Enegep2012 TN Sto 164 957 20737

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO

DE CASO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS NO GRUPO JMT
Veronica Dalmolin Cattelan (UNIFRA)
veronica_vdc@hotmail.com
Greice de Bem Noro (UNIFRA)
greice@unifra.br
Aline Cristina de Menezes Magalhaes (UFSM)
aline.cmm@hotmail.com
Barbara Bronzatti (UNIFRA)
ba_bronzatti@yahoo.com.br
Para as empresas aperfeiçoarem suas práticas e realizarem melhorias

contínuas nos produtos e serviços desenvolvidos, torna-se necessário
gerir, ao longo do tempo, um número de projetos dos mais variados
tipos. Para que tenham sucesso, é funndamental buscar um conjunto de
conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de
formalização da área responsável por esses projetos, a fim de
viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o presente estudo
partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e
implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do
Grupo JMT. Como procedimentos metodológicos, optou-se por uma
pesquisa de natureza qualitativa, exploratória e descritiva, tratando-se
de um estudo de caso. No que se refere ao plano de coleta de dados,
utilizou-se de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de
observação no ambiente de trabalho, análise de documentos da
empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis pelas
informações pertinentes à pesquisa. Como principais resultados,
verificou-se que o grupo JMT não possui uma área formal de gestão de
projetos, apresentando dificuldades durante a execução das fases dos
projetos, sendo que, encontra-se em momento de ascendência e
depara-se com oportunidades de agregar valor aos serviços prestados
ao adotar a metodologia de gerenciamento de projetos, através da
implantação do PMO.
Palavras-chaves: Gestão de projetos, escritório de projetos, melhoria

contínua
1. Introdução
Gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de
uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito, sendo que os
projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos (KERZNER, 2006).
Para suporte da gestão desses projetos, torna-se relevante a atuação de um escritório de
projetos, também conhecido como Project Management Office (PMO) em meio às
organizações.
Nesse sentido foi realizado um estudo na empresa Planalto Transportes Ltda, a qual é
destaque no ramo de transporte coletivo de passageiros do Rio Grande do Sul. A organização
atua há mais de 60 anos no mercado, possui linhas municipais, estaduais e internacionais e,
atualmente possui o maior número de linhas e itinerários do território gaúcho. A empresa
pertence ao Grupo JMT, uma holding que controla empresas que atuam nos mais diversos
segmentos da sociedade, tais como: transporte rodoviário e aéreo de passageiros e cargas,
turismo, estações rodoviárias, revenda de veículos comerciais e agropecuária.
O objetivo geral da presente pesquisa se direciona a sistematizar o projeto de formalização e
implementação do PMO para as empresas do Grupo JMT. Para o auxilio do objetivo geral,
foram delimitados como objetivos específicos: descrever aspectos relacionados à área de
gestão de projetos da empresa; realizar um diagnóstico empresarial para formalização do
PMO; propor alternativas para definição do modelo de PMO; propor alternativas para
definição do ambiente de projetos; propor um plano de capacitação dos envolvidos; auxiliar
na definição de estratégia de implementação do PMO e; sistematizar a proposta de revisão e
melhoria contínua.
2. Gestão de projetos
De acordo com o PMBOK®, projeto trata-se de um empreendimento temporário, planejado,
executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005).
Kerzner (2006) enfatiza que alguns entendem que um projeto deve ser definido como
atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem se tornado mais o de
integrador do que o de um especialista técnico. Sob essa lógica, Verzuh (2000) salienta que é
fundamental para se entender a importância dos projetos, que se compreenda que cada um
produz algo singular.
Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto
a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como
apresentado no quadro 1:
2
TIPOS DE PROJETOS
Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para descobrir respostas para
determinadas questões por meio de métodos científicos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento
envolve a mobilização de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e
detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução.
Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições financiadoras, como bancos de
investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e
municipal. É necessário identificar as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha
crédito, isto é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais preestabelecidas
dos recursos próprios.
Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua
duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicação de
capital em qualquer empreendimento, com o objetivo básico de obtenção de receitas.
Fonte: Adaptado de Consalter (2007)
Quadro 1: Tipos de Projetos
Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias, sendo
importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar se o
empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona as
características apresentadas no quadro 2:
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis.
Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da
competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que está contextualizado.
Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os projetos têm maior
probabilidade de êxito.
Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condições de realização,
ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as expectativas do cliente mudam.
Fonte: Adaptado de Consalter (2007)
Quadro 2: Características dos projetos
De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto envolvem uma
série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na figura 1 são
apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaboração do
projeto:
3
Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (2008)

Figura 1: As etapas de um projeto
De acordo com o Guia PMBOK® Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos

podem ser classificados em 5 grupos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005).
Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progressão linear da definição do
projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e fechamento do
projeto, como pode ser observado na figura 2:
Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)

Figura 2: Ciclo de vida em gestão de projetos
Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto em conceituação,

planejamento, implementação e conclusão, como apresentadas no quadro 3:
4
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da necessidade de algum
desenvolvimento ou melhoria.
Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e administração do projeto serão
planejadas.
Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada
atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto.
Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição de deveres e
responsabilidades de acompanhamento.
Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Quadro 3: Estágios do ciclo de vida do projeto
A gestão de projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a
compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de
riscos (NEWTON, 2011). Para Kerzner (2006 p. 15) “gestão de projetos pode ser definida
como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma
a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, apresentadas no
quadro 4:
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos,
escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações
rotineiras.
Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e
padrões definidos de desempenho.
Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto
padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às
pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de
especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento
acelerado e a capacitação pessoal .
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação
para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto
valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países
estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.
Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Quadro 4: Características da gestão de projetos
5
À medida que as empresas começam a reconhecer os efeitos favoráveis que a gestão de

projetos exerce sobre o produto ou serviço final e conseqüentemente à lucratividade, mais
ênfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de
departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266) “o conceito de um escritório de projetos
(PO – Project Office) ou de escritório de gestão de projetos (PMO – Project Management
Office) poderá ser a mais importante no campo de gestão de projetos nesta década”.
Conforme Vieira, Chain e Bourdichon (2010) o Project Office é uma estrutura organizacional
de apoio aos líderes do projeto, a fim de facilitar a obtenção dos objetivos do projeto, e às
instancias superiores da empresa, com um papel de assistência à tomada de decisões. Assim o
PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Sob essa
lógica, o quadro 5 apresenta as funções e responsabilidades do PMO:
FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DO PMO:

Suporte administrativo aos projetos: em grande parte dos projetos muito tempo é desempenhado para tarefas
administrativas, neste caso o PMO pode assumir uma parte das tarefas administrativas do projeto.
Atualização do planejamento do projeto e das ações: normalmente o Project Office dispões das necessárias
competências em ferramentas para atender os diferentes requisitos de planejamento dos projetos.
Produção, consolidação e difusão de relatórios: projetos geram documentações que podem ser perdidas e,
então, não serem utilizáveis em projetos futuros. Assim o PMO pode assumir a produção e a guarda dos dados
do projeto que, sob a forma de base de dados, poderá ser colocada à disposição de outros projetos.
Procedimentos e métodos normatizados de gerenciamento de projetos: é uma das atribuições mais importantes
do PMO, e é segmentada em três tarefas: normalização dos procedimentos de implantação dos projetos;
normalização da documentação do projeto e; padronização do software de gestão do projeto. Aqui também é
realizado o levantamento das melhores práticas e sua respectiva implantação na empresa. São atividades que
podem ser normalizadas pelo PMO: a montagem de uma proposição de fases e responsabilidades do projeto;
procedimento de seleção de metodologia e determinação de critérios; o procedimento para dividir o
procedimento em partes e definir as regras das interfaces entre elas; procedimentos para promover a gestão da
mudança; procedimentos de determinação, prevenção e redução dos riscos do projeto.
Treinamento em gestão de projeto: em empresas que não possuem unidade centralizada de treinamento, o PMO
pode planejar, organizar e executar programas de treinamento específicos em gerenciamento de projetos.
Delegação de tarefas: em função do crescente número de projetos desenvolvidos pelas empresas, a demanda
por chefes de projetos é intensa, então o PMO pode incorporar a gestão e prover as soluções para as demandas
produzidas pela ausência de chefes de projetos na quantidade e qualidade desejado.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de
especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento
acelerado e a capacitação pessoal .
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação
para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto
valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países
estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.
Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010)
Quadro 5: Funções e responsabilidades do PMO
6
Os principais benefícios esperados para o PMO devem estar alinhados às razões pelas quais
ele foi criado, pois uma determinada estrutura de PMO deve ser capaz de produzir os
resultados desejados pela organização. Os benefícios produzidos com a implantação do PMO
são: dispor de uma melhor visibilidade geral sobre os projetos, graças a uma clara definição
do portfólio de projetos a serem gerenciados; diminuir o custo global dos projetos, em tempo
que seja respeitado o necessário compromisso entre custo, prazos e adequada resposta às
especificações e; melhoria da competitividade estratégica da empresa, no que tange a
reatividade, inovação e capacidade de antecipação (VIEIRA, CHAIN E BOURDICHON,
2010).
Na visão de Vieira, Chain e Bourdichon (2010), na maioria das situações, mesmo que a
equipe envolvida no projeto trabalhe desempenhem as tarefas com dedicação, poucos projetos
são concluídos com a entrega do pacote desejado dentro dos prazos e das estimativas de
custos pré-estabelecidos. Buscam-se razões para esse fato e frequentemente encontram-se
poucas respostas de consenso. Nesse momento, que é tomada a decisão com relação à
implantação do PMO.
A figura 3 apresenta uma visão da articulação da implantação Project Office, divididas em
três grandes blocos de etapas:

Figura 3: Trajetória de implantação do Project Office
O PMO deverá ser capaz de reagir e de prover uma ajuda operacional através da geração de
resultados rápidos, o que irá fundamentar as bases de sua credibilidade na empresa. O quadro
6 descreve os três grandes blocos de etapas apresentados na figura 3:
7
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO

1ª etapa: O PMO deve conquistar credibilidade. Isso exige encontrar respostas, ainda que grosseiras, para os
principais problemas no atual gerenciamento de projetos e implantar uma gestão multiprojeto.
2ª etapa: o PMO deve trabalhar para claramente demonstrar competência. Isso supõe identificar e desenvolver as
competências dos diferentes atores atuando nos projetos e harmonizar os métodos de gerenciamento de
projetos com a gestão da empresa.
3ª etapa: o PMO deve ter peso nas decisões. Ou seja, o PMO deve realmente liderar e ajudar na arrancada dos
projetos, realizando as revisões e auditorias dos projetos.
Quadro 6: Etapas de implantação do PMO
Vieira, Chain e Bourdichon (2010) elencam fatores chaves de sucesso da implantação do

PMO, bem como as causas mais frequentes de insucesso do PMO, as quais são apresentadas
no quadro 7:
FATORES CHAVE DO SUCESSO E CAUSAS DO FRACASSO DO PMO

Sucesso Insucesso
 Adaptar a missão à maturidade da empresa e  Querer mudar tudo ao mesmo tempo: homens,
realizar as melhorias progressivamente; processos e ferramentas;
 Focar o esforço de melhoria nos pontos onde  Prolongar a fase de implantação do PMO e,
o valor agregado possa mais rapidamente se fazer desta forma, correr o risco de não mais fazer parte das
sentir; prioridades da direção da empresa;
 Definir uma lista de resultados factíveis de  Incorporar chefes de projeto ao PMO sem lhes
serem atingidos no curto prazo; ajudar e;
 Trabalhar sem integração, não valorizando a
 Consolidar rapidamente as funções chaves
experiência daqueles que vivem o dia a dia e podem
permitindo ao PMO ter peso nas decisões e;
ajudar na consolidação da unidade.
 Divulgar o mais frequentemente possível as
melhorias que o PMO gera para os chefes de projeto.
Quadro 7: Fatores chave do sucesso e causas do fracasso do PMO
Nesse sentido, Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que com o sucesso da implementação
do escritório de projetos, as organizações podem obter: difusão sistemática de melhores
práticas; padronização em gestão de projetos; obtenção de um número suficiente de gerentes
de projetos qualificados; uniformização da cultura de gerenciamento de projetos; obtenção de
rentabilidade sustentável; melhoria da satisfação dos clientes; aumento da segurança do
planejamento dos projetos; melhoria do controle dos projetos e; melhoramento contínuo dos
negócios geridos através de projetos.
3. Metodologia
No que tange a metodologia da pesquisa, quanto à natureza foi realizado um estudo
qualitativo, que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente
sobre algum tema, objeto ou conceito. Já no que se refere aos objetivos, trata-se de uma
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pesquisa exploratória e descritiva, a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o

trabalho científico, tendo como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado
assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as
hipóteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2006).
Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, que Fachin (2001), caracteriza sendo
um estudo intensivo, levando em consideração a compreensão como um todo do assunto
investigado, neste método sua direção é dada na obtenção de uma descrição e compreensão
das relações dos fatores em cada caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizou-
se de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de observação no ambiente de
trabalho, análise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis
pelas informações pertinentes à pesquisa. Ao final, os dados foram analisados sob a ótica
qualitativa.
4. Resultados e discussões
As empresas do Grupo JMT não possuem área formal de gestão de projetos, mas por se tratar
de uma holding em período de expansão, são realizados os mais diversos tipos de projetos e
de diferentes dimensões. Atualmente não existe uma metodologia de gestão estabelecida
como padrão.
Sob essa lógica, diversas deficiências na realização dos projetos foram identificadas, e a
equipe da qualidade foi acionada a fim de atuar como fator corretivo, identificando
oportunidades de melhorias e estabelecendo diretrizes e padrões a serem seguidos,
principalmente no que tange os mapeamentos dos processos, para posterior treinamento das
equipes envolvidas.
4.1. A proposta de implantação do PMO
A partir das percepções levantadas, mais especificamente dos problemas enfrentados pela
empresa, o presente estudo resulta na proposta da sistematização do projeto de formalização e
implementação do escritório de projetos para o Grupo JMT. Sendo assim, os próximos tópicos
apresentam as etapas da sistematização do projeto de formalização e implementação do
escritório de projetos no Grupo JMT.
4.1.1. Diagnóstico organizacional
No que tange a problemática que gerou a necessidade de formalização do PMO, verifica-se a
falta de padronização dos processos de gerenciamento de projetos, ou seja, as etapas do
projeto, metodologia utilizada, controle de documentação, entre outros aspectos referentes aos
projetos do Grupo JMT, não estão padronizados, de forma que durante as fases do projeto são
encontradas inúmeras dificuldades, e somente assim são contatadas determinadas equipes para
contribuir com o projeto de forma corretiva.
O Grupo JMT dispõe do software de gerenciamento de projetos PS8, sendo que esse sistema é
utilizado no setor financeiro para gerenciar o prazo dos projetos mais importantes do Grupo,
sob essa lógica fica explícito que o sistema não está sendo totalmente explorado.
9
Muitas das dificuldades citadas acima podem ser sanadas ou minimizadas através do controle
das informações e resultados relacionados ao gerenciamento de projetos, seguida da
existência de um portfólio de projetos, que viabiliza a análise e levantamento das lições
aprendidas necessárias ao processo de planejamento e gestão de projetos futuros, funções
controladas pelo PMO.
4.1.2. O modelo de PMO a ser adotado
Verificou-se que, de acordo com a estrutura e objetivos do Grupo JMT, o modelo de PMO
que mais se adéqua as necessidades é o setorial-matricial, onde o PMO pode se localizar no
departamento de Qualidade. Conforme Valeriano (1998), a organização matricial, em vez de
utilizar recursos humanos com integral dedicação a um projeto, procura conciliar a vantagem
da convivência departamental com o desempenho de seus componentes nos projetos em curso
na organização. Além disso, os profissionais podem se dedicar a mais de um projeto
simultaneamente, o que permitirá a equipe da qualidade atuar nos projetos dos diferentes
negócios do Grupo JMT.
Dinsmore e Cavalieri (2005) elencam as vantagens da estrutura matricial em: os objetivos dos
projetos são definidos com maior clareza; utilização máxima dos recursos escassos; melhor
disseminação das informações tanto verticalmente, quanto horizontalmente e; quando o
projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa.
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área e um pouco acima
dos gerentes de projeto, como pode ser verificado na figura 4:

Figura 4: Modelo de PMO Setorial-Matricial
Com base no modelo de PMO proposto, se torna possível ao escritório, trabalhar de forma
ativa em todos os tipos projetos, estando diretamente ligado à diretoria do Grupo, o que
permite alinhar os projetos às estratégias empresariais.
Neste sentido, todas as áreas da organização necessitarão de pessoas qualificadas para
trabalhar com projetos, de acordo com suas necessidades específicas, podendo inclusive,
10
participarem de projetos simultâneos atrelados a outras áreas da organização, estando o

escritório de projetos atuando como suporte e controle no gerenciamento destes projetos.
4.1.3. O ambiente de projetos
Para que o PMO seja bem estruturado, é necessária a integração dos processos ligados aos
pilares das estratégias organizacionais, apresentados na figura 5:

Figura 5: Pilares dos processos integrados – PMO
Como pode ser observado na figura 5, no que tange ao primeiro pilar, torna-se necessária a
definição das etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos na empresa,
apresentados no quadro 8:
Fase Descrição Responsável pela aprovação

Iniciação Identificação do problema e termo de abertura. Qualidade e diretoria
Definição do time do projeto, dos objetivos, metas e
Planejamento benefícios, dos indicadores estratégicos; e Qualidade e gerente do projeto
mapeamento dos stakeholders .
Implementação do projeto de acordo com o
Execução planejamento e com base nos indicadores de Gerente do projeto e time do projeto
desempenho e benefícios esperados.
Termo de fechamento para levantamento das lições
Fechamento Qualidade e gerente do projeto
aprendidas.
Fonte: Desenvolvido pela autora (2011)
Quadro 8: Proposta de etapas do processo
No segundo pilar, quanto à estrutura organizacional da empresa, esta necessita ser revisada e
possivelmente reformulada pela organização, tendo em vista que se torna necessário que a
área de qualidade esteja diretamente ligada a diretoria do Grupo JMT, sem a interferência do
gerente da área. Para tanto, sugere-se que a área da qualidade seja vista como uma área de
11
assessoria, podendo assim executar suas atribuições enquanto área da qualidade, juntamente
com a função de um PMO no formato Setorial-Matricial.
Aliado a essas alterações de estrutura no organograma empresarial, sugere-se também uma
profunda revisão estratégia da empresa, tendo em vista a necessidade de estabelecimento claro
de seus intentos estratégicos, os quais atualmente não estão claramente definidos e difundidos,
sendo esse fator fundamental para a clareza na definição da estratégia do PMO.
O terceiro pilar da figura 5 relaciona-se as pessoas e competências necessárias em gestão de
projetos. Para tanto, torna-se necessária à identificação das pessoas chave nos diversos setores
da empresa que serão capacitadas para trabalhar com projetos, partindo-se do levantamento
das necessidades e competências destas pessoas. A partir deste mapeamento, poderá ser
desenvolvido o plano de capacitação dos envolvidos, tanto em nível de liderança quanto em
nível de equipe, como proposto no quadro 9:
PDCA O QUÊ? QUANDO? QUEM?

Identificar as pessoas chave nos setores que serão os
PLAN 2012 Qualidade/Diretoria
facilitadores na gestão de projetos (liderança).
Identificar as pessoas chave nos setores que trabalharão com
projetos.
Realizar um levantamento do nível de capacitação das pessoas
PLAN 2012 Qualidade
chave selecionadas.
Definir os indicadores de desempenho esperados nos
treinamento a serem desenvolvidos.
Escolher as ferramentas e técnicas de gestão de projetos a serem
utilizadas pela organização para foco do treinamento.
DO Escolha do método de treinamento (e-learning e/ou presencial). 2012 Qualidade/Diretoria
DO Definição dos profissionais que irão ministrar os treinamentos. 2012 Qualidade/Diretoria
DO Treinamento sobre metodologia e etapas da gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO – Treinamento
DO Treinamento sobre ferramentas de gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO – Treinamento
DO Realização de testes (protótipo de projetos). 2012 e 2013 Qualidade

Avaliar os resultados do treinamento com base nos indicadores
CHECK 2013 Qualidade
de desempenho.
Quadro 9: Proposta do plano de capacitação em gestão de projetos
Para definição das ferramentas de suporte à gestão de projetos, torna-se necessário o

conhecimento pela organização das nove áreas de conhecimento em gestão de projetos,
apresentadas na figura 6, bem como, da estratégia de identificação e gestão de stakeholders
que, de acordo com Orth (2009), são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam
ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com interesses em sua evolução ou
quando são atingidas por seus resultados. De certa forma, eles têm interesse tanto no sucesso
do projeto quanto no contexto em que este se insere.
12
Segundo PMI (2004), o gerenciamento de stakeholders consta como um dos processos da área
de gerenciamento de comunicações e pode ser definido como o gerenciamento das
comunicações, de modo que atenda às necessidades e resolva os problemas com os
stakeholders do projeto.
Fonte: PMI (2000, p. 07)

Figura 6: Áreas de conhecimento em gestão de projetos
Newton (2011) apresenta no quadro 10 uma série de ferramentas de gestão de projetos mais
avançadas, que podem ser pesquisadas para escolha das que mais se adequarão as
necessidades da organização em estudo:
13
Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de

Circunstâncias em que elas podem ser úteis
projetos
Quando procura-se maneiras de reduzir a duração do
projeto ou, de modo geral, explorar maneiras de aumentar
Ciclos de vida alternativos e técnicas de
os níveis de sucesso do projeto (diferentes técnicas
desenvolvimento rápido
ajustam-se a diferentes situações e, portanto, não existe
uma única técnica ideal para todas as ocasiões).
Quando se requer custos reduzidos, maiores margens de
Gestão/realização de benefícios lucro, maior satisfação do cliente ou, melhoria nos
indicadores de desempenho operacionais.
Acervos de conhecimento (como APM Bok, PM Quando se requer uma fonte de referencia para os padrões
Bok) de gestão de projetos.
Principalmente quando abrange atividades de
Gestão de mudanças replanejamento organizacional, implementação de sistemas
de TI, melhorias de processo e mudanças de prédio.
Técnicas de avaliação de controle e progresso (tais
Para acompanhar a evolução do projeto combinando o
como análise de valor agregado ou EVA, - earned progresso no cronograma com o progresso em relação ao
value analysis) orçamento.
Cadeia crítica Quando é aplicado o método de cadeia crítica ou CCPM.
Para identificar o conjunto de tarefas que compõem a
Caminho crítico extensão de um projeto e quais, se adiadas, aumentarão a
duração do projeto.
Quando se quer incluir contingência mais precisa em seus
Técnicas de estimativa (por exemplo, Pert)
planos de projeto.
Fórmulas financeiras (tais como NPV, IRR etc.) e Usado no desenvolvimento e na priorização do plano de
dados (por exemplo, taxas de desconto) negócios.
Governança (governança de projetos/programação Usada para prover a estrutura geral e os controles que
de projetos/portfólio) orientarão a seleção e a entrega de projetos.
Quando busca-se comparar ou melhorar sua capacidade de
Modelos de maturidade (tais como OPM3, CMMI, gestão de projetos. Isso se refere menos à gestão de
P2MM etc.) projetos em si e é mais relevante àqueles que gerenciam
gestores de projetos.
Um modo poderoso de apresentar planos de projeto
Diagramas de rede
usados por alguns gestores de projetos profissionais.
Usada para obter a seleção do conjunto ideal de projetos a
Gestão portfólio fim de alcançar as metas organizacionais em relação aos
recursos disponíveis.
Usada quando existe uma série de diferentes projetos
Gestão de programação de projetos gerenciados em conjunto, a fim de alcançar um objetivo
comum.
Quando se conhece os fundamentos, deve-se investir em
ferramentas – pelo menos, adquirir algum software de
planejamento. Para situações mais complexas, é necessário
Ferramentas de softwares de gestão de projetos
considerar investir em softwares para relatórios on-line ,
gestão de problemas e riscos, gestão de documentos e
atividades como registro de tempo (time sheets ).
Técnicas de gestão de projetos/programação de Em ambientes específicos em que essas metodologias são

projetos proprietárias ou padrão (por exemplo exigidas (como no setor público) ou onde não existe
Prince 2, MSP etc.) padrões existentes de gestão de projetos.
Quando a avaliação qualitativa de riscos não é suficiente.
Técnicas de avaliação de riscos quantitativa (por Pode ser preciso entender de níveis de riscos absolutos
exemplo, análise de sensibilidade e técnicas (avaliação de riscos qualitativas oferecem apenas níveis de
probabilísticas, como o método de Monte Carlo) riscos relativos) ou compreender os riscos individuais para
determinar os níveis de riscos cumulativos.
Quando são enfrentados requisitos complexos e não

Técnicas de levantamento de requisitos e análise de
triviais em um projeto e quando existem incertezas e
negócios
ambigüidades nos requisitos.
Quando se quer nivelar a taxa de uso de recursos dentro
Técnicas de gestão de recursos (por exemplo,
de um projeto, ou gerenciar recursos por múltiplos
nivelamento de recursos, linearização de recursos)
projetos.
Técnicas de teste e experimentação Melhorar a qualidade dos deliverables .
Para melhorar o projeto e maximizar o valor dos
Engenharia de valor e gestão de valor deliverables , para maximizar o valor que uma organização
obtêm do investimento em um projeto.
14
Fonte: Adaptado de Newton (2011)

Quadro 10: Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de projetos
As metodologias de gestão de projetos contêm um rico conjunto de técnicas e ferramentas e,

nesse sentido, cada ferramenta deve ser entendida e, antes de cada projeto e problema de
projeto, é necessário avaliar quais ferramentas utilizar, de acordo com as particularidades do
projeto em questão. É muito importante compreender como todas elas se juntam para formar a
estrutura completa de habilidades de gestão de projetos e depois aplicá-las corretamente
torna-se uma tarefa essencial (Newton, 2011).
4.1.4. Estratégia de implementação e revisão do PMO
Como estratégias de implementação do PMO, torna-se necessária a decisão dos tipos de
projetos que serão desenvolvidos e acompanhados pelo PMO, tendo em vista que, com base
no setor de atuação e atividades da empresa propõe-se no quadro 11:
Tipos de projetos Exemplo de objetivos e benefícios esperados

- Qualidade
- Certificações da qualidade
- Mapeamento de processos
- Eficiência e eficácia dos processos
Internos (melhoria contínua) - Gestão de resíduos
- Certificações sustentáveis
- Tecnologia da informação
- Gestão de pessoas
- Etc...
- Novos mercados/clientes
- Novos produtos/serviços (concessão de linhas, novas
Externos (estratégicos)
rotas)
- etc....
Quadro 11: Proposta dos tipos de projetos para a empresa
Com base nos tipos de projetos, bem como na metodologia proposta anteriormente, sugere-se
a padronização da estrutura do projeto a ser seguida por toda organização, conforme
sistemática apresentada no quadro 12:
15
ESTRUTURA DO PROJETO SUGERIDA

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
1.1 HISTÓRICO
1.2 VISÃO GERAL
2 CASO DE NEGÓCIO
3 METAS E OBJETIVOS DO PROJETO
4 ESCOPO DO PROJETO
2.1 ESCOPO DO PROJETO DE NEGÓCIO
2.2 ESCOPO ORGANIZACIONAL
2.3 ESCOPO DA ATIVIDADE DO TIME
5 PROJETOS RELACIONADOS
6 RESUMO DO PLANO DO PROJETO
6.1 PRODUTOS
6.2 RESUMO DO PLANO DE TRABALHO DO PORJETO
6.3 RESUMO DO ORÇAMENTO DO PROJETO
6.3 RISCOS DO PROJETO E ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO
7 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
7.1 CONTATOS DA ÁREA/APOIOS DE RECURSOS
8 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
8.1 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROBLEMA/DECISÃO
8.2 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO
8.1 REGRAS BÁSICAS DO TIME
9 ANEXO A – TERMO DE FECHAMENTO DO PROJETO
Quadro 12: Estrutura do projeto sugerida
Já para a avaliação dos projetos, a empresa dispõe do software de gerenciamento de projetos

PS8 e, neste sentido, com base na definição de indicadores de desempenho, os quais estarão
diretamente atrelados aos objetivos traçados pelo projeto, o controle deverá tomar como base
os componentes da sêxtupla restrição, apresentada na figura 7.
Fonte: Adaptado de Siegelaub (2010)
16
Figura 7: Sêxtupla restrição
Para a realização do controle das informações dos projetos pelo PMO pela área de Qualidade,
a mesma será realizada com base no fluxo apresentado no quadro 13.
Fase Descrição Responsável pela aprovação Controle

Análise do Project
Identificação do problema e
Iniciação Qualidade e diretoria charte r (custo x
termo de abertura.
benefícios)
Definição do time do projeto,

dos objetivos, metas e Análise dos itens
Planejamento benefícios, dos indicadores Qualidade e gerente do projeto específicos do
estratégicos, e mapeamento dos projeto.
stakeholders .
Implementação do projeto de Indicadores de
acordo com o planejamento e desempenho:
Execução com base nos indicadores de Gerente do projeto e time do projeto alinhados aos
desempenho e benefícios objetivos e a
esperados. sêxtupla restrição.
Análise do termo
Termo de fechamento para
de fechamento do
Fechamento levantamento das lições Qualidade e gerente do projeto
projeto e das lições
aprendidas.
aprendidas.
Quadro 13: Controle das informações dos projetos
O último passo relaciona-se a sistematização do portfólio de lições aprendidas com os

projetos. Sob essa lógica, Newton (2011) afirma que a gestão do portfólio de projetos cuida
do controle e da tomada de decisão. Para isso, elenca três atividades principais dentro da
gestão de portfólios: determinar objetivos do portfólio, selecionar o conjunto ideal de projetos
para alcançar esses objetivos em relação aos recursos disponíveis e gerenciar o portfólio in-
life.
As dificuldades da gestão de portfólio se localizam geralmente: no inicio, nas escolhas dos
aspectos a serem controlados e seus critérios de visibilidade e; durante o andamento do
projeto no retorno e na consolidação das informações para apresentar os estados que irão
ajudar na tomada de decisão em cada etapa do projeto. Nesse sentido, a coleta e a
consolidação das informações necessárias para alimentar a evolução dos critérios são a
garantia de uma qualidade relativa à gestão do portfólio (VIEIRA, CHAIN E
BOURDICHON, 2010).
5. Conclusão
Atualmente, para as empresas realizarem melhorias contínuas e radicais nos produtos e
serviços desenvolvidos, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de projetos
17
dos mais variados tipos. Para que tenham sucesso, é fundamental buscar um conjunto de
conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de formalização da área
responsável por esses projetos, a fim de viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o
presente estudo partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e
implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do Grupo JMT.
No que se refere à área de gestão de projetos, observou-se uma estrutura informal, que
gerencia grande número e diversidade de projetos. Quanto ao diagnóstico empresarial para
formalização do PMO, foi identificada a falta de padronização dos processos de
gerenciamento de projetos, que ocasiona dificuldade durante as fases dos projetos.
Sequencialmente foram propostas alternativas para definição do modelo de PMO, em uma
estrutura setorial-matricial, onde as atribuições do PMO ficam sob responsabilidade da área
da Qualidade, que além de suas atuais funções, também servirá como suporte para o
desenvolvimento dos projetos do Grupo JMT.
Através do ambiente de projetos, foi proposta a integração de processos do PMO, a fim de
estruturá-lo. Nesse sentido, visando alinhar o PMO à estratégia da empresa foram definidas as
etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos. Identificou-se que a estrutura
organizacional necessita ser revisada e possivelmente reformulada pela organização, tendo em
vista que para a atuação no escritório de projetos, é necessário que a área de Qualidade esteja
diretamente ligada à diretoria do Grupo JMT.
Com foco na utilização dos recursos humanos disponíveis na organização, foi desenvolvido
um plano de capacitação em gestão de projetos para todos os envolvidos na área. Sob essa
lógica também foram elencadas ferramentas de suporte, com base nas nove áreas de
conhecimento em gestão de projetos e gestão de stakeholders.
No que tange à definição de estratégia de implantação do PMO, foram elencados os tipos de
projetos para a empresa e então, proposta a padronização da estrutura do projeto a ser seguida
por toda organização. Para a avaliação dos resultados do projeto foi s istematizada a proposta de
revisão e melhoria contínua, através do software de gerenciamento de projetos PS8 e
indicadores de desempenho a serem definidos com foco nos objetivos de cada projeto, em que
o controle deverá tomar como base os componentes da sêxtupla restrição. Ressalta-se que esse
processo deve estar atrelado à sistematização do portfólio de lições aprendidas com os projetos.
Conclui-se que a empresa em estudo encontra-se em momento de ascendência e depara-se
com oportunidades de alavancar o rendimento de seus projetos. Neste sentido, ao adotar a
proposta deste estudo, a empresa estará agregando valor aos serviços prestados em todos os
negócios do Grupo JMT. Sugere-se que, para que a proposta ocorra de forma efetiva, que a
organização leve em consideração a extensão desse projeto, bem como a constante atualização
em gestão de projetos, focada no exercício do PMO.
Referências
ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalho
na graduação. São Paulo: Atlas, 2009.
CARVALHO, M. M. & RABECHINI Jr., R. Construindo competências para gerenciar
projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2006.
18
CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2. ed. Curitiba:

Ibpex, 2007.
DINSMORE, P. C. & CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FACHIN, O. Fundamentos de metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006.
KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
NEWTON, R. O gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
ORTH, A. I. Planejamento e gerência de projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
PMI - Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
Tradução oficial, 2000.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK
Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004.
VALERIANO, D. L. Gerencia em projetos: Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São
Paulo: Makron Books, 1998.
VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto.
São Paulo: Saraiva, 2005.
19

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