhecimento dos custos
... sente que tem necessidade
Calculativa associados com sua não participação. Esse Necessidade
de participar
reconhecimento pode advir do sentimento de
perda de recompensas econômicas ou sociais.

Benefícios da gestão da qualidade às empresas

Gerir a qualidade é administrar os processos organizacionais a partir de padrões pré-estabelecidos, corrigindo e implementando
melhorias continuamente.
A atual conjuntura dos mercados, de distintos segmentos, impõe às empresas um padrão de qualidade e capacidade de prover
resultados para se destacar em meio a alta competitividade existente, e ser bem sucedida.
A preocupação com a gestão da qualidade é algo que vem evoluindo junto às histórias das organizações, estando mais direcio-
nada aos produtos e processos inicialmente, e depois voltando sua atenção também aos desejos dos consumidores e às questões
internas da empresa. Dado os diversos aspectos a serem observados para o controle da gestão, foi criado o conceito de um sistema de
gestão da qualidade, ou SGQ, que abrange todas essas questões, planifica e executa as ações necessárias à consecução dos padrões
de qualidade.

50Fonte: www.repositorio.ufc.br - Por Gustavo Pucci Schaumann/Antônio Caubi Ribeiro Tupinambá

119
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Sistema de gestão da qualidade
Este instrumento de gestão visa propiciar à organização o
controle de todos os seus processos, de forma que um padrão
de excelência seja concebido e que as ações dos colaboradores
no desempenho de suas atividades não saiam do pré-estabele-
cido, evitando a queda da qualidade dos produtos ou serviços,
possibilitando uma melhoria contínua e um subsídio de informa-
ções à tomada de decisão.
Uma ótima referência de padrões de excelências de quali-
dade que as empresas buscam alcançar é a NBR ISO 9001. Tal
normativa orienta as empresas a estabelecer seus processos de
forma bem definida, podendo acompanhá-los de perto e apri-
morá-los constantemente. Através dos indicadores de cada pro-
cesso, e também dos objetivos, informações preciosas à tomada
de decisões são geradas e vão auxiliar os gestores nas ações cor-
retivas, preventivas e de melhorias.
A definição das responsabilidades nos processos, dos indi-
cadores e sua forma de acompanhamento permite à empresa
um salto na sua produtividade: produtos concebidos com o me-
nor custo e no menor tempo possível, evitando-se o retrabalho
e alcançando algo de qualidade que promova a satisfação do
cliente.
O sistema de gestão da qualidade aliado à gestão de pesso-
as vai garantir que a implementação da norma abranja todos os
níveis hierárquicos da empresa, de forma que todos adiram ao
novo padrão de qualidade e se comprometam com a melhoria
contínua no desempenho. É essencial, também, que a alta ad-
ministração e os líderes desempenhem o papel de difundir os
valores, estimular a mudança e assegurar o cumprimento dos
novos padrões de forma satisfatória e permanente na empresa.
Benefícios de um sistema de gestão da qualidade às em-
presas
– Maior rentabilidade;
– Maior satisfação dos clientes;
– Maior competitividade da organização;
– Diminuição do retrabalho – menos custos e mais celeri-
dade;
– Maior auto estima e motivação da equipe.
– Incrementos no desenvolvimento de competências e
compartilhamento de conhecimentos inerentes às atividades
da organização, visto que são implementadas as melhores prá-
ticas de gestão.51
Qualidade de vida no trabalho - QVT
Quando falamos em organizações, estamos falando em um
conjunto composto por indivíduos que buscam desempenhar
suas funções e ter em contrapartida, atendidas suas necessida-
des, expectativas e desejos.
Na sociedade atual em que vivemos, uma dessas necessi-
dades mais discutidas no momento é o nível de qualidade de
vida no âmbito profissional, ou seja, não é apenas o retorno fi-
nanceiro que busca o profissional atual. Ele busca um ambiente
saudável, que lhe proporcione um bem estar no aspecto físico,
intelectual, emocional, espiritual e social.
51Fonte: www.ibccoaching.com.br – Por José Roberto Mar-
ques
120
Sim, esse contexto todo atendido proporciona uma quali-
dade de vida e saúde aos profissionais que traz retorno não so-
mente a eles, mas principalmente às organizações, isso porque,
quando esse conceito é levando em consideração, problemas
como falta de autoestima, baixa motivação, queda de produtivi-
dade, ausências, alta rotatividade, e tantas outras posturas que
geram um quadro de negatividade podem ser melhor adminis-
trados gerando retornos diretos e indiretos.
Em razão disso, as organizações estão investindo em prá-
ticas de boa conduta, de saúde física, mental e emocional, em
prevenção, em campanhas de consciência individual e coletiva,
ou seja, estimulando hábitos e estilos de vida que proporcionem
maior bem estar entre todos, aumentando assim a qualidade e a
produtividade oferecida pelo profissional, mas também gerando
mais satisfação percebida por esse.
Abaixo relacionamos alguns benefícios percebidos rapida-
mente quando o conceito de qualidade de vida no ambiente
profissional recebe maior atenção das organizações:
- Aumento de produtividade.
- Profissionais mais presentes, atentos e motivados.
- Melhora nas relações interpessoais
- Diminuição em ocorrências de enfermidades
- Baixa na rotatividade de profissionais
- Aumento na disposição
- Melhora no clima organizacional
- Aumento no nível de satisfação
- Diminuição no nível de stress
- Baixa no nível de acidentes de trabalho
- Melhora na imagem da organização
- Aumento na capacidade de desempenho
O aumento da competitividade entre as empresas, ocasio-
nado por inúmeros fatos ocorridos nos últimos anos no cenário
mundial, dentre eles a própria globalização, tem obrigado as
empresas a buscar formas para se tornarem mais competitivas.
Portanto os investimentos em tecnologia, marketing e qualifi-
cação profissional são cada vez mais importantes, sendo que as
máquinas, equipamentos e tecnologia têm grande importância
no sucesso das empresas. Por outro lado, as pessoas que traba-
lham nas organizações são responsáveis por conduzir e produzir
estes resultados. Com base nisso, as empresas começam a per-
ceber as pessoas como seu recurso mais valioso, é o que alguns
autores denominam de capital humano ou intelectual (ODEBRE-
CH e PEDROSO, 2010).
Dentro das organizações, as pessoas são consideradas re-
cursos, isto é, como portadores de habilidades e conhecimentos,
que auxiliam no processo produtivo e crescimento empresarial,
porém, é de extrema importância não esquecer de que essas
pessoas são humanas, formadas de personalidade, expectativas,
objetivos pessoais, e possuem necessidades (ANDRADE, 2012).
Para um melhor desenvolvimento das organizações, é preci-
so que os gestores preocupem-se com as condições de trabalho
que oferecem aos seus funcionários, visando proporcionar fato-
res que contribuam positivamente nas condições e qualidade de
vida dos trabalhadores (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Para garantir a qualidade de vida no trabalho, a organização
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
precisa preocupar-se não apenas com o ambiente físico da
organização, mas também com os aspectos psicológicos e físicos
de seus funcionários.
Alcançar a qualidade de vida é a verdadeira vontade do ser
humano, que busca tudo que possa proporcionar maior bem
estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, ou uma regra para
se obter uma vida mais satisfatória (SUMARIVA e OURIQUES,
2010).
De acordo com Chiavenato (1999), a qualidade de vida tem
se tornado um fator de grande importância nas organizações e
está diretamente relacionada à maximização do potencial hu-
mano, e isto depende de tão bem as pessoas se sentem traba-
lhando na organização.
Nesse sentido, uma organização que se preocupa e tem
ações voltadas à qualidade de vida de seus funcionários passará
confiança aos mesmos, pois são organizações que se preocupam
com o bem estar, satisfação, segurança, saúde e a motivação de
seus funcionários (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).
Verifica-se também que no atual cenário empresarial e in-
dustrial, a motivação exerce papel fundamental e primordial
para a realização das atividades laborais dentro das organiza-
ções, uma vez que afeta diretamente a qualidade de vida e o
comportamento do colaborador. Colaborando com essa afirma-
ção, Chiavenato (1999) afirma que o funcionário, quando mo-
tivado, tem maior disposição e capacidade para desempenhar
suas atividades laborais. Assim, as organizações, para obterem
de seus colaboradores uma melhor produtividade e execução
de suas funções, precisam investir em seus funcionários, pro-
porcionando aos mesmos, maior satisfação e motivação para a
realização de suas atividades de trabalho (ANDRADE, 2012).
Diante do exposto, observa-se que a motivação é fator es-
sencial para que o colaborador tenha melhor desempenho e
comprometimento com suas atividades laborais.
Assim, a organização que enfatiza a motivação de seus co-
laboradores apresenta, por conseguinte, maior produtividade e,
além disso, propicia também ambientes de trabalho mais agra-
dáveis e melhor qualidade de vida para seus funcionários (AN-
DRADE, 2012).
Pelo que foi mencionado anteriormente, o presente estu-
do tem por objetivo buscar e identificar na literatura científica,
artigos relacionados à qualidade de vida nas organizações e à
motivação dos colaboradores, visando discorrer sobre os fatores
que interagem na motivação dos mesmos e sua associação com
a qualidade de vida dos funcionários.
Qualidade de Vida nas Organizações
O principal objetivo da implementação de programas que
visam oferecer maior qualidade de vida é a reestruturação do
setor produtivo, que possa estabelecer estratégias a fim de
atender as necessidades humanas básicas dos trabalhadores e
também, maiores eficácia e produtividade.
Verifica-se que ainda não há uma definição precisa e con-
sensual, na literatura científica sobre a qualidade de vida no
trabalho (QVT), uma vez que a implementação desse tema em
nosso país e em nossas instituições ainda é principiante.
121
Muitos pesquisadores defendem que a qualidade de vida
no trabalho pode ser entendida com uma estratégia, cuja “meta
principal de tal abordagem volta-se para a conciliação dos in-
teresses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo
tempo em que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a
produtividade da empresa” (FERNANDES, 1996).
De acordo com Werther e Davis (1983), para que uma ins-
tituição melhore a qualidade de vida no trabalho de seus cola-
boradores, é necessário reunir esforços para tentar estabelecer
cargos mais satisfatórios e produtivos. Para tanto, precisa-se da
implementação de diferentes técnicas que visem à reformula-
ção dos cargos e funções de uma organização, contado também
com participação dos trabalhadores envolvidos nesse processo.
Conforme salienta Vieira e Hanashiro (1990), a qualidade
de vida no trabalho tem por objetivo melhorar as condições de
trabalho e também todas as demais funções, em qualquer que
seja a natureza ou mesmo, nível hierárquico.
Além disso, a QVT atua também nas variáveis ambientais,
comportamentais e organizacionais a fim de possibilitar humani-
zação do setor produtivo e, logicamente, obter resultados mais
satisfatórios, seja para o colaborador, seja para a instituição em-
pregadora. Assim, espera-se também da QVT, a diminuição do
conflito entre o trabalhador e o capitalismo (organização).
A literatura cientifica traz alguns modelos estruturais refe-
rentes à abordagem da qualidade de vida no trabalho. Tais mo-
delos atuam como indicadores da satisfação dos colaboradores
com a situação de trabalho bem como abordam também a satis-
fação dos mesmos com suas atividades laborais.
Dentre os vários modelos difundidos na literatura, o mais
contundente e abrangente é o que foi proposto por Watson
(1973). Para este autor, uma organização é humanizada quando
ela atribui responsabilidades e autonomia aos seus colaborado-
res, cujo nível varia de acordo com o cargo, bem como tem enfo-
que no desenvolvimento pessoal do indivíduo, proporcionando,
assim, melhor desempenho dentro da instituição.
Na prática, os critérios do modelo de Walton podem ser de-
finidos da seguinte forma (CHIAVENATO, 1999):
1 - Compensação justa e adequada: mensura a adequação
entre a remuneração do colaborador com suas atividades labo-
rais; avalia e compara, também, a remuneração entre os vários
cargos e funções dentro da empresa; compara a remuneração
do funcionário com outros profissionais no mercado de traba-
lho.
2 - Condições de trabalho: avalia a jornada laboral e o am-
biente de trabalho, com vista a determinar que não sejam peri-
gosos ou que tragam malefícios à saúde do colaborador.
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se à pos-
sibilidade do funcionário fazer uso, na prática, de todo seu co-
nhecimento e destreza.
4 - Oportunidade de crescimento e segurança: verifica se a
organização oferece oportunidade e possibilidade para cresci-
mento e desenvolvimento pessoal e profissional.
5 - Integração social na organização: refere-se à presença
de respeito, ambiente harmônico, apoio mútuo e ausência de
preconceitos e diferenças hierárquicas na instituição.
6 - Constitucionalismo: verifica se a instituição possui nor-
mas e regras e se a mesma segue a legislação trabalhista.
7 - O trabalho e espaço total de vida: verifica se há equilíbrio
entre a vida laboral e a vida pessoal.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
8 - Relevância social da vida no trabalho: objetiva verificar
o desempenho da empresa na sociedade e responsabilidade so-
cial.
Qualidade de Vida e Motivação no Trabalho
É sabido que a maior parte da vida das pessoas se passa
dentro das instituições de trabalho. Desse modo, é notória e
inegável a importância que o trabalho exerce sobre a vida das
pessoas. Há, contudo, uma nítida contradição em relação à ati-
vidade laboral: muitas pessoas o têm como um fardo, como algo
difícil, que só é realizado por uma necessidade financeira. Para
outros, o trabalho é interpretado com meio para crescimento
pessoal, como sentido para a vida, definidor de responsabilida-
de e identidade pessoal.
Para muitos, a própria rotina e alienação que o trabalho
promove, acabam por caracterizá-lo como um simples meio de
sobrevivência.
Nessa interpretação sobre o trabalho, é desprezado e des-
considerado as expectativas, os sentimentos, a motivação e a
qualidade de vida dos colaboradores nas organizações, o que
acaba refletindo negativamente em sua autoestima e no seu de-
sempenho na instituição empregadora (MIRANDA, 2009).
Desse modo, ressalta-se a importância de se abordar a qua-
lidade de vida nas organizações, cujo propósito principal consis-
te na satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tare-
fas dentro das organizações (MAXIMIANO, 2000).
Verifica-se nos dias atuais, uma grande diferença, nas ins-
tituições e organizações, entre o avanço e o progresso técnico-
-científico e as questões sociais e aquelas relacionadas à quali-
dade de vida. A qualidade de vida nas organizações, bem como
a motivação e satisfação do colaborador com sua atividade labo-
ral são estratégias que devem ser utilizadas pelas organizações
a fim de se obter maiores níveis de produtividade, levando-se
sempre em consideração que o fator mais importante emprega-
do no setor produtivo é o humano (MARRAS, 2002).
Com base na afirmação anterior e de acordo com o que é
descrito na literatura científica, a motivação é algo que necessi-
ta estar continuamente sendo estimulada numa organização, de
modo que o colaborador possa aplicar e desenvolver todo seu
potencial. Para tanto, é necessário que a organização propicie
meios adequados para que o seu colaborar sinta e esteja sempre
motivado, a fim de se obter um ambiente de trabalho saudável,
humano, produtivo e eficaz (MIRANDA, 2009).
Motivação dos Colaboradores nas Organizações
A motivação humana tem sido apontada como um dos
maiores desafios e preocupações das organizações modernas.
Este tema tem, inclusive, despertado o interesse depesquisado-
res, os quais tentam explicar e entender o sentido dessa força
que faz com que as pessoas agem e atinjam seus objetivos.
Conforme explica Maximiano (2000), o termo motivação
pode ser interpretado como “processo pelo qual um conjunto
de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou pro-
voca algum tipo de ação ou comportamento humano”. Nesse
sentido, a motivação pode ser entendida como uma razão que
leva as pessoas à uma determinada ação ou comportamento.
122
Nesse contexto, para que os colaboradores possam reali-
zar suas atividades, de modo a obter satisfação e motivação, é
necessário que as organizações ofereçam um ambiente de tra-
balho confortável e seguro. Além destes fatores, evidencia-se
também a importância de que sejam realizadas, no ambiente
de trabalho, atividades de socialização e interação, uma vez que
estes elementos mostram-se de fundamental importância para
a satisfação dos colaboradores com a organização e, consequen-
temente, maior produtividade (BORTOLOZO, 2011).
De acordo com Miranda (2009), sobre a motivação nas or-
ganizações, atuam alguns sistemas motivacionais. Tais sistemas
podem ser entendidos como todos e quaisquer incentivos ou re-
compensas que o colaborador recebe para conseguir atingir um
determinado objetivo laboral. Podem ser citados, para exempli-
ficar esses incentivos, programas de estímulo, remuneração de
acordo com os resultados, autogestão nos grupos de trabalho,
enriquecimento do trabalho, dentre outros.
Ressalta-se também que é através da motivação, associada
à educação formal e à capacitação, que o profissional pode uti-
lizar todo seu potencial, realizar todos seus objetivos e ideais,
além de tornar-se evidência e um profissional de sucesso.
Fatores Motivacionais
A literatura científica evidencia que alguns fatores podem
interferir diretamente na motivação dos colaboradores de uma
organização, seja de maneira positiva ou negativamente. Dentre
entre diversos fatores, pode-se elencar a remuneração e os be-
nefícios sociais, as condições físicas e psicológicas do trabalho e
a questão da segurança no ambiente de trabalho.
Remuneração e Benefícios Sociais
A remuneração e os benefícios sociais despontam como
sendo uma das principais funções da organização. Conforme sa-
lienta Marras (2002), estes itens sempre mereceram uma aten-
ção especial dos gestores da empresa que, com o passar dos
tempos, ganhou ainda mais relevância, exigindo ainda mais da
administração.
É importante ressaltar ainda que salário e remuneração são
coisas distintas. De acordo com Gonçalves (2008) apud Andra-
de (2012), a remuneração refere-se ao quantitativo referente
à soma do salário devido pelo empregador aos valores que o
empregado recebe de terceiros, em detrimento do contrato de
trabalho. Como exemplo desse valor que o colaborador recebe
de terceiros, pode-se citar a gorjeta.
Desse modo, salário é o valor fixo, pré determinado, rece-
bido pelo serviço prestado, e a remuneração constitui-se do sa-
lário e dos demais benefícios e incentivos recebidos, seja por
parte da empresa, ou por parte dos clientes (ANDRADE, 2012).
É importante salientar ainda que, a fim de atender esta
necessidade de complementar o salário, existem os benefícios,
conceituado por Marras (2005) apud Andrade (2012) como pla-
nos ou programas que a organização oferece aos seus colabora-
dores a fim de complementar sua renda fixa, ou seja, seu salário.
Como já salientado anteriormente, estes itens atuam como
estímulos para que o colaborador se sinta satisfeito e motivado
com suas atividades profissionais, ao passo que, quanto mais
satisfeito, desempenhará com mais afinco e eficácia suas ativi-
dades dentro da organização.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Condições físicas e psicológicas do trabalho
É sabido que, numa organização, os funcionários estão ex-
postos a uma série de fatores e condições de riscos ou insalu-
bridades. Dentre esses fatores, pode-se citar a própria questão
estrutural, o manuseio e operação dos recursos mecânicos e
também os fatores psicológicos que podem interferir direta-
mente na saúde e na funcionalidade dos colaboradores. Dessa
forma, para que o colaborador consiga uma maior produtivida-
de, é necessário que a empresa ofereça condições ambientais
mínimas para que os funcionários se sintam capazes. Assim, a
organização precisa estar atenta a tais fatores, os quais podem
interferir e refletir diretamente no bem estar dos funcionários,
na sua satisfação e na produtividade da organização (FERNADES,
1996 apud ANDRADE, 2012).
Neste contexto, fala-se muito em humanização do ambien-
te de trabalho, o qual precisa ser bom, alegre, descontraído e
desafiador, a fim de se ofertar um mínimo de qualidade de vida.
No que se refere às questões físicopsicológicas do trabalho,
ressalta-se as condições reais oferecidas ao colaborador para o
desempenho de suas funções, no tocante à jornada de trabalho
e ambiente saudável (ANDRADE, 2012).
Contudo, é sabido que, muito mais que motivacional, a
abordagem dessa questão juntos às organizações é de funda-
mental importância para a manutenção e preservação de uma
boa saúde aos funcionários, a fim de assegurar uma prática pro-
fissional livre de malefícios e que traga benefícios para sua so-
brevivência e bem estar.
Segurança no trabalho
Muito se discute hoje em dia acerca da questão da seguran-
ça do trabalhador e de seu ambiente laboral. Assim, ressalta-se
que uma organização ideal para se trabalhar é aquela que busca
aplicar, captar e manter na organização, todos os recursos hu-
manos corretamente. Para que esse objetivo seja atingido, ou
seja, para que a empresa consiga manter o recurso humano, é
necessário abordar diversas questões e fatores, como a saúde, a
higiene e a segurança no trabalho (ANDRADE, 2012).
A segurança no trabalho refere-se à área responsável pela
segurança industrial, higiene e medicina do trabalho, frente aos
funcionários da organização, atuando profilaticamente, vidando
a prevenção de acidentes e agravos à saúde, e atuando também
na correção de acidentes de trabalho.
Desse modo, é necessário que as organizações possuam
políticas de prevenção a acidentes de trabalho, estimulem e
orientem a utilização de equipamentos de proteção individual
e coletiva, além de contar também com serviços de segurança
no trabalho, visando à melhoria para as causas de higiene e se-
gurança no trabalho (RIBEIRO, 2005). Além disso, é fundamental
que a organização possibilite condições mínimas de trabalho,
proteção e higiene, de modo a garantir e assegurar os mesmos
contra qualquer incidente e eventualidade, de modo que eles
possam executar suas atividades com confiança e evitar proble-
mas futuros.
De acordo com Marras (2004) apud Andrade (2012), a pre-
venção de acidentes de trabalho tem por objetivo conscientizar
o colaborador e oferecer proteção à sua vida e de seus compa-
nheiros de trabalho, através de estratégias e ações seguras, bem
como reflexões das condições insalubres que, eventualmente,
possam provocar acidentes e agravos à saúde.
123
Nota-se então o quão importante é proporcionar a seguran-
ça no trabalho, tendo em vista que os colaboradores, estando
seguros que a empresa está se preocupando com sua saúde e
com sua vida, irão sentir-se mais valorizados e motivados para
trabalharem e produzirem.
Com base em tudo que foi levantado e elucidado neste tra-
balho, torna-se evidente a importância e relevância da qualida-
de de vida no trabalho, seja para a melhoria da qualidade de
vida pessoal, seja melhoria do convício social, seja maior satisfa-
ção e motivação do trabalhador com a instituição e, consequen-
temente, melhora na produtividade das empresas.
Pode-se constatar também que a motivação do colaborador
com sua instituição empregadora estão diretamente atreladas
a fatores como salário, benefícios e remuneração; condições fí-
sicas e psicológicas do trabalho e também, a um ambiente de
trabalho seguro. Ressalta-se ainda que a motivação dos colabo-
radores esteja associada à qualidade de vida nas organizações.
Dessa forma, abordar qualidade de vida nas empresas, hoje
em dia, é mais que um benefício para o trabalhador/colabora-
dor, é uma necessidade de vital importância para que o maior
patrimônio da instituição, o trabalhador, tenha condições para
desempenhar com eficácia, suas tarifas, de modo que todos
saiam ganhando, empregador e colaborador.52
EXERCÍCIOS
1. O planejamento, a organização, a direção e o controle
são funções básicas do administrador e constituem o chamado
processo administrativo. Com relação às descrições das funções
administrativas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para
a falsa.
( ) Planejamento: formula os objetivos e os meios para al-
cançálos.
( ) Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e co-
ordena as atividades.
( ) Direção: designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva
e lidera.
( ) Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
As afirmativas são, respectivamente,
A. V - V - V - V.
B. V- F - V - V.
C. F - V - F - V.
D. V - V - F - F.
E. V - V - F - V.
2. Em relação às funções administrativas planejamento, or-
ganização, direção e controle, assinale a opção correta.
A. A finalidade do controle como função administrativa é
inibir desvios comportamentais indesejáveis e não aceitáveis na
organização.
B. A ênfase na qualidade é uma abordagem típica da função
de planejamento, com foco na eficiência requerida nos planos
estabelecidos.
52Fonte: www.unifia.edu.br – Texto adaptado de Jéssica
Faria de Carvalho/ Érica Preto Tamaio Martins/ Laureny Lúcio/
Pedro José Papandréa
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
C. Todas as funções administrativas planejamento, organi-
zação, direção e controle são interpessoais e se correlacionam
entre si, e somente a função de planejamento possui segrega-
ções conforme o nível institucional, seja estratégico, tático ou
operacional.
D. A maneira como as atividades de uma organização serão
estruturadas, divididas e coordenadas é definida na direção e,
quando dessa definição, devem ser direcionados os esforços à
orientação estratégica.
E. Melhoria no controle e administração do tempo, foco e
flexibilidade são benefícios alcançados por meio da elaboração
de planos orientados para o alcance de objetivos propostos no
planejamento.
3. O processo administrativo é utilizado em qualquer situ-
ação que envolva recursos que procuram atingir algum tipo de
objetivo. Neste sentido, o ato de administrar compreende qua-
tro funções.
Assinale a alternativa que corretamente identifica estas fun-
ções.
A. Real, virtual, estoque e logística.
B. Input, processo, output e feedback.
C. Pessoas, dinheiro, materiais e informação.
D. Planejamento, organização, direção e controle.
E. Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
4. As funções administrativas foram elaboradas por Henry
Fayol, considerado o pai da Administração. São elas:
A. Estruturação, Interiorização, Direção, Controle.
B. Internalização, Planejamento, Direção, Ação.
C. Planejamento, Organização, Direção, Controle.
D. Direção, Planejamento, Estruturação, Internalização.
E. Controle, Interiorização, Direção, Ação.
5. O processo administrativo se caracteriza pelo exercício
das funções da administração nos três níveis organizacionais: tá-
tico, estratégico e operacional. Determinar o desenho de cargos
e suas tarefas é atribuição da função administrativa
A. liderança, exercida em nível tático.
B. direção, exercida em nível estratégico.
C. direção, exercida em nível operacional.
D. organização, exercida em nível operacional.
E. organização, exercida em nível estratégico.
6. Uma organização pública pode ser considerada como um
grupo estruturado de pessoas que trabalham juntas para alcan-
çarem objetivos para satisfazer a sociedade. Tais organizações
podem variar em diversas maneiras, mas o importante é que
procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organi-
zações, é correto afirmar que:
A. um empregado é considerado eficaz quando sua produ-
tividade é alta;
B. a efetividade está relacionada à minimização dos recur-
sos utilizados, sejam eles recursos como tempo, pessoas, capital
ou equipamento;
C. a eficiência está mais relacionada com a escolha dos ob-
jetivos mais apropriados e ausência de desperdícios;
124
D. a eficácia tem ênfase nos processos e a eficiência nos re-
sultados;
E. a eficiência está relacionada com fazer bem as coisas, uti-
lizando o mínimo de recursos.
7. Os elementos a seguir conformam os conceitos básicos
para as boas práticas de governança corporativa, à exceção de
um. Assinale-o.
A. Compliance.
B. Accountability.
C. Transparência.
D. Efetividade.
E. Equidade.
8. Eficiência e eficácia são dois critérios básicos de mensu-
ração e avaliação do desempenho organizacional e individual.
Relacionando ambos os critérios para a avaliação da ação ad-
ministrativa, o administrador que escolhe metas certas para al-
cançar, mas faz mau uso dos recursos para o alcance das metas
apresenta
A. alta eficiência e alta eficácia.
B. baixa eficiência e baixa eficácia.
C. baixa eficiência e alta eficácia.
D. alta eficiência e baixa eficácia.
9. Marque a opção que representa o correto preenchimento
da lacuna no texto a seguir: Para _______ será necessário esta-
belecer uma relação em que as ações, pensamentos e intenções
de uma pessoa desencadeiem uma resposta em outra pessoa.
A. compreender um ponto de vista;
B. comunicar com eficácia;
C. gerar satisfação;
D. perceber uma falha de informação.
10. Existe um consenso crescente que a tomada de deci-
são deve levar em consideração a natureza complexa dos ne-
gócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que
sofrem constantes transformações. Assim sendo, a abordagem
mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar
o pensamento:
A.Sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma so-
lução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em
termos de quão bem resolve o problema.
B.Linear, supondo que cada problema tem uma solução úni-
ca, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o
restante da organização.
C.Linear, buscando a simplicidade no tratamento das ques-
tões e considerando que o essencial é que os problemas sejam
definidos, e as soluções, implementadas.
D.Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e
abordando isoladamente cada área do problema independente
dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais.
E.Sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm
mais de uma causa e mais de uma solução e estão inter-relacio-
nados com o restante da organização.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
11. Para uma bem sucedida implantação de planos de ação,
estes devem buscar alinhamento com a estratégia da organiza-
ção. Neste sentido, considere as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa correta.
I. A organização deve manter suas estratégias em segredo,
compartilhando-as apenas com a alta direção.
II. O alinhamento da organização à estratégia compreende
a utilização de mecanismos como programas de comunicação e
educação, programas de estabelecimento de metas e vinculação
dos sistemas de incentivo e compensação.
III. A implementação é feita de modo centralizado, no estilo
de comando e controle.
IV. A implementação da estratégia começa pela capacitação
e envolvimento das pessoas que devem executá-la.
A.Somente as afirmativas I e II estão certas.
B.Somente as afirmativas I e III estão certas.
C.Somente as afirmativas II e IV estão certas.
D.Somente as afirmativas III e IV estão certas
E.Todas as afirmativas estão certas.
12. As frases a seguir indicam aspectos das organizações
vistas como sistemas. Indique se as mesmas são verdadeiras ou
falsas e escolha a opção correta.
( ) A organização é um conjunto de subsistemas interligados
- unidades e elementos que interagem entre si e se influenciam
mutuamente.
( ) A organização é um sistema cercado por um ambiente
com quem mantém uma relação de troca constante.
( ) A organização é um sistema constituído de unidades in-
dependentes que contribuem para o alcance do objetivo da or-
ganização.
( ) A organização é um sistema constituído de um sistema
técnico e um sistema social.
A.F, V, V, V
B.V, F, V, F
C.V, V, V, F
D.V, V, F,V
E.V, F, F, F
13. Entre as características das organizações formais moder-
nas destacam-se a
A. resistência às mudanças, o individualismo e a relação de
antagonismo.
B. flexibilidade nas atribuições e responsabilidades, o racio-
nalismo e a amplitude administrativa.
C. relação de coesão, a especialização e a colaboração es-
pontânea.
D. divisão do trabalho, a especialização e as regras implíci-
tas.
E. hierarquia, o racionalismo e a especialização.
14. No que se refere aos diferentes agrupamentos depar-
tamentais utilizados atualmente nas organizações, assinale a
opção correta.
A. O agrupamento em que se organizam as pessoas de acor-
do com o que é produzido na organização denomina-se funcio-
nal.
B. No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de
acordo com processos de trabalho ou fluxos de informação.
125
C. Agrupamentos multifocados são utilizados por organi-
zações em que se adotam, simultaneamente, dois modelos de
agrupamento.
D. Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta
na coordenação e na colaboração com outras organizações, tal
como ocorre na terceirização.
E. No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que exe-
cutam as mesmas funções ou processos.
15. Caracteriza a descentralização na gestão organizacional
A. a informalidade na passagem de atribuições aos subor-
dinados.
B. a transferência de responsabilidade diretamente a um
subordinado, a despeito da sua formação.
C. a abrangência de apenas um nível hierárquico.
D. a possibilidade da geração de maior especialização nas
diversas unidades organizacionais.
E. o repasse de atribuição com caráter instável e temporá-
rio.
16. Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a única
opção falsa.
A.A cultura representa o ambiente de crenças e valores,
costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio so-
cial e relacionamento entre as pessoas.
B.O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser
percebido psicologicamente.
C.A cultura organizacional condiciona e determina as nor-
mas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
D.São elementos de avaliação do clima organizacional: pro-
cessos de liderança, forças motivacionais, comunicações, pro-
cessos de interação/influência, tomada de decisões, formulação
de objetivos e controles.
E.O clima organizacional influencia a motivação, o desem-
penho humano e a satisfação no trabalho.
17. A respeito das características de líderes carismáticos e
transacionais, assinale a opção correta.
A. Os líderes que causam forte impressão inspiradora em
seus seguidores são reconhecidos como líderes transacionais.
B. Os líderes religiosos são exemplos de líderes transacio-
nais.
C. Os líderes que ameaçam seus seguidores para obter o
que precisam são chamados de carismáticos.
D. Os heróis mitológicos são exemplos de líderes transacio-
nais.
E. Denominam-se transacionais os líderes que apelam às
necessidades primárias de seus seguidores.
18. A motivação, entendida como um processo psicológico
relacionado à hierarquia das necessidades humanas, pode ser
corretamente descrita como a necessidade de
A. crescimento, que corresponde àquela relativa à autore-
alização.
B. pertença social, que corresponde àquela relativa ao per-
tencimento a grupos e reconhecimento de identidade social.
C. existência, que corresponde àquela relativa à fisiologia
humana e à segurança material.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

D. relacionamento, que corresponde àquela relativa às inte- GABARITO

rações sociais e percepção de estima.
E. diferentes níveis de complexidade, que caracterizam a 01 A
natureza humana e sua satisfação de forma holística.
02 E
19. Em se tratando da gestão por competências, estabelecer 03 D
as competências organizacionais é fundamental para promover
04 C
o alinhamento com as competências das pessoas. Nesse contex-
to, consideram-se competências organizacionais básicas aquelas 05 D
A. relacionadas com a gestão de recursos financeiros, co- 06 E
merciais e produtivos para a obtenção de melhores resultados.
B. apresentadas nas atividades exercidas na organização, 07 D
inerentes a cada indivíduo. 08 C
C. necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes 09 B
à estrutura e à organização para a realização do trabalho.
D. que retratam o conjunto interdependente de conheci- 10 E
mentos, habilidades e atitudes necessários para a realização das 11 C
tarefas das equipes.
12 D
E. relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o
sucesso da organização. 13 E
14 C
20. Entre as abordagens comumente apontadas pela lite-
ratura para a gestão de conflitos no ambiente organizacional, 15 D
aquela denominada estrutural 16 B
A. considera que o conflito é inerente à organização e não 17 E
deve ser evitado, mas, ao contrário, fomentado de forma con-
trolada. 18 E
B. atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua 19 C
desativação ou redução de sua intensidade.
20 D
C. busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a
sua desescalonização para o correspondente enfrentamento. 21 C
D. atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual
ainda não está instalado, minimizando as diferenças.
E. atua apenas sobre as consequências negativas do con-
flito, preservando os efeitos positivos que sempre são gerados.

21. O sistema de materiais, dentro de uma empresa privada

com fins lucrativos, pode ser dividido em algumas áreas de con-
centração ou setores, como:
A. compras; controladoria.
B. relações públicas; almoxarifado.
C. controle de estoques; transportes e distribuição.
D. planejamento da produção; recursos humanos.
E. auditoria; importação.

126
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

1 Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2020 (documento “Estudo dos Conhecimentos Técnicos” disponível no
endereço eletrônico http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_agente, para download). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
1 CONHECIMENTOS TÉCNICOS APLICADOS NO CEN-
SO DEMOGRÁFICO 2020 (DOCUMENTO “ESTUDO DOS
CONHECIMENTOS TÉCNICOS” DISPONÍVEL NO ENDE-
REÇO ELETRÔNICO HTTP://WWW.CEBRASPE.ORG.BR/
CONCURSOS/IBGE_20_AGENTE, PARA DOWNLOAD).
APRESENTAÇÃO
Quem somos? Como somos? Onde vivemos?
Responder a essas perguntas é fundamental para o Brasil
conhecer as características de sua população. Um país sem
conhecimento fica à deriva. Por isso, o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística – IBGE realiza o Censo Demográfico a
cada década. O Censo é a única pesquisa que percorre e inves-
tiga cada município do Brasil.
O resultado do Censo é empregado para a gestão de polí-
ticas públicas e de projetos da iniciativa privada. Ele é a única
pesquisa que gera informações atualizadas e confiáveis sobre
as características da população e de seus domicílios, fornecen-
do um rico perfil do país e de suas diversas estruturas territo-
riais.
OBJETIVO
Apresentar aos candidatos os conteúdos técnicos funda-
mentais nas áreas de conhecimento do Censo Demográfico
2020 de Equipamentos e Sistemas do Censo Demográfico
2020, de forma a possibilitar aos interessados a participação
no Processo Seletivo Simplificado (PSS).
O INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
Por mais de 80 anos, o IBGE vem contribuindo para o Brasil
com as suas pesquisas e mapeamentos. É um instituto de signi-
ficado ímpar, dada a importância da sua atuação e dos reflexos
que oferece para a sociedade, especialmente para o fortaleci-
mento de políticas públicas.
Esperamos que você queira saber mais e sinta-se motivado
a colaborar com essa apaixonante instituição.
Por mais de 80 anos, o IBGE vem contribuindo para o Brasil
com as suas pesquisas e mapeamentos. É um instituto de signi-
ficado ímpar, dada a importância da sua atuação e dos reflexos
que oferece para a sociedade, especialmente para o fortaleci-
mento de políticas públicas.
Esperamos que você queira saber mais e sinta-se motivado
a colaborar com essa apaixonante instituição.
• 27 Unidades Estaduais (26 nas capitais dos estados e 1
no Distrito Federal);
• 570 Agências de Coleta de Dados nos principais municí-
pios
Atenção
A missão do IBGE é “retratar o Brasil com informações
necessárias ao conhecimento de sua realidade e ao exercício da
cidadania”.
1
O IBGE oferece um panorama objetivo e atual do país, com
a produção e a disseminação de informações de natureza esta-
tística, geográfica e ambiental. Essa missão se concretiza quando
o IBGE:
• identifica, mapeia e analisa o território;
• irealiza a contagem da população;
• iinforma como a população vive;
• iapresenta a evolução da economia a partir de estatísticas
do trabalho e da produção.
Tais informações, relevantes e confiáveis, são essenciais
para a consolidação de uma sociedade democrática e para o pla-
nejamento de políticas públicas.
O CENSO
CENSO DEMOGRÁFICO 2020
Entre as principais pesquisas feitas pelo IBGE, encontra-se o
Censo Demográfico, que é a operação realizada a cada 10 anos
para contar a população e obter informações sobre as principais
características dos habitantes e de seus domicílios. Além disso,
verifica a sua distribuição territorial no país e a evolução de seu
quantitativo ao longo do tempo.
O Censo é a principal fonte de dados sobre a situação de
vida da população nos municípios e localidades. Estes dados
podem ser utilizados para a definição de políticas públicas em
nível nacional, estadual e municipal. E também como auxílio
para a tomada de decisões na área de investimentos, especial-
mente em relação ao setor privado.
Em 2020, o IBGE realizará o XIII Censo Demográfico, que
será um “retrato de corpo inteiro” do País, após levantar o perfil
da população e das características de seus domicílios. Ou seja,
ele nos dirá como somos, quantos somos e como vivemos.
No Censo 2020, o IBGE visitará cerca de 70 milhões de do-
micílios brasileiros, espalhados pelos mais de 8,5 milhões de
km² do nosso vasto território, para conhecer a situação de vida
da população em cada um dos 5.568 municípios. Um trabalho
gigantesco, que envolve milhares de pessoas!
A tabela a seguir mostra a variação populacional na pirâmi-
de etária a partir dos dados coletados no Censo 2010 pelo IBGE:
Para chegar a um consenso sobre quais questões serão
investigadas no Censo Demográfico 2020, o IBGE promove con-
sultas e debates amplos: com a sociedade brasileira e órgãos
técnico-governamentais.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
A partir daí, com a conclusão do Censo, o Brasil vai dispor
de informações necessárias para conhecer as características das
pessoas – onde residem, por exemplo –, a fim de planejar políti-
cas e investimentos públicos.
O conjunto de dados coletados trará resultados relaciona-
dos a questões fundamentais, como:
• O total da população do País por sexo e faixa etária e como
está distribuída no Território Nacional;
• A expectativa de vida da população do País;
• A estimativa de brasileiros que vivem fora do País;
• O número médio de filhos que uma mulher teria ao final
do seu período fértil;
• O tipo de habitação em que vive a população do País;
• A proporção da população que tem acesso ao saneamen-
to básico;
• O nível de instrução da população;
• As condições de trabalho e o rendimento da população;
• Um panorama da diversidade étnico-racial da população
brasileira, com sua distribuição por cor ou raça; e
• A caracterização dos povos indígenas por etnia e línguas
indígenas faladas ou utilizadas nos seus domicílios, além de da-
dos sobre a população quilombola.
Os dados coletados no Censo Demográfico 2020 são rela-
tivos ao estado de coisas em uma data específica, isto é, a um
retrato da situação naquele momento.
É preciso adotar uma data específica como referência para
evitar divergências entre quantitativos e características da po-
pulação, que se alteram com o tempo: entre o início e o fim do
período da coleta.
Atenção
A coleta do Censo Demográfico 2020 será realizada em todo
o Brasil a partir do dia 1º de agosto de 2020, mas a data de refe-
rência do Censo Demográfico 2020 é a meia-noite de 31 de julho
para 1º de agosto de 2020.
Isto significa que os Recenseadores deverão considerar a re-
alidade desse instante no tempo como referência para a coleta
de dados.
O Recenseado
Quem é?
O Recenseador é o responsável por fazer o trabalho da cole-
ta de dados por meio de entrevistas com os moradores. Estando
em contato direto com o público, ele representa o IBGE para a
sociedade.
Importante
O Recenseador é a peça-chave do Censo.
A qualidade dos resultados que serão entregues para o país
ao final da operação depende diretamente da qualidade do seu
trabalho, do modo como se dedica às atividades em seu dia a
dia
2
O trabalho do Recenseador
O trabalho do Recenseador consiste em obter as informa-
ções junto aos moradores de uma determinada área, nos locais
onde residem.
O Recenseador contará com a supervisão de um Agente
Censitário Supervisor (ACS). O ACS lhe fornecerá as informações,
o material necessário e seus instrumentos de trabalho, assim
como lhe prestará orientação técnica e assistência permanente
durante o período de realização da coleta de dados. É a ele que
o Recenseador deve se reportar sempre que encontrar alguma
dificuldade.
Aproveitamento e escolha do Setor Censitário
O bom desempenho do trabalho do Recenseador está asso-
ciado ao domínio dos conceitos e dos procedimentos que serão
utilizados no Censo.
Por isso, é importante que o candidato a Recenseador te-
nha um bom aproveitamento no momento de formação, uma
vez que a escolha da área em que deseja trabalhar dependerá
da sua classificação final na avaliação do treinamento. Esta área,
chamada pelo IBGE de Setor Censitário, será o local de trabalho
do Recenseador, onde realizará a coleta de dados.
Atenção
Antes de iniciar a coleta de dados, o candidato a Recense-
ador deve dedicar-se ao treinamento, realizando todas as ati-
vidades propostas, procurando rever e exercitar os conteúdos
e procedimentos. Deve utilizar todos os recursos instrucionais
disponíveis, esclarecendo suas dúvidas sempre que necessário.
Durante o seu trabalho de coleta de dados, o Recenseador
ficará lotado em um local físico, chamado de Posto de Coleta,
sob responsabilidade do IBGE.
Posto de coleta
O Posto de Coleta é o local de trabalho criado temporaria-
mente pelo IBGE para dar suporte à operação censitária. Nele,
reúne-se a equipe encarregada do gerenciamento e da coleta
de dados [Glossário] de uma determinada área.
Sempre que requisitado, o Recenseador deverá comparecer
ao Posto de Coleta para que o Supervisor possa avaliar o seu
trabalho e corrigir possíveis falhas. Caso a supervisão indique
a necessidade de corrigir algum dado coletado, o Recenseador
deverá retornar a campo.
Resumidamente, o trabalho do Recenseador consiste em
percorrer o Setor Censitário sob sua responsabilidade, regis-
trando endereços e realizando as entrevistas com os moradores.
Para concluir o seu trabalho, o Recenseador deve dirigir-se
ao Posto de Coleta e devolver o material de trabalho ao Instituto
Instrumentos de trabalho do Recenseador
Durante a coleta de dados, o Recenseador terá dois instru-
mentos de trabalho disponíveis: o Mapa do Setor Censitário (em
papel) e o Dispositivo Móvel de Coleta (DMC). O Recenseador
será responsável pelo patrimônio público enquanto estiver de
posse dos materiais a ele confiados, devendo zelar por sua con-
servação e pelas boas condições de seu uso e funcionamento.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Além desses dois instrumentos de trabalho, o Recenseador

contará com o Manual do Recenseador e o Manual de Entre-
vista (digital), que serão usados como recursos instrucionais
durante seu treinamento, além de fonte de consulta para o seu
trabalho de coleta de dados.
Os Manuais do Recenseador e de Entrevista reúnem os
conceitos, as definições, os procedimentos e as orientações
necessárias ao desempenho de suas atividades e ao registro
das informações. O treinamento do Recenseador é composto
por outros materiais e recursos de formação, que também ser-
vem de suporte ao seu trabalho. Estes devem ser consultados
sempre que necessário para garantir maior qualidade na coleta

Vejamos quais são os instrumentos de trabalho:

a) Mapa do Setor Censitário (em papel)

O Mapa do Setor Censitário (em papel) é uma representa-
ção gráfica da área a ser recenseada. Em seu verso, consta a
descrição de seus limites. Eventualmente, a representação do
setor ganha elementos adicionais que facilitam a identificação
de sua área (como a adição da área circundante).
5. Recursos do DMC
Dominar o uso dos aplicativos e funções do DMC é funda-
mental para a realização do Censo com a qualidade necessária,
pois esse equipamento será a principal ferramenta de trabalho
no cotidiano do Recenseador.

Mapa do Setor Censitário

É a representação gráfica do setor censitário. Por fins práti-
cos, costuma retratar alguns outros elementos adicionais para
facilitar o reconhecimento do setor em campo. O DMC exibe o
Mapa por meio de uma imagem, obtida por satélites, da área
do setor e das áreas que o rodeiam. E destaca com uma cor
adequada os limites do setor, para diferenciá-lo das áreas res-
tantes. O Mapa do setor censitário é fundamental para a loca-
lização do Recenseador em campo e para o trabalho de coleta.

b) Dispositivo Móvel de Coleta – DMC Lista de Endereços

É o equipamento para registro e armazenamento das infor- É composta por endereços trabalhados no setor censitário
mações coletadas em campo. em pesquisas anteriores. Por isso, é também chamada de “lista
No DMC, podem-se acessar: prévia”.
• Mapa do Setor Censitário (digital) É importante que o Recenseador visite todos os endereços
• Lista de Endereços do setor (mesmo que alguns destes não estejam presentes na
• Questionários lista) e atualize a relação que carrega em seu DMC.
o Básico Para atualizar a lista de endereços (prévia), o Recenseador
o Amostra deverá seguir estas orientações:
• Manual do Recenseador e de Entrevista a) Confirmar os endereços que continuam presentes em
campo, após verificação
b) Incluir os novos endereços que forem encontrados
c) Excluir os endereços que não forem encontrados em
campo

Questionário Básico
É o questionário com menor número de quesitos, em que
serão registradas as características do domicílio e de seus mora-
dores na data de referência [Glossário]. Os quesitos desse ques-
tionário serão aplicados a todos os domicílios.

3
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Questionário da Amostra
Esse questionário é respondido por uma parte da popula-
ção, selecionada de forma aleatória por meio de cálculos especí-
ficos, formando uma amostra estatística.

Atenção
Apenas um modelo de questionário (básico ou amostra)
será aplicado em cada domicílio.

Evitando a perda de informações

É muito importante tomar providências para evitar a perda
de informações coletadas, tais como:
• Zelar pelo correto registro das informações;
• Fazer cópias de segurança (backups) regularmente;
• Transmitir as informações sempre que possível;
• Evitar quedas e contato com água e umidade; e
• Adotar cuidados básicos ao circular pelos setores censi-
tários com o DMC, preservando a segurança de si, dos dados
coletados e do próprio equipamento.

Cálculo da remuneração do Recenseador

A remuneração mensal do Recenseador será por produção, Remuneração por rescisão
calculada por Setor Censitário, conforme taxa fixada, de conhe- Quando o contrato terminar, o Recenseador terá direito a
cimento prévio, com base na quantidade de unidades recense- receber o pagamento da rescisão, que corresponde à soma dos
adas (domicílios urbanos e/ou rurais), pessoas recenseadas e valores de 13º salário e de férias indenizadas
registro no controle da coleta de dados. Devido ao fato de o Recenseador não possuir um salário
Em um mês, o Recenseador poderá receber vários paga- fixo, utiliza-se como base a Remuneração Média Mensal, calcu-
mentos, de acordo com a liberação dos setores produzidos. lada da seguinte forma:
Esses setores serão pagos de forma individualizada. Os valores
respectivos são acumulados por mês para cálculo dos descon-
tos INSS e IRPF [Glossário], e para cálculo do recebimento de
salário-família (caso o Recenseador se enquadre nos requisitos
desse benefício).

Remuneração bruta e remuneração líquida
É preciso saber diferenciar remuneração bruta do traba-
lhador e remuneração líquida para entender o cálculo final da
remuneração.
Os descontos mais comuns que costumam ocorrer da remu-
neração bruta para a remuneração líquida são:
• INSS: alíquota de 8%, 9% ou 11%, conforme tabela do INSS
vigente em cada mês;
• IRPF: para aqueles cuja base de cálculo sofra retenção do
imposto, conforme tabela do IRPF vigente em cada mês;
• Pensão alimentícia, quando houver; e
• Valores de produção recebidos indevidamente.
A partir dessa Remuneração Média Mensal, são calculados
os seguintes valores:
13º salário
• Gratificação natalina proporcional aos meses de trabalho,
observada a regra de que a fração igual ou superior a 15 (quinze)
dias será considerada como mês integral.
Férias indenizadas
• Indenização relativa ao período incompleto de férias, na
proporção de 1/12 (um doze avos) por mês de efetivo exercício,
ou fração superior a 14 (quatorze) dias, acrescido do adicional
de 1/3 (um terço) da remuneração das férias.

Conduta do Recenseador
Milhares de Recenseadores do IBGE, em todo o Brasil, vão
às ruas em busca de informações de qualidade para a coleta
do Censo Demográfico 2020. Nesse processo, interagem com
diferentes públicos, cada qual com suas características e pecu-
liaridades.
Face a essa diversidade, é natural que os moradores rece-
bam os Recenseadores de maneiras distintas. Ora com recepti-
vidade, ora com desconfiança e resistência.

4
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
O tratamento cortês, respeitoso e seguro com o informan-
te é fundamental para estabelecer uma relação de confiança e
cooperação. Além disso, é importante que o Recenseador apre-
sente uma postura de trabalho adequada e use sempre o crachá
de identificação.
Conduta do Recenseador - A imagem do IBGE
O Recenseador representa a imagem do IBGE no contato
com os informantes. É imprescindível se conscientizar disto.
Como o Censo é a operação em que o IBGE percorre todo o
país, a interação de cada Recenseador com cada informante é
fundamental para reforçar a confiança e a credibilidade da po-
pulação em suas pesquisas.
O Recenseador deve se identificar sempre de forma clara ao
seu interlocutor, deixando seu crachá visível e esclarecendo os
objetivos da operação censitária.
Importante
Informe ao entrevistado que é possível verificar a identida-
de do Recenseador pela internet ou por telefone. Pela Internet,
o canal é o site: http://respondendo.ibge.gov.br; e por telefone,
o número: 0800 721 8181. Ambos constam do crachá do agen-
te. Deve-se fornecer o nome, matrícula e/ou CPF do Recensea-
dor, para realizar a confirmação.
Conduta do Recenseador -Abordagem ao informante
A abordagem correta contribui para uma resposta mais rá-
pida. Garante também uma postura colaborativa, diminuindo a
possibilidade de retrabalho nas etapas posteriores.
5
Por isso, é fundamental que o Recenseador consiga cons-
truir uma relação de parceria com o informante. Para isso, é
importante ter cuidado com a forma de se fazer as perguntas do
questionário. O Recenseador deve ler cada uma delas confor-
me estão escritas e registrar as respostas diretamente no DMC
– sem comentários adicionais a respeito
É essencial evitar temas delicados, como política ou reli-
gião; não emitir opiniões; procurar desviar-se de afirmações po-
lêmicas e manter o foco na coleta de dados.
Importante
O Recenseador deve explicar para o informante, de forma
clara e segura, a importância do Censo Demográfico 2020.
Conduta do Recenseador – Identificação
É preciso vestir-se de forma adequada e discreta, e estar
sempre portando o crachá de identificação. O crachá é o docu-
mento que credencia o funcionário a realizar a pesquisa para o
IBGE.
O Recenseador, assim como o Agente Censitário Municipal
(ACM) e o Agente Censitário Supervisor (ACS), deve falar tam-
bém corretamente, evitando cometer erros de português ou
usar gírias e palavras inadequadas.
Durante o trabalho de
campo, os entrevistados podem fazer perguntas ao Recen-
seador e ao supervisor sobre o objetivo da pesquisa e o porquê
da visita. Dependendo das respostas, o informante pode fazer
um “julgamento” equivocado do funcionário e do IBGE.
Os funcionários do Instituto precisam cultivar uma atitude
de autoconfiança. Isto é, precisam estar cientes do que exata-
mente fazem, transmitindo segurança ao informante sobre a
seriedade da operação.
Importante
A abordagem aos moradores é um momento crítico da co-
leta, em que o informante faz um primeiro “julgamento” do Re-
censeador. Portanto:
• Demonstre profissionalismo e credibilidade;
• Cumprimente o informante e identifique-se, demonstran-
do que você é uma pessoa credenciada e treinada para realizar
a coleta pelo IBGE;
• Seja objetivo, fale brevemente o que deseja;
• Lembre-se: você está representando o IBGE!
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Conduta do Recenseador – Sigilo estatístico
A segurança das informações é também outro aspecto que
deve ser demonstrado em suas atitudes, com o qual você e o
IBGE têm deveres e responsabilidades.
É fundamental garantir o sigilo das informações obtidas
pelo Censo Demográfico 2020 (e por quaisquer pesquisas ofi-
ciais) tanto para os informantes quanto para o próprio instituto.
O informante deve ser avisado de que essas informações só po-
derão ser utilizadas para fins estatísticos.
Os cidadãos só se sentirão seguros em prestar informações
à Instituição se sentirem confiança no IBGE e no funcionário
que realiza o Censo 2020. Assim, o IBGE toma todas as precau-
ções necessárias para garantir que dados individualizados não
sejam divulgados
Importante
O IBGE não divulga os dados de nenhuma pesquisa, inclusi-
ve do Censo, que possam identificar o informante como nomes,
telefones, etc.
A “Lei 5.534”, de 14 de novembro de 1968 assegura o sigilo
dessas informações.
Atenção
A violação do sigilo por servidores, agentes de pesquisa e
Recenseadores do IBGE está sujeita a punição de acordo com as
normas e a legislação.
Conduta do Recenseador - Informantes resistentes
Em caso de resistência à prestação de informações ao IBGE,
é necessário que o Recenseador consiga apresentar argumentos
convincentes ao informante relutante. Exemplificamos dois ar-
gumentos importantes em seguida:
Os dados do Censo são uma importante fonte de estatística
entregue a toda a sociedade. E também para o próprio IBGE,
que elabora estimativas úteis para a melhoria do País.
As informações coletadas são utilizadas exclusivamente
para fins estatísticos. O sigilo delas é garantido por lei. Além
disso, os dados da pesquisa são divulgados de forma agregada,
ou seja, de forma vinculada a um total (por soma dos valores
de cada domicílio aos valores de outros domicílios) e não indivi-
dualizada. Assim, o IBGE divulga apenas o valor total por setor
censitário, nunca por domicílio. Por isso, em hipótese alguma, o
sigilo dos dados individualizados será desrespeitado.
Importante
Se, mesmo assim, a recusa persistir, o Recenseador deve
comunicá-la ao Supervisor para receber novas orientações.
Conduta do Recenseador - Procedimentos em campo
Antes de sair para a coleta, prepare com antecedência os
itens de que você vai precisar. Separe equipamentos e materiais
que serão utilizados, como o DMC (Dispositivo Móvel de Coleta)
e o mapa em papel com a descrição do setor. Certifique-se de
que o DMC está com bateria para que você consiga fazer uso do
equipamento durante todo seu percurso de trabalho. Planeje
a melhor forma de chegar ao seu Setor Censitário: verifique os
meios de transporte e o tempo de deslocamento.
Durante o seu trabalho em campo, observe as seguintes
orientações:
6
• Não permita que pessoas não autorizadas pelo IBGE o
acompanhem em seu trabalho;
• Não permita que pessoas estranhas ao serviço manu-
seiem os equipamentos de coleta;
• Não permita que informações contidas no dispositivo de
coleta sejam vistas por terceiros;
• Não faça comentários sobre qualquer informação obtida
durante seu trabalho; e
• Não revele fatos ou informações sigilosas sobre os infor-
mantes, domicílios e estabelecimentos pesquisados.
Atenção
Em locais de povos e comunidades tradicionais (indígenas,
quilombolas, povos ciganos, pescadores artesanais, etc.), além
dos cuidados rotineiros de abordagem, previstos para o traba-
lho do IBGE para qualquer outro Setor Censitário, devem ser
tomados outros cuidados, de acordo com a tradicionalidade dos
diversos grupos. Siga as orientações específicas que serão for-
necidas em momento oportuno, antes de entrar nessas áreas
especiais.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Censo Demográfico 2020 constitui uma grande operação
estatística, mobilizando centenas de pessoas desde a fase de
planejamento até a divulgação dos resultados.
Para atingir os objetivos da operação, a estrutura organiza-
cional do Censo Demográfico 2020 definiu-se a partir das repre-
sentações das Unidades Estaduais do IBGE:
A fim de que os coordenadores possam exercer os seus pa-
péis no Censo Demográfico 2020, é necessário que eles conhe-
çam muito bem as atribuições específicas de suas funções, as
quais serão detalhadas no treinamento presencial.
QUEM É?
AGENTE CENSITÁRIO SUPERVISOR
O Agente Censitário Supervisor (ACS) [Glossário] será a pes-
soa que supervisionará o trabalho de uma equipe de Recense-
adores, orientando e corrigindo falhas, assegurando, assim, a
qualidade dos trabalhos. Em linhas gerais, buscará garantir que
o projeto Censo Demográfico 2020 se concretize com sucesso.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

A primeira atividade do ACS é o reconhecimento do setor
onde realizará o seu percurso completo, atualizando suas faces
e seus logradouros. Concomitante ao reconhecimento do setor,
coletará os dados da Pesquisa Urbanística do Entorno dos do-
micílios. Esta atividade ocorrerá em período anterior à coleta de
dados realizada pelo Recenseador.
O ACS deverá registrar todas as informações encontradas
durante o percurso que não estejam atualizadas ou em con-
formidade com os instrumentos de trabalho de campo (DMC,
mapa do setor ou descritivo).
O ACS exercerá, ainda, as tarefas de supervisão da operação
censitária, com atenção às questões técnicas e de informática,
exercendo, quando necessário, tarefas administrativas, como re-
novação de contratos, avaliação de Recenseadores, etc. Estará
subordinado ao Agente Censitário Municipal (ACM).
A função de Supervisor serve de elo entre aqueles que co-
letam as informações (os Recenseadores) e aqueles que geren-
ciam o Posto de Coleta (responsabilidade do ACM).
Função do Agente Censitário Supervisor - ACS
Sua principal função é acompanhar, avaliar e, sobretudo,
orientar os Recenseadores durante a execução dos trabalhos de
campo. Assim, evitam-se erros no preenchimento dos questio-
nários e falhas na cobertura do Setor (como a omissão de pes-
soas e domicílios)
O ACM é quem irá orientá-lo na correta execução de seu
trabalho. O ACS deve se reportar ao ACM sempre que houver
qualquer dúvida ou problema que comprometa a realização de
suas tarefas.
Para que os ACS cumpram com tranquilidade suas funções,
estas foram divididas em duas grandes frentes:
• O treinamento e a contratação dos Recenseadores; e
•O apoio ao Recenseador e a supervisão do seu trabalho
de coleta
O ACM responde técnica e administrativamente ao Coor-
denador Censitário de Subárea (CCS), como visto na estrutura
censitária simplificada.
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Muitos dos conceitos que apresentaremos (como endereço,
morador, logradouro e domicílio) fazem parte do nosso cotidia-
no. Contudo, a atuação do Recenseador exige o conhecimen-
to específico dos conceitos fundamentais utilizados pelo IBGE,
para colher resultados adequados.
Divisão político-administrativa do Brasil
Para nos ajudar a compreender o que é o setor censitário,
devemos compreender, em primeiro lugar, o que é a divisão po-
lítico-administrativa brasileira.
A extensão, o conteúdo territorial, o número de domicílios
e estabelecimentos presentes no Setor Censitário [Glossário]
influenciam a carga de trabalho do Recenseador. Por isso, os se-
tores censitários são planejados para que possuam dimensões
adequadas ao trabalho das pesquisas do IBGE. Além disso, os
setores censitários respeitam a divisão político-administrativa
do país e outros recortes geográficos.
O Brasil está dividido, em seu aspecto político-administrati-
vo, nas seguintes unidades territoriais:
• Unidades Federativas,
• Municípios,
• Distritos e
• Subdistritos.
A figura a seguir apresenta um esquema dessas unidades
e o número de cada uma delas no País em dezembro de 2019.

QUEM É?
AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL
O Agente Censitária Municipal (ACM) desempenhará a
função de gerente do Posto de Coleta. Isto envolve as seguin-
tes funções: gerenciar um grupo de supervisores (ACS), distri-
buir tarefas, zelar pelos equipamentos de coleta, e acompanhar
o desenvolvimento dos trabalhos. É muito importante que ele
garanta que os seus supervisionados cumpram com as normas
estabelecidas pelo IBGE.
O Posto de Coleta serve de base física para a equipe da cole-
ta de dados e da supervisão, ou seja, é o ponto de encontro dos
Supervisores e Recenseadores durante as operações do Censo Caso necessário, relembre quais são algumas das entidades
2020. Para gerenciar o Posto de Coleta, o ACM utiliza o Sistema da Federação (estados, Distrito Federal e as suas respectivas si-
Integrado de Gerenciamento e Controle – SIGC. glas):

Função do Agente Censitário Municipal - ACM

Durante todo o trabalho do Censo 2020, o ACM estará à
frente de dois grupos de ação:
• Gerencial – administração da equipe (supervisores e re-
censeadores), e dos materiais e equipamentos do Posto de Co-
leta;
• Técnico – acompanhamento técnico e monitoramento à
coleta de dados

7
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Setor Censitário: o local de trabalho do Recenseador

Para estudos estatísticos e geográficos, o IBGE subdivide as
unidades territoriais da divisão político-administrativa brasileira
em áreas ainda menores. Cada uma dessas áreas é denominada
Setor Censitário.
O Setor Censitário é uma unidade territorial de coleta e de
divulgação de dados estatísticos do IBGE. É, na prática, a área
de trabalho onde se localizam os domicílios e os estabelecimen-
tos que serão visitados pelo Recenseador. O Setor Censitário
pode ser urbano ou rural, e é representado graficamente por
um mapa. Feita a distinção entre urbano e rural, o IBGE identifica ou-
A imagem exemplifica um Setor Censitário, com seus limites tras estruturas territoriais por meio dos tipos de Setores Censi-
assinalados em cor amarela. Isso significa que a área de traba- tários para fins de coleta, conforme apresentados a seguir:
lho abrange os domicílios e estabelecimentos situados em seu
interior.

Situações dos Setores Censitários: áreas urbanas e rurais

Realizar a coleta do Censo em áreas urbanas [Glossário] en-
volve estratégias distintas das utilizadas em áreas rurais [Glos-
sário]. Por isso, cada Setor Censitário recebe uma classificação
de acordo com suas características geográficas. A tabela a seguir
apresenta resumidamente as situações dos Setores Censitários
em áreas urbanas e rurais:

8
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Importante
Cada um desses tipos requer uma abordagem específica
do Recenseador.
Setores Censitários de Povos e Comunidades Tradicionais
É importante destacar que o IBGE realiza o Censo em ter-
ras indígenas, territórios quilombolas e outras áreas habitadas
por povos e comunidades tradicionais. Estes são grupos cultu-
ralmente diferenciados e se reconhecem como tal, e por isso
possuem formas próprias de organização social, ocupam e usam
territórios e recursos naturais como condição para sua repro-
dução cultural, social, religiosa, ancestral e econômica, além de
utilizarem conhecimentos, inovações e práticas gerados e trans-
mitidos pela tradição.
Nessas áreas, as condições de acesso e percurso são nego-
ciadas com as lideranças comunitárias, e também com os órgãos
que atuam em parceria com o IBGE na realização do Censo. A
necessidade dessa ação é assegurada pelo direito internacional
previsto na Convenção 169 da Organização Internacional do Tra-
balho (OIT)*
Por meio dela, cabe ao Estado brasileiro garantir a consulta
a esses povos mediante procedimentos apropriados e, particu-
larmente, através de suas instituições representativas, cada vez
que se antevejam procedimentos suscetíveis a afetá-los direta-
mente, tais como as pesquisas do IBGE.
Em muitas áreas indígenas, o Recenseador precisará ser
acompanhado por um guia e/ou um intérprete. De acordo com
o Censo Demográfico 2010, 28,8% dos indígenas residentes em
terras indígenas não falavam português no domicílio. A indi-
cação do guia e/ou intérprete é feita com apoio da Fundação
Nacional do Índio – FUNAI, da Secretaria Especial de Saúde Indí-
gena – SESAI como também através de consulta às lideranças,
que têm peso decisivo nessas indicações.
Em algumas áreas quilombolas, o Recenseador também
precisará ser acompanhado por um guia comunitário.
Quadra e Face
Para que o Recenseador seja capaz de realizar o seu traba-
lho corretamente no seu Setor Censitário, é necessário compre-
ender dois conceitos básicos: Quadra e Face.
9
A imagem a seguir indica uma quadra padrão composta de
4 faces.
Quadra
É um trecho, geralmente retangular, de uma área urbana
ou aglomerado rural, delimitado por elementos como: ruas, es-
tradas, estradas de ferro, cursos d’água ou encostas. Contudo,
pode ter forma irregular. Em alguns locais, a quadra é chamada
de quarteirão.
Face
É cada um dos lados da quadra, contendo ou não endere-
ços.
Endereço
O endereço reúne informações que permitem identificar
uma unidade construída ou em construção dentro de um muni-
cípio, tal como uma casa, um prédio, um apartamento, um esta-
belecimento, etc.
O IBGE adota um Padrão de Registro de Endereços bastante
detalhado, que será objeto do treinamento presencial.
Consideram-se como componentes do endereço:
1) Logradouro;
2) Número;
3) Complemento; e
4) Coordenadas Geográficas.
Veremos a seguir como se definem esses componentes.
Logradouro
O logradouro é uma área ou via pública, reconhecida pela
comunidade, em que circulam pessoas, veículos e mercadorias.
Na maioria das vezes, recebe um nome de conhecimento geral.
Um logradouro pode ser uma avenida, uma viela, uma praça,
uma estrada, um acesso ou até mesmo um rio.
Ao se registrar um logradouro, deve-se denominá-lo prefe-
rencialmente segundo a forma oficial, sem omissão de termos e
sem abreviações.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Exemplos: Rua Santo Antônio, Avenida Corifeu de Azevedo
Marques, Estrada BR 101, Rio Solimões etc.
Número
É o valor numérico propriamente dito que indica a posição
da edificação no logradouro
Complemento
Muitas vezes, ao chegar a um número de um logradouro,
observamos a existência de várias unidades, cujo acesso se dá
pelo mesmo número (pela mesma posição no logradouro). O
complemento é utilizado para identificar cada unidade nesse
número. Essa situação é muito comum em edificações com múl-
tiplas unidades, tais como prédios ou condomínios residenciais.
São exemplos de complemento: bloco, apartamento, casa 1,
casa 2, fundos, sobrado etc.
A tabela a seguir apresenta alguns exemplos de endereços,
segundo os componentes explicados acima:
Coordenadas Geográficas
As coordenadas geográficas consistem em um dos méto-
dos mais eficientes de localização, pois permitem identificar
qualquer ponto na superfície da Terra por meio de dois valo-
res: latitude e longitude. Essas coordenadas são um importan-
te recurso para o trabalho nos Setores Censitários. Os valores
de latitude e longitude podem ser obtidos através de um
receptor de sinais de satélites, que se encontra integrado ao
DMC. Confira abaixo definições mais específicas desses valo-
res:
Essas coordenadas são um importante recurso para o tra-
balho no Setor Censitário, tendo em vista que as Coordenadas
Geográficas constituem um componente do endereço no IBGE.
10
Durante o treinamento presencial, será realizado um exer-
cício de simulação sobre como obter as coordenadas no DMC.
Pesquisa Urbanística do Entorno dos domicílios
A Pesquisa Urbanística do Entorno dos Domicílios (Pesquisa
do Entorno ou Entorno) é um levantamento de informações re-
alizado por observação em momento anterior ao da coleta do
Censo Demográfico 2020, ou seja, antes da aplicação do ques-
tionário aos informantes. Essa pesquisa é feita pelo Agente Cen-
sitária Supervisor (ACS), que preenche o questionário referente
às características urbanísticas do entorno dos domicílios.
Os objetivos da Pesquisa do Entorno 2020 são:
• Coletar dados de infraestrutura urbanística relativa à aces-
sibilidade universal, como circulação de pessoas e veículos, dre-
nagem pluvial e equipamentos no espaço urbano.
• Fornecer insumos para melhorar a qualidade da cobertura
da coleta do Censo 2020.
As questões são respondidas a partir da observação direta,
ou seja, sem entrevistar ou colocar perguntas a moradores ou
transeuntes, em todas as faces de quadras urbanas, que são uni-
dades de coleta do levantamento.
A área de análise de alguns quesitos levantados será apenas
a Face, enquanto de outros serão a Face e a Face confrontante.
O percurso desta coleta de informações será o mesmo aplicado
ao questionário e o supervisor deverá percorrê-lo a pé.
Morador
Para o IBGE, o Morador é a pessoa que: “tem o domicílio
como local habitual de residência na data de referência”.
Atenção
A presença ou ausência da pessoa no domicílio na data de
referência não define se ela é ou não moradora do domicílio.
Importante
A data de referência é o parâmetro que indica quem deverá
ser recenseado.
Devem ser recenseadas todas as pessoas que moravam no
domicílio na data de referência: à meia-noite de 31 de julho para
1º de agosto de 2020
A pessoa pode estar presente e não ser moradora, mas tam-
bém pode estar ausente e ser moradora.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Parece confuso, mas é fácil de explicar.
Morador é a pessoa que:
a. tem o domicílio como local habitual de residência e nele
se encontrava na data de referência; ou
b. embora ausente na data de referência, tem o domicílio
como local habitual de residência, desde que a ausência não
seja superior a 12 meses pelos motivos que veremos a seguir:
b.1) viagem a passeio, a serviço, a negócios, de estudos etc.;
b.2) afastamento de sua comunidade tradicional por motivo
de caça, pesca, extração vegetal, trabalho na roça, participação
em festas ou rituais;
b.3) internação em estabelecimento de ensino ou hospeda-
gem em outro domicílio, pensionato, república de estudantes,
visando facilitar a frequência à escola durante o ano letivo;
b.4) detenção sem sentença definitiva declarada;
b.5) internação temporária em hospital ou estabelecimento
similar; e
b.6) embarque a serviço (militares, petroleiros).
Importante
Em todas essas situações, é importante certificar-se de que
a ausência não tenha ultrapassado 12 meses, período conside-
rado até a data de referência – à meia-noite do dia 31 de julho
para 1º de agosto de 2020.
É importante ter atenção a alguns casos especiais, a fim de
evitar que uma mesma pessoa seja contada em dois domicílios
ou que não seja contada em nenhum dos dois. Vejamos:
Se, na data de referência, a pessoa se encontrava afastada
do domicílio de origem nas seguintes situações:
• estar internada permanentemente em sanatórios, asilos,
conventos ou estabelecimentos similares;
• estar morando em pensionatos sem ter outro local habi-
tual de residência;
• ter sido condenada com sentença definitiva declarada;
ou
• ter migrado para outras regiões em busca de trabalho e
lá fixou residência.
... ela não será considerada moradora no domicílio de ori-
gem, mas sim no local onde se encontrava, ainda que a ausên-
cia seja inferior a 12 meses.
Quem deve ser recenseado?
Devem ser recenseadas todas as pessoas (inclusive crian-
ças e idosos) que moravam no domicílio na data de referência:
à meia-noite do dia 31 de julho para 1º de agosto de 2020.
Logo, de acordo com esse critério, extraímos duas orienta-
ções:
• Não recensear as pessoas que nasceram após essa data.
• Recensear as pessoas que faleceram após essa data, pois
faziam parte do domicílio na data de referência.
Morador – com mais de uma residência
No caso de pessoas que ocupam duas ou mais residências,
será necessário investigar com a pessoa entrevistada qual era
sua residência principal na data de referência [Glossário], pois
ela não pode ser considerada moradora de duas residências ao
mesmo tempo.
11
Para determinar qual é a residência principal do morador,
deve-se obedecer ao seguinte procedimento:
• Solicite ao entrevistado que indique qual a sua residência
habitual (residência principal).
• Caso o entrevistado não possa indicá-la, considere como
principal a residência em que passa a maior parte do ano.
• Caso a pessoa ocupe duas residências em períodos iguais
durante o ano, considere a residência principal a que possui há
mais tempo.
Espécie de unidade visitada
No dia a dia do trabalho de coleta de dados, poderão ser
encontrados três tipos de edificações nos endereços observa-
dos em campo. São eles:
• edificações exclusivamente constituídas de unidades
residenciais, que são as casas, apartamentos etc., chamadas de
domicílios
• edificações exclusivamente constituídas de unidades não
residenciais, que são as escolas, os postos de saúde, as lojas,
denominadas de estabelecimentos; e
• edificações mistas, que podem conter domicílios e esta-
belecimentos.
As espécies das unidades visitadas se classificam de forma
geral em:
Neste momento, é fundamental conhecer o que são as
espécies de estabelecimento e domicílio, bem como duas clas-
sificações mais específicas de domicílio (domicílio particular
e domicílio coletivo). No Censo, deve-se considerar a data de
referência [Glossário] para classificar a espécie da unidade
visitada encontrada no endereço. Após a confirmação do ende-
reço, o Recenseador identificará a unidade visitada conforme a
finalidade de seu uso na data de referência: à meia-noite do dia
31 de julho para 1º de agosto de 2020.
Importante
A finalidade de uso que se faz da edificação, na data de refe-
rência [Glossário], associada a um endereço, caracteriza a espé-
cie da unidade visitada - domicílio ou estabelecimento.
Estabelecimento
Toda edificação utilizada para fins não domiciliares encon-
trada nos setores censitários é classificada como estabelecimen-
to.
Exemplos de estabelecimentos encontrados no trabalho
de campo: escolas, prédios e lojas comerciais, postos de saúde,
templos religiosos, plantações etc. Existem, ainda, formas mais
detalhadas de classificar os estabelecimentos, que serão estuda-
das no treinamento presencial.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Domicílio
Local construído ou utilizado com a finalidade de servir
como residência ou moradia. Em geral, não há dificuldade para
identificar um domicílio, já que a maior parte das pessoas reside
em apartamento ou casa.
Pode-se encontrar um domicílio em um lugar inesperado ou
fora do comum, como, por exemplo, um cômodo que serve de
moradia em um prédio exclusivamente comercial ou nos fundos
de uma olaria ou, ainda, encontrar domicílios em tendas, barra-
cas, trailers ou residências flutuantes.
A identificação de um domicílio dependerá da aplicação
correta do seu conceito.
Importante
Domicílio é o local, estruturalmente separado e indepen-
dente, que se destina a servir de habitação a uma ou mais pes-
soas. É também domicílio o local que não era destinado origi-
nalmente a ser utilizado como tal, mas que passou a sê-lo em
momento posterior.
Logo, o Recenseador deve estar sempre atento. Em um pri-
meiro olhar, nem sempre é possível identificar se existe mais de
um domicílio em um mesmo terreno; ou se, além das aparên-
cias, existe um domicílio em local inesperado (ou não facilmente
identificável). Vejamos os exemplos dos grupos a seguir:
Primeiro grupo
Fundos de terrenos; andares superiores, inferiores, subso-
los e residências de porteiro ou zelador em edifícios residen-
ciais; e habitações de caseiros em casas de veraneio.
Segundo grupo
Edificações aparentemente não residenciais: edifícios co-
merciais, estabelecimentos de prestação de serviços, indústrias,
estabelecimentos agropecuários etc.
Critérios de separação e independência
Os critérios de separação e independência são essenciais
para definir e caracterizar corretamente a existência de um do-
micílio ou mais de um em uma mesma propriedade ou terreno.
Esses critérios devem ser atendidos simultaneamente.
12
Atenção
Um domicílio só será caracterizado corretamente quando
forem atendidas, simultaneamente, as condições de separação
e independência.
Classificação dos domicílios
Os domicílios são classificados em dois grupos: domicílios
particulares e domicílios coletivos.
Existem ainda, dentro desses dois grupos, outras classifica-
ções derivadas. Por ora, veremos apenas as que caracterizam
esses dois grupos: domicílio particular e domicílio coletivo. As
demais classificações de domicílio serão objeto de estudo no
treinamento presencial.
Domicílio Particular
É o domicílio que foi construído para habitação ou que é uti-
lizado para esta finalidade, servindo de moradia a uma ou mais
pessoas. Nele, o relacionamento entre seus ocupantes é ditado
por laços de parentesco, de dependência doméstica ou por nor-
mas de convivência.
Exemplos: casas, apartamentos em edifícios ou apart-
-hotéis, habitações em cortiço, casas de cômodos, habitação
indígena sem paredes ou malocas, e habitações em espaços
improvisados (dentro de estabelecimentos sem instalações
destinadas à moradia, grutas, ruínas, tendas improvisadas etc.).
Domicílio Coletivo
É uma instituição ou estabelecimento onde a relação en-
tre as pessoas que nele se encontravam, na data de referência
[Glossário], restringia-se a normas de subordinação administra-
tiva. Note que as pessoas que ali se encontravam podiam ser
residentes ou não. Por isso, o domicílio pode ser caracterizado
como coletivo pela presença de moradores ou não na data de
referência
Exemplos: abrigos, orfanatos, hotéis, quartéis, penitenciá-
rias etc.
Características do Domicílio
O objetivo de se levantar as características do domicílio é
conhecer as condições de moradia da população e os níveis de
qualidade de vida através do acesso a serviços básicos e quan-
tidade de cômodos.
Cômodo
Para o IBGE, o conceito de cômodo é todo compartimento
coberto por um teto, limitado por paredes e que seja parte inte-
grante do domicílio, inclusive banheiro e cozinha. Por “parede”
entende-se aqui a construção vertical que permite limitar, divi-
dir ou vedar espaços.
Note-se que o cômodo pode existir tanto na parte interna,
quanto na parte externa da edificação principal do domicílio,
ainda sendo considerada como parte integrante do domicílio
(por exemplo, um banheiro construído separadamente da cons-
trução principal dentro do mesmo terreno).
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Importante
Banheiro é o cômodo de uso exclusivo dos moradores do
domicílio, destinado a banho, que possua: chuveiro ou banhei-
ra e vaso sanitário ou privada.
Atenção
Não são considerados cômodos: os corredores de ligação
entre cômodos, as varandas abertas, garagem, compartimentos
não residenciais, cozinha americana ou mezanino.
CARACTERÍSTICAS DOS MORADORES
Para tornar possível o planejamento econômico e social da
população, é preciso conhecer as características dos moradores
e da população.
Para compor a relação entre os moradores de um domicílio
é, fundamental que os próprios moradores definam uma pessoa
responsável pelo local. Esta será usada como referência para re-
gistrar os demais moradores.
Dessa forma, é considerada pessoa responsável homem ou
mulher com, no mínimo, dez anos de idade, reconhecida como
tal pelos demais moradores do domicílio.
Etnias e migração
No levantamento das informações sobre os moradores, são
investigados os seguintes temas: pertencimento étnico-racial,
imigração internacional e migração interna. Veremos, a seguir,
como eles são definidos pelo IBGE:
• Pertencimento étnico-racial: é o pertencimento declarado
da pessoa a um grupo étnico – indígena ou quilombola – ou a
sua classificação declarada em relação às categorias de cor ou
raça do IBGE.
• Imigração Internacional: é o ato de ingressar no Brasil para
aqui residir.
• Migração Interna: é o ato de deixar um município para
morar em outro município dentro do Território Nacional.
Educação
O objetivo do levantamento de informações sobre educa-
ção é caracterizar a educação da população residente no Brasil,
investigando o analfabetismo, a frequência escolar, o nível de
instrução e a área de formação no ensino superior
No grupo de quesitos de educação, questiona-se, por exem-
plo, sobre a alfabetização do morador, com a seguinte pergunta:
sabe ler ou escrever?
Com isso, busca-se captar se a pessoa sabe ler e escrever
pelo menos um bilhete simples, no idioma que conhece, inde-
pendentemente do fato de estar ou não frequentando escola e
já ter concluído períodos letivos
Pessoa alfabetizada
A pessoa alfabetizada que se tornou física ou mentalmente
incapacitada de ler ou de escrever, por motivo de acidente ou
doença, deve ser considerada como sabendo ler e escrever.
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Pessoa não alfabetizada
A pessoa que aprendeu a ler e a escrever, mas que se esque-
ceu de como fazê-lo devido a processo de alfabetização precário
que não se consolidou, assim como aquela pessoa que nunca
aprendeu a ler e a escrever, não devem ser consideradas como
sabendo ler e escrever.
Questões relativas à educação
Para investigar as demais questões relativas à educação, o
IBGE considera as seguintes definições:
• Município ou país estrangeiro em que a pessoa estuda.
• Deslocamento para estudo: é o deslocamento feito pela
pessoa entre o seu domicílio e o local de estudo.
• Local de estudo: colégio, escola, creche, universidade, ins-
tituto técnico etc.
Atenção
Para Ensino à Distância (EAD), considerar como local de
estudo o polo físico.
Trabalho
O objetivo de se investigar sobre as questões relacionadas
ao trabalho é:
• conhecer a composição da força de trabalho no país; e
• identificar as principais características do trabalho da po-
pulação, como ocupação, atividade e rendimento.
Para o levantamento das informações sobre trabalho, as de-
finições utilizadas pelo IBGE serão esclarecidas no treinamento
presencial. Uma dessas definições é sobre deslocamento para
o trabalho
Importante
O deslocamento para o trabalho é aquele feito pela pessoa
entre o seu domicílio e o local de trabalho informado, conside-
rando o tempo, a frequência e os meios de transporte utilizados.
CONCLUINDO
Chegamos ao final do Estudo dos Conhecimentos Técnicos
referentes ao Censo Demográfico 2020!
Aqui foram apresentados conceitos e informações consi-
derados relevantes pelo IBGE para a qualidade da operação
censitária. Esse conteúdo será objeto de avaliação no Processo
Seletivo Simplificado e, posteriormente, será aprofundado no
treinamento presencial.
Atenção
É muito importante que você esteja preparado para desem-
penhar bem o seu trabalho com profissionalismo e segurança.
GLOSSÁRIO
Agente Censitário Supervisor (ACS)
É a pessoa que supervisionará o trabalho de uma equipe
de Recenseadores, orientando e corrigindo falhas, assegurando,
assim, a qualidade dos trabalhos.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Setor Censitário ————————————————————————

É a unidade territorial de coleta das operações censitárias,
definida pelo IBGE, com limites físicos identificados em áreas ————————————————————————
contínuas e respeitando a divisão político-administrativa do Bra- ————————————————————————
sil.
Equipe encarregada do gerenciamento, da supervisão e da ————————————————————————
coleta de dados
Equipe formada pelo Agente Censitário Municipal (ACM), ————————————————————————
pelo Agente Censitário Supervisor (ACS) e pelo Recenseador. ————————————————————————
INSS ————————————————————————
O Instituto Nacional do Seguro Social é um órgão do Minis-
tério da Previdência ————————————————————————
Social, ligado diretamente ao Governo. ————————————————————————
IRPF
Imposto de Renda de Pessoa Física (IRPF) é um imposto ————————————————————————
federal brasileiro que
incide sobre todas as pessoas que tenham obtido um ga- ————————————————————————
nho acima de um ————————————————————————
determinado valor mínimo.
Área urbana ————————————————————————
Área interna ao perímetro urbano de uma cidade ou vila,
definida por lei ————————————————————————
municipal. Anteriormente, quando não existia legislação
————————————————————————
que regulamentasse as
áreas urbanas de cidades ou vilas, o perímetro urbano foi ————————————————————————
traçado para atender
a finalidade da coleta censitária. ————————————————————————
Área rural
————————————————————————
É definida pelo IBGE como toda a área externa ao períme-
tro urbano. ————————————————————————
————————————————————————
ANOTAÇÃO
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
————————————————————————
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————————————————————————
————————————————————————
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————————————————————————
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