Tópicos de Administração

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Lâmpada de LED para uso em sala de aula: um estudo sobre a viabilidade

técnica
Chapter · January 2019

DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.01
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5 authors, including:
Alessandra Akkari Daniela Helena Pelegrine Guimarães

Universidade Federal do ABC (UFABC) University of São Paulo
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Cultura, Valores, Desempenho e Governança nas Organizações View project
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Ananda Silva Singh
Elizângela de Jesus Oliveira
(Organizadoras)
Tópicos em Administração
Volume 24
1ª Edição
Belo Horizonte
Poisson
2019
Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade
Conselho Editorial
Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais
Ms. Davilson Eduardo Andrade
Dra. Elizângela de Jesus Oliveira – Universidade Federal do Amazonas
Msc. Fabiane dos Santos
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy
Ms. Valdiney Alves de Oliveira – Universidade Federal de Uberlândia
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

T674
Tópicos em Administração – Volume 24/
Organização: Ananda Silva Singh,
Elizângela de Jesus Oliveira– Belo
Horizonte - MG: Poisson, 2019
Formato: PDF
ISBN: 978-85-7042-149-4
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4
Modo de acesso: World Wide Web

Inclui bibliografia
1. Administração 2. Gestão. 3. Produção

I. Singh, Ananda Silva; Oliveira,
Elizângela de Jesus II. Título
CDD-658
O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade são de
responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.
www.poisson.com.br
contato@poisson.com.br
SUMÁRIO
Capítulo 1: Lâmpada de LED para uso em sala de aula: um estudo sobre a viabilidade
técnica ............................................................................................................................................................. 07
Juliana Souza Ciesla, Marcos Almeida do Amaral, Alessandra C. Santos Akkari, Daniela Helena Pelegrine
Guimarães, Maria Thereza de Moraes Gomes Rosa
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.01
Capítulo 2: Análise da viabilidade econômica e econômico-financeira e sua

aplicabilidade em um projeto de investimento ............................................................................ 18
Marcely Calderano Guilhermino Porto
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.02
Capítulo 3: Governança no setor público segundo a IFAC – Estudo nas universidades

federais brasileiras .................................................................................................................................... 32
Elana Carla de Albuquerque Silva Sales, Maria da Gloria Arrais Peter, Marcus Vinicius Veras Machado,
Cicero Philip Soares do Nascimento
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.03
Capítulo 4: A importância do emprego do modelo contábil ITG 1000 para

microempresas e empresas de pequeno porte ............................................................................. 47
Katiane Bomfim Faustino, Ana Paula Lima Marques Fernandes
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.04
Capítulo 5: Distribuição de renda e a função de consumo keynesiana: Evidências

brasileiras...................................................................................................................................................... 54
Alex Eugênio Altrão de Morais, Anna Carolina Martins
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.05
Capítulo 6: O custo da cesta básica nas cidades de Campanha e Cambuquira .............. 71

Silvana Aparecida Domingues Arantes
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.06
Capítulo 7: A questão cultural e a sua influência na gestão de equipes de projetos

globais ............................................................................................................................................................. 79
Nádia Lima Monte, Leandro Alves Patah
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.07
SUMÁRIO
Capítulo 8: A importância da sinergia entre o planejamento estratégico e a gestão de
projetos para o sucesso das organizações ...................................................................................... 94
Antônio Suerlilton Barbosa da Silva
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.08
Capítulo 9: Implantação do Balanced Scorecard em uma organização sindical patronal:

O caso Sindilojas Belém ........................................................................................................................... 118
Paulo Sergio Carvalho de Souza, Brenda Cordovil Corrêa Santos
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.09
Capítulo 10: Os impactos da implantação de ferramentas de controle interno: Estudo de

caso realizado no setor de recebimento de uma empresa do interior do estado de São
Paulo. ............................................................................................................................................................... 129
Carolina Leão Giollo, Thiago Von Atzingen Bueno, Edilei Rodrigues de Lames
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.10
Capítulo 11: A construção de sentido em um cenário de mudança estratégica: a relação

entre o processo de identificação, identidade projetada e identidade percebida ......... 145
Tamara Almeida Damasceno, Fernando Antônio Colares Palácios
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.11
Capítulo 12: Consumo no centro comercial na cidade de Imperatriz-MA: Uma

abordagem socioeconômica sobre os fatores que influenciam o consumo ..................... 156
da Silva, Cristina Sousa da Silva, Maika Rodrigues Amorim, Deusilene da Silva Alencar
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.12
Capítulo 13: Tendências pós-modernistas em egressos do stricto sensu ....................... 165

Márcia Athayde Moreira, Daniel Fernando Lima Martins, Rosinele da Silva de Oliveira, Luciana Rodrigues
Ferreira
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.13
Capítulo 14: A influência de fatores humanos em projetos de mudança organizacional:

Um estudo de caso de descentralização de serviços em instituição de ensino superior
pública ............................................................................................................................................................ 179
Eudicléia da Silva Araujo, Júlio Eduardo da Silva Menezes, Elizabeth Aparecida Correa Menezes, Carlos
Eduardo Souza Ferreira
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.14
SUMÁRIO
Capítulo 15: As redes sociais como ferramenta de recrutamento e seleção para o
mercado de trabalho. ............................................................................................................................... 193
Paola Aragão Ferreira Silva, Sávio Luiz de Mesquita Souza, Jairon Suel de Moura Sá, Meirilane do
Nascimento, Messias Aguiar Alcântara, Francisco Rayr Melo Gualberto
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.15
Capítulo 16: Como os aspectos curriculares em EAD têm atendido às competências

exigidas no mercado de trabalho: um levantamento de dados ............................................. 204
Maria de Lurdes Costa Domingos, Jader Costa Mendes
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.16
Capítulo 17: A importância da biodiversidade para o desenvolvimento do futuro da

Amazônia: O Estado do Pará. ................................................................................................................ 217
Pedro Carlos Refkalefsky Loureiro, Fernanda Gabrielle Filiphina Paixão dos Santos
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.17
Capítulo 18: Responsabilidade social na comunidade do Cantagalo em Copacabana na

cidade do Rio de Janeiro ......................................................................................................................... 227
Cristiane do Nascimento Maciel, Regina Rianelli de Brito, Jesus Domech Moré, Jorge Julio Landeiro Vaz,
Anderson Garcia, Jose Carlos Beker
DOI: 10.36229/978-85-7042-149-4.CAP.18
Autores:......................................................................................................................................................... 241
Tópicos em Administração – Volume 24
Capítulo 1
Lâmpada de LED para uso em sala de aula: um estudo
sobre a viabilidade técnica
Juliana Souza Ciesla
Marcos Almeida do Amaral
Alessandra C. Santos Akkari
Daniela Helena Pelegrine Guimarães
Maria Thereza de Moraes Gomes Rosa
Resumo: O mundo está se direcionando para o consumo de energia limpa. No Brasil,

grandes empresas já iniciaram a adaptação para a microgeração da energia. Uma das
tecnologias que as empresas estão se adaptando é o Diodo Emissor de Luz (LED)
aplicada na iluminação de interiores, mas edificações de pequeno porte ainda possuem
uma grande resistência na substituição devido ao alto valor do investimento inicial. Esse
trabalho tem como objetivo principal analisar a viabilidade da substituição das lâmpadas
fluorescentes, ainda muito utilizadas no Brasil, pela tecnologia LED e a redução
significativa do consumo energético em um edifício universitário. Foi observado que
quando uma empresa no geral adere a esses tipos de tecnologias, além de garantir bem-
estar aos usuários, passa a produzir menos resíduos, ou seja, menor impacto ambiental e
maior economia de gastos. Concluí-se que a substituição das lâmpadas fluorescentes por
LED na instituição o retorno do investimento seria de 5 meses.
Palavras chaves: Conforto Luminotécnico, Diodo emissor de Luz, Iluminação.
7
1. INTRODUÇÃO
Uns dos principais desafios enfrentados pela sociedade são maximizar o uso da energia e
concomitantemente reduzir os impactos ambientais. Apesar de o Brasil ser um dos países mais
privilegiados em recursos naturais, com água, ventos e a luz solar abundante e propagada em
praticamente todo o ano, a utilização de fontes renováveis ainda é baixa (John et al., 2001). Políticas de
incentivo à implantação de sistemas de geração de energia renováveis vêm sendo adotadas no Brasil com
o intuito de viabilizar a segurança energética, diversificar a matriz energética e incentivar pesquisas no
setor (Dematte et al., 2016).
Uma das alternativas é a utilização da energia solar, principalmente pelo motivo do Brasil receber uma
radiação solar de forma abundante, além disso, por ser considerada uma fonte inesgotável de energia. A
cada dia novas pesquisas vêm apresentando diferentes tecnologias para utilização e aproveitamento desta
fonte de energia (Marinoski et al., 2004). A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) incentiva a
implantação de novos sistemas de energia renovável e também tem um papel essencial no incentivo do
uso racional de energia, buscando formas e soluções para otimizar o consumo energético. Uma das
medidas que pode ser adotada é a troca de lâmpadas convencionais por lâmpadas LED.
De acordo com o coordenador do Programa Brasileiro de Etiquetagem do Inmetro, Marcos Borges, houve
uma redução de 40% no uso de lâmpadas incandescentes, de 2010 para 2016, em residências (Agência
Brasil - Empresa Brasil de Comunicação, 2016). Assim, o consumo por lâmpadas fluorescentes aumentou.
Entretanto, esse tipo de lâmpada dependendo da instalação predial, não necessariamente é a melhor
forma de obter um custo benefício bom e redução na conta de energia elétrica. Pois as lâmpadas
fluorescentes, que além de serem compostas por vapor de mercúrio ou argônio e assim dificultando o
descarte e podendo prejudicar o meio ambiente, também exigem que a instalação predial tenha dois
equipamentos auxiliares para seu funcionamento, o starter e o reator (Creder,2012).
As lâmpadas LEDs apresentam baixo consumo de energia e vida útil prolongada, por não possuírem
filamento. Essas atendem as exigências ambientais por não possuírem mercúrio em sua composição ou
qualquer outro tipo de gás nocivo ao consumidor e ao meio ambiente, se descartado de forma incorreta.
Sua manutenção é reduzida, possuem baixa tensão de operação, controle dinâmico de cor e intensidade
variável. São mais confortáveis para os olhos por não emitirem luz ultravioleta e infravermelho (Cavalin,
2012).
1.2 JUSTIFICATIVA
O mundo está cada vez mais dependente da energia elétrica e sua geração precisa crescer na mesma
proporção. Uma vez que os recursos e tecnologia ainda são limitados, uma abordagem alternativa para
esta questão é a utilização otimizada da energia. Também se pode citar casos como entre outubro de 2013
a março de 2014, no estado de São Paulo, iniciou um período de seca que atingiu toda a Região Sudeste. De
acordo com o relatório do instituto agronômico e geofísica da USP, este episódio foi a segunda pior seca
nos últimos 30 anos, com 1216,8mm acumulados, estando 13% abaixo da média climatológica (BOLETIM
CLIMATOLÓGICO ANUAL DA ESTAÇÃO METEOROLÓGICA, 2014). Além de preocupar a população e
empresas instaladas na região que são abastecidas diretamente, uma das consequências mais
preocupantes é o impacto na produção energética brasileira.
Uma das medidas econômica, estabelecida pela Portaria Interministerial 1.007/2010, foi a proibição da
comercialização de lâmpadas incandescentes, ajudando a estimular a adoção de opções mais econômicas e
duráveis, como o LED, já adotado amplamente em outros países. No Brasil, o consumo de energia elétrica
nas edificações residenciais e comerciais, de serviços e públicas, corresponde a aproximadamente 50% do
total da eletricidade consumida no país e os maiores usos finais da energia em edifícios comerciais e
públicos são a iluminação artificial, 49%, e o ar condicionado, 35% (ELETROBRAS, 2011). Em edifícios
não-residenciais devido à necessidade de conforto ambiental ligadas a atividades específicas, questões de
produtividade e conforto visual para as tarefas do trabalho, o consumo de energia em iluminação é
geralmente mais alto (Amorim, 2004). Em instituições de ensino, a iluminação seja natural ou artificial
requer uma boa atenção visto que está relacionada diretamente com o desenvolvimento e o processo de 8
ensino-aprendizagem. O incorreto dimensionamento da luz natural e do sistema de iluminação artificial
acarreta inúmeras consequências na saúde e bem-estar do usuário (Da Costa et al., 2013; Hybiner, 2015).A
importância do uma boa iluminação não se limita a iluminar o ambiente, quando adequada proporciona
segurança, conforto, melhor rendimentos nas atividades e diminuição de erros e acidentes (Cavalin, 2012).
O uso de uma boa iluminação artificial é de grande importância em instituições de ensino, pois mesmo em
períodos com maior incidência luminosa ela é utilizada.
Atualmente existem diversas tecnologias que auxiliam na redução dos gastos energéticos e garantem
conforto no ambiente. Exemplo disso é a tecnologia LED, que pode ser usada para iluminar o ambiente
interno, proporcionando conforto visual aceitável onde instalada. Outro método que pode ser utilizado em
conjunto são os painéis fotovoltaicos como co-geradores de energia elétrica (INMETRO, 2017).
2. OBJETIVO
Na construção civil, buscam-se projetos cada vez mais eficientes e de baixo impacto no meio ambiente e
reduzida demanda energética. Pensando nisso, esse estudo analisou o consumo de energia, a eficiência
energética das lâmpadas fluorescente nas salas de aula de um edifício com finalidade educacional na
região da cidade de Campinas e o custo/benefício da viabilidade técnica para substituição de lâmpadas
fluorescentes por lâmpadas de LED, avaliando o conforto luminotécnico.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 LOCAL DE ESTUDO
O local de estudo foi um edifício de uma instituição de ensino superior localizada no interior paulista. A
sala selecionada para o estudo foram as salas com menos interferência de luminosidade externa, que se
encontram no terceiro andar. É possível concluir que o terceiro andar possui essa característica devido à
sua distância das ruas, dos veículos automotores que emitem luz e dos postes que iluminam as mesmas,
também da reflexão das luzes nos objetos. Ou seja, quando as medidas foram feitas resultou em
iluminância artificiais mais precisas, emitida pelas lâmpadas da sala, com pouca interferência externa.
As medições foram realizadas no terceiro andar do prédio referido, nos horários entre às 20 e 23 horas e
ocorreram do dia 27 de novembro ao dia 15 de dezembro de 2017. É importante ressaltar que nesses dias
o Sudeste encontrava-se em horário de verão, portanto o sol se punha completamente por volta das 20
horas.
3.2 OBTENÇÃO DE DADOS

Para a análise econômica das atuais lâmpadas fluorescentes da instituição foi realizado o levantamento do
número de luminárias, obtenção de dados referentes aos horários de funcionamento e o consumo de
energia.
Inicialmente foi levantado o dimensionamento das salas, com a trena eletrônica Bosh GLM 80 e mapeado
os pontos necessários para obtenção da iluminância média. Assim analisou-se o conforto luminotécnico e
a viabilidade econômica para substituição das lâmpadas fluorescentes por LED. Na Figura 1 é possível
observar o dimensionamento médio das salas e os pontos escolhidos para posicionar o luxímetro seguindo
o método ponto a ponto descrito na NBR 5413 e o método de verificação de acordo com a NBR 5382.
9
Figura 1: a) Cota dos pontos determinados para método ponto a ponto; b) Método de verificação de acordo
com a norma NBR5382- Verificação de Iluminância de Interiores
Para obtenção das intensidades luminosas nos pontos desejados, utilizou-se o luxímetro digital LDR – 225,
no qual foi posicionado na altura da área de trabalho, carteiras das salas de aula, com 0,7 metros.
3.3 MÉTODOS DE CÁLCULOS DA ILUMINAÇÃO

Para a determinação do número de luminárias foi utilizado o Método dos Lúmens, a maneira de efetivar
este método é a partir da Equação (1).
𝑺𝒙𝑬𝒎
𝒏= (1)
𝒖𝒙𝒅𝒙𝝋
Onde: n: número de lâmpadas; E: iluminância ou nível de iluminamento em lux; S: área do recinto em m2;
µ: coeficiente de utilização; d: fator ou coeficiente de depreciação; φ: fluxo luminoso de cada lâmpada.
De acordo com o Manual de Iluminação (ELETROBRAS, 2011), o Fator de depreciação de acordo com a
manutenção do local, para ambientes sujos ou com pouca manutenção é de 0,6 até 0,8 que é caracterizado
para ambientes limpos. O Fator de Utilização é um valor tabelado, no qual é considerado o fator de área
(K) e a refletância do teto, parede e piso. As faixas de refletância úteis para o teto variam entre 60% a 90%,
para paredes de 30% a 80% e para pisos de 10% a 50%, de acordo com a NBR ISO/CIE 8995-1. Para
calcular o K utiliza-se a Equação (2).
𝑪𝒙𝑳
𝒌= (2)
(𝑯𝒙(𝑪+𝑳))
Onde: k: Fator para determinação do número de pontos necessários para a medição; C: comprimento do
ambiente (m); L: largura do ambiente (m); H altura entre o plano de trabalho e a parte inferior da verga da
janela (m). 10
Esse método foi utilizado para verificar se o número de lâmpadas atuais respeitava os parâmetros
sugeridos pela ABNT NBR ISO/CIE 8995-1:2013. Utilizando nesse cálculo o valor da iluminância média de
500 lux, iluminância média ideal para salas de aula no período noturno, determinado pela norma.
3.4 ANÁLISE DO CONFORTO LUMINOTÉCNICO

Para analisar o conforto luminotécnico nas salas foram utilizados os Métodos de Verificação e Ponto a
Ponto.
3.4.1 MÉTODO DE VERIFICAÇÃO

Nesse método, analisou se a intensidade luminosa média estava de acordo com a norma e se o número de
luminárias estava atendendo a NBR ISO/CIE 8995-1:2013. Assim foram obtidos 12 pontos estratégicos em
relação as luminárias nas salas de aula e assim medido a quantidade de lux emitida, conforme a Figura 1b.
Na Figura 2 é apresentado o modelo descrito na NBR 5382, no qual mostra os pontos de referência e as
letras dos pontos correspondentes.
Figura 2: Item 4.4 - Área regular com duas ou mais linhas contínuas de Luminárias
Fonte: NBR 5382-Verificação de Iluminância de Interiores
Para calcular a iluminância média foi utilizado a seguinte Equação(3):
(𝑹.𝑵.(𝑴−𝟏)+𝑸.𝑵+𝑻.(𝑴−𝟏)+𝑷)
𝑰𝒍𝒎𝑴é𝒅 = (3)
(𝑴.(𝑵+𝟏))
Sendo: R: Média dos pontos r1, r2, r3 e r4 , P: Média dos pontos p1 e p2, T: Média dos pontos t1, t2, t3 e t4,
Q: Média dos pontos q1 e q2, N: número de luminárias por fila, M: número de filas. Os valores dos pontos
R, P, T e Q são medidos em lux.
O luxímetro LDR – 225 digital foi utilizado na função que obtém os pontos automaticamente. O
equipamento foi posicionado nos pontos exemplificados no croqui da Figura 1b e na altura de 0,7 metros,
área de trabalho. Em seguida o luxímetro foi conectado no computador e gerado diversas tabelas em
formato XLS com os dados coletados sala por sala. Assim foi separado os pontos ideias para o cálculo da
iluminância média, Equação 3. Com o resultado da Equação 3, calculou-se o número de lâmpadas através
da Equação 1. Sendo assim comparou-se se o número real de lâmpadas na sala de aula com o valor ideal
dimensionado.
3.4.2 MÉTODO DO PONTO A PONTO 11
Também aplicou-se o Método Ponto a Ponto para saber se o fluxo luminoso estava distribuído igualmente
pela sala e com o software MatLab, realizou-se um gráfico de área com os pontos médios e quantificar por
cor os valores em lux e assim analisou-se o conforto térmico. De acordo com a NBR 5413, para o cálculo da
iluminação natural deve-se dispor os pontos para medição da iluminância média, dividindo o ambiente
interno em áreas médias levando em consideração a altura entre o plano de trabalho e a parte inferior da
verga da janela e as dimensões dos ambientes, conforme a Equação 2.
Sendo que o k menor que 1, representa 9 pontos, entre 1 e 2, 16 pontos, entre 2 e 3, 25 pontos e maior que
3, 36 pontos.
Para encontrar o valor da iluminância média foram determinados 25 pontos médios e distribuídos
igualmente na sala (Figura 1a). Com o luxímetro digital, na mesma configuração descrita no método da
NBR 5413, obteve-se 4 valores em cada ponto para depois realizar uma média do valor por ponto. Com a
iluminância média nesse método foi possível realizar a comparação entre os métodos Ponto a Ponto e o
Método de Verificação.
3.5 INSERÇÃO DA ILUMINAÇÃO LED E VIABILIDADE ECONÔMICA

Foram realizados os cálculos para determinar as dimensões corretas a serem utilizadas, para um maior
aproveitamento. Em seguida, foi realizada uma pesquisa de mercado para selecionar o modelo da lâmpada
com melhor custo benefício. Com isso, permitiu-se analisar a viabilidade técnica da aplicação das
lâmpadas de LED, tendendo a reduzir o consumo do CCT.
Para calcular o custo anual foi utilizada a Equação 4.
(𝑵.𝑷𝒐𝒕.𝑵.𝑫.𝑷)
𝑪𝒖𝒔𝒕𝒐𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 = (4)
𝟏𝟎𝟎𝟎
Onde: N é o número de luminárias, Pot é a potência por luminária em watts, H é o total de horas de
operação por dia, D é o total de utilização em dias por ano e P é o preço em reais.
Note que a conta deve ser dividida por 1000 por se tratar de um cálculo de potência em Watts, porém o
custo com a concessionária é dado em quilowatt.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 DADOS OBTIDOS
As dimensões das salas foram obtidas com a trena eletrônica GLM 80, no qual evidenciou que as salas
possuem em média o mesmo padrão. Observou-se uma pequena variação de 20 cm entre as salas, mas isso
não afetou o resultado do número de lâmpadas do recinto. As dimensões encontradas em 13 salas foram
de 8m x 7,30m, denominadas de salas padrões e nas outras duas, salas maiores, de 7m x 9,5 m.
As salas padrões, contêm 9 luminárias 2x32W de sobrepor Branca para fluorescente tubular t8/t10, com
refletores e aletas planas em chapa pintada, para uso em ambientes onde há necessidade de controle de
ofuscamento médio, como bibliotecas, lojas e auditórios. A Figura 3 mostra a luminária 2x32W.Também
possui 4 luminárias 1x28W de sobrepor branca direcionadas para a lousa, com uma única lâmpada.
Figura 3: Luminária utilizada nas salas de aula.
Fonte: Próprio autor
12
Atualmente, nessas luminárias, são utilizadas as lâmpadas da Osram T8 FO32W/83 na qual possui as
seguintes características, de acordo com o catálogo fornecido pelo fabricante (Osram, 2011): Potência: 32
W; Fluxo Luminotécnico: 2700 lm; Temperatura de Cor: 3000 °C; Índice de reprodução de cor (IRC): 80-
89; Diâmetro: 26 cm; Comprimento: 1200 cm; Base: G13.
4.2 NÚMERO DE LÂMPADAS NA SALA PADRÃO.

Através do Método de Verificação obtiveram-se valores da Iluminância Média por sala com a média da
iluminância das salas de aula foi de 520 lx, existe uma boa manutenção nas salas, visto que a instituição
tem uma manutenção periódica das salas e a instalação tem uma limpeza constante. Os valores utilizados
para o fator de depreciação foi de 0,8, o fator do fluxo luminoso de 2700 e área de 58,4 m2. O fator de
utilização é concedido pelo fornecedor através de uma tabela (Itaim, 2018). Nesse estudo foi utilizado o
valor de 0,58 devido ao teto ser pintado na cor preta, realizando uma interpolação entre os valores 751 e
551, sendo K igual a 2, correspondentes aos valores de 0,6 e 0,59. O valor de reflexão para a parede seria
de 50%, do piso 30% e do teto como é preto de 30%. Consequentemente o valor 351 corresponde a 0,58.
Os valores de iluminância média das salas encontrados variou de 480 lx a 550lx, sendo que a norma
estabelece que para sala de aulas em período noturno deve-se obter uma iluminância média de 500lx.
Pereira (2012) em seu estudo determinou a iluminância média em um bloco educacional público nos
períodos diurnos e noturnos. Diferentemente desse trabalho, a salas no período noturno não estavam
adequadas para uso, com uma iluminância de 150lx.
Para a salas estudadas, o número de luminárias ideal seria de 12, resultando em 24 lâmpadas, entretanto é
necessário ressaltar que esse número poderia ser menor se o teto não fosse preto e as luminárias
estivessem melhores distribuídas. Com o teto pintado em uma cor mais reflexiva, por exemplo a branca, o
número de lâmpadas necessárias poderia reduzir para 20, visto que o fator de utilização varia em função
da cor do teto, parede e piso. Como as luminárias não estão distribuídas com espaçamentos equivalentes
pela sala, dessa forma acarreta em zonas onde a intensidade luminosa é de 700lx.
4.3 ANÁLISE DO CONFORTO LUMINOTÉCNICO

Para analisar o conforto luminotécnico inicialmente definiu-se o número de pontos necessário a partir da
Equação 2, resultando em k=2, concluindo que era necessário a utilização de 25 pontos.
Com os valores dos pontos, como ilustra a Figura 2, e as dimensões dos pontos foi gerado o gráfico do
conforto luminotécnico utilizando o software Matlab, com a função Smooth, como apresentado na Figura
4.
Figura 4 – Gráfico do conforto luminotécnico
Fonte: Próprio autor
De acordo com a ABNT/CB-03 1º PROJETO 03:034.04-100 e ABNT NBR ISO/CIE 8995-1:2013, para salas
noturnas a iluminância média deve ser de 500 lx. No gráfico é possível observar regiões em que o Em está
acima do determinado pela norma, na maioria dos pontos tem o valor estipulado pela norma e na região
do fundo da sala a luminância é menor que 500lx. No fundo das salas existe uma projeção de gesso de
1,5m de extensão, na qual não possui luminárias e assim algumas carteiras no período noturno ficam mal
iluminadas. Nessa região, na qual não tem iluminação direta, na parte da noite, se o ambiente depender
somente da iluminação artificial, não é suficiente para obter um conforto luminotécnico, nas condições
atuais da sala.
13
É importante ressaltar que nas normas anteriores e atualmente canceladas, NBR 5413 e NBR 5382, a
iluminância média necessária era de 300 lx para salas de aulas noturnas. Visto que os projetos foram
realizados quando essas normas estavam em vigor, a sala está projetada de forma correta e atende as
normas em vigor na época. Entretanto, nas áreas com iluminância muito superior à média determinada
pela norma, pode causar desconforto devido ao ofuscamento.
Ritter et al. (2010) realizaram o mesmo tipo de comparação nas salas de aula do Campus Pelotas Visconde
da Graça, do Instituto Federal Sul, entretanto foi analisado a iluminação externa influenciando nas salas
analisadas. No horário das 18:30 que é o último analisado pelo autor, nesse caso o que tem menos
influência solar, é possível observar que também existem picos de 700 lx em alguns pontos da sala, mas
diferentemente do caso estudado nesse trabalho esses pontos se encontram próximo as janelas que estão
expostas ao sol. Os pontos que apresentam um valor maior que 700lx aqui analisados é devido a
proximidade das lâmpadas acarretando em um excesso de iluminação podendo até ofuscar o aluno.
Pereira (2012) apresenta o gráfico do esquema luminotécnico de uma sala de aula da Universidade
Federal de Campina Grande no período da manhã, no qual o nível de iluminamento é homogêneo, próximo
ao valor determinado na norma. Entretanto, no período noturno os valores ficaram muito abaixo do
esperado, diferente das salas de aula da instituição estudada. Foi realizado um estudo em uma sala do
terceiro andar no qual a cada duas horas, das 8:30 as 20:30, era realizado a aferição da iluminância média,
concluindo que mesmo durante o dia a sala 309 manteve uma iluminância esperada. É importante
salientar que a sala 309 estava localizada próximo à fachada da Universidade, portanto mesmo a noite
apresentou um iluminância média de 539 lx, que está dentro do valor esperado pela norma em vigor.
4.4 VIABILIDADE ECONÔMICA

Pensando na viabilidade econômica surge as seguintes comparações. Inicialmente o primeiro desafio é o
custo da lâmpada LED, pois em média o custo da lâmpada utilizada T8 32w na instituição atualmente é de
R$ 7,00, já sua concorrente, a lâmpada LED, é encontrada no atacado por R$ 27,00, este valor varia em
relação a marca, entretanto é muito importante que o LED comprado seja de uma marca boa para que seu
impacto na redução do gasto energético seja efetivo.
É importante ressaltar que nos períodos de férias escolares a universidade continua o uso, entretanto tem
consumo reduzido.
Se for realizado o cálculo da diferença de custo da conta de energia o resultado obtido será positivo para o
LED, pois o consumo varia em relação a potência da lâmpada e esta que por sua vez é função da corrente e
da tensão. Assim, se houver uma diminuição na potência utilizada (no caso, 32w por 18w) a corrente será
menor, ou seja, o consumo energético será menor, reduzindo assim o valor da energia gasta.
Considerando 15 salas por andar, o número total de lâmpadas das salas de aulas da instituição é de 1484
lâmpadas, considerando que são 4 andares com 13 salas no tamanho padrão e 2 salas maiores e um andar
com 4 salas no tamanho padrão e uma sala maior, resulta em um total de lâmpadas de luminárias simples
260 e 1224 lâmpadas de luminárias duplas.
Aproximadamente, 16 horas de uso por dia em 253 dia por ano. O custo do kW/h, de acordo com a tabela
de custo de tarifa da CPFL para comércios, é de aproximadamente R$ 0,48. Considerando a potência da
lâmpada fluorescente com 30% do reator seria de 41,6 W
Cálculo para lâmpadas fluorescentes:
𝟖𝟕𝟐 × 𝟖𝟑, 𝟐 × (𝟏𝟔) × 𝟐𝟓𝟑 × 𝟎, 𝟒𝟖

= (𝒇𝒍𝒖𝒐𝒓𝒆𝒔𝒄𝒆𝒏𝒕𝒆) = 𝑹$ 𝟏𝟒𝟎. 𝟗𝟔𝟖, 𝟑𝟑
𝟏𝟎𝟎𝟎
Cálculo para lâmpadas LED:
𝟖𝟕𝟐 × 𝟏𝟔 × (𝟏𝟔) × 𝟐𝟓𝟑 × 𝟎, 𝟒𝟖

= (𝑳𝑬𝑫) = 𝑹$ 𝟐𝟕. 𝟎𝟒𝟕, 𝟏𝟐
𝟏𝟎𝟎𝟎
14
O Custo anual seria reduzido em R$113.921,21 por ano. Se considerar o valor do investimento da lâmpada
que será de aproximadamente R$40.068,00 o investimento terá o payback em menos de um ano. Supondo
que o custo mensal é igual o investimento começaria a ter retorno financeiro no 5° mês, considerando
apenas os gastos com a iluminação.
O custo do descarte é relevante, pois mesmo se forem doadas, deve-se considerar o valor do transporte
para o descarte dessas lâmpadas. Entretanto mesmo com esse custo o retorno continuaria o mesmo. É
necessário preocupar-se com o descarte correto, pois esse tipo de lâmpada possui mercúrio em sua
composição e não pode ser descartado de qualquer forma no meio ambiente. O descarte indevido das
lâmpadas fluorescentes pode vir a contaminar o solo, ar e água devido ao mercúrio presente e dessa forma
prejudicar a saúde humana. Todo o processo para sua eliminação deve ser feito de forma tecnicamente
segura e adequada. E seu destino não pode ser aterros sanitários, lançamento in natura, aterramento ou
processo de queima ou incineração, devendo ser destinada à reciclagem, para que não prejudique o meio
ambiente, de acordo com o Manual de Iluminação da Procel (2011). Na cidade de Campinas, atualmente,
existem cinco postos para descarte das lâmpadas de forma adequada. Outra opção viável é doar essas
lâmpadas que ainda estão em condições de uso para instituições de caridade.
Dessa forma, o investimento é valido visto que além do prazo para retorno ser pequeno o impacto
ambiental é gigante e a intuição estaria se assemelhando aos projetos de edificações mais atuais, os quais
utilizam somente iluminação LED.
4.5 EFEITOS DA LUZ AZUL NA SAÚDE

Para a substituição da tecnologia das lâmpadas o ideal seria a substituição por uma lâmpada T8 de 18W
que corresponde a fluorescente de 32W. A preocupação em relação a essa substituição é que a maioria das
lâmpadas LED T8 18W possuem temperatura perto de 6000K, muito próxima da luz azul. Na qual, em
longo período de exposição pode gerar risco à saúde e bem-estar do indivíduo exposto à luz branca
(Martau, 2009).
Na Figura 5 é possível analisar o espectro de luz visível e as ondas de cores que são emitidas as lâmpadas
LED azul na qual o maior pico é na luz azul, próximo a violeta, que se torna prejudicial ao corpo humano. Já
as outras lâmpadas o pico se posiciona no espectro vermelho.
Figura 5: Lâmpadas e espectro visível de luz.
Fonte: Blog Luz e Cor
Ainda não é certo que se por um longo tempo de exposição à luz artificial azul é prejudicial ao ser humano,
entretanto é extremamente necessário para o indivíduo que tenha contato com a luz natural, com define
Willian Lam (1977) como uma necessidade biológica. Como explica Martau (2009) ainda é necessário
realizar mais estudos para entender o quanto o corpo humano é afetado pela luz artificial, principalmente
no sentido biológico e metabólico. Porém devem-se projetar edificações sustentáveis que consigam
aproveitar os meios naturais e manter o máximo conforto para os usuários.
5. CONCLUSÃO
Conclui-se que mesmo sendo um alto investimento inicial para a instituição de ensino, a aderência da
15
tecnologia LED é a viável economicamente. Além disso, caso fossem instalados os painéis fotovoltaicos
com objetivo de gerar energia para próprio consumo, vendendo o excedente para rede ou armazenando
em geradores, seria possível a implementação com um rápido retorno financeiro do investimento para
adaptação da nova tecnologia. Com isso o edifício está se adequando às tecnologias presentes no mercado,
se tornando sustentável, no sentido de gerar a energia consumida, e utilizando recurso que geram
resíduos mínimos ao meio ambiente.
Outra medida que pode ser aderida de forma rápida e de pouco custo é pintar os tetos com uma cor mais
refletiva por exemplo branco. Pois a cor preta absorve uma parte da luz e não permite uma grande
refletância, vindo a gastar mais energia para iluminar a mesma área. Também poderiam ser retiradas as
proteções atuais contra o sol que ficam fixadas nas janelas externas do edifício e substituídas por cortinas
nas quais os usuários conseguissem adaptar com a necessidade. Visto que atualmente mesmo com os
protetores são fixos e não é possível direciona-los contra a luz do sol, assim existem lugares nas salas no
qual o ofuscamento devido a luz solar é grande e não existe um conforto luminotécnico ideal.
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Empresa Brasil de Comunicação (EBC), Rio de Janeiro, 30 jun. 2016.
[2] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TECNICA. NBR ISO 8995-1: Iluminação de ambiente de trabalho.
Parte 1: Interior. Rio de Janeiro. 2013
[3] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Iluminância de interiores –
[4] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Verificação de iluminação de
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Implementação de Iluminação LED em Salas de Aula. In: Anais de Congresso de Ciência e Inovação: Tecnologias
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Melhorias do Conforto Ambiental em Edificações Escolares Municipais de Campinas, SP. Projeto de Pesquisa.
Universidade Engenharia Civil, Unicamp. 1997.Processo 97/02563-8.
[20] MARINOSKI, D. L.; SALAMONI, I. T.; RÜTHER, R. Pré-dimensionamento de sistema solar fotovoltaico: estudo
de caso do edifício sede do CREA-SC. In: Conferência Latino-Americana de Construção Sustentável. São Paulo. 2004. 14
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[21] NBR 5413. Rio de Janeiro: ABNT, 1992. BOLETIM CLIMATOLÓGICO ANUAL DA ESTAÇÃO METEOROLÓGICA.
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[25] XAVIER, G.A. Análise De Externalidades Da Geração FotovoltaicaDistribuída No Brasil. Tese
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[27] LAM, W.M.C. Perception and Lighting as Formgivers for Architecture. 1. ed: Van Nostrand Reinhold. Nova
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[28] MARTAU, B. T. A Luz Além da Visão. Revista Lume Arquitetura, Revista Digital, Ed.38, jun/jul. 2009
[29] MINHA CASA SOLAR. Lista de compras. Disponível em:
https://www.minhacasasolar.com.br/ListaCompra/kit-solar-grid-tie-2376-kwh-mes-para-conexao-a-rede-eletrica-
380v-trifasico-120. Acesso em 08 de abril. 2018.
[30] OSRAM. Catálogo Geral: Lâmpadas Flourescentes Tubulares e Circular. Disponivel:
http://www.alceletrica.com.br/pdf/Osram%20catlogo-geral-2013---lmpadas-fluorescentes-tubulares-e-
circulares.pdf. Acesso em: 23 de jan. 2018.
[31] PEREIRA, D. A. M. Análise E Melhoramento Do Conforto Lumínico De Um Bloco Educacional Público. VII
Congresso Nacional de Excelência em Gestão. ISSN 1984-9354. Jun,2012
[32] SIQUEIRA, L.M. Estudo do Dimensionamento e da Viabilidade Econômica de Microgerador Solar Fotovoltaico
Conectado à Rede Elétrica. Dissertação (Graduação Engenharia Elétrica). Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de
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Fedeal de Minas Gerais. Machado, Minas Gerais, 2012.
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Solares - Estudo De Caso Real. Dissertação (PósGraduaçãoem Engenharia Elétrica).Universidade Federal de Minas
Gerais. Belo Horizonte, Minas Gerais, 2014.
17
Capítulo 2
Análise da viabilidade econômica e econômico-
financeira e sua aplicabilidade em um projeto de
investimento
Marcely Calderano Guilhermino Porto
Resumo: Este trabalho se propõe a analisar a viabilidade econômica e econômico-

financeira de um projeto de investimento para aquisição de uma máquina impressora de
estampas para camisetas. Estudo de caso feito com um microempreendedor do Estado
de Minas Gerais que, atualmente, lida com o problema do volume mínimo necessário
para que as camisetas sejam produzidas a um custo viável, uma vez que o serviço é
terceirizado. Por intermédio das informações coletadas pelo microempreendedor e por
um fornecedor do maquinário foi possível realizar o estudo, aplicando-se os métodos do
Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback Descontado. Os
cálculos foram realizados considerando 100% e 70% da capacidade produtiva. Os
resultados indicaram viabilidade econômica e econômico-financeira em ambos os casos
havendo uma diferença no Payback Descontado de sete meses.
Palavras-chave: Projeto de investimento. Valor presente líquido. Taxa interna de

retorno. Payback descontado.
18
1. INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em um cenário onde a competitividade é constante e para se manterem é
necessário conhecer as necessidades de seus clientes e oferecer produtos e serviços de qualidade, visando
atendê-los da melhor forma, assim como superar suas expectativas.
Diariamente os gestores lidam com estes desafios e com as diversas opções de investimento para atingir
tal objetivo. A análise da viabilidade econômica e econômico-financeira se faz necessária para auxiliar o
gestor na tomada de decisão uma vez que garante que o resultado do projeto de investimento seja o mais
próximo possível do desejado (DUARTE, 2017).
Existem diversos métodos para se realizar o estudo de viabilidade de projetos de investimento. Neste
artigo, serão abordados o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Payback
Descontado.
Este tema se justifica devido à sua relevância para a organização, uma vez que auxilia o gestor na tomada
de decisão, pois é capaz de demonstrar se um determinado investimento trará lucro para a empresa, ou
até mesmo comparar dois ou mais projetos para saber qual é mais viável para ser implantado, antes
mesmo de ser executado.
Diante do exposto, surge o questionamento: Qual a viabilidade econômica e econômico-financeira do
projeto de investimento em maquinário do setor de estamparia e como auxilia o gestor na tomada de
decisão?
O objetivo geral deste trabalho é analisar a viabilidade econômica e econômico-financeira do projeto de
investimento em maquinário do setor estamparia assim como fornecer o tempo de retorno para a
organização.
Quanto aos objetivos específicos, cita-se:
 Pesquisar materiais para a revisão bibliográfica;
 Revisar bibliograficamente o tema;
 Coletar dados para a análise da viabilidade econômica e econômico-financeira, assim como o
tempo de retorno do investimento;
 Realizar os cálculos da viabilidade econômica e econômico-financeira e do tempo de retorno do
investimento;
 Analisar os resultados da viabilidade econômica e econômico-financeira e do tempo de retorno do
investimento;
 Apresentar os resultados à organização.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. INVESTIMENTO
O investimento é considerado como um desembolso de fundos que a empresa faz na expectativa de
receber um benefício no futuro (GITMAN, 2010).
Segundo Valente (2008), a decisão de investir não pode ser tomada de forma rápida, ao contrário, é um
processo em que estudos e análises devem ser realizados.
A análise de investimento é um método utilizado para certificar se um determinado investimento trará
benefícios ou não à organização. Essa ferramenta possibilita verificar a viabilidade de um ou vários
investimentos demonstrando qual será mais rentável, podendo ser utilizada em qualquer
empreendimento para verificar se um determinado projeto alcançará o resultado desejado (VIEIRA;
MICHALSKI FILHO, 2017).
Pode-se afirmar que, “Os métodos de análise de investimentos são utilizados pelas empresas para a 19
seleção de projetos que visam aumentar a riqueza de seus proprietários ou acionistas.” (REBELATTO,
2004 apud OLIVEIRA, 2008, p. 14).
Os investimentos devem ser estruturados na forma de projetos para serem comparados uns com os
outros. O termo projeto está relacionado à percepção de necessidades ou oportunidades da organização.
Todas as decisões sobre aquisição, manutenção ou até mesmo abandono de ativos fixos são realizadas a
partir de projetos de investimentos. Portanto, o projeto de investimento é uma forma de organizar o
estudo econômico cujo objetivo é analisar sua viabilidade (BARREIROS, 2004).
“Somente um estudo econômico pode confirmar a viabilidade de projetos tecnicamente corretos.”
(CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000, p. 104).
2.2. VIABILIDADE ECONÔMICA E ECONÔMICO-FINANCEIRA

“Ao instalar uma nova fábrica, comprar novos equipamentos ou simplesmente alugar uma máquina, isto é,
ao fazer um novo investimento, uma empresa deve fazer uma análise da viabilidade do mesmo.”
(CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000, p. 104).
A análise da viabilidade econômica e econômico-financeira de um projeto constitui o rol de atividades
desenvolvidas pela engenharia econômica1, que visa identificar quais são os benefícios esperados em um
dado investimento para compará-los com os custos necessários, a fim de verificar sua viabilidade de
implementação. (ZAGO; WEISE; HORNBURG, 2009).
“Para essa análise, deve-se confrontar os valores do investimento necessário para implantar o projeto com
os ganhos líquidos esperados durante a vida útil da alternativa.” (DOS SANTOS, 2017, p. 4).
Para o estudo da viabilidade econômica, os aspectos econômicos do investimento devem ser considerados,
primeiramente. Pergunta-se: o investimento é rentável? Por intermédio da aplicação dos critérios
econômicos é possível saber quais os investimentos que rendem mais, ou seja, como aplicar os recursos de
forma a obter o maior retorno. (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000, p. 104).
Além de conhecer a rentabilidade do investimento é necessário saber se há disponibilidade de recursos
próprios ou possibilidade de financiamentos.
Os investimentos mais rentáveis deverão ser analisados de acordo com critérios
financeiros, os quais mostrarão os efeitos do investimento na situação
financeira da empresa, por exemplo, como irá o investimento afetar o capital de
giro da empresa. (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000, p. 104).
Portanto, a análise da viabilidade econômica está relacionada com a rentabilidade do investimento e a
análise da viabilidade econômico-financeira de um projeto de investimento está relacionada à
disponibilidade de recursos.
2.3. MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO

A utilização de vários métodos de análise de investimento, por meio da comparação dos resultados,
contribui para a tomada de decisão uma vez que mostra de formas diferentes o retorno do projeto. Porém,
não existe um modelo que possa ser considerado ideal para cada projeto de investimento, pois cada um
possui suas particularidades. Sendo assim, o ideal é utilizar mais de um método (BILHAR, 2013).
Dentre alguns métodos existentes, os que ajudam a avaliar e decidir se um determinado projeto de
investimento será aceito ou não com base no tempo e no valor de retorno do investimento, os mais
utilizados são: Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback.
2.3.1. VALOR PRESENTE LÍQUIDO

O Valor Presente Líquido (VPL) é um dos métodos mais utilizados pela engenharia econômica, sendo de
grande utilidade para avaliar investimentos. Seu objetivo é fornecer o ganho monetário que se terá em um
investimento considerando uma determinada taxa de juros (OLIVEIRA, 2008).
Segundo Gitman (2010), o VPL é considerado uma técnica sofisticada uma vez que considera o valor do
dinheiro no tempo. A análise do VPL é um método que confronta o montante investido com o somatório 20
1[...] “conjunto de técnicas que permitem a comparação, de forma científica, entre os resultados de tomada de decisão
referentes a alternativas diferentes.” (PILÃO; HUMMEL, 2003, p. 79).
dos fluxos de benefícios futuros, em uma data focal, sendo considerada uma Taxa Mínima de Atratividade
(TMA)2 a título de custo de capital ou custo de oportunidade ou taxa de desconto (GIRÃO et al., 2012).
No caso de duas ou mais alternativas de investimento, optar pelo projeto cujo valor do VPL seja maior. “A
grande vantagem para o uso do VPL como indicador para avaliação de investimentos sustenta-se na
revelação do quanto o projeto enriquecerá a empresa, representado pelo próprio valor do VPL.”
(OLIVEIRA, 2008, p. 17).
2.3.2. TAXA INTERNA DE RETORNO

A Taxa Interna de Retorno (TIR) consiste em igualar o VPL a zero, ou seja, é a taxa que mede o retorno do
investimento em questão. Seu objetivo é indicar se será rentável investir em determinado projeto de
investimento ou não (GITMAN, 2010; VIEIRA; MICHALSKI FILHO, 2017).
“O Método da Taxa Interna de Retorno (TIR) é aquele que nos permite
encontrar a remuneração do investimento em termos percentuais. Encontrar a
TIR de um investimento é o mesmo que encontrar sua potência máxima, o
percentual exato de remuneração que o investimento oferece.” (PILÃO;
HUMMEL, 2003, p. 125).
21
2“Taxade retorno que uma empresa deve obter nos projetos em que investe, para manter seu valor de mercado [...].”
(GITMAN, 2010, p. 432).
Portanto, o projeto de investimento cuja TIR seja maior do que a TMA é considerado rentável. No caso de
dois ou mais projetos quanto maior o valor da TIR, mais desejável é o investimento (CASAROTTO FILHO;
KOPITTKE, 2000; GONÇALVES; MADEIRA JUNIOR; RIBEIRO, 2011).
2.3.3 PAYBACK
Segundo Gitman (2010, p. 366), “O período de payback é o tempo necessário para que a empresa recupere
o investimento inicial em um projeto, calculado a partir das entradas de caixa”. Ou seja, indica qual é o
tempo necessário para que o lucro se iguale ao investimento inicial sendo demonstrado em dias, meses e
anos (BOAS, 2017).
O período de payback indica às empresas que aceitam projetos de alto risco
quão rapidamente podem recuperar seu investimento. Além disso, informa
àquelas com recursos limitados com que rapidez os fundos investidos em dado
projeto estarão disponíveis para projetos futuros. (GITMAN, 2010, p. 366).
Existem dois tipos de payback: simples e descontado.
O Payback Simples não considera o valor do dinheiro no tempo, desconsiderando a taxa mínima de
atratividade ao longo dos períodos de investimento. Enquanto que o Payback Descontado considera o
valor do dinheiro no tempo. Portanto, o Payback Descontado é o mais realista e, consequentemente, o mais
utilizado (DE AZEVEDO; DE SOUZA, 2017).
22
3. METODOLOGIA
Segundo Gil (2008, p. 8), “A ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos fatos.”. O
conhecimento científico se difere dos demais devido à verificabilidade ser sua característica fundamental,
e para o conhecimento ser científico é necessário determinar o método que possibilitou chegar a esse
conhecimento.
“Pode-se definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento.” (GIL, 2008, p.
8).
Considerando o grande número de métodos existentes, torna-se conveniente classificá-los. Toda e
qualquer classificação se faz mediante algum critério, sendo as pesquisas usualmente classificadas com
base em seus objetivos e procedimentos técnicos utilizados (GIL, 2002, 2008).
Quanto à finalidade, é classificado como pesquisa aplicada, pois os conhecimentos adquiridos serão
aplicados na prática visando a solução de um determinado problema.
Quanto à abordagem, é classificado como pesquisa quantitativa. Segundo Richardson (1999, p. 70 apud
RAUPP; BEUREN, 2006, p. 92), a abordagem quantitativa:
caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta
de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas,
desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às mais
complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.
Este tipo de pesquisa é importante quando há a intenção de garantir a precisão nos resultados, evitando
distorções de interpretação e análises, possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências
feitas.
Quanto aos objetivos, é classificado como pesquisa descritiva cujo objetivo principal é descrever
características de determinada população ou fenômeno ou, então, estabelecer relações entre variáveis.
Uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados (GIL, 2002).
Andrade (2002) afirma que: “a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, analisá-
los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles.” (apud RAUPP; BEUREN, 2006, p.
81).
Quanto aos procedimentos técnicos, é classificado como pesquisa bibliográfica, pois será desenvolvido
com base em material já elaborado, como livros e artigos científicos, por exemplo, estudo de caso, onde os
conceitos serão aplicados em uma situação real de investimento e pesquisa documental, pois serão
utilizados materiais que ainda não receberam um tratamento analítico (GIL, 2002).
Quanto ao método científico, é classificado como dedutivo.
O método dedutivo, de acordo com a acepção clássica, é o método que parte do
geral e, a seguir, desce ao particular. Parte de princípios reconhecidos como
verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira
puramente formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica (GIL, 2008, p. 9).
4. ESTUDO DE CASO
Foi realizado um estudo de caso com um microempreendedor individual (MEI), que almeja migrar para
microempresa (ME), cuja marca registrada é Zé Matuca, localizado na cidade de Ubá, Minas Gerais.
23
Figura 1 – Logotipo
Fonte: http://www.zematuca.com.br/
Zé Matuca atende ao público jovem, oferecendo camisetas femininas e masculinas e bermudas masculinas.
As camisetas possuem o mesmo modelo, as estampas são criadas por dois designers de produto e o
processo de estamparia é terceirizado.
O problema da terceirização do processo de estamparia consiste no volume mínimo necessário para que
as camisetas sejam produzidas a um custo viável. No caso de pequenos pedidos, Zé Matuca precisa optar
por atender ao cliente, produzindo uma quantidade superior ao pedido e consequentemente havendo
sobra ou não atender ao cliente.
Visando solucionar este problema, Zé Matuca pretende investir neste setor, sendo necessário que se faça
um estudo da viabilidade econômica e econômico-financeira sobre a aquisição de uma impressora de
estampas para as camisetas.
A Tabela 1 indica o fluxo de caixa livre e o fluxo de caixa dos acionistas considerando 100% da capacidade
produtiva e, em paralelo, 70% da capacidade produtiva.
TABELA 1. Fluxo de caixa livre

Capacidade de 100% Capacidade de 70%
Item
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 0 Ano 1 Ano 2
(=) Receita Bruta 293.184 306.465 205.229 214.526
(-) Tributos Simples Nacional 15.462 16.432 9.042 9.720
(=) Receita Líquida de Impostos sobre Vendas 277.722 290.033 196.187 204.805
(-) Custos Operacionais 239.923 250.792 185.349 193.746
(=) Lucro Bruto (EBITDA) 37.798 39.241 10.838 11.060
(+) Depreciação -7.000 -7.000 -7.000 -7.000
(=) Lucro Tributável (LAJIR) 44.798 46.241 17.838 18.060
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social 0 0 0 0
(=) Lucro Líquido 44.798 46.241 17.838 18.060
(+) Reversão da Depreciação 7.000 7.000 7.000 7.000
(+) Investimento -14.000 -14.000
(+) Valor Residual (no último ano do projeto) 2.000 2.000
(+) Variação do Capital de Giro -19.994 19.994 -15.446 15.446
(=) Fluxo de Caixa Líquido ou Livre (FCL) -33.994 51.798 75.235 -29.446 24.838 42.506
(+) Novos Financiamentos Tomados 12.000 12.000
(+) Prestações Pagas pelo Financiamento -8.802 -8.802 -8.802 -8.802
(+) Benefício Fiscal do Pgto do Financiamento 0 0 0 0
(=) Fluxo de Caixa dos Acionistas (FDA) -21.994 42.996 66.433 -17.446 16.036 33.704
Fonte: próprio autor
No ano 1 da capacidade de 100%, a receita bruta foi calculada com base na capacidade máxima produtiva
da máquina impressora, que é de três camisetas/hora. 24
Considerando um turno de oito horas, são 24 camisetas/dia, o que resulta em 480 camisetas/mês e 5.760
camisetas/ano. O preço médio de venda é de R$50,90. Então, o valor da receita bruta é de R$50,90 x 5.760
= R$293.184,00.
Segundo o Anexo I da Lei Complementar Nº 123/2006, Zé Matuca se enquadra como comércio, 2ª faixa
das alíquotas e partilha do Simples Nacional, cuja alíquota é de 7,30% conforme a Tabela 2.
TABELA 2. Alíquotas e partilha do simples nacional - comércio

Valor a Deduzir
Receita Bruta em 12 Meses (em R$) Alíquota
(em R$)
1ª Faixa Até 180.000,00 4,00% -
2ª Faixa De 180.000,00 a 360.000,00 7,30% 5.940,00
3ª Faixa De 360.000,01 a 720.000,00 9,50% 13.860,00
4ª Faixa De 720.00,01 a 1.800.000,00 10,70% 22.500,00
5ª Faixa De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 14,30% 87.300,00
6ª Faixa De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 19,00% 378.000,00
Percentual de Repartição dos Tributos

Faixas
IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS
1ª Faixa 5,50% 3,50% 12,74% 2,76% 41,50% 34,00%
2ª Faixa 5,50% 3,50% 12,74% 2,76% 41,50% 34,00%
3ª Faixa 5,50% 3,50% 12,74% 2,76% 42,00% 33,50%
4ª Faixa 5,50% 3,50% 12,74% 2,76% 42,00% 33,50%
5ª Faixa 5,50% 3,50% 12,74% 2,76% 42,00% 33,50%
6ª Faixa 13,50% 10,00% 28,27% 6,13% 42,10% -
Fonte: Anexo I da Lei Complementar Nº 123, de 14 de dezembro de 2006
Portanto, R$15.462 são de tributos, pois R$293.184,00x7,30% = R$21.402,00–R$5.940,00 (valor a

deduzir) = R$15.462,00.
A Tabela 3 indica os custos operacionais fixos mensais e os custos operacionais variáveis.
TABELA 3. Custos operacionais

(=) Custos Fixos Mensais R$4.834,25
(=) Custos Variáveis R$39,69
Estamparia R$14,00
Costura R$5,00
Corte dos tecidos R$0,40
Tecido preto R$8,93
Tecido branco R$7,56
Embalagem R$3,80
Os custos operacionais fixos mensais somam R$4.834,25, o que equivale a R$58.011,00 anuais, incluindo
pró-labore, marketing, entre outros. Nos custos operacionais variáveis incluem R$14,00 do processo de
estamparia, R$5,00 da costura, R$0,40 do corte dos tecidos, R$8,93 se o tecido for preto e R$7,56 se o
tecido for branco, e R$3,80 da embalagem.
No caso da cor do tecido, é mantida uma proporção de vendas: em média 60% das camisetas vendidas são
pretas e 40% são brancas.
Então, os custos operacionais somam R$239.923,00, pois (5.760x60%x(14
+5+0,40+8,93+3,80))+((5.760x40%x(14+5+0,40+7,56+3,80))+58.011=R$239.923,00.
A depreciação foi calculada dividindo o valor do investimento pela sua vida útil. Sendo assim,
R$14.000,00/2=R$7.000,00. 25
Em relação ao valor residual, a impressora não deprecia completamente, apenas o cabeçote, cujo preço é
R$5.000,00. Portanto, o Valor Residual adotado foi de R$2.000,00 sendo considerado um valor viável para
ser revendida ao final de sua vida útil.
A variação do capital de giro foi calculada com base na produção de um mês, ou seja,
((480*60%x(14+5+0,40+8,93+3,80)+(480*40%*(14+5+0,40+7,56+3,80)+4.834,25)) = R$19.994,00.
Os valores do ano 2 foram calculados com base na inflação. Segundo o Banco Central do Brasil, a taxa de
inflação é de 4,53%.
O mesmo raciocínio foi utilizado para realizar os cálculos considerando 70% da capacidade produtiva da
máquina impressora.
Zé Matuca pretende adquirir o maquinário por intermédio de um financiamento bancário. A impressora
custa R$14.000,00 e o valor do crédito será de R$12.000,00. As prestações pagas pelo financiamento
foram calculadas por meio da Tabela Price considerando uma taxa de juros de 2,20% ao mês, taxa
informada pelo banco em questão, e o período de dois anos. Portanto, o valor das prestações é igual a
R$8.802,00 ao ano conforme o anexo A.
A partir do fluxo de caixa livre foi possível realizar a análise da viabilidade econômica e a partir do fluxo de
caixa dos acionistas foi possível analisar a viabilidade econômico-financeira.
Os resultados dos cálculos obtidos encontram-se na Tabela 4.
TABELA 4. Resultado métodos VPL, TIR e payback descontado

Análise Econômica e Econômico-Financeira pelo Método VPL
VPL Econômico: R$46.885,27 R$12.935,79
VPL Econômico-Financeira: R$47.371,48 R$13.422,00
Análise Econômica e Econômico-Financeira pelo Método TIR
TIR Econômico: 143% 70%
TIR Econômico-Financeira: 197% 92%
Payback Descontado
Ano 0 1 2
FCL (100%) -33.994 51.798 75.235
FCAD (100%) -33.994 4.763 46.885
Payback Descontado: 0,88 anos
10,53 meses
16 dias
10 meses e 16 dias
Ano 0 1 2
FCL (70%) -29.446 24.838 42.506
FCAD (70%) -29.446 -10.861 12.936
Payback Descontado: 1,46 anos
5,52 meses
16 dias
1 ano 5 meses e 16 dias
Tanto o VPL econômico quanto o VPL econômico-financeira são positivos (VPL>0). Isso indica que o
projeto é viável tanto economicamente (rentabilidade) quanto financeiramente (forma pelo qual o projeto
será financiado).
26
O Método da TIR confirma a viabilidade do projeto pelo Método do VPL. Ou seja, em ambos os casos a TIR
é maior do que a TMA que é de 33,65% de acordo com o anexo B.
O tempo do payback descontado considerando 100% da capacidade produtiva é menor, portanto, mais
rápido o capital investido será recuperado.
5. CONCLUSÃO
A análise de investimento auxilia na tomada de decisão, não apenas para empresas de grande porte, mas,
principalmente para empresas de pequeno porte e microempreendedores individuais. Devido aos
recursos financeiros serem mais escassos, o tempo de retorno do investimento torna-se influenciador na
decisão de executar ou não um projeto de investimento.
O objetivo deste trabalho consistiu em analisar a viabilidade econômica e econômico-financeira do projeto
de investimento em maquinário do setor de estamparia assim como fornecer o tempo de retorno para a
organização. Em termos gerais, observou-se viabilidade no projeto de investimento e demonstrou-se o
tempo de retorno do capital investido para a organização. Em termos específicos, foram feitas pesquisas
para a revisão bibliográfica; o tema foi revisado bibliograficamente; os dados para a análise da viabilidade
econômica e econômico-financeira e o tempo de retorno foram coletados; e, os cálculos foram realizados e
analisados.
Diante dos resultados obtidos nas análises do estudo de caso, torna-se possível responder ao
questionamento: Qual a viabilidade econômica e econômico-financeira do projeto de investimento em
maquinário do setor de estamparia e como auxilia o gestor na tomada de decisão? O projeto de
investimento em maquinário do setor de estamparia é viável tanto economicamente quanto econômico
financeiramente considerando 100% da capacidade produtiva e 70% da capacidade produtiva.
Em ambas as situações o valor VPL é positivo (VPL>0), o que indica que o fluxo de caixa é maior que o
investimento inicial e o projeto deve ser empreendido. O valor do VPL econômico considerando 100% da
capacidade produtiva é de R$46.885,27 e considerando 70% da capacidade produtiva é de R$12.935,79. E
o valor do VPL econômico-financeira considerando 100% da capacidade produtiva é de R$47.371,48 e
considerando 70% da capacidade produtiva é de R$13.422,00.
Pelo método da TIR, o projeto é economicamente atrativo, pois TIR>TMA. O valor da TIR econômico
considerando 100% da capacidade produtiva é de 143% e considerando 70% da capacidade produtiva é
de 70%. O valor da TIR econômico-financeira considerando 100% da capacidade produtiva é de 197% e
considerando 70% da capacidade produtiva é de 92%. E a TIR foi calculada em 33,65%.
O tempo de retorno do investimento, payback descontado, considerando 100% da capacidade produtiva é
de 10 meses e 16 dias. E considerando 70% da capacidade produtiva o tempo de retorno do investimento
é de 1 ano 5 meses e 16 dias.
No caso de duas ou mais alternativas de investimento, optar pelo projeto cujo valor do VPL seja maior.
Quanto maior o valor da TIR, mais desejável é o investimento e quanto menor o período de payback,
menor é o risco do projeto e mais rápido o capital investido é recuperado.
Portanto, Zé Matuca deve optar por trabalhar com 100% da capacidade produtiva, pois neste caso o valor
do VPL é maior, o valor da TIR é maior e o payback descontado é menor, apesar de o projeto ser viável em
ambas as situações.
REFERÊNCIAS
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29
ANEXOS
ANEXO A – TABELA PRICE
TABELA PRICE
Principal: R$12.000,00
Taxa: 2,20% a.m 29,84% a.a
Número de Parcelas: 2 anos
Número de Parcelas Saldo Devedor Juros Amortização Prestação
0 R$12.000,00 - - -
1 R$6.778,99 R$ 3.580,88 R$5.221,01 R$8.801,89
2 R$0,00 R$ 2.022,90 R$6.778,99 R$8.801,89
Anexo B – Cálculo da taxa mínima de atratividade (TMA)

Dados para o cálculo da TMA
Valor da Empresa (V): 14.000
Dívida (D): 12.000
Capital Próprio (CP): 2.000
Dívida sob Capital Próprio (D/CP): 600%
Custo da Dívida (kd): 29,84% a.a
β da Dívida (b): 0
Taxa Livre de Risco (Rf): 7,41%
Retorno Mercado (Rm): 20,70%
Imposto de Renda (IR): 5,50%
β Ajustado da Empresa: 4,43
Cálculo da TMA
Kcp: 66,33%
CP/V: 0,14
1-T: 0,95
D/V: 0,86
Kd: 29,84% a.a
TMA: 33,65%
POUPANÇA
Data Rentabilidade (%) Data Rentabilidade (%)
ago/15 - mar/17 0,5304%
set/15 0,6876% abr/17 0,6527%
out/15 0,6930% mai/17 0,5000%
nov/15 0,6799% jun/17 0,5768%
dez/15 0,6303% jul/17 0,5539%
jan/16 0,7261% ago/17 0,5626%
fev/16 0,6327% set/17 0,5512%
mar/16 0,5962% out/17 0,5000%
abr/16 0,7179% nov/17 0,5000%
mai/16 0,6311% dez/17 0,5000%
jun/16 0,6541% jan/18 0,5000%
jul/16 0,7053% fev/18 0,5000%
ago/16 0,6629% mar/18 0,5000%
set/16 0,7558% abr/18 0,5000%
out/16 0,6583% mai/18 0,5000%
nov/16 0,6609% jun/18 0,5000%
dez/16 0,6435% jul/18 0,5000%
30
jan/17 0,6858% ago/18 0,5000%
fev/17 0,6709%
Média: 0,60%
Rent. Anual: 7,41%
GUAR3 LLIS3 BVSP

Data Δ Rent. (%) Data Δ Rent. (%) Data Δ Rent. (%)
ago/15 - ago/15 - ago/15 -
set/15 3,66% set/15 -21,58% set/15 -3,36%
out/15 -1,02% out/15 -7,03% out/15 1,80%
nov/15 2,78% nov/15 -33,22% nov/15 -1,63%
dez/15 -7,72% dez/15 -8,87% dez/15 -3,92%
jan/16 -13,87% jan/16 27,57% jan/16 -6,79%
fev/16 3,23% fev/16 196,61% fev/16 5,91%
mar/16 37,97% mar/16 -35,14% mar/16 16,97%
abr/16 1,91% abr/16 -7,27% abr/16 7,70%
mai/16 -18,00% mai/16 -7,36% mai/16 -10,09%
jun/16 18,74% jun/16 -18,72% jun/16 6,30%
jul/16 22,91% jul/16 28,08% jul/16 11,22%
ago/16 7,76% ago/16 -2,22% ago/16 1,03%
set/16 -8,32% set/16 -5,29% set/16 0,80%
out/16 -2,91% out/16 3,46% out/16 11,23%
nov/16 -6,12% nov/16 -9,00% nov/16 -4,65%
dez/16 -2,40% dez/16 -10,73% dez/16 -2,71%
jan/17 12,18% jan/17 28,16% jan/17 7,38%
fev/17 11,44% fev/17 15,31% fev/17 3,08%
mar/17 -2,29% mar/17 -4,71% mar/17 -2,52%
abr/17 20,64% abr/17 3,37% abr/17 0,64%
mai/17 6,18% mai/17 -5,22% mai/17 -4,12%
jun/17 -0,25% jun/17 10,42% jun/17 0,30%
jul/17 10,80% jul/17 9,79% jul/17 4,80%
ago/17 20,49% ago/17 8,81% ago/17 7,46%
set/17 19,01% set/17 0,84% set/17 4,88%
out/17 3,93% out/17 7,98% out/17 0,02%
nov/17 -6,54% nov/17 -8,99% nov/17 -3,15%
dez/17 2,29% dez/17 -18,55% dez/17 6,16%
jan/18 5,57% jan/18 -10,46% jan/18 11,14%
fev/18 -0,25% fev/18 -1,96% fev/18 0,52%
mar/18 -4,17% mar/18 2,98% mar/18 0,01%
abr/18 -8,92% abr/18 -2,62% abr/18 0,88%
mai/18 -20,65% mai/18 -16,11% mai/18 -10,87%
jun/18 -12,79% jun/18 -0,67% jun/18 -5,20%
jul/18 1,42% jul/18 9,69% jul/18 8,88%
ago/18 9,71% ago/18 1,72% ago/18 -3,21%
GUAR3 LLIS3 BVSP

Média: 2,96% Média: 3,31% Média: 1,58%
COVAR: 0,00543 COVAR: 0,00312 Rent. Anual: 20,70%
VAR.P: 0,00387 VAR.P: 0,00413
β: 1,40252 β: 0,75413
D/CP: 31,28% D/CP: 44,97%
IR: 29,90% IR: 19,20%
D/CP: 31,28% D/CP: 44,97%
β Desalavancado: 1,1503 β Desalavancado: 0,5531
β Desalavancado Médio: 0,85172
β Ajustado da Empresa: 4,4340
Relação D/CP
GUAR3 LLIS3 31
31,28% 44,97%
Capítulo 3
Governança no setor público segundo a IFAC – Estudo
nas universidades federais brasileiras
Elana Carla de Albuquerque Silva Sales
Maria da Gloria Arrais Peter
Marcus Vinicius Veras Machado
Cicero Philip Soares do Nascimento
Resumo: O objetivo desta pesquisa foi investigar o nível de aderência das Universidades
Federais brasileiras às práticas de governança pública recomendadas pela IFAC,
considerando as Dimensões “Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle”. A
pesquisa pode ser definida, como descritiva, exploratória e documental. Realizou-se
analise de conteúdo, nas 48 Universidades Federais brasileiras, por meio de métrica com
um total de 77 pontos, utilizando-se também elementos de estatística descritiva na
análise dos resultados. Os resultados permitira concluir que o nível de aderência das
Universidades Federais brasileiras às práticas de governança recomendas pela IFAC é de
cerca de 49% do total de 77 recomendações analisadas.
Palavras-Chave: Governança Pública. Controle. Gestão. Universidades Federais.
32
1 INTRODUÇÃO
A governança pública fundamenta-se nos princípios da governança privada, introduzindo na
administração pública preceitos de gestão de entidades privadas, buscando maior eficiência na gestão,
promovendo, assim, um retorno mais eficaz ao cidadão.
Visando contribuir com a disseminação da temática governança pública, a International Federation of
Accountants (IFAC), publicou, em 2001, o Study 13, que se refere à governança no setor público. No
estudo, dentre outros assuntos, foram definidas práticas de governança, abrangendo quatro dimensões –
“Padrões de Comportamento”, “Estrutura e Processos Organizacionais”, “Controle” e “Relatórios Externos”.
As Universidades Federais brasileiras, como integrantes da Administração Pública, sob a forma de
Autarquias ou Fundações, estão sujeitas às leis e regulamentos que regem o setor público. Vinculadas ao
Ministério de Educação (MEC), têm como principal missão a geração de conhecimentos científicos e
tecnológicos, promoção da cultura, prestação de serviços à comunidade e formação de profissionais
qualificados, nas mais diversas áreas do conhecimento.
Reconhecendo as características específicas das Universidades federais, a Constituição Federal concedeu
autonomia à essas instituições, porém há contrapontos que não permitem a plena efetivação dessas
autonomia, como a rigidez da legislação que envolve a definição da estrutura organizacional e o controle
da aplicação dos recursos.
Entretanto, assim como os demais órgãos públicos, as Universidades buscam mudar sua gestão em razão
dos novos modelos de administração pública que trazem estratégias de gestão baseadas em resultados,
segundo as quais as decisões passam a ser tomadas mediante critérios de economicidade e eficiência.
Desse modo, faz-se necessário, relevante e oportuno, desenvolver estudos sobre a gestão dessas entidades,
sob a óptica da governança pública, na perspectiva da IFAC.
Para alicerçar a presente pesquisa foram consideradas publicações como as de Medeiros e Guimarães
(2005), Mello (2006), Esther e Melo (2008), Silva Jr, Muniz e Martins (2009), Souza (2009), Matias Pereira
(2010b), Viana (2010), Cavalcante (2011), Esther (2011), Pereira e Silva (2011), Soares e Siena (2011),
Queiroz (2011), LinckZuk (2012), Nunes, Lima, Oliveira (2012), Queiroz et al (2012); Raquel (2012) e
Cavalcante e De Luca (2013), que apresentam temas voltados a governança no setor publico e a gestão das
Universidades. O presente trabalho busca unir estas duas vertentes e estudar a governança pública nas
Universidades Federais brasileiras.
Diante do exposto, este trabalho traz como questão central: Qual o nível de aderência das Universidades
Federais Brasileiras às práticas recomendadas pela IFAC para as Dimensões “Estrutura e Processos
Organizacionais” e “Controle”?
Buscando responder, então, ao problema de pesquisa, tem-se como objetivo geral investigar o nível de
aderência das Universidades Federais brasileiras às práticas de governança pública recomendadas pela
IFAC para as Dimensões “Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle”.
Considerando o objetivo proposto, esta pesquisa pode ser definida, como descritiva e exploratória, tendo
como procedimentos metodológicos a pesquisa bibliográfica e documental. Para a coleta de dados, foi
realizada análise documental seguida de analise de conteúdo, utilizando-se como fonte documentos
institucionais do universo da pesquisa de abordagem censitária, que abrange as 59 Universidades
Federais brasileiras.
O trabalho está estruturado em cinco seções: Introdução, Gestão nas Universidades Federais e Governança
aplicada ao setor público, Metodologia, Resultados da Pesquisa e Conclusão.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO NAS UNIVERSIDADES FEDERAIS
A principal característica das Universidades é a indissolubilidade do tripé ensino, pesquisa e extensão,
abrangendo as mais diferentes áreas do conhecimento, tendo como finalidade formar profissionais com 33
comprometimento com a sociedade.
Para Queiroz et al (2012), e Vieira e Vieira (2003) as Universidades Federais brasileiras são constituídas,
em grande parte, como fundações e autarquias educacionais de regime especial, fazendo parte da
Administração Pública, vinculadas ao Ministério da Educação (MEC), ficando, portanto, sujeitas a um
enorme aparato burocrático e normativo.
Segundo Peter (2007) as Universidades Federais brasileiras têm desenvolvido suas atividades orientadas
por modelo de gestão extremante burocrático, no qual a maior preocupação gerencial tem sido com os
aspectos legais e formais dos atos administrativos.
Apesar de as Universidades estarem inseridas na estrutura dos órgãos públicos, estas possuem autonomia
administrativa, conforme artigo 207 da Constituição Federal de 1988, “As universidades gozam de
autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao
princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão” (BRASIL, 1988). Porém, há
contrapontos que não permitem a plena autonomia da Universidade. Conforme Pessoa (2000), na medida
em que se utilizam de recursos públicos, que estão sob o império da lei e das regras ditadas pelo Tribunal
de Contas a gestão nas Universidades públicas brasileiras tem sido permeada de dificuldades,
compreendendo desde a escassez de recursos, à rigidez da estrutura administrativa, o que dificulta,
sobremaneira, qualquer ação voltada à racionalização dos recursos.
Roczanski e Tomasi (2010) afirmam que as Universidades, cuja essência era conservadora, tradicionalista,
burocrática e governamental, anteriormente resistentes a alteração tendem a mudar em razão dos novos
modelos de administração pública cujos princípios envolvem mudança na estratégia de gestão, agora
voltada para resultados e focada no atendimento às demandas dos cidadãos como usuários e clientes dos
serviços públicos.
Para Araújo e Rodrigues (2009) o desenho do novo modelo de gestão universitária sugere a adoção do
modelo proposto pela Teoria da Agência, cujo pressuposto define que a remoção da implementação dos
programas públicos da dependência direta das organizações políticas irá permitir que às agências, neste
caso as Universidades, passem a tomar decisões com critérios baseados na economia e eficiência em lugar
de critérios políticos: qualquer melhoria da eficiência será obtida como um trade-off do mecanismo de
responsabilização. Verifica-se, desse modo, que a mudança na forma de gestão das Universidades procura
adotar conceitos de governança na administração pública.
2.2 GOVERNANÇA APLICADA AO SETOR PÚBLICO SEGUNDO A IFAC

Matias-Pereira (2010a, p.11) relata que “a governança coorporativa no setor público, refere-se a
administração das agências do setor público, por meio dos princípios da governança coorporativa do setor
privado”.
Conforme Slomski et al (2008), a governança prega a proteção ao interrelacionamento entre a
administração, o controle e a supervisão, visando relacionar os objetivos políticos eficiente e eficazmente,
como, também, comunicar publicamente e providenciar uma prestação de contas para o benefício da
sociedade.
Sendo assim, a governança aplicada ao setor público tem sua base focada na Governança Corporativa,
aplicando os princípios na forma de gerenciar o setor público, por meio da participação dos agentes
envolvidos, que buscam uma melhor gestão através do relacionamento estado-sociedade, sendo pontes
para tal relacionamento, a transparência e a prestação de contas.
Slomski et al (2008) afirmam que a governança no setor público inclui o modo como uma organização é
administrada, a estrutura corporativa, a cultura, as políticas, as estratégias e a forma como a organização
lida com os diversos stakeholders. Compreende, deste modo, a maneira como as organizações do setor
público desempenham as responsabilidades que lhes são atribuídas, sendo transparentes, accountables e
prudentes nas decisões, na elaboração de políticas e na execução dos programas.
Nesse cenário tem-se a International Federation of Accountants (IFAC), organização mundial para a
profissão contábil, que tem como compromisso a proteção do interesse público, por meio do
desenvolvimento de padrões e práticas internacionais de alta qualidade, da promoção de valores éticos e
do suporte ao exercício da profissão em todos os setores.
O comitê do Setor Público (PSC) da IFAC foi desenvolvido para se dedicar à coordenação mundial das
necessidades do envolvimento do setor público nos relatórios financeiros, na contabilidade e na auditoria.
34
O referido comitê publicou o study 13, que define os princípios comuns e recomendações sobre a
governança das entidades do setor público (SLOMSKI et al, 2008).
Os princípios da governança pública, segundo - IFAC (2001) são Transparência, Integridade e
Responsabilidade, sendo esta última, a responsabilidade de prestar contas. Na visão de Santos et al (2012)
a determinação destes princípios auxilia a padronização da comunicação dos gestores públicos com a
população, pois, com base nesses princípios, o ato de informar os resultados da gestão pública de forma
concisa, objetiva e responsável denota a exigibilidade de qualquer usuário dos serviços públicos diante
dos meios de informação disponíveis na atualidade.
As dimensões da governança, publicadas no study 13 da IFAC (2001), são Padrões de Comportamento,
Estrutura e Processos Organizacionais, Controle e Relatórios Externos. Nesta pesquisa são apresentadas as
dimensões estrutura e processos organizacionais e controle, dimensões objeto de estudo desta pesquisa.
Para Matias-Pereira (2010b) e Slomski et al (2008), Estrutura e Processos Organizacionais se refere a
como a cúpula da administração é designada e organizada dentro da instituição, como as
responsabilidades são definidas e como elas são asseguradas.
Para Cavalcante (2011), nessa dimensão, a organização deve: ter responsabilidade de prestar contas do
dinheiro público e estabelecer mecanismos para assegurar que os recursos públicos sejam protegidos e
empregados de forma econômica, eficiente e efetiva; adotar uma comunicação clara com os stakeholders
quanto à missão, funções, objetivos e desempenho; assegurar que os canais de comunicação operem
efetivamente na prática; ter compromisso explícito de franqueza e transparência para com os
stakeholders; ter mecanismos para que os servidores possam comunicar problemas relacionados à má
administração, ao descumprimento de leis ou aos problemas éticos, devidamente suportados e protegidos
contra represálias; e estabelecer funções e responsabilidades para os dirigentes, de forma que seja
assegurado um equilíbrio entre poder e autoridade; que os dirigentes tenham condições efetivas de
liderar, controlar e monitorar seus executivos; que recebam treinamento adequado; que tenham acesso a
todas as informações relevantes para cumprir suas responsabilidades; que sejam nomeados de acordo
com critérios de competência e mérito, em processo formal e transparente; e que a política de
remuneração, formal e transparente, publicada no relatório anual da entidade, seja suficiente para atrair e
reter os dirigentes e executivos; observando-se, dessa forma, a prática de governança relativa aos
princípios da transparência e integridade.
A dimensão “Estrutura e Processos Organizacionais” está organizada nas seguintes áreas: accountability
estatutária, prestação de contas do dinheiro público, comunicação com os stakeholders, funções e
responsabilidades (IFAC, 2001).
As recomendações para a dimensão “Controle” são também estabelecidas pela IFAC (2001). Essa
dimensão, conforme citado anteriormente, está dividida em: Gestão de Risco, Auditoria Interna, Comitês
de Auditoria, Controle Interno e Orçamento, Administração Financeira e Treinamento de Pessoal.
Na gestão de risco os governos necessitam assegurar que sistemas efetivos de gestão de risco sejam
estabelecidos como parte da estrutura de controle. O risco pode ser definido como uma medida de
incerteza, e compreender os fatores que o causam, pode facilitar a realização dos objetivos da organização
(IFAC, 2001).
A IFAC (2001) determina também que o gestor público e seus auxiliares precisam assegurar que seja
estabelecida uma função de auditoria interna efetiva, como parte da estrutura de controle, a menos que os
custos de tal função excedam os benefícios dela resultantes. Isso pode ser o caso quando o porte,
complexidade, distribuição geográfica ou materialidade dos bens e serviços, não justifiquem os custos
associados a função de auditoria interna.
Um comitê de auditoria necessita ser estabelecido, compreendendo membros não executivos, com a
responsabilidade para revisão independente das estruturas de controle e dos processos de auditoria
externa (IFAC, 2001).
O controle interno, na governança aplicada ao setor público, é entendido como um processo efetuado pela
diretoria, pela gestão e outras pessoas da entidade, designados para prover razoável garantia com relação
à realização dos objetivos das seguintes categorias: efetividade e eficiência das operações, considerando
objetivos operacionais básicos, metas de desempenho e proteção de recursos; confiabilidade dos
relatórios financeiros, conformidade com leis e regulamentos aplicáveis (IFAC, 2001).
O Orçamento é um elemento essencial do planejamento financeiro, do controle e do processo de evolução
da entidade do setor público. Pela sua natureza, ele é um meio de alocar recursos para alcançar os 35
objetivos e estrutura de recursos para alcançar os objetivos declarados. (IFAC, 2001).
O objetivo de um sistema de administração financeira, na gestão pública, é de suporte administrativo no
desenvolvimento dos recursos limitados, com o propósito de assegurar, economicamente e
eficientemente, a entrega do serviço. (IFAC, 2001).
2.3 ESTUDOS ANTERIORES RELACIONADOS AO TEMA

Estudos Anteriores relacionados ao tema, gestão de universidades e governança publica foram utilizados
para embasamento do presente trabalho, conforme apresentados no Quadro 2.
Quadro 2- Estudos empíricos sobre gestão de universidades e governança publica

Autores Objetivo Resultados
Identificar alguns possíveis resultados

Medeiros e Guimarães (2005) O e-gov pode ser um dos caminhos para incrementar a governança – o
trazidos pelo governo eletrônico para
estágio dessa contribuição é ainda incipiente no Brasil –, se a política
reforma administrativa e a governança no
for capaz de auxiliar no desenvolvimento socioeconômico do País.
Brasil.
Os princípios são perfeitamente aplicáveis ao setor público federal

Verificar a aplicabilidade dos princípios e
brasileiro, quanto as recomendações de governança, percebe-se
recomendações de governança corporativa
também, a sua plena aplicabilidade, entretanto, deve-se considerar
Mello (2006) para o setor público, indicados no estudo
que os procedimentos checados estão a um nível mínimo de
13 do PSC/IFAC, ao setor público federal
governança e que algumas recomendações precisam ser bem mais
brasileiro.
adaptadas ao setor público.
Os gestores vivem num contexto em que os ideais históricos da

Universidade são contrapostos aos ideais econômicos de
Discutir como os gestores da alta produtividade, eficiência e resultados, bem como num ambiente em
Esther e Melo (2008), administração das Universidades Federais que têm que articular diversos interesses e ponto de vista sobre a
constroem sua identidade gerencial. instituição e sua gestão, resultando na configuração de uma identidade
múltipla (políticos, gestores e professores), relativamente frágeis e por
vezes contraditórias.
Descrever e analisar a configuração de A separação dos papéis de empreendedor (exercido pelo proprietário
governança corporativa (GC) e os impactos familiar) e de gestor (exercido pelos gestores da mantenedora e da
Silva Jr, Muniz e Martins na gestão universitária de uma Instituição mantida) e a profissionalização da gestão impactaram positivamente
(2009) e de Educação Superior (IES) familiar da trajetória de crescimento da IES familiar.
identificada como Universidade Familiar
Carioca (UFC)
Verificar a aplicabilidade dos princípios e Os resultados obtidos são satisfatórios e estão de acordo com as
Souza (2009) recomendações do papel da governança práticas de governança corporativa recomendadas pela comissão
corporativa na modernização da gestão Interministerial de Governança Corporativa e de Administrações e
pública no SERPRO. Participações Societárias da União (CGPAR).
Os resultados das análises das motivações que permitiram a

Analisar, a partir da literatura e relatórios,
concepção e a aplicação da governança corporativa no setor público
as motivações que levaram a adaptação e
estão relacionadas com as sérias dificuldades que a administração
Matias-Pereira (2010b) transferência das experiências da
pública tem para tornar efetivas as suas ações, que em geral são
governança corporativa para o setor
morosas e inflexíveis, o que reflete na qualidade dos serviços públicos
público brasileiro.
ofertados à população.
Estudar a governança no setor público, com De forma geral no setor público municipal brasileiro, a literatura e a
base em uma pesquisa exploratória. constatação empírica mostram que a aplicação das praticas de
Viana (2010)
governança ainda é incipiente, observando-se uma heterogeneidade
no quadro de governança entre os municípios.
Analisar o nível de alinhamento das Os governos estão conceitualmente alinhados com os princípios da
características conceituais e institucionais transparência e da accountability, pilares da governança e que as
do ambiente governamental em que atuam características institucionais do ambiente governamental e as práticas
os órgãos de controle e da forma de atuação de atuação dos órgãos de controle atendem, parcialmente, às
Cavalcante (2011)
das controladorias federal e estaduais aos recomendações de governança pública feitas pelos órgãos de
princípios e recomendações de boas referência da pesquisa.
práticas de governança pública, referentes
à dimensão controle.
Analisar as competências atribuídas aos

Há predominância da competência política, faltando-lhes, entretanto, o
reitores de universidades federais, com a
Esther (2011) domínio de outras competências consideradas relevantes para os
expectativa de contribuir para maior
gestores públicos
compreensão de sua ação.
Os resultados da pesquisa permitiram identificar quatro

Identificar as competências gerenciais grupos de competências gerenciais: competências cognitivas,
Pereira e Silva (2011) nas Instituições Federais de Educação funcionais, comportamentais e políticas.
Superior (IFES)
36
Quadro 2- Estudos empíricos sobre gestão de universidades e governança publica Continuação...

Autores Objetivo Resultados
Identificar características de gestão e do Apesar do crescimento da frequência de características
controle interno federal que emergem de gerenciais, ainda há forte presença de características
Soares e Siena documentos oficiais na Fundação burocrática nos documentos oficiais pesquisados, sinalizando
(2011) Universidade Federal de Rondônia (UNIR) com o aparecimento de um novo paradigma.
e sua relação com os paradigmas de
administração e controle.
A maioria das universidades federais brasileiras não possui
unidades de Controle Interno ou Controladoria, sendo esta
atividade realizada pelas Auditorias Internas dessas
Analisar as atividades e funções das
instituições e apesar das unidades de Controle Interno ou
unidades de controle interno ou
Controladoria das Universidades Federais brasileiras
Queiroz (2011) Controladoria nas universidades federais
possuírem perfil e forma de atuação semelhante aos dos
brasileiras, delineando o perfil
estados brasileiros e do Distrito Federal, estudo elaborado
predominante destas unidades.
pelo CONACI, o perfil das unidades de Controle Interno ou
Controladoria não está de acordo com os aspectos
considerados na literatura especializada.
Discutir a migração da aplicação dos
conceitos de governança corporativa para Obteve-se como resultado um panorama do controle interno
o âmbito público, visto numa perspectiva nas universidades federais brasileiras, inferindo-se, também,
de agência, fundamentada na problemática que ainda existe a necessidade de implantação e estruturação
LincZuk (2012) que discute a efetividade da adequada de auditoria interna a fim de que esta se traduza
implementação da Governança Pública nas em instrumento efetivo de implantação da governança
universidades federais brasileiras pública como principio inerente a administração pública.
verificando a influencia das auditorias
internas neste processo.
Identificar práticas de gestão das
sociedades de economia mista, controladas
pelo Governo do Estado do Ceará, que Evidenciaram pontos fortes em práticas de governança em
Nunes, Lima, Oliveira podem ser consideradas como evidências mais de 60% das respostas e fragilidades que podem ser
(2012) de boa governança em Administração melhoradas.
pública, segundo as recomendações
estabelecidas pelo The International
Federation of Accountants (IFAC).
A unidade de controle interno ou controladoria é identificada
Analisar o perfil das unidades de controle pela auditoria interna dessas instituições, tendo como função
interno ou controladoria nas universidades prioritária de atender os órgãos de controle externo e dentre
federais brasileiras, buscando traçar as as atividades desenvolvidas há uma dispersão, pois a
Queiroz et al (2012) características dos recursos humanos auditoria interna possui atribuições próprias e, por
envolvidos, assim como a identificação das conseguinte, não realizam as atividades de controle interno
atividades e funções desenvolvidas por em sua totalidade, deixando de assessorar efetivamente os
esta unidade em estudo. gestores na hora de tomada de decisão, e de atender os
objetivos planejados, em prol do bem da Instituição.
Elaborar uma matriz de análise com A Governança pública objetiva melhores resultados das
atributos que caracterizam a Governança políticas públicas, tanto do ponto de vista do desempenho
Raquel (2012) administrativo, como da legitimidade democrática.
Pública, a partir da perspectiva de
especialistas da temática.
Identificar quais informações Apenas as informações referentes aos relatórios

disponibilizadas pela Controladoria Geral orçamentários e financeiros atendem ao tipo e ao conteúdo
da União (CGU), em seu portal eletrônico, recomendado pela IFAC. A pesquisa revelou ainda que
Cavalcante e De Luca atendem ao tipo e ao conteúdo das informações relacionadas a auditoria interna e a prestação de
(2013) recomendações da IFAC referentes ao contas anual do Governo contemplam parcialmente o
controle e aos relatórios externos, conteúdo recomendado pela IFAC.
enquanto dimensões de governança no
setor público.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014)
Verificou-se, nos estudos apresentados que a governança no setor público é estudada sob diferentes 37
ópticas e em diversos órgãos pertencentes a administração pública, e que os estudos voltados à
Universidade, procuram analisar a gestão. Desse modo, o presente estudo buscar unir estas duas vertentes
e estudar a governança pública nas Universidades Federais brasileiras.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa tem como objetivo central investigar o nível de aderência das Universidades Federais
brasileiras às práticas de governança pública recomendadas pela IFAC para as Dimensões “Estrutura e
Processos Organizacionais” e “Controle”.
Esta pesquisa pode ser classificada como descritiva, considerando-se, a observação de Richardson (2008,
p. 71) a respeito da característica descritiva, ao afirmar que esta trata de “descobrir as características de
um fenômeno como tal”. Logo, esta pesquisa classifica-se desta forma por buscar quais as práticas de
governança públicas as Universidades estão adotando.
Esta pesquisa pode ser definida ainda, como exploratória, pois há poucas pesquisas (SANTOS, 2012;
LINCZUK, 2012) que alinham governança aplicada ao setor público às Universidades Federais brasileiras.
Em relação aos procedimentos, foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e documental. Utilizou-se a
pesquisa documental, no qual foram analisados estatutos, regimentos internos, relatórios anuais e
orçamentos, referente ao exercício 2012 das Universidades Federais brasileiras, coletados, no período de
compreendido entre maio de 2013 a fevereiro de 2014, nos sítios eletrônicos das respectivas
Universidades. Os documentos não localizados facilmente nos sítios eletrônicos das respectivas
Universidades, foram obtidos por meio do site de busca “Google”, que direcionava à paginas específicas
dos sítios eletrônicos das Universidades, com exceção dos orçamentos da Universidades obtidos no site do
Ministério do Planejamento do Governo Federal.
Em se tratando da população alvo, esta pesquisa é censitária, pois foi realizada abrangendo todas as
Universidades Federais brasileiras que, de acordo com os dados do Ministério da Educação (2013),
totalizam 59 e constituem o universo da pesquisa.
Para verificar o nível de aderência às práticas de governança nas dimensões “Estrutura e Processos
Organizacionais” e “Controle” usou-se a técnica da análise de conteúdo, que na ótica de Bardin (2011), “é
um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos
de descrição do conteúdo das mensagens”. Foi então elaborada uma métrica, em que se atribuiu
pontuação 1 ou 0, através da identificação se o documento continha ou não o conteúdo sob análise.
Para obtenção da métrica adotada, foi utilizado o roteiro de análise de conteúdo elaborado com base no
referencial teórico, que contemplou as recomendações do study 13 da IFAC para as duas dimensões
analisadas na presente pesquisa, conforme demonstrado na Tabela 1.
Foram adotadas duas categorias de análise, “Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle” com total
de 52 e 25 pontos, respectivamente. Observa-se, na Tabela 1, que o alcance de 77 pontos indica situação
em que todos os conteúdos seriam identificados nos documentos analisados, ou seja, seria considerado um
nível de aderência total.
Na consolidação e análise dos resultados, utilizou-se planilha do Microsoft Excel®, como auxílio na
construção de tabelas e para a obtenção de elementos da estatística descritiva, tais como moda, média,
desvio padrão, mínimo e máximo.
Para a definição do nível de aderência das Universidades Federais brasileiras às práticas recomendadas
para as dimensões “Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle”, foi utilizado o elemento
estatístico “moda”, que conforme Collis e Hussey (2005), é o valor que ocorre com maior frequência.
38
Tabela 1 – Síntese do roteiro de análise

Unidades de Subunidades
Categoria Subcategoria Total
Análise de Análise
1. Accountability Estatutária 7 - 7
I - Estrutura e 2. Prestação de Contas do Dinheiro

4 - 4
Processos Publico
Organizacionais 3. Comunicação com os Stakeholders 12 - 12
4. Funções e Responsabilidades - 29 29
Sub-Total 23 29 52
1. Gestão de Risco - 4 4
2. Auditoria Interna - 4 4
3.Comitê de Auditoria - 5 5
II. Controle
4. Controle Interno - 3 3
5. Orçamento, Administração
Financeira e Treinamento de - 9 9
Pessoal.
Sub-Total - 25 25
Total 23 54 77
Fonte: Elaborada pelos autores (2014)
4 ANALISE DOS RESULTADOS

Para o alcance do objetivo geral da pesquisa foram utilizados, os seguintes documentos: o Estatuto, o
Regimento Geral, o Relatório de Gestão e o Orçamento, referentes ao Exercício de 2012, das Universidades
Federais brasileiras.
No período da coleta dos dados, compreendido entre maio de 2013 a fevereiro de 2014, 11 Universidades
não divulgaram, nos respectivos endereços eletrônicos, todos os documentos necessários para a análise,
sendo excluídas da pesquisa. Desse modo, analisou-se 48 Universidades Federais brasileiras, o que
representa aproximadamente 80%, do total, assegurando-se a representatividade dos resultados.
4.1 PRÁTICAS ADOTADAS PARA A DIMENSÃO “ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS”

Para verificar as práticas de governança adotadas nas Universidades Federais brasileiras, na Dimensão
“ Estrutura e Processos Organizacionais”, as recomendações da IFAC foram divididas em 4 subcategorias:
Accountability Estatutária; Prestação de Contas do Dinheiro Público; Comunicação com os Stakeholders e
Funções e Responsabilidades. Como nessa dimensão, foram analisadas as 48 Universidades, as unidades e
subunidades de análises adotadas por todas as instituições podem atingir, no máximo, 48 pontos.
Na Tabela 2, estão descritas as práticas mais adotadas para cada uma das sete unidades de análises
definidas, bem como a quantidade de Universidades que adotaram essas recomendações, e a frequência
relativa de Universidades que adotaram a prática em relação ao total de Universidades analisadas.
39
Tabela 2 – Práticas Recomendadas a Dimensão “Estrutura e Processos Organizacionais”

Unidade de Total de % de
Subcategoria Unidade de Análise mais adotada
Análise Universidades Universidades
Apresenta mecanismos que
assegurem à aderência do orçamento
47 97,92%
as finalidades especificas da
Accountability instituição.
-
Estatutária
Aponta mecanismos para prevenir,
bem como para sanar a ocorrência de 47 97,92%
possíveis ilegalidades.
Apresenta disposições adequadas
Prestação de
para assegurar o atendimento aos
Contas do - 48 100,00%
princípios da legalidade e moralidade
Dinheiro Público
na utilização dos recursos.
Determina a publicação de relatórios
formais sobre o desempenho da
Comunicação com instituição, comparado a padrões e
- 48 100,00%
os Stakeholders medidas de desempenho relativas a
objetivos-chave, tanto financeiros
quanto não-financeiros.
Equilibrio entre Determina a existência de um
poder e Conselho Superior eficaz para
autoridade 48 100,00%
conduzir e controlar a entidade, e
monitorar a Administração.
Define, formalmente a função de

Reitor, incluindo o exercício de
liderança estratégica eficaz sobre os
Reitor da
gestores, a fim de assegurar que o 48 100,00%
Universidade
titular do cargo desempenhe com
sucesso as atividades da entidade
como um todo.
Membros não
Funções e Executivos do - - -
Responsabilidades Conselho Superior
Responsabiliza, diretamente, o Reitor
por todos os aspectos da gestão, bem
Gestão Executiva como, pelo desempenho da entidade e 45 93,75%
implementação da política da
Administração.
Políticas de
- - -
Remuneração
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Na Tabela 3, apresenta-se a estatística descritiva em relação a quantidade de Universidades que adotam as

práticas estabelecidas para a Dimensão “Estrutura e Processos Organizacionais”.
40
Tabela 3 – Estatística descritiva para as práticas estabelecidas para a Dimensão “Estrutura e Processos
Organizacionais”.
Moda Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
0 0 48 22,12 19,58
Verificou-se, na Tabela 3, que o mínimo de práticas adotadas é igual a moda, de 0 práticas adotadas, ou
seja, a maioria das universidades não adota nenhuma das praticas dessa categoria. Isso ocorre pois,
conforme demonstrado na Tabela 2, todas as práticas relacionadas a remuneração e membros não
executivos do conselho superior não são adotadas por nenhuma Universidade. Em relação às práticas que
envolvem remuneração, as Universidades entendem que, como pertencem à administração do Governo
Federal, não cabe a estas tal função. A afirmação pode ser ratificada no estudo de Santos et al (2012), no
qual afirmam que o nível de remuneração foi à contribuição que apresentou menor resultado,
demonstrando que a participação responsável na gestão do programas não sofre a interferência na
questão salarial.
Também observou-se, na Tabela 3, que há práticas adotadas por todas as Universidades, já que o valor
máximo apresentado foi de 48 pontos, valor referente ao total de universidades pesquisadas. Conforme
Tabela 1, pode-se citar dentre tais práticas: “Apresenta disposições adequadas para assegurar o
atendimento aos princípios da legalidade e moralidade na utilização dos recursos” e “Define, formalmente
a função de Reitor, incluindo o exercício de liderança estratégica eficaz sobre os gestores, a fim de
assegurar que o titular do cargo desempenhe com sucesso as atividades da entidade como um todo”. Em
relação a primeira prática mencionada, o estudo de Soares e Siena (2011), ratifica os resultados
apresentados, apontando que as ocorrências predominantes na maioria dos relatórios relacionadas às
características de controle burocrático foi o “Critério de verificação da legalidade de procedimentos”,
significando que esse traço de administração com características burocráticas ainda está muito presente
pela atuação do controle interno ao dar maior ênfase à legalidade e aos procedimentos.
Após identificar quantas Universidade adotam cada prática na dimensão “Estrutura e Processos
Organizacionais”, observou-se quantas práticas, das 52 unidade/subunidade de análise dessa categoria,
cada Universidade adotou, conforme Tabela 4.
Tabela 4 – Estatística Descritiva para adoção das praticas pelas Universidades em relação a dimensão
“Estrutura e Processos Organizacionais”
26 16 30 24 3,17
Verificou-se, conforme Tabela 4, que o valor máximo de práticas adotadas foi de 30 dentre as 52
recomendas. Em média, as Universidades adotam 24 das práticas recomendadas e a quantidade mais
frequente de práticas adotadas pelas Universidades é de 26. O comportamento destas Universidades não
pode ser considerado uniforme em relação as práticas adotadas conforme evidencia o desvio padrão de
3,17.
4.2 PRÁTICAS ADOTADAS PARA A DIMENSÃO “CONTROLE”

Para verificar as práticas de governança adotadas nas Universidades Federais brasileiras, na Dimensão
“Controle”, as recomendações da IFAC foram divididas em cinco subcategorias: Gestão de Riscos, Auditoria
Interna, Comitê de Auditoria, Controle Interno e Orçamento, Administração Financeira e Treinamento de 41
Pessoal. Nessa dimensão também foram analisadas as 48 Universidades, podendo as unidades e
subunidades de análises atingir, no máximo, 48 pontos.
Na Tabela 5 estão apresentadas a quantidade de Universidades que adotam as práticas definidas para a
dimensão “Controle”.
Tabela 5 – Práticas Recomendadas na Dimensão “Controle”

Total de
Unidade de
Subcategoria Subunidade de Análise mais adotada Universida %
Análise
des
Gestão de Contempla procedimentos predefinidos para
- 21 43,75%
Riscos minimizar ou eliminar os riscos identificados.
Auditoria Contempla orientação para que a Auditoria Interna
- 47 97,92%
Interna elabore relatórios sobre os trabalhos realizados.
Comitê de
- - - -
Auditoria
Controle O relatório anual da entidade inclui uma declaração
- 47 97,92%
Interno sobre a eficácia do Controle Interno.
O Orçamento é estruturado de acordo objetivos da 100,00
48
Universidade. %
O Orçamento permite mensurar os objetivos da 100,00
48
Orçamento Universidade. %
Orçamento
Determina a apresentação de relatório sobre o
Adm. 100,00
monitoramento da execução orçamentária e 48
Financeira %
financeira da Universidade.
Treinamento
Adm. 100,00
de Pessoal Ocorre avaliação da gestão por meio resultados. 48
Financeira %
Determina a oferta de programas de treinamento
Treinamento
específicos para servidores da área de gestão- 6 12,50%
de Pessoal
financeira.
Na Tabela 6, apresenta-se a estatística descritiva em relação a quantidade de Universidades que adotam as

práticas estabelecidas para a Dimensão “Controle”.
Tabela 6 – Estatística descritiva para as práticas estabelecidas para a Dimensão “Controle”.

0 0 48 18,36 19,36
Verificou-se, na Tabela 6, que o mínimo de universidades que adotam praticas de governança (zero) é
igual a moda, ou seja, existem praticas que não são adotadas em nenhuma universidade. Tal fato pode ser
justificado pois, conforme demonstrado na Tabela 4, todas as práticas relacionadas ao comitê de auditoria
não são adotadas, uma vez que nenhuma Universidade possui esse comitê estabelecido em sua estrutura,
embora possuam uma estrutura formal de auditoria interna.
Os resultados apresentados em relação ao comitê de auditoria tornam-se semelhantes aos de Cavalcante e
De Luca (2013), que afirma não haver identificação da existência desse comitê na estrutura da CGU, nos
termos propostos pela IFAC (2001).
Verificou-se ainda, na Tabela 6, que o valor máximo apresentado se refere ao total de Universidades
analisadas, 48, significando que existem praticas que são adotadas por todas as Universidades analisadas.
Estas práticas, conforme Tabela 5, são representadas pela subcategoria “Orçamento”. Porém, cabe 42
ressaltar que todos os orçamentos são elaborados seguindo os mesmos padrões e estrutura, impostos pelo
Governo Federal, já que irão compor o orçamento global do Governo Federal. Quanto ao monitoramento
dos orçamentos das Universidades estes são evidenciado no relatório anual de gestão. Os resultados são
análogos aos da pesquisa de Cavalcante e De Luca (2013), no qual é evidenciado que a CGU atende as
recomendações nessa área, por meio das informações divulgadas no relatório anual de prestação de
contas da Presidência da Republica e no relatório quadrimestral de gestão fiscal, um dos relatórios

exigidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal.
Após apresentadas quantas Universidade adotam cada prática pesquisada para a dimensão “Controle”,
observou-se quantas práticas, das 25 analisadas, cada Universidade adota, conforme Tabela 7.
Tabela 7 – Estatística Descritiva para a dimensão “Controle”

7 5 14 10 2,51
Verificou-se que, na Dimensão “Controle”, o valor máximo de práticas adotadas é 14, das 25 recomendas.
Porém, a moda representa a adoção de apenas 7 práticas recomendadas e que o comportamento entre as
Universidades não é homogêneo conforme evidencia o desvio padrão de 2,51.
Na Tabela 8, evidenciou-se o nível de aderência, de cada Universidade, em relação ao total de 77 práticas
recomendadas pela IFAC, definidas nesta pesquisa.
Tabela 8 – Nível de aderência às práticas recomendada pela IFAC, por Universidade

Total de Total de
Universidade práticas % Universidade práticas %
adotadas adotadas
UFSC 41 53,25% UNB 33 42,86%
UFRGS 41 53,25% UFAL 33 42,86%
UFRN 40 51,95% UFMA 33 42,86%
UFAC 40 51,95% UFT 33 42,86%
UFPR 39 50,65% UFAM 33 42,86%
UTFPR 39 50,65% FURG 33 42,86%
UFG 38 49,35% UFRRJ 32 41,56%
UFPE 38 49,35% UFERSA 31 40,26%
UFS 38 49,35% UNIRIO 31 40,26%
UFV 38 49,35% UFBA 30 38,96%
UFCSPA 38 49,35% UFC 30 38,96%
UNIPAMPA 38 49,35% UNIR 30 38,96%
UNILA 38 49,35% UNIFEI 30 38,96%
UFRB 37 48,05% UFES 30 38,96%
UNIFAL-MG 37 48,05% UFTM 30 38,96%
UFF 37 48,05% UFMS 29 37,66%
UFPI 36 46,75% UFOP 29 37,66%
UFLA 36 46,75% UFPB 27 35,06%
UFMG 36 46,75% UFABC 27 35,06%
UFSJ 36 46,75% UFRJ 27 35,06%
UFSCAR 35 45,45% UFPA 25 32,47% 43
UNIFESP 35 45,45% UFRA 25 32,47%
UFU 35 45,45% UFVJM 24 31,17%
UFSM 34 44,16% UFPEL 23 29,87%

Na Tabela 9, tem-se a estatística descritiva em relação aos dados da Tabela 8.
Tabela 9 – Estatística Descritiva sobre nível de aderência as práticas de Governança para as dimensões
“Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle”
38 23 41 33,50 4,77
Verificou-se que o mínimo de práticas adotadas foi de 23, apresentado pela UFPEL, e o máximo, de 41,
referiram-se as Universidades UFSC e UFRGS. Em média, são adotadas 33,50 praticas, enquanto a maioria
das universidades adota apenas 38 das 77 praticas recomendadas, o que corresponde a 49,35%.
5 CONCLUSÃO
Nesta pesquisa, investigou-se qual o nível de aderência das Universidades Federais brasileiras às práticas
de governança pública recomendadas pela IFAC para as Dimensões “Estrutura e Processos
Organizacionais” e “Controle”.
Para o alcance do objetivo desta pesquisa, a análise foi realizada por meio da verificação da presença
dessas práticas nos documentos oficiais das Universidades: Estatuto, Regimento Geral, Orçamento do
exercício de 2012 e Relatório de Gestão do exercício de 2012. Constatou-se que onze Universidades não
disponibilizaram no respectivo endereço eletrônico documentos necessários à análise, sendo, portanto,
excluídas da pesquisa.
Verificou-se, que para a Dimensão “Estrutura e Processos Organizacionais”, a maioria das Universidades
adota 26 (50%) das 52 práticas recomendadas, sendo as mais frequentes aquelas asseguradas em
legislação, relacionadas à Accountability Estatutária e Prestação de Contas do Dinheiro Público e à Gestão
Executiva.
Para dimensão “Controle”, verificou-se que as Universidades adotam com maior frequência 7 (28%) das
25 práticas recomendadas pela IFAC, e que, de forma semelhante a dimensão “Estrutura e Processos
Organizacionais”, as práticas adotadas de forma mais recorrente possuem legislação ou regulamentos que
as assegurem.
Diante dos Resultados obtidos, conclui-se, respondendo à questão pesquisa, que o nível de aderência das
Universidades Federais brasileiras às práticas de governança pública recomendadas pela IFAC para as
Dimensões “Estrutura e Processos Organizacionais” e “Controle” é de cerca de 49%, ou seja, a maioria das
universidades adota apenas 38 das 77 praticas recomendadas. Existem praticas que não são adotadas por
nenhuma universidade, enquanto outras são adotadas por todas, significando que não há comportamento
homogêneo em relação ao tema governança nessas instituições.
Cabe ressaltar que os resultados obtidos nesta pesquisa referem-se exclusivamente a Universidades
Federais brasileiras, não podendo deste modo generalizar estes resultados a instituições de características
distintas a estas.
Sugere-se, como futuras pesquisas, a verificação nas Universidades, das práticas adotadas a todas as
Dimensões de Governança determinadas pela IFAC, ou mesmo a adoção dessa pesquisa em instituições de
natureza distinta das Universidades Federais, bem como a se os níveis de governança influenciam no
alcance da finalidade institucional, por meio da analise de indicadores de ensino, pesquisa e extensão.
REFERÊNCIAS
44
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governança no setor público. REPeC, Brasília, v. 7, n. 1, art. 5, p. 73-90, jan./mar. 2013
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graduação. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
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a visão da alta administração. Cadernos EBAPE. BR, v. 9, edição especial, artigo 9, jul, 2011.
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dos gestores da alta administração de universidades federais em Minas Gerais. Cadernos EBAPE. BR, v. 9, n.1, mar,
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http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2012/APB/Tema%2001/2012_APB1137.pdf.
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46
Capítulo 4
A importância do emprego do modelo contábil ITG
1000 para microempresas e empresas de pequeno
porte
Katiane Bomfim Faustino
Ana Paula Lima Marques Fernandes
Resumo: O conjunto das Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP) são
de grande importância para a economia do país. Muitos desses empreendimentos tem
falido. Existe uma divergência entre o Simples Nacional e as normas emitidas pelo
Conselho Federal de Contabilidade (CFC) quanto a obrigatoriedade desses micros
empreendimentos em adotar contabilidade. Sendo assim, os objetivos desta pesquisa
são: mostrar a importância da adoção do modelo ITG 1000, destacar a relevância
aplicação da ITG 1000 para as ME e EPP, como expor o tratamento diferenciado de
procedimentos contábeis. A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa
bibliográfica. A pesquisa revelou que contabilidade não se confunde com setor fiscal ou
trabalhista. Com os empresários conscientizados, haverá cobranças ao profissional
contábil, ao mesmo tempo sua profissão será mais valorizada, pois, deixará de ser
intermediador do fisco para tornar-se um analista auxiliando na tomada de decisões.
Palavras Chaves: Modelo ITG 1000, micro empresa, empresa de pequeno porte,
empreendedorismo.
47
1 INTRODUÇÃO
Com a expansão do mercado mundial financeiro e o consequente envolvimento do Brasil neste cenário,
houve a necessidade de se adequar ao padrão internacional de contabilidade, iniciando assim o processo
de convergência. Houve bruscas mudanças na contabilidade afetando a todos os tipos de empresas.
Atualmente o Conselho Federal de Contabilidade elabora normas contábeis para que as empresas
adequem suas demonstrações financeiras às normas internacionais de contabilidade. As empresas de
Grande Porte devem obedecer às normas completas de contabilidade (NBC TG 1 a 46), as pequenas e
médias empresas obedecem a uma norma, que simplifica as normas completas, denominada NBC TG 1000.
Com a finalidade de facilitar o entendimento para as micro empresas e empresas de pequeno porte foi
elaborada uma interpretação técnica ITG 1000, uma simplificação da NBC TG 1000.
A presente pesquisa busca investigar o problema: Como as micro empresas e empresas de pequeno porte
fazem uso do modelo ITG 1000? Existem consequências e penalidades para quem não adotar a ITG 1000?
O Código Civil Brasileiro (2002) determina que as empresas devem prestar contas de sua administração
aos sócios por meio de demonstrações financeiras elaboradas anualmente. Para isso, é necessário que haja
um sistema contábil, sob a responsabilidade de um Contador devidamente credenciado no Conselho
Regional de Contabilidade.
Nesse sentido, o estudo na área de contabilidade no tocante ao modelo ITG 1000 vem sendo cada vez mais
difundido nas organizações como forma de redução dos impactos causados pelo mau planejamento do
setor. Ainda, uma vez que o processo apresenta várias pessoas envolvidas, é importante questionar os
seguintes fatos: O que foi simplificado nas normas para as micro e pequenas empresas? Quais são as
mudanças que mais se destacam?
Diante do contexto abordado, o objetivo geral desta pesquisa é mostrar a importância da adoção do
modelo ITG 1000 para as empresas em Maceió. E como objetivos específicos são destacados: mostrar a
importância da aplicação da ITG 1000 para as ME e EPP; expor o tratamento diferenciado de
procedimentos contábeis para microempresas e empresas de pequeno porte; realizar pesquisa de campo
junto as organizações contábeis para auferir o conhecimento teórico e sua aplicabilidade em relação ao
tratamento diferenciado para ME e EPP.
Merece destaque citar o papel do contador, discute-se aqui quais serviços devem e estão sendo fornecidos
para esses micros empreendimento. Questiona-se até que ponto vai a obrigatoriedade em adotar a ITG
1000. Como o discente de contabilidade e futuro profissional da área precisa se preocupar com os
prováveis clientes.
Esta pesquisa foi fruto do programa de iniciação científica (Pibic) realizada na Universidade Federal de
Alagoas (UFAL) contemplada pelo curso de Ciências Contábeis, campus Maceió (FEAC).
2 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS
A contabilidade, como ciência, possui um método específico de mensuração das informações econômicas e
financeiras das entidades cujo objetivo consiste em satisfazer as demandas de seus usuários.
Segundo Calin e Hoog (2011) afirmam que em função da cultura e características econômicas, de cada
país, existem diversos critérios e práticas contábeis que são utilizadas.
Assim, diante da diversidade dos mercados consumidores espalhados por todas as partes do mundo
acarretou no aumento do fluxo de investidores entre países. Nesse sentido, com a finalidade de fomentar o
comércio mundial, BURGARIM (2010, p.1) destaca que “recentemente os países membros do G201
definiram que é prioritária a adoção de uma linguagem comum da contabilidade entre as nações do
mundo”.
A ITG 1000 (Modelo Simplificado para Microempresas e Empresas de Pequeno Porte) resultou de um
processo de construção coletiva, onde um grupo de trabalho do CFC (Conselho Federal de Contabilidade) 48
participou desse processo de elaboração envolvendo entidade de diversos setores da economia do Brasil,
além dos órgãos governamentais.
De acordo com o SEBRAE – Serviço de apoio as Micro e Pequenas Empresas existem 6,4 milhões de
empresas no Brasil. Sendo que 99% deste total são micro e pequenas empresas que empregam 52% dos
trabalhadores com carteira assinada e geram mais de um quarto do Produto Interno Bruto (PIB)
brasileiro.
Sendo assim, Santos e Veiga (2014) afirmam que maioria dos autores que abordam a Contabilidade
concentra-se nas entidades de grande porte. Se for considerado apenas uma micro empresa para o
desenvolvimento do país também seria concentrado nas de grande porte, por seus volumes de negócios e
sua complexidade. Mas, se forem observados esses dados, a parcela de contribuição dada pelo conjunto
dos micro e pequenos empreendimentos para o crescimento da economia será destacada.
De acordo com a Lei Complementar nº 123 de 2006 :
Art. 3º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária,
a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e
o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro
de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de
Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme
o caso, desde que:
I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-
calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta
mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos
mil reais).
Com a harmonização contábil internacional a legislação passou a sofrer constantes impactos em nosso
país. No campo da contabilidade e nas organizações surgem diversos desafios especialmente para as
micro, pequenas e médias empresas. Os profissionais que usufruem da Contabilidade devem estar
dispostos a aprender, a se atualizar, desenvolver, rever práticas e procedimentos constantemente.
(SANTOS E VEIGA, 2014).
Para Santos e Veiga (2014, pg. 18):
A empresa, para acompanhar a globalização e a harmonização contábil,
necessita que os seus profissionais acompanhem as mudanças, por meio
de atualizações e aprendizado contínuo. Principalmente, os micro e
pequenos empresários necessitam visualizar de outra forma a ação do
contador, pois se ele for mais integrado à empresa haverá melhor gestão
empresarial.
Conforme Mundo (2013) a convergência contábil tem causado vários impactos dentre eles o surgimento
de um novo perfil de contador passando este para a posição de estrategista voltado para o mundo dos
negócios. Com o objetivo de adequar as pequenas e médias empresas ao padrão internacional de
contabilidade foi publicada pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC) a Resolução nº 1.255/2009, que
institui a NBC TG 1000, visando a simplificação dos procedimentos contábeis neste porte de organização.
Esta norma dispõe de seções que não se aplicam as ME e EPP. Visando estes empreendimentos de menor
porte foi aprovada pelo CFC a Resolução nº 1.418/2012 que institui a Interpretação Técnica Geral nº 1000
(ITG 1000) simplificando a NBC TG 1000.
Segundo o SEBRAE os contadores são de grande importância para as microempresas. Esses profissionais
são a ponte dos benefícios trazidos pela contabilidade simplificada apresentada pela ITG 1000 para os
micros empreendedores. Com as informações contábeis os empresários conseguem melhorar a gestão de
seu negócio.
Marion (2012, pg. 26) afirma:
Observamos com certa frequência que várias empresas, principalmente
49
as pequenas, têm falido ou enfrentam sérios problemas de sobrevivência.
Ouvimos empresários que criticam a carga tributária, os encargos
sociais, a falta de recursos, os juros altos etc., fatores esses que, sem
dúvida contribuem para debilitar a empresa. Entretanto, descendo fundo
em nossas investigações, constatamos que, muitas vezes a ´´célula
cancerosa´´ não repousa nessas críticas, mas na má gerência, nas
decisões tomadas sem respaldo, sem dados confiáveis. Por fim

observamos, nesses casos, uma contabilidade irreal, distorcida, em
consequência de ter sido elaborada única e exclusivamente para atender
as exigências fiscais.
Conforme Santos e Veiga (2014) existe um sistema que favorece as micro, pequenas e médias empresas
denominado Simples Nacional. Ele constitui uma forma simplificada de tributação e cumprimento das
obrigações acessórias. Também busca a diminuição da carga tributária. Mas, como foi visto Marion (2012)
expressa que não é suficiente visto que a carga tributária ainda é uma das causas da falência de diversas
empresas. Grande parte dos contadores que atendem as ME e EPP concentram-se em satisfazer a
necessidade do fisco, ou seja responder exclusivamente o que pede o Comitê Gestor do Simples Nacional.
Como observado, os pequenos empresários enfrentam dificuldades para gerir seu negócio. Marion (2012)
afirmou que esses empreendedores culpam outros fatores. Isso porque eles desconhecem os benefícios
que a contabilidade pode fornecer para o seu negócio. O contador tem o papel de mostrar que não é
apenas um intermediador do fisco para a ME ou EPP elaborando guias de impostos e cumprindo as
obrigações acessórias através da adoção da ITG 1000.
De acordo com Mundo (2013) para a elaboração da ITG 1000 foi observado o porte, volume de negócios e
de transações realizadas por essas entidades. Conforme a ITG 1000 no item 2 essa interpretação é
aplicável apenas a Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. Mesmo com a adoção dessa
interpretação as entidades não ficam desobrigadas da manutenção da escrituração contábil. Fica a critério
da ME e da EPP adotar essa interpretação, se optarem por não adotar estarão obrigada a seguir a NBC TG
1000 – norma de contabilidade aplicável as pequenas e médias empresas ou às Normas Brasileiras de
Contabilidade Técnicas Gerais Completas. Abordaremos a seguir os itens da ITG 1000 para ressaltar a
importância da sua aplicação.
A ITG 1000 a partir do item 8 ao 11 dispõe sobre a escrituração contábil. Segundo Mundo (2013) a
escrituração contábil deve ser feita levando em consideração os princípios de contabilidade. As receitas,
despesas e custos do período deve seguir o regime de competência. Esses lançamentos devem ser feitos
diariamente, no entanto se a empresa apresentar controles auxiliares em consonância com a ITG 2000
(que trata sobre a escrituração contábil) pode efetuar o lançamento no final de cada mês.
As ME e EPP que optarem pela não adoção da ITG 1000 estarão obrigadas a seguir a NBC TG 1000 ou a ITG
2000. No item 11 desta interpretação técnica diz que para transações ou eventos materiais que não
estejam abrangidos por esta interpretação, deverá ser observada a ITG 2000 – escrituração contábil e a
NBC TG 1000 – contabilidade para pequenas e médias empresas.
A escrituração contábil deve conter a data, conta devedora, conta credora, histórico e o valor. Essas contas
vão ser detalhadas no plano simplificado de contas, o histórico deve relacionar qual documento ou
elemento comprova o fato contábil. A escrituração deve ser feita em ordem cronológica e detalhada o
suficiente para atender aos usuários da contabilidade. Se todos esses requisitos forem obedecidos teremos
informações contábeis no tempo correto, compreensíveis e reais. (SILVA E MARION, 2013).
Silva e Marion (2013, pg. 160) afirmam:
Infelizmente, a legislação federal que trata do Simples Nacional não
salienta essa importância, deixando em caráter opcional algo que seja
essencial. O fato é que o legislador desavisado ou desinformado comete
equívocos ao afirmar no artigo 27 da Lei Complementar nº 123 que as
´´microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Simples
Nacional poderão, opcionalmente (grifo nosso), adotar contabilidade
simplificada para os registros e controles das operações realizadas,
conforme regulamentação do Comitê Gestor´´ . O legislador entender que
a Contabilidade é matéria de opção é desconhecer o valor do controle e
das ferramentas fundamentais para a tomada de decisão de qualquer
negócio independentemente do seu porte.
50
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica. Buscou-se nos sites do SEBRAE a
importância das ME e EPP para a economia do país, visando mostrar a importância desta pesquisa. Em
seguida foi feita pesquisa em trabalhos científicos, na própria Interpretação Técnica 1000, e em livros qual
seria a relevância da aplicação desta norma para este porte de empresa. T
Todos os itens da ITG 1000 (com exceção da carta de responsabilidade) foram abordados. Foi feito
contraste entre exigências feitas pelo fisco e o que diz as normas de contabilidade. Realizou-se pesquisa
nos sites dos órgãos de classe da profissão contábil.
Com este levantamento bibliográfico construiu-se uma posição a respeito da importância e
obrigatoriedade do emprego do modelo contábil ITG 1000 para as ME e EPP.
Em busca de comparar o resultado encontrado no levantamento bibliográfico com o possível desejado
resultado da aplicação dos questionários. Levando-se em consideração que a classe contábil é abrangente,
ou seja, um contador pode ser empresário (sócio de escritório de contabilidade), auditor, fiscal, professor,
entre outros.
O público-alvo deste questionário foram escritórios contábeis que atendem as ME e EPP. Foi feito contato
com o CRC AL (Conselho Regional de Contabilidade de Alagoas)
Em virtude do baixo retorno referente aos questionários, este trabalho concentrou-se no levantamento
bibliográfico.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A harmonização contábil internacional trouxe várias mudanças para a legislação societária e para as
normas de contabilidade em geral. Os profissionais contábeis devem estar dispostos a atualizar-se
constantemente para acompanhar este processo de convergência.
Os contadores são a ponte entre os benefícios trazidos pela contabilidade simplificada apresentada pela
ITG 1000 e os microempreendedores. Várias empresas tem falido, o maior número é composto por
empresas de menor porte. Os empresários indicam muitas causas, mas desconhecem que a maior delas é o
fato de conhecerem uma contabilidade irreal distorcida voltada apenas para atender as exigências do
fisco.
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos,
restrito as microempresas e empresas de pequeno porte. Esses micros empreendimentos podem optar
pela apuração de seus impostos: lucro presumido; lucro real; ou simples nacional. Na maioria dos casos
optam pelo último, pois diminui a carga tributária.
O artigo 27 da Lei Complementar nº 123 diz que as microempresas e empresas de pequeno porte optantes
pelo Simples Nacional, poderão adotar contabilidade. Ou seja, essas empresas não são obrigadas pela
legislação fiscal a efetuarem contabilidade.
Entretanto, segundo as normas brasileiras de contabilidade todas as empresas devem ter contabilidade.
As ME e EPP poderão adotar a ITG 1000, ficando desobrigadas de seguir as demais normas. No entanto,
ainda terão de elaborar contabilidade, só que de forma simplificada.
Surge uma divergência, afinal as empresas são obrigadas a adotar contabilidade?
Pelo fisco, quando adotarem o regime de tributação Simples Nacional ou Lucro Presumido, não são
obrigadas. Isso porque esses dois regimes levam em consideração apenas o faturamento das entidades
para calcular os respectivos impostos, e para isto não necessitam da contabilidade.
Pelo CFC, através das normas de contabilidade independente da opção feita pelo regime de tributação, são
obrigadas. Em grande parte, os administradores desses pequenos empreendimentos, são os próprios
empresários que por sua vez não possuem conhecimento algum em contabilidade. A imagem que eles vão
ter sobre o respectivo assunto será a apresentada pelo seu contador.
De acordo com o levantamento bibliográfico a maior parte dos contadores que atendem esse tipo de
empreendimento preocupa-se apenas em atender as exigências do fisco, ou seja, ele passa de contador
para intermediador do fisco, sem que seu cliente perceba pois desconhece as ferramentas da verdadeira 51
contabilidade.
A ITG 1000 apresenta de forma simples benefícios trazidos pela contabilidade: como deve ser elaborada a
escrituração contábil, é obrigatória até para os optantes pelo Simples Nacional; métodos para o controle
de estoque; avaliação do ativo imobilizado; balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício e
notas explicativas (as normas completas exigem demonstração do resultado abrangente, demonstrações
das mutações do patrimônio líquido, demonstração de fluxo de caixa e demonstração de valor adicionado),
essas normas dispõe de anexos com modelos referentes a essas três demonstrações; e o modelo do plano
simplificado de contas.
Em relação as demonstrações contábeis o Balanço Patrimonial é uma das que mais se destaca, pois revela
a situação patrimonial e financeira da entidade em determinado período.
O objetivo das empresas é o lucro, a Demonstração do Resultado do Exercício mostra se o gestor esta
alcançando esta finalidade, também podemos analisa-la e descobrir a margem bruta de lucro, a margem
operacional do lucro e margem líquida do lucro, assim como sua rentabilidade e produtividade.
As Notas Explicativas servem para esclarecer variações e outras informações. As atribuições dadas ao
contador segundo a Lei-decreto Nº 9.295/46 são: organização e execução de serviços de contabilidade em
geral; escrituração de livros e levantamento das demonstrações contábeis, entre outros. Portanto a função
principal do contador não é fiscal e sim contábil, independentemente do porte de empresa que trabalhe.
Levando-se em conta o conteúdo programático de um curso superior em Ciências Contábeis a maior parte
das disciplinas são contábeis, durante o curso inteiro os estudantes dedicam-se a aprender a elaborar os
relatórios contábeis. o estudante quando forma-se e atende a essas empresas tem a tendência de deixar o
que aprendeu de lado para tornar-se um agente do fisco.
Como foi visto o governo não obriga a esses empreendimentos a elaborarem contabilidade, portanto não
irá fiscaliza-los por essa questão. A fiscalização deverá ser feita pelo Conselho Federal de Contabilidade
(CFC) junto com os Conselhos Regionais de Contabilidade (CRC). Existem normas legais da profissão
contábil que devem ser cumpridas, caso contrário o contabilista estará sujeito a penalidades expressas no
CRC.
No caso de ato ilícito, em relação ao contratante, o contador poderá responder diante do código penal. A
fiscalização é feita por meio eletrônico, a presença dos fiscais ocorrerá apenas quando necessário. O
contabilista acessa no site do CRC regional o campo de fiscalização, onde informa se atende apenas ao
setor fiscal de seus clientes ou se elabora as demonstrações contábeis.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conjunto de ME e EPP é de grande importância para economia do país. O governo para auxiliar esse tipo
de empreendimento deixa a disposição o SEBRAE. Já que os legisladores do Simples Nacional deixaram a
contabilidade em caráter opcional, devem existir mais campanhas, através do próprio SEBRAE, para
apresentar a definição e mostrar os benefícios da contabilidade para esses empreendimentos.
Merece destaque que contabilidade não se confunde com setor fiscal ou trabalhista. Com os empresários
conscientizados, haverá cobranças ao profissional contábil, ao mesmo tempo sua profissão será mais
valorizada, pois, deixará de ser intermediador do fisco para tornar-se um analista auxiliando na tomada de
decisões.
As Instituições de Ensino Superior na área de Ciências Contábeis têm como papel fundamental neste
prisma junto com seus discentes. Essas instituições de ensino podem promover eventos, palestras ou até
mesmo minicursos enfatizando o papel do contador junto a essas organizações.
Evidenciando que o estudante passa em média quatro anos para aprender a elaborar e analisar as
demonstrações contábeis e acaba deixando de lado após sua formação, influenciado pela cultura dos
contadores de micro empreendimentos que atendem apenas ao setor fiscal, este profissional deve
influenciar o seu meio passando este a desempenhar seu verdadeiro papel de contador.
OS CRC devem ser mais eficientes quanto a sua fiscalização. O desinteresse de tais contadores em
responder o questionário aponta para uma indiferença em relação aos avanços nas pesquisas da área,
falha na própria fiscalização e também para o fato de não adotarem contabilidade.
Diante do abordado, espera-se que com o decorrer do tempo tais falhas sejam sanadas, para que os futuros
contabilistas não encontrem um mercado tão distorcido, e não tenham tantas dificuldades em colocar em 52
prática a contabilidade, tornando-se um agente indispensável para o microempreendedor.
REFERÊNCIAS
[1] Almeida Santos, F.; Espenser Veiga, W. Contabilidade: com ênfase em Micro, Pequenas e Médias Empresas. 3.
Ed. São Paulo: Atlas, 2014.
[2] BRASIL. Decreto-lei nº 9.295 de 27 de março de 1946. Cria o Conselho Federal de Contabilidade, define as
atribuições do Contador e do Guarda-livros, e dá outras providências. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del9295.htm >Acesso em: 28 de setembro de 2016.
[3] BRASIL. Lei nº 123 de 14 de 2006. Dispõe sobre o Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno
Porte. Disponível em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>Acesso em : 18 abr. 15.
[4] CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Aprova a ITG 1000 – Modelo Contábil para Microempresa e
Empresa de Pequeno Porte. Resolução n. 1.418 de 5 de dezembro de 2012. Disponível em: <
https://www.google.com.br/search?q=.+Resolu%C3%A7%C3%A3o+n.+1.418+&ie=utf8&oe=utf-
&gws_rd=cr&ei=o5ezVq0NhI7CBKT4m5gE#q=.+Resolu%C3%A7%C3%A3o+n.+1.418+2 012 > Acesso em: 04 de
fevereiro de 2016.
[5] CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Aprova o Código de Ética Profissional do Contador – CEPC.
Resolução n. 803 de 10 de outubro de 1996. Disponível em: <
https://www.google.com.br/search?q=RESOLU%C3%87%C3%83O+CFC+N%C2%BA+803 /1996&ie=utf-8&oe=utf-
8&gws_rd=cr&ei=aWDdVvfoMYWYwASrw6b4CQ> Acesso em: 04 de fevereiro de 2016.
[6] CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Função dos Fiscais do Sistema CFC/CRCs. Disponível em: Acesso
em: 28 jan. 2016.
[7] CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO. Manual de preenchimento de
formulários de avaliação técnica. Acesso em: 28 jan. 2016.
[8] CONTÁBEIS O PORTAL DA PROFISSÃO CONTÁBIL. Sistema CRC inicia a Fiscalização Eletrônica. 2012.
Disponível em: Acesso em 28 jan. 2016.
[9] IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Contabilidade Comercial. 9. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
[10] IUDÍCIBUS, Sérgio de et al. Contabilidade Introdutória. 11. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
[11] MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 16. Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
[12] MUNDO, Crislane Lopes Savi. Convergência das normas contábeis brasileiras ao padrão internacional com
ênfase na ITG 1000: uma pesquisa de campo sobre a adaptação das organizações contábeis da região de AMREC. 2013.
83 f. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em Ciências Contábeis) - Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC. Criciúma – SC.
[13] PRADO, Juliane do. Emprego da ITG 1000 – Modelo contábil para microempresa e empresa de pequeno porte,
na elaboração das demonstrações contábeis na região de Soledade – RS. 2013. 80 f. Trabalho de conclusão de curso
(Bacharel em Ciências Contábeis) – Universidade de Passo Fundo. Campus Soledade – RS.
[14] SANTOS, Fernando de Almeida; VEIGA, Windsor Espenser. Contabilidade: com ênfase em Micro, Pequenas e
Médias Empresas. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2014.
[15] SEBRAE – Serviço de apoio as micro e pequenas empresas. Pequenos negócios em números. Disponível em: <
http://www.sebraesp.com.br/index.php/234-uncategorised/institucional/pesquisas-sobre-micro-e-pequenas-
empresas-paulistas/micro-e-pequenas-empresas-em-numeros > . Acesso em: 29 nov. 2016.
[16] SEBRAE – Serviço de apoio as micro e pequenas empresas. Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB no
Brasil. Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/Micro-e-pequenas-
empresas-geram-27%25-do-PIB-do-Brasil >. Acesso em: 29 nov. 2016.
[17] SEBRAE – Serviço de apoio as micro e pequenas empresas. A importância da Contabilidade para os pequenos
negócios. Disponível em: < http://sites.pr.sebrae.com.br/blogs/2014/09/10/a-importancia-da-contabilidade-para-
os-pequenos-negocios/ >. Acesso em: 29 nov. 2016
[18] SILVA, Antonio Carlos Ribeiro da; MARION, José Carlos. Manual de Contabilidade para Pequenas e Médias
Empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
53
Capítulo 5
Distribuição de renda e a função de consumo keynesiana:
Evidências brasileiras
Alex Eugênio Altrão de Morais
Anna Carolina Martins
Resumo: A Teoria Geral de Keynes argumenta que a distribuição de renda certamente

afeta o consumo de todos os indivíduos de uma sociedade. Declarando que a igualdade
de renda determina que os indivíduos tenham maior poder monetário de alta
conversibilidade, conduzindo a um aumento generalizado do consumo, no entanto, caso
a sociedade passe a denotar cenários de desigualdade, essa relação se inverte. Dado que
dos seis fatores geral de determinantes do consumo, apenas a distribuição de renda não
foi incorporada na teoria de consumo convencional, o presente artigo tem por objetivo
estimar uma relação empírica com dados brasileiros para demonstrar a significância da
distribuição de renda no consumo estadual. Sendo assim, utilizando metodologias de
estimação com painel de dados, o resultado demonstra que elevações das disparidades
de renda conduzem a uma diminuição do consumo atual.
Palavras-chave: Consumo. Teoria Geral. Brasil. Distribuição de Renda.
54
1 INTRODUÇÃO
A teoria econômica ganhou uma nova visão após a determinação da Teoria Geral de Keynes, a qual passou
a contestar os esclarecimentos dos economistas da Escola Clássica e colocar um ponto inicial de partida
para análises macroeconômicas abrangentes de problemas até então, não solucionados (AGUIAR FILHO &
SAVIANI FILHO, 2017).
Embora, focado em fatores macroeconômicos, juros, emprego e moeda, Keynes incluiu muitas correlações
com outros aspectos, tais como renda e distribuição desta renda entre os indivíduos. A situação deste
último elemento não foi tão abrangente na teoria, contudo o economista fez ao longo de suas formulações
equacionais e teóricas pressupostos em que a equalização de renda seria um grande determinante de
várias medidas econômicas.
Segundo Keynes (1996), os recursos advindos da aplicação de políticas fiscais, quando empregados para
acompanhar uma elevação da igualdade na distribuição de renda, teriam efeitos significantes em
aumentos mutualmente concisos na propensão a consumir do indivíduo. Sendo assim, o economista
afirma que “a lei psicológica fundamental ... consiste que os homens estão dispostos, de modo geral e em
média, a aumentar o seu consumo à medida que a sua renda cresce, embora não em quantia igual ao
aumento da renda” (KEYNES, 1996, p. 118).
É importante destacar neste momento os enfoques das questões de distribuição, em que segundo Bastos
(2012) enquadra-se na distribuição funcional e pessoal. A primeira, baseado em questões decompostos de
produto interno bruto e rendimento do capital, e a segunda analisada no geral pelos indicadores de
distribuição, tal como Gini (1912) e Lorenz (1905).
De com Khan (2014), Dusenberry acreditava que o consumo das famílias dependia não somente das
rendas disponíveis em seu período presente, mas também da renda corrente relativa aos níveis mais altos
de rendimentos anteriormente atingidos, bem como, os pontuados em relação a renda disponível em
outros grupos familiares. Mais especificamente, Dusenberry (1967), acreditava que as desigualdades de
renda entre agrupamentos familiares tenderiam a incentivar efeitos significativos na propensão a
consumir desses indivíduos.
Além disso outros pesquisadores passaram a investigar a relação de consumo e distribuição de renda,
Blinder (1975), Della Valle e Oguchi (1976), Brown (2004) e Carvalho e Rezai (2016) para os Estados
Unidos, e Bordo e Meissner (2012), Stockhammer e Wildauer (2015) e Cuaresma et al. (2017), para um
conjunto de países.
Dado essas perspectivas, pouco se fez na literatura quando trata-se do caso brasileiro. O Brasil por sua vez
é um dos países mais desiguais no mundo de acordo com Bastos et al. (2006). Além disso, segundo a Pnud
(2016), cerca de 93,75% dos países com dados do índice de Gini, estão com o coeficiente menor que o
Brasil, o que denota apenas uma queda de 2 pontos percentuais quando comparado com a Pnud (2005),
citada por Barro et al. (2006).
A situação para a economia brasileira tornou-se um dos principais problemas de discussão, considerando
as recomendações da Constituição Federal do Brasil de 1988, a qual garante uma equalização entre os
indivíduos que habitam no país.
Segundo Wajnman et al. (2007), Castro e Bugarin (2017), Melo et al. (2017) e Leite (2018), os resultados
de redução de desigualdade no Estado brasileiro está ocorrendo ao longo do tempo, contudo não tem
demonstrado uma persistência e prolongamento ao longo de suas reduções. Além desta questão, os
autores ainda enfatizam os fatores e aspectos regionais brasileiros, responsáveis em sua grande maioria
pela diversificação dos indicadores. Para exemplificar, segundo dados disponibilizados pelo Instituto de
Pesquisa Econômicas Aplicada3 para o ano de 2014, os três estados menos desiguais no Brasil são Santa
Catarina, Goiás e Paraná (0,421, 0,450, 0,453 respectivamente), enquanto os mais desiguais Amazonas,
Acre e Distrito Federal (0,530, 0,542, 0,582 respectivamente), dos quais apresentam-se com coeficientes
quase 20% maiores, colocam ênfase nas expectativas totais nacionais (0,518, para 2014).
Sendo assim, com o objetivo de avaliar os impactos da distribuição de renda no consumo familiar dos
brasileiros, o estudo conta com uma metodologia de painel de dados, para estimar os pressupostos 55
keynesianos da teoria geral junto a equalização de renda. Para isso, utiliza-se os dados de despesas
correntes com consumo, advindos da Pesquisa Orçamentária Familiar dos anos de 2002-2003 e 2008-
3Seriecalculada a partir das respostas a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad/IBGE) e disponíveis no
IPEADATA (banco de dados do Instituto de Pesquisa Economicas Aplicada).
2009 subdivido nos 27 estados da federação, com relação ao coeficiente de Gini, calculado pela Pesquisa
Nacional de Amostra por Domicílios, e a renda per capita.
Logo, além desta introdução, o presente artigo está subdividido em mais cinco seções. A primeira por sua
vez, busca-se realizar um breve referencial bibliográfico dos estudos com a mesma temática, discutindo as
relações para países específicos e conjunto de países, além de definir a função de consumo estruturada
pela teoria Keynesiana e Pós-Keynesiana. Na segunda seção, uma discussão frente os determinantes de
distribuição de renda foram elencados como maneira de teorizar a variável de maior relevância no estudo,
bem como apontar os problemas de estimação caso estimar-se uma equação de consumo apenas com
técnicas pós-keynesianas ou da conhecida Escola de Cambridge.
A quarta seção, esta subdividida em duas subseções, as quais pretende explicar os dados utilizados e
fontes de obtenção em conjunto com uma descrição do cenário brasileiro, e as estratégias econométricas
de estimação com dados em painel. Na quinta seção, apresenta-se os resultados com correlações nos
estudos empíricos já realizados e pontuados para o Brasil, como é o caso de Goés e Karpowicz (2017), bem
como de outros países e conjunto de países, como Brown (2004) e Cuaresma et al. (2017).
Por fim, conclui o presente artigo na sexta seção, denotando os resultados gerais de confirmação com a
hipótese teórica proposta por Keynes, pontuação dos limites e cautelas do presente estudo, bem como as
possíveis metodologias que ainda podem ser estudados com os presentes dados.
2 DISTRIBUIÇÃO DE RENDA E A FUNÇÃO DE CONSUMO

Dado os seis grandes fatores identificados por Keynes na discussão da Teoria Geral, como detentores e
influenciadores da propensão a consumir, apenas a distribuição de renda foi ignorada, principalmente
pelos economistas do “mainstream”. Até então, nenhuma discussão era realizada para discorrer das
influências claras da maneira em que a renda era distribuída na sociedade e o consumo dos indivíduos à
qual detinham (PRESSMAN,1997).
Ainda de acordo com Duesenberry (1967) e Pressman (1997), eram poucos os trabalhos que
correlacionavam a ideia de distribuição de renda com a propensão marginal do consumo logo após as
determinações da teoria, dos quais apenas encontraram relações distintas daquelas teorizadas por Keynes
(1996), em que maiores níveis de consumo estavam estritamente ligados a maiores igualdades na renda.
Trabalhos tais como de Blinder (1975), Della Valle e Oguchi (1976) e Muscgrove (1980), determinavam
uma relação fracamente entre as equalizações da distribuição de renda e a proporção do consumo
marginal. Mais especificamente, Blinder (1975) apresenta evidências empíricas para os Estados Unidos
com base em um modelo de consumo de ciclo de vida ideal apontando para uma rejeição do postulado
keynesiano e indica que o aumento na desigualdade de renda pode resultar em aumentos no consumo
agregado.
Della Valle e Oguchi (1976) exploraram a variação das propensões do consumo e da desigualdade de
renda entre os países para obter estimativas do efeito das mudanças na distribuição da renda sobre o
consumo agregado, confirmando os resultados estimados por Blinder (1975). E finalmente Muscgrove
(1980), aplicando melhores metodologias econometrias e aumentando sua amostra de países determina
resultados também parecidos aos achados em 1975 por Blinder.
Compatibilizando com essa tendência, outros estudos apontaram a relação inversamente proporcional
entre a distribuição da renda e o consumo. Bordo e Meissner (2012), questionam a afirmação de Keynes
utilizando dados empíricos para 14 países, do mesmo modo Stockhammer e Wildauer (2015), também
não encontraram efeitos significativos entre a relação usando uma amostra de economias da Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE.
Darku (2014), utilizando o Canada como objeto, encontrou que um aumento da desigualdade de renda
desencadeará aumentos no consumo dos indivíduos em todos os grupos de renda. Mais recentemente
Rhee e Kim (2017) e Cuaresma et al. (2017), estruturam pesquisas destinadas a comprovar os indícios. Os
primeiros autores, estimação um painel para 11 paises da OCDE e encontraram a propensão marginal a
56
consumir aumenta drasticamente com os aumentos da desigualdade de renda.
Cuaresma et al. (2017), aplicando uma metodologia de painel dinâmico estima resultados para 243 países,
dos quais enfatizam a relação inversamente proporcional de distribuição de renda e consumo. Além de
indicar a inexistência de significância entre correlação das crescentes desigualdades com as mudanças no
consumo agregado, os autores incorporam uma série de questionamentos sobre os argumentos baseados
em tal mecanismo que foram frequentemente encontrados na literatura.
No entanto, essas indagações permaneceram na literatura econômica como não resolvida. De acordo com
Pressman (1997), Keynes teria sido claro na Teoria Geral quando enfatizou que a maior igualdade de
renda coloca mais dinheiro nas mãos de pessoas de classes mais baixas de renda, levando em
consideração que esses indivíduos tendem a ter propensões mais altas de consumo do que aqueles mais
ricos.
Tendo este cenário em vista, estudos passaram a encontrar resultados favoráveis com as concepções
keynesianas teorizadas. Os quais, transfiguraram-se na relação estritamente significativa entre a
diminuição das desigualdades e o aumento da parcela de consumo agregado. Khan (1987), estimou os
efeitos da distribuição de renda para a função de consumo agregada para 20 países em desenvolvimento
no período de 1975 a 1979, resultando em uma confirmação empírica de que quanto mais ocorre a
igualdade na distribuição de renda maior tenderia ser os níveis de consumo.
Brown (2004), simulou dados dos Estados Unidos entre 1978 e 2000, encontrando uma crescente
elevação das desigualdades representam-se em amortecimentos das trajetórias históricas do consumo no
país. Carvalho e Rezai (2016), também utilizando dados dos Estados Unidos, entre 1967 a 2010,
demonstram que as distribuições de renda mais igualitárias conduzem a uma maior demanda pelos
trabalhadores (consumo), concluindo que após a ascensão da economia norte americana na década de 80
em condições de equalização dos rendimentos, maiores foram os lucros industriais.
Prante (2017), volta a confirmar para os Estados Unidos a relação teorizada por Keynes, no entanto não
encontra para Alemanha os mesmos indícios, concluindo que este último se apresenta sob as condições
encontradas por Blinder (1975), Della Valle e Oguchi (1976), Muscgrove (1980), dentre outros já citados.
Para Keynes (1996), era através da política fiscal que as distribuições poderiam ser mais equalizadas.
Keynes defendia a utilização de tributações em altas rendas, heranças e ganhos de capital, pois era a
distribuições dos rendimentos ao longo das regiões que mais importavam para uma economia. “Se a
política fiscal for usada como um instrumento deliberado para conseguir maior igualdade na distribuição
das rendas, seu efeito sobre o aumento da propensão a consumir será, naturalmente, tanto maior”
(KEYNES, 1996, p. 117).
Certos pontos são identificados por Pressman (1997), para indicar razões pelas quais os economistas do
mainstream não consideravam a teorização de Keynes sobre a relação de consumo e as distribuições de
renda. Segundo o autor, dado que a economia se concentrou rapidamente em questões macros, o consumo
deixou de ser levado como variável mais importante, dando espaços as considerações dos níveis de
poupanças. Sendo assim, os macroeconomistas contemporâneos acreditaram que eram as poupanças que
determinavam os investimentos e os crescimentos a longos prazos.
Em segundo lugar, Pressman (1997), argumentou que a formulação padrão de consumo, representa a
variação mais expressiva do consumo total, diagnosticando que outros fatores, na visão mainstream, eram
relativamente pouco significativos. E finalmente, dado que as hipóteses de ciclo da vida e renda
permanente explicam grande parte do consumo na teoria keynesiana, as distribuições de renda não
necessitariam ser levadas fielmente em conta.
Essa situação, deu-se claramente devido a função de consumo na teoria keynesiana, em que se considera
apenas a renda disponível (RD), isto é,
𝐶 = 𝑎 + 𝑏𝑅𝐷 Equação I
onde C, representa o consumo. Segundo Pressman (1997), essa equação resulta a propensão média a
consumir (PMC), representado por,
57
𝐶
= 𝑃𝑀𝐶 = 𝑏 + 𝑎/𝑅𝐷 Equação II
𝑅𝐷
Sendo assim, se a função de consumo é linear e “b” é uma constante à medida que aumenta a renda
disponível. Ao longo do tempo, espera-se RD aumente, diminuindo a razão a/RD e consequentemente a
PMC. No entanto, caso a função não seja linear, então “b” deverá cair com rendimentos crescentes,
resultando em duas proporções declinantes em PMC. Nota-se, portanto, que em ambos os casos a PMC
deverá cair, com aumento da renda e com um crescimento econômico (PRESSMAN, 1997).
Segundo Pressman (1997), dado que os achados constantes de PMC de Kuznets para os Estado Unidos, as
teorias de renda permanente desenvolvidas por Friedman (1957) e ciclo de vida por Modigliani e
Brumberg (1954), solucionariam os contrapontos da teoria keynesiana, se fossem incluindo no modelo,
uma variável de rendimentos futuros (RF), o que certamente faria a PMC aumentar com o tempo. Assim,
𝐶 = 𝑎 + 𝑏𝑅𝐷 + 𝑐𝑅𝐹 Equação IV

𝐶 𝑎 𝑅𝐹
= 𝑃𝑀𝐶 = 𝑏 + +𝑐
𝑅𝐷 𝑅𝐷 𝑅𝐷
Assim, se a taxa de crescimento de RF ao longo do tempo for maior que o crescimento da RD, o termo
“𝑐𝑅𝐹/𝑅𝐷” aumentaria e controlaria o declino de 𝑎/𝑅𝐷. Mantendo assim a PMC relativamente constante,
de acordo com Pressman (1997).
No entanto, essas hipóteses tornaram-se pontos relevantes para a negligência dos impactos da
distribuição de renda no consumo. Segundo Pressman (1997), ambas as hipóteses presumiam que as
pessoas conheciam sua renda vitalícia, podendo então, distribuir ao longo da vida seu consumo.
Vale destacar, portanto, que a ideia fundamental de Friedman (1957) era que, os indivíduos tendiam a
regularem o seu consumo ao longo da vida, considerando aquela renda em que julgavam ser sua renda
permanente e não a renda corrente. E Modigliani e Brumberg (1954), presumiam que as pessoas planejam
seus consumos dado o valor total de sua riqueza no presente, para maximizar suas utilidades levando em
conta o tempo todo de sua existência.
Cavalieri (1994) completa que, segundo dados obtidos por Friedman (1957), não se pode auferir
evidências claras de que as reduções nas desigualdades de rendas obter-se-ia aumentos agregados no
consumo, bem como, de acordo com Modigliani e Brumberg (1954), somente a distribuição de renda entre
faixas etárias poderiam ter efeitos sobre o consumo, dando assim ênfase no motivo idade para alterações
na propensão a consumir dos indivíduos.
Assim, para Pressman (1997), torna-se claro as consequências da inclusão da distribuição de renda na
função de consumo, o qual, exemplifica dois cenários distintos para análise. O primeiro considera-se dois
indivíduos, um que tem uma renda baixa e outro com renda alta, supondo que ambos gastem a totalidade
de renda em consumo. E um segundo cenário, em que um indivíduo está no início de sua carreira
profissional, tendo rendimentos abaixo de sua renda vitalícia e outro ao fim da carreira profissional com
renda acima da renda vitalícia.
Em ambos os casos, a desigualdade de renda não interfere na propensão de consumo individual. No
cenário de pessoal com rendas distintas, como ambos gastaram sua renda total em consumo, a
desigualdade não tem influência na trajetória do consumo ao longo do tempo. No segundo caso,
considerando a hipótese da teoria ciclo de vida de Modigliani e Brumberg (1954) e renda permanente de
Friedman (1957), os dois indivíduos gastariam quantias idênticas de suas rendas vitalícias.
Finalmente, não deve-se deixar de levar em consideração os impactos políticos e fiscais de uma
redistribuição de renda nas nações. Ainda segundo Pressman (1997), em tempos de altas taxas de
desempregos, a única solução para intensificar a igualdade de renda seria a diminuição dos impostos
voltados aos indivíduos de baixa renda e em consequências aumentos dos benefícios aos mesmos. Esta
indicação, mais recentemente foi levantada por Piketty (2015), o qual determina que, “na prática, a
redistribuição fiscal moderna resulta de um conjunto complexo de tributações, transferências e despesas
arcadas diretamente pelo Estado” (PIKETTY, 2015, p. 112-113).
No entanto, no geral, não é esta indicação que políticos e governantes querem se atentar. Aumentos de
58
taxações e impostos em grandes fortunas, riquezas e patrimónios seriam de tal modo interferir nos
padrões conservadores. Acreditar-se nesses fatores no passado, era de tal maneira, uma forma de mitigar
a importância e auto estima das economias, todavia essas questões tornam-se necessárias a serem
pautadas. Pensando neste cenário, presume-se que redistribuições mais harmônicas de rendas, são
métodos inegavelmente necessários para intensificar o crescimento e desenvolvimento econômico das
nações (PRESSMAN, 1997; PIKETTY, 2015).
3 AS CONSEQUÊNCIAS EMPÍRICAS E TÓRICAS DAS ESCOLAS DE CAMBRIGDE E DOS TRADICIONAIS

KEYNESIANOS
Ao longo do tempo, a necessidade de discussão de equalização das rendas entre os indivíduos, e os

avanços no desenvolvimento econômico assumiu um dos principais objetivos das nações. Sendo assim,
dois grupos de economistas passaram a inserir a questão de distribuição na teoria keynesiana do
consumo, dos quais foram intitulados de Escola de Cambridge ou Escola Pós-Keynesiana e economistas
tradicionais que seguem os dizeres de Keynes (PRESSMAN, 1997).
As teorias de consumo para a Escola de Cambridge concentram-se na distribuição funcional da renda e
não da repartição pessoal. Sendo assim, para estes economistas os detentores de renda se dividem em
duas amplas classes, os assalariados e os capitalistas. No entanto, seguem o pressuposto de que o consumo
mediante a salários (assalariados) tendem a ser excepcionalmente superior ao dos lucros (capitalistas), de
acordo com Kuznets (1939), Kaldor (1955-6), Strassmann (1956), Robinson (1956), Weintraub (1969),
Kalecki (1977), Freitas (2009) e Halevi (2016).
Sendo assim, segundo Pressman (1997) a renda total é determinada por:
𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑠𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜𝑠 + 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠

𝐶𝑠 = 𝑓1 (𝑠𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜𝑠)
𝐶𝑙 = 𝑓2 (𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠) Equação V
𝑓1 (𝑠𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜𝑠) > 𝑓2 (𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠)
Dado que o consumo agregado da nação é a ponderação destes dois tipos de fontes de renda,
𝐶 = 𝐶𝑠 + 𝐶𝑙 = 𝑓1 (𝑠𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜𝑠) + 𝑓2 (𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜𝑠) Equação VI
Desta forma, Pressman (1997) esclarece que, a propensão a consumir subordina-se a distribuição da
renda tanto em salários quanto em lucros. Assim, a redistribuição da renda para os assalariados garante
uma elevação do consumo e em consequência a PMC, em virtude da ponderação de que a propensão a
consumir dos assalariados excede a propensão a consumir dos capitalistas.
No entanto, essa abordagem da Escola de Cambridge demonstra-se em constantes objeções. A primeira
delas apontada por Doorn (1975) e Pressman (1997), relaciona a distinção e dificuldade de segregação
dos indivíduos assalariados e capitalistas. Segundo os autores, muitos indivíduos recebem ambos os tipos
de renda, tais como empreendedores autônomos, beneficiários de pensão, assim como trabalhadores em
grandes empreses que passam a receber participações de lucros organizacionais.
Por conseguinte, se não há uma forma clara de divisão dos dois grupos, a formulação de propensão a
consumir advindos de duas fontes de rendas distintas não se faz possível. Bem como, não seria tão simples
aplicar políticas redistributivas de renda, tais como indicadas por Piketty (2015), em sua célebre obra de
igualdade, dificultada pela identificação possivelmente errônea dos grupos a sofrerem elevações nas
tributações.
Um segundo problema para as conclusões da Escola de Cambridge, configura-se nas práticas limitadas de
testes empíricos. Segundo Pressman (1997), não existe uma mensuração de consumo que seleciona a
distinção nas fontes de renda, ou seja, não há maneiras pelas quais o consumo seja dividido para consumo
de renda proveniente dos salários, e aquele consumo proveniente dos lucros, pois os dados são no geral
calculados como agregados.
59
Sendo assim, as estimações devem ser realizadas correlacionado tanto a renda dos salários quanto as dos
lucros, o que certamente apresentariam problemas de multicolinearidade, pois, mesmo que os salários e
lucros fossem independentes, ambos apresentariam uma relação inversamente proporcional. Em que,
quanto mais baixos são os salários mais altos tendem a ser os lucros, conduzindo para que o inverso
também seja verdadeiro de acordo com Pressman (1997). Dado este cenário, os coeficientes encontrados
em estudos empíricos que seguem a abordagem de Cambridge tal como determina a teoria, resultariam
em estimativas viesadas entre distribuição e consumo (BLECKER, 2002; DUTT, 2006; SETTERFIELD &
BUDD, 2010; SAWYER, 2012).
Além disso, a distribuição funcional de renda perdeu ao longo do tempo sua significância em relação a
distribuição pessoal. Os próprios focos teóricos das ciências econômicas, são influenciadores dessa
conjuntura, a ponto de intensificar a vertente de que as proporções das parcelas singularizadas são mais
propícias aos estudos de igualdades de renda entre os indivíduos de um território (NOLAN, 1987, 1989).
Assim como a escola de Cambridge, os Keynesianos tradicionais também não se saíram tão melhores na
incorporação da distribuição de renda em equações de consumo, os quais igualmente representariam a
situação de multicolinearidade. No entanto, para esses economistas a divisão em conjuntos de renda, em
que cada qual recebe determinada renda agregada (𝑅𝐴𝑖 ) estaria relacionada linearmente com outro grupo
(PRESSMAN, 1997).
Dado que, as divisões em grupos são de um total de renda, o somatório das parcelas resulta, portanto,
∑𝑛𝑖=1 𝑅𝐴𝑖 = 1 Equação VII
Seguindo ainda as recomendações de Blinder (1975) e Pressman (1997), quando eliminamos um grupo
(𝑅𝐴𝑛 ), mesmo assim resultariam em uma colinearidade entre os demais grupos. Notaram ainda que,
quanto menos ocorre variações em 𝑅𝐴𝑛 , mais intensifica-se os processos de colinearidade estre os outros
grupos.
∑𝑛𝑖=1 𝑅𝐴𝑖 = 1 − 𝑅𝐴𝑛 Equação VIII
Outras abordagens adotadas para examinar o impacto da distribuição de renda no consumo, comumente
utilizam uma única medida de distribuição. Mas de acordo com Pressman (1997), possivelmente qualquer
outra medida isolada da renda4, tal como o coeficiente de Gini (1912) ou o coeficiente de Lorenz (1905),
também certamente seria correlacionado com a renda agregada, levando a novamente a um problema de
multicolinearidade.
É importante destacar ainda, assim como exemplifica Leijonhufvud (1968), os estudos keynesianos
tradicionais e os advindos das formulações de Cambridge, não são adequados para examinarem apenas os
efeitos da distribuição no consumo. No entanto, se de fato Keynes estiver correto, outros fatores afetam o
consumo de um indivíduo, dos quais tenderiam a estimar valores viesados nos modelos, a não ser que
questões tais como estudadas por Brown (2004), Bordo e Meissner (2012), Darku (2014), Stockhammer e
Wildauer (2015), Carvalho e Rezai (2016), Rhee e Kim (2017), Cuaresma et al. (2017), Prante (2017)
fossem incorporadas como controles regressivos.
Em suma, segundo Pressman (1997) determinava que todos os trabalhos anteriores aos seus com
objetivos de averiguação dos efeitos das distribuições de rendas no consumo dos indivíduos, tenderiam a
produzir estimativas viesadas. Entretanto, os problemas apontando pelo autor, foram resolvidos com o
passar dos anos e a incorporação de novas metodologias de mensuração de renda e consumo, assim como
o desenvolvimento de novas técnicas econométricas.
4 METODOLOGIA E BASE DE DADOS

4.1 BASE DE DADOS E ANÁLISE DESCRITIVA
Dado os processos econômicos e históricos brasileiros, principalmente voltados aos planos econômicos e
mudanças da sua estrutura monetária, torna-se prudente em qualquer estudo empírico que correlaciona
valores de renda, consumo ou poupança a limitação da última e persistente troca de moeda pelo real em 60
4 Segundo Moothathu (1990-1), sao duas as principais medidas isoladas de distribuiçao de renda. O metodo
desenvolvido por Max O. Lorenz em 1905, o qual, determina um grafico da proporçao cumulativa da riqueza total
possuída com relaçao a renda cumulativa dos indivíduos mais pobres. E o índice de Gini, desenvolvido por Corrado
Gini em 1912, e o dobro da area entre a Curva de Lorenz e a linha de distribuiçao igualitaria.
1994 (GIAMBIAGI et al., 2011). No entanto, quando trata-se de dados de consumo no geral as nações
mundiais apresenta-se dificuldades em coletas anuais descritivas, como havia argumentado Pressman
(1997).
Sendo assim, na pretensão de analisar o consumo de cada estado brasileiro de acordo com o nível de
desigualdade de renda da população, utilizou-se dos dados secundários de IBGE - Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística e do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, os quais serão resumidos no
Quadro 1.
Quadro 1 – Descrição das Variáveis

Variável Especificação Sinal Esperado Efeito
Consumo Despesas correntes de consumo familiar,
Dependente
(PMC)* medido em valores correntes de reais.
Mede o grau de desigualdade na distribuição da

renda domiciliar per capita entre os indivíduos.
Seu valor pode variar teoricamente desde 0,
Índice de Gini Quanto maior o índice de gini
quando não há desigualdade (as rendas de
- menor é o dispêndio de
(GINI)** todos os indivíduos têm o mesmo valor), até 1,
rendimentos para o consumo.
quando a desigualdade é máxima (apenas um
indivíduo detém toda a renda da sociedade e a
renda de todos os outros indivíduos é nula).
Renda per PIB Estadual a preços constantes (série

Quanto maior a renda per
capita calculada pelo Ipeadata) dividido pela
+ capita dos indivíduos, maior
população, medido valores de 2010 em mil
(Rpc)*** tende a ser o consumo.
reais.
Quanto maior a renda per
Renda per PIB Estadual a preços constantes (série capita dos indivíduos, maior
capita ao calculada pelo Ipeadata) dividido pela tende a ser o consumo, no
quadrado -
população, medido valores de 2010 em mil entanto este crescimento
(Rpc1) reais, elevado ao quadrado tende a ter taxas
decrescentes.
Quanto maior a interação
Interação Interação do índice de GINI com a renda per entre GINI e renda per capita,
-
(GINI*Rpc) capita estadual. menor tende a ser o
consumo.
Fonte: Pressman (1997), Brown (2004) e Cuaresma et al. (2017).
*SIDRA - Sistema IBGE de Recuperação Automática; ** IPEADATA (Banco de dados do IPEA); *** IPEADATA (Banco de
dados do IPEA);
Elaboração: os Autores
Seguindo os sinais esperados, pretende-se identificar a relação da distribuição de renda com flutuações
dos níveis de consumo. Para a propensão marginal a consumir, foi utilizado as despesas correntes das
famílias com consumo, das quais, foram obtidas com a Pesquisa Orçamentária Familiar (POF) dos anos de
2002-2003 e 2008-2009. Na primeira pesquisa, foi considerado pouco mais de 48 mil famílias brasileiras
para coleta de dados seguindo as determinações do IBGE, e na segunda um contingente de
aproximadamente 56 mil famílias (LEITE, 2015).
Segundo o vislumbrado por Keynes (1996), quanto maior for a desigualdade de renda menor seria os
dispêndios de renda com o consumo, dado que a restrição orçamentária de algumas famílias seria mais
baixa que outras. Sendo assim, como o indicador de GINI, mede a desigualdade variando de 0 a 1, onde
61
quanto mais próximo da unidade menor é a igualdade entre os indivíduos, Della Valle e Oguchi (1976),
Pressman (1997), Brown (2004), Cuaresma et al. (2017), espera que o sinal seja negativo, posto que de
acordo com a Teoria Geral, uma variação positiva no índice de GINI, ocasiona quedas nos níveis de
consumo.
O índice de GINI, foi obtido no banco de dados do IPEA, do qual calcula anualmente as estimativas,
partindo das Pesquisas Nacionais de Amostras por Domicílios (PNAD). Para a renda das famílias, a qual
segundo Leite (2015), possivelmente dever ser o principal responsável pelas variações nos consumos
familiares, uma vez que maiores rendas estão destinadas a menores quantias de consumo, dado a
pretensão de poupança das famílias com rendas mais elevadas, assim como determina Keynes (1996) em
sua Teoria Geral, posteriormente contestado de forma empiricamente por Gilboy (1938, 1939).
A proxy de renda utilizada no presente artigo, foi a renda per capita por estado, obtidas também no IPEA,
o qual utiliza das contas regionais do IBGE conjuntamente com os dados populacionais, disposto pelo
mesmo instituto.
Para melhor resumir, uma análise descritiva das variáveis é formulada no Quadro 2, o qual expressa os
resultados de média, desvio padrão, número de observações para cada variável identificada em sua
formatação original.
Quadro 2 – Análise descritiva

Variável Observações Média Desvio Padrão Mínimo Máximo
Consumo 54 1650,042 721,5978 765,97 4315,71
GINI 54 0,551556 0,039388 0,456 0,629
Renda per capita 54 14,47037 9,290523 4,95 54,06
Fonte: SIDRA e IPEADATA, resultado obtidos no STATA.
Elaboração: os Autores
O número de observações é de 54, seguindo os pressupostos de dados em painel, dos quais considera-se
que 𝑛 = 𝑖 ∗ 𝑡, onde “i” é o número de indivíduos (27 estados do Brasil) e “t” os períodos (POF 2002-2003,
POF 2008-2009) estudados (CAMERON & TRIVEDI, 2005). O consumo médio familiar considerando os
estados brasileiros e a dinâmica intertemporal é de R$ 1.650,04, tendo o valor máximo de R$ 4.315,71 e o
mínimo R$ 765,97; o Índice de Gini médio é de 0,551, enquanto que o estado com menor indicador tem o
indicador de 0,456 (Amapá em 2008 – estado com menor desigualdade de renda na base de dados), e o
maior de 0,629 (Distrito Federal em 2002 – estado com maior desigualdade de renda da base); e, a renda
per capita média resulta em R$ 14.470,37, o máximo de R$54.060,00 e o mínimo de R$ 4.950,00.
Gráfico 1 – Tendência do Índice de GINI por Estado de 1991 a 2014
Fonte: IBGE e IPEADATA 62
Elaboração: Os Autores.
Gráfico 1 – Tendência do Índice de GINI por Estado de 1991 a 2014

(Continuação...)
Fonte: IBGE e IPEADATA

Elaboração: Os Autores.
Vale ainda destacar que no geral, o Brasil, vem diminuindo os patamares de desigualdade ao longo do
tempo. Embora a presente pesquisa limita-se na base de dados disponíveis de orçamento familiar, nota-se
uma queda das desiguales de renda, como é apresentado no Gráfico 1, diminuindo cada vez mais as
disparidades na distribuição para os habitantes.
Gráfico 2 – Tendência do Consumo e Índice de GINI
4500
CONSUMO FAMILIAR POR
4000
3500
3000
ESTADO
2500
2000
1500
1000
500
0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 63
ÍNDICE DE GINI POR ESTADO
Fonte: SIDRA e IPEADATA, gráfico obtido no STATA.

Elaboração: os Autores.
Além do claro processo declinante do indicador de desigualdade de renda, torna-se interessante destacar
a correlação com o consumo familiar estadual. Seguindo essas características o Gráfico 2 demonstra um
possível seguimento da relação, em que dado um aumento na desigualdade de renda o consumo tende a
diminuir.
Dado esses resultados, obtidos no Gráfico1 e 2, pode-se perceber que embora tenha ocorrido um processo
declinante das disparidades de renda entre os indivíduos, os dados estaduais brasileiros certamente não
seguiram os pressupostos keynesianos, dos quais uma equalização da renda resultaria em aumentos
significativos do consumo estadual, tais como os achados de Khan (1987), Brown (2004), Carvalho e Rezai
(2016) e Prante (2017), mas sim, seguiriam os pressupostos dos estudos de Blinder (1975), Della Valle e
Oguchi (1976), Muscgrove (1980) e Cuaresma et al. (2017). No entanto é necessário a realização de
estimações econométricas para uma análise fiel aos dados.
4.2 ESTRATÉGIA ECONOMÉTRICA

No entanto, talvez seja prudente voltar as determinações keynesianas da Teoria Geral, e deixar de lado as
considerações pós-keynesianas e de seus discípulos. Keynes (1996), por sua vez elencou a propensão a
consumir e os fatores impactantes objetivamente e subjetivamente desta medida. Sendo assim, segundo
Pressman (1997), caso qualquer estimação, levar em consideração a propensão a consumir como variável
dependente e retirar a renda total do conjunto de variáveis independentes, acabaria com todos os
problemas de multicolinearidade apontados anteriormente, eliminando as consequências de estimadores
viesados.
Seguindo o disposto ainda por Pressman (1997), Keynes deixou de lado a questão familiar em sua teoria.
Segundo o autor no texto da Teoria Geral, os pressupostos keynesianos frisavam que a maior parte da
renda nos países capitalistas e desenvolvimentos eram obtidas pelos chefes das famílias, que no geral,
eram do sexo masculino. No entanto, assim como argumenta Mendes (2002) e Moura et al. (2016), a
posição de chefia familiar passou pela transformação dual nos anos posteriores. Em que, a mulher passou
a interagir como mediadora dos rendimentos familiares destoando das hipóteses keynesianas passadas.
Mesmo discutido atualmente por Mendes (2002) e Moura et al. (2016), a incorporação do papel feminino
de antemão foi absorvido na literatura de rendimento. Recursos dos quais, Pressman (1997) pode apontar
que, ambos do casal (homem e mulher), passaram a trabalhar em prol do rendimento, para quando uma
das partes ficassem desempregadas a parcela recebida pela outra suprisse as necessidades de consumo do
agrupamento familiar.
Notou ainda o autor, que neste método de divisão de tarefas, pouco se era necessário a incorporação de
grandes quantias de poupanças, tendendo a deslocar uma parcela maior para a propensão ao consumo
individual das familiar, o que não se via nos casos em que apenas um familiar encontrava-se no mercado
de trabalho.
Além disso, dado que os indivíduos trabalhem, pressupõe-se que as atividades desenvolvidas geram
custos adicionais, influenciando assim a propensão a consumir do indivíduo. Consumo de roupas para os
trabalhos, transporte, alimentos consumidos fora do ambiente familiar, bem como, outros gastos
admitidos com crianças caso os indivíduos casados ou não tenham de acordo com Pressman (1997). No
entanto, como esses dados são estritamente complicados para ser compilados em uma base de dados, no
geral os estudos utilizam o consumo como um todo.
Utilizando como base o modelo estruturado por Cuaresma et al. (2017), estimando os efeitos exclusivos do
Gini na propensão de consumo de um conjunto de 243 países, o presente artigo propõe-se a estimar a
relação para os estados brasileiros, como meios de elencar métodos referenciados da teoria keynesiana no
país. Sendo assim, utiliza-se neste presente artigo a relação da proxy de consumo no por estado, assim
como, variáveis explicativas de igualdade de renda e renda per capita. Logo, pretende-se estimar o
esquema equacional abaixo (Equação XIX) adotando as técnicas em painel de dados.
64
𝑃𝑀𝐶𝑖𝑡 = 𝑋′𝑖𝑡 𝛼 + 𝛽𝑖 + 𝜇𝑖𝑡 Equação XIX
Onde, 𝑃𝑀𝐶𝑖𝑡 , representa o logaritmo natural do consumo dos indivíduos objeto de estudo (como proxy no
caso brasileiro, utiliza-se as despesas correntes familiares com consumo), “i” cada estado do Brasil (i = 1,
2, ..., 27), e “t” representa o tempo (t = 2002, 2008); 𝑋′𝑖𝑡 𝛼, “x” representa o vetor transposto de variáveis
explicativas ao estudo por estado e tempo e “𝛼” o vetor de estimativas calculadas para o modelo; 𝛽𝑖 , o
elemento fixo não observado, que neste modelo enquadra-se as características diferencias de cultura,
aspectos econômicos e populacionais de cada estado; e, 𝜇𝑖𝑡 , o termo do erro amostral.
Para melhor entendimento, o vetor de variáveis explicativas 𝑋′𝑖𝑡 , estará composto com informações do
intercepto da relação linear, do índice de Gini, calculado anualmente para cada estado, da renda per capita
por estado, da renda per capita ao quadrado e uma variável de interação da renda per capita e o índice de
Gini, respectivamente, assim, como segue na Equação X. (CUARESMA et al., 2017).
𝑃𝑀𝐶𝑖𝑡 = 𝛼0 + 𝛼1 𝐺𝐼𝑁𝐼𝑖𝑡 + 𝛼2 𝑅𝑝𝑐𝑖𝑡 + 𝛼3 𝑅𝑝𝑐1𝑖𝑡 + 𝛼3 𝑅𝑝𝑐 ∗ 𝐺𝐼𝑁𝐼𝑖𝑡 + 𝛽𝑖 + 𝜇𝑖𝑡 Equação X
Segundo Cameron e Trivedi (2005), uma estimação em painel de dados é capaz de mensurar nas
estimativas os efeitos entre os indivíduos os efeitos ao longo do tempo, o que certamente resultariam em
coeficientes mais consistentes em relação a uma estimação cross-section padrão. Além disso, o método
por Efeitos Fixos considera que a variável não observada é correlacionada com as demais variáveis
explicativas e o método por Efeitos Variáveis pressupõe que não existe nenhuma correlação entre as
variáveis independentes e o efeito fixo (BALTAGI, 2005).
A estimação seguirá a análise de dados em painel estático com a determinação de adequação baseada no
Chow test, Breusch-Pagan test e Hausman test, de determinação dos modelos mais adequados entre
Mínimos Quadrados Ordinários - MQO Agrupados (MQOA), efeitos fixos (EF) com estimação em MQO, e
efeitos aleatórios (EA) com estimação em Mínimos Quadrados Generalizados (CAMERON & TRIVEDI,
2005).
Seguindo os expostos por Baltagi (2005), o Teste de Chow, conhecido com Teste F, para observar se o
modelo melhor ajustado seria um MQO Agrupado, ou método de Efeitos Fixos, o Teste de Breuch-Pagan
para escolher entre MQO Agrupado e Efeitos Variáveis e também o Teste de Hausman para analisar a
correlação do efeito fixo com as variáveis independentes, e assim poder escolher entre Efeitos Fixos ou
Variáveis. Em relação ao Teste Chow e Breuch-Pagan, tem-se H0 como MQO Agrupado, em que a rejeição
da hipótese nula, demonstra que a estimação por MQO Agrupado não é a melhor opção. Para o Teste de
Hausman apresenta uma relação entre EF e EA, dos quais H0: EA preferível contra a hipótese alternativa
de EF.
No geral, estudos utilizando as técnicas econométricas de painel de dados, tendem a realizar testes de
raízes unitárias. Contudo, para que esses testes sejam realizados necessita-se de uma série histórica
contínua, com dados em todos os anos, de acordo com Baltagi (2005). Dado que a formulação brasileira
tem-se gaps entre os anos de estudo sobre o consumo, nenhum recurso de raiz unitária pode ser realizado
no presente estudo, logo as estimações são realizadas seguindo as propriedades singulares de cada
modelo de painel estático.
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Segundo Cameron e Trivedi (2005), Baltagi (2005) e Cameron e Trivedi (2009) faz-se necessário para
diagnosticar o melhor método a ser usado, em qualquer que seja, um estudo econométrico baseado em
dados de painel. Para tal exercício, os autores estabelecem os testes de análise de painel estático, Teste de
Chow, Teste de Breuch-Pagan, Teste de Hausman.
Desta maneira segundo os resultados obtidos na Tabela 1 (resultados para uma regressão tal como
determina a Equação X), não rejeita-se a hipótese nula para o Teste de Chow, o qual indica que o melhor
modelo a ser utilizado seria a estimação de MQO Agrupada. Estimando o Teste de Breuch-Pagan, que
analisa uma comparação entre os efeitos aleatórios (hipótese alternativa) e MQOA, resulta que, as
estimativas mais consistentes deveriam ser calculadas também pelo MQO Agrupado.
65
Tabela 1 - Testes de modelo

Testes Estatística Prob.>|Estatística|
Chow 1,36 0,2273
Breusch-Pagan 0,00 1,0000
Hausman - -
Fonte: Resultados obtidos no STATA.
Dado a confirmação de ambos os testes de comparação para a melhor estimativa ser as de MQOA, o Teste
de Hausman, não precisa ser calculado, seguindo os aconselhamentos de Greene (2003), Cameron e
Trivedi (2005) e Baltagi (2005), os quais expressam que o teste analisa apenas a relevância das
estimativas feitas por efeitos fixos e aleatórios.
No entanto, tal como segue Cuaresma et al. (2017), é importante uma estimação apenas de coeficiente de
GINI, e outras das quais incluem os controles um a um, as quais representariam o efeito puro da
desigualdade de renda no consumo, e os efeitos agrupados. Seguindo os resultados dos testes de melhor
estimação, os resultados apontados na Tabela 2 representam os coeficientes e significâncias.
Para a estimação (I), utilizou estimação em EF, dado que os testes rejeitam as estimações de MQOA e EA.
Esta estimação capta o efeito puro da desigualdade de distribuição de renda, a qual resulta um modelo
significante a um por cento, além disso, o sinal esperado segue as determinações da literatura, tal como
resume Levine et al. (2010). Esta solução indica como já se previa nas estatísticas descritivas que qualquer
aumento da desigualdade de renda reduz o consumo estadual no Brasil, seguindo assim os achados por
Della Valle e Oguchi (1976) e Cuaresma et al. (2017). Além disso os resultados indicam que assim como
previa Keynes (1996), aumentos significantes de equalização da renda impactariam positivamente os
consumos dos indivíduos.
Goés e Karpowicz (2017), mesmo com outro objeto de estudo, analisou os determinantes da distribuição
de renda para o Brasil entre os anos de 2004 e 2014, os quais indicou uma preocupação já com o consumo
no país. Embora, não tenha correlacionado com os pressupostos keynesianos da Teoria, os autores
indicaram uma preocupação com as questões de igualdade e continuação do consumo nacional.
Tabela 2 - Resultados
Ln PMC (I) - EF (II) - MQOA (III) - MQOA (IV) - MQOA
Índice de Gini -4,2578* -4,3468* -4,7405*
-10,0873* (1.6111)
(GINI)** (0,5809) (1,0685) (1,1562)
Renda per capita 0,0241* 0,0224 (0,0295)
-
(Rpc)*** (0,0023) (0,0164) (0,0167)
Renda per capita ao
0,00003 -0,0011
quadrado - -
(0,0002) (0,0012)
(Rpc1)
Interação 0,0017
- - -
(GINI*Rpc) (0,0017)
12,8938* 9,3290* 9,3933* 9,5699*
Constante
(0,8886) (0,3401) (0,7464) (0,7881)
R² - within 0,6068 0,6212 0,6198 0,6379
R² - between 0,0692 0,6274 0,6252 0,6217
R² - overall 0,2121 0,5459 0,5460 0,5485
Variável dependente: Logaritmo natural do consumo familiar por estado determinados na POF 2002-2003 e POF
2008-2009.
* significante a 1% de significância; ** significante a 5% de significância;*** significante a 10% de significância; 66
Fonte: Resultados obtidos no STATA.
A estimação (II), seguiu as determinações de MQOA com sinais esperados pela literatura. Os resultados
indicam mais uma vez que equalizações de renda aumentam o consumo, entretanto com um diferencial da
inclusão de renda per capita estadual. Sendo assim, ao passo que aumenta a renda per capita e esse
aumento estiver melhor distribuído para a população o consumo tende a aumentar.
Para a estimação (III) e (IV) foram inseridas as últimas duas variáveis, a renda per capita ao quadrado e a
interação de GINI e renda, dos quais foram também estimados em MQOA, no entanto, nenhuma das
estimativas inclusas demonstrou-se significante, desconsiderando os resultados para análise.
6. CONCLUSÃO
Ao longo dos anos, muito se preocupa com relação a desigualdade de renda e seus impactos com fatores
econômicos e sociais das sociedades. Dado que, no geral, vários recursos são impostos pelas Organizações
das Nações Unidas a cerca desta medida todos os países se impõem para compensar as disparidades e
equalizar de forma sistemática as rendas de seus moradores.
Segundo a literatura econômica, a desigualdade de renda sempre foi uma medida problemática de
inserção, no entanto com o desenvolvimento de medidas ponderadas da distribuição, as ações e estudos
passaram a integraliza-la como fonte de explicações de aspectos empíricos de flutuações em variáveis
econômicas.
Vale destacar, portanto, que desde a Teoria Geral de Keynes, essa discussão prevaleceu em destaque. Para
o economista, embora não tenha provado empiricamente, qualquer variação positiva de diminuição das
desigualdades de renda entre os indivíduos tenderia a fomentar aumentos nos níveis de consumo, posto
que conforme ocorre a distribuição mais pessoas detém recursos monetário capazes de agregar nos
patamares de aquisições pessoais.
Seguindo essas premissas, em conjuntos com os dados da Pesquisa Orçamentária Familiar, estimou-se a
relação entre o indicador de desigualdade de renda e o consumo familiar estadual para o caso brasileiro.
Este trabalho, no entanto, pretende-se caracterizar um processo de elevação das literaturas sobre o
assunto, em que pouco se pesquisa para o Brasil, dado a dificuldade de obtenção de dados.
Para isso, utilizou as pesquisas realizadas em 2002-2003 e 2008-2009, isolando as despesas com consumo
familiar por estado fornecidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, responsável pelo
questionário. Bem como os Índices de GINI, calculados pelo Instinto de Pesquisa Econômica Aplicada a
partir das Pesquisas Nacionais de Amostra por Domicílios dos anos de 2002 e 2008.
Como resultado deste exercício, encontrou-se que as hipóteses keynesianas são aplicadas ao caso
brasileiro, em que qualquer aumento do indicador de desigualdade de renda resultaria em diminuições
consistentes no patamar de consumo das famílias nos estados brasileiros.
No entanto, os dados aqui apontados devem ser analisados com cautela. O presente estudo, enquadra-se
em uma iniciativa de agenda de pesquisa voltado as determinações keynesianas para as economias. Sendo
assim, no presente artigo não considerou-se a dinâmica de relacionamento do consumo do presente com o
consumo passado, em que admitia-se uma possível processo metodológico diversificado.
Pouco se discutiu sobre os determinantes da desigualdade de renda. Embora, não seja objeto do presente
estudo, as questões intrínsecas das elevações ou reduções do indicador formulado por Corrado Gini
interferem possivelmente nos níveis de consumo familiar. Além do mais questões tais como tamanho
familiar e características sociais dos indivíduos são deixadas de lado para que sejam possíveis identificar
os efeitos mediante a dados estaduais.
Uma agenda de pesquisa que indica um melhoramento nos dados aqui discutidos seriam uma formulação
de estudos em que os estados brasileiros são considerados separadamente, mesmo que no presente, tenha
sido incluído um efeito fixo não observado (característica intrínseca dos estados) como demandando pela
metodologia de dados em painel. Além do mais uma análise temporal mais longa e contínua certamente
resultaria em melhores estimadores e possivelmente respaldaria de uma maneira mais concisa qualquer
análise, contudo pouco se pode fazer com os dados disponíveis para o Brasil, um país que sofre fortemente 67
com as bases de informações locais.
Entretanto, mesmo com essas limitações metodológicas e empíricas, de fato observa-se que ao longo dos
anos a única solução para elevação do crescimento econômico seria a elevação de equalização de renda
entre os indivíduos do país. Sendo assim, focar em políticas públicas voltadas a redistribuição de renda
torna-se o principal mecanismo para considerar além da elevação do consumo agregado como previa
Keynes, mas, também um desenvolvimento econômico sustentado entre os estados e principalmente em

relação a outros países desenvolvidos.
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70
Capítulo 6
O custo da cesta básica nas cidades de Campanha e
Cambuquira
Silvana Aparecida Domingues Arantes
Resumo: Dada a importância da cesta básica como instrumento de avaliação do custo de

vida e da evolução do quadro socioeconômico, esse estudo realizou levantamentos
quantitativos a fim de analisar qual o custo dos alimentos que compõem a cesta básica
do Dieese juntamente com a sua variação no ano de mensal e semanal e, bem como
quantas horas um trabalhador assalariado precisa despender para adquirir os produtos
da cesta. O estudo foi desenvolvido durante o ano de 2018, em duas cidades do sul de
Minas Gerais. Por meio desse estudo identificou-se que a cidade de Campanha apresenta
um custo alimentar maior que sua vizinha Cambuquira, que por sua vez tem menores
índices de variação total nos preços. Esse artigo é de suma importância para a
comunidade local e regional,pois através dele é possível entender como ocorre essa
variação e como isso impacta a vida de toda a comunidade.
Palavras-chave: custo; cesta básica; variação;salário-mínimo, Campanha, Cambuquira.
71
1.INTRODUÇÃO
O cálculo da cesta básica é realizado pelo Dieese em dezoito capitais do Brasil acompanhado mensalmente
da evolução dos preços de treze produtos de alimentação e o gasto que um trabalhador assalariado teria
para comprá-los. O Dieese considera ainda quantas horas de trabalho são necessárias a um indivíduo que
ganha salário mínimo para adquirir os produtos de uma cesta básica. O estudo objetiva identificar e
apresentar o custo da cesta básica apresentada pelo Dieese e o custo da cesta básica a partir de itens
básicos de consumo da população de 1 a 5 salários mínimos.
O estudo teve início em janeiro de 2018, tendo como estudo os municípios de Campanha e Cambuquira,
Minas Gerais.
Com a aplicação nas cidades mencionadas o estudo ganha uma expansão local e regional. Importante
destacar que o estudo foi objeto de Projeto de Extensão aprovado pela Universidade do Estado de Minas
Gerais, Uemg Campanha. Várias Instituições e Universidades trabalham com projetos de extensão
semelhantes, assim podemos citar:
 Departamento de Economia da Universidade Federal de Viçosa que desde o ano de 1984 calcula e
divulga mensalmente o Índice de Preços ao Consumidor e o custo da ração alimentar mínima para a cidade
de Viçosa, MG.
 Instituto de Pesquisa Econômicas e Administrativas – IPEAD, da Universidade Federal de Minas
Gerais – UFMG, que calcula e divulga mensalmente o Índice de Preços ao Consumidor e o custo da ração
alimentar mínimo para a cidade de Belo Horizonte.
 Departamento de Economia da Universidade Federal de São João Del Rei – UFSJ, que desde 1991
calcula e divulga mensalmente a ração alimentar mínima para a cidade de São João Del Rei, MG.
 Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras – UFLA, que
desde o ano de 1992 calcula e divulga mensalmente o Índice de Preços ao Consumidor e o custo da ração
alimentar mínima para a cidade de Lavras, MG.
 Departamento de Administração da Universidade Federal de Goiás campus Catalão que calcula o
valor da Cesta Básica para a cidade de Catalão,GO.
O custo da cesta básica sofre alteração de valores entre regiões e o estudo do custo local possibilitou à
população local um acompanhamento da variação no preço de determinado produto, podendo, portanto,
optar pela substituição daquele produto. O resultado foi apresentado e comparado com o custo da cesta
básica local Dieese.
A partir dos resultados apresentados acreditou-se que a população pode tomar melhor decisão quanto ao
gasto familiar na compra de produtos alimentícios. Esse acesso à informação faz com que o consumidor
possa optar por bens substitutos e entender as razões e as variações dos preços.
O estudo atendeu uma extensa população, apresentando ao longo do período um índice de preços do
consumidor, que avalia itens básicos de consumo da população de 1 até 5 salários mínimos das cidades em
estudo.
Neste sentido o objetivo geral foi estudar o custo da cesta básica padrão definida pelo DIEESE e estudar o
custo da cesta básica a partir dos hábitos de consumo da população das cidades de Campanha e
Cambuquira, observando custo quantidade, tipo e quantidade dos produtos nos supermercados
pesquisados. Procurou-se coletar, tabular, calcular e divulgar o custo da cesta básica.
Especificamente o estudo apresenta a avalição do custo mensal da Cesta Básica; a avaliação a evolução do
custo de vida da população ao longo do tempo, através da análise do Custo da Cesta Básica; verificou o
número de horas de trabalho necessárias ao indivíduo que ganha salário mínimo, para adquirir a cesta
básica; apresentou mensalmente, por município e consolidado, por meio de um boletim denominado “O
Custo da Cesta Básica”; Identificou o custo de vida local em relação ao custo da cesta básica e a horas
trabalhadas; avaliou a inflação local mensal com relação a evolução do custo da cesta básica; apresentou o
Índice Local de Preços ao Consumidor.
72
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O termo cesta básica é utilizado para estabelecer uma relação de produtos necessários para uma família
no período de um mês. Não existe um padrão nacional estabelecida de quais são os itens que compõem
uma cesta básica, a composição do básico é estabelecida por regiões conforme a cultura regional.
O salário mínimo, conforme Carta Magna5 deve ser capaz de atender as necessidades vitais básicas de uma
pessoa e sua família, entre os itens que o salário mínimo deve atender está a alimentação.
Com isso vê-se que a alimentação é um direito básico do cidadão e deve ser provido com cesta básica. É
possível afirmar que a carga tributária influencia no valor dos preços. Segundo Costa et al (2013)6, a carga
tributária exerce grande influência no valor da cesta básica e quando há isenção de alíquota
consequentemente os preços tendem a cair. O aumento ou diminuição no preço de produtos da cesta
básica também podem ser influenciados por fatores naturais como seca, chuva excessiva, entre outros.
Algumas instituições calculam o preço médio da cesta básica como o DIEESE, FGV e a FIPE7. A cesta básica
deve ser composta por treze alimentos, conforme DIEESE: carne, arroz, feijão, batata, café em pó, leite,
açúcar, óleo, pão francês, banana, manteiga, tomate e farinha.
O projeto tem como finalidade calcular e comparar o preço da cesta básica das cidades em estudo
considerando a cesta composta por itens básicos de consumo local e a cesta básica definida pelo DIEESE.
Atualmente as cidades são desfavorecidas de índices de análise do preço da cesta básica e espera-se que o
projeto seja de grande valia para a tomada de decisão dos cidadãos.
3.METODOLOGIA
Metodologicamente o projeto apresenta estudo de caso, envolvendo as cidades de Campanha e
Cambuquira, situadas no Sul do estado de Minas Gerais.
Inicialmente foi realizada uma Pesquisa de Orçamento Familiar com famílias dos municípios em estudo,
que objetivou identificar os hábitos de consumo. Definido os hábitos de consumo, o levantamento foi
realizado mensalmente. Foram considerados os 30 (trinta) itens mais adquiridos, utilizados, pelas
famílias.
O cronograma a seguir expressa os dias da semana que o levantamento dos valores dos produtos foram
realizados.
Quadro 1 – Cronograma de Planejamento e Execução

1ª semana do mês 2ª semana do mês 3ª semana do mês 4ª semana do mês
Tabulação e
Campanha Cambuquira consolidação dos Divulgação.
dados
2a .Supermercados 2a. Supermercados
3a Padarias e feiras 3a. Padarias e feiras
4a Açougues 4a. Açougues
Fonte: elaborado pela autora.
O resultado objetiva que os moradores dos municípios em estudo tenham um maior conhecimento sobre a
evolução do preço da cesta básica e também mostrar o custo da cesta básica local pela metodologia do
DIEESE e pelo levantamento dos costumes de compra local.
Os dados levantados foram coletados nos estabelecimentos locais, em seguida tabulados, comparados com
o do mês anterior, comparado com o indicador INPC, confeccionado o boletim informativo e entregando
para a população.
73
5 Constituiçao Federal de 1988.

6 COSTA, Ilze Fernanda; CUSTODIO, Daiane; SILIO, Otavia. Analise dos Fatores que Determinam o Perfil da Cesta Basica
(2013). Disponível em http://www.convibra.org/upload/paper/2013/29/2013_29_8361.pdf. Acesso em 15/03/2018.
7 Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconomicos. Fundaçao Getulio Vargas. Fundaçao Instituto
de Pesquisa Economica.
O estudo buscou levantar e apresentar mensalmente o custo da cesta básica e quantas horas de trabalho
são necessárias para um trabalhador assalariado obter sua cesta básica mensal. Para fins do calculo foi
considerado o salário mínimo vigente. Para fins de horas foi considerada 44 (quarenta e quatro) horas
semanais trabalhadas, seguindo assim a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Os produtos da cesta básica e suas respectivas quantidades foram definidas pelo Decreto 399 de 1938 que
continua em vigor e tem sido utilizado em vários estudos universitários. A estrutura encontra-se abaixo,
considerando a quantidade para a região de Minas Gerais. Conforme Dieese (2015) esta cesta seria
suficiente para um trabalhador em idade adulta, contendo quantidades balanceadas de proteínas, calorias,
ferro, cálcio e fósforo.
Obtido o valor da cesta básica, é feito o calculo de horas que o trabalhador que ganha salário mínimo
precisa trabalhar para comprar a cesta básica. Para isso divide-se o salário mínimo vigente pela jornada de
trabalho adotada pela Constituição que é de 220 horas/mês.
Este levantamento mensal permite acompanhar a evolução do poder aquisitivo dos salários dos
trabalhadores dos municípios em estudo e comparar o preço da cesta básica.
A inflação é medida pelo aumento do nível de preços em um determinado momento. Para este projeto,
inicialmente será utilizado como medida da inflação local o IPCA (Índice Nacional de Preços Amplos ao
Consumidor). Posteriormente, a partir dos resultados apresentados mês a mês, será utilizado o Índice de
Preço Local. Trata de um indicador calculado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) que
busca analisar e apresentar mensalmente a variação do custo de vida médio de famílias com renda mensal
de 1 a 40 salários mínimos.
Como público alvo o estudo buscou a população economicamente ativa dos municípios de Campanha e
Cambuquira, Minas Gerais.
Durante o ano de 2018 foi disponibilizados 10 (dez) horas semanais para levantamento dos dados junto
aos comércios e para estudos, com resultados mensalmente divulgados à população local.
4.RESULTADOS E DISCUSSÕES
O estudo ocorreu durante o ano de 2018. Foram coletados os preços dos treze itens que compõem a cesta
básica do Dieese, quais sejam: carne, açúcar, arroz, feijão, farinha, leite, pão francês, manteiga, óleo,
banana, batata e tomate.
A pesquisa ocorreu em seis supermercados, quatro padarias e quatro açougues da cidades de Campanha
e, quatro supermercados, duas padarias e três açougues da cidade de Cambuquira, por meio da coleta dos
preços dos produtos semanalmente e diretamente nas prateleiras dos supermercados, enquanto que nas
padarias e açougues os preços eram coletados junto com o balconista. Ao todo foram 23 estabelecimentos
objeto de estudo. Os nomes reais dos estabelecimentos não serão divulgados, no lugar deles foi utilizado
as letras do alfabeto em uma sequencia lógica, para exemplificar cada estabelecimento.
Abaixo seguem os resultados nas duas cidades pesquisadas.
Analisando a cidade de Campanha, durante o primeiro quadrimestre de 2018, após apurar os dados
mensalmente, foi realizada um levantamento da média anual, chegando ao resultado apresentado a seguir.
O trabalhador local com renda bruta de R$ 954,00 (novecentos e cinquenta e quatro reais), gastou
R$339,52 (trezentos e trinta e nove reais e cinquenta e dois centavos) do seu salário para adquirir os
produtos da cesta e suas respectivas quantidades, esse valor equivale a 35,59%(trinta e cinco virgula
cinquenta e nove por cento) do salário mínimo.
74
Gráfico 1 – Custo da Cesta Básica
Fonte: Dados da Pesquisa
Após a aquisição da cesta, restaram ao trabalhador R$ 614,48 (seiscentos e quatorze reais e quarenta e
oito centavos) para satisfazer os demais diretos sociais previstos na Constituição Federal. A Carta Magna
trouxe no inciso IV do artigo 6º que o salário mínimo é aquele fixado por lei, nacionalmente unificado e
capaz de atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação,
educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que
lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim.
O tempo que o empregado fica a disposição do empregador é conhecido como jornada de trabalho. Pela
Constituição Federal, o limite máximo da jornada de trabalho é 8 (oito) horas diárias e 44 (quarenta e
quatro) horas semanais. A jornada mensal para fins de calculo é de 220 (duzentas e vinte) horas.
Neste sentido, ainda estudando o município de Campanha, Minas Gerais, foi necessário ao trabalhador
despender de sua jornada mais de 79 horas, para adquirir os produtos necessários à sua subsistência.
Salário mínimo R$ 954,00 ÷220 horas = R$ 4,34 (quatro reais e trinta e quatro centavos por hora)
O custo da cesta básica R$ 339,52 ÷ R$ 4,34 = 78,23h (setenta e oito horas e treze minutos)
Para um funcionário que trabalha 8 (oito)horas por dia, representa ter que trabalhar 9,78 dias, ou seja,
aproximadamente 10 dias de trabalho para pagar a cesta básica.
Tabela 1 - PREÇO MÉDIO DOS PRODUTOS DA CESTA BÁSICA - 1º quadrimestre de 2018

Produto Quant Média Total Média Total
Carne(Kg) 6 19,55 117,32 19,48 116,86
Açúcar(5Kg) 3 7,66 4,59 7,98 4,79
Arroz (5Kg) 3 12,97 7,78 14,07 8,44
Feijão (1 Kg) 4,5 4,66 20,96 4,29 19,31
Farinha (500g) 3 3,44 10,33 2,84 8,53
Café (500g) 6 8,75 10,50 9,34 11,21
Leite (1 L) 7,5 2,70 20,23 2,77 20,80
Pão(Kg) 6 6,26 37,56 6,49 38,96
Manteiga (200g) 7,4 7,37 27,27 8,19 30,32
Óleo (900ml) 1 3,11 3,11 3,21 3,21
Banana (kg) 9,99 2,59 25,87 2,96 29,54
Batata(Kg) 6 2,12 12,72 2,06 12,36
Tomate (kg) 9 4,59 41,28 3,66 32,94
TOTAL Campanha 339,52 Cambuquira 337,26
Fonte:Dados da pesquisa 75
No primeiro quadrimestre de 2018, na cidade de Cambuquira, o custo da cesta básica foi de R$ 337,26
(trezentos e trinta e sete reais e vinte e seis centavos) esse valor equivale a 35,35% (trinta e cinco virgula
trinta e cinco por cento) do salário mínimo. O trabalhador que adquiriu os produtos da cesta nesse
período teve que despender 77,71 horas da sua jornada de trabalho, ficando assim com
R$ 616,74(seiscentos e dezesseis reais e setenta e quatro centavos) para os demais gastos.
A variação de Campanha para Cambuquira foi de -0,66 %( zero ponto sessenta e seis por cento), os valores
da carne, açúcar,feijão,óleo, leite, tomate e pão se mantiveram em um patamar aproximado em ambas as
cidades.
No quadrimestre seguinte, a média do custo da cesta básica ficou em R$334,93 (trezentos e trinta e quatro
reais e noventa e três centavos) apresentando um decréscimo de -1,35%(um, ponto trinta e cinco por
cento) se comparada à cesta do quadrimestre anterior, esse valor compromete 35,11%(trinta e cinco
virgula onze por cento) do salário do trabalhador, que conta com R$ 619,07(seiscentos e dezenove reais e
sete centavos), para atender as demais necessidades. Com relação às horas trabalhadas no segundo
quadrimestre de 2018, foi necessário ao trabalhador despender de sua jornada de trabalho mensal 77,17
horas em oposição a 78,23 horas do período anterior.
No segundo quadrimestre de 2018, os preços na cidade de Cambuquira se elevaram, fazendo com que a
cesta ficasse mais cara que a de Campanha. A variação foi de3,8%(três, ponto oito por cento).
Tabela 2 - PREÇO MÉDIO DOS PRODUTOS DA CESTA BÁSICA – Segundo quadrimestre de 2018
Carne(Kg) 6 19,52 117,12 20,69 124,16
Açúcar(5Kg) 3 7,66 4,59 7,61 4,56
Arroz (5Kg) 3 14,17 8,50 13,71 8,22
Feijão (1 Kg) 4,5 4,04 18,17 4,32 19,46
Farinha (500g) 3 3,11 9,33 2,81 8,43
Café (500g) 6 8,73 10,48 9,11 10,93
Leite (1 L) 7,5 2,54 19,08 2,77 20,80
Pão(Kg) 6 6,26 37,56 6,49 38,94
Manteiga (200g) 7,4 9,00 33,29 7,98 29,51
Óleo (900ml) 1 2,98 2,98 3,02 3,02
Banana (kg) 9,99 2,96 29,54 2,99 29,87
Batata(Kg) 6 1,55 9,32 2,06 12,34
Tomate (kg) 9 3,89 34,98 4,16 37,41
Campanha Cambuquira
TOTAL 334,93 347,66
Fonte:dados da pesquisa
No terceiro quadrimestre o preço da cesta em Cambuquira ficou em R$347,66(trezentos e quarenta e sete

reais e sessenta e seis centavos), apresentando um acréscimo de 3,08% (três, ponto zero oito por cento)
no custo total da cesta se comparada ao primeiro quadrimestre. O trabalhador utilizou 80,11 horas para
obter os produtos da cesta nesse período, 2 horas e 44 minutos a mais que a semana anterior. O custo
semanal da cesta foi relativo a 36,44%(trinta e seis virgula quarenta e quatro por cento) do salário
mínimo bruto (sem considerar o desconto previdenciário).
No terceiro quadrimestre o preço da cesta básica na cidade de Campanha foi de R$ 332,12 (trezentos e
trinta e dois reais e doze centavos), -0,83%( zero, ponto oitenta e três por cento) menor que no
quadrimestre anterior, esse valor compromete 34,81%(trinta e quatro virgula oitenta e um por cento) do
salário mínimo, fazendo com que o trabalhador passe a utilizar 76,53 horas para comprar os itens da
cesta. Campanha teve o terceiro decréscimo no ano com -1,35%(um, ponto trinta e cinco por cento) e -
0,83%( zero, ponto oitenta e três por cento) respectivamente.
76
Tabela 3 - Preço Médio dos Produtos da Cesta Básica – 3º Quadrimestre 2018

Carne(Kg) 6 R$ 19,97 R$ 119,82 R$ 19,18 R$ 115,06
Açúcar(5Kg) 3 R$ 7,52 R$ 4,51 R$ 7,58 R$ 4,55
Arroz (5Kg) 3 R$ 13,91 R$ 8,34 R$ 13,54 R$ 8,12
Feijão (1 Kg) 4,5 R$ 3,86 R$ 17,36 R$ 4,19 R$ 18,86
Farinha (500g) 3 R$ 3,24 R$ 9,72 R$ 2,72 R$ 8,17
Café (500g) 6 R$ 9,25 R$ 11,10 R$ 8,26 R$ 9,91
Leite (1 L) 7,5 R$ 2,54 R$ 19,03 R$ 3,29 R$ 24,68
Pão(Kg) 6 R$ 6,26 R$ 37,56 R$ 6,66 R$ 39,94
Manteiga (200g) 7,4 R$ 9,35 R$ 34,58 R$ 8,03 R$ 29,70
Óleo (900ml) 1 R$ 3,01 R$ 3,01 R$ 3,16 R$ 3,16
Banana (kg) 9,99 R$ 2,92 R$ 29,20 R$ 2,99 R$ 29,87
Batata(Kg) 6 R$ 2,05 R$ 12,32 R$ 2,06 R$ 12,34
Tomate (kg) 9 R$ 2,74 R$ 24,69 R$ 2,99 R$ 26,91
TOTAL Campanha R$ 331,24 Cambuquira R$ 331,25
Fonte: dados da pesquisa
Já na cidade de Cambuquira o preço da cesta no terceiro quadrimestre ficou em R$ 331,25 (trezentos e

trinta e um reais e vinte e cinco centavos),apresentando queda de -4,72%( quatro, setenta e dois por
cento), se comparada ao custo do quadrimestre anterior. Esse valor compromete 34,72%(trinta e quatro
virgula setenta e dois por cento) do salário mínimo vigente e necessita de 76,32 horas para se obter os
alimentos. Entre as cidades estudadas os preços apresentaram uma integração, ocorrendo uma pequena
variação de 0,26% (zero, ponto vinte e seis ) de uma cidade para outra.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo possibilitou analisar alguns aspectos do mercado econômico em duas pequenas cidades sul de
Minas Gerais, avaliando a variação no preço da cesta básica no período de 2018, bem como as horas que
um trabalhador tem que despender para comprar os produtos da cesta básica e, ainda, a porcentagem do
salário mínimo direcionada para a compra desses itens.
Os estudos foram realizados em açougues, supermercados e padarias da cidade, uma vez por semana,
coletando os preços dos treze itens da cesta, tabulando, comparando e analisando as variações no preço.
Foi possível concluir que durante o ano de 2018 a média do preço da cesta básica de Campanha foi de
R$ 335,23 (trezentos e trinta e cinco reais e vinte e três centavos) e a cesta de Cambuquira foi de
R$ 337,72 (trezentos e trinta e sete reais e setenta e dois centavos).
Em média um assalariado dispõe de 35,14% de seu ganho para adquirir uma cesta básica, na cidade de
Campanha. Em Cambuquira o assalariado dispõe, em média, de 35,40% para aquisição da cesta básica.
Representa que, em média, 77 horas de trabalho mensal, ou seja, aproximadamente uma semana e meia.
Dessa forma, conclui-se que esse estudo é de extrema importância para as comunidades estudadas, pois
proporciona a análise dos gastos com os produtos básicos de alimentação e expressa quanto tempo é
necessário para se obter esses itens. Através dele, a população pode ter mais consciência de seus gastos e
planejar melhormente o seu orçamento mensal.
Por ser um assunto muito amplo, que dá diversas diretrizes para outras análises mais aprofundadas, o
estudo não se esgota. Ainda há muitos fatores que podem ser levados em consideração para novos
levantamentos com enfoque em outras áreas que englobem os custos de alimentação básica.
REFERÊNCIAS
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Paulo:Saraiva, 2015.
[2] Cruz, Carla et al. Metodologia Cientifica: teoria e prática.2ª Ed.Rio de Janeiro:Axcel Books,2004.
[3] Dieese. Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos. Cesta básica nacional.
Disponível em<http://www.dieese.org.br/analisecestabasica/2017/201710cestabasica.pdf>. Acesso em: 01 de Nov
de 2018.
[4] Fernades, 2010 apud Costa, Ilze Fernanda; Daiane Sílio; Otávia V. R. Análise dos fatores que determinam o
perfil da cesta básica. Disponível em <http://www.convibra.com.br/upload/paper/2013/29/2013_29_8361.pdf>
Acesso em: 03 de Nov de 2018.
[5] Gil, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed.São Paulo: Atlas, 2016.
[6] Givisiez et al., 2010 apud Paula et al. 2011 Disponível em
<file:///C:/Users/usu/Desktop/Cart%C3%A3o%20de%20Confirma%C3%A7%C3%A3o%20enem/Modelo%20para
%20Estrutura%C3%A7%C3%A3o%20do%20Artigo.pdf>Acesso em: 04 de Nov de 2018.
[7] Marconi, Marina de Andrade et al. Fundamentos de metodologia científica. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
[8] Mankiw,N Gregory. Princípios de microeconomia. 6ª Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
[9] Manzo (1971) apud MARCONI, Marina de Andrade et al. Fundamentos de metodologia científica. 7ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
[10] Pereira, Cristiane Bastos et al. Revista de Administração. 4ªEd, 2014. Disponível em
<file:///C:/Users/usu/Downloads/373-1345-1-PB%20(1).pdf> Acesso em 28 de Nov de 2018.
[11] Revista Radis. Cesta básica e Salário Mínimo. Disponível em< http://www6.ensp.fiocruz.br/radis/revista-
radis/08/reportagens/cesta-basica-e-salario-minimo> Acesso em 04 de Nov de 2017.
[12] Ruiz (1988) apud CRUZ, Carla et al. Metodologia Cientifica: teoria e prática.2ª Ed.Rio de Janeiro: Axcel
Books,2004.
[13] Souza, Nali de Jesus. Curso de Economia. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
[14] Tripodi (1975) apud Marconi, Marina de Andrade et al. Fundamentos de metodologia científica. 7ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
[15] Trujillo (1971) apud Marconi, Marina de Andrade et al. Fundamentos de metodologia científica. 7ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
[16] Vasconselhos, Marco Antonio Sandoval. Economia:micro e macro.5ª Ed.São Paulo: Atlas, 2011.
78
Capítulo 7
A questão cultural e a sua influência na gestão de
equipes de projetos globais
Nádia Lima Monte
Leandro Alves Patah
Resumo: Sabe-se que as interações entre o gerente de projetos e os membros da equipe

podem ser afetadas por diversas variáveis, como a cultura, o estilo de liderança do
gerente de projetos, e a complexidade das tarefas desenvolvidas. Focado nesse contexto,
o objetivo geral deste artigo é investigar e analisar como a questão cultural pode afetar a
gestão de equipes de projetos globais. Trata-se de um estudo qualitativo e descritivo,
realizado em uma empresa multinacional de grande porte do setor automobilístico.
Palavras-chave: Cultura, Gestão de Equipes de Projetos, Projetos Globais.
79
1.INTRODUÇÃO
Com uma maior diversidade da força de trabalho atual, as interações multiculturais econômicas, políticas e
sociais estão cada vez mais intensas. Nas situações relacionadas ao trabalho, estas interações ocorrem
frequentemente e em variadas circunstâncias, e em um ambiente cultural não familiar, pode haver
dificuldades com relação ao idioma e comunicação, religião, política, e consequentemente, muitos
desentendimentos e conflitos podem ocorrer, devido em partes à incerteza causada pela diversidade
cultural (Lin, Chen & Song, 2012).
A cultura determina, em grande parte, a maneira como as pessoas e organizações operam no dia a dia e
vários problemas enfrentados pelas empresas ocorrem, muitas vezes, devido aos conflitos causados por
culturas distintas (Rodrigues, 2010).
Existem diferentes características em cada cultura, como o caráter nacional, percepção, pensamento,
linguagem, comunicação não verbal, valores, comportamentos e grupo social. Hoje a sociedade é bastante
diversa e esta condição, tem resultado na criação de inúmeros problemas para os gestores de projeto
menos experientes (Obikunle, 2002).
Dentre as habilidades exigidas de um gerente de projetos, está a capacidade de compreensão da cultura
das pessoas dentro de sua equipe (Kerzner, 2001). Ter o conhecimento adequado a respeito da cultura dos
membros da equipe é um desafio que quase todos os gerentes de projeto têm que lidar diariamente.
Geralmente, os gerentes de projeto não são educados ou não estão em sintonia com a diversidade cultural,
e a falta desse conhecimento traz problemas para a gestão em razão dos mais variados tipos de mal-
entendido, por isso, esta questão deve ser vista pelos gestores de projetos como algo positivo e um desafio
a ser enfrentado (Obikunle, 2002).
A compreensão do impacto das influências culturais é essencial em projetos globais, e a competência
multicultural torna-se um fator crítico para o gerente de projetos (PMI, 2013). O gerente de projetos
globais precisa reconhecer que a diversidade cultural pode afetar, negativamente ou positivamente, o
sucesso do projeto. Ademais, é fundamental, ao gerente de projetos, identificar as potenciais vantagens e
desvantagens competitivas trazidas à equipe pelos profissionais de diferentes culturas, pois
independentemente da orientação cultural, ela pode ser valiosa se o gerente souber administrá-la
(Rodrigues, 2010). Além disso, Jetu, Riedl e Roithmayr (2010), destacam que ainda existem significantes
lacunas no entendimento de como padrões culturais influenciam o comportamento dos membros da
equipe.
Diante desse contexto, estudar a questão cultural e a sua influencia na gestão de equipes de projetos
globais, torna-se bastante relevante. Nesse sentido, esse estudo propõe uma análise de dois projetos
globais de uma empresa multinacional de grande porte, e procura responder a seguinte questão de
pesquisa: Como a questão cultural pode afetar a gestão de equipes de projetos globais de empresas do
setor automobilístico?
À vista disso, o objetivo geral deste estudo é investigar como a diversidade cultural pode afetar a gestão de
equipes de projetos globais em empresas multinacionais do ramo automobilístico e, como objetivos
específicos analisar os relatos coletados sobre a questão cultural no ambiente de projetos, e correlacionar
esses relatos com o referencial teórico desse estudo.
A contribuição dessa pesquisa é mostrar oportunidades para estudos futuros mais abrangentes
relacionados às práticas utilizadas pelos gerentes de projetos para lidar com a questão cultural na gestão
de equipes de projetos globais.
O artigo está estruturado da seguinte forma: referencial teórico, que apresenta os conceitos e abordagens
de cultura e abrange a gestão de equipes de projetos globais. A seguir, a partir da revisão da literatura
formulam-se proposições e, evidenciam-se os procedimentos de coleta, a análise de dados, e os resultados
obtidos. Por fim, são apresentadas as conclusões e contribuições desse estudo.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
80
2.1. CULTURA: CONCEITOS E ABORDAGENS
O conceito de cultura é essencial e muito utilizado porque atende a diversas necessidades e interesses da
sociedade e de pesquisadores. A cultura envolve estabilidade, salienta demonstrações conceituais e serve
como fator de união para levar os membros do grupo em direção ao consenso (Pires & Macedo, 2006).
Diversas definições de cultura podem ser encontradas na literatura (Jetu, Riedl & Roithmayr, 2010).
Stewart (2006), por exemplo, define cultura como a soma total das crenças, normas, técnicas, instituições
e artefatos que caracterizam populações humanas. Para Zein (2012) a cultura é uma coleção de valores,
normas, crenças, costumes, instituições e formas de expressão que refletem os pensamentos, sentimentos,
ações e interesses das pessoas. A cultura também pode ser caracterizada como um conjunto
compartilhado de atributos de algum grupo, já que esse grupo organiza a sua vida em conjunto, seu
ambiente e as suas soluções para as questões sociais (Obikunle , 2002).
Segundo Pires e Macedo (2006), abordar o tema cultura significa tratar a questão de adaptação do
indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, focada na construção do significado social
e em regras e normas, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desagregue.
A cultura reflete os valores e as crenças que os membros de um grupo compartilham. Tais valores são
expressos por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especializada,
influenciando os indivíduos de uma determinada cultura quanto à forma de pensar, agir e tomar decisões
(Pires & Macedo, 2006).
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é uma das mais influentes dimensões do ambiente de trabalho e
consequentemente, a principal força de direção de um negócio. É refletida na maneira como as tarefas são
realizadas, as metas são alcançadas e em como as pessoas são direcionadas para o atingimento de metas.
Cultura afeta a tomada de decisão, forma de pensar, sentir e responder as oportunidades e ameaças. A
cultura está enraizada nas pessoas e inconscientemente influencia seus comportamentos e afeta
desempenho e vice e versa (Stare, 2011).
A cultura é um fenômeno dinâmico que permeia os indivíduos em todos os momentos, e é constantemente
promulgada e criada pelas interações dos indivíduos e moldada pelo comportamento da liderança, como
um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento. Na
organização e até mesmo nos grupos dentro da organização, pode-se observar como a cultura é criada,
incorporada, evoluiu, e, é manipulada, e, ao mesmo tempo, como a cultura constrange, estabiliza, e fornece
estrutura e significado aos membros do grupo (Schein, 2004).
A cultura e o estilo da organização são fatores ambientais da empresa que podem afetar como os projetos
são conduzidos. A cultura organizacional é estruturada com base nas experiências comuns dos membros
da organização, e a maioria das empresas desenvolve culturas únicas no decorrer do tempo através da
prática e uso comum. Algumas dessas experiências incluem: visões compartilhadas, missão, valores,
crenças e expectativas; regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; sistemas de motivação e
recompensa; tolerância a riscos; visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade; código de
conduta, ética de trabalho e hora de trabalho, e ambientes operacionais (PMI, 2013).
No âmbito do gerenciamento de projetos, a cultura pode afetar como os departamentos interagem e se
apoiam mutuamente na busca de objetivos do projeto. Também influencia o nível de comprometimento
dos empregados no alcance dos objetivos do projeto, a fim de equilibrá-los com outros objetivos existentes
e potencialmente concorrentes. A cultura organizacional ainda influencia o processo de planejamento do
projeto assim como a forma de trabalho é estimada ou como os recursos dos projetos são designados. Por
fim, a cultura afeta a maneira como os gerentes avaliam o desempenho da equipe de projetos e como eles
entendem o resultado do projeto (Stare, 2011).
2.3. DIVERSIDADE CULTURAL

Apesar do contexto cultural diversificado em que estão inseridas as empresas brasileiras, a questão da
diversidade cultural é um tema recente, assim como o interesse das empresas na gestão da diversidade
cultural, que surgiu nos anos 90 (Fleury, 2000).
Diversidade cultural consiste em um conjunto de pessoas com identidades diferentes interagindo no
81
mesmo sistema social, e este conceito está relacionado ao reconhecimento e respeito à individualidade dos
empregados. Gerenciar a diversidade implica o desenvolvimento das competências necessárias ao
crescimento e sucesso do negócio (Fleury, 2000).
Administrar a diversidade cultural requer uma abordagem holística para desenvolver um ambiente
organizacional que permita a todos desenvolver plenamente seu potencial no alcance dos objetivos da
empresa (Thomas, 1996).
As diferenças culturais interagem com um conjunto de fatores individuais, grupais e organizacionais a fim
de estabelecer o impacto da diversidade no desempenho individual e organizacional. O desempenho
individual é dividido em variáveis de resposta afetiva como satisfação, identificação organizacional e
envolvimento no trabalho e em variáveis de desempenho (performance, mobilidade no cargo e
compensação). Já os resultados organizacionais podem afetar a qualidade do atendimento, de turnover, de
qualidade no trabalho e de lucratividade (Cox, 1994).
No contexto de gerenciamento de projetos, a diversidade cultural é um tema que os gerentes de projetos
devem focar sua atenção a fim de serem bem sucedidos (Obikunle, 2002).
A diversidade cultural no âmbito de gestão de projetos pode ser determinada por diversos fatores.
Segundo o modelo desenvolvido por Miliken e Martins (1996), a diversidade apresenta diferentes
dimensões e tem impactos diferentes no curto e no longo prazo na produtividade de grupos heterogêneos.
Miliken e Martins (1996) dividem os impactos da diversidade organizacional sobre os indivíduos em duas
dimensões temporais de curto e longo prazo, e por tipos de impacto, que são os impactos afetivos,
relacionados à identificação e satisfação da pessoa com o grupo, e impactos cognitivos, considerados como
a habilidade do indivíduo em processar a informação, perceber e interpretar estímulos, além de tomar
decisões.
Figura 1 – Impactos da diversidade cultural sobre os indivíduos
82
Os impactos da diversidade cultural podem ser tanto positivos como negativos, já que além de algumas
vantagens, também podem gerar problemas motivacionais, conflitos, rotatividade e dificuldades de
comunicação afetando, consequentemente, a produtividade (Miliken & Martins,1996).
Segundo Cox (1994), a diversidade cultural presente nas organizações pode causar impactos tanto em
termos da eficácia organizacional como individual. E o ambiente organizacional é importante para
determinar se esse impacto será positivo ou negativo.
2.4. PROJETOS GLOBAIS

Atualmente, poucos projetos são desenvolvidos exclusivamente em um único país (Orr et al., 2011).Os
projetos são cada vez mais desenvolvidos além das fronteiras nacionais, e isso tem trazido uma série de
desafios gerenciais, já que pessoas de diferentes organizações e países, e diferentes valores têm que
compartilhar autoridade, responsabilidade e tomada de decisões (Shore & Cross, 2005).
Um projeto global é definido como um projeto multinacional, temporário e em que diversos integrantes
procuram otimizar resultados por meio da combinação de recursos de diversas localidades, organizações
e estilos organizacionais (Orr et al., 2011).
Projetos globais são considerados sistemas organizacionais complexos e repletos de desafios, dentre eles,
à distância, dispersão e complexidade da rede. A distância está relacionada às diferenças institucionais, as
crenças, tradições e sistemas de regras, entre os membros do projeto. A dispersão diz respeito à alocação
dos membros do projeto que muitas vezes estão distribuídos em diversos sítios. Já complexidade da rede,
trata da interconexão dos membros do projeto, por meio de redes complexas de relacionamentos formais
e informais (Orr et al., 2011).
2.5. GESTÃO DE EQUIPES DE PROJETOS GLOBAIS

O trabalho em equipe eficaz é fundamental para o sucesso do projeto, mas também é difícil de gerenciar
(Thanhaim, 2012). O gerenciamento das equipes de projetos é complexo por duas razões: primeiramente
a equipe de projetos é extremamente dinâmica e os membros do grupo estão em constante mudança;
segundo porque possivelmente, somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência
compreendem a equipe do projeto como uma entidade única (Patah & Carvalho, 2002).
Atualmente em um ambiente complexo, mutinacional e tecnologicamente intrincado, a equipe do projeto,
pode ser definida como um conjunto de indivíduos, selecionados pelas suas habilidades e qualidades
específicas. É um grupo que possui necessidades, origens e experiências diferentes que devem ser
habilmente focadas a fim de transformar esse grupo de trabalho em uma equipe integrada e unificada
(Thanhaim, 2012).
De acordo com Punzo (1996), o gerente de projetos deve abordar a diferença cultural entre os membros
da equipe, para facilitar uma comunicação produtiva, as relações interpessoais, a resolução de problemas,
o trabalho em equipe e a sinergia requerida para conceituar, planejar, implementar e avaliar projetos com
sucesso.
O gerente do projeto deve adaptar seu estilo de liderança às características dos membros da equipe,
compreendendo como os membros da equipe se comportam em relação à hierarquia, ao coletivismo e a
incerteza nos projetos. Além disso, o gerente de projetos deve definir canais de comunicação efetivos a fim
de evitar problemas de entendimento quanto a prazos, qualidade e custos (Rodrigues, 2010).
Para desenvolver equipes eficientes, os gerentes de projetos devem ser flexíveis e estarem dispostos a
apoiar o time. Eles devem querer ajudar os membros da equipe a trabalharem juntos, entender suas
diferenças culturais e facilitar a comunicação. Eles ainda devem possuir uma mentalidade global para
responder prontamente e de forma criativa os desafios que podem surgir (Segil, 1999).
Em projetos globais, a equipe é composta de pessoas de diferentes países, trabalhando em diferentes
culturas, unidades de negócios e funções e com conhecimento específico para resolver uma atividade 83
estratégica comum (Anantatmula & Thomas, 2010). Equipes de projetos globais vivenciam o desafio de
conseguir um grupo diversificado de indivíduos de diferentes áreas funcionais para trabalharem juntos
efetivamente em um período determinado de tempo para alcançar objetivos específicos do projeto
(Barczak & McDonough, 2003).
A cultura da equipe de projetos globais apresenta alto grau de diversidade de valores, crenças, estilo de
liderança entre outras diferenças, e consequentemente, requer um estilo de gestão focado na integração
dos seus membros, cooperação, compartilhamento do poder, comprometimento, dentre outros fatores
(Rodrigues, 2010).
Equipes de projetos globais devem construir a confiança entre os membros da equipe, cumprir horários e
aderir às diretrizes orçamentárias. Também devem enfrentar o desafio da distância física, diversidade
cultural, barreiras de idiomas e diferenças de infraestrutura tecnológica (Barczak & McDonough, 2003).
As distâncias geográficas e temporais das equipes em projetos globais podem causar maiores dificuldades
que em projetos tradicionais (Lee-Kelley & Sankey, 2008). As barreiras de comunicação são ampliadas em
equipes globais virtuais pela distância, diversidade cultural, idioma, diferença de fuso horário e a
confiança entre os membros da equipe (Anantatmula & Thomas, 2010).
Faz-se importante ressaltar que, a multiculturalidade em equipes de projetos globais, também traz uma
série de vantagens como, variedade de perspectivas, de habilidades e de características pessoais que
contribuem para uma organização.
A multiculturalidade pode ser muito valiosa, já que equipes multiculturais costumam criar uma cultura
interna, que direciona os esforços e aumenta a coesão da equipe, facilitando a comunicação e o bom
desempenho da equipe (Rodrigues, 2010).
A gestão de projetos globais compreende aspectos como colaboração, liderança, construção de confiança,
resolução de conflitos e acompanhamento à distância, e exige uma gestão voltada à integração dos
participantes, muita cooperação, divisão das tarefas, comprometimento e outros fatores (Rodrigues,
2010).
Considerando que projetos globais terão que lidar com culturas diversas, o papel da cultura assume maior
importância no desempenho desses projetos. Uma vez que todos trazem cultura para o projeto, o gerente
de projetos precisa estar ciente e entender como a cultura poderá impactar o projeto global (Anantatmula
&Thomas, 2010).
3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

Esse estudo caracteriza-se por uma pesquisa qualitativa e descritiva para examinar como a questão
cultural pode afetar a gestão de equipes de projetos globais em empresas multinacionais do setor
automotivo. A unidade de análise estudada são dois projetos globais de uma empresa de grande porte do
ramo automobilístico.
Para a coleta de dados, inicialmente foram elaboradas proposições fundamentadas no referencial teórico
desse estudo, e com base nessas proposições foram desenvolvidos tanto um roteiro de entrevista com
questões semiabertas, como um questionário para o levantamento do nível de concordância dos
entrevistados com as afirmações apresentadas.
Tanto o roteiro de entrevista, como o questionário, encontram-se no apêndice 1 e 2 do trabalho, e foram
utilizados para entrevistar um gerente de projetos estratégicos e um gerente de projetos da área de
vendas.
Ambas as entrevistas foram realizadas pessoalmente com cada um dos gerentes em seus postos de
trabalho, utilizando-se as questões do roteiro de entrevista, a fim de verificar como a questão cultural
pode impactar a gestão de equipes de projetos globais. Ao término da entrevista, foi entregue aos gerentes
o questionário para indicarem o grau de concordância com as afirmações apresentadas, com o objetivo de
averiguar se os relatos dos gerentes estavam em acordo com as proposições descritas no estudo.
3.1 PROPOSIÇÕES DA PESQUISA

A partir da revisão bibliográfica foram formuladas proposições, conforme Quadro 1, para elaboração das 84
questões da pesquisa de campo.
Quadro 1: Proposições e questões de pesquisa

Fundament
Temas Definições Questão
o Teórico
As diferenças culturais interagem com um conjunto de

fatores individuais, grupais e organizacionais a fim de
estabelecer o impacto da diversidade no desempenho
1. Em sua opinião, como as
individual e organizacional. O desempenho individual é
diferenças culturais
Diferenças Culturais e dividido em variáveis de resposta afetiva como
existentes nos projetos
Desempenho da satisfação, identificação organizacional e envolvimento Cox, 1994.
globais podem impactar o
Equipe no trabalho e em variáveis de desempenho
desempenho individual e
(performance, mobilidade no cargo e compensação). Já
organizacional?
os resultados organizacionais podem afetar a qualidade
do atendimento, de turnover, de qualidade no trabalho e
de lucratividade.
A cultura é tanto um fenômeno dinâmico que nos cerca

em todos os momentos, sendo constantemente
promulgada e criada por nossas interações com os
2. Com base na sua
outros e moldada pelo comportamento da liderança,
experiência profissional,
Cultura e como um conjunto de estruturas, rotinas, regras e
Schein, como a cultura pode
Comportamentos da normas que orientam e restringem o comportamento.
2004. impactar a relação do
Liderança Na organização e até mesmo nos grupos dentro da
gerente de projetos
organização, pode-se ver claramente como a cultura é
globais e a sua equipe?
criada, incorporada, evoluiu, e, é manipulada, e, ao
mesmo tempo, como a cultura constrange, estabiliza, e
fornece estrutura e significado aos membros do grupo.
Ter o conhecimento adequado a respeito da cultura dos

membros da equipe é um desafio que quase todos os 3. Com base na sua
gerentes de projeto têm que lidar diariamente. experiência, quais
Geralmente, os gerentes de projeto não são educados ou problemas podem ocorrer
Cultura dos Membros não estão em sintonia com a diversidade cultural, e a Obikunle, pela falta do
da Equipe falta desse conhecimento traz problemas para a gestão 2002. conhecimento adequado
em razão dos mais variados tipos de mal-entendido, por do gerente de projetos a
isso, esta questão deve ser vista pelos gestores de respeito da cultura dos
projetos como algo positivo e um desafio a ser membros da equipe?
enfrentado.
4. Com base em sua

experiência profissional,
O gerente de projetos globais precisa reconhecer que a
como a diversidade
diversidade cultural pode afetar, negativamente ou
Rodrigues, cultural pode afetar
positivamente, o sucesso do projeto. Ademais, é
Diversidade Cultural 2010; Cox, negativamente ou
fundamental, ao gerente de projetos, identificar as
em Projetos Globais 1994; positivamente o sucesso
potenciais vantagens e desvantagens competitivas
(vantagens e Miliken e de um projeto?
trazidas à equipe pelos profissionais de diferentes
desvantagens) Martins ,19 5. Quais as vantagens e
culturas, pois independentemente da orientação
96. desvantagens
cultural, ela pode ser valiosa se o gerente souber
competitivas trazidas à
administrá-la.
equipe pelos profissionais
de diferentes culturas?
No âmbito do gerenciamento de projetos, a cultura pode

afetar como os departamentos interagem e se apoiam
mutuamente na busca de objetivos do projeto. Também
influencia o nível de comprometimento dos empregados 6. De acordo com o seu
no alcance dos objetivos do projeto, a fim de equilibrá- ponto de vista, como a
Cultura Organizacional
los com outros objetivos existentes e potencialmente cultura pode afetar a
no ambiente de Gestão Stare, 2011.
concorrentes. A cultura organizacional ainda influencia maneira como os gerentes 85
de Projetos
o processo de planejamento do projeto assim como a avaliam o desempenho da
forma de trabalho é estimada ou como os recursos dos equipe de projetos?
projetos são designados. Por fim, a cultura afeta a forma
como os gerentes avaliam o desempenho da equipe de
projetos e como eles vêm o resultado do projeto.
(continuação)
Quadro 1: Proposições e questões de pesquisa
Fundamento
Temas Definições Questão
Teórico
7. Baseado na sua
experiência, quais os
Os projetos são cada vez mais desenvolvidos desafios gerenciais que os
além das fronteiras nacionais, e isso tem trazido projetos globais podem
Desafios Gerenciais na uma série de desafios gerenciais, já que pessoas apresentar, já que pessoas
Shore e Cross,
Gestão de Projetos de diferentes organizações e países, e com de diferentes organizações
2005.
Globais diferentes, valores têm que compartilhar e países, e com diferentes,
autoridade, responsabilidade e tomada de culturas, valores têm que
decisões. compartilhar autoridade,
responsabilidade e
tomada de decisões?
Faz-se importante ressaltar que, a

multiculturalidade em equipes de projetos
globais, também traz uma série de vantagens
8. A multiculturalidade em
como, variedade de perspectivas, de habilidades
equipes de projetos
e de características pessoais que contribuem
globais pode trazer uma
Equipes Multiculturais para uma organização. A multiculturalidade Rodrigues, 2010
série de vantagens. Em sua
pode ser muito valiosa, já que equipes
opinião, quais são estas
multiculturais costumam criar uma cultura
vantagens?
interna, que direciona os esforços e aumenta a
coesão da equipe, facilitando a comunicação e o
bom desempenho da equipe.
Para desenvolver equipes eficientes, os gerentes

de projetos devem ser flexíveis e estarem
Habilidades do
dispostos para apoiar o time. Eles devem querer 9. Em sua opinião, como
Gerente de Projetos
ajudar os membros da equipe a trabalharem os gerentes de projetos
para Desenvolver
juntos, entender suas diferenças culturais e Segil, 1999. podem desenvolver
Equipes de Projetos
facilitar a comunicação. Eles ainda devem equipes de projetos
Multiculturais
possuir uma mentalidade global para responder multiculturais eficientes?
Eficientes
prontamente e de forma criativa os desafios que
podem surgir.
O gerente de projetos deve abordar a diferença

cultural entre os membros da equipe, para
10. Porque o gerente de
facilitar uma comunicação produtiva, as relações
Gerenciamento das projetos deve abordar a
interpessoais, a resolução de problemas, o Punzo, 1996.
Diferenças Culturais diferença cultural entre os
trabalho em equipe e a sinergia requerida para
membros da equipe?
conceituar, planejar, implementar e avaliar
projetos com sucesso.
Fonte: Elaborado pela autora
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO
3.2.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo é uma unidade de uma multinacional que atua no mercado brasileiro e em outros 45
países, e com um faturamento global de aproximadamente € 118 bilhões. A unidade brasileira possui
cerca de 9 mil trabalhadores e se instalou no Brasil na década de cinquenta.
3.2.2. SUJEITOS DA PESQUISA 86
Esse estudo foi realizado em uma empresa multinacional de grande porte do setor automobilístico, e a
pesquisa foi realizada por meio de um roteiro de entrevista com perguntas semiabertas e um questionário
respondido por gerentes de projeto de equipes globais.
O gerente de projetos estratégicos possui graduação em engenharia mecânica e pós-graduação em

administração de empresas e gestão estratégica de negócios e treze anos na empresa; e o gerente de
projetos da área de vendas possui graduação em administração com ênfase em comércio exterior, pós-
graduação em gestão de marketing e comunicação, política e relações internacionais, e sete anos na
empresa.
4. ANÁLISE DE DADOS
Com base no levantamento bibliográfico desse estudo, e nas técnicas de pesquisa utilizadas verificou-se
que a diversidade da força de trabalho e também a cultura da própria empresa são fatores críticos para o
desempenho do projeto e dos membros da equipe de projetos, e que a diversidade cultural tem uma forte
influência no atingimento dos objetivos do projeto. Em decorrência disso, é necessário que os gerentes de
projetos com equipes multiculturais compreendam e saibam como administrar os impactos dos diversos
estilos e culturas dos membros da equipe, valorizando as diferenças e promovendo um ambiente com
maior integração e sinergia entre os integrantes e parceiros do projeto.
O quadro abaixo resume as informações do levantamento bibliográfico realizado e os relatos obtidos na
pesquisa em campo.
Figura 1 – A questão cultural e a sua influência na gestão de equipes de projetos globais
Fonte: Elaborado pela autora
A falta do conhecimento adequado do gerente de projetos a respeito da cultura dos membros da equipe
pode acarretar desentendimentos, tensões e incompatibilidades em relação à religiosidade, costumes,
valores, alimentação, idioma e comunicação, principalmente nas equipes que se encontram distantes
geograficamente e que mantêm contato remoto.
A diversidade cultural, existente em uma equipe de projetos globais pode apresentar uma variedade de
dificuldades de relacionamentos interpessoais e comunicação, mas ao mesmo tempo, podem trazer
vantagens para o projeto, como novas perspectivas e pontos de vista diferentes, novas formas de tomada
de decisão, criatividade e diferentes níveis de experiência e conhecimentos. Ademais, equipes 87
multiculturais podem ser incentivadores do respeito às diferenças culturais.
Para gerir de forma adequada a diversidade cultural de uma equipe de projetos multiculturais, o gerente
de projetos precisa ser capaz de entender a cultura dos membros da sua equipe e das pessoas ligadas ao
projeto às quais ele se relaciona, para que possa entender melhor o comportamento de cada pessoa.
Também é necessário, saber adaptar o seu estilo de gestão para adequar o modo de solicitar as tarefas do
projeto de uma maneira mais assertiva para cada componente do grupo do projeto, conciliando as
diferentes direções e expectativas das pessoas.
Ter foco nos resultados, alta tolerância a situações de conflitos, gostar de conviver com pessoas e atuar
como um facilitador foram as habilidades relatadas pelos gerentes entrevistados como as características
essenciais que os ajudam na condução de projetos globais.
Além do conhecimento dos valores, crenças e costumes de outras culturas à qual o gerente de projetos tem
que lidar, um dos mecanismos utilizados pelo gerente dos projetos estratégicos para lidar com as
diferenças culturais dos membros da equipe de projetos, é o conhecimento em inteligência emocional, e a
técnica de rapport (conceito do ramo da psicologia em que se utiliza uma técnica exclusiva para criar uma
ligação de sintonia e empatia com outra pessoa), desenvolvendo desta forma, tratativas específicas para
algumas pessoas e criando maiores vínculos, melhorando a comunicação, as relações internas e a
confiança mútua entre os membros da equipe.
Já o gerente de projetos da área de vendas, reforça que o ambiente de projetos globais exige do gerente de
projetos ser flexível, ágil na tomada de decisão e ter uma comunicação clara e direta, e ainda, saber se
adaptar à dinâmica e mudanças constantes nesse ambiente. Além disso, é importante indicar para os
membros da equipe, treinamentos sobre diversidade cultural e abordar este tema em reuniões com os
integrantes da equipe para incentivar que todos saibam da importância da diversidade e compreendam
melhor as diferenças, para que possam ser mais eficazes no trabalho com parceiros globais.
Projetos globais são considerados sistemas organizacionais complexos (Orr et al., 2011) que demandam
do gerente de projetos o reconhecimento da diversidade cultural neste ambiente e uma gestão
direcionada à integração dos participantes (Rodrigues, 2010).
Este trabalho teve por objetivo analisar como a questão cultural pode afetar a gestão de equipes de
projetos globais em empresas multinacionais, e limita-se ao tema da influência da questão cultural na
gestão de equipes de projetos globais. Além disso, foi um estudo realizado em somente em uma empresa
de um único ramo, e com um número reduzido de entrevistados.
Por meio da análise da bibliografia foi possível identificar que tanto a cultura de cada integrante do
projeto como também a cultura da organização podem influenciar a forma como as pessoas agem e se
relacionam com os outros membros da equipe, e que a diversidade cultural existente em um grupo pode
trazer tanto dificuldades e conflitos, como também vantagens para a equipe e parceiros de negócios.
Confrontando os relatos obtidos neste estudo com o referencial teórico pesquisado, verifica-se que as
respostas obtidas estão em sua maioria em acordo com as proposições apresentadas neste estudo,
também se pode concluir que, o gerenciamento de projetos com equipes multiculturais demanda um
gerente de projetos que além das competências para a gestão de um projeto tradicional, que ele tenha um
estilo de gerenciamento com certo grau de flexibilidade e capacidade de compreensão, para lidar com
diversidades culturais que as equipes multiculturais apresentam, de distância geográfica, conflitos e
tensões, comunicação, idioma, religião, costumes, valores e confiança mútua.
Ainda com base nas informações obtidas nesse estudo, verifica-se que a questão cultural em diversos
aspectos pode influenciar tanto de uma maneira positiva como negativa o andamento do projeto, e que
esse é um tema ainda pouco trabalhado no ambiente corporativo em que se desenvolvem projetos globais.
Por meio das entrevistas, também foi possível verificar que os próprios gerentes de projetos globais, é que
buscam no dia a dia desenvolver dentro de suas equipes, estratégias para lidar com a diversidade cultural
existente nesse ambiente de trabalho.
88
Dessa forma, pode-se recomendar ao gerente de projetos de equipes multiculturais, que além dos
conhecimentos e habilidades exigidas a um gerente de projetos tradicionais, que ele também tenha
conhecimentos em inteligência emocional e das técnicas de rapport para que possa adequar o seu estilo de
gerenciamento às características dos membros da equipe, a fim de criar maiores vínculos, melhorar os
relacionamentos e integração entre os participantes do projeto, e consequentemente, obter melhores
resultados.
A maior contribuição dessa pesquisa é mostrar oportunidades para estudos futuros mais abrangentes
relacionados às práticas utilizadas pelos gerentes de projetos para lidar com a questão cultural na gestão
de equipes de projetos globais, a fim de trazer mais informações tanto para a área acadêmica, assim como
contribuições práticas para os gerentes de projetos globais.
REFERÊNCIA
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[24] Zein, O. (2012). Cultural Complexities in Multinational Projects. PMI Global Congress Proceedings. Marseille,
France.
90
APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE QUESTÕES PARA A ENTREVISTA
Com base na sua experiência em gestão de projetos com equipes multiculturais, por favor, responda:
1. Em sua opinião, como as diferenças culturais existentes nos projetos globais podem impactar o
desempenho individual e organizacional?
2. Como a cultura pode impactar a relação do gerente de projetos globais e a sua equipe?
3. Quais problemas podem ocorrer pela falta do conhecimento adequado do gerente de projetos a respeito
da cultura dos membros da equipe?
4. Como a diversidade cultural pode afetar negativamente ou positivamente o sucesso de um projeto?
5. Quais as vantagens e desvantagens competitivas trazidas à equipe pelos profissionais de diferentes
culturas?
6. Como a cultura pode afetar a maneira como os gerentes avaliam o desempenho da equipe de projetos?
7. Quais os desafios gerenciais que os projetos globais podem apresentar, já que pessoas de diferentes
organizações e países, e com diferentes, culturas, valores têm que compartilhar autoridade,
responsabilidade e tomada de decisões?
8. A multiculturalidade em equipes de projetos globais pode trazer uma série de vantagens. Em sua
opinião, quais são estas vantagens?
9. Como os gerentes de projetos podem desenvolver equipes de projetos multiculturais eficientes?
10. Porque o gerente de projetos deve abordar a diferença cultural entre os membros da equipe?
91
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO
Por favor, leia atentamente as afirmações abaixo e dê o seu grau de concordância, numa escala de 1 a 5,
sendo que 1 significa que você discorda totalmente e 5 que você concorda totalmente:
Não
Discordo Concordo
concordo
totalmente totalmente
nem discordo
1 2 3 4 5
A. QUESTÃO CULTURAL
1. A cultura determina, em grande parte,
a maneira como as pessoas e
organizações operam no dia a dia e
vários problemas enfrentados pelas
empresas ocorrem, muitas vezes, devido
aos conflitos causados por culturas
distintas.
(continuação)
Não
Discordo Concordo
concordo
nem discordo
1 2 3 4 5
A. QUESTÃO CULTURAL
2. Geralmente, os gerentes de projeto
não são educados ou não estão em
sintonia com a diversidade cultural, e a
falta desse conhecimento traz
problemas para a gestão em razão dos
mais variados tipos de mal-entendido
3. Cultura afeta a tomada de decisão,
forma de pensar, sentir e responder às
oportunidades e ameaças.
4. A cultura e o estilo da organização é
um fator ambiental da empresa que
pode afetar como os projetos são
conduzidos.
5. No âmbito do gerenciamento de
projetos, a cultura pode afetar como os
departamentos interagem e se apoiam
mutuamente na busca de objetivos do
projeto.
6. A cultura organizacional influencia o
processo de planejamento do projeto
assim como a forma de trabalho é
estimada ou como os recursos dos
projetos são designados.
7. A diversidade cultural é um tema que
os gerentes de projetos devem focar sua
atenção a fim de serem bem sucedidos.
92
(continuação)
Não
Discordo Concordo
concordo
nem discordo
1 2 3 4 5
B. GESTÃO DE EQUIPES DE PROJETOS GLOBAIS.
B. GESTÃO DE EQUIPES DE PROJETOS GLOBAIS.
8. Dentre as habilidades exigidas a um
gerente de projetos, está a capacidade
de compreensão da cultura das pessoas
dentro de sua equipe
9. É fundamental, ao gerente de
projetos, identificar as potenciais
vantagens e desvantagens competitivas
trazidas à equipe pelos profissionais de
diferentes culturas, pois
independentemente da orientação
cultural, ela pode ser valiosa se o
gerente souber administrá-la.
10. A cultura influencia o nível de
comprometimento dos empregados no
alcance dos objetivos do projeto, a fim
de equilibrá-los com outros objetivos
existentes e potencialmente
concorrentes.
11. A cultura afeta a forma como os
gerentes avaliam o desempenho da
equipe de projetos e como eles vêm o
resultado do projeto.
12. O gerente de projetos deve abordar
a diferença cultural entre os membros
da equipe, para facilitar uma
comunicação produtiva, as relações
interpessoais, a resolução de problemas,
o trabalho em equipe e a sinergia
requerida para conceituar, planejar,
implementar e avaliar projetos com
sucesso.
13. O gerente do projeto deve adaptar
seu estilo de liderança às características
dos membros da equipe,
compreendendo como os membros da
equipe se comportam em relação à
hierarquia, ao coletivismo e a incerteza
nos projetos.
14. Para desenvolver equipes eficientes,
os gerentes de projetos devem ser
flexíveis possuir uma mentalidade
global para responder prontamente e de
forma criativa os desafios que podem
surgir.
15. A multiculturalidade em equipes de
projetos globais, também pode trazer
vantagens que contribuem para a
organização.
93
Capítulo 8
A importância da sinergia entre o planejamento
estratégico e a gestão de projetos para o sucesso das
organizações
Antônio Suerlilton Barbosa da Silva
Resumo: Este estudo objetiva evidenciar a relação entre o planejamento estratégico e a

gestão de projetos. O pressuposto estabelecido à construção deste texto foi a
importância dessa relação para o sucesso das organizações que trabalham com o
gerenciamento de projetos. Em relação aos aspectos metodológicos, esta pesquisa pode
ser classificada quanto à forma de abordagem, como qualitativa. Quanto aos objetivos,
ela é descritiva, explicativa e exploratória. Quanto aos procedimentos técnicos,
caracteriza-se como bibliográfica. O método monográfico ou estudo de caso foi o
norteador na elaboração da parte prática, evidenciada aqui por meio da proposta de
implementação do Centro Cultural Vitalle. A principal conclusão à qual se chegou é que
para se atingir o sucesso organizacional, os processos “planejamento estratégico e
gerenciamento de projetos” devem ter igual importância e sinergia, caso contrário o
negócio poderá incorrer em diminuição de recursos disponíveis e não atingimento das
metas propostas, ou seja, o insucesso. Da mesma forma, projetos mal gerenciados, sem o
norteamento das melhores técnicas (ou práticas) de gerenciamento, poderão ter o
mesmo destino. Ademais, a prosperidade de uma empresa depende da agregação de
valor ao negócio, e isso é possível implementando-se, sistematicamente, novos projetos.
Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais próspera tenderá ser a empresa.
Palavras-Chave: Planejamento estratégico; Gerenciamento de projetos; Sinergia; Sucesso

organizacional.
94
1 INTRODUÇÃO
Este estudo objetiva evidenciar a relação entre o planejamento estratégico e a gestão de projetos. O
pressuposto estabelecido à construção deste texto foi a importância dessa relação para o sucesso das
organizações que trabalham com o gerenciamento de projetos. Estudos empíricos mostram uma
correlação entre o planejamento estratégico e o desempenho de pequenas empresas, no entanto, os
resultados são mistos.
Pesquisa realizada por Miller e Cardinal (1994) identificou uma correlação positiva entre o planejamento
estratégico, gestão de projetos e o desempenho de pequenas empresas. Uma melhoria significativa na taxa
de vendas também foi encontrada por Rue e Ibrahim (1998) em empresas que fizeram uso do binômio
planejamento e gestão de projetos. Hodges e Kent (2007) afirmam que o planejamento, alinhado a gestão
de projetos, melhora o desempenho.
Glória (2014) julga importante a relação entre o planejamento estratégico e gestão de projetos. Tal ponto
de vista considera, também, as dificuldades enfrentadas pelas organizações, quando da ausência dessa
relação, em fazer a conexão de suas estratégias com seus projetos. Para a autora, isso pode suscitar a
execução de projetos sem uma visão sistêmica dos seus impactos na estratégia organizacional, levando ao
prejuízo da visibilidade da relação causa-efeito entre estratégia e projetos.
Em relação aos aspectos metodológicos, esta pesquisa é, quanto à forma de abordagem, qualitativa.
Quanto aos objetivos, descritiva, explicativa e exploratória. Quanto aos procedimentos técnicos,
caracteriza-se como bibliográfica. O método monográfico ou estudo de caso foi o norteador na elaboração
da parte prática (Barañano, 2008). Esta é evidenciada aqui por meio da proposta de implementação do
Centro Cultural Vitalle.
Na sequência, serão apresentados os seguintes tópicos: planejamento; estratégia, planejamento
estratégico e matriz SWOT, gerenciamento de projetos, o planejamento estratégico para a gestão de
projetos e o caso do Centro Cultural Vitalle, além das considerações finais e as referências que embasaram
a construção deste estudo.
2 PLANEJAMENTO
Muitos são os motivos influenciadores do fracasso dos empreendimentos brasileiros, e a falta de
planejamento é o que todos estes problemas têm em comum. Dentre tais problemas, salienta-se o
desconhecimento do mercado; o desconhecimento do produto e/ou serviço; a falta de qualidade; a
localização imprópria etc. Entretanto, ainda existe certa dificuldade quando da conceituação da função do
planejamento nas empresas, de estabelecer sua verdadeira amplitude e abrangência (Oliveira, 2015).
Para tanto, alguns questionamentos levam às cinco dimensões do planejamento definidas por Steiner
(1979, p. 12), a saber: 1) qual assunto será abordado? (produção, pesquisa, novos produtos, finanças,
marketing, instalações, recursos humanos entre outros); 2) quais os elementos a serem considerados?
(propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos entre
outros); 3) qual o tempo a ser planejado? (longo, médio ou curto prazo); 4) quais unidades
organizacionais serão julgadas, ou seja, onde o planejamento é elaborado (corporação, unidades
estratégicas de negócios, subsidiárias, de grupos funcionais, divisões, departamentos, produtos etc.); 5)
quais características identificadas (complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro).
Steiner (1979, p. 14), a respeito desses aspectos das dimensões, salienta não serem mutuamente
exclusivos nem apresentarem linhas demarcatórias muito claras, porém permitem visualizar a amplitude
do assunto planejamento.
Considerando os aspectos abordados pelas dimensões propostas por Steiner (1979), o planejamento, para
Oliveira (2015), pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação
futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor convergência de esforços e
recursos pela organização.
95
Para Oliveira (2015), a previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano não representam o
planejamento. A previsão é o esforço em verificar quais serão os fenômenos que poderão ocorrer, com
base no documento de uma série de probabilidades; a projeção refere-se à situação em que o futuro tende
ser igual ao passado, em sua estrutura básica; a predição, ao contrário da projeção, é relativo à situação em
que o futuro tenciona ser diferente do passado, onde a empresa não possui nenhuma forma de controle
sobre seu processo e desenvolvimento; a resolução de problemas remete a aspectos imediatos que
procuram a reparação de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas com
potencial significativo para influenciá-la; e, finalmente, o plano, resultado final do planejamento, mas não
mais importante que o processo de planejamento. O plano é uma visão estática do planejamento, é a
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo. O plano representa a decisão onde
a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Diferente da previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, o planejamento é um
processo sucessivo executado pela organização livremente da vontade dos seus gestores. Esse processo
envolve um modo de pensar, indagações e questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para
quem, por que, por quem e onde, o que deverá resultar em decisões presentes, embasadas em exame do
impacto dessas decisões no futuro, proporcionando assim uma significativa dimensão temporal (Oliveira,
2015).
A incerteza envolvida no processo decisório, afora o grande número de fatores organizacionais que afetam
sua operacionalização, tende a ser reduzida pela prática sistemática do planejamento que,
consequentemente, provoca o aumento da probabilidade de a organização atingir seus objetivos, desafios
e metas estabelecidos. Essa afirmação traz à tona o propósito do planejamento definido por Oliveira
(2015, p. 36), a saber:
Desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
A complexidade que permeia a atividade de planejamento é decorrente de sua própria natureza. Mas, que
natureza é essa? A de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro ou, ainda, de implicações
futuras de decisões presentes (Drucker, 1962).
Pensamento, este, desenvolvido mediante a definição de cenários futuros desejados e a avaliação de
caminhos alternativos a serem seguidos para que tais cenários sejam alcançados. Decorre-se daí uma
relação intrínseca entre a atividade de planejamento e o processo decisório permanente.
Ainda em relação ao processo de pensamento contínuo, este é composto por várias etapas e, em
decorrência da variabilidade existente nas empresas, funciona de forma não linear. Essa variabilidade
pode ser entendida pelas pressões que o ambiente dos mercados competitivos, em constante mutação,
impõe às empresas, mas, também, por pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da
empresa. Tudo isso caracteriza o planejamento como um ato não isolado.
Ao decidir planejar e, contrariamente, a não improvisar, para garantir o alcance dos seus objetivos, a
empresa se disporá a preparar com muita cautela o curso de suas ações. É, nesse âmbito, que vêm à tona
as estratégias. Para o alcance dos objetivos previstos pelo corpo de gestores, faz-se necessário o emprego
de estratégias, ou seja, “há necessidade de se criar maneiras pelas quais serão combinados os meios
disponíveis, os objetivos intermediários, obviamente, considerar os próprios obstáculos que se anteporão
à ação” (Glória, 2014, p. 47).
Finalmente, se uma empresa decide planejar, faz-se necessário que ela tenha conhecimento e clareza de
sua realidade, onde pretende chegar e como chegar a esse destino. Somente assim, o planejamento
cumprirá sua função de instrumento de orientação das decisões e ações das organizações. A missão, visão
e valores refletem a identidade organizacional e têm papel relevante no direcionamento das atividades
diárias e, mais ainda, no planejamento de ações estratégicas organizacionais (Oliveira, 2015).
3 ESTRATÉGIA
O termo estratégia é originado das épocas das guerras, sendo compreendida como a ação de conduzir e
comandar exércitos, uma forma de combater e vencer o inimigo, considerado um mecanismo de vitória na
guerra. Mais tarde, sua utilização estendeu-se às demais áreas do relacionamento humano, principalmente
no contexto empresarial, assim como, no econômico e político (Glória, 2014). No entanto, essa visão de
96
estratégia parece ser muito determinista, pois evidencia o líder ou gestor como possuidor de todas as
informações necessárias a fim de tomar as melhores decisões, minimizando a ação da incerteza existente
no ambiente de negócios. Essa incerteza, no passado, foi chamada por Carl Von Clausewitz8 de “névoa da
guerra” referindo-se à incerteza sobre a capacidade própria e a dos adversários (Aalto University, 2012).
As empresas precisam de estratégias de negócios para muitas das mesmas razões que os exércitos
necessitam de estratégias militares, por exemplo, para dar direção e propósito, para alocar recursos da
forma mais eficiente, para coordenar as decisões tomadas por diferentes indivíduos. Igualmente, a
estratégia militar e a estratégia de negócios compartilham de uma série de conceitos e princípios. Entre
eles, destacam-se o de estratégia e tática, como também a diferença entre eles. Estratégia é o plano geral
para a implementação de recursos para estabelecer uma posição favorável; uma tática é um esquema para
uma ação específica. Na tática, a preocupação está voltada às manobras necessárias para vencer batalhas,
enquanto que, na estratégia, a preocupação está em ganhar a guerra (Mintzberg & Quinn, 2001, Pankaj,
2012).
No Wordsmyth Dictionary, a estratégia é um plano, método ou série de ações destinadas a alcançar um
objetivo ou efeito específico. Mais especificamente, como definiu Chandler (1962), é a determinação das
metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos
necessários para a realização destes objetivos. Andrews (1971) a definiu como o padrão de objetivos,
propósitos ou metas e as principais políticas e planos para alcançar estes objetivos. Já em Porter (1996), a
estratégia implica exercer atividades diferentes dos concorrentes ou exercer atividades semelhantes de
um modo diferente.
Para Porter (1996), a dinamicidade dos mercados tem posto em causa a sustentabilidade das vantagens
competitivas das empresas, ainda mais diante da atual velocidade do progresso tecnológico. Nesse
cenário, para melhorarem a produtividade, qualidade e velocidade, os gestores adotam técnicas de gestão
como TQM (Total Quality Management), benchmarking, reengenharia time-based competition,
outsourcing e parcerias estratégicas. Apesar da aplicação dessas ferramentas resultar em melhorias
operacionais, muitas empresas mostram incapazes de traduzir esse ganho em vantagens sustentáveis. E,
aos poucos, as técnicas de gestão vão tomado o lugar da estratégia, afirma Porter (1996).
Ainda em Porter (1996), reza o argumento de a eficiência operacional, embora necessária para um
desempenho superior, não ser suficiente, porque as técnicas de gestão são fáceis de imitar e porque a
empresa deve preservar uma característica única para ultrapassar a concorrência. Em contraste, a
essência da estratégia é escolher uma posição única e valiosa, enraizada em sistemas de atividades que são
muito mais difíceis de igualar.
As estratégias, sejam nas forças armadas, sejam nas esferas de negócios, precisam ser planejadas para que
alcancem, com eficácia, os resultados desejados pela organização. Esse processo denomina-se
planejamento estratégico.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) E MATRIZ SWOT

Desde 1960, estudiosos têm enfatizado a importância do desenvolvimento e implementação do
planejamento estratégico como meios críticos pelo quais uma organização busca otimizar a aplicação de
seus recursos. Tradicionalmente, diz Schayek e Dvir (2011), o PE é uma atividade de gestão organizacional
usada para definir prioridades, concentrar energia e recursos, fortalecer as operações, assegurar que a
organização e suas partes interessadas trabalhem em direção a objetivos comuns. E, ainda, um esforço
disciplinado que produz decisões fundamentais e ações que moldam e orientam a organização ao seu
verdadeiro objetivo com foco no futuro.
O PE é um requisito à sobrevivência de organizações de qualquer porte (Mueller & Naffziger, 1999). É ele
que vai permitir à organização olhar para frente, antecipar mudanças e desenvolver estratégias que
possibilitem navegar de forma proativa e com êxito em meio à turbulência criada pela mudança constante
nos ambientes competitivos. Todos, em uma organização, precisam saber o que ela vende ou faz, quem são
seus clientes-alvo e como compete em seu meio ambiente. Sem o PE, afirmam Schayek e Dvir (2011), as
empresas estarão à deriva e sempre irão reagir à pressão do dia. A probabilidade de fracasso dessas
empresas é exponencialmente maior em relação àquelas que planejam e implementam bem.
97
No Brasil, muitas empresas fazem uso da metodologia do PE, entretanto, ainda, são muitas as dúvidas
sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A principal delas diz respeito à confusão
8 Militar prussiano especialista em estrategias de batalhas e autor do mais famoso tratado sobre o tema da guerra no
Ocidente: “Da Guerra”, ou “Sobre a Guerra”.
entre os termos “planejamento estratégico” e “planejamento a longo prazo”. Em relação a essa confusão,
Ackoff (1974) afirma que “o PE visa o sistema, ou seja, a organização como um todo, já os planos táticos
são pertinentes às diversas áreas da organização.
Kaplan e Norton (2004) trazem a sustentabilidade como justificativa principal ao uso do PE pelas
empresas e afirmam que desde 1990, ano que o PE passou a fazer parte da agenda empresarial, este se
renova e se reinventa, continuamente, recuperando sua relevância junto às organizações. Apesar de cada
modelo de PE possuir características distintas, seu único propósito é o sucesso do negócio. Foi também
nos anos de 1990 que surgiu o Balanced Scorecard (BSC), técnica que o meio empresarial tem considerado
como a melhor técnica de formulação, manutenção e mensuração das estratégias organizacionais. Essa
técnica coloca a estratégia e a visão no centro da tomada de decisão e possibilita às organizações (públicas
e privadas) a sua tradução em ações.
Importante se faz ressaltar o fato de cada organização fazer uso daqueles recursos que mais lhes forem
convenientes, haja vista não existirem duas organizações a idealizarem uma estratégia da mesma maneira.
Dessa assertiva, pode-se concluir que o modelo de PE a ser definido refletirá a cultura, o aprendizado e o
conhecimento da organização, afirmam Kaplan e Norton (2004). Entretanto, o modelo de PE,
normalmente, utilizado é aquele que possibilita uma análise interna e externa à organização. Do lado da
análise interna avaliam-se os pontos fortes e fracos, e do lado da análise externa avaliam-se as
oportunidades e ameaças. Esse modelo de análise é conhecido como SWOT.
A análise SWOT é um dos vários frameworks ou abordagens utilizados na análise da posição estratégica de
uma empresa. Considerada como uma metodologia bastante popular no âmbito empresarial, a análise
SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Hill e Westbrook (1997) alegam que o planejamento estratégico, em geral, e a análise SWOT, em
particular, têm suas origens na Harvard Business School e em outras escolas americanas de negócios. Este
método foi criado em 1960 por gurus da área de negócios (Edmund P. Learned, C. Roland Christensen,
Kenneth Andrews e William D.).
Os trabalhos de Andrews (1971) e Andrews (1980) têm sido referenciais na popularização da ideia de que
uma boa estratégia significa garantir um ajuste entre a situação externa (ameaças e oportunidades) e suas
próprias qualidades internas ou características (pontos fortes e fracos). O principal objetivo da SWOT é
ajudar as organizações a desenvolverem uma consciência plena sobre todos os fatores envolvidos na
decisão.
As análises SWOT são frequentemente utilizadas durante o planejamento estratégico, podendo servirem
como um precursor para qualquer tipo de ação da empresa, por exemplo a exploração de novas iniciativas,
além de melhorar as operações de negócios (Hill & Westbrook, 1997). O conhecimento coletivo remove
pontos cegos que, se não forem descobertos, podem ser prejudiciais ao negócio ou ao relacionamento com
os diferentes stakeholders e, ainda, conhecer esses elementos positivos e negativos pode ajudar às
empresas a comunicar, eficazmente, quais partes de um plano precisam ser reconhecidos (Fallon, 2018).
Para Lindon, Lendrevie, Dionísio e Rodrigues (2004), o confronto dos ambientes interno e externo com as
suas variáveis poderão facilitar tanto a análise quanto a procura para a tomada de decisões na
determinação das estratégias da organização. Mas essa realidade apenas pode ser possível se as forças e
oportunidades conseguirem aproveitar ao máximo os pontos fortes, aproveitando-se das oportunidades
constatadas. E as forças e ameaças conseguem se aproveitar dos pontos fortes para reduzir as
consequências das ameaças que forem surgindo. As fraquezas e oportunidades juntas permitem a criação
de estratégias que reduzem os efeitos negativos dos pontos fracos da organização. E, por fim, as forças e
ameaças podem ser adotadas no PE diminuindo os pontos fracos frente às ameaças detectadas.
Dado o exposto, reafirma-se que a matriz SWOT traz mais valia à tomada de decisão, otimizando as
oportunidades do ambiente frente aos pontos fortes da organização e reduzindo os efeitos dos pontos
fracos frente as ameaças.
Outro framework utilizado na análise da posição estratégica de uma empresa é o proposto por Almeida
98
(2003, p. 14). Este autor expõe o processo de desenvolvimento do Plano Estratégico embasado em quatro
atividades orientadoras da estratégia, transcritas a seguir: 1) análise dos aspectos internos; 2) análise do
ambiente; 3) Comparação da orientação com o campo de atuação; 4) Estabelecimento da estratégia
vigente. Não existe um rigor quanto à ordem de desenvolvimento dessas atividades, afirma Almeida
(2003).
A lição apreendida neste item é a de que a adoção do planejamento estratégico traz inúmeras vantagens às
organizações, sendo a mais importante delas o entrosamento de todos os stakeholders em prol de mais
produtividade, competitividade e lucratividade. O sucesso.
4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A nova economia tem imposto às empresas muitos desafios para que elas consigam sobreviver a uma
concorrência cada vez mais agressiva, sendo exigidas delas, cada vez mais, habilidades e know-how no
cumprimento de sua missão.
Essas exigências vão de encontro a alta administração que deverá internalizar a tarefa de analisar e
melhorar a capacidade da organização em mudar, sobreviver e prosperar em uma economia global
complexa sob uma nebulosidade que traz à tona um mundo de incertezas.
Buscar vantagens competitivas para minimizar os efeitos da concorrência tem sido a tônica nas
organizações que pretendem, ao menos, manter sua atual posição. Para isso, uma estratégia tem sido
utilizada, a saber: o gerenciamento de projetos. Este tópico tratará, especificamente, dessa temática.
O PMI (2013, p. 3) sintetiza as principais características de um projeto quando o define da seguinte forma:
“um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, podendo ser
tangível ou intangível. Entende-se daí que os projetos não são esforços contínuos devendo resultar em
inovações.
O gerenciamento de projetos é um campo que está em ascendência e cada vez mais as empresas, de todos
os portes, estão optando por esse caminho, pois lidar com as responsabilidades diárias de gestão de uma
organização requer o uso de gerentes dedicados a supervisionar projetos, desde a sua concepção até a sua
conclusão. A compreensão das técnicas eficazes de gerenciamento de projetos ajuda as organizações a
realizarem projetos de grande escala com o mínimo de interrupção. Nesse contexto, os escritórios de
projetos (PMO) surgem como uma estrutura de grande importância, haja vista ser a unidade
organizacional responsável pela condução integrada dos projetos da organização, sendo o responsável por
prover produtos e serviços a esses projetos (Rozenes & Vitner, 2009, Aubry, Hobbs, Müller, & Blomquist,
2010).
Project Management Office – PMO é um departamento, divisão ou um grupo dentro de uma organização
responsável por gerir os processos e os procedimentos que estão relacionados ao gerenciamento de
projetos. É um setor/entidade “guarda-chuva”, na organização, que tem em vista as atividades de
gerenciamento de projetos. O PMO se esforça para padronizar e introduzir economias na execução de
projetos, uma vez que deverá ser a fonte de documentação, orientação e métricas sobre a prática de
gerenciamento de projetos. Em termos simples, é o planejamento, organização e controle dos recursos
materiais e humanos no alcance de um resultado desejado ou um objetivo específico. Tudo que envolve
um começo e fim bem definidos, tempo e dinheiro limitados, poderá ser chamado de projeto. Para garantir
a entrega, sem estresse, desse projeto, faz-se necessário seguir os princípios básicos de gerenciamento de
projetos (Rozenes & Vitner, 2009).
Com a globalização, os programas de certificação da indústria (tais como a ISO 9000 e do Prêmio Nacional
da Qualidade, bem como os requisitos regulamentadores do governo) têm impulsionado as organizações a
padronizar muitos dos seus processos. Empresas de todos os tamanhos estão optando por fazer uso das
chamadas melhores práticas no processo e gerenciamento de projeto, por meio da criação e
implementação do PMO (Reis, 2011, Cattelan, Noro, Magalhães, & Bronzatti, 2012).
Muitas são as pesquisas que evidenciam os impactos da implementação de PMO em organizações, por
exemplo, Aubry et al. (2010) mostraram que a demografia dos PMO não sofreu muitas mudanças desde o
primeiro levantamento, realizado em 2005, mas o estudo evidencia, claramente: empresas que
implementaram PMO optaram por estruturá-lo, cada vez mais, ao longo tempo. Esse resultado vai ao
encontro da pesquisa realizada por Dai e Wells (2004 como citado em Barbalho, Amaral, Kernbichler,
Richter, & Torres, 2009), que comparou práticas de gestão de projetos em empresas com e sem PMO. O
resultado, ao qual chegaram, mostrou que nas empresas com PMO tais práticas são mais efetivas. 99
Em estudo realizado por Martins, Martins, Pereira, & Martins (2005 como citado em Barbalho et al., 2009)
ficou evidente a importância do PMO no processo de fusão de empresas de telefonia celular no Brasil. Esse
estudo mostrou ainda como as funções e responsabilidades do PMO foram sendo incrementadas ao longo
do tempo em função dos resultados alcançados no desempenho dos projetos.
Mullaly (2006 como citado em Barbalho et al., 2009) estudou o impacto das práticas de gestão de projetos
sobre os resultados de negócio de um grande conjunto de empresas americanas e canadenses. O estudo
mostrou que uma melhor performance organizacional estava relacionada com o nível de maturidade do
PMO, porém é condicionada a presença de um profissional dedicado à implantação do PMO na empresa.
Reis (2011, p. 54) listou uma série de impactos gerados a partir da implementação de um PMO em uma
organização do setor de logística, a saber: disseminação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos
aos colaboradores; aumento dos investimentos da empresa; o aumento da complexidade dos projetos
desenvolvidos; o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos, entre outros.
Estudo de caso realizado por Barbalho et al. (2009, p. 447) mostrou que o PMO é visto, em média, como
uma estrutura que agrega valor aos projetos. Os autores chegaram à conclusão de que a implantação
gradual de um PMO, com análise e equacionamento das tensões nele interferentes e com resultados
significativos, suplantam quaisquer obstáculos à sua implementação.
O trabalho de Cattelan et al. (2012, p. 6) traz à tona alguns estudos já apresentados acima, quando mostra
que: À medida que as empresas começam a reconhecer os efeitos favoráveis que a gestão de projetos
exerce sobre o produto ou serviço final e consequentemente à lucratividade, mais ênfase passa a ser dada
ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de departamento de projeto.
O que Cattelan et al. (2012) chamou de departamento de projeto, chamamos aqui de Project Management
Office – PMO, podendo ser, segundo Kerzner (2006, p. 266), o mais importante no campo de gestão de
projetos nessa década.
O Project Management Institute (PMI), em seu Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK),
lista cinco grupos de processos que compõem o gerenciamento de projetos, quais sejam: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos de processos abrangem
outros 47 (quarenta e sete) processos alocados em nove áreas do conhecimento. Essas áreas são: escopo,
recursos humanos, tempo, satakeholders, integração, riscos, custos, aquisições, qualidade. A Figuras 1
apresenta os 47 processos dessa gestão, segundo o Guia PMBOK.
A gerência de programas tem sido outra estratégia bastante utilizada pelas organizações na busca por
vantagens competitivas. Para uma melhor compreensão dessa estratégia faz-se necessário definir,
primeiramente, o termo programa. Um programa, segundo o PMI (2013, p. 9), é um grupo de projetos,
subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os
programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do
programa. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Por outro lado, o gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas a um programa com finalidade de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não
disponíveis ao gerenciar projetos individualmente (PMI, 2013, p. 9). O gerenciamento de programas foca
nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. E, ainda,
permite a sincronia das iniciativas de gerentes de projeto, a equipe de vendas e o cliente.
100
Figura 1 - 47 processos do PMBOK
Fonte: Vargas (2016).
101
Em relação às metodologias de gerenciamento de projetos, são muitas as existentes. O mais importante é

saber qual delas melhor se ajustará ao projeto. Essas metodologias podem ser definidas como o passo-a-
passo, as instruções que orientam a equipe de projetos sobre como construir um projeto de sucesso.
Algumas dessas metodologias estão definidas na Tabela 1, abaixo:
Tabela 1 - Algumas metodologias para gerenciamento de projetos

Metodologia Especificação
Mais adequada para projetos que requerem menos controle e comunicação em tempo real. É
Agile
altamente interativa, permitindo ajustes rápidos durante todo um projeto.
Sequencial por natureza, é usada em muitos setores, mais comumente no desenvolvimento de
Waterfall software. Essa metodologia permite maior controle ao longo de cada fase, mas pode ser
altamente inflexível diante mudanças do escopo.
Critical Path Usada para projetos com atividades interdependentes. Descreve atividades críticas e não-
Method (CPM) críticas, essenciais e não essenciais.
Critical Chain
Incide sobre o uso de recursos dentro de um projeto, em vez de atividades do projeto. Para fazer
Project
face a possíveis problemas com recursos, buffers são construídos de modo a não comprometer
Management
os prazos e a segurança do projeto.
(CCPM)
Tem três componentes principais: DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar)
DMADV (definir, medir, analisar, projetar e verificar) e DFSS ("Design for Six Sigma" e podem
Six Sigma
incluir as opções anteriores, assim como outros, como IDOV - identificar, projetar, otimizar e
verificar).
Considerada uma das metodologias ágeis. É interativo por natureza. "Sessões de Scrum" ou
"sprints de 30 dias" são utilizados para determinar as tarefas prioritárias. O Scrum Master
Scrum desempenha o papel de um gerente de projeto. Pequenas equipes podem ser montadas para se
concentrar em tarefas específicas de forma independente e, em seguida, reunir-se com o Scrum
Master para avaliar o progresso ou resultados ou, ainda, priorizar tarefas em atraso.
Fonte: Elaborado a partir da literatura sobre a temática gerenciamento de projetos.
É fato notório que o mercado está se tornando cada vez mais competitivo, e a compreensão sobre o seu
comportamento muito mais complexa. Tudo isso tem imposto às empresas muitos desafios para que
consigam sobreviver, sendo exigidas delas, cada vez mais, habilidades e know-how no cumprimento de
suas missões. Buscar vantagens competitivas para minimizar os efeitos da concorrência tem sido a tônica
nas organizações que pretendem, ao menos, manter sua atual posição. Para isso, as empresas precisam se
reorganizar estrategicamente, desenvolver novos projetos mais alinhados ao seu planejamento
estratégico, precisando ser este flexível e adaptável, de modo a se adequar para garantir competitividade e
sustentabilidade. Neste ponto, surge a necessidade de uma avaliação mais dilatada da estratégia da
organização, de sua cadeia produtiva, de sua viabilidade financeira, das partes interessadas e do mercado.
Considerando esse ambiente, é condição sine qua non que a organização (incluindo todos os seus níveis e
gerentes de projetos) conheça, claramente, sua estratégia e objetivos, uma vez que a estratégia sinaliza
todos os parâmetros para definição e seleção de investimentos ou outros projetos. Ademais, uma
percepção clara do caminho o qual a empresa pretende percorrer possibilitará, aos tomadores de decisão,
o uso de critérios mais rigorosos na seleção de projetos estratégicos que oportunizem o alcance eficiente
da visão empresarial.
Isso posto, parece racional afirmar a existência de uma forte sinergia entre o planejamento estratégico, o
gerenciamento de projetos e o sucesso organizacional, talvez porque na gestão de uma organização os
projetos fazem parte da execução da estratégia. Assim, projetos não relacionados à estratégia podem levá-
la à diminuição dos recursos disponíveis e ao não alcance de sua visão (o insucesso).
102
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO DE PROJETOS E O CASO DO CENTRO CULTURAL

VITALLE
O planejamento estratégico, quando eficaz, indubitavelmente, é imperioso à saúde da empresa. A longo
prazo, pode ser o grande diferencial entre as empresas que fracassam e aquelas que alcançam o sucesso.
Trata-se de um processo fundamental à tomada eficiente de decisões, vital à sobrevivência dos negócios,
principalmente aqueles localizados em ambientes de acirrada concorrência (Ackoff, 1974, Miller, 1994,
Almeida, 2003). É por meio do planejamento estratégico que as organizações, de quaisquer nível e tipo,
moldam-se a ambientes em constante mutação, reflexo das inúmeras transformações tecnológicas, sociais,
políticas e econômicas (Miller & Cardinal, 1994, Kerzner, 2007). “O resultado dessas transformações é o
surgimento de inovações” (Rabechini Jr. & Paula Pessôa, 2005, p. 33).
Por esse ângulo, a otimização do gerenciamento de todos os recursos de uma empresa, que anseia por
maior competitividade e progresso, faz-se necessária, exigindo dela maior maturidade em gestão de
projetos. Por seu turno, isso implica o desenvolvimento de competências em toda a organização, o que
requer um tempo considerável (Rabechini Jr. & Paula Pessôa, 2005). Uma dessas competências, acredita-
se ser o planejar estrategicamente.
O planejamento estratégico com foco na gestão de projetos deve abranger todos os aspectos da empresa,
das relações de trabalho entre os diferentes níveis da organização (inclusive a direção), bem como a
cultura e estrutura corporativa da empresa. Kerzner (2007, p. 143) chama a atenção para o planejamento
de outros aspectos da gestão de projetos, por exemplo “o papel decisivo dos responsáveis pela execução
do projeto”.
Em Kerzner (2007, 161), o planejamento estratégico para a gestão de projetos “é o desenvolvimento de
uma metodologia-padrão que se possa utilizar repetidamente com alta probabilidade de atingir os
objetivos do projeto”, porém a execução da metodologia e o planejamento estratégico não constituem
garantia de lucro e sucesso, mas aumentam as chances de materializá-los.
As metodologias não precisam ser complexas. A Figura 4, extraída de Kerzner (2007, p. 161), mostra o
esqueleto do desenvolvimento de uma metodologia simples de gestão que pode ser aplicada em todos os
projetos. A referida metodologia é composta por cinco processos, a saber: i) processo de definição do
projeto; ii) base de referência técnica; iii) base de referência funcional e gerencial; iv) base de referência
financeira; v) monitoramento e controle.
Figura 4 – Estruturação da Metodologia9
Fonte: Kerzner (2007).

103
Na ausência de uma metodologia padrão de gestão de projetos, as subunidades de uma organização

tendem a desviar-se para outras direções que não a proposta no planejamento, deixando de
9 Para mais informaçoes sobre essa metodologia ver KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores praticas. 2. ed.
Porto Alegre: Editora BOOKMAN, 2007.
considerarem-se como parte de um subsistema que, juntamente a outros subsistemas, compõe um sistema
maior de metas e objetivos (Kerzner, 2007). Ao contrário, quando da existência de uma metodologia
padrão ou conjunto de processos repetitivos, todos os setores da organização caminham para o alcance de
objetivos comuns. Ou seja, a metodologia padrão direciona a organização para atividades diversificadas.
Outras vantagens do planejamento estratégico para a gestão de projetos também são listadas por Kerzner
(2007, 162): Ser um veículo de comunicação das metas globais para todos os níveis de gestão da
organização. Isto proporciona o potencial de um circuito vertical de feedback do topo à base, da base ao
topo e entre as unidades funcionais da organização.
Talvez, a mais importante das vantagens desse alinhamento, ainda em Kerzner (2007, p. 162), “consiste no
processo de raciocínio exigido”.
Comumente, as pequenas empresas têm maior facilidade em alcançar a excelência em gestão de projeto
via planejamento estratégico, como sinalizado por Miller e Cardinal (1994). Isso porque as grandes
empresas acreditam ser bastante complicado implementar mudanças a sua forma de gerenciar projetos,
dadas as suas linhas de produtos bastante diversificadas e seus múltiplos estilos de gestão.
A aplicabilidade da proposta em questão dar-se-á quando da implementação do Centro Cultural Vitalle. O
Projeto Centro Cultural Vitalle objetiva oferecer à população idosa a prática de atividades que possibilitem
fortalecer a sua participação social e política, assumirem conscientemente o seu processo de
envelhecimento e gozar de pleno exercício da cidadania.
Especificamente, o Centro Cultural Vitalle visa proporcionar às pessoas idosas o reingresso num processo
de formação continuada, por meio de atividades educacionais, culturais, sociais, físicas e recreativas;
possibilitar a integração saudável e a permanente convivência das diferentes gerações; criar condições
para o resgate da autoconfiança e da autoestima; oferecer oportunidade de ocupação do tempo disponível,
frequente entre pessoas da terceira idade, com atividades prazerosas.
A proposta do Centro Cultural Vitalle surgiu em um momento no qual o ser humano ganhou mais 20 anos
de expectativa de vida. Desta forma, deve-se priorizar atividades que possibilitem qualidade de vida para
esta nova fase. O recuo dos preconceitos, o avanço da medicina e a reforma da Previdência afastam cada
vez mais a imagem da cadeira de balanço, do arrastar dos chinelos e estimulam realizações de projetos
sempre adiados.
Nesse contexto, aumenta a popularidade de um conceito que nos velhos tempos soaria estranho:
aposentadoria empreendedora, ativa, repleta de vitalidade e associada à prática de um esporte. Assim o
Centro Cultural Vitalle busca proporcionar a essa geração um programa que traga a alegria e descobertas
de um novo viver.
Para a elaboração da proposta do Centro Cultura Vitalle fez-se uso da metodologia de gerenciamento de
projetos, do Project Management Institute (PMI). Este Instituto evidencia que os projetos são uma forma,
direta ou indireta, de alcançar os objetivos elencados no planejamento estratégico da organização e que,
correntemente, esses projetos são disparados como consequência de alguma consideração estratégica, e
corrobora, “os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios, são uma maneira de alcançar
metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano estratégico”. Segundo o
mesmo Instituto, algumas dessas considerações estratégicas são (PMI, 2013, p. 10): demanda de mercado;
oportunidade/necessidade estratégica de negócios; necessidade de natureza social; consideração
ambiental; solicitação de cliente; avanço tecnológico; requisito legal.
Validam a justificativa para o projeto do Centro Cultural Vitalle as seguintes considerações estratégicas:
Demanda de mercado; Oportunidade/necessidade estratégica de negócios e Necessidade de natureza
social.
Como já exposto, o PMI traz em seu guia, o PMBOK, o grupo de processos de planejamento, composto por
24 processos, conforme apresentados na Figura 3. Esse grupo de processos esta incumbido de “definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para
os quais o projeto foi criado” (PMI, 2013, p. 49). A existência desse grupo de processos otimiza a hipótese
da importância da sinergia entre planejamento estratégico e gestão de projetos, defendida neste estudo. 104
Dos 24 processos do grupo de planejamento, quatro deles trazem à tona a essência do planejamento
estratégico, a saber: planejar o gerenciamento do escopo; planejar o gerenciamento dos recursos
humanos; planejar o gerenciamento do cronograma; planejar o gerenciamento dos custos. Isso porque são
processos que respondem a questões-chave do planejamento, a saber: o que será feito? Quem irá fazer?
Quando será feito? Como será feito? Quanto irá custar?
Durante toda a implementação do Centro Cultural Vitalle, procurar-se-á responder a todas as questões
supracitadas, a partir dos processos supracitados e, mais importante, tendo sempre em foco o objetivo
estratégico organizacional, de modo a permitir aos stakeholders uma visão sistêmica da estratégia. Assim,
a discussão e tomada de decisão entre as partes interessadas dar-se-ão à luz dos impactos que cada uma
das respostas terá nos objetivos da organização.
5.1 O CASO DO CENTRO CULTURAL VITALLE10

Nesta parte do texto, será apresentada a parte prática desta pesquisa, mais especificamente os itens que
compõem o grupo de processos de planejamento citados acima, constante na proposta de criação do
5.1.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O plano de gerenciamento do escopo diz respeito ao estabelecimento de diretrizes referentes ao
gerenciamento do projeto, bem como as alterações e o controle dos fatores que criam mudanças, e o
impacto dessas mudanças, no escopo do projeto (PMI, 2013).
O objetivo do Centro Cultural Vitalle é propiciar ao idoso o desenvolvimento de suas potencialidades e
consciência de si mesmo e de sua cidadania, levando-o a atuar e interagir no contexto em que vive,
promovendo a conquista das transformações sociais e a melhoria de sua qualidade de vida.
Para isso, o produto desse projeto consistirá em uma estrutura para o atendimento de 100 clientes com
idade maior ou igual a 59 anos. Especificamente, os (sub)produtos finais almejados serão indivíduos
capacitados e conscientes das modificações sofridas pelo corpo que proporcionaram um novo sentido a
esta fase da vida, a qual deve ser totalmente aproveitada com disposição, qualidade e bem-estar. O foco
será a valorização e o respeito a essa classe que já muito contribuiu, e continua a contribuir, para a
sociedade.
A Tabela 2 evidencia as premissas, restrições, fatores de sucesso e as estratégias de condução do Projeto
Tabela 2 - Premissas, restrições, fatores de sucesso e as estratégias de condução Projeto Centro Cultural
Vitalle
Aprovação do plano do projeto pelo patrocinador para a liberação dos recursos;
Obtenção das licenças necessárias para o início da obra;
Premissas
A equipe selecionada para o projeto deverá estar disponível até o fim do projeto;
Disponibilidade de recursos necessários ao projeto.
Orçamento limitado a R$1.030.000,00;
O Centro Cultural Vitalle deverá estar em operação em 10 meses a partir da aprovação do termo de
Restrições
abertura;
A gestão do projeto será norteada pela metodologia do PMI para gerenciamento de projetos.
Cumprimento dos prazos e orçamentos previamente definidos;
Comunicação efetiva da equipe;
Fatores de sucesso
Controle integrado de mudanças;
Integração do patrocinador com o gerente de projetos.
Pesquisa de mercado (serviços oferecidos para terceira idade);
Elaboração de estratégias de divulgação e promoção dos serviços oferecidos;
Estratégias de
Desenvolvimento de parcerias com instituições públicas e privadas;
condução
Adequação dos serviços prestados e produtos oferecidos, processos produtivos e político comercial às
exigências e oportunidades do mercado paulistano.
Fonte: Elaboração própria
Sumariamente, as entregas do Projeto Centro Cultural Vitalle são as seguintes: concepção do projeto
concluída; projeto civil e arquitetônico aprovados; contratação dos prestadores de serviços concluída;
execução da obra concluída; contratação de pessoal com os treinamentos e capacitação devidamente
concluídos; inauguração e divulgação da obra efetivada, com o cronograma das atividades diárias 105
disponíveis.
10 Esta parte da pesquisa foi elaborada a luz dos planos de gerenciamento praticados na disciplina concorrencia de
projetos.
Um esboço do Projeto é apresentado por meio da Figura 3.
Figura 3 - Esboço do Centro Cultual Vitalle
A implantação do projeto está com início previsto para maio de 2017, após a apresentação e aprovação do
patrocinador. A duração total do projeto é de aproximadamente 10 meses, estando previsto engenharia,
obra civil (construção e acabamento), edificações mobiliadas e contratação dos prestadores de serviços.
A Figura 4 traz o cronograma macro do Projeto Centro Cultural Vitalle.
Figura 4 – Cronograma do Projeto Centro Cultural Vitalle
Nesse sentido, alguns riscos ao Projeto foram identificados, a saber: burocracia na liberação/aprovação
dos projetos; a EAP não contemplar todos os pacotes de trabalho idealizados; falta de profissionais
capacitados; despreparo da mão de obra terceirizada para a realização dos serviços; composição de preços
unitários defasados; baixa aceitação dos serviços pelo público alvo; abertura de novos empreendimentos
complementares ao Centro Cultural Vitalle.
A estrutura analítica do projeto, EAP, do Projeto Centro Cultural Vitalle é apresentada abaixo (Quadro 1).
106
Quadro 1 - EAP do Projeto Centro Cultural Vitalle
Será definido um sistema de controle de mudanças com procedimentos estruturados de avaliação e

aprovação de modo a facilitar o acompanhamento de todo o processo de solicitação de mudanças do
projeto.
As mudanças serão classificadas de acordo com a sua prioridade, podendo a tomada de decisão acontecer
em 0, 1, 2 e 3 dias, de forma a sinalizar ao gerente do projeto e ao patrocinador a urgência do ajuste. Por
exemplo, mudanças de prioridade “zero” são aquelas que devem ser feitas de imediato (zero dias), pois
prejudicam o andamento ou o resultado do projeto. Já as mudanças de prioridade “um” (um dia) requerem
uma ação imediata por parte do gerente do projeto, independente das reuniões de controle previstas,
devido à urgência. À medida que as mudanças de prioridade “dois” (dois dias) requerem um planejamento
da ação por meio de terceiros (pessoa ou equipes), mesmo não tendo impacto significativo nos custos e
nos prazos do projeto, as mudanças de prioridade “três” (três dias) podem ser implementadas por terem
influência no sucesso do projeto, mesmo não requerendo uma ação imediata por não serem impactantes
(Braga Junior, 2014).
Algumas medidas serão tomadas de modo a garantir o cumprimento do orçamento e do prazo
estabelecidos, a saber: adoção de item de contingência no orçamento para eventuais problemas não
107
considerados; participação de toda a equipe do projeto e patrocinador desde o início do processo,
garantindo que todas as necessidades estão contempladas no escopo; monitoramento e controle do
escopo, por meio de status report11 semanais ao gestor do projeto; detalhamento do escopo para
orçamentação, com desvio, aproximado, de 3%; criação de setor exclusivo para o controle das atividades,
11 Este documento tem como objetivo informar aos envolvidos a evoluçao do projeto e suas ocorrencias.
garantindo que as mesmas estejam conforme plano de projeto; aplicação da metodologia de Gestão de
Projetos, permitindo a antecipação de problemas potenciais e, consequentemente, adoção de medidas
preventivas; adoção de multas contratuais nas etapas sensíveis do projeto, como entrega dos projetos
básicos e detalhados, entrega da fundação da edificação, entrega das instalações elétricas, entrega das
instalações hidráulicas, entre outros; avaliação, semanal, do escopo em reuniões com o comitê de
mudanças e demais partes interessadas.
5.1.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto abrange os processos responsáveis pela organização,
gerenciamento e norteamento da equipe do projeto. A equipe do projeto constitui-se de pessoas com
diferentes papéis, responsabilidades e habilidades, orientadas a completar o projeto. É consenso entre os
estudiosos da temática que o envolvimento de toda a equipe no planejamento do projeto e nas tomadas de
decisão agrega conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto (PMI, 2013).
A formação de uma equipe de excelência se dá por meio de treinamentos constantes, de forma a melhorar
o desempenho da equipe, como também aumentar o seu grau de conhecimento. O resultado de tudo isso é
a melhora do andamento do projeto.
Uma proposta de organograma para o Centro Cultural Vitalle é apresentada abaixo.
Figura 5 - Organograma do Centro Cultural Vitalle
A contratação dos colaboradores do Projeto, em nível estratégico, dar-se-á em nível de CNPJ. As demais
contratações ficarão sob responsabilidade da construtora contratada para realização das obras civis. O
Quadro 2 traz informações sobre esses contratados.
108
Quadro 2 – Informações dos colaboradores de nível estratégico

Nr. Nome Área e-mail Telefone
1 Colaborador 1 Projetos colaborador1@vitalle.com.br (00) 0000-0000
2 Colaborador 2 Financeira colaborador2@vitalle.com.br (00) 0000-0000
3 Colaborador 3 Planejamento e Controle Colaborador3@vitalle.com.br (00) 0000-0000
4 Colaborador 4 Produção Colaborador4@vitalle.com.br (00) 0000-0000
5 Colaborador 5 Suprimentos Colaborador5@vitalle.com.br (00) 0000-0000
6 Colaborador 6 Engenharia Colaborador6@vitalle.com.br (00) 0000-0000
7 Colaborador 7 Recursos Humanos Colaborador7@vitalle.com.br (00) 0000-0000
O plano de gerenciamento de recursos humanos envolve um plano de reconhecimento e premiações.
Acredita-se que a maneira mais eficaz de premiar uma equipe é verificando sua produtividade e,
consequentemente, a redução de custos. Procedimentos claros para premiações irão promover e reforçar
os comportamentos desejados. A criação de um plano com premiações estabelecidas garante que o
reconhecimento ocorrerá. O reconhecimento e as premiações serão concedidos como parte do processo de
desenvolvimento da equipe do projeto.
O plano de gerenciamento de recursos humanos pode incluir estratégias que visam atender a
regulamentos governamentais, acordos sindicais e outras políticas de recursos humanos estabelecidas e
aplicáveis. Além disso, políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe de perigos
relacionados às atividades fins da empresa podem ser incluídos no plano e também no registro de riscos.
Para que todos os processos do plano de gerenciamento dos recursos humanos ocorram eficientemente,
faz-se necessário um conjunto de documentos que possibilitem a clareza de tais processos.
O Quadro 3 traz o conjunto de documentos a serem utilizados pela gerência dos recursos humanos do
Centro Cultural Vitalle, de modo a esclarecer todos os seus procedimentos.
Quadro 3 – Documentos do plano de gerenciamento dos recursos humanos

Documento Descrição Template
Plano de gerenciamento Tem como finalidade orientar como, onde e quando Plano de gerenciamento de
de Recursos Humanos realizar as atividades de recursos Humanos. Recursos Humanos.doc
Planilha com o objetivo de identificar os papéis e
Matriz de Papéis e
Matriz RACI responsabilidades de cada pessoa e/ou equipe dentro
Responsabiliodades.xls
do projeto.
Tem como finalidade registrar os problemas ocorridos
ISSUES LOG ISSUES LOG.xls
e as ações realizadas.
Estrutura Analítica de Tem a finalidade de demonstrar a estrutura de Estrutura Analítica de
recursos recursos. recursos.doc
Registro de solicitações Tem como finalidade registrar todas as mudanças Registro de solicitações de
de mudanças realizadas no projeto. mudanças.xls
Avaliação de Avaliação de desempenho
Template de registro de desempenho da equipe.
Desempenho da equipe da equipe.doc
Para a divisão de tarefas será utilizada a Matriz de Responsabilidades ou Matriz RACI, ferramenta utilizada 109
para esclarecer a cada um dos envolvidos no projeto a atribuição de responsabilidades. RACI é o acrônimo
dos termos em inglês Responsible (responsabilidade), Accountable (autoridade), Consulted (consultado) e
Informed (informado). Assim, para toda atividade deve existir pelo menos um responsável em executá-la e
um dono, não podendo existir mais de uma autoridade para uma mesma atividade. A opinião especializada
será usada para listar os requisitos necessários a cada uma das funções.
5.1.3 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

É o processo usado para estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto (PMI, 2013). Aqui,
devem ser identificadas as ações específicas à realização para as entregas do projeto, além da identificação
e documentação dos relacionamentos entre essas atividades. É comum fazer-se uso de um diagrama de
rede para demonstrar a ordem das atividades, com suas precedências, por exemplo.
A lista de atividades, consideradas críticas, à conclusão do Projeto do Centro Cultural Vitalle é apresentada
na Tabela 3 a seguir.
Tabela 3 – Lista de atividades críticas do Projeto

Original
Atividade id Atividade nome Crítica Início Fim
duração
09-06-16 20-05-16
A1000 Realizar o Planejamento Estratégico do Projeto 10:00d Sim
08:00 16:00
Realizar o estudo de viabilidade técnica do centro 23-05-16 17-06-16
A1010 20.00d Sim
cultural 08:00 16:00
20-06-16 15-07-16
A1020 Realizar o Planejamento do Projeto 20.00d Sim
08:00 16:00
18-07-16 29-07-16
A1030 Realizar a contratação do escritório de arquitetura 10.00d Sim
08:00 16:00
01-08-16
A1050 Aprovar os projetos básicos e detalhados 0.00d Sim
08:00
Contratar a construtora responsável pela prestação 01-08-16 19-08-16
A1060 15.00d Sim
dos serviços 08:00 16:00
Contratar a empresa responsável pelo fornecimento 22-08-16 09-09-16
A1070 15.00d Sim
dos móveis e fazer as decorações 08:00 16:00
Verificar se as datas estão conforme proposta 12-09-16 13-09-16
A1080 2.00d Sim
técnica 08:00 16:00
14-09-16 04-10-16
A1090 Contratar empresa de fiscalização das obras 15.00d Sim
08:00 16:00
Executar as obras civis conforme o projeto do 05-10-16 13-02-17
A1100 94.00d Sim
Centro Cultural 08:00 16:00
14-02-17 13-03-17
A1110 Executar os serviços de acabamento e paisagismo 20.00d Sim
08:00 16:00
Receber as licenças necessárias para início das 13-03-17
A1160 0.00d Sim
atividades 16:00
14-03-17 14-03-17
A1180 Realizar a festa de inauguração 1.00d Sim
08:00 16:00
09-05-16
A1190 Início do Projeto 0.00d Sim
08:00
14-03-17
A1200 Final do projeto 0.00d Sim
16:00
09-05-16 14-03-17
Total 222.00d
08:00 16:00
Após a definição das atividades necessárias à execução do projeto, cabe agora estimar os recursos das
atividades, ou seja, definir os tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou
suprimentos necessários para realizar cada atividade. (PMI, 2013).
A Figura 8 evidencia os recursos necessários à implementação do Projeto Centro Cultural Vitalle.
110
Figura 8 - Distribuição dos esforços dos recursos por mês e acumulados
Na sequência, deve-se estimar as durações das atividades, ou seja, o número de períodos de trabalho
necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. Para esse processo,
algumas técnicas e ferramentas podem ser utilizadas, por exemplo: Opinião especializada, Estimativa
análoga, Estimativa paramétrica, Estimativa de três pontos, Técnicas de tomada de decisão em grupo,
Análise de reservas, entre outras (PMI, 2013).
A Tabela 4 traz a duração das atividades consideradas críticas à execução do Projeto.
Tabela 4 – Duração das atividades críticas do Projeto
111

Após a execução dos processos já explicitados, referentes ao gerenciamento do cronograma, desenvolver o

cronograma deve ser o próximo passo. Este processo envolve a análise das sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do
Projeto. Duas técnicas e ferramentas se destacam no suporte a esse processo, a saber: análise de rede do
cronograma e o método do caminho crítico.
Por meio das figuras 9 e 10 pode-se enxergar o layout das atividades críticas para o Projeto do Centro
Cultural Vitalle.
Figura 9 – Layout das atividades críticas (visualização 1)
Figura 10 – Layout das atividades críticas (visualização 2)
112

Após todo o esforço evidenciado durante os processos de planejar o gerenciamento do cronograma, cabe
agora, controlar o cronograma. Este processo refere-se “ao monitoramento do andamento das atividades
do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma para realizar o planejado” (PMI, 2013, p. 185). Ademais, o principal benefício deste processo é
“fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco”. (PMI, 2013, p. 185).
Para projetos mais robustos, deve-se fazer uso de alguma técnica ou ferramenta, por exemplo, um
software de gerenciamento de projetos. Aqui, fez-se uso do software Primavera P6 Professional da Oracle.
A Figura 11 evidencia o controle do cronograma para o Projeto Centro Cultural Vitalle.
Figura 11 – Layout do controle do cronograma
5.1.4 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

O Plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e
controlados fornecendo detalhes dos processos e ferramentas usadas, e serve como guia para a equipe
durante todo o projeto para as questões relacionadas a custos, tendo como produto mensal a apresentação
dos relatórios de controle financeiro que deverão ser divulgados mensalmente pelo gerente de projetos.
(PMI, 2013).
São três os processos que envolvem o planejar o gerenciamento dos custos, a saber: 1) Estimar os custos,
2) Determinar o orçamento, 3) Controlar os custos.
Segundo o PMI (2013), estimar os custos é “o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos monetários necessários para executar as atividades de projeto”. A principal mais valia deste 113
processo é a elucidação dos custos necessários para concluir os trabalhos do projeto. Alerta o PMI que as
estimativas de custos devem ser aprimoradas durante toda a trajetória do projeto para ponderar “detalhes
adicionais” mediante sua realização. Importante faz-se saber que todo esse processo deve ser realizado de
forma participativa com as demais áreas de conhecimento de forma, paulatinamente, conforme as
necessidades evidenciadas na EAP.
Quadro 4 – Estimativas dos custos para o Projeto do Centro Cultural Vitalle
A duração total do Projeto Centro Cultural Vitalle é de, aproximadamente, 10 meses, estando previsto
engenharia, obra civil (construção e acabamento), edificações mobiliadas e contratação dos prestadores
de serviços. O orçamento do Projeto foi elaborado por meio de cotações com fornecedores adequados às
necessidades do projeto e totaliza o valor de R$ 1.030.000,00.
As despesas com pessoal e recursos internos não foram consideradas na elaboração do orçamento do
projeto, como também o local para a construção, pois o mesmo já havia sido adquirido. O valor orçado
refere-se, exclusivamente, à viabilidade das entregas elencadas no plano de gerenciamento do escopo do
Projeto Centro Cultural Vitalle.
O segundo processo, determinar o orçamento, é “o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada”.
Ou ainda, é a somatória dos custos de cada atividade do projeto. “O principal benefício deste processo é a
determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto”
(PMI, 2013, p. 208).
Abaixo, na Figura 11, é possível perceber essa agregação de custos, a partir das estimativas de custos
apresentadas no Quadro 4.
Figura 11 – Orçamento do Projeto Centro Cultural Vitalle

ORÇAMENTO DO PROJETO CENTRO CULTURAL VITALLE
mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 TOTAL
Contratação de Escritório de Arquitetura 8.275,00 8.275,00 8.275,00 8.275,00 33.900,00 67.000,00
Contratação dos Prestadores de Serviços 52.000,00 62.000,00 62.000,00 80.197,00 81.793,00 93.200,00 110.197,00 120.197,00 120.197,00 120.197,00 901.978,00
Contratação de Pessoal e Treinamento 4.570,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 16.172,00 8.890,00 40.432,00
Inauguração e Divulgação 3.540,00 4.025,00 4.025,00 9.000,00 20.590,00 114
Orçamento mensal.................................................
64.845,00 71.475,00 71.475,00 89.672,00 82.993,00 94.400,00 111.397,00 121.397,00 121.397,00 155.297,00 19.712,00 12.915,00 4.025,00 9.000,00 1.030.000,00
Do Processo determinar o orçamento é possível construir a “Curva S”, apresentada no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Curva S do Projeto Centro Cultural Vitalle
Curva S do projeto
1.200.000,00
1.000.000,00
800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
No terceiro e último processo do Planejar o gerenciamento dos custos, controlar os custos, tem como
objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar as alterações na linha de
base dos custos (Curva S). O principal benefício deste processo, segundo o PMI (2013, p. 2015) “é fornecer
os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim o risco”. Para tanto, será utilizada a ferramenta do valor agregado ou o gerenciamento
pelo valor agregado para analisar o desempenho do projeto comparando a linha de base com o realizado.
O Quadro 5 apresenta os principais indicadores e suas respectivas formas de cálculo.
Quadro 5 – Principais indicadores do Gerenciamento do valor agregado

Valor que deveria ser gasto, considerando os custos da linha da
Valor Planejado (VP)
base
Valor Agregado (VA) Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado
Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou
Custo Real (CR)
atividade até a data atual
VC (Variação de Custo) VA - CR
VPr (Variação de Prazo) VA - VP
IDP (Índice de Desempenho de Prazo) VA/ VP
IDC (Índice de Desempenho de Custo) VA / CR
IDPT (Índice de Desempenho para Término no
(ONT - VA) / (ONT - CR)
orçamento)
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 115
Este estudo objetivou evidenciar a relação entre o planejamento estratégico e a gestão de projetos. Como
já exposto, a premissa estabelecida à construção do mesmo foi a importância dessa relação para o sucesso
das organizações que trabalham com o gerenciamento de projetos. O método monográfico ou estudo de
caso foi o norteador na elaboração da parte prática, evidenciada aqui por meio da proposta de
implementação do Centro Cultural Vitalle.
Não há dúvidas que a sobrevivência de uma empresa, principalmente em ambientes competitivos,

dependerá, sobremaneira, do conhecimento dos objetivos e estratégias por todos aqueles que fazem a
organização. Neste contexto, o gerente de projetos, que deve ter consciência das estratégias, tem papel
fundamental, pois deve garantir que os diferentes projetos estejam alinhados com a direção estratégica da
empresa, ademais, pelo alto escalão da empresa, que deve, constantemente, pensar e respirar projetos.
É condição sine qua non para o desfecho da implantação da estratégia que a missão e visão
organizacionais influenciem os objetivos individuais e departamentais, permitindo estas células se
movimentarem em direção ao movimento global da empresa, o sucesso.
Mas isso não é tudo. Esse sucesso, também, dependerá de como os projetos serão gerenciados.
Para o sucesso organizacional, os processos “planejamento estratégico e gerenciamento de projetos”
devem ter igual importância e sinergia, caso contrário o negócio poderá incorrer em diminuição de
recursos disponíveis e não atingimento das metas propostas, ou seja, o insucesso. Da mesma forma,
projetos mal gerenciados, sem o norteamento das melhores técnicas (ou práticas) de gerenciamento,
poderão ter o mesmo destino.
O uso de técnicas (ou práticas) de gerenciamento de projeto tem alcançado patente crescimento nas
últimas duas décadas, mas especificamente desde 1996, quando se deu o lançamento da primeira edição
do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Esse manual (entre outros)
contribuiu para que as organizações aprimorassem seus produtos, capacitassem suas equipes,
melhorassem seus resultados financeiros e seu atendimento ao cliente, levando-as a liderar seus
segmentos.
Finalmente, a prosperidade de uma empresa depende da agregação de valor ao negócio, e isso é possível
implementando-se, sistematicamente, novos projetos. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos,
mais próspera tenderá ser a empresa.
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117
Capítulo 9
Implantação do Balanced Scorecard em uma
organização sindical patronal: O caso Sindilojas
Belém
Paulo Sergio Carvalho de Souza
Brenda Cordovil Corrêa Santos
Resumo: Este trabalho tem por objetivo avaliar o desenvolvimento do Balanced

Scorecard (BSC) em uma instituição sindical patronal . Vale destacar que o Balanced
Scorecard (BSC) é uma ferramenta que foi originalmente desenvolvida para empresas
privadas, com isso, desde o seu desenvolvimento várias alterações têm sido feitas com a
finalidade de adaptar a sua estrutura às especificidades de cada tipo de organização. O
trabalho utiliza da metodologia qualitativa baseada em um estudo de caso feito no
Sindicato do Comércio Varejista e dos Lojistas de Belém e utilizará como procedimento
para coleta de dados a observação participante, além da análise documental realizada
nos registros de manuais e documentos oficiais da organização. Esta pesquisa concluiu
que o BSC é uma ferramenta de grande utilidade para auxiliar a implantação de
estratégias em todos os tipos de organizações, inclusive do terceiro setor, sendo
necessário, neste caso, adaptar a estrutura proposta para uma realidade específica.
Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC). Estratégia. Sindicato Patronal.
118
1 INTRODUÇÃO
Várias literaturas especializadas no campo de gestão dedicam espaço importante tentando mostrar a
relevância da formulação de estratégias como forma objetiva de lidar com as incertezas e complexidades
do contexto de atuação das organizações. É fato de que o sucesso de qualquer tipo de empreendimento
pressupõe alguma forma de construção estratégica (RAMOS; CHAVES, 2009). Outro fator tem reforçado a
necessidade da gestão estratégica: o aumento da importância dos ativos intangíveis. Durante a era
industrial predominavam sistemas de controle financeiro cujo objetivo era facilitar e monitorar a alocação
eficiente de capital físico e financeiro, ou seja, dos ativos tangíveis, para a obtenção de vantagens
competitivas. Com o advento da era da informação, no entanto, a alocação eficiente desses ativos não é
mais suficiente para obter e manter essa vantagem. A gestão dos ativos intangíveis se tornou mais decisiva
para a competitividade das empresas do que a gestão dos ativos tangíveis. Para as empresas do setor de
serviço, onde os ativos intangíveis são os principais patrimônios, a gestão eficaz desses ativos é ainda mais
importante. (GALAS; FORTE, 2008)
Reforçando a importância de planejar e focado no conceito de medir, surge o Balanced Scorecard (BSC),
uma ferramenta empresarial de medida de desempenho que liga as atividades de curto e longo prazo de
uma organização com a visão, a missão e a estratégia da empresa, por meio do estabelecimento de metas
mensuráveis. Além disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e
utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN;
NORTON, 1997). Independente de como a estratégia da organização é formulada, ou seja, da escola de
estratégia seguida pela organização, o BSC complementa o planejamento, pois traduz a missão e as
estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho o que permite o
acompanhamento e avaliação da implantação das estratégias (GALAS; FORTE, 2008).
Com o intuito de avaliar o processo de formulação estratégica em uma organização do terceiro setor, esta
pesquisa foi realizada no Sindicato do Comércio Varejista e dos Lojistas de Belém – Sindilojas. Fundado em
1933 como associação dos lojistas de Belém, transformou-se em sindicato em 1949, sendo que atualmente
possui maior representatividade (atividade econômica que representa) no estado do Pará. Em 2017
decidiu elaborar o planejamento estratégico institucional, desenvolvido na forma de um Mapa Estratégico
com horizonte temporal de cinco anos, 2017 a 2021, e elaborado com a participação de todas a diretoria,
sendo validados pelo corpo diretivo.
Diante dos desafios e da necessidade de se construir um direcionamento de médio e longo prazo para o
planejamento estratégico do Sindilojas, o trabalho foi elaborado com base em uma análise de cenários, em
que foram avaliados os diversos fatores e variáveis conjunturais que poderiam impactar positiva ou
negativamente no retorno do Sindicato para a empresas representadas e para a sociedade paraense.
Também adotou o BSC, ferramenta que utiliza um conjunto coerente de medidas de desempenho, que
propicia a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente.
A elaboração do planejamento estratégico do Sindilojas suscitou diversas questões envolvendo a sua
formulação em organizações do terceiro setor e a utilização do BSC, dentre elas: quais são as variáveis
conjunturais do sindicato? De fato essas variáveis são específicas do sindicato? O processo de
desenvolvimento do BSC se deu conforme preconizam os autores e grandes estudiosos da ferramenta?
Quais são as percepções do observador diante destas questões? Estas são algumas das perguntas que
pretende-se responder neste trabalho.
Este trabalho tem por objetivo avaliar o desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC) em uma
instituição sindical patronal, confrontando a utilização da ferramenta na prática com as particularidades e
dificuldades relatadas em estudos bibliográficos acadêmicos, a fim de ser utilizado para benchmarking por
outras instituições sindicais que utilizam ou pretendem utilizar o BSC para disseminar seu planejamento
estratégico.
O presente trabalho se faz importante e é justificado tendo em vista a carência de estudos sobre o tema
aplicado a instituição sindical principalmento as patronais a qual apresenta inúmeras particularidades e
uma enormidade de ativos intangíveis, fatores que podem dificultar consubstancialmente no processo de
desenvolvimento do BSC.
119
2 REVISÃO DA BIBLIOGRÁFIA
2.1 BALANCED SCORECARD (BSC) COMO ESTRATÉGIA
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e Dave Norton da Harvard
Business Scholl, em 1992 e desde então o conceito tem sido adotado por todos os tipos de empresa – de
manufatura a serviços, com ou sem fins lucrativos, e com foco principalmente em empresas privadas, hoje
em empresas públicas – em praticamente todas as nações do mundo, seja em países desenvolvidos ou em
desenvolvimento. Ao longo desses anos o BSC evoluiu seu propósito inicial de ser um sistema de medição
do desempenho para tornar base de um novo sistema de gerenciamento que alinha e focaliza a
organização inteira enquanto introduz e aperfeiçoa sua estratégia (CARDOSO et al, 2016).
Resumidamente, trata-se de uma ferramenta empresarial que traduz a estratégia e missão da organização
em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia a formação de uma estrutura de
medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente. É uma metodologia que liga as atividades de
longo e curto prazo de uma organização com a visão, a missão, e a estratégia da empresa, por meio do
estabelecimento de metas mensuráveis. Além disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar aos stakeholders sobre os vetores
do sucesso atual e futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997)
Segundo Kaplan e Norton (2000), a implementação de uma estratégia nunca foi tão necessária como
atualmente no ambiente organizacional. No entanto, “a implantação do Balanced Scorecard não é tão
simples quanto parece” (KAPLAN; NORTON, 1997:297). Como se pode perceber em estudos sobre o uso
dessa ferramenta em empresas públicas, a grande maioria das organizações que consegue constituir sua
estratégia não tem êxito em sua execução, ocasionando perda de força, uma vez que a implementação da
estratégia se caracteriza por ser mais importante que sua própria qualidade (FELIX; FELIX; TIMÓTEO,
2011) já em empresas do terceiro setor pode ser muito bem aplicada gerando competitividade
empresarial a organização (ANDRADE, FRAZÃO, 2011)
Guilherme e Goldzmidt (2003), a partir de uma revisão de literatura, identificaram quatorze fatores
críticos para a implantação do balanced scorecard divididos em fatores organizacionais e fatores
relacionados ao processo de implantação e uso do BSC. Os fatores críticos do primeiro grupo relacionam-
se a processos organizacionais, cultura organizacional, estratégia e sistemas de informação. O segundo
grupo apresenta fatores como: consciência da real finalidade do projeto e do esforço necessário; liderança
e apoio da alta administração; equipe de projeto; individualização do projeto; abrangência do projeto e
projeto piloto; elaboração dos indicadores; simplicidade; comunicação e disseminação; dinâmica da
aplicação do BSC e integração com os processos gerenciais.
Embora o modelo BSC evoluiu-se para a incorporação de mapas estratégicos, que não necessariamente
significa que organizações que adotam o BSC devem usar um BSC com modificações e com um mapa de
estratégia interna, mesmo que haja argumentos fortes para fazê-lo. Algumas organizações acreditam que a
abordagem hierárquica utilizada nos modelos da segunda geração ajudam a representar mais eficazmente
o seu modelo de negócio, tornando mais fácil escolher os indicadores e metas fazendo assim refletir sobre
as implicações das decisões e ações em todo o mapa (BISBE; BARRUBÉS, 2012). Mas como funcionaria esta
ferramenta de gestão em uma organização sindical sem fins lucrativos? Até o presente não existe
trabalhos que tratam da utilização do BSC na gestão de sindicatos e poucos estudos sobre o uso do BSC em
empresas públicas, o que à propósito se justifica a realização deste trabalho.
O Balanced Scorecard foi criado originalmente tendo-se em mente a empresa que busca o lucro sendo que
sua estrutura básica deve ser modificada para que as organizações do setor público o utilizem com totais
vantagens (NIVEN, 2005). O que dizer sobre a definição nas quatro perspectivas que contemplam o
modelo padrão de Kaplan e Norton: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento? Nas organizações sindicais, governamentais e sem fins lucrativos, a perspectiva financeira
por exemplo, representa uma limitação, não um objetivo. Ela não é o foco das outras perspectivas, uma vez
que os indicadores financeiros não demonstram se a organização está cumprindo sua missão. O que indica
isso é a satisfação dos clientes (NIVEN, 2005), ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente passa, nesse
caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficácia e
120
eficiência com que atendem às necessidades de seus particulares e não pelo desempenho financeiro
(KAPLAN; NORTON, 1997).
2.2 A IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Visto de maneira integrada, o BSC traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados
precisarão (seu aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e
eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes) e, eventualmente,
proporcionarão aumento do valor ao acionista (financeiro). Kaplan e Norton (1996) definem quatro
processos gerenciais para a implementação do BSC, conforme ilustra a figura 1 a seguir.
Figura 1 – Gerenciado a Estratégia: quatro processos
Fonte: Kaplan e Norton, 2000
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da

organização. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o
desenho dos mapas estratégicos, os BSCs.
O processo de comunicação e ligação consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal
da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos
individuais priorizem as metas de curto prazo alinhando-os à estratégia da organização. Este processo
também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para eles.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo
com as metas estratégicas.
Já o processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico,
ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas com o Balanced
Scorecard, o que permite a modificação das estratégias em curso e reflete o aprendizado organizacional.
Essas quatro perspectivas refletem uma sequência iterativa de ações. Para chegar a um sistema
gerencialmente estabilizado, talvez sejam necessários cerca de trinta meses, e a organização pode
percorrer esses quatro processos duas ou três vezes.
A implementação de um BSC equilibrado no setor sindical, claramente, tem seus próprios desafios
decorrentes da natureza de sua prestação de contas aos associados e representados dentro da sociedade,
ao invés de acionistas, assim como no setor público. O estudo de Sharma e Gadenne (2011) mostrou que o
setor público tem experimentado problemas em relação a cada um dos principais temas englobando a fase
de planejamento; implantação, avaliação e revisão; liderança e motivação; mecanismos de comunicação;
técnicas de medição; recompensa e sistemas de incentivos; e a possibilidade de transferência para outras
divisões internas de setor público. Isto não é uma surpresa quando percebe-se que o setor público, muito
similar ao sindical, no entanto no setor público tem muitas divisões e programas, e projetar um BSC para 121
uma organização tão complexa que envolvem desafios da ordem mais elevada é também mais um grande
desafio, o que não ocorrer com sindicato que possui uma estrutura menor, se aproximando a pesquisa
feita em uma organização do terceiro setor (ANDRADE; FRAZÃO, 2011). O desenvolvimento de
indicadores também ressalta a dificuldade em satisfazer as necessidades dos vários intervenientes do
setor público cujo centro principal está nas expectativas de fornecimento do melhor serviço à
comunidade, ao invés de melhorar o desempenho financeiro, semelhante ao que ocorre no sindicato, que
tem que melhorar o serviços aos associados e representados, mas tem diferença porque precisa melhorar
o desempenho financeiro para sustentar seus projetos.
No estudo de Sharma e Gadenne (2011), que presentou evidências de que o setor público aprendeu com
sua própria experiência na implementação do BSC. Estes autores relatam que atualmente os gerentes
identificam um esforço mais concentrado para entrega de resultados mais favoráveis, através de
levantamentos de necessidades e diálogo com partes interessadas internas e externas. Além disso, a
criação de equipes de gestão executiva, o envolvimento de mais níveis na concepção de indicadores de
desempenho, combinados com a melhor relação entre programas e divisões, conduziram a algumas
melhorias, em cascata, de estratégia e comunicação dentro da organização. Mais importante, tem havido
uma crescente compreensão ao longo do tempo, de que a implementação de um BSC baseado em uma
abordagem simplista não é adequado para muitos programas e divisões dentro de uma autoridade de
governo diversa e complexa.
No entanto, estudo de Andrade e Frazão (2011) demonstrou-se que ao elaborar o planejamento
estratégico e definir as competências essenciais para obter êxito em suas ações, a organização do terceiro
setor (OSID), que é uma empresa privada, levou em conta a construção de cenários, tendências e a
superação dos desafios de captação contínua de recursos, de modo a melhor aproveitar as oportunidades,
potencializar os pontos fortes e minimizar ameaças e riscos, definindo sua posição estratégica no terceiro
setor, que pode ser comparada ao que os sindicatos deve fazer na gestão da organização, por além de
serem instituições privadas visam o benefício aos associados, representados e a comunidade, tendo uma
estrutura reduzida para esse fim.
3 PROCESSO METODOLÓGICO
O presente estudo tem como método de pesquisa o estudo de caso realizado no Sindilojas Belém, uma
organização sem fins lucrativos, que tem como objetivo a representação sindical de sua categoria. De
acordo com Yin (2001), o estudo de caso é um modo de pesquisa empírica que investiga fenômenos
contemporâneos em seu contexto real, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
Em um estudo de caso, pode-se dar atenção a uma subunidade de análise ou a várias; essa distinção na
quantidade de subunidades é que define se um estudo de caso é holístico ou incorporado. É holístico
quando se tem apenas uma subunidade de análise e incorporado quando se tem mais de uma. Segundo Yin
(2001), uma subunidade de análise pode ser um indivíduo, uma reunião, uma função ou um local
determinado. Desse modo, este estudo de caso caracterizar-se-á como um estudo de caso único e holístico,
pois avaliará a utilização da ferramenta estratégica em apenas uma organização.
Yin (2001) coloca que a criação e a elaboração de um protocolo de estudo de caso e a criação de um banco
de dados contribui para o alcance do critério de confiabilidade. Deste modo, como instrumento de coleta
de dados, utilizou-se da análise de documentos organizacionais, levantamento bibliográfico para um
embasamento teórico e também a técnica conhecida como observação participante.
Assim a pesquisa foi dividida em dois momentos, sendo primeiramente feito um estudo bibliográfico
buscando conhecer a teoria sobre planejamento estratégico, principalmente sobre a utilização do BSC, em
livros, revistas e periódicos especializadas, tendo com referências os trabalhos dos estudiosos Robert
Kaplan, Dave Norton e Paul Niven. No segundo momento foi feito uma observação participante, em que
um dos pesquisadores fez parte do grupo, numa observação sistemática e individual, participando de
reuniões gerenciais, opinando nas diretrizes e auxiliando o desenvolvimento das atividades para obter os
resultados apresentados. Para tal, foram utilizadas fontes de dados fornecidos pelo sistema de informação
da organização em análise e qualquer material da literatura pertinente ao tema.
4 ANÁLISE E DISCURSÕES DOS RESULTADOS

122
4.1 O CASO SINDILOJAS BELÉM
O Sindicato do Comércio Varejista e dos Lojistas de Belém – Sindilojas. Fundado em 1933 como associação
dos lojistas de Belém, transformou-se em sindicato em 1949, sendo que atualmente possui maior
representatividade (atividade econômica que representa) no estado do Pará. Em 2017 decidiu elaborar o
planejamento estratégico institucional, utilizado a método do BSC desenvolvido na forma de um Mapa
Estratégico com horizonte temporal de cinco anos, 2017 a 2021, e elaborado com a participação de todas a
diretoria, sendo validados pelo corpo diretivo.
4.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E DAS 4 PERSPECTIVAS DA EMPRESA SEGUNDO OS MANUAIS DA

ORGANIZAÇÃO.
Segundo relatado no manual Planejamento Estratégico 2017-2021, a formulação dos objetivos
estratégicos ocorreu por meio da análise SWOT. Os grupos isoladamente identificaram os objetivos
estratégicos relacionados às Ameaças, Pontos Fortes, Oportunidades e Pontos Fracos. Em conjunto, os
objetivos foram agrupados por afinidade, analisados, condensados e propostos como os principais
direcionamentos a serem perseguidos pela Organização até o ano de 2021. Em seguida a equipe construiu
uma proposta preliminar com base no Mapa Estratégico da Confederação Nacional do Comércio (CNC) e
da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado do Pará (FECOMÉRCIO/PA) para a
instituição, conforme Figura 2. Como afirmam Kaplan e Norton (2004) mapas estratégicos “são uma
representação visual, dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais, impulsionando o
desempenho da organização” e ainda que “o mapa estratégico possibilita que a organização descreva e
ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexões que são o fundamento da direção
estratégica.
Conforme Kaplan e Norton (2004) um mapa estratégico é composto de Objetivos Estratégicos que
conectam entre si, numa relação de causa e efeito organizados na organização sob quatro perspectivas:
a) Perspectiva Valores para as Empresas e Sociedade – Sob esta perspectiva estão contemplados os
objetivos estratégicos relacionados aos resultados finalísticos da instituição, ou seja, aqueles que
contribuirão para o alcance de sua visão e sua consolidação como uma entidade sindical de referência para
as empresas que representa, difere-a das demais e desta forma atrai, retém e aprofunda o relacionamento
com os mesmos. Esse perspectiva trabalhada por Kaplan e Norton (2000) é o clientes porque o foco está
na concorrência, que em sindicatos não existe.
Figura 2 – Mapa Estratégico do Sindilojas Belém
123
Fonte: Manual de Planejamento Estratégico 2017-2021
b) Perspectiva dos Processos Internos – Esta perspectiva identifica as atividades organizacionais críticas
que devem ser otimizadas de maneira a suprir as necessidades dos clientes e desta forma alcançar os
resultados finalísticos. Nesta perspectiva Kaplan e Norton (2000) identificam os processos críticos para a
realização dos objetivos da perspectiva anterior. Os processos devem criar as condições para que a
organização ofereça propostas de valor ao cliente capazes de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de
atuação, e, ao mesmo tempo, criar valor para a organização.
c) Perspectiva Aprendizado e Crescimento – Esta perspectiva define as competências e habilidades
essenciais, as tecnologias, a ambiência e a cultura organizacional necessárias para suportar os demais
objetivos estratégicos. Empresas com condições de ser cada vez melhores são empresas com capacidade
de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos,
em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos, e nos recursos
humanos da empresa. Medidas típicas para a perspectiva de aprendizagem e crescimento incluem
satisfação, retenção, treinamento e habilidades do funcionário, e sistema de informação disponível
(KAPLAN; NORTON, 2000).
d). Perspectiva Financeira – Esta perspectiva não se constitui em área de interesse para a geração de
lucros, tendo em vista que o sindicato não possui fins lucrativos, se desdobrando nas demais perspectivas,
como instrumento de apoio às atividades realizadas para os representados, financiando as ações e
programas, proporcionando sua sustentabilidade financeira.
Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva as empresas trabalham com duas estratégias básicas:
crescimento da receita e produtividade.
A primeira irá refletir-se nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes
de novos mercados, novos produtos ou novos clientes, ou da ampliação do relacionamento com os clientes
existentes. Já a estratégia de produtividade irá refletir-se na busca da execução eficiente das atividades
operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir também a redução de custos.
Os objetivos estratégicos correspondentes às perspectivas não podem ser otimizados individualmente. É
preciso que estejam integrados e alinhados de tal forma a concretizar a proposição de valor subjacente a
estratégia (Norton e Kaplan, 2004). Um Mapa Estratégico, portanto, funciona na lógica de Causa e Efeito
(ou meio e fim), onde cada um dos objetivos estratégicos se conecta a outros de maneira a atingir o
objetivo maior: Resultados para as empresas associadas, representadas e para a sociedade como um todo.
Esta lógica parte do pressuposto de que as melhores pessoas estarão aptas a operar processos de
excelência de tal forma a encantar a amplitude de clientes de determinada organização.
Partindo desta lógica, a equipe de planejamento organizou um Mapa Estratégico preliminar para 2021.
Sujeito a imperfeições, como qualquer tipo de atividade relacionada a inferências sobre o futuro, esta
estrutura poderá ser readequada em função de análises pelos diversos atores que se inserem na rede
organização e parceiros construtores da saúde pública do Estado de forma a incorporar valor ao mesmo.
Mas de uma maneira geral, em decorrência de consultas realizadas aos especialistas, este Mapa se
constitui no cerne daquilo que a instituição deverá alcançar até 2021.
De acordo com Kaplan e Norton (2000) há uma necessidade de equilibrar o número de ocorrências em
todas as quatro perspectivas, sendo que a de processos possui maior número, isto porque a mesma é o
domínio primário pelo qual a estratégia é implementada podemos verificar na Figura 3 que este fenômeno
ocorre na instituição pesquisa, por que está em faze inicial de adoção do BSC.
124
Figura 3 – Objetivos Estratégicos – Quantitativos
Fonte: Elaborado pelos autores com base no Manual de Planejamento Estratégico 2017-2021
Na Pesquisa apontou maiores ocorrências de Objetivos Estratégicos (OE’s) nas perspectivas de processos
e aprendizado tendo um percentual de 72% dos OE’s. Este padrão observado não permite afirmar com
certeza que um Mapa Estratégico deva seguir a característica identificada. Torna-se até perigoso afirmar
que uma organização deva ter x, y ou z objetivos, mas o fato é que na literatura pesquisada é raro um
número de Objetivos Estratégicos superior a trinta unidades, o que pode ser comprovando na tabela 1
onde demonstra-se que o Sindilojas Belém definido apenas 14 objetivos estratégicos.
Tabela 1 – Objetivos Estratégicos – Nº de ocorrências
Após a determinação e organização dos OE’s em um Mapa Estratégico, o próximo passo é identificar a(s)
estratégia(s) correspondente(s) a cada Objetivo Estratégico. Se por um lado o OE é “o que deve ser feito”, a
estratégia é o “como fazer”. Nesta altura das atividades torna-se necessário o auxílio de especialistas para
o detalhamento técnico do conteúdo final daquilo que é o cerne do denominado Planejamento Estratégico.
A equipe de planejamento interpretou e propôs um conjunto de estratégias que deverão ser
implementadas para que se alcancem os Objetivos Estratégicos. A análise e incorporação de melhorias nas
estratégias estão sendo realizadas por meio do desdobramento das mesmas pelos Complexos, em um
processo de catch ball (de cima para baixo e de baixo para cima) utilizando a estrutura representada na
Figura 4.
125
Figura 4 – Desdobramento do Mapa Estratégico nas unidades do Sindilojas Belém
O excelente conteúdo desta finalização na estratégia refletirá em uma melhor compreensão por parte das
outras áreas da instituição que irão utilizar este instrumento para o seu próprio desdobramento e
estabelecimento de metas.
Para Kaplan e Norton (1996) à falta de definição de uma estratégia comum e à sua transição para objetivos
claros. O simples conhecimento das metas corporativas não é suficiente para mudar o comportamento das
pessoas; é necessário incentivar a aliança dos objetivos com as medidas, associando o nível individual às
metas de longo prazo da empresa. Dessa forma, um scorecard corporativo deverá envolver a definição de
objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de negócios, promovendo uma sinergia
que irá produzir um valor maior para a empresa. Além disso, cada modelo (comparativo) em larga escala
se refletirá em metas locais (KAPLAN; NORTON, 2000a), conforme descrito na figura 4.
Um outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton (2000b) consiste em considerar o BSC
simplesmente como um projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de mudanças
estratégicas que inclui cada detalhe da empresa. Esse erro pode levar a resultados inexpressivos.
Implementar uma estratégia vista de cima para baixo e bons resultados exigem gerenciamento de tempo e
ênfase em prioridades bem definidas.
5 CONCLUSÃO
Conclui-se então que o BSC é uma ferramenta de grande utilidade para auxiliar a implantação da estratégia
em todos os tipos de organizações, inclusive do terceiro setor como os sindicatos, sendo necessário, neste
caso, adaptar a estrutura proposta para uma realidade específica. A adaptação da estrutura do BSC para
uma instituição sindical, aconteceu como no trabalho de Niven (2005). A empresa identifica claramente
quais são seus clientes, as empresas do setor varejista e os lojistas, já que constitui-se em um sindicato
patronal que prestam serviços aos representados e associados e não considera a métrica financeira como
uma das suas perspectivas principais diferente do que acontece em empresas privadas. Essas métricas
estão inseridas no BSC como forma de indicadores de desempenho dentro da perspectiva processos. As 4
perspectivas bases do seu mapa estratégico são as mesmas segundo o modelo original criado por Kaplan e
Norton (1997). O grande diferencial desta pesquisa foi que a implantação do BSC no sindicato teve total
apoio da alta administração o que não ocorreu nos trabalhos de Figueiras, Barros e Gomes (2010) e
Andrade e Frazão (2011) acredita-se que o fato de possui uma estrutura pequena, e que sua alta
administração não recebe remuneração seja o grande diferencial, pois é um trabalho voluntário.
126
Na Unidade estudada a ferramenta foi adaptada segundo os seus objetivos estratégicos e a estrutura
principal, ou seja, as 4 perspectivas que representam os direcionadores para os objetivos que irão compor
o Mapa Estratégico segue o modelo original. No BSC do sindicato a perspectiva Finanças existe, mas não é
foco principal como as demais perspectivas, tendo em vista que não existe concorrência pois cada
sindicato representa uma ou mais categorias conforme autorização do Ministério do Trabalho, aqui existe
um grande equívoco pois com a alteração na Consolidações das Leis Trabalhistas (CLT) a obrigatoriedade
da contribuição deixou de existir, fazendo que os sindicatos como um todo tenham perda de arrecadação,
a métrica cliente vem no topo conforme o modelo original e no entanto é tratada como sociedade.
O BSC no sindicato patronal é uma ferramenta em consolidação porque foi implantado no final de 2017 e
ainda não possui um ano, para ser avaliado. Ele oferece uma contribuição inconfundível na qualidade das
atividades garantindo que determinados processos sejam executados e que novas atividades sejam
implementadas. Percebe-se ainda que a alta administração oferece um papel extremamente importante no
desenvolvimento do BSC. No caso do sindicato patronal estudado pode-se dizer que a parceria oferecida
pelo nível estratégico é muito boa, fundamental para o sucesso do BSC no Sindilojas Belém.
De maneira geral a aceitação do BSC no sindicato é maior pelos profissionais administrativos do que para
os demais profissionais e ainda, o grau de disseminação não atinge todos os níveis da organização. É muito
comum se deparar com profissionais do nível operacional ou que de alguma forma estão distantes dos
assuntos estratégicos do sindicato, sem sequer saber qual é a missão da instituição ou quais são os
indicadores de desempenho que compõem o BSC do seu setor ou projeto. O número baixo de funcionários,
deveria ser um item facilitador na disseminação, o que não ocorre e por isso, a responsabilidade pela
divulgação e disseminação destes assuntos é delegada para o executivo do sindicato.
REFERENCIAS
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organização pública de saúde mental. In: XIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGET. Resende/RJ.
Novembro, 2016. Disponível em: < https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/29424319.pdf>. Acesso em 15
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empresa estatal brasileira: O caso Petrobras. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 17, n. 1, p. 45-57, Jan/Mar 2010.
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127
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[19] YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2001.y
128
Capítulo 10
Os impactos da implantação de ferramentas de
controle interno: Estudo de caso realizado no setor de
recebimento de uma empresa do interior do estado de
São Paulo.
Carolina Leão Giollo
Thiago Von Atzingen Bueno
Edilei Rodrigues de Lames
Resumo: O mundo está em constante transformação, o que influencia as entidades a se

adaptarem em busca da eficiência, eficácia e efetividade empresarial. Diante desta
realidade, o método de controle pode auxiliar nas relações internas e externas de uma
empresa, o que adiciona valor a seus negócios e promove vantagens competitivas. O
controle interno é definido como o conjunto dos instrumentos da organização
destinados à vigilância, fiscalização e verificação, que permite prever, observar, dirigir
ou governar os acontecimentos internos da empresa que produzem reflexos em seu
patrimônio. Dessa forma, possibilita-se apontar que este abrange todos os processos e
rotinas, no ramo contábil e administrativo, com a finalidade de organizar a entidade de
modo que seus colaboradores entendam e acatem as políticas estabelecidas pela
administração; os ativos sejam íntegros; e por fim, que as operações da entidade sejam
registradas de modo apropriado. Logo, se faz necessário implantar controles internos, os
quais tenham como princípio o conjunto de regras, diretrizes e sistemas, que
possibilitem atender aos objetivos específicos da entidade. Sob esta ótica, o objetivo da
pesquisa é fornecer informação útil e confiável para a melhoria do controle interno da
empresa, especificamente, no setor recebimento de NFS-e a partir da averiguação da
ferramenta utilizada para acompanhar tal atividade em uma empresa de embalagens e
envase, localizada no interior de São Paulo, após a identificação de melhorias a serem
realizadas. Desse modo, a metodologia utilizada é um estudo de caso, no qual há o exame
da teoria de controle interno formulada para validar a implantação de tal instrumento. A
partir deste nota-se que a entidade, empiricamente, respeitou termos do e os padrões do
PDCA para fundamentar a ferramenta, o que colaborou para que ela atingisse seus
objetivos; o breve retorno na solução das pendências e a inexistência notas não lançadas
de uma competência à outra. Todavia, empresa não seguiu todas as normas do Kaizen, o
que fundamentou um ponto de atenção e colaborou para a sugestão de melhorias.
129
Palavras chave: Controle interno, Contabilidade gerencial, Teorias de controle.
1 INTRODUÇÃO
A concorrência existente no mundo empresarial unida às oscilações econômicas exige que as organizações
adotem medidas para garantir sua parte no mercado. E, um modo de se sobressair é possuir ferramentas
que fundamentam seus processos, por exemplo, estes podem beneficiar as transações entre compra e
venda de mercadorias, assim como pagamento de obrigações principais e acessórias. Devido a isto, as
entidades investem na implantação de ferramentas que conduzem a este controle. Estas devem auxiliar
nos processos internos, bem como, demonstrar a realidade de cada setor, fato que possibilita tomar
decisões quanto a correção de desvios nos procedimentos.
Dessa forma, nota-se a relevância do controle interno como instrumento de gestão, visto que para uma
entidade atingir uma gestão eficaz necessita-se garantir continuidade do fluxo das operações e
informações. Este fato corrobora e estimula este estudo sobre o controle com uma visão voltada para o
gerenciamento e eficácia de procedimentos.
Como objeto de análise, utilizou-se o processo de implantação de uma ferramenta de controle quanto ao
recebimento de notas fiscais de serviço em uma empresa do ramo de embalagem e envase, situada no
interior de São Paulo. Tal implantação ocorreu após a verificação de uma deficiência, a qual gerava
retrabalho e, em alguns, casos sobrecarga em diferentes etapas deste setor.
No entanto, a proposta deste artigo não se limita a apontar as melhorias atingidas, mas busca-se acusar os
impactos gerados por este controle, inclusive, ao nível de cultura das organizações, bem como, considerar
itens a serem adicionados neste sistema para otimizar os mecanismos de controle.
Consequentemente, a problemática deste artigo é: - Como otimizar o processo de recebimento de notas
fiscais de serviço (NFS-e) do setor de recebimento de uma empresa multinacional do interior de São
Paulo? O objetivo da pesquisa é fornecer informação útil e confiável para a melhoria do controle interno
da empresa, especificamente, no setor recebimento de NFS-e da empresa analisada.
A exemplos dos trabalhos de Machado & Francisco (2005), onde abordaram o método de melhoria
contínua no setor metalúrgico para o aumento da competitividade; de Agostinetto (2006), sobre a
melhoria contínua no ramo de autopeças no quesito desempenho; de Fonseca & Miyake (2006), referente
ao cilco PDCA como ferramenta de qualidade; de Mauricio, et al (2013) sobre a ferramenta Kaizen em uma
cooperativa metalúrgica; de Fonseca, et al (2016), referente a ferramenta Kaizen na gestão pela qualidade
total; de Santos, el al (2017), sobre o uso do PDCA em uma empresa do ramo de logística; de Rodrigues
(2017), onde utilizou-se o PDCA como ferramenta de melhoria na gestão de um cartório; de Araújo, et al
(2017) na aplicação da ferramenta PDCA em uma empresa do setor de transporte ferroviário; e, de Silva,
et al (2018), aborda-se o uso do PDCA em uma instituição financeira, o presente trabalho está amparado
pelos princípios de controle interno, bem como, por base da melhoria contínua.
Com isso, o artigo será divido em partes, sendo a primeira a revisão da literatura abordando teorias de
controle, seguida pela metodologia, análise dos resultados, a qual compreenderá a análise dos relatórios
da entidade e as entrevistas, e, por fim, as considerações finais.
2 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial, de acordo com Pizzolato (2000, p. 195), “produz informação útil para a
administração, a qual exige informações para vários propósitos tais como: auxílio no planejamento; na
medição e avaliação de performance; na fixação de preços de venda e na análise de ações alternativas. ”
Atkinson et al (2000 p. 36), complementa que a mesma é: “ o processo de identificar, mensurar, reportar e
analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas”.
É válido ressaltar que devido ao desenvolvimento tecnológico e concorrência no mercado, tal ciência
precisou se atualizar para fornecer suporte às entidades garantindo informações transparentes para a
tomada de decisão e o desenvolvimento de novas ferramentas que levassem a ganhos futuros, conforme
descreve Iudícibus (2009, p. 21):
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um 130
enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já
conhecidos [...] numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico
ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a
auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
Desse modo, possibilita-se manter o controle interno das entidades em pleno funcionamento por meio da
contabilidade gerencial devido à sua assistência para garantir mínimo de falhas possíveis.
Não obstante, segundo Horngren et al (2004 p. 8), “(...) os gestores beneficiam-se quando a contabilidade
provê informações que os ajudam a planejar e controlar as operações da organização. ” Autores como
Pizzolato (2000), Atkinson et al (2000), Iudícibus (2009) e Horngren et al (2004), são específicos ao
assegurar que a este ramo contábil é empregado como grande ferramenta dos gestores para a fazerem
suas escolhas.
Perante tais afrontamentos, o gestor verifica a maneira de compreender o ambiente da empresa e
encontrar as melhores opções para se fundamentar. "Tomar decisões é uma parte básica de toda tarefa
desempenhada pelos gerentes" (Jones & George, 2008). Ainda, segundo os autores, "dentro de uma
organização, os gerentes precisam lidar com muitas oportunidades e ameaças que podem surgir durante a
utilização dos recursos organizacionais". Logo para gerir as conveniências e inconveniências, os mesmos
precisam tomar decisões; optar por uma solução a partir de um conjunto de alternativas. Ressalta Drucker
(2010, p.3):
Bons tomadores de decisões não tomam muitas decisões. Eles tomam decisões
que fazem a diferença. E eles sabem quando uma decisão é necessária [...]. A
parte mais difícil e mais importante é certificar-se de que a decisão tem a ver
com o problema certo. Poucas coisas são mais prejudiciais do que tomar
decisões certas a respeito do problema errado.
Por conseguinte, os gestores devem indicar opções viáveis e concomitantemente devem garantir-se de que
suas escolhas satisfazem à dificuldade encontrada e que os dados obtidos são, efetivamente, àqueles
necessários. De acordo com Baltzan e Phillips (2012, p. 31):
Os negócios estão acelerando em um ritmo perigoso. Quanto mais informação
um negócio obtém, mais difícil torna-se tomar decisões. A quantidade de
informações que as pessoas devem compreender para tomar boas decisões está
crescendo exponencialmente. No passado as pessoas podiam confiar em
relatórios manuais para tomar decisões porque tinham quantidades limitadas
de informações para processar. Hoje, com volumes massivos de informações
disponíveis, é quase impossível para as pessoas tomarem decisões sem a ajuda
de sistemas de informações. Decisões altamente complexas – envolvendo muito
mais informações que o cérebro humano pode compreender - devem ser
tomadas em prazos cada vez mais curtos.
No ambiente empresarial atual, conforme Marques (2004, p. 25), destacam-se:
(...) as formalidades de escrituração, as demonstrações contábeis, a
auditoria e a análise de balanços na contabilidade, que se prestam ao
registro dos fatos praticados pela organização e à sistematização dos
fatos em forma de demonstrações contábeis que refletem seu estado
patrimonial, financeiro e de resultados.
Com isso, a contabilidade gerencial pode ser considerada um instrumento indispensável no processo do
controle interno das empresas. Assim, o modo como os documentos são processados até os dados
contábeis serem gerados são de extrema importância para que as decisões sejam tomadas.
E, para exercer esta função, a contabilidade gerencial, ajudando a mitigar riscos na tomada de decisão
(Atkinson et al., 2000), a conquistar os objetivos organizacionais (Atkinson et al., 2000; Souza; Lisboa;
Rocha, 2003; Espejo, 2008) e para agregar valor, necessita-se que os gestores empreguem mecanismos
que serão úteis no fornecimento de informações (Morais; Coelho; Holanda, 2014). Tais mecanismos são
relatados atualmente como: artefatos (Soutes, 2006; Espejo, 2008), práticas (Souza; Lisboa; Rocha, 2003;
Aleixo, 2005; Imlau, 2015), ferramentas (Teixeira et al., 2011; Melo, 2012) e instrumentos (Santos et al.,
2009; Bertol, 2012).
131
3 CONTROLE
Fundamentalmente, a teoria do controle é baseada na introdução de mecanismos de correção no fluxo das
atividades de modo a controlar seu comportamento, para que se processe dentro de padrões
preestabelecidos, ou seja, tais mecanismos asseguram que as ações estão sendo seguidas conforme os
resultados desejados pela entidade (Albanese, 1981; Megginson 1986; Florentino, 1988).
Conforme, Chiavenato (2000), o controle possui relação com todas as demais funções, sendo constituído
como um item imprescindível para que os objetivos das organizações sejam atingidos. Já, quanto à função
de planejar, chega-se a apontar que o controle é seu irmão siamês, uma vez que o planejamento sem
controle da execução dificilmente logra êxito, assim como, o controle sem padrões e objetivos previamente
definidos não terá como atuar, por falta de objeto.
Desse modo, nota-se que a função controle atua em todos os processos, chegando a atingir diferentes
níveis das organizações. Ressalta-se ainda que as definições de controle, nas obras examinadas, afluem
constantemente para o enunciado de que controle é o processo destinado a assegurar que as ações estão
sendo executadas de acordo com o planejado, visando a atingir objetivos predeterminados.
4 CONTROLE INTERNO
A teoria de controle quando aplicada internamente nas organizações, compreende tanto o plano da
entidade em questão quanto o conjunto coordenado dos métodos e medidas visando a proteção de seu
patrimônio e a fidedignidade de seus dados contábeis, promovendo a eficiência operacional e encorajando
a adesão à política traçada pela administração (Attie, 2006).
Já, segundo Almeida (1996) o controle interno é caracterizado dentro das entidades como a união de
procedimentos, rotinas e métodos de controle que tem como objetivo proteger os ativos, transformar as
informações contábeis confiáveis e transparentes, ajudando a administração a obter sempre
tempestivamente esses dados para orientar os gestores na continuidade das entidades.
O acompanhamento de um processo de gestão integrado é um dos itens conferidos a controladoria. Assim,
seu papel nesse processo, o qual é deliberado por Nakagawa (1993) como processo de planejamento,
baseia-se em levar todos os gestores da empresa a trabalharem em conjunto para atender as necessidades
da organização.
No entanto, para que a empresa atinja seus objetivos, Crozatti (1998) aponta a necessidade de um
processo de gestão estratégica, bem como, Catelli et al. (2001) e Pereira (2001) ressaltam que os
resultados desses processos devem ser transmitidos por um sistema de feedback, ou seja, por meio da
avaliação das atividades realizadas pelos colaboradores e a apresentação dos pontos positivos e/ou
negativos conquistados. E, Sá (2010), caso existam pontos negativos sobre o controle interno, estes irão
crescer em proporção igual ao crescimento e ao porte da empresa, especialmente quando é fracionado o
capital, e a contabilidade tem papel relevante no controlismo.
Conforme Maher (2001, p. 842), “controles internos são procedimentos que fornecem à organização
segurança razoável de que os objetivos serão atingidos”. Assim, permite-se apontar que o controle interno
gera segurança aos gestores da organização na hora de tomar decisão.
Logo, se faz necessário implementar controles internos, os quais tem como princípios o conjunto de
regras, diretrizes e sistemas, que objetivam o atender de objetivos específicos, que para Peter e Machado
(2003) são: aspecto de custo/benefício; qualificação adequada, treinamento dos colaboradores; delegação
de poderes e determinação de responsabilidades; segregação de funções; instruções devidamente
formalizadas; controles sobre as transações: é imprescindível estabelecer o acompanhamento dos fatos
contábeis, financeiros e operacionais, objetivando que sejam efetuados mediante atos legítimos,
relacionados com a finalidade do órgão/ entidade e autorizados por quem de direito; e, aderência às
diretrizes e normas legais.
A partir a confiança nos controles internos é possível elaborar relatórios e demonstrações contábeis com
informações harmônicas com a realidade da organização, para desta forma tomar as melhores decisões e
transmitir confiabilidade para o mercado como um todo.
Desse modo, o controle interno sustenta-se pelos aspectos administrativos de uma entidade, influenciando
diretamente sobre os aspectos contábeis, o que, também, permite apontar que a gestão eficaz dos 132
controles internos é fundamental para melhor compreender, definir e avaliar a estrutura de controle da
organização.
Segundo Almeida (1996, p. 50):

Devem-se executar os seguintes passos na avaliação do controle interno:
levantar o atual sistema de controle interno, verificar se o sistema
levantado é o que realmente está sendo seguido na prática, avaliar a
possibilidade de o sistema revelar, de imediato, erros e irregularidades e
determinar tipos e volumes de procedimentos de auditor com as devidas
recomendações.
Assim, nota-se a possibilidade acompanhar e mensurar os procedimentos adotados para o alcance dos
objetivos da organização por meio do controle interno. Assim, a percepção dos gestores sobre a
importância planejamento e controle vem crescendo de modo significativo e a controladoria é apropriada
para adequar as informações para uma eficiente gestão dos múltiplos setores de uma corporação.
5 C.O.S.O.
Com o intuído de definir o conceito de controle interno e seus princípios, o Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (C.O.S.O.), em português Comitê das Organizações
Patrocinadoras, forneceu um modelo para que as organizações possam revisar e melhorar seus sistemas
de controle internos. E, de modo prático, o sistema C.O.S.O. pode ser utilizado desde a construção dos
objetivos do negócio da entidade até o modo de avaliação de sistemas de controle interno. Tal acepção
satisfaz as necessidades de diversos usuários ao prover uma matriz que permite avaliar e melhorar seus
processos (Cocurullo, 2004).
Dentre os princípios de controle interno, tem-se:
 Estabelecer responsabilidade: a identificação do responsável por cada atividade beneficia a
gerência dos processos e a verificar os autores de melhorias ou erros;
 Documentar procedimentos: as atividades precisam ser documentadas com o objetivo de verificar
os procedimentos e evitar fraudes;
 Autorização de transação: de acordo com esse princípio, os pagamentos só podem ser realizados
após a autorização de um responsável;
 Segregação de funções: um indivíduo não deve ser responsável por tarefas interligadas, visto que,
isto favorece erros de conferência e, até, possibilita fraudes;
 Rodízio de funcionários: deve-se evitar que um indivíduo realize a mesma atividade por muito
tempo, devido ao fato de que o comodismo e o excesso de confiança podem promover erros, bem como, a
situação pode desmotivar o funcionário;
 Supervisão das operações: observar se o desenvolvimento dos processos está ocorrendo
conforme o planejado garante que os objetivos da organização sejam seguidos e mitiga a ocorrência de
erros;
 Controles Físicos: visando a proteção do patrimônio da empresa deve-se fazer uso de ferramentas
como câmeras de vídeos, alarmes, ponto eletrônico, senhas, identificação em áreas de acesso restrito e
programas antivírus.
6 MELHORIA CONTÍNUA
Conforme Cury (2005) a cultura das entidades trata-se de um conjunto de propriedades no ambiente
organizacional. Não é algo limitado às normas formais; compreendendo, também, um conjunto de regras
que não estão escritas, onde se baseia as atitudes que as pessoas tomam dentro da empresa. Um processo
de mudança dentro de uma organização deve ser pensado e leva tempo, e deve se enquadrar dentro da
cultura da empresa para ser eficaz e duradouro.
133
E, contrapondo a ideologia popular do não se mexe em time que está ganhando, as organizações precisam
se atualizar devido às mudanças no cenário econômico, por conta de alterações na legislação, bem como,
considerar métodos que possam beneficiar o fluxo de seus processos internos.
Desse modo, surge o desafio de inovação dentro dos processos. De acordo com Drucker (2000, p. 45):
É a mudança de valores da cultura organizacional, onde informações e

conhecimentos proporcionam a oportunidade para o novo e o diferente.
A inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que
tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social.
É válido ressaltar que tais inovações devem ser planejadas e caracterizadas como estratégicas. O primeiro
aspecto, conforme Chiavenato (2010), é definido como uma técnica para absorver a incerteza sobre o
futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações. Enquanto que a perspectiva
estratégica prevê para as empresas crescimento e alcance de novos resultados, como fruto da capacidade
de inovação e de adaptações das transformações contínuas. Uma inovação leva a outra, proporcionando
aperfeiçoamentos e melhorias contínuas (Nonaka; Takeuchi, 1997).
Com isso, verifica-se que o estudo dos processos organizacionais é uma forma de obter benefício
econômico, aumento de eficiência e produtividade (Bartholomeu, Péra & Caixeta Filho, 2015). E,
considerando que a partir deste estudo há a possibilidade de melhoria, observa- se, ainda, a possibilidade
de praticar a melhoria contínua, a qual é definida como um processo, em toda empresa, focado na
inovação incremental e contínua (Caffyn & Bessant, 1996).
Além disso, Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. (1997) destaca que na melhoria contínua o mais
importante não é o tamanho de cada passo, mas a probabilidade de que a melhoria vai continuar, ou seja,
não importa se os melhoramentos sucessivos são pequenos, o que de fato importa é que alguma melhoria
tenha de fato acontecido.
Logo, nota-se que a melhoria contínua é fundamentada pelo estudo rígido de problemas recorrentes que
afetam os resultados. Em seguida, identifica-se a origem do inconveniente e elaboram-se planos de ação
que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados. Como exemplos de prática de melhoria
contínua serão abordadas as práticas do Kaizen e o PDCA.
7 KAIZEN
A justificativa para o uso do modelo Kaizen, ampara-se em Imai (1994), essencialmente, a filosofia do
Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser
constantemente melhorado. Prática a qual se traduzida à risca para o português significa melhoramento,
possui origem japonesa e conforme Imai (1994), é um fio que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas
para solução de problemas, sendo seu recado seu recado o melhoramento e a tentativa de fazer melhor.
Nesta ferramenta, envolve-se, também, uma política e cultura; a qual é estabelecida pelo conjunto de
valores que servirão como orientação para o comportamento de determinado grupo de pessoas. A cultura
são os valores já incorporados pelo grupo naturalmente (Ohno, 1997). De acordo com este modelo é
sempre possível fazer melhor, sempre há algum processo a ser inserida, seja na composição da empresa
ou, até mesmo, no funcionário. E, traz como lema: aprendizagem empresarial é aprender fazendo. Logo, o
que é aprendido, bem como, as ideias relacionadas às melhorias estão diretamente ligadas à rotina de
trabalho.
Neste sentido, dentre os seus princípios, destaca-se: o reconhecimento dos problemas abertamente; a
necessidade de nutrir o processo de relacionamento correto; desenvolver a autodisciplina; e, capacitar
todos os empregados.
8 PDCA
A justificativa para o uso do modelo PDCA, sustenta-se na citação de Andrade (2003), trata-se de uma
ferramenta de controle e melhoria de processos agregando qualidade ao produto final dentro dos quatro
módulos do processo, tornando um caminho para atingir uma meta.
Basicamente, o princípio dessa técnica é desenvolver para a gestão da qualidade, porém, também pode ser 134
aderido em qualquer processo de uma organização, pois ao eliminar culturas de atividades sem
planejamento, há a intenção preventiva de mitigar problemas durante a execução das atividades (Mello,
2010; Lu, 2015; Aguiar, 2006), chegando a servirem como uma lupa para Lélis (2012), uma vez que
identifica erros, até mesmo discretos, nas atividades os tornando evidentes.
O PDCA, de origem estadunidense, pode ser apontada como a fórmula básica do gerenciamento da
qualidade para o controle de processos. A sigla inglesa, remete às seguintes ações: Plan (Planejar); Do
(Executar); Check (Verificar); Action (Agir), ou seja, inicialmente, há o planejamento, o qual aborda os
objetivos a serem atingidos e as ações a serem realizadas; implanta-se o modelo idealizado; verifica-se os
resultados e compara-se os mesmos com as expectativas iniciais; e, toma-se uma ação quanto a correções
ao modelo, caso necessário.
Os autores Seleme e Stadler (2012) e Shigunov Neto e Campos (2016), ponderam que o ciclo PDCA é uma
forma de melhoria contínua, pois o seu uso gera uma cultura de aprimoração de seus processos: “como
método de melhoria contínua, não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização no processo, visto
que implementa, na organização, uma melhoria que permeia todos os processos”.
Werkema (1995, 13), caracteriza o ciclo PDCA como “um método gerencial de tomada de decisões para
garantir o alcance de metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Com isso, o PDCA indica o
caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcançadas. Neste ínterim é preciso
empregar técnicas (ou ferramentas) para a obtenção, processamento e disposição das informações
necessárias à condução das etapas do PDCA.
Dessa forma ele é aplicado a itens que podem ou precisam ser melhorados, bem como, é de importância
que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual que existe na organização
(Tachizawa, Sacaico, 1997).
9 MÉTODO
Quanto a análise do processo aderido na empresa, utilizou-se o método qualitativo, que de acordo com
Flick (2000) é caracterizada por um espectro de métodos e técnicas, adaptados ao caso específico, ao invés
de um método padronizado único. Destacando, assim, que o método deve se adequar ao objeto de estudo,
uma vez que responde a questões muito particulares (Minayo, 2000), aprofundando estudos, nas Ciências
Sociais, que não podem ser quantificados; tratando-se da interpretação dos dados dos relatórios
disponibilizados pela empresa. No que diz respeito aos objetivos, pode ser classificada de cunho
descritivo, que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos variáveis sem manipulá-los
(Cervo; Bervian, 2002).
Além de que, quanto aos pontos que podem ser melhorados, realizou-se um estudo de caso, o qual,
conforme Triviños (1987) define enquadra-se como pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa
profundamente. E, o processo de análise de conteúdo, o qual para Bardin (2011, p.47), fundamenta-se em:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.
Desse modo, realizou-se análises dos relatórios do setor de recebimento de notas fiscais de serviço nos
meses de junho, julho, agosto e setembro de 2018, bem como, com a utilização de entrevistas com o
supervisor do setor e o diretor de finanças da empresa para a compreensão aprofundada da realidade da
empresa.
10 EMPRESA ANALISADA
A empresa analisada é caracterizada como líder em soluções de processamento e envase de alimentos,
possui 67 anos de mercado, atuando em 160 países e está em território nacional a 61 anos. Além disso,
sustenta tal liderança com uma abordagem sustentável para os negócios.
Para a realização desta pesquisa, selecionou-se o setor de recebimento de notas fiscais de uma de suas
filiais situadas no interior do estado de São Paulo. 135
A escolha da mesma se deu pela representatividade em comparação com a outra, situada na região Sul. Em
nível de combinações de produtos ela tem capacidade de 156 modelos, enquanto que a outra matriz
produtiva atinge 128 combinações. Já quanto fluxo de notas fiscais, avaliando o total recebido verifica-se,
em média, que 62% dos documentos são emitidos para a filial analisada, enquanto que os outros 38%.
Portanto, considera-se interessante verificar se as mudanças no setor de recebimento podem beneficiar o

setor de recebimento de notas fiscais de serviço.
11 ACOMPANHAMENTO
O recebimento de notas fiscais de serviço é realizado em um e-mail padrão da empresa. E, cada nota passa
por uma análise para verificar se há alguma pendência. Quando as mesmas são verificadas, há o processo
de solicitar ao requisitante ou comprador do serviço que adeque o item para a continuidade do
lançamento fiscal.
Dentre as pendências, ressaltando que empresa utiliza o sistema SAP (Systems, Applications and
Products), os de maior frequência são os de GR (Goods Receipt – Entrada de Mercadorias), a qual deve ser
feita pelo almoxarifado quando há a entrada de mercadorias na entidade, e, de SES (Service Entry Sheet -
Folha de Registro de Serviços), que deve ser emitida quando algum serviço é prestado na entidade.
Contudo, não se utilizava uma ferramenta de controle, quanto às notas recebidas, o que possibilitava a
existência de duplicidade de liberação para lançamento e a falta de rastreabilidade dos itens (caso o
processo realizado quanto a uma nota passasse por algum questionamento havia a necessidade de alocar
tempo a mais para buscar os dados solicitados). Outro ponto de atenção, era o tempo de soluções das
pendências; o retorno, muitas vezes, levava muito tempo e gerava retrabalho, bem como, acarretava em
sobrecarga para o departamento.
Dessa forma, analisou-se o que poderia auxiliar a mitigar tais problemas e, considerando o tempo a ser
utilizado para a nota atividade, aderiu-se a utilização de uma planilha com dados do requisitante da nota, a
informação se foi encontrado algum tipo de divergência que impediria
o lançamento da nota e, em casos da constatação de pendências, quando tempo demorou para se ter o
retorno com a solução.
Além disso, com o objetivo de corroborar a necessidade de respostas mais rápidas, foi implantado, após a
autorização dos gestores, o acréscimo de prazo nos e-mails referentes às pendências. Logo, os objetivos a
serem atingidos se sustentavam em duas vertentes: possuir o controle de notas e o registro dos processos
realizados com elas, bem como, reduzir o tempo de retorno quanto a solução de pendências.
12 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A coleta de dados ocorreu de três formas: análise de relatórios elaborados pela empresa, verificação dos
registros de e-mail como registro das possíveis mudanças consequentes dos controles e duas entrevistas;
a primeira realizada com o supervisor do setor no dia 05/10/2018 na sede da entidade e a segunda com o
diretor de finanças da empresa no dia 24/10/2018.
12.1 ANÁLISE DOS DADOS DOS RELATÓRIOS E DO REGISTRO DE E-MAIL

Com base nos relatórios dos meses de junho, julho, agosto e setembro de 2018, elaborou- se a Tabela 1.
Nela nota-se que a quantidade de notas avaliadas tem o total de 2.824 itens, bem como, que o fluxo mais
representativo de notas e de pendências ocorreu no mês de agosto.
Tabela 1 - Visão geral – Recebimento de notas.
Notas Notas com Pendências Pendências em

Mês Notas recebidas
canceladas pendências resolvidas aberto
Junho 623 10 175 167 8
Julho 722 15 219 219 0

136
Agosto 761 14 224 224 0
Setembro 718 17 173 173 0
Total 2824 56 791 783 8

Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Ainda se amparando pelos relatórios, construiu-se a Tabela 2, a qual permite avaliar o tempo de retorno
quanto às notas que possuíam alguma espécie de pendência.
De modo geral, é possível observar que, apesar da ação aplicada quanto aos modelos de texto de
cobranças, que muitos itens chegam a exceder o prazo de quinze dias, principalmente, se tratando do mês
de setembro (com sete notas), no qual imaginava-se encontrar melhorias quanto aos prazos.
Tabela 2 - Tempo de retorno quanto às pendências.
Mês Em até cinco dias Em até dez dias Em até quinze dias Após de quinze dias
Junho 140 15 11 1
Julho 142 47 26 4
Agosto 168 44 9 3
Setembro 113 55 12 7
12.2 ACOMPANHAMENTO POR MÊS

No mês de junho, iniciou-se o uso da planilha de controle e o respeito das datas de cobrança das
pendências. Com base nos registros, tem-se a impressão do gestor: 18/06 – “Com essa ferramenta
conseguimos mensurar as ocorrências das notas fiscais recebidas. ”
Em seguida, com a finalização do primeiro relatório mensal, o qual conforme a Tabela 1, registrou o menor
fluxo de notas (623) e, ainda assim, houveram 8 itens sem solução dentro do mês.
Já na Tabela 2, aponta-se o registro de apenas uma nota retorno após quinze, porém, restaram casos não
resolvidos.
Além disso, como resultado da ferramenta adotada houve o reconhecimento do relatório como ferramenta
controle do recebimento de notas fiscais de serviço e a possibilidade de diminuir erros com base nos
registros. Comentário do gestor: 02/07 – “Dessa forma conseguimos avaliar mais claramente as
ocorrências da atividade do filtro e tomar as ações necessárias. ”
Enquanto que, no final do mês de julho, observou-se a possibilidade de comparar os registros dos meses,
assim como, a necessidade de agir perante a demora para solucionar os problemas das notas, os quais
dependem da posição dos compradores ou do almoxarifado.
Comentário do gestor: 31/07 – “Em comparação com junho tivemos algumas alterações significativas
(notas = aumento de 16% = 99 notas mais em julho; pendências = aumento de 26,5% (em % aumentou
mais do que o % de notas); canceladas = aumento de 50%; pendentes
= não ficamos com pendência em julho. Mas há um ponto preocupante: o tempo de resposta; houve o
aumento do tempo de resposta após os 6 dias. Há a necessidade de agir.
Logo, apesar de todas as pendências com notas terem sido sanadas, de acordo com a Tabela 1 registrou-se
219 notas com problemas e as 219 foram resolvidas, a necessidade de agir quanto ao tempo de retorno, o
qual conforme a Tabela 2 acusa o maior registro de respostas entre os prazos “em até dez dias”, “ em até
quinze dias” e “após quinze dias”.
Dessa forma, foi solicitado aos gerentes, a permissão para usar textos padrões nos e-mails, informando aos
responsáveis que: caso a pendência não fosse sanada em quarenta e oito horas, os custos, tanto da nota
como das retenções de impostos (caso exista) serão descontados do centro de custo do funcionário. 137
E, em seguida, já no mês de agosto, conseguiu-se a aprovação.

De acordo com o comentário do supervisor: 03/08 – “A partir de hoje (03/08) vamos realizar a introdução
dos textos padrões nos e-mails de solicitação da solução de pendências. ”
Dessa forma, novamente, tem-se o registro da solução de todas as pendências, segundo a Tabela 1 apurou-
se 224 notas com problemas e as 224 foram resolvidas. Além disso, registrou- se melhorias quanto ao
tempo de retorno, conforme a Tabela 2, registrou-se o aumento das respostas nos prazos em “até cinco
dias” e em “até dez dias”.
Enquanto que, a partir do relatório de setembro, foi possível observar as melhorias na cultura dos
funcionários, pois muitos começaram a antecipar a possibilidade de pendência e a corrigi-las.
Com base no comentário da auxiliar fiscal: 01/10 – “Nos relatórios é possível observar a redução do
número de notas com problemas, principalmente, quanto a SES e GR. E, no dia a dia foi nítido que alguns
fornecedores começaram a antecipar esses casos; solicitando a SES ou encaminhando o PDF com dados
sobre a mesma, bem como, pedindo GR. No geral, creio que estamos conseguindo tirar o filtro do
operacional (cobrança e mais cobrança) para tornar ele analítico. ”
Além disso, tem-se a posição do gestor: 04/10 - “Em análise sobre o seu relatório podemos observar
claramente que:
1. O volume de nota fiscais recebidas permanece dentro da média;
2. O trabalho do filtro e as últimas medidas tomadas, como a criação do e-mail padrão explicando
para os requisitantes dos serviços a importância de se adequarem aos procedimentos necessários
para a operação, como criação de SES e GR dentro dos prazos, e explicando para eles os impactos
negativos que a falta poderá causar, estamos tendo bons resultados na atividade:
a. Diminuindo o número de follow-up aberto para cobrança de regularização das notas fiscais,
pegando julho e setembro que tivemos praticamente o mesmo número de notas recebidas,
tivemos no último mês uma redução significativa, caindo de 30% para 23% de pendências.
b. E o tempo de resposta e regularização do follow-up dentro do período ideal de 5 dias, estamos
conseguindo manter o bom índice, média de 70%. E, consequentemente, diminuindo o tempo de
resposta para mais dias.
3. Como essas ferramentas de melhorias no processo foram implantadas faz pouco tempo e já
notamos uma grande evolução e bons resultados, demonstra que conseguimos atingir algo ainda
mais importante dentro de uma empresa: a mudança de cultura das pessoas, acostumadas com o
tal do ‘sempre fiz assim’, resistentes a mudanças necessárias para o bom desenvolvimento dos
processos;
4. Assim, o filtro está se tornando analítico pela sua eficiência operacional. ”
Logo, seguindo o padrão dos meses de julho e agosto, em setembro há o registro da solução de todas as
pendências, segundo a Tabela 1 tem-se que das 173 notas com problemas e as 173 foram resolvidas. No
entanto, apesar dos comentários positivos do gestor, apurasse certo desvio quanto ao tempo de retorno,
conforme a Tabela 2, registrou-se o aumento das respostas nos prazos “após quinze dias”.
12.3 ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS

Para entender aspectos da rotina da empresa e de seus processos realizou-se duas entrevistas, as quais
serão descritas a seguir.
12.3.1 ENTREVISTA COM O SUPERVISOR DO SETOR DE RECEBIMENTO DE NFS-E

Com o intuito de pontuar motivos que justificassem a existência do desvio encontrado, bem como,
entender o impacto gerado pela inserção da nova rotina de controle, realizou-se uma entrevista no dia
05/10/2018 com o supervisor do recebimento de notas fiscais de serviço. E, quanto às melhorias
conquistas, aponta-se:
 A inserção de controle de dados: não havia o registro quanto as notas de serviço recebidas, o que 138
tornava a rastreabilidade dos itens inviável;
 A inserção da rotina de cobranças: sem o padrão das cobranças, as mesmas eram realizadas
esporadicamente. Fato que, muitas vezes, descumpria os prazos de pagamento das notas (havia a
demora no retorno quanto as pendências), o que fazia com que a entidade arcasse com juros;
 A redução do acúmulo de notas de um dia para o outro (maior número notas liberadas no mesmo
dia em que são emitidas): com a adesão da nova rotina, gerou-se a agilidade na liberação dos
documentos, o que colaborou para que tanto a atividade auxiliar quanto a analista não sofressem
sobrecargas;
 Redução de notas lançadas fora da competência: com o registro das notas na planilha, também,
pode-se conferir se todos os documentos recebidos foram lançados. Contudo, caso o arquivo não
chegue ao e-mail dentro da competência, os quais são qualificados como casos raros, há a
possibilidade de realizar o lançamento extemporâneo a partir da autorização do setor de
controladoria;
 Respeito a datas de corte de recebimento e lançamento de notas: a entidade adota datas limite
para receber e lançar documentos: aceita-se notas até o vigésimo quinto dia de cada competência
e permite-se lançar tais itens até o penúltimo dia útil do mês. Com isso, ressaltando, novamente, a
agilidade no registro e na rastreabilidade das notas, observa-se a capacidade de cumprir os
prazos, o que, também, pode ser apontado como consequência da redução da sobrecarga, acúmulo
de pendências e retrabalho;
 Maior segurança nos processos: com o controle diário do recebimento de notas fiscais de serviço,
garantiu-se maior segurança ao setor pelo controle de todas as ações tomadas com a nota (se foi
liberada para lançamento e em qual data isso ocorreu; se alguma pendência foi verificada, quem
era o responsável pelo item e em quanto tempo o problema foi corrigido), bem como, para a
entrega de obrigações acessórias da empresa.
 Mudança da cultura da organização: conforme apontado nos registros de e-mails, acura- se a
mudança da postura de alguns compradores, devido à antecipação de possíveis pendências.
Já quanto ao desvio verificado, o supervisor justificou que a entidade aderiu o prazo de sessenta dias para
o pagamento aos fornecedores na maioria de seus contratos novos. Desse modo, a postura de alguns em
resolver na última hora se dá pela ciência de que o item não será pago fora prazo, apesar, dos e-mails
solicitarem uma posição em, no máximo, quarenta e oito horas.
12.3.2 ENTREVISTA COM O DIRETOR DE FINANÇAS DA EMPRESA

Buscando entender a visão da empresa quanto ao controle interno, realizou-se uma entrevista com o
diretor de finanças da empresa no dia 24/10/2018, na qual foi possível pontuar os seguintes itens:
 Por se tratar de uma multinacional com normas conservadoras, a empresa segue padrões,
denominados de pilares, para sustentar seus processos e sua organização;
 Atualmente, há a iniciativa de adequar o método de controle utilizado no setor fabril da entidade
na área do escritório para elevar a performance;
 Em uma analogia, houve a comparação do controle interno com freios, visto que a empresa busca
um alto desempenho (como um carro esportivo), mas se houver a necessidade de parar ou negar
alguma operação que possa acarretar riscos para a entidade serão os controles internos e os
princípios da organização que irão agir como freios e garantir o desempenho seguro da mesma.
12.3.3 COMPARAÇÃO COM O C.O.S.O., KAIZEN E PDCA

Comparando-se a visão da empresa e ferramenta utilizada, por meio de dados coletados e observações dos
pesquisadores, com as práticas descritas neste documento é possível verificar que:
139
13 C.O.S.O.
Tabela 3 – Realidade da empresa com base no C.O.S.O.
C.O.S.O.
Realidade da empresa
Princípios
Sim Não
Estabelecer responsabilidade ✓
Documentar procedimentos ✓
Autorização de transação ✓
Segregação de funções ✓
Rodízio de funcionários ✓
Supervisão das operações ✓
Controles Físicos ✓
Fonte: Elaboração dos autores (2018).
Conforme a Tabela 3, as normas do C.O.S.O. são respeitadas pela empresa, uma vez que, as
responsabilidades são definidas; há o registro dos processos; há a necessidade de autorização de gerentes
para a realização de pagamentos; respeita-se a segregação de funções; incentiva-se o rodízio de
funcionários; há a supervisão das atividades realizadas na entidade; e, há o controle físico por meio de
câmeras, crachás de identificação, catracas de acesso aos setores, senhas de acesso nos computadores,
bem como, restrição de acessos em ferramentas disponíveis na rede de computadores.
14 KAIZEN
Tabela 4 – Nova ferramenta com base no Kaizen
Kaizen
Nova ferramenta
Princípios
Sim Não
Reconhecer os problemas abertamente ✓
Nutrir o processo de relacionamento correto X
Desenvolver a autodisciplina ✓
Capacitar todos os empregados ✓

De acordo com a Tabela 4, baseando-se nos seus princípios do Kaizen, houve o reconhecimento dos
problemas abertamente; desenvolve-se a autodisciplina; e, houve a capacitação dos empregados, por meio
do treinamento. Contudo, quanto a nutrir o processo de relacionamento correto, observa-se um ponto de
atenção, visto que, se todos compreendessem o processo de lançamento de notas, bem como, tivessem
ciência da necessidade de cumprir os prazos, não haveria itens o tempo de retorno com mais de quinze
dias.
140
15 PDCA
Tabela 5 – Nova ferramenta com base no PDCA
PDCA
Nova ferramenta
Princípios
Sim Não
Plan ✓
✓
Do Check
✓
Action
✓
Com base na Tabela 5, pode-se apontar que o PDCA foi respeitado, pois houve o planejamento sobre a
ferramenta (Plan); implantou-se o modelo idealizado (Do); verificou-se os resultados e foi realizado o
comparativo com as expectativas inicias (Check); e, tomou-se uma ação quanto a correções ao modelo, no
caso da inserção do texto padrão de cobrança (Action). Todavia, com base no desvio verificado, também,
há a necessidade de ponderar medidas que venham a mitigar o problema quanto ao tempo de retorno.
16 REMODEMODELAÇÃO DE PROCESSO
A partir da implantação da ferramenta no setor, composta por uma planilha de registro de notas de
serviço, garantiu-se melhorias no processo de recebimento de NFS-e e liberação para lançamento (solução
da pendências de SES e GR, por exemplo) e escrituação. E, ponderando que a esta última, conforme
definição contábil registra os dados fiscais, permitindo, posteriormente, que o fisco os analise, tal etapa é
importante, visto que a escrituração fiscal realizada de modo adequado serve para dar sequência no
serviço do profissional contábil, o qual depende dessas informações para apuração dos impostos,
elaboração e entrega das obrigações acessórias da empresa (Oliveira, 2009).
Desse modo, a escrituração é uma permite que o profissional contábil dê sequência nas exigências legais
existentes, com agilidade, coerência, tendo em vista que são inúmeras as obrigações a cumprir perante o
fisco.
17 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do estudo realizado, pondera-se que as ferramentas de controle interno quando planejadas e
aplicadas com autodisciplina podem colaborar com os departamentos de uma empresa e,
consequentemente, para ela como um todo.
Contudo, como se trata da aplicação de um processo novo e ele encontra-se sujeito a influências de outros
setores e de medidas estabelecidas pela própria entidade (como a alteração no prazo de pagamento), se
faz necessário remodelar a situação.
Desse modo, considerando a problemática do artigo: - Como otimizar o processo de recebimento de NFS-e
do setor de recebimento de uma empresa multinacional do interior de São Paulo? Pode-se observar que o
mesmo fora solucionado a partir da melhoria no processo; o uso de ferrmantas de controle colaborou para
que a entidade atingisse seus objetivos; o breve retorno na solução das pendências e a inexistência notas
não lançadas de uma competência à outra.
E, considerando o desvio encontrado na análise do Kaizen, o qual pode acarretar em risco fiscal (devido
aos impostos) e gerencial (devido aos processos de controle interno) ressalta-se mais uma vez a posição 141
de Nakagawa (1993) quanto a levar todos os gestores da empresa a trabalharem em conjunto para
atender as necessidades da organização, o que corrobora para apontar a necessidade de todos os setores,
também, trabalharem como uma equipe.
Desse modo, como sugestão à empresa, considera-se importante que o modelo de controle, além de seguir
os princípios do C.O.S.O. e do PDCA, preze pelo sistema Kaizen, principalmente, no aspecto de nutrir o
processo de relacionamento correto. Com isso, como sugestão de melhoria, pode-se criar cartilhas que
destaquem a necessidade de cumprir os prazos quanto ao lançamento das notas fiscais de serviço, bem
como, apontar que, apesar da alteração nos prazos de pagamentos, ainda é de extrema importância que as
soluções sejam dadas em um curto prazo, visto que, nem sempre uma nota que é liberada para lançamento
está adequada (pode haver problemas específicos da atividade do analista, como a retenção de impostos e
atividades destacadas na nota). Logo, é fundamental que os colaboradores conheçam os processos dos
principais setores envolvidos, de forma a colaborar com o alcance dos objetivos da empresa.
Além disso, também, verifica-se que o objetivo da pesquisa quanto à fornecer informação útil e confiável
para a melhoria do controle interno da empresa, especificamente, no setor recebimento de NFS-e da
empresa analisada, fora atingido, pois a criação de cartilhas de conscientização, encontra-se em fase de
análise para ser aplicado pela multinacional no referente setor em decorrência da a apresentação dos
resultados da pesquisa; do fornecimento informação útil e confiável.
É válido ressaltar que esta pesquisa se limitou ao setor de recebimento de notas fiscais de serviço de uma
empresa do ramo de embalagem e envase do interior de São Paulo. Dessa forma, seria interessante
realizar pesquisas quanto a outros setores ou outros ramos de atividade e, até mesmo, outras regiões para
verificar diferenças e similaridades com relação os processores e seus aperfeiçoamentos necessários.
Não obstante, como sugestão para pesquisas futuras, considera-se interessante apurar a relação da
contabilidade gerencial e processos de controle interno em empresas que utilizam outras tecnologias
(considerando que empresa analisada é limitada a processos manuais por conta de regras estabelecidas na
matriz estrangeira), bem como, registrar a impressão dos funcionários envolvidos no processo antes,
durante e após a aplicação de uma ferramenta de controle. Fato que pode colaborar além da qualidade de
suas funções, como para perspectiva pessoal do indivíduo como: diminuição de estresse, reconhecimento
da atividade como sua (sair da atividade operacional e repetitiva), entender o sistema da empresa (o
motivo de agir assim e as consequências desse ato).
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144
Capítulo 11
A construção de sentido em um cenário de mudança
estratégica: a relação entre o processo de identificação,
identidade projetada e identidade percebida
Tamara Almeida Damasceno
Fernando Antônio Colares Palácios
Resumo: Este artigo, analisa o impacto na identidade e no processo da construção de

sentido na organização, resultante de mudanças estratégicas implementadas em um
processo de incorporação. O trabalho foi baseado em uma pesquisa realizada com alunos
de 42 cursos de uma IES. Como instrumentos de coleta e de análise de dados foram
utilizados a aplicação da técnica grupo focal e uma análise documental. Os resultados
apontaram as percepções mais relevantes dos alunos em relação a identidade projetada
nas duas organizações estudadas e o impacto na identidade percebida e no processo de
identificação, uma vez que os sujeitos estiveram submetidos a ações de mudança em
seus cotidianos em virtude do processo de incorporação empresarial da IES.
Palavras chave: Identidade. Sentido. Mudança.
145
1 INTRODUÇÃO
As propostas educacionais para a educação superior no Brasil no reordenamento da legislação e da
política educacional a partir da década de 1990, permitiram um conjunto de mudanças principalmente na
expansão do número de instituições por todo o território do país, o que refletiu uma maior participação da
iniciativa privada na condução do recente mercado gerado (SAMPAIO, 2011).
Essa expansão coloca em análise a concepção e o modelo de gestão historicamente aplicado ás instituições
desta natureza. Provoca a necessidade de alterações estruturais, relacionais e estratégicas para que as IES
– instituições de ensino superior não se tornem ultrapassadas em relação as demais instâncias sociais que
possuem uma função socialmente construída junto ao meio da qual fazem parte (MAINARDES, 2010).
Essas mudanças no ensino superior privado brasileiro podem ser divididas em pelo menos duas fases: a
da expansão por meio da criação de pequenas IES, principalmente no interior do País, entre 1990 e 2000;
e a expansão por meio de fusões e aquisições em torno de grandes corporações, a partir de 2007
(PEREIRA e BRITO, 2013).
Na primeira fase se identifica principalmente as alterações legais e políticas que moldaram o novo cenário.
Já na segunda fase é perceptível um grande movimento de fusões e aquisições de instituições de ensino
superior e se assiste o nascimento da era da concentração da educação privada, por meio da ação de
grandes grupos, entre eles até investidores estrangeiros (CHAVES, 2010).
Estas transformações no contexto das instituições de ensino superior impuseram uma nova tendência de
gestão, que impactaram na identidade socialmente construída para as instituições de educação, sobretudo,
a superior, que sempre fora compreendida como o lugar máximo da reflexão da ciência e da sua produção.
A abertura dos mercados exigida pela a economia e pelo capital nos anos finais do século XX chega ao setor
educacional (MAINARDES, 2010).
Com os processos de fusão e de compra de IES pelas novas corporações a partir de 2007 ficaram evidentes
os impactos sobre a identidade construídas ao longo de anos pelas IES adquiridas. Mudanças
administrativas e acadêmicas requeridas pelo ambiente altamente competitivo implicaram em reações da
comunidade.
Para Barbosa e Cesar (2003), a identidade é o meio pelo qual os sujeitos pertencentes à organização dão
sentido ao que fazem, conforme as regras gerais da instituição. As pessoas na organização constroem os
sentidos e os significados de suas ações com base na intermediação de um conjunto de crenças atribuídas
como identidades.
Desta forma, esta pesquisa pretendeu responder a seguinte pergunta de pesquisa: De que forma as
mudanças estratégicas de gestão impactaram a identidade construída dos seus atores e interferiram nos
processos de identificação e reconstrução de sentido por parte dos alunos de uma IES privada?
2 A CONSTRUÇÃO DE SENTIDO NAS ORGANIZAÇÕES

Numa tentativa de compreender as manifestações da realidade, o homem deu início aos questionamentos
a respeito dos fatores que pudessem interferir nesta relação e na sua atuação sobre ela. Nesta intenção, o
indivíduo atribui conceitos as coisas. Conceitos são formulações que possuem o objetivo de explicar algum
objeto, fenômeno ou perspectiva da realidade (GERHARDT, 2010).
Os primeiros estudos sobre a construção de conceitos, sentidos e significados a respeito da realidade são
encontrados na filosofia, onde procurou-se explicar a razão de ser das coisas existentes fora da mente
humana e da relação direta entre o indivíduo, sua consciência e o meio externo (ABBAGNANO, 2000).
Para Descartes (2006), a realidade é explicada não somente pelo sentido que lhe é atribuída pelo
indivíduo, mas sim de uma realidade objetiva, cuja existência precede as atividades de pensamento do
homem.
Já para Kant (1980), a explicação das coisas da realidade é fundamentada pela forma como o indivíduo a
percebe, e defende que este conhecimento construído pelo homem é limitado pela sua percepção, 146
chegando a afirmar que talvez nunca se tenha conseguido perceber de fato a existência objetiva da
realidade, pois cada indivíduo por vezes possui uma compreensão diferente de um mesmo objeto, isto o
leva a crer que a subjetividade dos esquemas cognitivos humanos tornam falhas a compreensão e o
entendimento da realidade.
Nos conceitos pós Kantianos a concepção de realidade esteve atrelada a individualidade subjetiva, uma
vez que se passou a postular que o sujeito transporta para as coisas e para os fenômenos uma parte da sua
atividade. Neste contexto, a realidade requer demonstração e significado, pois se há comprovação que algo
existe necessita-se saber qual o sentido dessa existência (STEFANI e SALVAGNI,2011).
Na fronteira entre o conhecimento filosófico e científico, os estudos da psicologia buscaram explicar a
construção e a percepção da realidade a partir das influências cognitivas e sociais dos indivíduos.Na
psicologia cognitiva os estudos sobre percepção da realidade, aprendizagem, mapas cognitivos e
linguagem buscaram investigar como o indivíduo percebe e compreende os objetos, fenômenos e as
relações externas, e a partir de então, constrói esquemas e formas simbólicas de se relacionar com o
ambiente e com os demais indivíduos do meio do qual faz parte (PENNA, 1982).
Neste contexto, a percepção seria a atividade inicial para a aquisição de um conhecimento, pois por meio
dela os indivíduos produzem formas organizadas e significativas a respeito das explorações do meio do
qual fazem parte. E a partir dessas organizações, passam a armazenar, desenvolver aprendizagem e
produzem conceitos a respeito deste conhecimento adquirido. Os diversos conceitos formulados pelos
indivíduos podem ser organizados por meio de esquemas e modelos mentais, os quais possuem relações
pela forma como o indivíduo estabelece interação com os demais indivíduos, a cultura e o social
(SCHULTZ, 1992).
Fazer sentido e relacionar o objetivo e o subjetivo, é conectar o abstrato e o concreto. Os conceitos
pretendem revelar os aspectos essenciais do conhecimento relacionado, é ele quem classifica o fenômeno.
Os indivíduos formulam conceitos e produzem sentido e significados, por meio de um sistema de
referência, que intermedia as suas experiências vividas sobre a realidade e as suas formulações de
conceitos pelas atividades cognitivas. Este sistema de referência em suma reflete na linguagem e no
sistema de símbolos criados na realidade objetiva a fim de corresponder a um significado na realidade
subjetiva (WEICK, 1995).
Os estudos a respeito da construção de sentido nas organizações estão ligados a investigação de como
interagem os sentidos individuais e coletivos construídos pelos atores pertencentes em uma dada
realidade, onde as questões históricas e indentitárias são frutos de um relacionamento entre a
organização, os atores e o grupos formados no interior da organização, que em suas relações atribuem
significados a organização e a percepção que fazem dela (DE ANDRADE,2000).
Constituir ambientes de aprendizagens coletivas, de valorização humana, cultural, histórica, social e de
aprimoramento do conhecimento tem sido um dos grandes desafios para as estratégias das organizações,
uma vez que os aspectos cotidianos quando interrompidos podem colidir com novas propostas
estratégicas e interferir nas propostas de crescimento da organização (BUGACOV e BUGACOV 2007).
Nos dias atuais as organizações configuram-se como fenômenos complexos, pautados por rápidas
mudanças, onde é de grande relevância o conhecimento sobre os aspectos culturais e indentitários,
construídos pelos indivíduos a respeito da realidade experienciada na organização e que podem
influenciar nas estratégias e no futuro da organização.
3 IDENTIFICAÇÃO, IDENTIDADE PROJETADA E IDENTIDADE PERCEBIDA

O entendimento em relação ao conceito de identidade, assim como os estudos da construção de sentidos e
significados atribuídos pelo indivíduo possuem seu início marcado nos questionamentos filosóficos. As
buscas por explicações a respeito da existência da identidade são resultantes de investigações oriundas
dos estudos cartesianos e iluministas que lançaram o conceito de homem racional. (DUARTE,VIEIRA e
GARCIA, 2007).
Nos estudos cartesianos a identidade é definida como uma coisa que independe do meio, da cultura e da
história. A identidade é uma coisa pensante separado das outras manifestações da realidade e possui o
sentido de construir identificação para distinguir e separar coisas existentes (DESCARTES, 2006).
Em uma análise pragmática o conceito de identidade é entendido, por meio da dialética, onde o sujeito se
147
constrói na relação com o mundo, com a história, com a cultura e a partir de então, constitui seus laços de
pertencimento, de memória a partir de características únicas (STEFANI e SALVAGNI, 2011).
O termo identidade tem origem no latim identitas, cujo significado está relacionado ao sentido de unidade,
igualdade e reconhecimento. O conceito de identidade está relacionado ao “eu” do sujeito, a constituição
de uma consciência, que integra, estabelece relação de pertença, mas ao mesmo tempo cria diferenciação
do sujeito, de grupo de outras identidades (VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2001).
Conforme Caldas e Wood Jr (1997), a corrente mais conhecida que abordou o conceito de identidade está
relacionada aos estudos da psicologia, seja na psicanálise, na psicologia cognitiva e na psicologia social. Na
psicanálise foram investigados os aspectos emocionais que interferem na construção de uma identidade
individual, já na psicologia cognitiva procurou-se investigar os fatores que interferem no desenvolvimento
humano e nas suas construções mentais e psicológicas, onde estão correlatas as suas atividades
intrínsecas e a realidade extrínseca. Por outro lado, na psicologia social encontra-se os estudos voltados
para identidade, cultura, história e as suas transformações baseadas na experiência do indivíduo com os
atores sociais e as manifestações da realidade.
Para Machado (2003), a identidade é uma construção relacionada a compreensão que o sujeito possui de
si mesmo, produto de fenômenos mentais e cognitivos que influencia o seu comportamento externo
orientado por meio de como os indivíduos relacionam as suas projeções internas a medida que adquirem
conhecimento a respeito do mundo que os envolve.
Por outro lado, Hall (2006), postula que a identidade é constituída ao longo do tempo, por meio de
práticas cotidianas, do discurso, pelo significado atribuído as coisas. Pelas aprendizagens e na interação
com o mundo simbólico.
Deste modo, a partir de uma análise histórica, é possível perceber que os estudos sobre identidade têm
caminhado de uma abordagem de identidade individual para identidade coletiva e do ponto de análise das
suas construções internas para uma relação interna e externa.
A Teria Social da Identidade aponta que a identidade pode ser construída além do plano individual, é um
processo fundamentado nas relações sociais e estabelece que as vivências compartilhadas, por meio de
grupos, projetam o sentimento de pertença das pessoas nos grupos dos quais elas fazem parte (DA SILVA,
VIEIRA e DA SILVA, 2012).
Neste contexto, os indivíduos constroem classificações de suas percepções como sujeitos e como grupo,
mediados por sistemas de referências simbólicas que validam e reafirmam características centrais,
distintivas e duradouras a respeito das relações sociais que estabelecem. (ALMEIDA, 2005). De acordo
com Whetten e Godfrey (1998), a identidade social é uma produção de significado formulada pelo
individuo sobre si mesmo, uma classificação construída por sentir-se pertencente a determinados grupos
e por perceber características dos grupos em sua personalidade.
O conceito de identidade organizacional originou-se dentro dos estudos de identidade individual e
identidade coletiva, na psicologia e nas influências da teoria social, cuja fundamentação teórica foi
desenvolvida a partir das aproximações e dicotomias encontradas nas duas perspectivas de estudo da
identidade (ALMEIDA e BERTUCCI, 2007). A identidade de uma organização é construída com base nas
crenças compartilhadas pelos sujeitos nas organizações, por meio de três atributos que consideraram
como central, distintivo e duradouro (ALBERT e WHWTTEN, 2004).
Segundo Albert e Whetten (2004), o atributo da centralidade confere que a identidade da organização está
atrelada a sua essência, ou seja, a sua definição. Já o caráter distintivo é concebido, por meio dos aspectos
de construção da identidade que torna a organização diferente das demais. E quanto ao elemento
duradouro, os autores estabelecem referência as características que permanecem ligadas a organização ao
longo do tempo da sua história, e que apesar de ocorrerem possíveis mudanças essas características
sobrevivem na mente dos indivíduos.
A Teoria Social da Identidade considera a existência de várias identidades e perspectivas de identidade
nas organizações. Para Almeida e Bertucci (2007), o processo de construção da identidade ocorre pelos
processos de identificação, identidade projetada e identidade percebida. Neste sentido, o processo de
identificação refere-se há uma atividade de assimilação desempenhada pelo sujeito em relação aos
aspectos da organização, de acordo com Almeida (2005), é a incorporação do outro em si. Já a identidade
projetada refere-se aos aspectos relacionados a expressão da organização no que considera como
atributos chave, com objetivo de construir a sua imagem junto aos seus públicos. Por conseguinte, a
148
identidade percebida está atrelada a percepção compartilhada construída pelos membros da organização.
Desta forma, o processo de identificação é caracterizado como algo involuntário, construído com base na
percepção individual de cada sujeito, corroborando junto a identidade percebida que se constitui numa
visão compartilhada, baseada na percepção do grupo. A relação entre a identificação e a identidade
percebida formam então, as características conceituais da identidade organizacional (SILVA, VIEIRA e

SILVA, 2012).
A identidade organizacional é concebida a partir da construção das relações, é resultante das interações
dos diferentes indivíduos e grupos, possui sua característica perene desenvolvida ao longo do tempo, é
singular e contínua, está relacionada a como os indivíduos interagem no objeto e no contexto desta
construção (FERNANDES e ZANELLI, 2006).
Os pressupostos da identidade organizacional são fundamentados a partir da análise de que as
organizações e seus grupos fazem partes dos sistemas sociais e que em seus indivíduos constituintes, são
construídos a percepção e a compreensão que fazem parte dela, pois a consolidação do caráter central da
identidade organizacional ocorre pela representação de como a organização se torna única e especifica na
mente de seus integrantes (MIRANDA, PESSANHA e MOREIRA, 2009). Os estudos da identidade das
organizações relacionam-se com a cultura, pois é este o elemento que preserva os sentidos, os símbolos, a
personalidade e as crenças partilhadas no decorrer da trajetória da organização (DO NASCIMENTO, 2009).
Deste modo, a identidade organizacional pode ser concebida como um conjunto de representações
elaboradas pelos indivíduos membros da organização e pela forma como estes atribuem os seus
significados, considerando os elementos centrais, as crenças, as normas e suas características únicas que
permitem diferencia-la e distingui-la das demais organizações (HATCH e SCHULTZ, 1997). Por outro lado,
Almeida e Betucci (2007), defendem a existência de uma identidade corporativa, que é conceituada com
base no gerenciamento da identidade projetada pela estratégia da organização. Esta identidade projetada
e a identidade percebida pelos públicos internos e externos refletem a construção de uma imagem
organizacional externa.
4 MUDANÇAS ESTRATÉGICAS EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

As mudanças derivadas da transformação do mercado global e das consecutivas inovações tecnológicas,
colocaram em análise os modelos de gestão das organizações, uma vez que, diante de tantas novidades, as
organizações necessitam repensar e reorganizar suas rotinas e posturas profissionais para não se
tornarem obsoletas no atual ambiente dinâmico e heterogêneo.
O surgimento das perspectivas ambientais tornou compreensível estes eventos, tendo em vista o
surgimento da competitividade. Conceber a empresa como um organismo formado por construções
simbólicas, culturais, políticas e inter-relacionais veio a opor-se a perspectiva anterior do modelo clássico
e mecanicista da teoria das organizações, no entanto, representa um dos pontos centrais de investigação
da atual realidade das organizações (VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2001).
A perspectiva de que as organizações devem procurar rotineiramente encontrar formas de controlar as
incertezas do setor em que atuam de forma ativa surgiram em meados da década de 1980, e ainda hoje
tem sido um dos questionamentos principais dos alinhamentos estratégicos necessários para a
sobrevivência no atual mercado hipercompetitivo e hostil (SOUZA, VASCONCELOS e ANDRADE, 2010).
O campo da Estratégia Organizacional desde a década de 1960, tem sido um campo bastante explorado
por grandes gestores e estrategistas das organizações, embora ainda bastante questionável em alguns
apontamentos teóricos e práticos (CRAINER, 2014). A estratégia organizacional requer o alinhamento dos
diversos setores e pessoas da empresa. Conforme Thompson (2000), está estruturada em um conjunto de
ações que vislumbram transformações no cenário organizacional, como foco em resultados e em
desempenhos competitivos.
Neste sentido, nos últimos anos fomos expectadores de um movimento de expansão da educação superior
no Brasil, marcando a atuação de poucos grupos educacionais no controle de grande parte das
universidades e faculdades distribuídas geograficamente pelo Brasil, por meio de transações comerciais
envolvendo fusões, aquisições e incorporações (SAMPAIO, 2011).
A dinâmica do setor privado de educação superior em direção as fusões e aquisições iniciaram em 2005
conforme Pereira e Brito (2013), quando houve a aquisição da Universidade do Anhembi pelo grupo
149
estrangeiro Laureat, que na atualidade se encontra entre as organizações do Top 10 dos playes. Este
movimento se tornou uma realidade, pois em 2009 já haviam sido registradas 78 transações de
instituições privadas por todo o Brasil (GORGULHO, 2009).
Conforme Goulart Junior (2016), as organizações pertencentes ao setor privado do ensino superior
brasileiro estão entre as empresas de maior faturamento do Brasil, o que representou um movimento de
32 bilhões de reais em 2013, e em 2015, a consultoria Hoper especializada em fusões e aquisições de IES
afirmou que os grandes Playes da Educação Superior Brasileira aumentaram ainda mais o seu faturamento
em 2014, e em 2015, apesar do vislumbramento da crise econômica que assolou o Brasil, este setor foi o
único que não apresentou queda, afirmando que dos Playes participantes do Top 10 – classificação dada
por expansão geográfica e mark share e crescimento no faturamento, a organização Top 01 obteve a
rentabilidade de 166,3% (HOPER, 2015).
No âmbito das fusões e aquisições das IES privadas, essas alterações ultrapassam o campo formal e
estrutural e avança para o campo simbólico, cultural e político, pois o impacto gerado pelo processo de
mudança envolve todas estas constantes, principalmente o indivíduo e a sua percepção sobre a
organização e o ambiente (CHAVES, 2010)
Então, para estas organizações é importante mais do que administrar a mudança, é indispensável
reconhecer quando a mudança é necessária e agir. Todo processo de mudança possui formas e requisitos
de operação e os problemas de gestão gerados pelo processo de mudança, seja por fusão, aquisição ou
incorporação, possuem problemas singulares de gestão.
Desta forma, concebendo a transformação ambiental ocasionada pelas transformações no campo das IES
privadas, suas mantenedoras têm sido provocadas para incorporarem também outras formas de gestão,
aproximando as suas posturas e processos as organizações empresariais e de mercado (MAINARDES,
2010).
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa em questão possui natureza qualitativa e exploratória, com um corte transversal e aspectos
longitudinais. A unidade de análise esteve situada em uma Instituição de Ensino Superior, que nos últimos
dois anos vivenciou um processo de mudança organizacional estratégica, tendo em vista o seu processo de
incorporação por uma nova mantenedora. O objetivo da pesquisa buscou investigar de que forma as
mudanças implementadas em uma Instituição de Ensino Superior Privada após processo se incorporação
impactaram a sua identidade e a construção de sentido organizacional, conforme a percepção dos alunos.
Caracteriza-se como exploratória por considerar uma aproximação, por meio de pesquisa bibliográfica,
documental, grupo focal e análise virtual com os indivíduos envolvidos e que possuem experiências
práticas com os questionamentos elencados na pesquisa (TARTUCE, 2006). Conforme o objetivo traçado,
esta pesquisa se centrou em investigar um fenômeno intersubjetivo, social e cultural e estabelecer uma
análise interpretativa a respeito dos sentidos e significados atribuídos e experienciada pelos sujeitos
envolvidos.
Os critérios de seleção dos sujeitos participantes da pesquisa foram centrados ao tempo de existência e ao
tempo de integralização dos cursos pertencentes a IES estudada. Os cursos selecionados para realização
do estudo, foram cursos com pelo menos três anos de criação e com turmas em tempos de conclusão de
curso. Os alunos participantes foram selecionados do primeiro ao último período dos cursos,
representando 10% do total de alunos que a IES possui, a fim de verificar os aspectos que interferem na
construção da identidade como a histórias, as relações sociais e a temporalidade da relação do indivíduo
com a organização.
As análises dos dados foram realizadas, por meio da construção de duas matrizes de análise, uma
destinada a orientar as análises dos dados coletados na análise documental e outra para analisar os dados
coletados nas duas aplicações do grupo focal e no ambiente virtual. Utilizou-se como técnica a
análise de conteúdo, cujo propósito principal é compreender o sentido das comunicações representadas
nos conteúdos exposto pelos indivíduos participantes da pesquisa, colocando em xeque o conteúdo
manifestado e suas significações explicitas e implícitas (BARDIN, 2006).
Para analisar as manifestações sentidas pelos sujeitos em relação ao objeto da pesquisa, os dados foram
relacionados, tendo como base as categorias de construção da identidade evidenciadas nos estudos de
identidade e identidade organizacional, como características centrais, distintivas e duradouras, bem como
três das categorias de identidade discutidas nos estudos da teoria social da identidade, sendo elas a 150
identidade projetada, a identidade percebida e a identificação, a fim de verificar os impactos gerados pela
implementação das mudanças na gestão na abrangência de tempo considerada. Durante a discussão dos
dados as organizações estudadas foram denominadas de organização “A” e “B”, sendo a organização “A”, a
empresa incorporada no processo de mudança.
5.1 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

A primeira fase da pesquisa constou na aplicação do primeiro grupo focal, cuja temporalidade está
relacionada ao momento exato da ocorrência do processo de mudança estratégica. Nesta fase da pesquisa
foi possível identificar os sentidos e significados atribuídos pelos indivíduos em análise, tendo em vista o
momento da mudança estratégica.
Conforme Correa, Sander e Ferreira (2014), a construção de sentido abarca os esquemas e modelos
cognitivos e de ações práticas, vividas pela experiência dos indivíduos no contexto organizacional, o que
produz significados e definições em relação as crenças compartilhadas no ambiente organizacional.
Neste momento da pesquisa verificou-se a existência de percepções dos indivíduos em decorrência do que
consideram como atributos centrais, distintivos e duradouros, fruto da realidade organizacional
experienciada por eles no cotidiano de suas vivencias. Para Alberth e Whetten (1985), a identidade é
construída sob o alicerce das categorias centralidade, distintividade e permanência, onde os aspectos
centrais estão ligados ao sistema interno de crenças, valores, ou seja, constitui o que a organização é a sua
essência. Já o aspecto da distintividade está imbricado aos fatores que estabelecem a individualidade da
organização e estipulam a sua diferenciação das demais organizações existentes. E no que tange a
categoria permanência apresenta os atributos que permanecem presentes e mantidos na história da
organização ao longo do tempo.
Gráfico 1: Evidências referentes aos sentidos e significados percebidos em relação a mudança estratégica
imediata.
Fonte: Elaborado pelo autor
Desta forma, foi possível identificar que as mudanças que mais impactaram a identidade construída entre
os alunos sobre a IES, estavam relacionadas as perspectivas estruturais e organização administrativa, pois
para eles estes dois aspectos eram tidos como duradouros e centrais. Conforme os sentidos e significados
manifestados pelos alunos durante a pesquisa, quando relacionado ao processo histórico da IES que
haviam vivenciado, conforme Miranda, Pessanha e Moreira (2009), as organizações possuem identidades
coletivas que estão ligadas as percepções de atributos que os indivíduos compartilham a partir dos seus
elementos centrais e os reconhecem como pertencentes a si mesmo e a organização. Para os alunos a
questão estrutural representava um aspecto duradouro que permaneceriam inalterados ao longo do
tempo, e em relação as mudanças na organização administrativa, esta era entendida como algo central,
pois a forma como era executada antes das mudanças representava a essência do que a organização
projetava em seus esquemas cognitivos, tendo como base a identidade projetada pela organização antes 151
da incorporação e da implementação das mudanças estratégicas. De acordo com o enfatizado por Silva,
Vieira e Silva (2012), a identidade projetada é decorrente das características explicitas e implícitas, pelos
quais a organização expressa o que considera como atributos chave.
Para analisar os dados coletados na análise documental, que constou na segunda fase da pesquisa aplicada
aos documentos das duas organizações estudadas, por meio de inferência, foram verificados alguns
aspectos bastantes evidentes e recorrentes nas projeções realizadas pelas organizações, o que indica que
estas características eram consideradas como atributos centrais pelas duas organizações.
Gráfico 2: Evidências referentes a Identidade Projetada pela Organização A como atributos chave.
Em relação a identidade projetada pela organização “A”, constatou-se que os atributos chave que
expressavam a forma como a organização desejava ser percebida pelos seus públicos, estiveram
relacionados a ações que pudessem envolver o desenvolvimento local do qual a organização A fazia parte,
interagindo com grande ênfase em atividades de educação, valor e cultura, mantendo um diálogo com a
sociedade e visando o desenvolvimento de uma educação voltado para a transformação social do
indivíduo.
Para Almeida (2005), a identidade projetada é apresentação que a organização estabelece para comunicar
o que considera como atributo chave para o ambiente interno e externo. Já a identidade percebida é
conceituada como a coleção de atributos percebidos pelos membros da organização, a partir das
características centrais e duradouras.
Gráfico 3: Evidências referentes a Identidade Projetada pela Organização B como atributos chave.
152

No contraponto a identidade projetada pela organização “A”, a organização “B” comunicava a sua
identidade projetada com grande foco na empregabilidade, pautados em relações educacionais de
mercado, utilizando-se de estratégias competitivas para executar as ações relacionais junto aos seus
indivíduos organizacionais e demais stakeholders.
Tendo como foco a construção de sentido e significados em relação a identidade projetada pelas duas
organizações pelos indivíduos foco desta pesquisa, e de acordo com Weick (1995), a construção de sentido
é um processo que integra a coletividade social e a organização, pois sua formulação está diretamente
relacionada aos processos de socialização dos indivíduos e é mediada por sistemas de referência próprios
como a linguagem, signos, símbolos e crenças. Foi possível identificar que os sujeitos viveram grandes
momentos de incerteza que colocaram em xeque a identidade projetada pela organização “A” e a nova
identidade projetada pela organização “B”, com a qual os mesmos já possuíam uma identificação e uma
identidade percebida.
Para Carassai e Fonseca (2009), o processo de identificação é compreendido como uma assimilação que o
sujeito realiza pela sua percepção psicológica em relação a outros indivíduos ou ao ambiente externo, e
por meio destes dados armazenados em seus esquemas cognitivos incorpora na sua identidade individual
os atributos vistos ou sentidos.
Já a identidade percebida é uma percepção interna da organização em relação a identidade projetada
(ALMEIDA, 2005).
Gráfico 4: Evidências referentes aos sentidos e significados atribuídos em relação a Identidade Percebida
como atributo chave.
No que tange a identidade percebida pelas duas organizações “A e “B”, os sujeitos pesquisados
manifestaram percepções em relação aos atributos chave projetados pelas duas organizações. As
evidências elencaram o elevado nível docente, a relação com a coordenação, as aulas práticas e a estrutura
da IES como elementos chave percebidos. Contudo, foi verificado e pontuado pelos sujeitos aspectos
positivos e negativos em relação a percepção atual que os mesmos possuem em relação a estas
características, o que apontou a existência de um momento organizacional ainda em transição, pois os
alunos ainda possuem identificação com a identidade projetada anteriormente pela organização “A” , 153
porém, a identidade projetada pela organização “B” influenciou as alterações estratégicas vivenciadas
pelos alunos no processo de mudança, o que indica uma compreensão ambígua no que se refere a
produção se sentidos e significados manifestados pelos sujeitos da pesquisa.
6 CONCLUSÃO
Este estudo buscou compreender o processo de construção de sentido e os processos de identificação,
identidade projetada e identidade percebida relacionados a um impacto de mudança estratégica em uma
Instituição de Ensino Superior.
Verificou-se que o processo de mudança estratégica impactou a identidade dos sujeitos da organização e
promoveu incertezas quanto a construção e reconstrução de sentido, tendo em vista que os indivíduos
possuíam identidades consolidadas em relação a organização, cuja história e cultura já faziam parte dos
esquemas cognitivos e perceptuais dos atores.
No que se refere as categorias de construção da identidade, identificou-se que os aspectos que mais
impactaram a percepção dos alunos estavam relacionados a estas características centrais e duradouras, e
todo o sentido de ambiguidade provocado pelas ações de mudanças eram diretamente percebidos por
estes atributos.
No que diz respeito as categorias da teoria da identidade social elencadas nesta pesquisa, constatou-se que
os indivíduos constroem por meio da sua percepção e pela formulação de conceitos a identidade
percebida evidentemente relacionada a identidade projetada pelas duas organizações, o que enfatiza que o
processo de mudança, como um processo de construção e reconstrução de sentido se tornou um pouco
difuso pelos indivíduos, posto que os mesmos possuíam extensa identificação e percepção com a
identidade projetada da organiza “A” antes da incorporação, e estes fatores no momento da incorporação
colocaram em xeque as construções cognitivas e conceituais já estabelecidas em relação a identidade.
Desta forma, compreender de que forma as mudanças estratégicas de gestão impactam a identidade
construída dos seus atores e interferem nos processos de identificação e reconstrução de sentido por
parte dos alunos de uma IES privada, levando em considerações as suas experiências e vivências,
históricas e culturais, é de grande importância para a construção do conhecimento e da prática
organizacional, pois o conceito sistêmico e ambiental apontou a necessidade de se pautar decisões
estratégicas com base nos relacionamentos com os stakeholders e nas pertinências ambientais, culturais e
simbólicas, tendo em vista que a organização e os diversos atores são sujeitos interagentes em processos
de mudança e na construção histórica e cultural da realidade que experimentam.
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155
Capítulo 12
Consumo no centro comercial na cidade de
Imperatriz-MA: Uma abordagem socioeconômica
sobre os fatores que influenciam o consumo
Francisco Sousa da Silva
Cristina Sousa da Silva
Maika Rodrigues Amorim
Deusilene da Silva Alencar
Resumo: Este trabalho teve por objetivo identificar os fatores que influenciam o
consumo no centro comercial na cidade de Imperatriz, Estado do Maranhão. Para a
consecução do objetivo proposto foi realizada um pesquisa de campo com aplicação de
questionário de 05 questões fechadas, de amostra extraída de uma população
frequentadora do principal centro comercial da referida cidade. Constatou- se que os
consumidores de Imperatriz – MA exercem a maior parte da sua opção de consumo
influenciados pelo preços dos bens e serviços, onde a maioria (especificamente mais de
70%) detém de uma renda líquida abaixo de 2 salários mínimos. Uma parcela
considerável dos consumidores imperatrizense condicionam sua compra principalmente
ao fator preço (em 58% dos casos), aproximadamente metade dos entrevistados
consideram-se consumidores controlados (em 43% dos casos). Nesse cenário, aliado a
disparidade apresentada pela renda emergiu também a disparidade do nível
educacional.
Palavras-chave: Consumo. Renda. Mercado.
156
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho teve por objetivo identificar os fatores que influenciam o consumo no centro
comerical na cidade de Imperatriz, Estado do Maranhão, compreendendo entre outras coisas os fatores
que influenciam o seu modo de agir e pensar, ou seja, o comportamento deste consumidor.
Segundo o IBGE(2011) em levantamento de dados realizados pelo resenciamento geral do ano de 2010 a
cidade de Imperatriz-Ma possui 234.547 (duzentos e trinta e quatro mil e quinhentos e quarenta e sete)
habitantes. Na referida cidade foi realizada uma pesquisa de campo onde foram abordados mediante a
diversidade dinâmica e econômico-cultural: a destinação da renda, fatores que influenciam a tomada de
decisão no ato da compra, faixa salarial, auto percepção do consumidor, e grau de escolaridade.
É oportuno ressaltar que a cidade de Imperatriz é a segunda maior cidade do Estado do Maranhão (em
território e economia), com posição de destaque que vai além das fronteiras do Estado assumindo
visibilidade no cenário nacional.
Na fase inicial do trabalho é apreentada a cidade de Imperatriz-MA, o seu histórico, potencialidades e
perfil econômico. Em seguida, tratou-se da temática do mercado consumidor, bem como, suas principais
ênfases sobre a ótica da teoria microeconômica. Posteriormente foi elucidada a metodologia e expostos os
resultados e discussões da pesquisa.
2 IMPERATRIZ-MA: HISTORICIDADE, POTENCIALIDADES E PERFIL ECONÔMICO

O processo de povoamento do município de Imperatriz, no Estado do Maranhão, foi fruto de expedições
realizadas com o intuito de povoar uma região com terras férteis, às margens do rio Tocantins, rio este que
servia de acesso a regiões promissores e com um amplo potencial econômico.
Nos cem primeiros anos iniciais o município de Imperatriz-MA apresentava-se com pouca expressão e
atratividades, entretanto, a partir do ano de 1952 a cidade desponta como importante centro urbano, com
relevância política e econômica. Porém esse processo ainda caminhava a passos lentos devido a
dificuldade de acesso ao município, a cidade ainda encontrava-se isolada da Capital do Estado –São Luís -
e das demais regiões vizinhas.
No entanto, esse cenário muda com a construção da rodovia federal Belém-Brasília, sendo a abertura da
rodovia considerada um dos marcos históricos da cidade, principalmente para a sua explosão
demográfica. Segundo PEREIRA(2011,p.109):
E a Belém-Brasília nasceu. Dali para frente tudo foi muito rápido – a
conclusão do desmatamento, a construção da pista e o encascalhamento.
Como um milagre, a explosão demográfica aconteceu. Nasceram
povoados, cresceram aglomerados humanos já iniciados, surgiram hotéis
de beira de estrada, bordeis, cabarés e tudo se transformava em outra
realidade. A velha Imperatriz sofreu uma metamorfose admirável. Tinha
apenas uma meia dúzia de ruas estreitas e tradicionais e,
aceleradamente, com muita pressa, recebendo gente de toda parte,
principalmente nordestinos.
Com a abertura da rodovia, gente de todas as partes vinham estabelecer-se em Imperatriz-MA e não
demorou muito para o município despontar comercialmente, onde anos depois tornou-se um grande
centro de referência, polo de abastecimento e entreposto comercial para a região sul do Maranhão, norte
do Estado do Pará e Tocantins. Daí por diante Imperatriz destacou-se com uma grande cidade de
oportunidades contínuas e em todas as áreas.
Sobre o crescimento da atividade empresarial e comercial do município o historiador e escritor Adalberto
Franklin pontua que:
Os “nordestinos foram ocupando o espaço, afugentando índios,
“ amansando” a terra e plantando arroz, feijão, milho, mandioca, favas e 157
outros gêneros de seu consumo e de fácil comércio. Formaram grandes
excedentes, vendidos em Imperatriz aos comerciantes e donos de usinas
de arroz. Para dar conta de tanta oferta, os comerciantes imperatrizenses
passaram a investir na compra de máquinas de beneficiamento e na
facilitação de transportes para outros centros. Investidores de outras
regiões também se instalaram na cidade para participar dessa crescente

e lucrativa indústria(FRANKLIN, 2000,p.127)
O potencial econômico do município o destacou como um centro distribuidor tanto no varejo quanto no
atacado em inúmeros segmentos e apesar de suas oscilações ainda é o maior município do estado tanto em
população quanto economia. A própria população numerosa consome uma parcela considerável dos bens
e serviços locais.
Com um mercado consumidor em constante expansão a renda per capita do município segundo o
IBGE(2011) é de R$ 2.149,00 (dois mil cento e quarenta e nove reais) um número bastante expressivo,
porém tende a ser melhorado tendo em vista os investimentos que a cidade tem recebido em especial na
indústria e na engenharia civil na última década.
Mesmo com uma renda per capita razoável ainda existem pessoas marginalizadas que não detém de uma
renda condizente com o município e nem dentro dos padrões mínimos de consumo estabelecidos pelo
IBGE, situação comum em inúmeros municípios brasileiros. Nesse sentido, para que haja consumo é
necessário que haja renda, compactuando do mesmo entendimento KEYNES(2002) diz que: “ o montante
que a comunidade gasta em consumo depende, evidentemente em parte de sua renda.
3 MERCADO CONSUMIDOR
No que concerne ao estudo/mensuração do mercado consumidor no centro comercial de Imperatriz-MA e
suas potencialidades, durante muitos anos mesmo com a ausência de uma academia que ministra-se
cursos de graduação na área de ciências econômicas e na gestão em geral (ciências ligadas diretamente a
temática), essa preocupação já era apresentada e estudada por professores e historiadores da região, de
onde surgem as primeiras bases bibliográficas da história econômica de Imperatriz.
Analisar a relação do mercado imperatrizes com o consumidor é de extrema relevância para que se possa
compreender o caminho que um bem e/ou serviço percorre até ser disponibilizado para o consumidor
final. Segundo Novaes:
As relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de forma
aleatória ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de forças de
natureza econômica, social e tecnológica que estão por trás do
comportamento dos fabricantes, dos comerciantes e dos consumidores
finais dos produtos (NOVAES,2009,p.11)
O foco principal de uma unidade produtora é o consumidor final, e para entender as necessidades e/ou
expectativas que impulsionam esse consumidor, faz-se necessário compreender os mecanismos
psicológicos que estão por trás dos valores e do comportamento do mesmo.
Para Pindyck (2002,p.37) “ a teoria da escolha do consumidor baseia-se na premissa de que as pessoas se
comportam de modo racional na tentativa de maximizar o grau de satisfação que podem obter por meio da
aquisição de uma combinação particular de bens e serviços”.
Para compreender os fatores que influenciam o comportamento do consumidor é necessário fazer uma
busca inicialmente pelo modo de agir e pensar do consumidor. No desenvolvimento da hipótese do ciclo
de vida da poupança e do consumo é mostrado o que determina as propensões a consumir e poupar, e
como a riqueza afeta o consumo.
Segundo DORNBUSCH(2013) “A hipótese do ciclo de vida focaliza indivíduos planejando seu
comportamento de consumo e poupança no decorrer de longos períodos com a intenção de alocar seu
consumo da melhor maneira possível por toda a vida”.
A hipótese do ciclo de vida vê a poupança como resultante principalmente dos desejos dos indivíduos
viabilizarem o consumo na velhice. A teoria aponta um número de fatores inesperados que afetam a taxa
de poupança da economia, como por exemplo, a estrutura etária da população, premissa relevante na
determinação do comportamento de se consumir e poupar.
158
De acordo com DORNBUSCH(2013): Nas etapas iniciais do ciclo da vida os indivíduos estão inserindo-se
no mercando de trabalho, portanto, geralmente possuem uma renda baixa, onde raras são as exceções.
Discorrer sobre o ciclo da vida é uma linha extremamente tênue com suas características e
particularidades intrínsecas, pois a qualquer tempo é possível tentar acumular ativos. Além daqueles que
contraem empréstimos existe também aqueles indivíduos restritos por liquidez, ou seja, não conseguem
adquirir empréstimos ficando obrigados a consumir somente sua renda disponível.
O consumo no decorrer da vida de alguém não pode exceder sua renda total de vida, a menos que a pessoa
tenha nascido rica, que não é o caso da nossa suposição. De acordo com MANKIW (2005), a primeira parte
do problema do consumidor é encontrar o limite de consumo de toda a vida.
Suponhamos que um indivíduo irá querer distribuir o consumo ao longo de sua vida, de maneira que ele
tenha um fluxo de consumo quase constante, ao invés de consumir muito em um período e pouco em
outro, o preferível é consumir exatamente iguais volumes em cada período.
A teoria do ciclo de vida de consumo é também uma teoria do ciclo de vida da poupança. Na sua versão
mais simples a teoria implica que os indivíduos poupam para suas aposentadorias enquanto trabalham
(MANKIW,2005).
Nominalmente os indivíduos objetivam padrões de consumo estáveis ao longo de seu tempo de vida. Seus
padrões de renda podem oscilar, eles podem ir à escola em um determinado estágio da vida, ou se
aposentarem em outro estágio, ou passar um ano sem trabalhar em algum estágio determinado. A Teoria
do ciclo de vida prevê que as pessoas poupam muito quando sua renda é alta em relação à renda média da
vida, e despolpam quando sua renda é baixa em relação a média da vida.
4 METODOLOGIA
O universo da pesquisa envolve um número elevado de elementos, fato este que justifica a necessidade de
estabelecer um amostra para a pesquisa. De acordo com Torezani(2004, p.6): “um conjunto de entes
portadores de pelo menos uma característica denominamos de universo”.
A pesquisa teve como amostra 398 entrevistados com a aplicação de questionário contendo cinco
questões fechadas. Segundo Lakatos(2010, p.147): “A amostra é uma parcela convenientemente
selecionada do universo (população); e um subconjunto do universo”.
O critério utilizado para escolha dos participantes foi de intencionalidade. Para Almeida (2011, p.22):
Amostragem intencional é aquela em que os elementos da população que fornecerão os dados para a
pesquisa são selecionados intencionalmente pelo pesquisador.
Quanto à natureza da pesquisa esta foi quantitativa e qualitativa, a pesquisa teve como instrumento a
técnica de observação participante. De acordo com Lakatos(2010, p.173): “A observação é uma técnica de
coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade”.
5 DISCUSSÕES E RESULTADOS
Objetivando identificar os fatores que influenciam o consumo no centro comercial na cidade de
Imperatriz, Estado do Maranhão, realizou-se uma pesquisa bibliográfica fundamentada e relacionada com
o problema científico e uma pesquisa de campo por meio de uma amostra extraída com base na População
Economicamente Ativa(PEA) de Imperatriz, que segundo o IBGE(2011) é de aproximadamente 67.918
indivíduos.
A presente pesquisa foi realizada durante o mês de março do ano de 2019 no centro comercial da cidade
de Imperatriz-MA, situado na Avenida Getúlio Vargas, conhecido popularmente como Calçadão. Tendo em
vista que a PEA é uma população finita, pois tem até 100.000 elementos, usou-se um erro amostral de 5%
e Sendo assim:
159
1
𝑛0 =
𝐸2
𝑁. 𝑛0
𝑛=
𝑁 + 𝑛0
Onde:
𝑛0 = amostra preliminar(400)
E = erro amostral tolerável(E=5%)
N = população (N=6000)
1
𝑛0 = = 400
0,052
n = 67918 X 400/(67918 + 400) = 397,6
Desse modo, foram aplicados 398 questionários aos consumidores no centro comercial de Imperatriz-MA.
O referido estudo está estruturado em um embasamento teórico e na realização de uma pesquisa de
campo sobre o tema escolhido. Quanto aos dados, estes foram tratados em três momentos distintos: no
primeiro momento foi realizada a coleta de dados mediante a aplicação dos questionários. O segundo
momento corresponde à tabulação dos dados realizada através de um software de planilha eletrônica. E
no terceiro a análise dos dados realizada individualmente em cada gráfico. O primeiro questionamento
indagou como ocorre o consumo da maior parte da renda.
Gráfico 1 – Como você consome a maior parcela da sua renda?
MANUTENÇÃO
DAS
5% NECESSIDADES
13% PRIMÁRIAS
24% ADQUIRINDO
58%
BENS E SERVIÇOS
EM GERAL
LAZER
OUTROS
Fonte Pesquisa de campo,2019.
Quando indagado ao respondente como ele consume a maior parte de sua renda, 58% dos entrevistados
afirmaram que a utilizam para manutenção das necessidades primárias (que podem ser saúde, educação,
moradia, alimentação etc.); 24% utilizam para a aquisição de bens e serviços em geral, 5% dizem que
consome com lazer e 13% de outra forma. Tal questionamento é de grande relevância para se
compreender o norte que é dado a maior parcela da renda do consumidor.
160
Gráfico 2 – Quando vai as compras o que influencia em sua tomada de decisão?
8% O PREÇO
13% A MÍDIA
19% 58%
A MARCA
2% O MODELO
Fonte: Pesquisa de campo,2019.
De acordo com o gráfico 2, quando questionados sobre os fatores que influenciam na tomada de decisões
quando vão as compras, 58% dos entrevistados, ou seja, mais da metade afirmam que o fator preço tem
uma relevância fundamental na hora de decidir sobre uma escolha de consumo. Há também aqueles que
detém de um poder aquisitivo elevado onde o fator preço não é um item indispensável, conforme pontua
Garofalo(1995,p.138): “Observa-se que as classes ricas adquirem os bens fundamentais ao seu processo de
satisfação de necessidades, por quaisquer preços. Já as classes pobres só as adquirem quando os preços
são acessíveis ao seu respectivo nível de renda.”
Entretanto além do fator preço, 19% dos respondentes afirmam que a marca é que os influenciam, 13% o
modelo, 2% a mídia e 8% afirmam que todos os fatores em conjunto exercem influência sobre as decisões
tomadas para a realização de uma compra. O fator mídia apesar de improvável não é insignificante, os 2%
dos respondentes que afirmam reconhecerem a influência da mídia é apenas a parcela dos respondentes
que reconhece o poder que esse fator pode exercer, o que pode inferir no fato de que os demais
entrevistados não reconhecem e possivelmente não conhecem o poder direto que a mídia exerce de forma
implícita e explícita na tomada de decisões.
Tendo em vista que para efetuar a opção de compra a condição inicial a ser exigida é a disponibilidade de
renda, foi indagado aos entrevistados qual a sua faixa salarial?
Gráfico 3 – Qual a sua faixa salarial?
2%
5% 1% MENOS DE 1
SÁLARIO MÍNIMO
28%
1 SÁLARIO
MÍNIMO
64%
ENTRE 1 E 2
SÁLARIOS
MÍNIMOS
Fonte: Pesquisa de campo,2019. 161
Quando questionados sobre a sua faixa salarial, 28% dos respondentes disseram que recebem em média
um salário mínimo, infelizmente apesar de mínimo ainda existe um percentual de 1% que recebe menos
que um salário mínimo, 64% recebe entre um e dois salários mínimos, 5% recebem entre dois e cinco
salários mínimos e apenas 2% tem renda superior a cinco salários mínimos.
Quando analisados em conjunto os dados acima, de maneira em geral, demonstram que o consumidor
imperatrizense em sua maioria não é detentor de altos salários, portanto não tem um poder econômico
e/ou aquisitivo elevado. Mesclando as informações do gráfico 3 com o gráfico 2 compreende-se o porquê
de preço ser o fator mais que mais influência na tomada de decisões para a realizar de compra em
detrimento dos outros fatores (marca, mídia, modelo), haja vista que, a renda e poder aquisitivo baixo
assumem uma relação diretamente proporcional ao momento de escolha.
Gráfico 4 – Como você se definiria como consumidor?
3% CONSCIENTE
24%
43% COMPULSIVO
30% CONTROLADO
NÃO CONSEGUI SE
AUTO DEFINIR
Realizar apontamentos acerca dos próprios erros e omissões é um fator que requer muito discernimento,
sendo assim, para a indagação de como o entrevistado se define como consumidor, 24% dos entrevistados
afirmaram classificarem-se como consumidores conscientes, 30% reconhecem que são consumidores
compulsivos, 43% afirmaram que se caracterizam como consumidores controlados e apenas 3% não
consegui se auto definir.
Definir-se enquanto consumidor é também em primeira instância entender as suas restrições
orçamentárias para poder realizar as melhores escolhas a fim de que se possa ter as suas necessidades
atendidas. Nesse sentido, Pindyck & Bruinfeld(2002,p.79) afirmam que:
Dadas as referências e as restrições orçamentárias, podemos então determinar como os consumidores
escolhem quanto comprar de cada mercadoria. Estamos supondo que eles façam escolhas de maneira
racional; com isso queremos dizer que eles decidem a quantidade de cada bem visando maximizar o grau
de satisfação que poderão obter, considerando o orçamento limitado de que dispõem.
Quando indagados sobre o seu grau de escolaridade, notou-se que os respondentes em sua maioria, com
um percentual de 69% detém do ensino médio completo, 18% ainda possuem o ensino médio incompleto,
6% possuem o ensino fundamental completo, e apenas 5% detém de nível superior. O percentual de 5%
que já possuem o ensino superior completo encontra-se distante da realidade apresentada pelas médias
nacionais, pois segundo o IBGE(2018) no ano de 2018 o percentual de pessoas que haviam concluído o
ensino superior no Brasil era de aproximadamente 15,3% conforme prevê a Pesquisa Nacional por
Amostra de Domicílios - Pnad.
162
Gráfico 5 – Qual o seu grau de escolaridade?
ENSINO
FUNDAMENTAL
5% 2% 6%
COMPLETO
18% ENSINO MÉDIO

INCOMPLETO
69% ENSINO MÉDIO

COMPLETO
ENSINO SUPERIOR
COMPLETO
6. CONCLUSÃO
A partir da pesquisa fica evidenciado que encontrar uma definição de mercado e de consumidor que se
adéque para uma cidade tão diversificada quanto Imperatriz-MA demanda uma complexidade exorbitante
de fatores que influenciam tanto esse mercado quanto esse consumidor. Imperatriz-MA localiza-se
geograficamente de forma estratégica, isso necessariamente facilitou para que o município tornar-se um
polo de abastecimento, centro de compras e um grande prestador de bens e serviços.
Diante do exposto compreendeu-se que o perfil do consumidor do centro comercial de Imperatriz
apresenta uma dinamicidade natural e autônoma, dentre outras particularidades. Quanto ao objetivo
macro constatou-se que o consumidor imperatrizense possui um perfil peculiar, entretanto, de forma
generalizada, tem uma escolaridade baixa quando comparada a níveis nacionais, no que tange ao aspecto
renda/faixa salarial a maioria ganha entre um e dois salários mínimos; uma expressiva maioria declara de
forma contundente que fatores de ordem econômica, como por exemplo, o preço, interferem no seu
posicionamento de consumidor na hora de adquirir um bem ou serviço, e ainda que um percentual
elevado (de 30%) classificam-se como consumidores compulsivos.
Vale ressaltar que se admite a ideia de que citar um problema não significa resolvê-lo, entretanto, incitar e
fazer emergir uma temática tão relevante faz surgir perspectivas, desperta o interesse dos leitores,
desenvolve propostas e etc. Assim sendo, os autores acreditam que identificar os fatores que influenciam o
consumo é o primeiro passo para promover propostas para um consumo consciente, temática necessária
para a sustentabilidade do planeta, das nações e das economias no que tange ao seu equilíbrio econômico.
REFERÊNCIAS
[1] ALMEIDA, Mário de Sousa, Elaboração de Projeto,TCC, dissertação e tese:uma abordagem simples,
prática e objetiva. São Paulo: Atlas, 2011.
[2] DORNBUSCH, Rudiger; FISCHER, Stanley; STARTZ, Richard. Macroeconomia. Tradução João Gama
Neto. 11ed. Porto Alegre: AMGH,2013.
[3] FRANKLIN,Adalberto. De povoado a metrópole.In:Imperatriz:150 anos. Imperatriz:AIL,2000.
[4] GAROFALO, Gilson de Lima; CARVALHO, Luiz Carlos Pereira de. Teoria microeconômica. 3.ed. São
Paulo - SP: Atlas, 1995.
163
[5] IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em
http://www.ibge.gov.br/cidades-e-estados Acesso em 15 fev 2019. 2011
[6] IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em
http://www.ibge.gov.br/estatisticas/sociais/trabalho/pnad Acesso em 20 fev 2019. 2018
[7] KEYNES, John Maynard. A Teoria geral do emprego, do juro e da moeda. São Paulo: Atlas S.A,
2002.
[8] LAKATOS, Eva Maria;MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia cientifica. 7.
Ed.-São Paulo: Atlas, 2010.
[9] MANKIW, N. Gregory; HASTINGS, Allan Vidigal. Introdução à economia: edição compacta. São
Paulo - SP: Pioneira Thomson Learning, 2005.
[10] NOVAES, José Roberto. Economia monetária: uma abordagem brasileira. São Paulo - SP: Atlas,
2009
[11] PEREIRA, Marcos. Relatório sobre o comportamento do consumidor de Imperatriz. Imperatriz:
Ética,2011.
[12] PINDYCK, Robert S.;RUBINFELD, Daniel L.Microeconomia. Tradução e revisão de Eleutério Prado.
5º Ed. São Paulo: Pretince Hall,2002.
[13] TOREZANI,Walquiria. Estatística I.Faculdade Univila .Vila velha:2004
164
Capítulo 13
Tendências pós-modernistas em egressos do stricto
sensu
Márcia Athayde Moreira
Daniel Fernando Lima Martins
Rosinele da Silva de Oliveira
Luciana Rodrigues Ferreira
Resumo: O estudo visa analisar a tendência de pensamento dos egressos em um

Programa de Pós- Graduação Stricto Sensu em Administração, em relação às
características pós-modernistas ou clássicas, com o intuito de inferir se a formação
realizada no Programa estimula ideias e pensamentos pós-modernistas em suas
discussões sobre gestão. Parte-se do contexto do ensino clássico de administração no
Brasil e suas práticas modernistas, situando o pós- modernismo como uma nova
abordagem, especialmente no âmbito da pós-graduação stricto sensu. Trata-se de
pesquisa exploratória por meio da utilização de questionário eletrônico. No universo de
87 mestres egressos do Programa, foram coletados 30 questionários válidos até o
encerramento da coleta de dados, em janeiro de 2017. O questionário continha 26
assertivas para serem julgadas de acordo com uma escala de cinco pontos, tipo Likert,
cujo foco foram os conceitos modernistas e pós-modernistas, baseados na pesquisa de
Siedenberg (2006) e Benetti (2013), contendo cinco fatores de análise: sociedade,
Estado, economia, mídia e comunicação, e ideias. Destacou-se, entre os resultados a
predominância do pensamento pós- modernista entre os egressos do Programa, mas
sem unanimidade nas ideias. Sobretudo, por se tratar de um tema complexo e de
relevância para a área, não se esgota no campo das análises dos fatores estudados,
configurando-se como passo determinante para reflexão sobre a formação e o perfil do
egresso no campo da pós-graduação em administração no Brasil.
Palavras-chave: Administração; Egressos; Pós-graduação; Stricto sensu; Pós-

modernismo.
165
1. INTRODUÇÃO
Certamente o mundo que se vive hoje reflete as escolhas que foram feitas no passado. Esta afirmativa
relaciona-se à realidade dos fatos vividos hoje pela humanidade, que, se por um lado, apresenta
externalidades negativas decorrentes do uso desequilibrado dos recursos naturais, guerras ideológicas e
guerras reais, em outra mão também tem contrapontos positivos a serem destacados, como o avanço
tecnológico, seja na medicina ou na facilitação das tarefas rotineiras do ser humano, no desenvolvimento
das ciências, na cura e na facilitação de aspectos gerais de acessibilidade, dentre outros pontos.
Desta forma, para compreender a dinâmica do mundo atual é preciso observar os seus antecedentes e
fatos geradores. Xavier Filho e Paiva Junior (2013) dizem que as complexidades do mundo contemporâneo
se deram desde a Revolução Francesa, que por sua vez teve base no movimento Iluminista, quando os
ideais de liberdade, igualdade e fraternidade romperam com o sistema ideológico vigente na época,
principalmente com a Igreja Católica, até então o pensamento dominante, com as estruturas econômicas
do feudalismo e com a forma filosófica de pensar.
Cooper e Burrell (2007) afirmam que, nesse período, houve uma ruptura que se deu pela valorização do
pensamento racional como princípio fundamental, em contraponto ao pensamento vigente, gerando, em
meados do século XVIII um movimento social (a Revolução Francesa), o qual gerou um construto
epistêmico chamado a posteriori de modernismo, que buscava pela razão, pela lógica e pela liberdade
individual o contraponto do pensamento dominante da igreja católica da época.
Da sucinta análise, pode-se destacar que o Estado moderno tem forma organizacional e objetivos
historicamente a ele atribuídos, destinados à manutenção e à regulação do que Locke (1991) chamou de
pacto social, entre liberdade e igualdade e, de outro lado, a propriedade privada. Concepção liberal que vai
caracterizar o período de revoluções, de 1749 a 1848, analisado por Eric Hobsbawm (2010). O autor,
destaca a importância da Revolução Industrial nesse cenário, afirmando que esta prossegue, em maior
complexidade, até nos dias atuais.
Convém aqui destacar que todas essas mudanças históricas no modo de produção da sociedade e nas
dinâmicas sociofilosóficas, deram significado a chamada Revolução Industrial, especialmente por esta que
foi a mudança no modus operandi das organizações que buscavam a eficiência operacional.
Esses caminhos, desenvolvidos pela modernidade deram subsídios para que o pensamento dominante nas
organizações por muito tempo fosse de base positivista, funcionalista, pela lógica estruturalista e prática
burocrática, o que de certa forma foi de encontro com a própria idealização modernista originária
(baseada na liberdade do pensar, na fraternidade de conviver e na igualdade de coexistir), onde o
pensamento burocrático era baseado em sistemas de regras que podavam, de certa forma, tal liberdade,
mas era onde poderiam surgir a eficiência operacional e a consequente maximização do lucro (GREY,
2010) e do progresso.
Admite, no campo ideológico, um mundo lógico e de sentido, constituído pela razão, assumindo duas
formas características do pensamento moderno, na qual o discurso espelha a razão e a ordem já existente
no mundo e existe um agente pensante, que pode se tornar consciente dessa ordem exterior, que tem suas
próprias leis que podem ser descobertas pela aplicação de técnicas científicas e matemáticas (COOPER;
BURRELL, 2007). Ressalta-se que a dinâmica modernista de lógica positivista influenciou as organizações,
a sociedade e a educação, inclusive no Brasil.
Com o passar dos anos e com o aumento da complexidade das organizações ocasionados mais
recentemente pela globalização, os aspectos organizacionais inspirados na lógica modernista passaram a
tomar outros formatos como os da visão sistêmica e complexa da realidade das organizações. Tais
formatos incentivaram o surgimento de correntes que contrariam os princípios modernistas, e que
ficaram comumente conhecidas como pós- modernistas, que se caracterizam principalmente pela rejeição
do racionalismo, da tecnocracia, da crença em um projeto linear e muitas vezes da imposição de verdades
absolutas (SOUZA, 2012).
Sob esta análise, pode-se inferir que as bases epistemológicas e ontológicas da administração no Brasil são
modernistas como historicamente relatadas. Porém, observa-se que nas últimas décadas o mundo vive
166
mudanças nas correntes sociofilosóficas que fazem contraponto ao pensamento modernista, as chamadas
correntes pós-modernistas, que podem influenciar ou mesmo conflitar a dinâmica atual do ensino da
administração, ao acompanhar tais mudanças.
Assim, parte-se da premissa de que o ensino de administração no Brasil ainda segue usualmente práticas
modernistas (visão clássica da administração), porém as instituições que oferecem programas de
mestrado e doutorado já utilizam outras abordagens e áreas de fronteira de conhecimento no ensino da

administração, com características pós-modernistas.
Dessa forma, se estabelece a questão que norteará essa pesquisa: egressos do stricto sensu em
administração apresentam uma tendência de pensamento com características pós- modernistas ou
seguem uma visão clássica da administração?
O presente estudo objetiva analisar a tendência de pensamento de egressos de um Programa de Pós-
Graduação em Administração brasileiro no que diz respeito a um perfil de análise sobre seu trabalho em
relação às características pós-modernistas ou clássicas, assim inferindo se o Programa em análise vem
estimulando ideias e pensamentos pós-modernistas em suas discussões sobre gestão.
Justifica-se o estudo pela importância da compreensão das características que são expressas pelos
profissionais da gestão, como base fundamental para repensá-las academicamente e reposicioná-las, se
necessário. A administração como atividade e como disciplina por vezes se confunde em sua abrangência,
se generaliza em suas concepções ou se simplifica em suas práticas e em sua importância.
Desta forma, ao considerar o ensino da administração stricto sensu pela sua concepção e por seus
construtos é importante reconhecer seus caminhos mantendo suas finalidades, assim como possíveis
reenquadramentos da administração como ciência. Observar tais caminhos por meio das percepções de
vida dos egressos do Programa e segmentá-los em suas concepções modernistas ou pós-modernistas pode
ser uma justa apreciação e contribuição no desenvolvimento do ensino da administração no Brasil.
Esta pesquisa está estruturada em cinco partes, incluindo esta introdução. A seguir será feita a revisão
teórica a qual contempla aspectos relacionados com a educação e a pesquisa em administração no Brasil e
na sequencia discute os principais conceitos do pós-modernismo. Na terceira parte serão definidos os
procedimentos metodológicos e a técnica de coleta de dados para a pesquisa. Na quarta parte, são
apresentados os resultados da investigação e na quinta parte, as considerações finais.
2. PLATAFORMA TEÓRICA
Ao pesquisar as bases epistemológicas dos movimentos modernista e pós-modernista, observa-se
historicamente uma ruptura contundente das estruturas conceituais e sociofilosóficas nos séculos XVII e
XVIII que perpassa pelo processo de mudança da lógica do feudalismo e da dominação religiosa do
pensamento para a gradual exacerbação do homem quanto a sua liberdade pelo uso da razão e de auto
expressão incentivado pelo movimento Iluminista e pela Revolução Francesa no século XVIII, inaugurando
assim nesse período um movimento denominado Modernismo, com influências significativas na política,
economia, artes, dentre outros (XAVIER FILHO; PAIVA JUNIOR, 2013; COOPER; BURRELL, 2006).
De acordo com Cooper e Burrell (2006), estes acontecimentos históricos, emergidos com base no
pensamento modernista, também constituíram subsídios que levaram a primeira Revolução Industrial na
segunda metade do século XIX, que teve como força motriz a mudança na forma de pensar e produzir,
assim como tangivelmente fora percebida pela expansão do consumo nos grandes centros urbanos da
Europa e Estados Unidos e a lógica do acúmulo do capital financeiro como sinônimo de poder. Todas estas
mudanças, deram impulso ao crescimento de muitas organizações e negócios, porém estas por sua vez
cresceram de forma desorganizada e não planejada, pois tratava-se de um crescimento até então sem
precedentes, e isso obrigou de certa forma muitas organizações (industriais primeiramente) buscarem
desenvolver formas e instrumentos que aumentassem a eficiência operacional, a eficácia da gestão e o
lucro, tais perspectivas passaram a ser o centro dos conceitos de negócios no final do século XIX e durante
o século XX.
É possível dizer que por muito tempo o pensamento racional, incentivado pela lógica modernista, onde a
liberdade do homem era exercida pelo exercício da razão, norteou o desenvolvimento das organizações,
que por sua vez estabeleciam modelos operacionais e de gestão considerados absolutos e por muitos
inegáveis.
Desta forma, ressalta-se ainda que tais práticas por muito tempo foram consideradas paradigmáticas até o
167
final da década de 1970, período no qual foram desenvolvidas as ideias pós-modernistas, fazendo
contraponto às ideias do modernismo como lógica dominante (GREY, 2010; PAULA, 2008; COOPER;
BURRELL, 2006).
Para Paula (2008) a concepção do que seja pós-modernismo pode ser polissêmico, variando-se o
significado de autor para autor, não tendo uma definição tão clara ou mesmo uma data específica que
marque uma ruptura do modernismo para o pós-modernismo, sendo que o pós-modernismo, para parte
dos estudiosos costuma ser identificado como uma nova época, um novo estilo ou até mesmo uma nova
ideologia. Nesse contexto, Jameson (1997) rejeita a ideia de que o pós-modernismo seja uma ruptura em
termos de cultura e experiência, pois ele vive de vestígios e resíduos do modernismo, e também não
acredita que ele seja um estilo, mas sim uma dominante cultural, ou seja, uma ideologia subjacente à lógica
do
capitalismo tardio. Lyotard (2002), por sua vez, argumentou que o pós-modernismo não significa o fim do
modernismo, mas uma outra relação com ele: trata-se de um estilo, de um ethos e não de um período, que
se manifesta na arquitetura, na literatura e nas artes como movimento estético.
Segundo Cooper e Burrell (2006) o modernismo e o pós-modernismo assumem posições epistemológicas
bem distintas e conflitantes, sendo que de um lado o modernismo apresenta a crença na capacidade
humana pelo uso racional do pensamento e com isso aperfeiçoa-se e progride, enquanto de outro lado o
pós-modernismo, apresentando posição distinta e crítica ao modernismo, rejeita a forma etnocêntrica por
ele difundida. Trata-se de movimentos que apresentam pontos de vista diferentes desde sua concepção até
sua operacionalização, conforme o quadro abaixo, trabalhado por Santos (1986) no qual inicialmente é
possível comparar as características gerais de cada um dos movimentos e observar suas principais
diferenças.
Quadro 1. Comparação entre modernidade e pós-modernidade

Modernismo Pós-modernismo
Cultura elevada Cotidiano banalizado
Arte Antiarte
Estetização Desestatização
Interpretação Apresentação
Obra/originalidade Processo
Forma/Abstração Conteúdo/Figuração
Hermetismo Fácil compreensão
Conhecimento Jogo com a arte
superior
Oposição ao público Participação do público
Crítica cultural Comentário cômico,
social
Afirmação da arte Desvalorização
Fonte: Adaptado de Santos (1986).
No Quadro 1, é possível comparar as características gerais de cada um dos movimentos e observar suas
principais diferenças. Ampliando-se a análise, elenca-se Siedenberg (2006), o qual realizou uma análise e
categorização de paradigmas da modernidade e da pós-modernidade baseado nos estudos de Menzel
(1998), no âmbito temporal, sobre temas complexos, nas perspectivas da sociedade, do Estado, da
economia, da mídia e comunicação e no campo das ideias, conforme apresentado no Quadro 2.
O Quadro 2 demonstra que para além das mudanças na forma de análise, a modernidade e a pós-
modernidade estão situadas sobre temas complexos que mudaram conforme o processo histórico na
relação homem-natureza e homem-sociedade, ou seja, a evolução dos meios e modos de produção e seus 168
impactos nas relações sociais também modificaram o cenário sobre o quê se analisa e sobre qual
paradigma.
O movimento da modernidade começou a ser questionado a partir da década de 1980, quando foram
observadas novas mudanças nas percepções e estruturas sociais, políticas, econômicas e culturais, para a
fase denominada de pós-modernidade, e o que se vive atualmente é um misto de características pós-
modernas, percebidas na sociedade atual, porém com resquícios da modernidade, por isso pode-se
considerar um momento de transitoriedade (SIEDENBERG, 2006).
Do ponto de vista das organizações, o processo de globalização coincide com a fortificação do movimento
do pós-modernismo, e isso trouxe grandes desafios em todas as nuances do gerenciamento, assim como
também na relação empresa, empregado e sociedade.
Quadro 2. Paradigmas percebidos nos períodos da modernidade e pós-modernidade

Características Modernidade Pós-Modernidade
Sociedade industrial Sociedade terciária
Operários Prestadores de serviço
Empresários Gestores
Ocupação integral Sociedade 2/3
Sociedade
Crescimento populacional População estagnada
Urbanização Comunidades virtuais
Alfabetização Analfabetismo tecnológico
Família Desagregação familiar
Estados nacionais Mundo das sociedades
Estado social Construção do Estado gerencial
Democracia das elites Oligarquia da mídia
Estado
Sindicalismo Marginalização sindical
Relações internacionais Relações transnacionais
Dominação do espaço/geopolítica Dominação do tempo/cronopolítica
Indústria/fábricas Prestação de serviços/finanças
Trabalho Tecnologia/conhecimento
Lucro Especulação
Mecanização Automatização
Economia
Divisão do trabalho Divisão internacional do trabalho
Carvão/eletricidade Atômica/solar
Crescimento acelerado Crescimento desacelerado
Recursos naturais consumidos Recursos naturais poupados
Livro, jornal e revistas Tv, computador e internet
Mídia e Comunicação
Locomotiva, automóvel e avião Cabos e satélites
Esclarecimento Perda da realidade local
Ideias
Liberalismo Institucionalismo
Fonte: Adaptado de Siedenberg (2006).
169
No que tange aos processos organizacionais, para o modernismo a organização é vista como uma
ferramenta social e como extensão da racionalidade humana; e para o pós- modernismo a organização é
menos a expressão do pensamento planejado e da ação calculada e mais uma reação defensiva a forças
intrínsecas do corpo social que constantemente ameaçam a estabilidade da vida organizada (GREY, 2010;
COOPER; BURRELL, 2006).
O Quadro 3, adaptado dos estudos de Benetti (2013), demonstra como os modos de produção das
organizações sofreram alterações nesta considerada transição do modernismo para o pós-modernismo.
Quadro 3. Modos de produção com características do modernismo e do pós-modernismo.

Modernidade Pós-modernidade
Fragmentação da função com tendência a uma Atento à flexibilidade dos processos de trabalho,
desabilitação do trabalhador dos mercados de trabalho, dos produtos e padrões
de consumo
Produtos mais homogêneos (produção em série) Maior autonomia, iniciativa, imaginação,
criatividade e agilidade de raciocínio
Empresa concentrada e estruturalmente Empresa pulverizada geograficamente,
verticalizada, estruturas mais complexas de estruturas terceirizadas, menor número de
organização, com grande número de trabalhadores por unidade e padrões mais
trabalhadores nos diversos níveis hierárquicos flexíveis de autonomia e responsabilidade nos
diversos níveis hierárquicos.
Rígida quanto à capacidade de adaptação rápida às Acompanha a evolução tecnológica e adapta-se
exigências do mercado, mudanças socioculturais e mais facilmente não só a novas situações e também
econômicas a um mundo em constante movimento e mudanças
Habituada à comunicação escrita, predominando a É polivalente, ágil, dedicada, multifacetada,
impessoalidade e o formalismo nas relações multifuncional, tendo facilidade de treinamento e
adaptação
Fonte: Benetti (2013), adaptado pelos autores.
Ao realizar a analogia entre as mudanças de conceitos, paradigmas e atitudes atribuídas ao modernismo e

ao pós-modernismo, que afetam organizações, pessoas e sociedade, observa-se grandes desafios para os
programas que se dedicam ao ensino e pesquisa em administração, especificamente em seus programas
stricto sensu, com maior nível de complexidade e elaboração cognitiva acerca das teorias e práticas
organizacionais e sua interação com a sociedade, influências e repercussões.
Neste sentido, um dos principais desafios é o de acompanhar esse movimento de transição do
modernismo para o pós-modernismo na forma e conteúdo de um processo de ensino e aprendizagem que
atenda às necessidades reais da sociedade, construindo sinergia com essas novas características pós-
modernas, orientando e situando os estudantes para o desenvolvimento de pesquisas com maiores
impactos na solução de problemas reais, contribuindo assim para o desenvolvimento organizacional e
social.
3. METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO, PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA
Trata-se se uma pesquisa exploratória, a fim de obter maiores informações, investigar e
descobrir novos enfoques sobre o tema explorado (GIL, 2006), nessa pesquisa são investigados os
processos de ensino e discussão dos conceitos modernistas e pós-modernistas em nível stricto sensu,
tendo como base uma amostra de profissionais egressos do Programa.
Com relação aos procedimentos da pesquisa, este estudo utilizou o levantamento, que se
operacionaliza pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer,
sequenciado de análise quantitativa dos achados (GIL, 2006). A construção do instrumento de pesquisa
tomou como base os principais conceitos levantados sobre o modernismo e o pós-modernismo 170
articulados na plataforma teórica.
Dentre as técnicas de coleta de dados, optou-se pela elaboração de questionário, tendo sido
levantado na primeira seção alguns dados sociodemográficos dos participantes e na segunda seção
foram apresentadas 26 assertivas para serem julgadas de acordo com uma escala tipo Likert de cinco
pontos (onde o 1 significa discordo totalmente e o 5 significa concordo totalmente).
O envio dos questionários foi realizado por e-mail por meio de questionário eletrônico, para
todos os 87 egressos do Programa, matriculados entre os anos de 2009 e 2013. Esperou- se uma
semana pela resposta por e-mail, após o que foram enviados mais dois lembretes a cada semana
lembrando sobre a pesquisa e a importância da participação, após esse período foi realizado contato
telefônico para a sensibilização, mas nem todos foram contatados, devido alterações nos números de
telefone cadastrados. Ao final do período de um mês, foram coletados 30 questionários válidos e
encerrada a pesquisa.
O questionário foi validado internamente com pré-teste. As falhas que foram encontradas
foram imediatamente corrigidas antes de serem aplicados na população da pesquisa. Cabe ressaltar que
o levantamento das informações para este estudo foi em corte transversal no tempo (GUJARATI, 2006),
em janeiro de 2017. Por fim, ratifica-se a pesquisa quanto à abordagem do problema como um estudo
teórico-empírico de caráter quantitativo, cujos dados e evidências são mensurados por meio de
instrumentos estatísticos (GIL, 2006).
3.2 PLANO DE ANÁLISE DA PESQUISA EMPÍRICA

Para o atendimento ao objetivo da pesquisa, o plano de análise foi definido em etapas,
conforme segue: a) primeiro foram compilados os dados demográficos dos respondentes a fim de
compreender melhor o perfil dos egressos participantes da pesquisa; 2) em segundo lugar,
foram levantadas as respostas dos questionários e analisadas por meio de estatísticas descritivas, para
auxiliar na interpretação e análise dos resultados. O Quadro 4 apresenta o esquema geral de
interpretação de cada assertiva, dividido em duas colunas e cinco fatores.
Quadro 4. Esquema de interpretação e análise da pesquisa

Questões 09, 13, 22 Questões 16, 18, 20
09 – As organizações e seus 16 – Não importa tanto o grau de
empregados devem ser divididas em escolaridade das pessoas, o que importa é
classes com diferentes importâncias que elas consigam usar com maestria a
hierárquicas, essa divisão é essencial tecnologia disponível; 18 – Família não tem
Sociedade para o equilíbrio das relações; 13 – forma, pois o que importa é a qualidade das
Família parte-se do princípio que é relações; 20 – Hoje em dia hierarquia não é
formada por 01 ou 02 provedores e primordial, pois o que importa é a
seus dependentes; 22 – Saber usar capacidade do empregado encontrar
tecnologia é importante, mas nada soluções e dar sugestões importantes
substitui uma boa formação acadêmica. para o negócio.
Questões 07 e 15 Questões 24 e 25
07 – O Estado deve estar cada vez mais 24 – Creio que todos têm o direito de
presente na vida das pessoas por meio expressar sua voz e suas ideias; 25 – O
Estado das políticas e utensílios públicos, em Estado precisa encontrar meios de atender
retribuição aos impostos que se paga; a população contando com a parceria da
15 – A credito no “manda quem pode, iniciativa privada e da sociedade.
obedece quem tem juízo”.
171
Quadro 4. Esquema de interpretação e análise da pesquisa (continuação)

Questões 01, 03, 05 e 10 Questões 06, 12, 19 e 21
01 – Uma estrutura administrativa 06 – A criatividade, conhecimento, inovação
eficiente é o principal ponto para e capacidade de construir solução são as
melhorar o desempenho das empresas; principais características do gestor
03 – Prefiro tarefas previamente contemporâneo; 12 – Encaro a
planejadas; 05 – Acredito que ninguém imprevisibilidade do dia-a-dia como um
é melhor do que ninguém, por tanto desafio, pois planejar demais é perder
todos os clientes devem ser tratados da tempo diante das respostas que o mercado
Economia
mesma maneira; 10 pede; 19 – Empresas menores garantem
maior satisfação pessoal pois permitem que
– Gosto de trabalhar em empresas
as pessoas se conheçam e os profissionais
grandes, pois o status é um diferencial
usem todo seu potencial no dia-a-dia da
competitivo no mercado do ponto de
empresa; 21 – Hoje em dia as pessoas
vista profissional.
buscam exclusividade, querem ser
diferentes, a empresa que não se
atentar a isso pode vir a falir.
04 – No contato profissional, deve-se 11 – Hoje em dia o profissional precisa ser
prezar o respeito demonstrado pelo ágil no processo de comunicação,
formalismo e impessoalidade na adaptável a cada tipo de situação e cliente,
Mídia e comunicação, pois afinal de contas, com capacidade de perceber, aprender e
Comunicação clientes são clientes, e não se deve ressignificar a comunicação; 26 – Me
misturar as relações; 17 – Prefiro me atualizado constantemente por meio de
informar em fontes seguras como cursos e leituras, ambos online, pois um
livros, revistas e jornais com maior local físico para aprender é dispensável.
credibilidade, mesmo que demore mais.
02 - Como gestor, prefiro manter o 08- Delego com facilidade e dou autonomia,
controle a ter que delegá-lo, pois sei que pois sei que as pessoas aprendem mais
as pessoas têm necessidade de comando quando são livres para tentar, seja errando
Ideias e controle. ou acertando, pois, o importante e tentar.
14 – Prefiro trabalhar com produtos 23 – Acredito que para um cliente, seja ele
ou serviços padronizados, pois isso pessoa física ou jurídica, tem um produto
me garante maior qualidade e ou serviço customizado é muito melhor do
agilidade para atender ao cliente que dar a ele um produto padronizado.
Fonte: Siedenberg (2006) e Benetti (2013). Elaborado pelos autores.
Cabe ressaltar que as assertivas oferecidas para julgamento no questionário foram retiradas
dos entendimentos de Siedenberg (2006) e Benetti (2013), e foram agrupadas nos cinco fatores
propostos por Siedenberg (2006): sociedade, Estado, economia, mídia e comunicação e ideias. As
perspectivas de Benetti (2013) e os modos de produção com características do modernismo e pós-
modernismo foram também adaptadas dentro dos cinco fatores citados, constituindo-se em 26
assertivas.
Como é possível observar no quadro acima, no grupo sociedade estão as questões 09, 13 e 22
que apresentam tendências modernistas, e as questões 16, 18 e 20 que apresentam tendências pós- 172
modernistas; no grupo estado com características modernistas estão as questões 07 e 15, e pós-
modernistas estão as questões 24 e 25; no grupo economia as questões 01, 03, 05 e 10 apresentam
tendências modernistas, e as questões 06, 12, 19 e 21 tendências pós-modernistas; no grupo mídia e
comunicação são as questões 04 e 07 que apresentam essência modernista, e as questões 11 e 26 as
pós-modernistas; e por fim, no grupo ideias estão as questões 02 e 14 com tendências modernistas, e as
questões 08 e 23, pós-modernistas. Para o estudo, serão analisados a média de respostas, assim como o
mínimo e o máximo e o desvio padrão, demonstrando descritivamente as tendências para
características modernistas e pós-modernistas predominantes entre os egressos do Programa.
4. ANÁLISE EMPÍRICA
4.1 PERFIL DOS EGRESSOS
O questionário enviado aos 87 egressos do Programa de Pós-Graduação em Administração de uma
universidade brasileira em janeiro de 2017 retornou com 30 respondentes. Cabe ressaltar que durante
esse período foram formados apenas mestres, o Programa ainda não titulou doutores, uma vez que a
primeira entrada ocorreu no ano de 2014. A idade dos mestres formados pelo programa varia bastante,
sendo que 75% possuem entre 25 e 40 anos e 25% possuem acima de 40 anos. Quando se aprofunda
nas informações pessoais, observa-se que, entre os egressos, são 53% de homens e 47% de mulheres,
sendo que 70% são casados ou vivem em situação de união estável.
Quanto à origem, 70% são oriundos de Belém-PA, cidade onde se localiza o Programa, 13% vieram de
outras cidades do Estado do Pará e 17% são de outros estados do Brasil. Quando se avalia a classe
social do egresso e sua realidade estudantil, observa-se a predominância de alunos oriundos da rede
privada de ensino fundamental e médio (60%), sendo que 90% afirmaram não ter trabalhado
concomitantemente com os estudos durante o ensino fundamental e 70% afirmaram não ter trabalhado
concomitantemente com os estudos durante o ensino médio. Essas informações sinalizam para
profissionais que em sua maioria tiveram oportunidade de estudar em boas escolas e com tempo
integral de dedicação, tendo obtido assim boa base de estudos nos níveis fundamental e médio.
Ressalta-se que 70% dos respondentes realizaram a graduação em instituições privadas de ensino,
tendo 53% afirmado que trabalharam durante o período de graduação.
Quando se avalia a formação superior dos egressos, observa-se uma predominância natural da
formação em administração de empresas (53%), mas também uma importante multidisciplinaridade de
profissões de diversas origens, tais como a contabilidade, direito, o serviço social, as ciências
econômicas, tecnologia de alimentos, psicologia, engenharia de produção, arquitetura e urbanismo,
tecnologia agroindustrial, ciências sociais, processamento de dados e licenciatura em matemática. Essa
abundância de profissionais egressos das mais variadas carreiras enriquece os conteúdos e as
discussões acerca da gestão das organizações e da gestão social, promovendo a análise sob diferentes
óticas e pontos de vista, inclusive na percepção acerca das tendências modernistas e pós-modernistas,
latentes ou estimuladas durante o período da pós-graduação.
4.2 TENDÊNCIAS MODERNISTAS E PÓS MODERNISTAS

Os resultados apresentaram predominância do pensamento pós-modernista sobre o pensamento
modernista entre os egressos do Programa, mas sem unanimidade nas ideias, corroborando com
autores estudados nessa pesquisa, tais como Lyotard (2002) que pressupõe que o pós-modernismo não
significa o fim do modernismo e Jameson (1997) que defende a ideia de que o pós-modernismo não
representa uma ruptura em termos de cultura e experiência, pois resgata vestígios e resíduos do
modernismo. O quadro 5 apresenta as 26 assertivas elaboradas, a nota mínima e máxima atribuída, a
média, o desvio padrão e a análise da tendência de pensamento, se modernista ou pós-modernista.
173
Quadro 5. Esquema de interpretação e análise da pesquisa

Assertiva Mín. Max. Media Desvio Entendimento Tendência de
Padrão Pensamento
1 1 5 3,77 1,14 Concordância Modernista
2 1 5 2,50 1,28 Discordância Pós-
modernista
6 1 5 4,27 0,91 Concordância Pós-
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
16 1 5 2,83 0,95 Discordância Modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
modernista
A análise geral apresentou congruência com as percepções de Siedenberg (2006), o qual avaliou na
primeira década do século XXI, que o que se vive atualmente é um misto de características pós-
modernas e elementos da modernidade, em um momento de transitoriedade. Observa-se esse padrão 174
de ideias nas respostas apresentadas, com a observação de ser um grupo eclético de respondentes, no
qual se observa que para todas as assertivas foram escolhidas as opções 1 (discordo totalmente) e 5
(concordo totalmente).
Quando analisados em grupos, observa-se as tendências relacionadas com o fator sociedade (questões
09, 13, 16, 18, 20 e 22), conforme apresentadas no Quadro 6.
O fator sociedade apresentou um equilíbrio de tendências modernistas e pós- modernistas no

pensamento, mas com grande divergência de ideias entre os respondentes, com médias muito próximas
do elemento neutro. Entre as assertivas, destaque para a de número 13 “Família parte-se do princípio que
é formada por 01 ou 02 provedores e seus dependentes”, obteve maior desvio padrão, indicando a
divergência de ideias, mas com tendência pós-modernista.
Quadro 6. Análise das tendências do fator sociedade.

Assertiva Mín. Max. Media Desvio Tendência de
Padrão Pensamento
9 1 5 3,10 1,09 Modernista
13 1 5 2,80 1,35 Pós-modernista
16 1 5 2,83 0,95 Modernista
22 1 5 3,80 1,06 Modernista
Destaque para as assertivas de número 18 e 20, “Família não tem forma, pois o que importa é a qualidade
das relações” e “Hoje em dia hierarquia não é primordial, pois o que importa é a capacidade do empregado
encontrar soluções e dar sugestões importantes para o negócio” com as maiores médias de consentimento.
O quadro 7 apresenta as tendências relacionadas com o fator Estado (questões 07, 15, 24, 25).
Quadro 7. Análise das tendências do fator Estado.

Padrão Pensamento
7 1 5 3,87 1,20 Modernista
O fator Estado apresentou uma clara predominância do pensamento pós-modernista, com médias
elevadas e baixo desvio padrão. Entre as assertivas, destaque para a de número 15 “Acredito no manda
quem pode, obedece quem tem juízo”, com alto grau de discordância, revelando uma clara ruptura com o
pensamento modernista de base positivista, funcionalista e de prática burocrática, onde o pensamento era
baseado em sistemas de regras que podavam a liberdade, mas incrementavam a eficiência operacional e a
maximização do lucro (GREY, 2010).
Destaque para a assertiva de número 25 com alto grau de concordância e menor desvio padrão do grupo,
“O Estado precisa encontrar meios de atender a população contando com a parceria da iniciativa privada e
da sociedade”, coadunando com Lyra e Moreira (2009), denotando a concordância acerca da reorientação
do Estado para o mercado, diminuindo o tamanho e redefinindo o seu papel regulador, com medidas
capazes de reestabelecer a governança e aumentar a governabilidade, com redefinição das formas de
intervenção no econômico e no social, com a implantação de uma administração pública gerencial.
Na sequência é avaliado o fator economia (questões 01, 03, 05, 06, 10, 12, 19, 21), conforme apresentado
no quadro 8.
Novamente se observa a predominância do pensamento pós-modernista, ao se avaliar o fator economia, 175
mas com a observação de que há divergência de ideias entre os respondentes, com médias próximas do
elemento neutro e desvio padrão elevado em alguns casos. Entre as assertivas, destaque para a de número
12 “Encaro a imprevisibilidade do dia-a- dia como um desafio, pois planejar demais é perder tempo diante
das respostas dinâmicas que o mercado pede”, com média três, indicando um equilíbrio entre ideias
concordantes e discordantes.
Quadro 8. Análise das tendências do fator economia.

Padrão Pensamento
1 1 5 3,77 1,14 Modernista
3 1 5 3,80 1,10 Modernista
5 1 5 3,97 1,27 Modernista
Essa questão tem natureza pós-modernista e está de acordo com Benetti (2013) quando assevera que os
modos de produção no pós-modernismo assumem características de maior autonomia, agilidade de
raciocínio, adaptação a um mundo em constante movimento e mudanças, exigindo um profissional
multifuncional com facilidade de adaptação.
Também coaduna com o pensamento de Benetti (2013) o pensamento exteriorizado para a assertiva de
número 21, que obteve grande grau de concordância e menor desvio padrão do grupo. “Hoje em dia as
pessoas buscam exclusividade, querem ser diferentes, a empresa que não se atentar a isso pode vir a falir”,
assim como a concordância observada na assertiva de número 6 “A criatividade, conhecimento, inovação e
capacidade de construir solução são as principais características do gestor contemporâneo”.
O quarto fator analisado foi o fator mídia e comunicação (questões 04, 11, 17, 26), conforme apresentado
no quadro 9.
Quadro 9. Análise das tendências do fator mídia e comunicação.

Padrão Pensamento
4 1 5 3,20 1,13 Modernista
17 1 5 3,77 0,97 Modernista
Aparentemente o fator mídia e comunicação apresentou um equilíbrio entre pensamentos modernistas e

pós-modernistas, no entanto, ao avaliar as assertivas, observou-se uma certa contradição nas respostas,
entre as questões 4 e 11, e 17 e 26. Enquanto a assertiva
4 preconiza a formalidade nas relações, a assertiva de número 11, de tendência pós- modernista, prevê a
agilidade e a ressignificação da comunicação profissional. Da mesma forma, a assertiva 17 prevê uma
comunicação baseada em fontes seguras como livros, revistas e jornais com maior credibilidade, enquanto
a assertiva 26 analisa uma tendência pós- moderna de fontes mais ágeis e rápidas de comunicação. Eis que
todas receberam concordância em sua maioria pelos respondentes.
Cabe ressaltar o pensamento de Grey (2010) que observou que para o modernismo a organização é vista
como uma ferramenta social e como extensão da racionalidade humana; e para o pós-modernismo a
organização é menos a expressão do pensamento planejado e da ação calculada e mais uma reação
defensiva a forças intrínsecas do corpo social. Esses elementos juntos povoam o momento de transição 176
que se vive, de uma cultura em transição pós-modernista, mas fortemente calcada em princípios
modernistas.
O último fator analisado foi o fator ideias (questões 02, 08, 14, 23). O quadro 10 apresenta os resultados
para o fator.
Quadro 10. Análise das tendências do fator ideias.

Padrão Pensamento
Destaque para a assertiva de número 8 com maior grau de concordância no grupo analisado, “Delego com
facilidade e dou autonomia, pois sei que as pessoas aprendem mais quando são livres para tentar, seja
errando ou acertando, pois, o importante é tentar”, em ampla concordância com Benetti (2013) que
ressalva padrões mais flexíveis de autonomia e responsabilidade nos diversos níveis hierárquicos como
indicadores da pós-modernidade nas relações de trabalho.
Esse fator apresentou um interessante padrão, na qual todas as assertivas conduziram a uma reflexão pós-
modernista, promovendo o entendimento de que os egressos, mestres pelo Programa em análise, estão
alinhados com o pensamento pós-modernista, com reflexos positivos nas formas de gestão e
administração das relações pessoais e profissionais do mundo contemporâneo, permitindo assim a
inferência, que, a despeito de outras influências admitidas, o Programa em análise vem estimulando ideias
e pensamentos pós-modernistas em suas discussões sobre gestão.
Pode-se constatar que transformações radicais aconteceram nas formas de produção da vida humana, em
todas as suas dimensões, em razão da própria racionalidade da formação econômico-social capitalista,
sobre a qual emergiu novos paradigmas de análise e de formação no âmbito da administração. A base
produtiva alterou-se significativamente por meio do desenvolvimento científico de modo em que autores
passam a defender a ruptura em duas concepções: modernistas e pós-modernistas. Neste contexto há
transformação nas relações entre as grandes corporações e instituições sociais, com destaque para os
cinco fatores abordados na pesquisa: sociedade, Estado, economia, mídia e comunicação e campo das
ideias.
Observou-se a ampliação do pós-modernismo, como um paradigma organizacional e de gestão, o que
permitiu inferir, que, a despeito de outras influências admitidas, os sujeitos da pesquisa demonstraram
que no pensamento tomado em relação às condutas laborais e da vida, ressalta-se o pós-modernismo em
sobreposição às ideias clássicas, no campo da crítica e das novas relações que a sociedade atual coloca.
A pesquisa pode estimular um adensamento sistemático sobre o assunto, ainda complexo, mas que no
âmbito dos fatores analisados colaborou para afirmar que a formação realizada vem estimulando ideias e
pensamentos pós-modernistas em suas discussões sobre gestão. Embora, tenha-se clareza que este estudo
não se esgota neste ensaio, muito menos na unanimidade de ideias.
Cabe, por fim, ressaltar que a compreensão assertiva da tendência predominante no modo de ação dos
egressos, se modernista ou pós-modernista, pode contribuir para readequação do curso de mestrado e
doutorado do Programa em análise, assim como promover uma reflexão em outros programas stricto
sensu em administração brasileiros, para que busquem em seus processos de pesquisa, desenvolvimento,
ensino e aprendizagem, adaptar-se às tendências e linhas de ação dos contextos social, político, econômico
e de comunicação e ideias.
177
REFERÊNCIAS
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Brock. C.; SCHWARTZMAN, S. Os desafios da educação no Brasil. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2005.
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Psicologia em Revista, Belo Horizonte, v. 19, n. 1, p. 89-107, abr. 2013. Disponível em
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/per/v19n1/v19n1a08.pdf. Acessado em 21/11/2016.
[3] BERTERO, C. O. Ensino e pesquisa em administração. São Paulo: Thomson Learning, 2006.
[4] CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. Histórico. Disponível em:
https://www.capes.gov.br/historia-e-missao. Acesso em 08/11/2016.
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Diálogos, DHI/UEM. v. 3, n. 3, p. 1-28, 1999.
[6] CHAROUX, O. M. G. Metodologia: processo de produção, registro e relato do conhecimento. 3ª Ed. São Paulo:
DVS Editora, 2006.
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Revista de Administração de Empresas - RAE Clássicos, Jan-Mar, 2006.
[8] GREY, C. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estudos organizacionais. 2. ed. – Porto Alegre : Bookman,
2010.
[9] GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
[10] LYRA, Ana Adelaide Guedes Pereira Rosa; MOREIRA, Eliana Monteiro. A reforma do Estado: construção ou
desconstrução democrática no brasil? XXVII Congresso de la Asociación Latinoamericana de Sociología. VIII Jornadas
de Sociología de la Universidad de Buenos Aires. Asociación Latinoamericana de Sociología. Anais. Buenos Aires, 2009.
[11] MARTINS, Gilberto de Andrade; THEOPHILO, Carlos Renato. Metodologia da Investigação científica para as ciências
sociais aplicadas. 2ed. São Paulo: Atlas, 2009.
[12] MENZEL, U. Globalisierung versus Fragmentierung. Frankfurt am Main: Suhkamp, 1998, citado por
SIEDENBERG, D. R. Desenvolvimento: ambiguidades de um conceito difuso. Cadernos EBAPE. BR, v. 4, nº 4, Dez. 2006.
[13] PAULA, A. P. P, de. Teoria crítica nas organizações. São Paulo: Thonsom Learning, 2008. SANTOS, Cássio
Miranda dos. Tradições e contradições da pós-graduação no Brasil.
[14] Educação e Sociedade. Campinas, vol. 24, n. 83, p. 627-641, agosto 2003. SANTOS, J. F. dos. O que é pós-
moderno. São Paulo: Brasiliense, 1986
[15] SIEDENBERG, D. R. Desenvolvimento: ambiguidades de um conceito difuso. Cadernos EBAPE. BR, v. 4, nº 4,
Dez. 2006.
[16] SILVA, R. H. dos R. (2010). A Educação especial no âmbito da pós-graduação em educação no Brasil. UFG e
Unicamp. Disponível em
http://www.anped.org.br/33encontro/app/webroot/files/file/P%C3%B4steres%20em%20PDF/ GT15-6140--
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[17] SOUZA, Eloisio Moulin de. Pós-modernidade nos estudos organizacionais: equívocos, antagonismos e
dilemas. Cad. EBAPE.BR, v. 10, nº 2, artigo 2, p.270–283, Rio de Janeiro, Jun. 2012
[18] VERHINE, Robert Evan. Pós-graduação no Brasil e nos Estados Unidos: uma análise comparativa. Porto
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[19] XAVIER FILHO, Jose Lindenberg Julião; PAIVA JUNIOR, Fernando Gomes de. Modernidade e Pós-Modernidade
nas Pesquisas em Organização: Uma Análise longitudinal a partir dos Trabalhos Premiados no EnANPAD entre 2009 e
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[20] http://sistema.semead.com.br/16semead/resultado/trabalhosPDF/812.pdf. Disponível em 11 de abril de
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[21] CHESNAIS, François. A finança mundializada. São Paulo: Boitempo Editorial, 2005. HOBSBAWM, Eric J. A era
das revoluções: 1789-1848. 25. Ed. SP: Paz e Terra, 2010.
178
Capítulo 14
A influência de fatores humanos em projetos de
mudança organizacional: Um estudo de caso de
descentralização de serviços em instituição de ensino
superior pública
Eudicléia da Silva Araujo
Júlio Eduardo da Silva Menezes
Elizabeth Aparecida Correa Menezes
Carlos Eduardo Souza Ferreira
Resumo: A importância do gerenciamento de projetos tem crescido nos últimos anos,

nesse mesmo diapasão, fatores humanos passam a ser relevantes no âmbito dos
projetos, pois, além de reconhecer que pessoas dão vida aos projetos, são elas que
sofrem impactos e efeitos resultantes em implantações de projetos. Nesse sentido,
vislumbra-se a necessidade de gerenciar as mudanças trazidas pelos projetos, tendo
como foco o gerenciamento das suas partes interessadas (stakeholders). Assim, a
presente pesquisa, teve por objetivo identificar, a partir da percepção dos servidores de
uma Instituição de Ensino Superior (IES) pública, a influência dos fatores humanos no
processo de gestão de mudança proposto em um projeto de descentralização de
atividades da sua Pró-reitoria de Recursos Humanos. Trata-se de estudo de caráter
descritivo, com abordagem quantitativa. Com base na revisão literária, desenvolveu-se
modelo conceitual de análise de fatores humanos que possam influenciar na gestão de
mudança organizacional. A estratégia de pesquisa utilizada foi estudo de caso único
exploratório, com procedimentos metodológicos que incluíram revisão bibliográfica,
análise documental e aplicação de questionários. Os resultados indicaram que no caso
estudado faltaram promover planejamento mais participativo e efetivo plano de
comunicação.
179
Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gestão de Mudanças. Fator Humano.

1 INTRODUÇÃO
O mundo atravessa significativas transformações, processos de trabalhos evoluem rapidamente para
informatização, que contribui significativamente para a globalização, a comunicação, por sua vez,
atravessa fronteiras e, segundo Hanashiro, Teixeira, e Zacarelli (2008), o mundo se depara com uma nova
era, a da informação.
Neste sentido, as pessoas nas organizações precisam se adaptar de forma ágil aos processos de mudanças
nas rotinas dos seus trabalhos; o capital financeiro, sempre o maior foco das empresas, dá lugar à
valorização do capital humano, como requisito para se tornarem inovadoras e competitivas.
Nesse cenário de competição, organizações são impelidas a buscar novas iniciativas para se sobressair.
Dessa forma, investem em práticas inovadoras de gestão de projetos como estratégia para vencerem
novos desafios propostos pelo aumento da competitividade e redução drástica do ciclo de vida de
produtos e serviços (Rabechini & Carvalho, 2003).
De acordo com Gonçalves e Campos (2003), o mundo contemporâneo trouxe significativas mudanças no
comportamento humano das pessoas. As relações tornaram-se mais superficiais, não havendo mais apego
ao status quo. Esse fato impõe grandes esforços dos gerentes das organizações, ao enfrentarem o desafio
de promover mudança contínua no trabalho, a ser desenvolvido por meio das pessoas, para alcançar o
sucesso almejado.
Ainda, segundo Gonçalves e Campos (2003), projetos provocam transformações nas organizações, além de
inserir novas formas de trabalho, dependendo muito mais do engajamento real de seus colaboradores, do
que da simples implantação de novas tecnologias, processos ou desenhos organizacionais.
Dada à importância desse tema, este artigo apresenta um estudo de caso de um projeto de
descentralização de atividades, na área de gestão de pessoas, realizado em uma IES pública. O projeto
objetivou dar celeridade e melhorar a qualidade no atendimento dos servidores usuários, de modo que,
todos, independente da distancia, pudessem gozar das mesmas condições de atendimento da área de
gestão de pessoas. Este projeto estava alinhado ao Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI da
Instituição estudada, cujo objetivo era aperfeiçoar a gestão (PDI - 2011 a 2015).
Nesse sentido, o presente estudo pretende demonstrar como a percepção do fator humano da organização
estudada pode impactar, seja de forma positiva ou negativa, o projeto de mudança organizacional
proposto, e ainda, demonstrar como a ausência do gerenciamento dessa mudança pode prejudicar sua
efetiva implementação. Desse modo, o principal objetivo desse estudo foi identificar, por meio de
instrumento de pesquisa, a percepção dos servidores envolvidos no projeto de descentralização de uma
Instituição de Ensino Superior pública, em relação às práticas utilizadas no gerenciamento de mudanças,
no final de dezembro de 2015 e inicio de 2016.
Objetivou-se ainda apontar, a partir da revisão de literatura, práticas sugeridas na implementação de
gestão de projetos de mudanças organizacionais, com aquelas realmente utilizadas realmente durante a
execução do projeto.
Para isso, utilizou-se estudo de caso como metodologia de pesquisa ao se entender que esta seria a mais
apropriada para o alcance dos objetivos do estudo. A pesquisa de campo foi realizada por meio eletrônico,
com um instrumento de pesquisa aplicado a uma parcela dos servidores que participaram do referido
projeto.
Para oferecer subsídios a essa discussão, o trabalho é composto por: cinco partes: introdução, que
contempla a discussão sobre as dificuldades da mudança organizacional e os fatores humanos existentes;
referencial teórico, que discute conceitos e teorias de mudança, mudança organizacional e gestão de
projetos; metodologia, que descreve o modelo de pesquisa aplicado para a obtenção de informações que
auxiliam no alcance do objetivo central; análise dos resultados, que avalia os dados e os resultados
obtidos, transformando-os em informações relevantes para o alcance dos objetivos; e, por fim, as
considerações finais.
180
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Considerando o tema estudado, inicialmente apresenta-se o conceito de projeto e suas características,
baseado na obra dos autores Gonçalves e Campos (2003), que apresentam um instrumento de trabalho
reconhecido globalmente por profissionais da área de gerenciamento de projetos. Em seguida,
complementa-se o arcabouço conceitual adicionando uma visão mais acadêmica de gerenciamento de
projeto, formulada por Kerzner (2007). Finalizando-se o referencial, apresentam-se elementos do fator
humano extraídos dos autores Gonçalves e Campos (2003) HCMBOK: The Human Change Management
Body of Knowledge, desenvolvido para auxiliar práticas gerenciais de mudanças concomitante com a
implementação de projetos.
2.1 CONHECENDO-SE UM POUCO MAIS SOBRE A GESTÃO DE PROJETOS

Ao se observar a evolução das antigas civilizações, pode-se verificar que projetos, sejam grandes ou
pequenos, sempre fizeram parte da história da humanidade, como: construção de pirâmides no Egito,
suntuosas obras na Grécia e, seguindo-se mais adiante, de embarcações construídas nos países europeus
foram exemplos de projetos (Keeling & Branco, 2014). De acordo com os autores, após a gestão de
projetos se tornar tema consistente de estudo, constituindo-se assim em área específica do conhecimento,
alcançou-se a profissionalização do gerenciamento de projetos (Keeling & Branco, 2014).
As transformações ocorridas na economia ao longo do tempo, tais como: revolução industrial, globalização
e atualmente, revolução tecnológica impuseram mudanças às organizações na forma de gerencia-las, ao
buscarem continuamente novas práticas de gestão, a fim de se manterem criativas e competitivas,
atendendo novas exigências da economia global (Keeling & Branco, 2014).
A gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2007), passou a ser essencial para a sobrevivência das
organizações. Gerenciar atividades rotineiras, baseadas em padrões históricos, tornou-se fácil, entretanto,
gerenciar atividades que nunca foram realizadas e que talvez não voltem a ser repetidas, transformou-se
em difícil desafio. Desta forma, de acordo com o autor, a gestão de projetos não é apenas um conjunto de
boas práticas a serem incluídas no planejamento das atividades de uma organização, mas sim,
estrategicamente importante para o desenvolvimento e sucesso organizacional (Kerzner, 2007).
Gonçalves e Campos (2003, p. 3) e PMBOK (2013), dispõem que um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo e que sua natureza temporária indica
que este possui início e término bem definidos. Além disso, a mesma fonte sustenta que um projeto pode
ser complexo ou simples, de longa ou curta duração, organizado por muitas equipes de trabalho ou
realizado apenas por um indivíduo, a ser estruturado de acordo com as necessidades do empreendimento.
Para Kerzner (2007), um projeto pode ser compreendido por um empreendimento que possui objetivo
bem definido, que consome recursos (financeiros e humanos), a serem realizados dentro de prazos
determinados e com qualidade, podendo ser entendida como atividade multifuncional.
Segundo Gonçalves e Campos (2003, p. 5), a gestão de projetos pode ser definida como “a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos”. Já Kerzner (2007, p. 15), compreende a gestão de projetos “como o planejamento, a
programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito,
para os participantes do projeto”. Desta forma, a gestão de projetos, é entendida pelo PMI, como prática
que reúne conhecimentos, habilidades e técnicas a serem aplicadas durante todo desenvolvimento do
projeto, de forma que cada etapa siga o que foi estabelecido no planejamento de maneira integrada e que
sejam monitoradas e avaliadas para o alcance dos objetivos propostos (PMI, 2013).
De acordo com Gonçalves e Campos (2003), a implantação do gerenciamento de projetos em uma
organização, está alinhada às estratégias organizacionais, motivada pelos objetivos dos portfólios e
programas que compõem seu planejamento estratégico, tendo em vista o que dispõe seus interesses
organizacionais.
Todo e qualquer projeto possui um conjunto de fases ou etapas que contribuirão para o resultado final,
sendo que, cada etapa reúne atividades e características específicas, que serão planejadas e desenvolvidas,
considerando-se a natureza do projeto e a cultura organizacional onde será inserido, essas etapas
compreendem o ciclo de vida um projeto (Kerzner, 2007). O ciclo de vida de um projeto oferece uma
estrutura básica, que norteará toda condução do projeto, independente de sua natureza ou complexidade.
Na sua forma generalizada, constitui-se de vários processos de trabalho, agrupados em cinco categorias:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (Gonçalves & Campos, 181
2003).
De acordo com Gonçalves e Campos (2003), cada grupo de processo interage entre si e são inter
vinculados de maneira que a saída de um processo se torna a entrada do outro. Entretanto, o PMI salienta
que os processos na prática são interativos e podem ser sobrepostos (PMI, 2013). Além disso, esta mesma
instituição define dez áreas de conhecimento, como elementos de apoio aos cinco grupos de processos,
utilizadas na maioria dos projetos, sendo que cada uma delas possui detalhamento específico e interface
bem definidas (PMI, 2013).
No entanto, para efeito deste estudo, aborda-se apenas a área do conhecimento que trata do
gerenciamento das partes interessadas (stakeholders), por ter como foco as atividades que identificam
todos os interessados, pessoas, grupos ou organizações que podem ter impactos ou serem impactadas por
uma decisão, atividade ou resultado do projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas
para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto (Gonçalves &
Campos, 2003).
O gerenciamento das partes interessadas do projeto, último processo agregado ao conjunto das áreas de
conhecimento, demonstra a importância que o fator humano vem tomando na implantação de projetos,
uma vez que pode interferir no desempenho do projeto, de maneira negativa ou positiva (Gonçalves &
Campos, 2003).
Desta forma, aborda-se o fator humano na perspectiva das mudanças que um projeto ocasiona, em como
gerenciar seu impacto, considerando que um projeto pode alterar o status quo e retirar as pessoas de suas
zonas de conforto (Conner, 1995).
Nesse sentido, destaca-se que para o aprofundamento deste estudo, a abordagem utilizada no presente
artigo, acerca do gerenciamento das partes interessadas do projeto, será a contemplada pelos autores
Gonçalves e Campos (2003), por descrever um conjunto de práticas, metodologias e ferramentas que
levam em consideração a forte relevância dos aspectos humanos e comportamentais na gestão de projetos
de mudanças.
Assim, da mesma forma que se inclui no cronograma dos projetos atividades relacionadas à gestão de
riscos, qualidade, aquisição etc., a gestão de mudanças também deverá fazer parte da ferramenta comum
da gestão de projetos, pois compatibiliza aspectos como prazo definido e necessidade de atrelar as
atividades com a geração de produtos finais (Gonçalves & Campos, 2003).
2.2 A GESTÃO DO FATOR HUMANO NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETO DE MUDANÇA

ORGANIZACIONAL.
Para compreender melhor a importância de gerenciar partes interessadas de um projeto se faz necessário
compreender o que é mudança e o que seus impactos proporcionam ao projeto e aos indivíduos por ela
impactados. Van de Ven and Poole (1995) entendem que a mudança é um tipo de evento, uma observação
empírica de diferenças na forma, qualidade ou estado, ao longo do tempo, em uma entidade
organizacional.
Em relação ao fator humano na implementação de projeto de mudança organizacional Gonçalves e
Campos (2003) apontam que a mudança, em qualquer circunstância, gera em seus envolvidos sentimentos
de tensão, como: apreensão, insegurança, desconforto, ansiedade, conflitos entre outros, em relação ao
objetivo almejado, o que requer muito mais do gestor do que uma visão simplista, mas sim, ações bem
planejadas para implementação de um projeto (Gonçalves & Campos, 2003).
Em recente estudo desenvolvido por Nascimento e Menezes (2016), ao correlacionar variáveis de
comportamento (comunicação, comprometimento, cultura e resistência individual) com governança de
projetos, concluiu, sob a ótica de alunos de pós-graduação em gerenciamento de projetos, que o fator
comunicação teve o papel fundamental na determinação da governança dos projetos.
Um indivíduo poderá apresentar sinais de resistência à mudança ou a um projeto, conforme a percepção
que terá, e à medida que perceber que o projeto não corresponderá às suas expectativas (Lobos, 1979
apud Chaves, 2005). A resistência à mudança, de acordo com os estudiosos da área, origina-se em
variáveis individuais e organizacionais. (Baron & Greenberg, 1989 apud Chaves, 2005).
Segundo Judson (1980, apud Chaves, 2005), mudanças organizacionais geram impactos nas pessoas, que
podem alterar seus comportamentos na maneira de trabalhar, principalmente antes delas verificarem os
benefícios que a mudança poderá ocasionar. Além disso, ainda de acordo com o mesmo autor, efeitos da 182
mudança compreendem dois aspectos: o psicológico (à maneira do indivíduo encarar o trabalho) e o social
(que afeta as relações já estabelecidas entre as pessoas da organização) (Judson, 1980, apud Chaves,
2005).
De acordo com Gonçalves e Campos (2003), a melhor prática é propiciar a fusão das atividades de gestão
de mudança ou do fator humano, com as demais atividades gerenciais do projeto. Neste sentido Gonçalves
e Campos (2003) afirmam que, a gestão da mudança ou do fator humano se dará em todas as fases,
tradicionalmente seguidas na gestão de projetos: concepção, planejamento, aquisição, execução,
implantação, encerramento e produção, em um único cronograma.
Ainda, segundo Gonçalves e Campos (2003), um projeto cujo objetivo é um bem ou produto tangível,
geralmente tem fim claramente definido, ao contrário de um projeto de natureza intangível, cuja
finalidade é, por exemplo, promover uma mudança organizacional que impactaria as pessoas da
organização, gerando reflexos que poderiam perdurar por muito tempo.
Nesse sentido, visando-se atender aos objetivos do estudo, deu-se ênfase a fase de planejamento do
projeto, que compreende todas as diretrizes para executar um projeto. Segundo Gonçalves e Campos
(2003), as práticas deverão ser utilizadas de acordo com a natureza e complexidade do projeto, e ainda,
deverá ser levada em consideração a cultura organizacional.
Nesta fase inicial, Gonçalves e Campos (2003) dispõe que deverão ser feitas avaliações e planejamentos de
componentes que influenciarão o engajamento das pessoas envolvidas no projeto, como: mapeamento e
classificação das pessoas interessadas; definição de objetivos, propósitos, metas e identidade do projeto;
avaliação da cultura organizacional; definição dos papeis e responsabilidades; planejamento da alocação e
desenvolvimento da equipe e avaliação do clima organizacional para mudanças e seus impactos, entre
outros.
Como pode ser observado, existem outros componentes que fazem parte do planejamento do projeto de
gestão de mudanças, porém, destacam-se apenas os acima mencionados, porque nortearão a elaboração
da pesquisa.
Segundo Gonçalves e Campos (2003), o mapeamento e a classificação das pessoas interessadas, dará
orientação ao gestor da mudança quanto à forma de lidar com cada interessado envolvido no projeto.
Inicialmente, deve-se identificar o patrocinador do projeto, que será pessoa investida de poder para
demandar a mudança, acompanhá-la e interferir, quando julgar necessário. Quando o projeto possui
grande complexidade, também é importante definir uma pessoa com poder de patrocinador, ou um comitê
gestor para tomadas de decisões imediatas (Gonçalves & Campos, 2003).
Além disso, é importante identificar todos os envolvidos no projeto e classificá-los. Gonçalves e Campos
(2003) sugere a utilização da Matriz de Classificação de Stakeholders, pois, por meio dela, é possível
verificar o tipo de influência de cada interessado possui em relação ao projeto e de que forma este pode
influenciar no seu resultado. Lembrando-se que estes interessados deverão ser monitorados durante todo
o projeto (Gonçalves & Campos, 2003).
A definição de objetivos, propósitos, metas e a identidade do projeto influenciarão diretamente no
interesse e engajamento dos envolvidos no projeto, promoverão diversos efeitos, que poderão ser tanto
positivos, como negativos, conforme a percepção de cada envolvido (Gonçalves & Campos, 2003).
O objetivo do projeto é seu principal motivador, em relação ao que será mudado, enquanto que o
propósito da mudança é a forma mais abrangente de fomentar o objetivo almejado, este pressupõe não só
objetivos, como também as perspectivas dos interessados. Os objetivos dos projetos trazem um viés mais
específico, já o propósito de mudança pode ter uma abordagem mais completa e humana, contendo
características positivas da mudança a ser alcançada. Uma vez estabelecido o propósito de mudança, a
partir de suas características positivas, pode-se inevitavelmente trazer a sensação de desconforto para
alguns, porém, causar sensação contrária de benefícios a outros interessados (Gonçalves & Campos, 2003).
O propósito da mudança organizacional deverá ser elaborado pelo patrocinador e, de acordo com
Gonçalves e Campos (2003), poderá ter a participação das equipes envolvidas para criar maior
identificação com o projeto e propiciar aos últimos, sensação de pertencimento. Uma vez definido o
projeto, precisará de uma identidade, de uma logomarca que traduza claramente seu propósito, o que
também orientará toda comunicação acerca do projeto. Poderão também ser definidos junto às equipes:
metas, prazos, custos, recursos e pessoas alocadas ao projeto. Como sugestão dos autores Gonçalves e
Campos (2003), para negociação das metas, deve-se utilizar o modelo SMART – eSpecíficas, Mensuráveis,
Atingíveis, Realistas e com o Tempo determinado.
183
A avaliação da cultura organizacional permite, inicialmente, identificar quais impactos poderão ocorrer
devido à mudança. Cabe destacar que, quanto mais a mudança interferir nos paradigmas culturais da
organização, maior será a probabilidade de haver resistência. A mudança pode interferir nas estruturas de
poder, na segurança em relação ao que já era conhecido para insegurança do novo (Gonçalves & Campos,
2003).
Ademais, a referida avaliação apontará reflexos da mudança, que contribuirá para o planejamento de
ações, onde se pode converter um comportamento de risco potencial em comprometimento (Gonçalves &
Campos, 2003).
De acordo com Gonçalves e Campos (2003), os principais componentes a serem observados na avaliação
da cultura organizacional são: crenças e pressupostos; valores; mitos; linguagem e símbolos de
comunicação; cerimônias e rituais; tabus; normas e formalidades; heróis; atitudes das lideranças; e
práticas de gestão de pessoas.
A ausência da definição dos papeis e responsabilidades podem ocasionar nos interessados atitudes de
especulações e sentimento de insegurança, alimentando forças antagonistas ao projeto. Quando os papeis
são claramente especificados propicia-se engajamento nos propósitos do projeto (Gonçalves & Campos,
2003).
A ferramenta sugerida pelos autores Gonçalves e Campos (2003, p. 30), para definição de
responsabilidades é a matriz RACI, “uma ferramenta de alinhamento de expectativas e comunicação”, que
na medida do possível, deverá ser elaborada de forma participativa, com a finalidade de ampliar o
comprometimento dos envolvidos, tendo em vista que cada um conhecerá o seu papel no projeto, além
disso, após a definição dos papeis da cada envolvido, essa matriz deverá ser bem divulgada de modo que
não restem dúvidas.
Um dos aspectos relevantes a ser definido no projeto de acordo com Gonçalves e Campos (2003), é a
alocação de recursos humanos, que dependendo da complexidade do projeto, poderão ser alocados por
outros setores, ou designados pelo patrocinador ou pelo comitê gestor. Entretanto, nem sempre o
colaborador necessário está disponível e o gestor terá que negociar sua participação no projeto. Além
disso, é importante transmitir segurança aos colaboradores que foram alocados oriundos de outros
setores, para que tenham a garantia do retornar ao seu local de origem, quando do final do projeto
(Gonçalves & Campos, 2003).
Outro fator importante para Gonçalves e Campos (2003) é treinar antecipadamente a equipe alocada ao
projeto, mesmo que estes já possuam perfil técnico adequado. O treinamento visa nivelar todos
participantes do projeto, bem como aperfeiçoar técnicas e ferramentas necessárias para seu bom
desenvolvimento.
A avaliação do clima para mudanças e seus impactos tem por objetivo mensurar a maturidade que as
pessoas envolvidas possuem para lidar com perdas, ou com a percepção delas. Esta avaliação contribuirá
para o gestor dimensionar possíveis resistências, ou de indivíduos, ou de grupos com maior grau de
resiliência (Gonçalves & Campos, 2003).
Segundo Gonçalves e Campos (2003), os principais fatores que influenciam coletivamente a maturidade de
equipes em lidar com a mudança são: cultura da empresa; tempo em que a tarefa ou atividade está
funcionando da mesma forma; idade média da equipe; resiliência; estilos das lideranças; histórico anterior
das perdas; conexão com o que irá mudar; estilos pessoais.
Por fim, após feitas as avaliações dos componentes que influenciaram o engajamento do stakeholders ao
projeto, pode-se elaborar o plano de ação para integrar a gestão de mudança com o plano do projeto.
Gonçalves e Campos (2003) propõe uma estrutura modular e sequencial, porém flexível, devendo ser
adaptada de acordo com o projeto a ser implantado. Entretanto, algumas ações deverão ser gerenciadas ao
longo de todo projeto, quais sejam: o gerenciamento de estresse, conflitos, comportamentos, motivação,
comunicações extraordinárias, acompanhamento do espirito da equipe e intervenções pontuais para o
estímulo ao uso da criatividade e processos participativos (Gonçalves & Campos, 2003).
Nesse sentido, após apresentadas etapas iniciais para elaboração do plano de ação para o gerenciamento
de mudança, são verificados fatores, como: cultura organizacional, comunicação, resistência e
comprometimento, que permeiam, praticamente, todas práticas proposta pelo Gonçalves e Campos
(2003), sugeridas a fim de minimizar os efeitos que a ausência do gerenciamento desses fatores, assim
como outros apresentados, impactam no comportamento da pessoas, podendo interferir positivamente ou
negativamente no resultado dos objetivos almejados no projeto.
184
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

A administração pública mudou ao longo do tempo e atualmente estão sendo inseridas novas práticas de
gestão com base na governança no setor público, cujos princípios elencados são: transparência,
integridade, prestação de contas, liderança, compromisso e integração (Brasil, 2014).
Além disso, o mesmo Referencial Básico de Governança do TCU (Brasil, 2014) dispõe que a governança no
setor público compreende essencialmente mecanismos de liderança, estratégia e controle da atuação da
gestão, de maneira a implementar políticas públicas e a prestar serviços de qualidade que sejam de
interesse da sociedade. Desta forma, o setor público, ao adotar novas práticas e estratégias de gestão, pode
alcançar a melhoria da governança, maior eficiência na execução, controle e consecução dos objetivos
almejados nos planos institucionais (Brasil, 2014).
A IES estudada foi federalizada em 2003, já atuava com 7 (sete) Campi Universitários distribuídos em sete
municípios do estado do Tocantins e sua gestão administrativa era centralizada na Reitoria, na cidade de
Palmas, capital do Estado. Os Campi satélites, nas questões administrativas, funcionavam como meros
protocolos. De acordo com entrevista feita com a direção do Campus de Palmas, em reuniões preliminares
do Plano de Desenvolvimento Institucional, isso dificultava sua própria administração e resultava em
gestão morosa, burocrática e que não atendia as necessidades dos servidores, nem muito menos a
comunidade acadêmica.
Atualmente, a IFES conta com aproximadamente 1800 servidores, divididos em duas carreiras: docentes e
técnicos administrativos, distribuídos entre a Reitoria e os seus 7 (sete) Campi, localizados nas cidades de
Araguaína, Arraias, Gurupi, Miracema, Palmas, Porto Nacional e Tocantinópolis. Por possuir uma estrutura
multicampi, cada Campus possui uma Unidade Administrativa, denominada Direção do Campus, que tem
unidades orçamentárias, dispondo de autonomia relativa (UFT, 2015).
A Gestão da IES é formada pela administração superior, constituída pela Assembleia Universitária,
Conselho Universitário, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão, Reitoria e Conselho de Desenvolvimento
(UFT, 2015).
Como se observa, a IES estudada possui grande estrutura administrativa que está subdivida pelo estado do
Tocantins, exigindo muitos esforços para ser administrada. Ao se estudar o trâmite de documentos
institucionais, é possível verificar que a Gestão atual vem buscando cada vez mais descentralizar, dando
maior autonomia aos Campi Universitários. Consta no Plano de Desenvolvimento Institucional 2011-2015,
como objetivo estratégico, a intenção de descentralizar a gestão administrativa, com intuído de melhorar
os processos institucionais, maximizar a eficiência e eficácia dos serviços prestados, de forma que possam
satisfazer necessidades e expectativas tanto de servidores, de modo geral, como a de seu público alvo, a
comunidade acadêmica.
Nesse contexto atual de inserção de boas práticas de governança e considerando as metas previstas no PDI
2011-2015, a área de gestão de pessoas, que inicialmente tinha suas atividades centralizadas, partiu para
descentralizar suas atividades como pode ser observado nos Relatórios de Gestão de 2011 a 2013,
chegando a descentralizar grande parte de suas atividades às unidades de gestão de pessoas. Não há
registros em que conste um projeto inicial ou plano de trabalho sobre a descentralização dessas
atividades, porém, elencou-se este objetivo no Planejamento Estratégico especifico desta área após a
mesma passar de Diretoria a Pró-Reitoria, documento desenvolvido em 2015, ainda não publicado.
Esse processo foi mais detalhado por ocasião da aplicação desta pesquisa realizada com as pessoas
envolvidas nesse processo.
3 METODOLOGIA
A metodologia escolhida para o desenvolvimento da pesquisa foi estudo de caso, que segundo Yin (2001),
é uma estratégia de pesquisa que visa examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto
atual, preservando todos os aspectos da vida real e de forma aprofundada.
Optou-se por realizar uma pesquisa quantitativa descritiva, com questões estruturadas e objetivas, para 185
identificar a percepção dos servidores no processo de descentralização de atividades administrativas, bem
como identificar e avaliar possíveis variáveis da mudança organizacional propostas e compará-las em
relação às boas práticas de gestão de mudanças sugeridas pela literatura (Richardson, 2012).
Como instrumento de coleta de dados, elaborou-se questionário com 20 (vinte) questões, utilizando-se,
para escore de percepção de cada variável itemizada, do tipo Likert, de 6 (seis) pontos, que abordou
aspectos que visam analisar a percepção dos servidores envolvidos na descentralização, em uma escala
onde foram solicitados para informar seu grau de concordância ou discordância diante da afirmativa
proposta (Vieira et al., 2008).
Para análise desses dados, considerou-se a determinação das faixas de pontuação, conforme a escala
proposta de 6 (seis) pontos, sendo o ponto médio, 3 (três) e 4 (quatro), de acordo com o Figura 1.
Figura 1. Parâmetros de Conceituação dos Escores.
Item da Escala Caracterização Conceito Correspondência Conceitual
1 Discordo totalmente Péssimo

Práticas Inadequadas.
2 Discordo levemente Ruim
Práticas inadequadas superam as boas
3 Discordo parcialmente Ponto de Dúvida
práticas.
4 Apesar de ter boas práticas, há práticas
Concordo parcialmente Ponto de Dúvida
das quais não concordo.
Concordo levemente Práticas que precisam ser melhoradas,

5 Boa mas não afetam negativamente o
projeto.
6 Concordo totalmente Muito boa Ótimas práticas
Fonte: Autores.
3.1 MODELO CONCEITUAL DE ANALISE

Para viabilizar a análise da influência do fator humano no processo de mudança organizacional,
desenvolveu-se um modelo conceitual contemplando 4 (quatro) fatores: cultura organizacional,
comunicação, resistência e comprometimento, conforme exemplificado na Figura 2.
Para cada um dos fatores foram identificadas pelo menos 2 (duas) variáveis, que permitiram analisar a
percepção dos servidores envolvidos no projeto de descentralização em relação as práticas de gestão de
mudança, conforme consta da Figura 3.
Após a identificação dos fatores e variáveis, foram elaboradas as questões (itens) que compuseram o
questionário aplicado aos servidores, conforme Figura 4.
Figura 2. Modelo Conceitual de Análise.
186
Fonte: Autores.
Figura 3. Pressupostos para avaliação dos dados.
Fatores Variáveis Operacionalização
A cultura pode ser compreendida como: ações, costumes,

comportamentos que são realizados na prática, no dia a
dia da organização. Avaliar a forma que a gestão pratica
- Planejamento participativo seus planejamentos é uma variável importante para
realizar um bom plano de mudança, tendo em vista a
Cultura forma como as pessoas da organização são envolvidas no
Organizacional planejamento.
Incentivar e discutir a mudança são processos pela busca
de melhoria constante da organização, que poderá ser
- Fomentar a mudança
feito por meio do aprimoramento e a inovação de bens ou
serviços.
A comunicação em qualquer projeto deve ser planejada
com antecedência, pois por meio dela, cada indivíduo será
tratado de acordo com a sua participação e envolvimento
- Comunicação planejada
no projeto. A forma como o projeto é comunicado pode
impactar no envolvimento das pessoas participantes no
mesmo.
Comunicação
Cada projeto necessita de uma identidade, sendo a
comunicação primordial nesse processo, fornecer
informações claras e compreensíveis do propósito do
- Imagem do projeto
projeto e qual a importância dele para o desenvolvimento
organização contribuir para o engajamento das pessoas e
o sucesso do mesmo.
O indivíduo não compreende o propósito do projeto, desta
- Ausência de compreensão da
forma, não percebe quais são a melhorias que o projeto
Resistencia importância da mudança
propiciará aos seus usuários e à própria organização.
- Sabotagem deliberada Erros intencionais para impedir o sucesso da mudança.
O indivíduo compreendeu a importância do projeto e
quais impactos estes terão aos envolvidos, tem consciência
- Vinculação emocional com o
que o projeto contribuirá positivamente com a melhoria
projeto
da organização, este se sente pertencente e seguro que a
Comprometimento mudança proposta é acertada.
O indivíduo se sente motivado a participar do projeto por
ter confiança nos resultados almejados. Sente-se integrado
- Confiança
com o projeto e à organização, desta forma, sente que deve
contribuir com o sucesso organizacional.
Fonte: Autores - baseado em Gonçalves & Campos, 2003.
187
Figura 2. Detalhamento dos fatores humanos que podem impactar na mudança organizacional
4. As decisões foram planejadas de forma participativa.
ORGNIZACIONAL
5. Experimentação e a inovação foram encorajadas.

CULTURA
6. Os servidores reconheceram a importância da mudança.
7. Pensou-se nos problemas com bastante antecedência.
8. As mudanças importantes foram discutidas e consultadas antes.
9. A IES comunicou o projeto por meio de reuniões.

10. A IES comunicou que o projeto estava entre os objetivos estratégicos institucionais, disposto do PDI e
no Planejamento Estratégico.
COMUNICAÇÃO
11. A IES somente informou sobre a descentralização quando recebi a incumbência de executar suas
atividades.
12. A IES promoveu formalmente, o compartilhamento das informações sobre a descentralização por
meio de memorandos, folhetos, boletins e relatórios em geral.
13. A IES promoveu debates acerca do que seria o projeto de descentralização por meio de reunião e/ou
palestras que pudessem contribuir com a construção do plano de trabalho para melhor implementar a
descentralização.
14.Você compreendeu os benefícios do projeto para sua área de trabalho.
15. O seu local de trabalho, evitou debater assuntos relativos à mudança provocada pelo projeto no seu
setor porque entendeu que havia outros projetos mais importantes na IES.
RESISTÊNCIA
16. Para você, a descentralização tornaria seu trabalho mais difícil.

17. Você se comportava no sentido de manter as coisas no seu local de trabalho como estavam antes do
projeto, porque acreditava que elas estavam certas.
18. Assim que você recebeu as primeiras notícias sobre o projeto, tentou, de alguma forma, evitar com
que este ocorresse.
19. Você sente que o projeto trouxe um senso de integração com a IES
20. Você divulga espontaneamente os benefícios do projeto na sua área de trabalho

COMPROMETIMENTO
21. Você teve necessidade de adiar reuniões precisas e necessárias, ou deixou de participar de
treinamentos importantes ao sucesso do projeto.
22. Você cooperou ativamente com o processo de implantação dos projetos na IES por meio de sugestões
espontâneas sobre como ele poderia ser desenvolvido.
23. Você sente dificuldade em participar dos projetos desenvolvidos na IES.
Fonte: autores
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta a análise dos resultados da pesquisa. Os fatores analisados foram organizados em 4
(quatro) seções, cada uma referente a um fator. Para cada fator apresentou-se um resumo dos resultados,
levando-se em consideração as 2 (duas) variáveis conforme apresentado no Figura 3. Logo em seguida,
fez-se uma avaliação dos dados e incluíram-se observações mais relevantes do que foi apurado.
188
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Dos 30 (trinta) servidores(as) convidados a participar da pesquisa, apenas 14 (quatorze) concordaram em
participar. Dentre eles, um determinado entrevistado(a), que não participou do projeto de
descentralização, teve seu instrumento descartado por não atender aos objetivos da pesquisa. Com relação
à faixa etária, 69,3% foram enquadrados na faixa de 26 a 35 anos de idade, 23,1% de 36 a 40 anos de
idade, 7,7% com menos de 25 anos de idade. No tocante ao sexo, os homens predominaram (53,8%).
Quanto ao tempo na carreira, 53,8% possuíam até 5 (cinco) anos na instituição e o restante (46,2%) tem
entre 6 a 10 anos de instituição. No entanto, quando questionados sobre o tempo de trabalho na área de
gestão de pessoas, 15,4% possuíam menos de um ano, 30,8%, entre 1 a 2 anos, 30,8%, de 3 a 5 anos e
23,1%, de 5 a 10 anos. Todos os respondentes já possuem pelo menos um curso de especialização, sendo
23,07%, com nível de mestrado.
Dos respondentes participantes do projeto de descentralização, 23,07% estão lotados nos Campi, 61,53%
na Reitoria e 15,38% já não trabalham mais na área de gestão de pessoas. Dos entrevistados, 76,9%
ocupam cargo de chefia. Quando questionados se deram sugestões durante a implantação do projeto de
descentralização e se estas foram acatadas, 69, 3 % responderam que às vezes as suas sugestões eram
acatadas, enquanto que 7,7% não deram sugestões, 7,7% nunca tiveram sua sugestão acatada, 7,7%
raramente tiveram sua sugestão acatada e 7,7% sempre tiveram sua sugestão acatada.
Cabe salientar, que pelos dados apresentados na pesquisa demográfica, servidores da reitoria
consideraram-se também receptores de atividades.
4.2 DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Tomando-se por base a Figura 1 para interpretação dos escores globais de cada uma das variáveis
investigadas e as variáveis constantes da Figura 3, foram elaboradas as Tabelas 1 a 4, apresentando
sínteses da percepção dos colaboradores que participaram do projeto de descentralização, em relação aos
resultados obtidos na fase de planejamento do projeto.
O primeiro aspecto analisado foi o fator cultura organizacional e suas duas variáveis: planejamento
participativo e fomento a mudança. Segundo Gonçalves e Campos (2003, p. 26), “cada departamento pode
ter suas peculiaridades culturais”, que podem compreender o todo, ou seja, possuir valores culturais
próprios da organização ou uma característica específica do próprio departamento.
Tabela 1: Análise Descritiva dos Dados
Fator Variável Item Média
Q. 04 3,53
Planejamento
Q. 07 2,92
Participativo
Cultura Organizacional Q. 08 3,46
Q. 05 3,92
Fomento a mudança
Q. 06 3,46
Fonte: Resultados da pesquisa.
Para variável planejamento participativo, observou-se que a participação dos colaboradores no

planejamento do projeto foi considerada baixa, ou seja, a maioria não se sentiu parte integrante do
planejamento ou que tivesse contribuído de maneira significativa para este planejamento.
Já a variável que trata do fomento a mudança, a média apresentada também ficou abaixo das práticas
consideradas boas, demonstrando que possa ter havido pouco incentivo a mudança.
No fator cultura organizacional, pode-se inferir que não houve presença significativa da participação de
interessados no planejamento do projeto e que nem foram promovidas ações massivas, ou apropriadas,
que fomentassem a referida mudança. Considerando-se o fator comunicação e suas respectivas variáveis, 189
pode-se analisar especificamente a Tabela 2.
Q. 09 4,07
Comunicação planejada Q. 11 3,69
Comunicação Q. 12 3,07
Q. 10 3,84
Imagem do projeto
Q. 13 2,92
Conforme Gonçalves e Campos (2003), fator comunicação é fator significativo na gestão de mudanças, ou
em qualquer projeto, tendo em vista que é por meio dela que o projeto é apresentado ou “vendido” aos
interessados e que se estabelece toda integração de todas as fases e processos do projeto. Assim, ter um
plano de comunicação que atenda a todas especificidades do projeto, tanto pode aproximar stakeholders,
propiciando uma afinidade com este, como pode afasta-los, por não provocar interesse ou estima.
Considerando-se os dados apresentados, percebe-se que comunicação planejada foi realizada, e que de
alguma forma, informações sobre o projeto chegaram ao conhecimento dos respondentes, mas de maneira
precária. Ficou evidente a ausência de um plano de comunicação consistente.
Considerando a imagem do projeto, ficou mais evidente que houve falha de comunicação, pois a média foi
considerada também baixa, o que significa que os respondentes não tinham consciência dos objetivos,
nem da proposta do projeto, nem sobre qual era a importância deste para instituição e para eles mesmos.
Analisando-se o fator resistência e suas respectivas variáveis constantes na Tabela 3, demonstra-se que
houve baixa resistência ao projeto. Quando questionado aos respondentes se compreendiam a
importância do projeto na sua área de atuação, a maioria, mesmo em menor grau, respondeu que tinha
pouca compreensão, e que não deixaram de debater sobre o assunto e nem tentaram sabotá-lo.
Considerando-se que a maioria dos respondentes possui cargo de chefia, isso pode ter interferido no grau
de resistência ao projeto, pois como chefes, teriam o compromisso de fazer o projeto ter sucesso, mesmo
quando as informações não fossem claras o suficiente. Dessa forma, observou-se que a variável sabotagem
deliberada foi considerada de menor importância.
Q. 14 4,38
Ausência de
Compreensão da Q. 15 2,46
importância do projeto
Resistencia Q. 16 2,15
Q. 17 2,15
Sabotagem deliberada
Q. 18 2,23
Considerando-se o fator comprometimento, os dados da Tabela 4 apontaram que houve certo grau de
envolvimento emocional com o projeto, pois os respondentes disseram que houve certo nível de 190
integração entre os participantes do projeto, ou seja, por meio do projeto, a IES promoveu certo grau de
integração.
Ainda, os resultados apontaram, de forma modesta, que houve benefícios do projeto e que não houve
resistência acirrada para cooperar com o bom resultado, havendo desta forma vinculação emocional
moderada com o projeto.
No tocante à confiança, os dados apontaram que os respondentes não sentiram necessidades de adiar
qualquer atividade referente ao projeto, participando de cursos e treinamentos oferecidos pela instituição,
porém, a média apontou que houve certa dificuldade de participar de projetos da instituição, o que indica
existir de certo estado de insegurança.
Q. 19 4,07
Envolvimento emocional
Q. 20 4,07
com o projeto
Comprometimento Q. 22 3,84
Q. 21 2,38
Confiança
Q. 23 3,07
Esta pesquisa teve como objetivo identificar, a partir da percepção dos servidores de uma Instituição de
Ensino Superior (IES) pública, a influência dos fatores humanos no processo de gestão de mudança
proposto em um projeto de descentralização de atividades da sua Pró-reitoria de Recursos Humanos.
Os dados da pesquisa apontaram que os entrevistados perceberam falhas na fase inicial, ou seja, no
planejamento do projeto de descentralização. A primeira foi ausência de participação no planejamento,
nesse sentido, percebe-se que o projeto não foi debatido, nem discutido ao ponto de atender as
necessidades dos interessados.
Outra falha apontada foi comunicação, ou seja, o plano de comunicação precisaria atender todas variáveis
do projeto, integrando todos os processos, atividades e correspondências. O plano de comunicação
também deveria comtemplar: gestão da apresentação do projeto, estabelecimento da sua finalidade, do
seu propósito de criação, do seu grau de importância, tanto para instituição, quanto para os próprios
envolvidos. Dessa forma, apesar da comunicação ter sido realizada, não atendeu as expectativas, na
opinião dos respondentes.
Um aspecto interessante apresentado na pesquisa foi que os respondentes não se mostraram resistentes
ao projeto e nem tentaram sabotá-lo, mesmo diante das falhas apresentadas, o que mereceria nova análise
para explicar tal fenômeno, pois apesar dos equívocos cometidos, o grupo buscou, de alguma forma, se
inteirar do projeto e contribuir de maneira mediana para que este acontecesse de fato.
Entretanto, os dados apresentaram certo desconforto, ou seja, insegurança dos respondentes de
participarem em outros projetos, traduzindo-se pouca confiança em fazer parte de trabalhos dessa
natureza. Esta circunstância poderá comprometer à qualidade do resultado de projetos futuros.
Para minimizar equívocos apontados nesta pesquisa, sugere-se que nas próximas atividades a serem
descentralizadas, o plano de trabalho seja feito em conjunto com todos os envolvidos no processo de
mudança, conforme propõe a literatura aqui referenciada, e que seja debatido e discutido, e ainda, que
fiquem claros quais serão os benefícios que o projeto de descentralização proporcionará aos diversos
stakeholders.
Ademais, Gonçalves e Campos (2003) sugerem que o plano de comunicação leve em consideração a Matriz
de Classificação dos Stakeholders, a fim de tratá-los de maneira adequada, e ainda, que se leve em
consideração as características da cultura organizacional para melhor apresentar o projeto e envolver os
stakeholders, de forma que se sintam confortáveis e confiantes em estar fazendo a coisa certa, da maneira 191
correta.
REFERÊNCIAS
[1] Brasil. (2014). Referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública.
Tribunal de Contas da União. Versão 2 – Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão. Disponível
em: <http://portal.tcu.gov.br/comunidades/governanca/entendendo-a-governanca/referencial-de-governanca/.
Acessado 20/08/2017.
[2] Chaves, R. C. (2005). Resistência à mudança: um estudo das relações entre moderadores individuais e
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[16] Yin, R. (2001). Estudo de Casos – planejamento e métodos, Porto Alegre: Bookman.
192
Capítulo 15
As redes sociais como ferramenta de recrutamento e
seleção para o mercado de trabalho.
Paola Aragão Ferreira Silva
Sávio Luiz de Mesquita Souza
Jairon Suel de Moura Sá
Meirilane do Nascimento
Messias Aguiar Alcântara
Francisco Rayr Melo Gualberto
Resumo: Vivemos em uma sociedade altamente conectada onde as pessoas necessitam

constantemente estar se relacionando por diversos meios sejam eles tradicionais ou
virtuais. As redes sociais cada vez mais fazem parte do dia a dia das pessoas onde as
mesmas podem compartilhar informações seja de caráter pessoal ou profissional. Sendo
assim as empresam vêem isso como uma porta de entrada para conhecer melhor seus
profissionais e se tornarem cada vez mais assertivos no processo contratual. O artigo
teve como objetivo entender como as redes sociais colaboram para o recrutamento e
seleção de pessoas. Foi realizada uma pesquisa de caráter qualitativa com 15 gestores de
recursos humanos. Os resultados obtidos foram tabulados através de gráficos, com
auxílio do programa Excel, com a finalidade de apresentá-los de uma forma clara e de
melhor compreensão. De acordo com os resultados pode-se verificar que a maioria dos
gestores se utiliza das redes sociais para tal fim, consideram de caráter importante,
porém também apontam as desvantagens das mesmas, contudo afirmam que ela não
substitui e sim agrega aos métodos tradicionais de recrutamento trazendo assim
resultados mais competitivos e estratégicos.
193
1. INTRODUÇÃO
Com os avanços tecnológicos conseguimos perceber que a tecnologia está cada vez mais presente na vida
das pessoas, e no ambiente organizacional não é diferente. Com toda a inserção da geração Y no mercado
de trabalho atual, onde a qual é totalmente adepta às novas tecnologias estando a todos os momentos
conectados e sentindo necessidade de se relacionar, é perceptível o crescimento das redes sociais, não só
no dia a dia dessas pessoas, mas bem como para a utilização de estratégias dentro das organizações.
A utilização das redes atingiu de maneira notável também o setor de gestão de pessoas, e com isso
algumas empresas vem mudando a forma de recrutar, selecionar e até mesmo avaliar seus candidatos
para possíveis cargos nas organizações de acordo com o que é visto no ambiente virtual. Segundo
Chiavenato (2010) a internet veio para revolucionar o processo de recrutamento, devido à praticidade de
interação na relação candidato/empresa que ela proporciona.
Os indivíduos se utilizam de seus perfis virtuais, para expor opiniões, valores, preconceitos e traços de
suas personalidades. Informações estas que podem e são utilizadas como formas de avaliar esses possíveis
candidatos pelos recrutadores, fazendo com os que mesmos julguem o perfil profissional daquela pessoa
pelo que foi exposto na internet, assim conflitando com o perfil desejado da organização naquele momento
e avaliando se é ou não o candidato correto para a ocupação do cargo em aberto. É necessário que os
candidatos tenham ainda muito cuidado com o que é publicado em suas redes sociais. Estudos comprovem
que informações negativas ou fotos inadequadas em perfis de redes sociais podem influenciar na avaliação
de um candidato, mesmo que ele seja qualificado e possua um ótimo currículo.
No intuito de entender de que forma funciona este processo e como ele pode auxiliar as organizações a
atingirem maior assertividade em suas contratações, o presente estudo visa realizar uma pesquisa
quantitativa e descritiva para responder o seguinte questionamento, como o uso das redes sociais vem a
contribuir com o processo de recrutamento e seleção?
Para tanto definiu-se como objetivo geral a aplicação de uma pesquisa com profissionais que atuem
especificamente na área de recrutamento e seleção para que desta forma possamos entender como as
redes sociais virtuais colaboram para o recrutamento eficaz. Os objetivos específicos vêm no sentido de
elencar vantagens e desvantagens deste tipo de recrutamento de pessoas, tanto para os gestores como
para o próprio candidato mostrando quais atitudes podem dificultar o mesmo no processo seletivo. Bem
como avaliar se os resultados obtidos por meio da pesquisa foram satisfatórios para que possa
futuramente contribuir para que empresas que ainda não utilizam esse tipo de ferramenta para seus
processos de recrutamento e seleção possa encontrar novos meios de serem mais assertivos em suas
atividades de contratação.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas atualmente vem sendo tratada de forma fundamental e crucial para o
desenvolvimento das organizações bem como suas principais decisões estratégicas. Acredita-se que todo o
aumento da competitividade e mutabilidade que as empresas enfrentam se dá pelo seu quadro de
funcionários cada vez mais habilidosos e capacitados para enfrentar os desafios impostos pelo mercado.
Segundo Gramigna (2002, p. 04), A área de Recursos Humanos, antes centralizadora, e responsável por
todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico, descentralizando-se,
distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos,
instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio.
Deste modo, conseguindo acompanhar as novas tendências, a área de recursos humanos de uma
organização deve inovar em todos os seus subsistemas atendendo as necessidades dos colaboradores,
esquecendo a departamentalização e sendo versátil frente ao que acontece. Matos e Portela (2001)
afirmam que os talentos de uma empresa se potencializam quando o meio oferece condições necessárias
para isso. 194
Para fazer mudanças, não basta apenas voltar a atenção para o funcionário, identificando seu talento e
conscientizando-o no sentido de aperfeiçoá-lo. É preciso que a empresa também o faça. Ao propiciar o
ambiente adequado, alavanca-se a produtividade de cada talento. As pessoas devem ser consideradas
como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências, e, sobretudo, o mais importante, aporte para as organizações: a inteligência que
proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Deste modo
observamos que as pessoas são consideradas o elemento básico para o sucesso empresarial nos dias de
hoje com o poder de alterar drasticamente os resultados organizacionais de forma positiva auxiliando no
alcance de metas e aumento da lucratividade (Chiavenato, 2005)
As organizações bem-sucedidas se deram conta que seus colaboradores devem ser vistos como parceiros
do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. Partindo
desta visão, Claro e Nickel, (2002, p.17), contribuem dizendo que, “a empresa que opta pelo vanguarda em
gestão de pessoas, certamente obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a
produtividade, garantindo a sobrevivência do negocio e propiciando satisfação aos empregados”.
A gestão de pessoas nas organizações é co-responsável por administrar e comandar os profissionais
dentro das organizações. A gestão de pessoas faz a inserção da cultura da empresa, implantem os
processos internos e benefícios, buscam o desenvolvimento profissional e acompanham os profissionais
verificando se estão executando com excelência suas atividades. É também mediador de conflitos e
trabalha com a retenção de talentos avaliando desempenho e elaborando planejamentos eficazes para
cada área.
2.1.1 RECRUTAMENTO
Com o aumento da competitividade no mercado, as organizações precisam cada vez mais obter resultados
positivos e de qualidade nos seus processos de recrutamento de pessoas. Para que isso aconteça, precisa
de pessoas talentosas na organização para que as mesmas consigam fazer essa captação com maior
assertividade. Na compreensão Gramigna (2002, p. 11) “se estamos na era dos talentos, as empresas que
se anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em
potencial, terão maiores chances de enfrentar a concorrência e ganhar o mercado”.
O recrutamento pode ser considerado uma via de mão dupla onde a organização está em busca de
contratar pessoas, e mostra este interesse a sociedade em busca de candidatos que venham a agregar
valor ao seu capital humano organizacional. Segundo Chiavenato (2009, p. 68) “recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos e oferecer competências para a organização”,
Com todo o andamento deste processo às organizações procuram fontes de profissionais preparados que
possuam todas as habilidades e competências necessárias e que sejam comprometidos assim podendo
agregar valor ao seu negócio. De acordo com uma pesquisa realizada pelo revista Você S/A em parceria
com a ABRH Nacional em 2013, os meios mais utilizados para recrutamento atualmente são os sites
Linkedin, Catho on-line, Facebook e Infojobs, sendo o Linkedin.
Contudo existem os diferentes meios de captação desses indivíduos que podem ser tanto o recrutamento
interno ou externo. Relacionado a esses meios de captação podemos afirmar que o recrutamento interno
de acordo com Chiavenato (2010) atua sobre os candidatos que já atuam dentro da organização a fim de
promovê-los ou transferi-los para atividades mais complexas ou motivadoras.
Figura 4: Vantagens do recrutamento interno

Vantagens Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
expectativas;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
atuais funcionários;
Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários á Matem quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização organização;
Ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
ambiental;
Não requer socialização organizacional de novos
Matem e conserva a cultura organizacional existente; 195
membros
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
são bem conhecidos;
Custa financeiramente menos do que fazer o
recrutamento externo.
Fonte: Chiavenato,2005, p. 114
Já o recrutamento externo vem no sentido de ajudar a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato
com o universo de profissionais que com experiências e potenciais de contribuições diferentes, afirma
Ratto (2008).
Figura 5: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Vantagens Desvantagens
Introduz sangue novo na organização: talentos, Afeta negativamente a motivação dos atuais
habilidades e expectativas; funcionários da organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
novos talentos e habilidades; oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
dos candidatos externos. Isso significa custos
conhecimentos e destrezas;
operacionais;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com Exige esquemas de socialização organizacional para
novas aspirações; novos funcionários;
Incentiva a interação da organização com Mercado É o mais caro, oneroso, demorado e inseguro que o
de Recursos Humanos; recrutamento interno.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente
o capital intelectual.
Fonte: Chiavenato,2005, p.116
Bohlander e Snell (2010) entendem que as empresas devem apostar em pessoas que tenham condições
em contribuir com o sucesso organizacional e devem investir em diversas maneiras para recrutar e
manter profissionais com este perfil. Visto isso podemos dizer que, empresas que tenham um processo de
recrutamento de pessoas eficiente e eficaz independente da forma escolhida, a mesma consegue realizar
tudo isso com mais segurança sabendo assim que é fundamental para que a empresa consiga se adaptar as
rápidas mudanças do mercado de trabalho.
2.1.2 SELEÇÃO
O processo de seleção de pessoas vem em sequencia a etapa de recrutamento onde como seu próprio
nome já diz ele busca neste momento de fato selecionar o individuo que mais se destacou de modo que o
mesmo está mais condizente com as necessidades da vaga que está em aberto, fazendo triagens de dados
de candidatos que enviaram seus currículos ou de que alguma maneira entraram em contato com a
organização mostrando interesse na vaga ofertada.
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O
recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo
processo: a introdução de recurso humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de
divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e
convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva (CHIAVENATTO, 2006, p. 185).
Dentro do processo de seleção devem ser seguidas várias etapas para que os dados obtidos através de
tudo possam ser usados como ferramentas que ajudem a comparar os candidatos e assim conhecerem
melhor as pessoas e suas competências. Existem diversas ferramentas e até mesmo técnicas que são
utilizadas na etapa de seleção de pessoas. Ferramentas de seleção são técnicas utilizadas para observar e
analisar os candidatos que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo
cargo. Devem ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o
comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa, afirma KNAPIK (2008).
Quanto maior o numero de ferramentas e técnicas utilizadas no processo de seleção maior o numero de 196
informações que os recrutadores vão obter de seus candidatos assim permitindo um maior contato e
também maior interação. Desta forma Gil 2009 afirma que, um processo de seleção mal conduzido resulta,
portanto, em profissionais insatisfeitos em seus cargos, desperdício de dinheiro para a organização,
problemas na produção e no atendimento, hostilidade por parte de clientes e fornecedores, e
consequentemente, o aumento inaceitável de rotatividade de pessoas.
Após todas as técnicas, métodos e até mesmo ferramentas escolhidas e utilizadas pelo recrutador são
unificadas as informações do perfil dos candidatos e feito um relatório para que seja confrontado com o
perfil desejado para o cargo assim elencando pontos fortes e fracos para os indivíduos e sinalizando suas
possíveis contratações nos locais adequados. Porém Chiavenato (2004) ressalta que, “Após todos os
aspectos preliminares do processo de seleção, estabelecimento de critérios adequados, recrutamento,
seleção e entrevistas não podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes não
falham porque tomaram decisões erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a decisão, sendo
decidido muito depressa e impulsivamente, reúnem informações excessivas ou protelando informações”.
Ou seja a tomada de decisão ainda continua nas mãos dos gestores e é de grande responsabilidade para a
organização visto que estão em jogo tanto posições operacionais como cargos estratégicos.
2.2 REDES SOCIAIS

A utilização das redes sociais hoje inseridas na vida das pessoas e no seu dia a dia se torna cada vez mais
comum, e o estreitamento de relações a partir da mesma também, as pessoas expõem seus perfis pessoais
e condutas de publicamente onde outras podem opinar de forma boa ou ruim impactando de diversas
formas nas relações pessoais e também profissionais, segundo Marteleto (2001, p.72), as redes sociais
significam um conjunto de participantes autônomos, unindo idéias e recursos em torno de valores e
interesses compartilhados.
As redes sociais têm como objetivo a conexão mais rápida e de forma mais fácil com as pessoas de toda
parte do mundo deste modo auxiliando até mesmo no contato visual sem necessidade de deslocamento há
longas distancias, a presença das organizações hoje dentro das redes é claramente o significado de que
estão buscando maior contato com seu publico alvo e em contrapartida as pessoas com um processo
comunicativo tão amplo conseguem trocar informações sobre as empresas de forma que levem a
informação muito a frente do imaginado. De acordo com Kotler, 2006, p 56, as empresas detinham o
monopólio da informação. Hoje, isso mudou. Você pode conhecer a empresa tanto quanto ela. Você pode
entrar na internet e saber todos os detalhes de um produto, quem são seus concorrentes e tudo mais. E
essa afirmação não é diferente quando falamos das pessoas, assim como as empresas, elas possuem as
mesmas ou maiores exposições.
Levando em consideração que tais redes se utilizam a partir das pessoas e por elas são disseminadas
possuímos assim um leque das divulgações de interesses, preferências, experiências, contatos, crenças
valores e outros. Os indivíduos se mostram publicamente e criam um processo de network, demonstrando
assim o que são, como pensam, como agem, do que gostam e o que querem. Há algum tempo atrás o
processo de recrutamento se restringia apenas a um currículo de um profissional e dessa forma era
analisado, se baseava também em referencias de alguém que indicava o mesmo para algum processo de
seleção.
Atualmente as redes sociais abriram a possibilidade de avaliar, antes de uma entrevista aspectos mais
pessoais do candidato, objetivos de vida, carreira, motivações sua rede de contatos entre outros diversos
aspectos relevantes. Os recrutadores modernos vão atrás dos candidatos adequados. Eles fazem as buscas,
eles veem aquele profissional que é melhor para a posição e vão atrás, como um profissional de vendas e
marketing iria atrás do seu cliente. As empresas gostam de ter uma presença forte na rede para mostrar
quem elas são do ponto de vista empregador, explica Milton Beck, diretor do Linkedin ao G1.
3. METODOLOGIA
O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de analisar os principais fatores que auxiliam os
gestores a se utilizarem das redes sociais para o processo de recrutamento e seleção de candidatos.
Sendo assim, quanto ao objetivo trata-se de uma pesquisa descritiva. Para Gil (2007) a mesma busca
“descrever as características de determinadas populações ou fenômenos”. Também se trata de uma
pesquisa exploratória, uma vez que Rampazzo (2005) afirma que esta trabalha sobre dados ou fatos
colhidos da própria realidade. A abordagem da pesquisa é de caráter qualitativo e também quantitativo, 197
como Marconi e Lakatos (2007) explicam que a abordagem qualitativa se trata de uma pesquisa que tem
como objetivo, analisar e interpretar características mais profundas, descrevendo a dificuldade do
comportamento humano e ainda proporcionando análises mais detalhadas sobre as investigações,
atitudes e tendências de comportamento. Quanto a parte quantitativa, haja vista que ela se traduz por tudo
aquilo que pode ser quantificável, ou seja, traduz em números as opiniões e informações para então obter
a análise dos dados e, posteriormente, chegar a uma conclusão.
A coleta de dados foi feita por meio de um questionário com 07 (sete) questões objetivas e subjetivas
aplicadas a 15 gestores de pessoas da cidade de Sobral. Os dados obtidos foram processados
eletronicamente no programa Microsoft Access 2000, gerando as informações que atendessem às
propostas do estudo. Para a análise dos dados, utilizou-se o software Microsoft Excel, versão 2000, para o
ambiente Windows.
4. ANALISE DE DADOS
De acordo com os dados coletados foi possível compreender um pouco das estratégias utilizadas pelos
gestores de pessoas da cidade de Sobral e seus critérios para com o processo seletivo e o envolvimento de
redes sociais nos mesmos.
Foi aplicado um questionário através do qual foi possível perceber o grau de importância que os mesmos
consideram a intervenção das redes em suas respectivas fases do recrutamento. O instrumento foi
composto de 07 (sete) perguntas, sendo a primeira com o objetivo de entender um critério temporal de
em que período se desencadeou a busca por informações por meios tecnológicos de internet.
Gráfico 01.: Período onde a empresa começou a se utilizar das redes sociais para os processos de
recrutamento e seleção.
12
10
0
2008 a 2010 2011 a 2013 2014 a 2019
Fonte: Dados elaborados pelo autor.
De acordo com a análise dos dados coletados, 15 (100%) dos 15 gestores pesquisados afirmaram utilizar
ou já ter utilizado redes sociais para fins de recrutamento ou seleção de pessoas. Quando questionados
quando começaram a utilizar as redes sociais, 13% iniciaram no período de 2008 a 2010, 20% no período
de 2011 a 2013 e 67% a partir de 2014 até o momento. Conforme ilustrado no gráfico1.
198
Grafico 02.: Sobre o envolvimento das redes sociais dentro dos processos de Recrutamento e seleção.
Importante Muito Importante
57%
43%
Ao questionar sobre a importância do envolvimento das redes sociais dentro dos processos de
recrutamento e seleção se obteve apenas respostas positivas com 43% considerando o envolvimento
importante e os outros 57% considerando muito importante deste modo em seus 100% os gestores no
geral consideram de grande valia o envolvimento das redes durante esta etapa da inserção de pessoas nas
organizações.
Grafico 03.: Em qual momento do processo de recrutamento e seleção é utilizado as redes sociais
7%
60%
33%
Para recrutar Candidatos Após o recebimento de curriculos Após o processo seletivo 199

Após verificar que os gestores sim se utilizam das redes e consideram de fato importante, foi onde
questionamos em qual momento de todo o processo de recrutamento e seleção os mesmo se utilizam de
tais redes, observamos que 60% já usa bem no inicio logo para recrutar os candidatos no processo de
recrutamento, logo em seguida 33% se utiliza depois que recebe os currículos e por fim 7% usa quando o
processo seletivo já foi efetuado.
Grafico 04.: A rede social mais utilizada para critérios de pesquisa para o processo
27%
Facebook
Linkedin
73%
Com tantas redes sociais hoje presentes no mundo nada mais justo que entendermos quais delas estão
naus presentes nas organizações para critérios de recrutamento e seleção e nos deparamos com apenas
duas que os gestores pesquisados o Facebook e o Linkedin que com 73% e 27% respectivamente de
porcentagem em relação aos respondentes.
Gráfico 05.: Informações que são mais analisadas e consideradas relevantes nos perfis dos candidatos.
14%
13%
73%
200
Fotos Conteudo Escrito Outros

A busca por perfis sociais dos indivíduos nos leva a crer que o recrutador deseja conhecer melhor o
candidato e/ou sua vida ao perguntarmos quais as informações são mais observadas no momento da
análise nos deparamos com um empate dentro do conteúdo escrito e das fotos de cerca de 13% cada um,
porém 73% dos gestores acreditam que todo o perfil e todas as informações são de fato determinantes
para montar as características de perfil daqueles indivíduos.
Foi então questionado para esses gestores como eles consideram a utilização dessas redes como
diferencial competitivo para seleção de candidatos e obtivemos respostas homogêneas em sua totalidade,
todos eles atrelam a utilização das mesmas a uma forma de conexão atualização e até mesmo tecnologia,
julgam que as pessoas devem estar no meio virtual e criar redes de relacionamento sadias a partir disso
porem também foi pontuado em diversos momentos que ao passo que a rede social é uma ponte para o
mercado de trabalho devido a facilidade de acesso também pode ser destrutiva se não utilizada de
maneira correta.
Grafico 06.: Houve exclusão de candidatos do processo seletivo por informações que foram coletadas a
partir das redes sociais.
10
9
8
7
6
5 Sim
4 Não
3
2
1
0
De acordo com o relato colhido das informações da pergunta anterior nada mais justo que mensurar até
que ponto a rede social do candidato pode influenciá-lo negativamente, deste modo foi perguntado aos
gestores da pesquisa se já excluíram alguém do processo seletivo por informações adquiridas através de
seu perfil, 40% afirmaram nunca ter excluído candidatos apenas por consultar sua rede social e 60%
responderam positivamente, conforme ilustrado no Gráfico 06.
O trabalho teve como objetivo geral entender como as redes sociais virtuais colaboram no processo de
recrutamento e seleção. Os objetivos específicos também foram atendidos de modo a elencar suas
vantagens e desvantagens tanto para os gestores como para os próprios candidatos. De modo a avaliar
como essa ferramenta pode auxiliar no sucesso das suas contratações. Deste modo pode se constatar que
as redes sociais vem mais forte dentro dos processos de recrutamento e seleção com o passar dos anos e
que os gestores sim consideram a ferramenta de suma importância e muitas das vezes até mesmo de 201
caráter decisório para uma contratação ou não, observando dentro dos perfis sociais que vem se tornando
com o passar dos tempos uma espécie de vitrine profissional fazendo com que os contratantes observem
comportamentos, atitudes dos candidatos assim fazendo comparativos e verificando se os mesmos estão
de acordo com as necessidades e valores da organização.
Em sua maioria e grosso modo acredita-se que as redes sociais são páginas mais voltadas para o lazer,
porém este artigo vem com o intuito de afirmar que as empresas estão de fato se utilizando delas para
meios estratégicos e podemos aconselhar que os candidatos mantenham perfis de fato mais prudentes e
sensatos evitando julgamentos negativos que possam a vir prejudicá-lo de forma profissional. A pesquisa
passou por algumas limitações por parte dos gestores em sua adesão e faltas de recursos para ampliação
da amostra, a mesma tem um caráter especifico. Recomenda-se para trabalhos futuros um estudo com um
maior numero de respondentes assim podendo aumentar sua abrangência e a obtenção de maior precisão
dos dados.
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- É um clássico sobre a gestão de marketing e um dos livros de maior sucesso na área.
[12] MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
[13] MARTELETO, Regina Maria. Análise de redes sociais: aplicação nos estudos de transferência da informação.
Ciência da Informação, Brasília, v. 30, n. 1, p. 71-81, jan./abr. 2001
[14] MUNDO CARREIRA: O papel das redes sociais no processo de recrutamento e seleção de pessoas. Disponivel
em: <http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/o-papel-das-redes-sociais-processo-de-recrutamento-e-
selecao-de-pessoas/> Acesso em 13 de janeiro de 2019
[15] RAMPAZZO, L. Metodologia científica. São Paulo, 2005.
[16] RATTO, Luiz. Comércio: um mundo de negócio. 2.ed. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, 2008.
202
ANEXO I
QUESTIONÁRIO
Em qual período abaixo você começou a se utilizar das redes sociais para os processos de recrutamento e
seleção ?
( ) antes de 2008
( ) 2008 a 2010
( ) 2011 a 2013
( ) 2014 a 2019
Assinale abaixo a sua opinião sobre o envolvimento das redes sociais dentro dos processos de
Recrutamento e seleção.
( ) Importante
( ) Muito Importante
( ) Pouco Importante
( ) Irrelevante
Em qual momento do processo de recrutamento e seleção você se utiliza das redes sociais?
( ) Para recrutar candidatos
( ) Após receber os currículos
( ) Após o processo de seleção
( ) Outro. Qual? ___________________________
Qual das redes sociais abaixo é a que você mais utiliza para fins de recrutamento e seleção de seus
candidatos?
( ) Facebook
( ) Instagram
( ) Twitter
( ) Linkedin
( ) Outro. Qual?____________________________
Quais as informações que são mais analisadas e consideradas relevantes nos perfis dos candidatos?
( ) Fotos
( ) Vídeos
( ) Conteúdo escrito
( ) Outro. Qual ?_Todas as informações do perfil são relevantes 11
O senhor(a) considera a utilização dessas redes como diferencial competitivo para seleção de candidatos? 203
Porque ?
Capítulo 16
Como os aspectos curriculares em EAD têm atendido
às competências exigidas no mercado de trabalho: um
levantamento de dados
Maria de Lurdes Costa Domingos
Jader Costa Mendes
Resumo: Esta pesquisa buscou averiguar estudos que correlacionassem os currículos da

modalidade EaD com as necessidades do mercado de trabalho, a fim de facilitar o
desenvolvimento empresarial através da gestão do conhecimento. Objetivou-se observar
a correspondência entre os currículos de EaD e o atendimento das competências
profissionais solicitadas pelo mercado de trabalho. A metodologia adotada foi um estudo
bibliográfico que utilizou o acervo da Scielo (Scientific Electronic Library Online), para a
coleta de artigos importantes para este trabalho. Foram analisados 319 artigos
publicados entre os anos de 1999 a 2015, que, em sequência, foram separados de acordo
com o interesse da pesquisa. Tendo como referência as palavras-chaves ligadas aos
objetivos determinados no estudo, foram selecionados 39 artigos. Foi realizada uma
análise secundária dos dados coletados e a análise de conteúdo, para redução das
passagens e paráfrases menos relevantes. Foi averiguado que o tema em questão é
pouco estudado na área de EaD e seu impacto para o desenvolvimento de um parâmetro
regional mostrou-se relevante, porém ainda incipiente.
Palavras-chave: EaD, competências, grades curriculares, mercado de trabalho.
204
1. INTRODUÇÃO
Ao considerar-se a importância do conhecimento no desenvolvimento das sociedades, vislumbram-se
aspectos apontados como essenciais na transformação do modo de viver, de pensar e de representar dos
indivíduos, através dos tempos. As novas técnicas e habilidades adquiridas com a evolução deste processo
levaram a um movimento contínuo de inovação.
Com a modificação da sociedade que o advento da revolução industrial promoveu, o mundo experimentou
um novo momento que aprofundou uma busca incessante e cada vez mais veloz por novas descobertas
tecnológicas, fato que afeta a coletividade até hoje. Thomas Edison, ao inventar a lâmpada, observou que
sua tecnologia só poderia ser aplicada com a criação de outro pacote tecnológico, que seria, neste caso, a
produção em escala de energia elétrica e sua distribuição de forma segura.
Atualmente, com o nível de competitividade alto, acredita-se que o conhecimento tem que ser mais
dinâmico e rápido, pois o grande diferencial das organizações está ligado à velocidade em que a inovação
pode ser disponibilizada ao mercado. Esse novo contexto, competitivo, internacionalizado, torna os
processos nas empresas cada vez mais desatualizados, em um espaço de tempo muito curto.
No passado, as empresas tinham como vantagem competitiva algumas condições, como por exemplo:
vantagens de localização, mão de obra barata, recursos naturais etc Aos poucos, estes fatores, foram sendo
descartados como papéis estratégicos relevantes, sendo trocados por aspectos intimamente ligados ao
mundo virtual, como as novas tecnologias de produção que mudaram, exigindo profissionais com um nível
maior de educação e informação.
Através de novas tecnologias, a capacitação do profissional se tornou mais simples, já que o acesso aos
mais variados repositórios de conhecimentos e experiências nos diversos campos da pesquisa foi se
tornando mais acessível na internet. Contudo, este novo mundo também se tornou mais complexo,
levando ao aprofundamento da globalização, permitindo a ampliação dos negócios e, consequentemente, a
uma maior produtividade do profissional na cultura atua. Conforme colocado por Lévy (1998, p. 23),
cultura e técnica estão intimamente ligadas na evolução de uma cultura:
As técnicas determinam a sociedade ou a cultura? Se aceitarmos a ficção de uma
relação, ela é muito mais complexa do que uma relação de determinação. A
emergência do ciberespaço acompanha, traduz e favorece uma evolução geral
da civilização. Uma técnica é produzida dentro de uma cultura, e uma sociedade
encontra-se condicionada por suas técnicas.
Nesta linha de raciocínio, identificamos na globalização um cenário propício a pensar na existência de um
redimensionamento do capitalismo vivido atualmente. O processo da globalização trouxe para as
organizações condições estratégicas fundamentadas no desenvolvimento do conhecimento organizacional,
ligado às novas formas de educação profissional, que se movem também sobre plataformas virtuais.
Inserida nesta perspectiva, a educação à distância tem se mostrado uma ferramenta primordial para a
formação profissional e a descentralização do conhecimento para lugares onde antes não havia alcance.
Entretanto, os investimentos em infraestrutura digital são fundamentais para o alcance destes objetivos.
Além disso, observa-se também, nesta modalidade de ensino, novos processos de aprendizagem:
A EAD explora certas técnicas de ensino a distância, incluindo as hipermídias, as
redes de comunicação interativas e todas as tecnologias intelectuais da
cibercultura. Mas o essencial se encontra em um novo estilo de pedagogia, que
favorece ao mesmo tempo as aprendizagens personalizadas e a aprendizagem
coletiva em rede. (LÉVY, 1998, p.158).
É possível afirmar, portanto, que fica cada vez mais explícita a importância da tecnologia na transformação
de nossa sociedade, de modo geral, e das formas de aprendizagem, em particular.
No mundo, seguindo a necessidade de aprender cada vez mais, o recurso conhecimento ganhou mais
espaço no contexto do mercado de trabalho, e nos últimos anos sua busca tem modificado os perfis dos 205
profissionais para uma formação mais adequada às novas condições de trabalho. No Brasil podemos
mencionar dificuldades em relação à falta de políticas educacionais voltadas para as inovações e que
atendam as rápidas transformações da realidade.
Corroborando com isso, segundo Pacheco (2011), a abertura econômica do Brasil tem causado um
impacto comercial negativo em vários segmentos industriais importantes. O baixo investimento em
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), tanto governamental como privado, tem gerado um distanciamento
de pontos mais elevados na concorrência internacional, colocando em risco também a manutenção dos
negócios, a nível nacional, das organizações empresariais:
O exame desse perfil de financiamento é essencial para o desenho de boas
políticas públicas no Brasil, como de resto em qualquer economia desenvolvida
ou emergente. Isso decorre da relevância do gasto privado no total do
dispêndio em P&D. Entre nós ele tem estado na casa dos 50%. Ele é maior em
países mais desenvolvidos. E essa será a tendência do país e será o desafio de
nossas políticas públicas se quisermos ter êxito nas nossas tentativas de
catching-up12. (PACHECO, 2011, p. 259)
Uma das condições mais importantes para o crescimento do investimento em P&D é a educação.
Atualmente, o investimento nessa área tem sido alvo de políticas públicas e privadas e o foco tem se
concentrado na educação à distância. A facilidade de comunicação fortaleceu essa possibilidade, já que há
um cabedal de novas tecnologias que facilitam esta modalidade de ensino. Segundo Mugnol (2009, pág.
337):
O desenvolvimento das telecomunicações com meios interativos, a relativa
popularização do computador e da internet, proporcionaram novas
perspectivas se constituindo em ferramentas importantes para a contínua
evolução da EAD, sobretudo após na segunda metade do século XX.
Diante disso, há necessidade de estudos sobre como se gerencia o conhecimento. A oportunidade da
educação à distância é uma ferramenta para desenvolver esta questão de uma forma mais rápida e a
custos menores em relação aos investimentos que se têm atualmente.
Evidentemente, o ambiente dos negócios tem sido afetado por muitas turbulências, entretanto há uma
necessidade premente de se ajustar as empresas aos novos negócios surgidos desses movimentos. O
próprio conhecimento tem sido algo “perecível”, atualmente. Por isso, surge a determinação de se investir
cada vez mais na formação do profissional, mas não somente isso, também de aproveitar seu potencial
através de políticas internas mais acertadas com o momento que se vive.
Atualmente, destaca-se a EaD como fator primordial dessa nova realidade, mas nem sempre foi assim.
Para Mugnol (2009 ela era observada de forma negativa em relação aos resultados que se poderiam
chegar. Praticamente, havia uma rejeição, do meio acadêmico, em relação à sua pedagogia e uma
desconfiança sobre como as tecnologias de informação e de comunicação (TICs) poderiam suprir as
condições que eram atendidas no âmbito presencial. A partir de certo tempo, as ideias relativas a esse
campo começaram a desenvolver padrões e ajustes para que essa possibilidade fosse palpável e real.
Sendo assim, a Academia iniciou um novo processo educacional que tem como grande aporte chegar a
regiões que não eram possíveis alcançar a curto e médio prazo.
Ao observar o campo de trabalho onde se define o EaD, depara-se com duas vertentes, quanto à formação
do profissional: uma com uma visão intimamente acadêmica e outra que se dedica à formação no mercado.
Incluída nesta problemática, este trabalho visa discutir o alcance do EaD na formação das competências
para o mercado de trabalho. Neste artigo, destaca-se um levantamento que teve como objetivo discutir
como os aspectos curriculares em EaD têm atendido às competências exigidas pelo mercado.
2.1 HISTÓRICO SOBRE EDUCAÇÃO
O renascimento é um contexto importante para a educação, porque, a partir dele, trabalham-se os
primeiros aspectos de competências ligados ao mercado de trabalho, emergindo assim uma nova
concepção de conhecimento. Disseminados por escolas em toda a Europa, estes princípios foram
incorporados à formação.
206
12
O conceito de catching up empregado compreende a capacidade de centros secundários de absorver técnicas e
conhecimentos gerados nos centros líderes, de forma a permitir que aqueles “alcancem” os níveis de
produtividade destes e, portanto, reduzam o hiato tecnológico (e de desenvolvimento econômico) que os
separa. Revista de Economia Política, vol. 26, nº 1 (101), pp. 95-118 janeiro-março/2006.
No entendimento de Aranha (1996), o Renascimento é um período de contradições típico das épocas de

transição. Entretanto, o conhecimento ainda não era oferecido para todos. A grande massa estava fora
desta realidade.
A partir da reforma protestante, através da visão de Martinho Lutero, a educação passou para a mão do
Estado, ligada às classes dominantes de sua época. (PALMA FILHO, 2010, apud, GADOTTI, 1983, pág. 4)
destaca que o ensino tinha viés religioso: “a educação pública destinava-se em primeiro lugar às classes
superiores burguesas e secundariamente às classes populares, as quais deveriam ser ensinados apenas os
elementos imprescindíveis, entre os quais a doutrina cristã reformada”. A Igreja católica iniciava a “Contra
Reforma” liderada na área cultural e educacional pela Companhia de Jesus, que orientou sua prática no
campo educacional. A partir de 1599, o manual de estudos “Ratio Atque Institutio Studiorum” passou a
fornecer aos sacerdotes-professores os planos, os programas e os métodos de educação católica. (PALMA
FILHO, 2010 pag. 4)
O educador foi sendo formado através dos tempos tendo como base esta visão. Entretanto, este paradigma
se quebra, com o início da universalização da educação.
Um dos aspectos centrais da educação na Idade Média refere-se ao conteúdo essencialmente religioso que
ela adquiriu por tratar-se de uma atividade que ficou sob a responsabilidade da Igreja. Entretanto, foi um
período em que se procurou um conteúdo de cunho simbólico, a estruturação da educação em seus
aspectos metodológicos, a ampliação do alcance da educação para as crianças e os jovens e o surgimento
das universidades como centros de acumulo e manutenção dos saberes e de estudo superiores. (JÉLVEZ,
2012)
A partir do século XVIII, das Luzes como é denominado, propostas educacionais são dispostas de forma
liberal. O liberalismo transforma a maneira de se pensar e também como se transferir estas ideias.
Observando o trabalho de Rousseau, fica claro que há problemas relativos a esta nova ordem com o que
está sendo aplicado na educação. “Esse período propõe uma educação por meio do desenvolvimento livre
e espontâneo, respeitando a existência concreta da criança. Essas ideias influenciaram as mais diferentes
correntes, sobretudo as tendências não-diretivas, no século XX”. (SANTOS; GONCALVES, 2012, pág. 78)
O ideal educacional dos iluministas está no reconhecimento em grau máximo da razão humana. Luzuriaga
(1983) assim sintetiza os princípios consagrados pelo ideal iluminista no século XVIII:
Quadro 1 – Luzuriaga (1983)
• Desenvolvimento da educação estatal, da educação do Estado, com maior participação das autoridades oficiais
no ensino;
• Começo da educação nacional, da educação do povo pelo povo ou por seus representantes políticos;
• Princípio da educação universal, gratuita e obrigatória, no grau da escola primária, que fica estabelecida em
linhas gerais;
• Iniciação do laicismo no ensino, com a substituição do ensino religioso pela instrução moral e cívica;
• Organização da instrução pública em unidade orgânica, da escola primária à universidade;
• Acentuação do espírito cosmopolita, universalista, que une pensadores e educadores de todos os países;
• Primazia da razão, crença no poder racional e na vida dos indivíduos e dos povos;
• Reconhecimento da natureza e da intuição na educação.
Fonte: Autor
Para Aranha (1996), o modernismo se inicia com uma tendência ao individualismo, mas ao mesmo tempo 207
com a preocupação em socializar a educação, já que neste momento o indivíduo enfrenta novas realidades
da sociedade, a saber, a industrialização e o crescimento das cidades em volta das fábricas. O marco maior
desta época foi o positivismo. O pensamento de Auguste Comte, autor desta nova visão, traz à educação
formal uma condição mais científica e muda os currículos educacionais de forma abrangente. Ele leva em
consideração a existência de duas Escolas, com conteúdos diferentes, sendo uma para a elite e outra para
os segmentos do operariado.
A passagem da educação moderna para a contemporânea traz em seu bojo a Revolução Industrial, com
conflitos específicos deste novo mundo: os enfrentamentos de classes e a disputa entre o socialismo e o
capitalismo. O século XX, conforme colocado por Aranha (1996), é um período de grandes transformações
que, por serem intensas, levam a um turbilhão de perplexidades e ambiguidades, de difícil síntese. O
próprio contexto histórico é movido por mudanças profundas, sejam econômicas, políticas e morais.
2.2 HISTÓRICO SOBRE MERCADO DE TRABALHO

A criação do trabalho, como se conhece atualmente, vem de um tempo mais próximo da era
contemporânea, mas ele em si é uma concepção antiga e que leva ao principal processo da humanidade,
que é a sobrevivência.
Aranha (1996), afirma que a mudança mais importante da forma de se perceber o trabalho foi o advento
do comércio mundial no final da Idade Média, com o início das grandes navegações e o renascimento.
Naquele momento há necessidade de formação de navegadores, importantes para o desenvolvimento de
um mercado mundial. A busca de trabalhadores capacitados foi determinante para o sucesso dos negócios,
formando Estados mais fortes. Surgiu uma nova classe, a burguesia, que por sua vez foi grande
consumidora de itens relativos a uma produção de melhor qualidade.
Entretanto, o momento histórico mais relevante para o mundo laboral foi a era da industrialização, no qual
o mercado de trabalho teve uma demanda alta no início, que exigia trabalhadores mais qualificados, mas o
que se tinha era um trabalhador de baixa formação e mal remunerado. Com a tecnologia dos produtos
acelerando em direção a novos conhecimentos técnicos, o trabalho se desenvolveu de maneira sistemática
e racional. Adam Smith em sua obra “A riqueza das nações” (1776), vislumbrava esta situação.
Adam Smith (Smith 1776 apud Sobral, pg.35) conclui que a divisão e a especialização do trabalho
aumentam a produtividade porque possibilitam:
• Melhoria da capacidade do trabalhador em desempenhar seu trabalho;

• Economia do tempo que geralmente se desperdiça na troca das tarefas;
• A criação de condições tecnológicas inovadoras que permitem um uso mais econômico da mão de
obra.
Essa visão fica clara na obra de Taylor, quando o mesmo propõe a produção em massa, centrada na divisão
das tarefas e especialização do operário. O estudo científico dos tempos e movimentos é determinado por
capacidade física e técnica e o operário, concentrado na tarefa. O trabalho se torna mais especifico,
trazendo em si uma gama de conhecimentos técnicos, jamais vistos anteriormente. A capacitação e a
competência estariam dentro destas novas habilidades e se posicionariam, daqui por diante, dentro dos
currículos educacionais ligados à necessidade organizacional. No entanto, a evolução técnica não se faz de
forma sistemática, mas muitas vezes em saltos técnicos difíceis de alcançar.
Aranha (1996) destaca que, atualmente, mesmo que os currículos busquem um aperfeiçoamento
constante, ainda não é o suficiente para uma eficácia pretendida pelas organizações. O tempo tem sido um
complicador para essas novas expectativas. Embora haja um entendimento que a formação do
conhecimento exige um tempo maior para se constituir, essa dimensão não é considerada.
2.3 O MODELO DAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS NO MUNDO DO TRABALHO E NA EDUCAÇÃO

Trabalhar o conceito de competências é algo complexo, já que o próprio termo nos leva a um senso 208
comum. Deparamos com várias definições sobre o termo e todas parecem ter uma intima ligação com o
processo organizacional:
É uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma
pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O oposto, ou seu
antônimo, não implica apenas a negação dessa capacidade como
guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. (FLEURY &

FLEURY 2001 pg. 184):
Esta mesma autora cita o dicionário inglês Webster (WEBSTER 1981 apud. FLEURY & FLEURY 2001 pg.
184) que define que competência é “Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter
suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa (the quality or state of
beingfunctionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)”. Observa-se,
portanto, certa generalização do termo.
No dicionário de língua portuguesa Aurélio (2012), destaca-se o termo competências como capacidade e
aptidão, demonstrando que o arcabouço da palavra é intimamente ligado a questões de cunho profissional
e organizacional.
O inicio do debate em torno das competências aconteceu em 1973, com a publicação por McClelland, no
artigo Testando para a competência em vez da inteligência (Testing for competence rather than
intelligence), nos Estados Unidos. Segundo Louzada (2010, pg. 72) isso ocorre na França, “nos anos 1970,
com o questionamento da noção de qualificação e do processo de formação profissional”.
Em documentos elaborados por um grupo de Inovadores, e enviados para as escolas de 2º ciclo da França,
a palavra competência aparece associada à avaliação, como mostra o Quadro I - Das capacidades e
competências avaliadas, apresentado a seguir:
Quadro 2 – Capacidades e competências avaliadas
209
Fonte: Ropé 2003 apud. Louzada (2010, pg. 86)

A partir do entendimento das competências, pode-se conjecturar uma formação capaz de atender às novas
demandas do mercado de trabalho, no qual se sustenta um arcabouço de ideias de como deve ser o
homem contemporâneo, demandado principalmente em seus aspectos cognitivos para lidar com as
exigências tecnológicas que se inserem no fazer laboral:
... para dar visibilidade às competências, a Sociologia do Trabalho,
como assinala Stroobants (1997), teve que se defrontar com os
aspectos cognitivos do trabalho, que tradicionalmente não
constitui o seu objeto de estudo. Isso implicou em buscar novos
referenciais teóricos e metodológicos para que pudessem
explicitar o significado das transformações que ocorrem no modo
como o trabalho está se organizando na sociedade
contemporânea. (LOUZADA, 2010, pg. 81)
Retornando ao estudo de McClelland (1973) do artigo Testando para a competência em vez da
inteligência (Testing for competence rather than intelligence), ele inicia um debate entre os psicólogos e
administradores nos Estados Unidos. No seu estudo de campo, este autor identificou, neste termo, o que
Fleury & Fleury (2001, pg. 184) relatam como “... uma característica subjacente a uma pessoa casualmente
relacionada com uma performance superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.”
2.4 ASPECTOS CURRICULARES

A educação vem sofrendo transformações estruturais e tenta adequar seus conhecimentos a esse
processo. Atualmente, o desafio é conseguir unir as novas concepções de trabalho e a formação de
competências para atingir um objetivo que atenda a estas condições. Então, destaca-se nesta lógica, o
pensamento que os currículos devem se organizar na visão de redes, para que possam acompanhar
necessidades inerentes a novos paradigmas sociais, o que leva a uma prática abrangente destes
conhecimentos.
A noção de tessitura do conhecimento em rede busca superar não só o paradigma da árvore do
conhecimento como também a própria forma como são entendidos os processos individuais e coletivos de
aprendizagem – cumulativos e adquiridos – segundo o paradigma dominante. A forma da árvore, própria
do pensamento moderno, pressupõe linearidade, sucessão e sequenciamento obrigatório, do mais simples
ao mais complexo, da teoria para a prática. A noção de rede exige considerar a horizontalidade das
relações entre os diferentes conhecimentos. (OLIVEIRA; ALVES 2006, p. 594)
O currículo tem como ação prática trabalhar a construção do conhecimento sem esquecer a escola, a
cultura e a produção científica. Cabe aqui ressaltar que essa concepção está intimamente ligada à
sociedade e a diversos fatores que interferem na formação do indivíduo.
Toda política curricular é, assim, uma política de constituição do conhecimento
escolar: um conhecimento construído simultaneamente para a escola (em ações
externas à escola) e pela escola (em suas práticas institucionais cotidianas). Ao
mesmo tempo, toda política curricular é uma política cultural, pois o currículo é
fruto de uma seleção da cultura e é um campo conflituoso de produção de
cultura, de embate entre sujeitos, concepções de conhecimento, formas de
entender e construir o mundo. (LOPES, 2004, p. 111)
Destaca-se, nesta referência, que o currículo tem estreita ligação com o contexto cultural, sendo por ela
produzido, simultaneamente formado e formador, pelas políticas educacionais e do que se entende como
necessário à produção do conhecimento.
2.5 A EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Nos últimos anos, o fenômeno da educação à distância tem se destacado no mundo acadêmico e, neste
contexto, as novas tecnologias de informação (TIC’s) remeteu esta discussão a patamares nunca vistos 210
anteriormente.
As universidades públicas foram pioneiras na oferta, Maia & Mattar(2007), em escala, de cursos e vagas, já
observando a sua importância para difundir o conhecimento e mais tarde através das instituições
privadas, foi construindo e ampliando o leque de cursos nas mais diversas áreas. O Decreto 5622/2005,
regulamenta o EaD e traz diretrizes norteadoras, oferecendo às Universidades um direcionamento mais

adequado para a modalidade.
Em dez anos, o total de estudantes matriculados nesta modalidade de ensino cresceu de 50 mil para mais
de 1,15 milhão. O crescimento foi da ordem de 2.208%. A educação a distância teve como fator central de
sua expansão o número de matrículas na rede privada. O percentual de crescimento nessa categoria foi de
9.890% em uma década, na rede pública a expansão e quando comparada ao ano de 2003, foi de 287,5%
(gráfico 1).
Gráfico 1 - Evolução das matrículas de EaD
Evolução das matrículas de EaD

Total Público Privado
1114 1154
993
930
838 999
932
728 815
749
665
449
370 279
207 173 182 178 182
276
60 115
50 155
40 60 165
10 36
24 55 42 94
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fonte: Inep (2013)
No gráfico 2, abaixo, os números do Inep de matrículas no Brasil, comparando o presencial com aquele à
distância, a situação revela que a Educação à Distância vem crescendo em relação às matrículas que no
período 2003 a 2013, era de uma participação mínima para alcançar uma participação superior a 15% nas
matrículas de graduação.
Gráfico 2 - Evolução das matrículas de Educação Superior de Graduação por modalidade de Ensino
211
Fonte: Inep (2013)

O crescimento apresentado segue a uma evolução que projeta um maior no número de matrículas, e
sugerem que nos próximos anos com a democratização das tecnologias e sua globalização, teremos um
impacto relevante na área.
3 METODOLOGIA
O trabalho aqui apresentado é classificado como um estudo bibliográfico, já que foi realizado um
levantamento em trabalhos existentes na área, em livros e monografias, dissertações e teses, além de
artigos publicados em revistas técnicas especializadas. De acordo com Vergara (2011, p.43):
(...) quanto aos meios, uma pesquisa é classificada como bibliográfica,
quando a revisão de literatura é baseada em fontes públicas nacionais e
internacionais, tais como portal de periódicos, artigos publicados em anais de
congressos, livros, dissertações e teses, com o objetivo de fornecer subsídios
para um referencial teórico embasado sobre o assunto a ser discutido.
De acordo com Gil (2011) este formato de pesquisa permite ampliar a cobertura de fenômenos do que se
fosse feita uma pesquisa diretamente nas fontes.
3.1 LEVANTAMENTO E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os artigos foram obtidos em meio digital do site “A Scientific Electronic Library Online – SciELO”, uma
biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros. A SciELO é
o resultado de um projeto de pesquisa da FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São
Paulo, em parceria com a BIREME - Centro Latino-Americano e do Caribe de Informação em Ciências da
Saúde. A partir de 2002, o Projeto conta com o apoio do CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico.
Para atender aos objetivos deste trabalho, optou-se pela utilização da análise secundária de dados que visa
à coleta de documentos já existentes. Foi feita uma análise quantitativa dos documentos, utilizando a
estratégia analítica, com análise de frequência.
A análise de conteúdo capta as características isoladas do texto categorizando parte dele em categorias,
que são operacionalizar as características que interessam. As frequências das categorias isoladas
informam sobre as características do texto analisado. Posteriormente, foi aplicada uma análise
quantitativa dos documentos, ao qual foram atribuídos pesos para a maior frequência, procedendo à
análise do conteúdo, com o intuito de afastar todas as passagens e paráfrases menos relevantes ao estudo,
reduzindo o grupo de dados.
No resumo da análise de conteúdo, considera-se parafrasear o material de forma a poder deixar de fora as
passagens e paráfrases menos relevantes com os mesmos significados (esta é a primeira redução) e
agrupar e resumir paráfrases similares (segunda redução). (FLICK, 2013)
3.2 DADOS DA PESQUISA

No levantamento dos dados obtidos em meio digital do site Scientific Electronic Library Online – SciELO,
foram coletados 319 artigos publicados entre os anos de 1999 a 2015, no período de 20 de janeiro a 25 de
janeiro de 2016, utilizando o termo de pesquisa Educação à Distância, com as restrições Brasil e o idioma
português.
Após essa ação, foi realizada a seleção dos artigos observando-se se os mesmos tinham foco principal na
educação à distância, e não um papel secundário na pesquisa. Sendo assim, foram descartados nesta
seleção 104 artigos, que não contemplavam este termo e a seleção foi distribuída conforme o quadro 3 e o
gráfico 3, abaixo destacados. 212
Quadro 3 - Palavra-chave da pesquisa

Número de artigos Número de artigos
Termo Ano
encontrados selecionados
1999 4 4
2000 3 0
2001 2 1
2002 8 6
2003 26 25
2004 5 5
Educação à Distância
2005 6 5
2006 17 14
2007 18 12
2008 19 17
2009 25 14
2010 33 18
2011 28 14
2012 25 12
2013 23 15
2014 41 27
2015 36 26
Total 319 215
Fonte: SciELO (2016)
Gráfico 3 – Relação entre artigos encontrados e selecionados
213
Fonte: Inep (2013)
Ao analisar o gráfico, percebemos que o ano de 2003 foi atípico em relação aos outros anos, tendo um
grande número de artigos publicados na área de educação à distância, fator que somente voltou a
acontecer na mesma quantidade nos últimos dois anos. Este foi o ano de lançamento da plataforma aberta
moodle, que fortaleceu o desenvolvimento dos ambientes de aprendizagem e o momento de crescimento
da EaD, principalmente com a entrada das universidades públicas, como exemplo o CEDERJ - Centro de
Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro. As áreas temáticas dos artigos demonstram
uma preocupação relevante nos aspectos de ensino aprendizagem, pois uma das condições para que o EaD
consiga alcançar a efetividade no aspecto educacional é que os conteúdos e as ferramentas de ensino, no
caso tecnológicas (TIC’s), forneçam ao discente a oportunidade de absorver estes conhecimentos.
Como resultado desta ação, foram selecionados 39 artigos para análise mais aprofundada. Observa-se que
alguns dos artigos foram identificados em mais de uma palavras-chave, resultando em um total de 39
artigos diferentes selecionados para a pesquisa, verificados no quadro 4.
Quadro 4 - Palavras-chaves da pesquisa nos artigos selecionados

Palavras Chaves Número de registros encontrados
Competências 4
Aspectos curriculares 1
Capacitação 4
Formação 30
Fonte: SciELO(2016)
• Distribuição por ano de publicação

A pesquisa também contemplou a distribuição por ano de publicação dos artigos. O Quadro 5 ilustra a
cronologia dos 39 artigos selecionados na base SciELO.
Quadro 5 - Distribuição por ano de publicação

1999 2002 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
2 1 5 1 3 3 5 3 2 1 2 7 2 2
Fonte: SciELO (2016)
Verifica-se uma maior incidência no ano de 2013, com 7 artigos, seguida pelos anos de 2003 e 2008,
ambos com 5 artigos. Em 2006, 2007 e 2009 ficaram com 3 artigos cada um. Os anos de 1999, 2010, 2012,
2014 e 2015 repetiram a quantidade de 2 artigos, ficando 2002, 2005 e 2011 com apenas um artigo em
cada.
Observamos que em alguns anos há uma relação maior de trabalhos. Em 2003 foi a entrada das
universidades públicas na modalidade à distância, oferecendo-se um grande número de vagas. Já em 2008,
temos uma oferta maior de vagas em instituições privadas, o que pode ter causado um maior interesse em
estudos na área.
• Distribuição por autor

Na lista de 39 artigos, no quadro 8 houve repetição de 3 autores em 10 artigos, não havendo uma 214
predominância significativa de autores. Os artigos foram publicados em periódicos identificados com o
International Standard Serial Number - ISSN, ou seja, Número Internacional Normalizado para Publicações
Seriadas, e que, segundo o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia – IBICT, é o
identificador aceito internacionalmente para individualizar o título de uma publicação seriada, tornando-o
único e definitivo.
4. CONCLUSÃO
Com base na revisão da literatura, este trabalho objetivou observar a importância dos aspectos
curriculares relativos ao mercado de trabalho dentro da modalidade EaD. A literatura científica
consolidou as expectativas concernentes à aplicabilidade dos conhecimentos em relação à formação dos
discentes. A pesquisa também vislumbrou um fato importante: a EaD pode levar o ensino a lugares fora
dos grandes centros, através de cursos de graduação e capacitação. Foi observado que essa preocupação
estava em muitos trabalhos pesquisados. Outros estudos basearam suas proposições na vulnerabilidade
do processo ensino-aprendizagem, sendo esta uma questão importante para a credibilidade da EaD.
Observou-se que as TIC’s através do tempo, diminuem as carências observadas no início da EaD. Estas
ferramentas têm contribuído bastante para que esta modalidade de ensino consiga ter um crescimento
mais abrangente. Outro fator importante foi a mudança de posição das instituições. Antes, as organizações
públicas tinham forte ação para a formatação e implementação de cursos à distância, mas nos últimos anos
quem está protagonizando esta situação são as instituições privadas.
As discussões em vários artigos fomentaram visões relativas a questões comerciais.
Poucos estudos decorreram linhas sobre os aspectos curriculares, entretanto, foi observado que nos
últimos anos essa condição foi destacada e tomada como fator preponderante na construção do
conhecimento. Somente dois artigos versaram sobre a problemática da aplicação dos currículos dos cursos
presenciais.
Essa questão ainda requer mais pesquisa pela academia, pois a correlação entre o mercado de trabalho e
as competências curriculares são pontos principais das DCN’s (Diretrizes Curriculares Nacionais) dos
cursos e importantes nos PPC’s (Plano Pedagógico de Curso), como exigência à adaptação dos campi às
exigências contextuais, sendo ele social e mercadológico.
Em relação à questão da pesquisa regionalizada e mercado de trabalho, cabe às IES a responsabilidade de
atender ao desenvolvimento regional em todos os seus aspectos e contribuir com a pesquisa científica a
todas as regiões. Esta foi a perspectiva central da UNESCO quando solicitou que a educação e o
conhecimento atingissem toda a sociedade, respeitando os valores sociais e culturais regionais. Foi
averiguado neste levantamento que o tema em questão é pouco estudado na área de EaD e seu impacto no
desenvolvimento regional não foi aplicado ainda.
REFERÊNCIAS
[1] ARANHA, Maria Lúcia de Arruda. História da educação. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Moderna, 1996.
[2] FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. Versão eletrônica
(corresponde à 3ª. edição, 1ª. impressão). Editora Positivo. 2004
[3] FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Revista de
administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001.
[4] JÉLVEZ, Júlio Alejandro Quezada. História da Educação. Curitiba: Editora Inter saberes, 2012.
[5] LEVY, Pierre. “A inteligência coletiva”. São Paulo: Edições Loyola, 1998;
[6] __________. O que é o virtual. São Paulo: Editora 34, 1996.
[7] LOPES, Alice Casimiro. Políticas curriculares: continuidade ou mudança de rumos? Revista Brasileira de
Educação, Nº 26, p. 109-118, Maio /Jun /Jul /Ago 2004.
[8] LOUZADA, Roberto. O conceito de competência e o ensino de Administração: um estudo multicasos. Tese de
Doutorado Faculdade de Ciências e Letras da UNESP - Universidade Estadual Paulista, São Paulo, 2010.
[9] LUZURIAGA, Lorenzo. História da educação e da Pedagogia. São Paulo: Cia Editora Nacional, 1983.
[10] MAIA, Carmem; MATTAR, João. ABC da EaD: a educação a distância hoje.. — São Paulo: Pearson Prentice hall
2007. 215
[11] MUGNOL, Márcio. A Educação a Distância no Brasil: conceitos e fundamentos. Rev. Diálogo Educ., Curitiba, v.
9, n. 27, p. 335-349, maio/ago. 2009.
[12] PACHECO, Carlos Américo. O financiamento do gasto em P&D do setor privado no Brasil e o perfil dos
incentivos governamentais para P&D. REVISTA USP, São Paulo, n.89, p. 256-276, março/maio 2011.
[13] PALMA FILHO, João Cardoso. A Educação Através dos Tempos. Revista
UNIVESP:www.acervodigital.unesp.br/bitstream/123456789/173/1/01d06t01.pdf Acesso em 05 de fevereiro de
2015
[14] SANTOS, Adelcio Machado dos; GONCALVES, Sônia de Fátima. Introdução à Abordagem Histórico
Educacional, Revista UNIARP. v.1, n.1 (1) 2012 – págs. 67-84. www.uniarp.edu.br/periodicos/
[15] SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo. Pearson,
2012.
[16] STROOBANTS, M. A visibilidade das competências. In: ROPÉ, F.; TANGUY, L. (org.). Saberes e competências: o
uso de tais noções na escola e na empresa. Campinas, Papirus, 1997.
216
Capítulo 17
A importância da biodiversidade para o desenvolvimento
do futuro da amazônia: O Estado do Pará.
Pedro Carlos Refkalefsky Loureiro
Fernanda Gabrielle Filiphina Paixão dos Santos
Resumo: Historicamente a Amazônia brasileira é tratada como colônia de exploração,

dentro do território nacional. Planos para seu desenvolvimento sempre foram gestados
nos centros políticos e econômicos de maior força no cenário nacional. Algumas vezes,
até mesmo fora das fronteiras brasileiras. Possíveis soluções para os problemas
regionais necessariamente surgirão por meio de incentivo à educação, ciência e
tecnologia, dentro da própria região. Modelos exógenos se mostraram ineficazes. Já é
tempo de investir em soluções endógenas, com modelos próprios, desenvolvidos por
quem vivencia os problemas locais. Este estudo apresenta confirmações de que soluções
para a Amazônia deverão nascer dela, assim como ocorreu em outros países, como no
Japão pós-xogunato. A região possui caminhos próprios, que podem passar por modelos
já testados, como o da agricultura familiar. Assim Estado empreendedor, Academia e
mercado podem aplicar seus esforços na busca do desenvolvimento regional, acabando
com disparidades em relação aos centros mais avançados economicamente, sem que
sejam desrespeitados seus habitantes, sua cultura e história.
Palavras-Chave: Amazônia. Tecnologia. Agricultura Familiar. Biodiversidade. Era Meiji.
217
1.INTRODUÇÃO
As diversas soluções para o desenvolvimento da Amazônia têm apresentado uma nociva característica em
comum: são exógenas. Não foram gestadas por mentes amazônicas. Mesmo os planos desenvolvidos no
âmbito dos governos estaduais apresentam forte influência de conceitos e pré-conceitos externos,
concebidos por pessoas que até mesmo nem na própria região estiveram. São incontáveis os dirigentes do
Banco da Amazônia e da Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia – Sudam, sem intimidade
com a região. Ser nascido na Amazônia não é exigência para planejar as políticas que nela sejam
empregadas. Todavia, o íntimo conhecimento de sua realidade atual e de sua história é imprescindível a
quem se apresente como formulador de soluções para o desenvolvimento sustentável regional.
Também, não é sem fundamentação teórica que se construirão soluções milagrosas. O tempo da ‘terra sem
homens, para homens sem terra’ se foi. As soluções da ditadura militar agravaram os problemas existentes
e trouxeram outros até então nem pensados. Não se construiu bases fundamentais para se utilizar na
educação, o conhecimento nativo, a ciência e tecnologia aqui desenvolvidas. Nem que fosse para a criação
de condições mínimas de sobrevivência segura. O ribeirinho era isolado fisicamente. Hoje, ele é isolado
fisicamente e humanamente. Seus saberes, mitos e crenças foram desprezados e a cultura televisiva
nacional e internacional tomou conta dos mais acanhados lares sobre as águas de seus rios. A ciência, o
capital e os governos não promoveram o desenvolvimento. Projetos individuais, desconexos entre si e
desconectados da realidade agravaram as diferenças entre a região e os centros mais avançados
economicamente.
Exemplos não faltam de viradas de rumo. Nações, regiões e cidades que romperam ciclos negativos e hoje
abundam prosperidade social. Mas todos, sem exceção, aliaram ciência, tecnologia e inovação, com
políticas sociais de inclusão e com ações empresariais catalizadores dos esforços para a transformação das
invenções acadêmicas em inovações de mercado. É fato inconteste que sem profícuos ambientes e habitats
de inovação não haverá crescimento ou desenvolvimento para a última fronteira brasileira. Menos ainda
ao se tratar de desenvolvimento sustentável regional. Resta aos atores presentes na Amazônia entender
quais modelos podem ser seguidos e adaptados e quais teorias têm capacidade de suportar um
planejamento regional, que se engaje em uma trajetória suprapartidária.
2.REFERENCIAL TEÓRICO
O Japão era um país feudal, vivendo há séculos sob o regime de xogunato, quando em 1867, o xogum –
Tokugawa Yoshinobu renunciou, abrindo espaço para a volta do império. O príncipe Matsushito, sucessor
de seu pai, o imperador Komei, morto em circunstâncias suspeitas, deu início à Era Meiji, conhecida como
Restauração Meiji ou Governo Iluminado.
Entronizado aos 14 anos de idade, o jovem imperador liderou reformas institucionais que mudaram o
rumo da história, sendo que uma página completamente nova foi escrita. A Era Meiji (1867 - 1912) criou
as bases para o desenvolvimento do Japão que conhecemos hoje, por meio da criação de infraestrutura em
comunicações, transportes, finanças e, principalmente, educação. Transformou-se em um gigante
econômico, por meio de um Estado forte e inovador. Ao contrário do que muitos pensam, o poderio
econômico e tecnológico da Terra do Sol Nascente não é simples resultado do empreendedorismo
empresarial, mas também de um Estado presente, que proporcionou condições para que investidores
pudessem transformar em riquezas os investimentos públicos fundamentais para um projeto de nação.
Neste período, a abertura dos portos ao comércio internacional e a busca de novos conhecimentos para
promover o desenvolvimento tecnológico foram vistos como esforços centrais de modernização e,
consequentemente, a política industrial do governo Meiji buscou agressivamente as inovações ocidentais
(ODAGIRI; GOTO, 1996). Durante a era de Meiji, cerca de 3.000 cientistas e engenheiros estrangeiros
foram para o Japão, sob patrocínio governamental, proporcionando o desenvolvimento e a difusão de
novas tecnologias (WITTNER, 2008). Neste contexto, em 1885 foi estabelecido um sistema de patentes,
para incentivar a transferência de tecnologia. Em 1899 o Japão assinou a Convenção de Paris para a
Proteção da Propriedade Industrial, pela quais inventores estrangeiros poderiam garantir proteção de
direitos de propriedade intelectual de suas invenções (NICHOLASI, 2013). 218
Os empresários meiji eram centrados na comunidade e tinham um interesse genuíno no progresso

econômico da sociedade e nos fatos que beneficiavam a nação como um todo. Quase todos os principais
empresários japoneses da época cooperaram com o governo. Iniciativa privada e Poder Público desejavam
fortemente estabelecer um país rico e poderoso. A visão predominante da literatura concorda que os
empresários meiji possuíam graus incomuns de patriotismo. Seriam shikon shosai (a alma do samurai com
perspicácia empresarial), sendo que os lucros eram subproduto de suas atividades (YAMAMURA, 1968). A
prioridade era o desenvolvimento econômico e social da nação.
Registre-se que os samurais, dos quais os empresários Meiji ‘herdaram seu espírito’, professavam grande
honra e recebiam privilégios, e as correspondentes responsabilidades. Mantinham um padrão comum de
comportamento, especialmente porque sempre estavam em uma posição beligerante e pertenciam a
diferentes clãs. Assim, mantinham ferrenha concorrência entre si, mas buscavam preservar a nação, acima
de disputas pessoais ou empresariais (NITOBE, 2014).
O que se viu no exemplo japonês é a conjunção de esforços entre um Poder Público capaz de promover as
reformas necessárias ao dinamismo econômico e social, com os da iniciativa privada otimizadora de
recursos, que priorizava a dedicação à honra e à pátria. Uma máquina para criação de uma estrutura
nacional que permitiu aos investidores, empreendedores ou não, avançar a passos largos no
desenvolvimento de seus negócios. Ambos, frise-se, voltados para o bem comum. A sociedade acima dos
negócios.
Sabe-se que o capital público não é apenas composto por estradas, portos e aeroportos, mas também inclui
infraestruturas nos setores de educação, cultura, saneamento, saúde e, a cada dia mais importantes,
ciência e tecnologia. A dependência do crescimento econômico sobre o estoque ou o acúmulo de capital
humano determinado pela educação ou aprendizagem tem uma longa história em economia (CREEL;
POILON, 2008). O exemplo japonês é inconteste, mesmo que sob uma cortina colocada pelos interesses
das grandes nações, que vendem aos países periféricos, como o Brasil, a ideia de que o Estado atrapalha e
engessa o desenvolvimento.
A história é geográfica, pluridimensional e contínua. O passado relativiza-se no presente, em um complexo
histórico-geográfico no qual a economia se insere num complexo de estruturas do sistema social global
(WALLERSTEIN, 2004). O Japão é apenas um dos exemplos de como o Poder Público é fundamental para o
desenvolvimento econômico, incluindo atividades de inovação tecnológica, por mais que a grande mídia
venda ao mundo ocidental que a iniciativa privada é a mola propulsora do desenvolvimento, enquanto
governos são paquidérmicos. A história revisitada mostra que não. Mais ainda, o presente desnuda uma
verdade até então forçadamente encoberta.
Qual seria esta verdade? Países que alcançaram elevado grau de desenvolvimento econômico e social, por
meio da força do Estado, passaram a pregar o liberalismo econômico como a forma mais eficaz de
desenvolvimento. Após suas organizações, incluindo as grandes corporações, alcançarem dimensão global
e com força suficiente para atuar como protagonista no cenário globalizado, defendem a ideia de que o
mercado deve ser fortalecido, enquanto o Estado “Mínimo” atenderia apenas as necessidades mais básicas
da população.
Políticas públicas e instituições dos países que hoje assumem papeis protagonistas em termos de
desenvolvimento econômico, tecnológico e social, não são as mesmas que eles apontam como as que
deveriam ser utilizadas pelos países que tentam subir no patamar do desenvolvimento (CHANG, 2004).
Passando mais adiante, a história é contada pelas grandes nações ocidentais. Assim, pouco se divulga
sobre um fato marcante. Grande parte das invenções apresentadas como produto de desenvolvimento
industrial ocidental patrocinado pela iniciativa privada é, na verdade, fruto de apropriação por parte dos
países europeus, de tecnologias desenvolvidas na Ásia e na África (GOODY, 2006).
Esta política remete à célebre frase do investidor norteamericano Jack Welch: “não deixo as pequenas
empresas crescerem, pois se crescerem a briga se tornará justa”. Esta é a visão de parte das nações que
alcançaram patamar mais elevado em desenvolvimento econômico, social e industrial. Este mote, repetido
à exaustão por Welch, parece uma grande lição de empreendedorismo, mas de fato reflete a face cruel do
neoliberalismo. Agrava-se quando este discurso encontra eco justamente naqueles mais prejudicados, os
países que ainda buscam alcançar maior desenvolvimento, como é o caso do Brasil.
Opiniões polarizadas entre estatização e neoliberalismo acendem os ânimos, como se uma única e pura
política devesse ser implementada. Se de um lado os neoliberais ‘chutam a escada’, do outro há aqueles
que acreditam que a presença forte do Estado é o único caminho. Entre um e outro há o economista John
Maynard Keynes (1883-1946), que defendeu, dentre outros aspectos, a participação do Estado nas áreas 219
onde a iniciativa privada não tivesse ou capacidade de investir. Keynes foi executivo e membro e
presidente do Conselho de Administração da National Mutual Life Assurance Society, no qual permaneceu
por mais de 20 anos, tendo se desligado para auxiliar o governo britânico no pós-guerra (DE MELLO,
2012). Assim, transitou nos dois lados: poder público e iniciativa privada.
A especialidade de Keynes era a gestão de fundos de investimento atrelados aos investimentos em

infraestrutura do governo. Ele fez a ponte entre os dois polos. Também teve atuação importante nos
planos New Deal I e II, do presidente Franklin Delano Roosevelt, que buscava tirar a economia norte-
americana da grande depressão de 1929. Anteriormente, ainda como presidente do Conselho de
Administração da National Mutual Life Assurance Society, havia atuado junto ao governo britânico na
formulação de políticas econômicas.
O fato é que Keynes, em sua Teoria Geral, sinalizava que uma das ferramentas para criar barreiras contra
graves crises econômicas seria o investimento público. De fato, por mais que o neoliberalismo tenha tirado
um pouco os olhares sobre Keynes, pode-se dizer que sob determinado aspecto, suas contribuições
mostram que o Estado tem papel fundamental no desenvolvimento (AFONSO, 2011). O melhor futuro
seria a aliança entre Estado e iniciativa privada, cada um atuando em benefício do bem comum. O campo
de aplicação desta prática provavelmente seria o da Ciência e Tecnologia. À Academia, como componente
híbrido entre o mercado e o Poder Público, caberia os papéis de moderador e de catalizador dos esforços.
Dentre as áreas que não são de interesse da iniciativa privada encontra-se a pesquisa de base. O capital
privado geralmente limita-se a investir em pesquisa aplicada ou mesmo na utilização comercial dos
resultados previamente alcançados, transformando em inovação as invenções gestadas na Academia.
Inclusive, este é o costume nos países onde o desenvolvimento econômico alcançou patamar mais elevado.
Exemplo inequívoco é o mix de produtos da Apple, empresa americana fundada por Steve Jobs e Steve
Wosniak. Seus produtos mais conhecidos atualmente são o smartphone denominado iPhone e o tablet
iPad. A tecnologia embarcada nestes equipamentos tem como suporte o sistema operacional iOS, que foi
construído com base em 12 tecnologias fundamentais, todas, sem exceção, desenvolvidas com
financiamento público, prioritariamente dentro de instalações públicas (MAZZUCATO, 2015).
O investimento público pode ser medido de diversas formas. Seja pelo capital empregado, seja pelos
resultados alcançados. Atualmente, o mercado tem privilegiado a medição com foco nos resultados. O
Global Innovation Index - GII (www.globalinnovationindex.org), editado pelo consórcio Cornell / Insead /
Wipo, mostra claramente o quanto desenvolvimento da economia e dos negócios privados são
diretamente resultantes da quantidade e da qualidade dos investimentos públicos em ciência, tecnologia e
inovação. O GII apresenta métricas detalhadas sobre o desempenho da inovação em 127 países e
economias ao redor do mundo. Seus 81 indicadores detalham uma ampla visão da inovação, incluindo
ambiente político, educação, infraestrutura e sofisticação empresarial.
Dentre as dezenas de indicadores, destaca-se aquele que dá nome ao índice – Global Innovation Index, que
resume a soma de todas as dimensões avaliadas. No ranking GII, o Brasil ocupa a 69º posição, atrás do
Japão (14 º), Estados Unidos (4º) e dos seus vizinhos sulamericanos, Uruguai (67º) e Chile (46º). Ainda na
América do Sul, quando o estudo analisa a criatividade industrial (Creative Outputs), o Brasil (83º posição)
perde para Paraguai (46º) e Argentina (80º)13. O que estes países melhor posicionados têm em comum?
Grande presença do Estado na pesquisa. Enquanto isto, o Brasil passa por um movimento inverso, quando
vemos o progressivo afastamento do Poder Público das atividades promotoras do desenvolvimento em
ciência, tecnologia e inovação.
Outro resultado impactante seria quanto à competitividade internacional, na qual estão refletidos os
investimentos públicos em ciência, tecnologia e inovação. Segundo levantamento do World Economic
Forum – Weforum (www.weforum.org), o Brasil estaria na 48º posição em competitividade. Por mais que
os objetivos do Weforum sejam questionados por diversos acadêmicos e ativistas, a metodologia de
formulação do ranking assume papel respeitado no campo da CT&I.
A competitividade também pode ser medida pelo número de patentes depositadas. Um dos mais
relevantes meios para medição de inovação é pelo número de pedidos de patentes por meio do PCT -
Patent Cooperation Treaty. O PCT é um tratado internacional, com 145 países participantes, que permite
proteger a mesma invenção em vários países a partir de um único depósito. O Brasil não aparece entre os
20 países com maior número de depósitos. Inclusive, perde para as 10 empresas com maior número de
depósitos (www.wipo.int). É grave uma nação que desponta como uma das maiores economias mundiais
perder quantitativamente e qualitativamente para as 10 maiores organizações empresariais. Nítido
contrassenso. 220
Segundo a Confederação Nacional da Indústria, “estudiosos consideram que existe uma forte ligação entre
o número de depósitos de patentes, com o PIB e o nível de investimento em P&D”
(www.portaldaindustria.com.br). Segundo pesquisa publicada pelo Jornal GGN, o Brasil está em 19º lugar
13 Base 2018
no ranking de países que mais depositam patentes industriais (MORI, 2014). A agência internacional de
notícias Reuters publicou pesquisa sobre patentes depositadas por universidades, de todos os países.
Entre as 100 universidades com maior número de depósitos, nenhuma é brasileira (www.reuters.com).
O argumento de que o desenvolvimento tecnológico e inovação são incompatíveis com Estado forte e
presente são mitos difundidos pelos defensores do modelo liberal. Reportagem do jornal Correio
Braziliense (www.correiobraziliense.com.br) mostra que de cada 100 trabalhadores brasileiros, 12 são
servidores públicos. Comparando-se ao levantamento efetuado pelo site especializado Business Insider
(www.businessinsider.com) verifica-se que muitos países com maior desenvolvimento industrial, social e
econômico, além de inquestionável possuem maior proporção de servidores públicos que o Brasil. Dentre
os exemplos, destacam-se Estados Unidos (18 em cada 100), Reino Unido (20 em cada 100), Itália e
Alemanha (30 em cada 100), França (35 em cada 100) e China (50 em cada 100). Os números mostram
que não há incompatibilidade entre empreendedorismo e Estado forte. Ao contrário, a força do Estado e
de suas instituições públicas de ensino e de pesquisa criam bases para o empreendedorismo nacional,
compartilhado entre Academia, Poder Público e empreendedores privados.
Àqueles que defendem o Estado mínimo, sugere-se a leitura de excerto de emblemático discurso do
escritor – e senador da República Francesa – Victor Hugo: “Eu afirmo, senhores, que os cortes propostos
para o orçamento especial das ciências, letras e artes são negativos por dois motivos. São insignificantes
do ponto de vista financeiro e danosos sob todos os pontos de vista”. Ciências, letras e artes são partes
indissociáveis dos fundamentos da Ciência, Tecnologia e Inovação. Em última instância, do Estado
Empreendedor.
Há diversos grandes pensadores que se posicionam claramente contra o forte papel do Estado. Milton
Friedman é um deles. Todavia, sua visão por vezes pode embaçar a visão do todo. Sem questionar sua
importância para o pensamento econômico, pode-se apontar certo viés analítico em “Livres para
Escolher”, com relação às crises do petróleo de 1974 (embargo da OPEP) e na primavera e no verão de
1979 (após a Revolução do Irã). Com relação à estas crises afirmam Friedman e Friedman (2015, p. 38)
que “houve grande transtorno na oferta de petróleo bruto vindo de fora. Mas este transtorno não
provocou filas nos postos de abastecimento no Japão e Alemanha, países que dependiam totalmente do
petróleo importado. Levaram a longas filas nos Estados Unidos, apesar de produzirmos grande parte do
nosso próprio petróleo, por uma e apenas uma razão: porque a legislação, administrada por um órgão do
governo não permitiu que o sistema de preços funcionasse”.
Friedman e Friedman (2015) não consideraram em sua análise o fator “modal de transporte”. O principal
meio de locomoção das pessoas nos Estados Unidos já era o automóvel, com predominância dos carros de
grande porte e de elevado consumo, enquanto que Japão e Alemanha haviam optado pelo transporte
coletivo, prioritariamente metrô, trem e bondes. Contribuindo ainda o fato das grandes distâncias nos
Estados Unidos entre casa e trabalho, além de que japoneses e alemães também tinham as opções da
bicicleta e mesmo caminhar, devido às distâncias serem menores (em média). Assim, imputar a um órgão
de governo os efeitos caóticos sem considerar outros fatores, como os mencionados, é favorecer à uma
análise torpe.
3.METODOLOGIA
O estudo tem abordagem qualitativa, com caráter de revisão bibliográfica e documental, utilizando dados
coletados em diversas fontes. Pretende-se avaliar as ações das políticas públicas para o desenvolvimento
da Amazônia, demonstrando como investimentos públicos em educação, ciências, tecnologia e inovação
são os impulsionadores do desenvolvimento de países com economias sólidas.
A pesquisa qualitativa objetiva obter uma compreensão particular do objeto que investiga, focalizando sua
atenção no específico, com o interesse de compreender o fenômeno estudado dentro do contexto,
analisando os aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade de comportamento humano
(MARCONI; LAKATO, 2017). “A pesquisa qualitativa é de particular relevância ao estudo das relações
sociais devido à pluralização das esferas da vida, limitadas aos termos locais, temporais e situacionais”
(FLICK, 2009, p. 20), objetivando proporcionar maior familiaridade com o problema, construindo 221
hipóteses e/ou tornando-o mais explícito (SILVEIRA; CÓRDOVA, 2009).
O instrumento para coleta de dados utilizado para investigação proposta foi pesquisa bibliográfica, pois
pretendeu-se buscar informações escritas em livros, jornais/revistas, artigos científicos, sítios eletrônicos
públicos e/ou privados, teses e dissertações que tratam sobre os assuntos abordados na pesquisa.
Portanto, o enfoque desta técnica foi absorver as informações já elaboradas sobre a temática pesquisada, a
partir da construção científica e dos dados burocráticos.
4.DICUSSÕES E RESULTADOS
Muitos concordam que a culpa ou inocência coletiva não existem. Se existissem, o indivíduo não poderia,
em tempo algum, ser considerado culpado ou inocente de algo coletivo. Evidente que isto não significa
negar que existe uma responsabilidade política à parte daquilo que o membro individual do grupo fez.
Assim, todo governo assume responsabilidade política pelos mandos e desmandos de seu predecessor, e
toda nação, por seu passado. Uma geração, em virtude de ter nascido em um ininterrupto fluxo histórico,
recebe a carga dos atos e fatos pretéritos (ARENDT, 1999). Desta forma, fugindo de um possível
determinismo histórico, deve-se buscar um modelo de desenvolvimento que permita à Amazônia crescer
respeitando os limites da natureza e proporcionando o desenvolvimento que seu povo necessita.
A biodiversidade - ou diversidade biológica - descreve a riqueza e a variedade do mundo natural em
determinado espaço. Esta variedade pode ser representada pelos animais, plantas e microrganismos que
fornecem ao homem alimentação, medicamentos e insumos industriais. O entendimento do termo
biodiversidade passa não somente pelas formas de vida, mas também pelas inter-relações – ou
ecossistemas – nas quais a existência de uma espécie afeta outras. A maior diversidade biológica está
concentrada na Amazônia, não se conhecendo ainda o quantitativo e variedade de espécies animais,
vegetais e de microrganismos oferecidos por ela. Segundo estimativas da World Wild Foundation
(www.wwf.org) o Brasil é conhecido como o país da megadiversidade, com cerca de 20% das espécies
conhecidas, com ênfase na Amazônia.
Esta riqueza não vem sendo explorada satisfatoriamente. Se de um lado a população da Amazônia
brasileira apresenta alguns dos piores índices sociais nacionais, suas reservas são exploradas
comercialmente por outras unidades da federação, e até mesmo por outras nações. Pode-se dizer que
sempre, ou quase sempre, sem a justa compensação. A floresta que enriquece alguns, aos povos nativos
deixa apenas as dificuldades naturais. A pobreza dos povos da floresta fornece a riqueza de quem só
explora a natureza. De quem menos tem, mais é retirado e a quem mais tem, mais é ofertado. Um
movimento nefasto que inflige às comunidades locais uma realidade injusta e aparentemente eterna. Em
um dado momento histórico este ciclo vicioso deve ser interrompido, transformando-se em ciclo virtuoso.
A saída pode estar, em parte, no conceito de leapfrogging, utilizado em diversos domínios da Ciência
Econômica e nos negócios. Ao tratar-se de países, regiões ou estados, como a Amazônia e o Pará, a ideia
principal é que as inovações pequenas e incrementais levam à organização dominante a se manter à
frente. No entanto, às vezes, inovações radicais permitirão a regiões mais atrasadas darem saltos
evolutivos, mudando de patamar científico, tecnológico, econômico e social.
O conceito de desenvolvimento sustentável desponta como uma alternativa para solucionar problemas do
mundo moderno. Entretanto, a ideia de desenvolvimento não é consenso e mesmo que os debates tenham
se intensificado, seus resultados têm sido mais no campo da retórica (ENRIQUEZ, 2007). No que diz
respeito à Amazônia, mesmo que ainda não consensual o conceito de desenvolvimento se avoluma em
importância, posto que o círculo vicioso de pobreza se mantém vivo e retroalimentado pelos históricos
enclaves, principalmente aqueles em território paraense. Assim, não seria absurdo supor que Amazônia e
Pará precisariam de seus próprios ‘Relatórios Brundland’, que tratassem do nosso futuro comum. O
documento Our Common Future – conhecido como Relatório Brundtland (WCED, 1987) abriu as portas
para um debate sobre a utilização dos recursos do Planeta.
Para falar de desenvolvimento econômico local, pode-se utilizar o conceito proposto pelo Banco Mundial
em seu Manual para Desenvolvimento Econômico Local (2006, p. 1), “O propósito do desenvolvimento
econômico local (DEL) é construir a capacidade econômica de uma determinada área para melhorar sua
perspectiva econômica e a qualidade de vida de todos. Este é um processo pelo qual os parceiros públicos,
o setor empresarial e os não governamentais trabalham coletivamente para criar condições melhores ao
crescimento econômico e geração de emprego”. Para permitir este DEL na Amazônia, deve-se aperfeiçoar
os meios de utilização da floresta, sem que para isto se destrua o meio ambiente, ou prejudique o homem 222
que nela e dela vive. O caminho deve passar pelo Triângulo de Sábato, envolvendo o Estado, a
infraestrutura científico-tecnológica e o setor produtivo. Sem harmonia entre os vértices do Triângulo,
provavelmente a Amazônia continuará em seu trágico círculo vicioso.
A exploração da Amazônia parece seguir a proposição do economista Robert Solow, cujo modelo proposto
admite a substituição entre fatores produtivos, fazendo da escassez de capital o único limitador do
crescimento (SOLOW, 1988). Mas a Amazônia tem seus limites e este círculo vicioso deve ser modificado
para um círculo virtuoso, antes que a região se transforme em um único bolsão de pobreza. Dentre outros
fatores que explicam a ineficácia para a Amazônia e Pará do modelo de Solow, é que seus exemplos são de
países industrializados, o que difere enormemente da realidade amazônica.
Para que se analise a Amazônia, parece mais apropriado tomar-se como guia as cinco categorias de
Rostow (1990): (1) sociedade tradicional; (2) pré-condições para decolagem; (3) decolagem para um
crescimento autossustentado; (4) caminho para maturidade; e (5) elevado consumo de massa. A região
está na primeira etapa, mas investimentos qualificados em ciência, tecnologia e inovação podem alterar
esta realidade, que se perpetua desde os tempos coloniais, sendo que ainda hoje, a Amazônia e
especificamente o Pará, são fornecedores de matérias primas e acumuladores de pobreza, como se fossem
colônias endógenas brasileiras.
A resposta para o início da mudança pode estar em diversas teorias. Exige-se, desta forma, uma
substancial análise na teoria dos pólos de Perroux, que apresenta como se passam as relações entre
indústria motriz, inovações, efeitos desestabilizadores, economias externas, mudanças no sistema
econômico e espacial, filtrações positivas e/ou negativas. Estas relações podem desembocar na criação de
pólos ou de enclaves (PERROUX, 2014). Enclaves são, sem dúvida, retratos da Amazônia e do Pará. Para
reverter este ambiente nebuloso, somente com a invenção, proveniente da Academia; inovação, originada
no mercado; e a ambicionada difusão, que seria a inserção na malha econômica fora das fronteiras.
O Brasil traz desde a chegada dos portugueses o peso do olhar prioritariamente material, onde o homem é
alocado em segundo plano, o tempo teria aguçado tal comportamento. Faoro (2001) observa que o
primeiro golpe de vista, embaraçado com a realidade exótica, irredutível aos esquemas tradicionais,
apenas revelou a esperança de novos caminhos dentro do quadro mercantilista. O descobridor, antes de
ver a terra, antes de estudar as gentes, antes de sentir a presença da religião, queria saber de ouro e prata.
Na noite de 24 de abril, na primeira sexta-feira do descobrimento, o capitão Pedro Alvares Cabral travou a
entrevista solene com os donos da terra. Esta troca de gestos, que o fiel escrivão registrou, desnuda muitas
intenções e prenuncia uma decepção. Ela indica a inaptidão de ver fora das viseiras douradas do comércio
e dos metais preciosos. Este olhar ganancioso sobre a Amazônia permanece e só será revertido por força
de um movimento endógeno dos atores regionais.
A base do PIB brasileiro não muda desde a década de 1940 e, segundo a Fundação Amazônia de Amparo a
Estudos e Pesquisas – Fapespa (www.fapespa.pa.gov.br), o PIB paraense está fundamentado na produção
agrícola e na extração mineral, replicando este comportamento inercial. O Pará exporta commodities
minerais e agrícolas, com pouquíssima verticalização da produção, não resultando na formação de cadeias
produtivas duradouras e que alastrem o desenvolvimento econômico por suas regiões de integração. Os
grandes projetos, e agora os grandes proprietários de terra, perpetuam o ciclo negativo. Todavia, a
revolução do desenvolvimento prioritariamente passa pelos pequenos produtores, que conhecem as
riquezas da biodiversidade da Amazônia. Grande parte destes indivíduos pertence a núcleos familiares de
produção, chamadas de unidades produtoras. São pessoas que nascem, crescem, constituem família e
produzem em uma mesma área de terra, entrelaçando relações e perpetuando a cultura local,
principalmente a ribeirinha.
Segundo o Programa Pará 2030 (www.para2030.com.br), do Governo do Estado do Pará, atualmente,
existem aproximadamente 140 mil unidades produtoras na agricultura familiar no território paraense
que, “respondem pelos cultivos mais expressivos do Estado, dentre eles: mandioca, açaí, banana, pimenta-
do-reino, cacau e abacaxi”. Fomentar este modelo de produção gera renda e afeta positivamente o PIB,
favorece a segurança alimentar e nutricional, protege recursos naturais e incentiva o desenvolvimento
sustentável das áreas rurais do estado.
Há uma característica marcante na agricultura familiar, que é o modelo de gestão da propriedade.
Atividades são compartilhadas pelos membros de uma família, que se unem à outras famílias vizinhas para
gerir seus pequenos empreendimentos. Outra característica marcante é que a terra fornece a principal,
por vezes única, fonte de renda destes indivíduos. Local de trabalho, de moradia e de lazer destes
pequenos camponeses, a terra é tratada com zelo e cuidado. De acordo com o Censo Agropecuário de
2016, constitui a base econômica de 90% dos municípios brasileiros com até 20 mil habitantes; responde 223
por 35% do produto interno bruto nacional; e absorve 40% da população economicamente ativa do país.
Assim, torna-se inequívoca sua importância para as economias regionais e, óbvio, brasileira.
Segundo o IBGE (www.ibge.gov.br), o Pará está em 11º lugar no ranking do PIB nacional e em 20º lugar no
PIB Per Capta, sendo que o agronegócio responde por cerca de 9% do PIB paraense, com
R$ 13.436.405.920,00. Levantamento da FAO – Organização das Nações Unidas para a Alimentação e
Agricultura, no Brasil, 40% da produção agrícola é originada na agricultura familiar, enquanto que este
grupo ocupa apenas 25% das áreas agrícolas. Uma clara demonstração de importância e eficiência. Estes
números, ainda segundo a FAO, são semelhantes em todo o mundo. Comparando-se com os países mais
desenvolvidos e aqueles com maiores dificuldades, confirmam-se os percentuais. Nos Estados Unidos, a
proporção é de 84%da produção em 78% das terras; nas Ilhas Fiji, a produção responde por 84% em 47%
das terras. É indispensável mencionar que a agricultura familiar mantém as pessoas no campo, reduzindo
os problemas populacionais nos grandes centros urbanas. O êxodo rural tornou-se um dos mais graves
problemas sociais brasileiros.
Problema sociológico fundamental no século XXI é a questão da modernidade e seu desenvolvimento. A
modernidade é uma ordem pós-tradicional, mas não uma ordem em que as certezas da tradição e do
hábito tenham sido substituídas pela certeza do conhecimento racional (GIDDENS, 1999). Desta forma,
qualquer projeto de desenvolvimento para a região deverá estar cravado com as mais diversas ações que
incluam os conhecimentos locais, passando pela agricultura familiar, que soma um quantitativo expressivo
não somente no quesito produção, como na transmissão de saberes e na proteção da floresta e seus povos.
Hoje, como suporte à difusão do conhecimento, o interior do Pará conta com razoável estrutura
acadêmica, após a abertura de campi das instituições públicas de ensino superior por todas as Regiões de
Integração do estado.
Estas unidades produtivas compõem os ambientes e habitat da inovação, formados pelas comunidades,
que fornecem matérias primas e insumos; incubadoras de empresas e parques tecnológicos; comunidades
extrativistas; bioindústrias de grande escala; instituições governamentais; pesquisas de recursos naturais.
O conjunto destes atores forja a máquina motriz para que se alcance o desenvolvimento sustentável
regional. Trabalhar em rede é a única e verdadeira possibilidade de provocar uma ruptura na ‘causação
circular e cumulativa de pobreza’, por meio de efeitos propulsores centrífugos, provocando, finalmente,
um ciclo de ‘causação circular e cumulativa de desenvolvimento’ (APPELQVIST, 2013), posto que o
desenvolvimento é resultado de múltiplos fatores e o ciclo negativo só pode ser revertido por meio da
ação planejada do setor público (ENRIQUEZ, 2007).
Esta ação planejada deve fluir por meio das redes que perpassem todo os agentes dos ambientes e habitats
de inovação. Reforçando-se aqui, que rede é um conjunto de nós interconectados, formando uma estrutura
aberta e capaz de receber novos nós que consigam se comunicar com a rede, expandindo ilimitadamente
(CASTELLS, 2016). Entretanto, o cenário regional está tão debilitado que torna-se difícil identificar quais
nós devem fazer parte desta rede. Inclusive, por já haver diversas redes empenhadas em fortalecer os
efeitos regressivos descritos por Myrdal.
No livro Cidades Invisíveis, de Ítalo Calvino (1990), Kublai Khan apresenta a Marco Polo suas
preocupações. Questionado, o viajante responde que “o inferno dos vivos não é algo que será; é aquele que
já está aqui, o inferno no qual vivemos, que formamos estando juntos. Existem duas maneiras de não
sofrer. A primeira é fácil para a maioria das pessoas: aceitar o inferno e tornar-se parte dele até o ponto de
deixar de percebê-lo. A segunda é arriscada, exige atenção e aprendizagem contínuas: tentar saber
reconhecer quem e o que, no inferno, não é inferno, e preservá-lo, e abrir espaço”.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assim deveriam ser as relações entre Estado empreendedor, Academia e mercado. A cada um caberia
entender seu papel no contexto, entregar seus maiores e melhores esforços e buscar o bem comum por
meio de resultados múltiplos, sólidos e contínuos. Mas antes, cabe a todos o entendimento do que seria
aquilo do que não é inferno no inferno. Ou seja, buscar o que é de interesse comum e da sociedade,
multiplicar oferecer à comunidade benefícios duradouros, que permitam o desenvolvimento sustentável,
dentro dos parâmetros aceitos pela ciência, que se traduzem em respeito ao homem e ao planeta. Nos cabe
construir novos caminhos para a evolução individual e coletiva, pois a cultura de cada um é parte da
coletividade.
224
REFERÊNCIAS
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History Review, abr. 1968, p.144-158.
226
Capítulo 18
Responsabilidade social na comunidade do Cantagalo
em Copacabana na cidade do Rio de Janeiro
Cristiane do Nascimento Maciel
Regina Rianelli de Brito
Jesus Domech Moré
Jorge Julio Landeiro Vaz
Anderson Garcia
Jose Carlos Beker
Resumo: Este artigo tem como objetivo apreender como Instituições e educadores
sociais que atuam em projetos e convênios que atendem a desfavorecidos econômica e
socialmente nas Comunidades do Rio de Janeiro representam a Responsabilidade Social.
Foram traçados os objetivos específicos: surgimento da Responsabilidade Social no
Brasil , caracterizar a Responsabilidade Social, levantar suas vantagens e projetos
sustentáveis, identificar os conceitos do Marketing Social e aprofundar no estudo de caso
com a Instituição Solar Meninos de Luz.
A metodologia utilizada para o estudo foi o método exploratório, com base em pesquisas
bibliográficas e documentais. A principal conclusão deste artigo é a importância do
trabalho em conjunto com o marketing social como estratégia e instrumento de
divulgação das ações sociais de empresas socialmente responsáveis, podendo gerar um
fortalecimento da marca e na obtenção de construir valores humanos capazes de
transformar a sociedade.
Palavras-chave: Responsabilidade Social. Ações Sociais. Marketing Social.
227
1 INTRODUÇÃO
A Responsabilidade Social tem sido um tema muito discutido no meio empresarial e é notório que o
comprometimento das empresas com o social, visto que muitas empresas têm se utilizado desta prática
procurando demonstrar sua principal função social perante a comunidade em que está inserida.
Esse artigo explicita a importância da Responsabilidade Social, suas vantagens e desvantagens e projetos
sustentáveis e por fim sua relação com o Marketing Social.
Portanto, foram traçados os seguintes objetivos específicos: caracterizar a Responsabilidade Social,
levantar suas vantagens e desvantagens e os conceitos de Marketing Social.
O metodologia adotada foi a pesquisa exploratória, com base em análises bibliográficas e documentais,
buscando sistematizar o assunto desenvolvidos por outros autores de forma a atingir os objetivos
propostos.
2 RESPONSABILIDADE SOCIAL
Responsabilidade (do latim “responsabilitate”, ato de responder) Social (do latim “societas” (associação
amistosa) refere-se às atitudes que as empresas e indivíduos tomam para cumprir deveres e obrigações
para com a comunidade em geral.
A responsabilidade social visa, principalmente, que as empresas possam contribuir para uma
sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. A tomada de atitudes para mostrar a
responsabilidade social é feita nas empresas de forma voluntária, independente de incentivos fiscais ou
legislação, embora acabe se tornando uma necessidade por envolver benefícios para a coletividade que
apoia a atividade empresarial.
Diversos fatores contribuíram para que a responsabilidade social se tornasse uma característica
necessária a qualquer empresa: preocupações da sociedade com relação às organizações, danos ao meio
ambiente causados por indústrias de transformação, pressão para que as empresas dessem atenção aos
requisitos ambientais e outras.
A responsabilidade social pode ser entendida em dois níveis: o nível interno, que se refere aos
trabalhadores e a outros afetados pela empresa, que podem influenciar no alcance dos resultados das
atividades empresariais; e o nível externo, que tratam das consequências das atividades de uma empresa
sobre o meio ambiente, sobre seus parceiros de negócio e sobre o próprio meio em que está inserida.
A noção de que a empresa não existe apenas com o objetivo de ter lucro é a causa principal do
desenvolvimento da ideia de responsabilidade social: deve também trazer benefícios para as pessoas
diretamente envolvidas na produção e contribuir para o meio em que está instalada, apoiando atividades
que tragam cultura e melhores condições para a sociedade.
Para o Instituto Ethos (2007), Responsabilidade Social é a forma ética e responsável da empresa
desenvolver suas ações, políticas, práticas, e atitudes, tanto com a comunidade quanto com seus
funcionários, ou seja, com o ambiente interno e externo da organização e com os interessados no processo.
A ética é a base da responsabilidade social, expressa através dos princípios e valores adotados pela
organização, ou seja, sua responsabilidade ética está diretamente associada ao seu comportamento social.
Assim tem-se que a responsabilidade social e a ética andam de mãos dadas nas empresas, na busca de
atitudes solidárias e negócios mais transparentes.
De acordo com Fábio Eon, empresário da Responsabilidade Social, ‘’Você ter uma postura socialmente
responsável demonstra uma maturidade do ponto de vista de uma empresa. ‘’ Essa afirmação ilustra não
apenas o compromisso de empresas com pessoas e valores humanos, mas também preocupações genuínas
com o próximo. Independentemente de que linha ou conceituação utilizar, fica evidente que empresas
variam bastante – o que muitas vezes é natural e reflete sua vocação como negócio – na prioridade a ser
dada a questões socioambientais e socioculturais , às vezes focando em certos públicos em detrimento de
outras ações sociais igualmente relevantes. 228
3 O SURGIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL

No Brasil as primeiras discussões sobre questões de Responsabilidade Social se deram por volta da década
de 60. Este movimento ganhou um forte impulso nos anos 90, através da ação de entidades não
governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas com a questão.
Segundo Freire e Silva (2001) o marco da responsabilidade social no Brasil se deu mais precisamente em
1965, com a publicação da Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas, que já nesta época,
utilizava o termo responsabilidade social das empresas.
Contudo, foi somente a partir dos anos 80 que pequena parcela das empresas que atuam no Brasil
passaram a intensificar e a institucionalizar o discurso em relação às questões sociais e ambientais,
realizando também em escalas diversificadas ações sociais concretas.
A responsabilidade social, para Ashley (2002, p. 6)., pode ser definida como: o compromisso que uma
organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetam
positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente e
coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas com ela. A
organização, nesse sentido, assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em lei, mesmo
que não diretamente vinculadas a suas atividades, mas que possam contribuir para o desenvolvimento
sustentável dos povos. Assim, numa visão expandida, responsabilidade social é toda e qualquer ação que
possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
4 MARKETING SOCIAL E MARKETING DE CAUSAS SOCIAIS

Segundo o Guia Prático de Marketing Relacionado a Causas: Diretrizes e Causas (2007), nos anos 90 uma
agência dos Estados Unidos fez com que este tipo de marketing ficasse mais conhecido, demonstrando a
eficiência e eficácia do setor privado em relacionar a marca com o atendimento das demandas sociais.
Ainda de acordo com Guia Prático de Marketing Relacionado a Causas: Diretrizes e Causas (2007), há uma
terminologia muito restrita no marketing relacionado a causas, que o professor americano Philip Kotler
separa 6 tipos as iniciativas sócio empresariais:
 Promoção social
 Marketing relacionado a causas
 Marketing social
 Investimento social
 Voluntariado
 Práticas de responsabilidade social
O marketing de causas sociais faz com que as empresas valorizem suas marcas simplesmente fazendo
divulgação na eventual compra de seu produto, que o consumidor esteja ajudando a sociedade ou o meio
ambiente em geral. Este tipo de marketing faz com que o cliente pense que, de alguma maneira, ele esteja
fazendo pelo menos a sua parte de restaurar a sociedade.
Marketing social é uma nova forma de administração voltada a um projeto social, a implantação, a controle
de programas voltados para o fortalecimento de novas idéias e aceitação do próprio programa que é
voltado ao social, em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo. Deve procurar atender a
segmentos de aceitação do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimentos e testes de conceitos e
produtos, comunicação direta, facilitação, incentivando as teorias e trocas, para que a respostas dos
adotantes escolhidos como alvo seja mais breve (KOTLER, 1992). Logo, refiro-me ao marketing social
como uma forma de gestão estratégica para a promoção de mudanças sociais frente às causas de pública
relevância, buscando efetivar os direitos do cidadão, a partir do exercício ético de condutas adequadas
para consigo e com os outros.
229
5 DIFERENÇA DE MARKETING DE CAUSAS SOCIAIS E MARKETING SOCIAL

Segundo Fontes (2008), marketing de causas sociais valoriza a marca que está sendo divulgada na
campanha, que com isso ela lucrará financeiramente. Já o marketing social faz projetos para área da saúde
pública, fazendo com que haja uma mudança de comportamento. Por tanto para o marketing social o
principal impacto será a transformação da sociedade, na qual a empresa ou instituição está inserida. Já no
caso do marketing de causas sociais, retornos financeiros ou de imagem, diretamente voltados para a
empresa ou instituição, serão mais evidentes (FONTES, 2008).
Ou seja, o marketing de causas sociais faz “caridade” ou projeto pra melhoria da sociedade, seu
desenvolvimento necessita várias práticas sociais, que darão um resultado em longo prazo, porém de
maior credibilidade e acima de tudo, ético. Já o marketing social, não tem lucro, pois quem faz este tipo de
marketing é o governo para que o cidadão mude seu comportamento diante da sociedade, por isso não há
uma valorização de imagem da organização em si.
6 A INFLUÊNCIA DAS EMPRESAS NA SOCIEDADE

De acordo com Baker (2005), o Estado não esta mais atendendo as necessidades da sociedade e as
empresas por sinal possuem mais recursos financeiros e poder de influência na sociedade e sobre os
consumidores.
Com isso as empresas estão adquirindo uma responsabilidade que esta sendo reconhecida pelos
consumidores e pela própria empresa.
Visto que o cliente tem o poder de compra, ele pode sim desejar comprar somente produtos que façam a
diferença na sociedade.
Como comprova o Quadro 1 abaixo:
Quadro 1 : Atitudes dos Consumidores
FONTE: Maciel (2016) apud Barker (2005)
Os CEOs das organizações modernas estão observando que com o aquecimento global as pessoas querem
fazer a sua parte, pois o mundo já começou a sofrer com as consequências da falta de responsabilidade do
próprio consumidor.
Segundo Baker (2005), há seis categorias úteis para que possa agrupar as abordagens do marketing:
 Propaganda
 Relações públicas
 Patrocínio
 Licenciamento
 Marketing direto
230
 Promoção de vendas
Vendo isto, as empresas com todo o seu poder, podem fazer algo de diferente em seus projetos de
campanha, concretizando que seu produto não só satisfaz o cliente com também ajuda o meio ambiente,
construindo um diferencial competitivo em relação à concorrência que se preocupa apenas com os ganhos
financeiros de seus negócios.
7 PRINCÍPIOS QUE DEVEM SER SEGUIDOS

De acordo com Baker (2005), há alguns princípios que uma empresa deve seguir para não fracassará em
seu projeto.
 Planejamento e preparação
 Negociação e parceria
 Acordo formal
 Gerenciamento do programa
 Comunicação do programa
 Monitoramento, mediação e avaliação do programa
Segundo Arnoneet al (2002), as empresas divulgam um documento para seus fornecedores, acionista,
concorrentes e clientes com a finalidade de informar publicamente o que ela faz no setor social e desta
forma estruturar um diferencial em relação aos seus concorrentes para estabelecer uma vantagem
competitiva.
Os objetivos dos programas sociais cumprem seus propósitos ao apostarem não nas carências do público
alvo, mediante doações financeiras, ou mesmo investimentos em infraestruturas das comunidades, em sua
potencialidade e desenvolvimento dos indivíduos destas comunidades. A finalidade é a construção de
valores humanos capazes de transformar sociedade.
Baker (2005) cita o exemplo da Cruzada Avon contra Câncer de Mama mostrando para mídia uma
preocupação real na luta contra o câncer de mama. A cruzada envolveu a venda de produtos em cujo preço
era deduzido uma parcela e a mesma era doada para entidades filantrópicas de apoio às causas sociais, ao
patrocínio da campanha e a pressão política via petições de consumidoras. A Avon se beneficiou
conquistando novos clientes alcançando uma enorme publicidade. A Avon arrecadou oito milhões de
dólares em prol das instituições beneficentes de combate ao Câncer de Mama no Reino Unido em 1992.
8 VANTAGENS DOS PROGRAMAS SOCIAIS

A cada dia as empresas se sentem cada vez mais pressionadas a demonstrar maior senso de
responsabilidade social e ambiental.
Não que a busca pelo lucro tenha perdido a sua importância – pelo contrário – sem ele não há negócio, não
há emprego, produto, inovação, motivação, progresso econômico e social. Mas o que se pretende
demonstrar é que a busca pelo lucro, por si só, já não mais satisfaz os anseios da sociedade.
Os Programas Sociais que tem como objetivo lutar pelo interesse comum, reivindicar os direitos do
coletivo. Há um aprendizado do coletivo, da solidariedade, da preocupação com o outro, pois, sem ele, não
é possível avançar.
Algumas das vantagens dos Programas Sociais são:
 Resgata cidadania, convida o cidadão excluído à retornar à sociedade, valorizando-o e abrindo
portas. (inclusão social)
 Pode trazer renda para comunidades e incentivar a economia local.
 Diminui tensão social (reduz violência, incentiva permanência na escola, saúde coletiva, etc..)
 Direciona vocações pessoais e atividades regionais.
 Combate à miséria e a fome.
É importante destacar que os movimentos sociais têm sido educativos não tanto através das lições 231
esclarecedoras, mas pelas formas como tem-se mobilizado em volta das lutas pela sobrevivência, pela
terra, pelas condições de vida nos processos de formações. No entanto os movimentos sociais são de
grande importância, à medida que cobram mudanças, reivindica transformações, mostrado assim, a
insatisfação do povo.
Vale ressaltar também, que nos assentamentos o que se trabalha é a questão dos valores que cada um tem
as formas de conviver vão ensinando o valor do coletivo, generosidade, solidariedade e etc. As crianças
independentes da cor, raça, religião, aprende o quanto o trabalho é importante, ou seja, o verdadeiro
sentido do amor às terras. Porém desde cedo aprendem a valorizar suas origens, saber que é preciso que
lutem pelos seus direitos e sua valorização como parte integrante da sociedade.
O movimento social é fator muito importante para educar no sentido pleno levando em conta a
necessidade de uma sociedade que luta pela uma vida digna. Nessa perspectiva é necessário elaborar uma
educação diferenciada, que oferece condições ideais para desenvolver as potencialidades dos seres
humanos, sua autonomia, tornando- o um ser social.
As empresas, que estrategicamente estão voltadas à gestão da responsabilidade social, assumem uma
função de relevante interesse social tratando de questões como meio ambiente, educação, saúde e outros.
A atividade social da empresa pode ser efetivada por meio do voluntariado de seus profissionais,
disponibilização de verbas, doação de produtos ou serviços, no sentido de colaborar a médio e longo
prazo. Dar autonomia a essas instituições sociais, não se trata apenas de doar dinheiro, mas de mobilizar a
empresa em prol de uma causa incorporando na cultura da empresa a busca do bem estar da sociedade,
associado ao crescimento da própria organização. Com a prática da responsabilidade social e a sua
evidenciação, as empresas adquirem retorno institucional e a valorização da sua imagem, gerando
benefícios tanto para ela como para a sociedade.
9 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO SOLAR MENINOS DE LUZ

Um dos exemplos de Responsabilidade Social de exito é a instituição Solar Meninos de Luz, localizada nas
comunidades do Pavão-Pavãozinho e Cantagalo, em Copacabana, na Zona Sul do Rio de Janeiro.
O Solar é uma organização civil, filantrópica, em funcionamento desde Agosto de 1991 e promove
educação formal e complementar em regime integral, cultura, esportes e cuidados básicos de saúde nas
comunidades.
Foi fundado e é mantido pelo Lar Paulo de Tarso - Instituição Espírita de Estudos e Assistência Social, com
sede em Ipanema, no Rio de Janeiro, que realizava desde dezembro de 1983 extensa obra social no local,
junto a famílias.
A sustentabilidade é formada por doações de pessoas físicas, apoio e parcerias com empresas públicas e
privadas, organizações sociais, campanhas pontuais, e pela comercialização de produtos doados em
bazares beneficentes.
MISSÃO
Transformar vidas de crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade social das comunidades do
Cantagalo e Pavão-Pavãozinho através de ações preventivas proporcionando-lhes educação universalista e
valores humanitários em horário integral, promotoras do homem de bem. Envolver nesse movimento suas
famílias e, por extensão, a comunidade, em busca do viver em harmonia e paz.
VISÃO
Contribuição efetiva na conquista da paz e do bem-estar social nas comunidades do Cantagalo e Pavão-
Pavãozinho, através da elevação da autoestima e satisfação pessoal de seus moradores, por conquistas
observáveis nos campos intelectual, ético-moral e econômico, de alunos e ex-alunos do Solar Meninos de
Luz, que se tornam agentes de mudanças positivas.
OBJETIVOS 232
Promover na comunidade do Pavão-Pavãozinho e Cantagalo educação continuada, preventiva, holística,
em horário integral, especialmente para filhos de famílias socialmente instáveis.
Proporcionar às suas famílias e à comunidade em geral oportunidades de vivência de ações educacionais e
culturais desenvolvedoras do pacifismo e de melhor qualidade de vida.
VALORES
Amor a Deus, ao próximo e a si mesmo.
Crença no aprimoramento do homem e da sociedade; trabalho e estudo para todos.
Perseverança, paciência, coragem e fé.
Preservação da vida e da saúde; não violência; pacifismo.
Legalidade e transparência.
DIFERENCIAL
Atenção integral aos beneficiários.
Educação formal e complementar asseguradas desde o nascimento até a maioridade, encaminhamento a
universidades e empregos.
Educação holística voltada para a formação do homem de bem.
Desenvolvimento de atividades polivalentes em período integral.
Seleção de assistidos voltada prioritariamente para crianças mais penalizadas por exclusão e risco social.
Acompanhamento das famílias através dos filhos, elo que as aproxima ao SML.
Participação concreta no desenvolvimento comunitário pela irradiação de valores, oferta de oficinas e
espaços culturais.
9.1 PROGRAMAS SOCIAIS

9.1.1 AÇÕES INTEGRADAS
As ações sociais do Solar Meninos de Luz integram-se num todo harmônico que tem como foco a criança e
o adolescente com suas necessidades físicas e espirituais. A partir desse núcleo liga-se às suas famílias
atraindo-as à participação escola/família. Seus benefícios se irradiam por toda a comunidade, atraindo
seus moradores à convivência fraterna pela oferta de seus espaços educacionais, esportivos e culturais.
Dessas ações emergem trocas sociais entre moradores da Comunidade e da cidade do Rio de Janeiro,
desenvolvidas nas figuras 1 e 2 a seguir.
Figura 1: Esfera de alcance do Projeto Social
233
Figura 2: Ensino de qualidade ofericido
FONTE: Solar Meninos de Luz, 2016.
A estrutura de qualidade oferecida para a Comunidade em risco social muda a realidade e disponibiliza
perspectivas positivas para os beneficiários.
9.1.2 PARCERIAS
Os Parceiros são base de sustentabilidade do Solar Meninos de Luz. São 18 anos de relacionamento. A base
não foi construída por campanhas de marketing, propagandas ou publicidade. Nem de um dia para outro.
São anos de árduo trabalho, transparência, perseverança, credibilidade. Nunca abandonamos ou abrimos
mão de nossa visão, missão, objetivos, valores e dos princípios filosóficos da Educação traçados desde os
primeiros dias.
Se são parceiros é porque afinizam-se com as nossas idéias e sonhos de um Brasil melhor. Acreditam na
educação integral bem aplicada como solução para os nossos mais severos problemas, e, sobretudo,
acreditam na gestão. Alguns estão conosco desde o início, outros apaixonam-se à primeira visita. Todos
são fieis, entendem que um bom resultado só se dá a longo prazo, com recursos, monitoramento e
avaliação contínua. Não apostam, investem, como exemplificado na Figura 3 a seguir.
234
FONTE: Maciel (2016) apud Solar Meninos de Luz (2015)
O investimento nesse segmento tem impacto significativo na vida dos beneficiários.
No cenário mundial contemporâneo percebe-se o processar de inúmeras transformações de ordem
econômica, política, social e cultural que, por sua vez, se adaptam aos novos modelos de relações entre 235
instituições e mercados, organizações e sociedade. No âmbito das atuais tendências de relacionamento,
verifica-se a aproximação dos interesses das organizações e os da sociedade resultar em esforços
múltiplos para o cumprimento de objetivos compartilhados.
Quando se reflete sobre a dimensão ética nas empresas, é necessário compreender que, além dos
compromissos relativos ao seu funcionamento interno, a organização empresarial possui compromissos
externos, de ordem social. A responsabilidade social é como um conjunto de valores: Não incorpora
apenas conceitos éticos, mas uma série de outros conceitos que lhe proporciona sustentabilidade. É vista
como uma estratégia para o desenvolvimento social da comunidade em geral. Dessa forma, a organização
passa a assumir papel de agente do desenvolvimento local, junto com outras entidades comunitárias e em
alguns casos, o próprio Governo , agindo de forma honesta com todos os envolvidos no processo.
O exercício da Responsabilidade Social é de extrema importância para a sociedade, e dentre muitas
vantagens que a Responsabilidade Social proporciona para empresa, a Comunidade que participa dos
Programas Sociais são beneficiárias de uma grande oportunidade de crescimento.
A importância deste trabalho se dá pela necessidade que as empresas têm de incluir em sua estratégia de
negócios o apoio a objetivos de interesse social e de responsabilidade, como: melhoria na educação ,
assistência médica e social para a Comunidade , cuidados básicos, formação de jovens do bem e diversas
outras características.
O presente artigo demonstrou, com fundamentação teórica embasada em vários autores, a importância
das ações de Responsabilidade Social e o impacto estratégico que estas geram no desenvolvimento social
sustentável dos Projetos em uma Comunidade do Rio de Janeiro, como especifica o estudo de caso.
Neste contexto, o estudo de caso realizado através da Instituição Solar Meninos de Luz , foi possível
identificar como uma organização se fundamentou e como ela vem crescendo com trabalhos e projetos
sociais em prol de toda a Comunidade. Pudemos observar também que além de transformar a vida dos
alunos a instituição transforma a vida de pessoas que são economicamente desfavorecidas e não possuem
oportunidades e perspectiva de vida, proporcionando às famílias e à comunidade em geral oportunidades
de vivência de ações educacionais e culturais desenvolvedoras do pacifismo e de melhor qualidade de
vida.
Estudos futuros devem ser realizados para verificar o alcance dessas Ações Sociais em promover uma
sociedade mais justa e equânime.
REFERÊNCIAS
[1] ASHLEY, Patricia Almeida. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
[2] BAKER, Michael J. - Administração de Marketing. Tradução da 5ª Edição. Editora Elsevier, 2005
[3] FABIO EON , CO- Fundador do Site – Responsabilidade Social - O que é Responsabilidade Social? - Disponível
em : http://www.responsabilidadesocial.com/o-que-e-responsabilidade-social/ Acesso em: 13.02.2016 : 20h
[4] FREIRE SILVA, F.S.; SILVA, C.A.T. (Org.) - Balanço Social: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2001. Disponivel
em: http://gestaosocial.blogspot.com.br/ Acesso em: 15.02.2016: 16h
[5] GARCIA, Regina Leite. - Movimentos Sociais – escola-valor. In aprendendo com os movimentos sociais.
Garcia. Regina Leite (Org) Rio de Janeiro, 2000.
[6] Disponível em: http://www.artigonal.com/educacao-artigos/a-influencia-dos- movimentos-sociais-na-
educacao-4397560.html Acesso em: 20.02.2016: 10h
[7] KOTLER & ROBERTO, Philip & Eduardo L. Marketing social: estratégias para alterar o comportamento
público. Rio de Janeiro, Campus, 1992.
[8] Disponível em: http://www.ufrgs.br/alcar/encontros-nacionais-1/encontros- nacionais/2o-encontro-2004-
1/O%20MARKETING%20SOCIAL%20NA%20HISTORIA%20DA%20CRIACaO%20D E%20MARCAS%20.doc Acesso
em : 05.4.2016: 15h
[9] KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público,
Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25. Disponível em:
http://www.sinprorp.org.br/clipping/2001/CLIPPING2001-167.htm Acesso em: 15.04.2016: 20h
[10] MARGARETH MICHEL, Maurício Lampert - Responsabilidade Social ou Marketing para Causas Sociais∗ 2007 236
- Disponível em: http://www.bocc.ubi.pt/pag/michel-lampert-responsabilidade-social.pdf Acesso em: 15.04.2016:
21h
[11] MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. - Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso
brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.- Disponível
em:http://www.educacaolivre.com.br/portal/component/content/article?id=138:responsa bilidade-social Acesso
em: 16.04.2016: 14h
[12] PALUDO, CONCEIÇÃO - Movimentos sociais e educação. In: RABELO et all (Org.). Vivências e práticas
pedagógicas: sistematizando a turma Antônio Gramsci. Cascavel: Universidade Estadual do Oeste do Paraná, 2008. -
Disponível em: http://www.artigonal.com/educacao-artigos/a-influencia-dos-movimentos-sociais-na- educacao-
4397560.html Acesso em : 17.04.2016: 12h
[13] MARIM, VALDIR - VANTAGENS OBTIDAS AO SE ADOTAR A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL,
Produção Acadêmica,
[14] Contabilidade e Controle Gerencial, Rio de Janeiro, 2008 - Disponível em :
http://www.administradores.com.br/producao-academica/vantagens-obtidas-ao-se- adotar-a-responsabilidade-
social-empresarial/995/ Acesso em: 25.04.2016: 11h
[15] ESTUDO DE CASO : Instituição Filantrópica Solar Meninos de Luz Iolanda Maltaroli - Fundadora e presidente
Isabella Maltaroli - Coordenadora executiva pedagógica
[16] Guilherme Maltaroli - Coordenador executivo de desenvolvimento institucional Disponível em :
http://www.meninosdeluz.org.br/ http://www.meninosdeluz.org.br/_pdf/historia.pdf Acesso em 20.03.2016: 15h
237
ANEXO I : FOTOS DA INSTITUIÇÃO SOLAR MENINOS DE LUZ
FONTE: Solar Meninos de Luz | Instituição (2016)
FONTE: Solar Meninos de Luz: Beneficiários (2016)
238
FONTE: Solar Meninos de Luz | Parcerias (2015)

FONTE: Solar Meninos de Luz | Atividades (2015, 2016)
239
FONTE: Solar Meninos de Luz | Padrinhos de Coração; Doações. (2016)

FONTE: Solar Meninos de Luz | Programas Sociais em prol da Comunidade (2015)
FONTE: Solar Meninos de Luz (2016)
Disponível em : http://www.meninosdeluz.org.br/ Acesso em: 20.03.2016:16h Facebook:

https://www.facebook.com/meninosdeluz/?fref=ts Acesso em: 20.03.2016:16h
Endereço: Rua Saint Roman, 149 – Copacabana, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. Telefone de Contato: (21)
2522-9524
240
AUTORES
ALESSANDRA C. SANTOS AKKARI
Bacharel em Ciência e Tecnologia (2011), pela Universidade Federal do ABC (UFABC); Engenheira
de Produção (2014) premiada pelo Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de São Paulo
(CREA-SP; nª 5069546507) e Doutora em Nanotecnologia e Inovação (Doutorado Direto; 2015), no
Laboratório de Prospecção e Caracterização de Bioativos da UFABC. Integra o Banco de
Avaliadores do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior - Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (sistema INEP/BASis), bem como é avaliadora do
Quero/Jornal Estadão (antigo Guia do Estudante). Membro da Associação Brasileira de Engenharia
de Produção - ABEPRO. Colaboradora no Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Engenharia
e Gestão da Inovação, da Universidade Federal do ABC. Atualmente, é professora pesquisadora do
Centro de Ciências e Tecnologia da Universidade Presbiteriana Mackenzie, representante docente
da Comissão Própria de Avaliação (CPA) no campus Campinas e representante de Inovação e
Empreendedorismo (RINE), vinculada à Coordenadoria de Desenvolvimento e Inovação da Pró-
Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Líder do Grupo de Pesquisa CNPq - Engenharia de Inovação,
Materiais e Sustentabilidade com interesse nas áreas de Indústria 4.0, Gestão da Digitalização,
Inovação e Empreendedorismo
ALEX EUGÊNIO ALTRÃO DE MORAIS

Graduado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário Municipal de Franca (2016), Mestre
em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Ouro Preto (2019) e doutorando em
Economia pela Universidade Federal de Juiz de Fora. Tem experiência na área da pesquisa
AUTORES
econômica, com ênfase em Desenvolvimento Econômico, trabalhando com pobreza, meio ambiente
e métodos econométricos.
ANA PAULA LIMA MARQUES FERNANDES

Graduada em Engenharia Civil e em Direito. Doutorado em Ciências em Engenharia pela COPPE,
UFRJ. Docente da Universidade Federal de Alagoas, UFAL, FEAC.
ANDERSON GARCIA GONÇALVES

Humanista. Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal Fluminense (2006),
possui graduação em Comunicação Social - Publicidade e Propaganda pela Universidade Tuiuti do
Paraná (2000). É professor Auxiliar I da Universidade Estácio de Sá desde 2005. Coordenador dos
cursos de especialização em Gestão Estratégica de Marketing e Vendas - Campus Nova América,
desde 2011 e do MBA em Comunicação e Marketing em Mídias Digitais - Campus Madureira, desde
2013. Coordenador dos cursos de Graduação - Bacharelado em Marketing e Graduação Tecnológica
em Marketing - Universidade Estácio de Sá - Campus Centro I desde Abril de 2016. Mestrando.
ANNA CAROLINA MARTINS

Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Montes Claros (2014) e
mestrado em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Ouro Preto (2018). Atualmente é
doutoranda no programa de pós-graduação em Economia da Universidade Estadual de Campinas.
Tem experiência na área de Economia e Economia Computacional, com ênfase em Teoria
Econômica, atuando principalmente nos seguintes temas: indústria, patentes e inovação
tecnológica.
ANTÔNIO SUERLITON BARBOSA DA SILVA

Pós Doutor em Administração, pela Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI. Doutor em Gestão,
pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (2013), com revalidação de diploma pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ (portaria 1077/12). Mestre em Economia, pela
Universidade Federal do Estado do Ceará (2006). Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Graduado em Ciências Econômicas, pela Universidade do Estado do Rio Grande do Norte (2002).
Professor e Coordenador do Programa de Bolsas de Iniciação Científica - PROBIC, da Faculdade de
Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas (FACESM). Professor e Coordenador do Núcleo de
Inovação Tecnológica - NIT, do Centro Universitário de Itajubá (FEPI). Avaliador do BASis.
BRENDA CORDOVIL CORRÊA DOS SANTOS

Professora efetiva da Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA). Doutoranda em
Desenvolvimento Sustentável do Trópico Úmido no Núcleo de Altos Estudos Amazônicos - NAEA.
Mestre em Administração pela Universidade da Amazônia (2016), com pesquisa na área de
governança, ação coletiva e estratégia. MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio
Vargas (2011) e graduação em Administração pela Universidade Federal do Pará (2006). Tem
experiência na área de gestão e negócios, com ênfase em planejamento estratégico, gestão de
projetos e empresarial, já tendo atuado em diversas empresas, tais como Vale, Unimed e Imifarma.
CARLOS EDUARDO SOUZA FERREIRA

Carlos Eduardo Souza Ferreira. Cursando o ensino superior em Administração de Empresas pela
Universidade Federal do Tocantins - UFT, com previsão de término para o ano de 2019. Nível
intermediário dos idiomas inglês e espanhol. Soldado profissional do Exército Brasileiro, na função
de Design Gráfico do 22º Batalhão de Infantaria (2012/2015). Gerente Administrativo da Clínica de
cardiologia Dr. Henrique Furtado (2017). Membro Fundador e Presidente da Empresa Júnior do
curso de Administração da UFT, premiada com o certificado nacional de Empresa Júnior de Alto
Crescimento (2018). Presidente da Federação Tocantinense de Empresas Juniores, premiada com o
AUTORES
certificado de Federação de Alto Crescimento (2018/2019). Presidente do Conselho da

Confederação Brasileira de empresas juniores, representando o Tocantins (2018/2019). Gerente
Administrativo do restaurante Dona Maria Beach (2019).
CAROLINA LEÃO GIOLLO

Bacharel em Ciências Contábeis e com MBA em Gestão em Controladoria Financeira e Auditoria
pelo Centro Universitário Adventista de São Paulo (UNASP – Campus Hortolândia), trabalha no
setor fiscal da multinacional Tetra Pak. Na área acadêmica, desenvolve pesquisas sobre aspectos
cognitivos durante o processo de tomada de decisões financeiras, bem como, no ramo de
controladoria e finanças.
CICERO PHILIP SOARES DO NASCIMENTO

Mestre em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará e Graduado em
Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Ceará.
CRISTIANE DO NASCIMENTO MACIEL

Pós Graduada em Comunicação pública (2019). Pós Graduada em Publicidade e Propaganda
(2019).
DANIEL FERNANDO LIMA MARTINS

Sua experiência, múltiplas formações, criatividade e seu espírito de servir a sociedade como
contribuição positiva, o habilitou a criar um método exclusivo chamado de Abordagem Neuro-
Sistêmica®;, uma metodologia integrativa que trabalha a percepção sistêmica, a mentalidade e a
essência de pessoas e organizações. Atua profissionalmente como Trainer em Constelações
Sistêmicas, Trainer em Coaching Neuro-Sistêmico e Trainer em Hipnose Terapêutica, Terapeuta
Neuro-Sistêmico, Consultor em Desenvolvimento Humano e Organizacional, e também bolsita-
pesquisador doutoral e fundador da Esenca Institute - Desenvolvimento Integrativo Tem
formações em: - Constelação Familiar (Familiar e Organizacional) com certificações internacionais
pela Universidad Sistémica de Iberoamerica (MEX), Instituto Elsever (BRA) - Constelações
Sistêmicas pela 3CS (ALE), Ipersonae (BRA); - Constelações Xamânicas (BRA); - Hipnose
Terapêutica (Clínica e Ericksoniana) em nível Avançado com certificação internacional pela ABH -
The American Board of Hypnotherapy (EUA) e pela Clínica de Psiquiatria e Hipnoterapia Sofia
Bauer (BRA); - Especialista em Hipnose para Emagrecimento pelo Instituto FreeLife (BRA) - Master
Coach Sistêmico pelo Instituto Holos (BRA), - Coach pelo Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), -
Coach Ericksoniano com Jeffrey K. Zeig Ph.D pelo Instituto Elsever (BRA) e World Coaching Society
(EUA); - Terapeuta de Barras de Access, pelo Access Consciousness (EUA), - Terapeuta de Reiki
USUI - Programador em Neurolinguística Sistêmica. Além de forte atuação como Terapeuta e
Trainer possui ampla experiência acadêmica, é: - Doutorando em Administração (PPAD - UNAMA),
- Mestre em Administração (PPAD - UNAMA), - Esp. em Gestão do Conhecimento (AVM/RJ), -
Administrador (CRA/PA 10888), - Professor Universitário em cursos de graduação e pós-
graduação; - Coautor do livro; Planejamento Estratégico para a Vida; da Editora SerMais
DANIELA HELENA PELEGRINE GUIMARÃES

Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas (1995),
mestrado em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas (1999), doutorado
em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas (2003) e livre docência em
Transmissão de Calor pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp-
Guaratinguetá). Desenvolveu projeto de pós-doutorado em Engenharia Mecânica na Universidade
Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (Unesp-Guaratinguetá), na área de Bioenergia, concluído
em 2012. Concluiu três projetos de pesquisa (nas modalidades Jovem Pesquisador e Apoio Regular
a Pesquisa) com o apoio da FAPESP. Atualmente é docente em Regime de Dedicação Integral à
Docência e à Pesquisa (RDIDP) da Escola de Engenharia de Lorena/ Universidade de São Paulo
AUTORES
(EEL/ USP) atuando no Departamento de Engenharia Química (DEQUI). Tem experiência na área
de Engenharia Química, com ênfase em Alimentos e Propriedades Físicas e Reológicas dos
Materiais, atuando principalmente nas áreas de bioenergia. Possui experiência didática em de
graduação e pós-graduação, ministrando aulas de Fenômenos de Transporte (Transferência de
Calor e transferência de Massa).
FERNANDA GABRIELLE FILIPHINA PAIXÃO DOS SANTOS

Mestrado em Gestão Pública pelo Núcleo de Altos Estudos Amazônicos - NAEA/UFPA. Bacharelado
em Ciências Contábeis (UFPA/2011). Especializações em Gestão Financeira Controladoria e
Auditoria (FGV-2013) e em Gestão de CT&I e Educação Profissional (EGPA-2018). Professora da
Universidade da Amazônia - UNAMA, coordenadora do Núcleo de Apoio Contábil e Fiscal da Unama
Ananindeua e servidora pública efetiva do estado do Pará. Membro dos grupos de pesquisa:
Governança, Organizações, Políticas e Contabilidade na Amazônia - GOPPCA (UFPA) e Espaços
Deliberativos e Governança Pública (UFV).
EDILEI RODRIGUES DE LAMES

Professor e coordenador do curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário Adventista de São
Paulo (UNASP - Campus Hortolândia) e membro do CLACEM – Consórcio Latino-americano de
Ciências Empresariais. Doutorando em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de
Uberlândia (UFU). Mestre em Ciências Contábeis pela Fundação Escola de Comércio Álvares
Penteado (FECAP). Especialista em Contabilidade, Auditoria e Controladoria pela PUC Campinas.
Graduado em Ciências Contábeis e Administração pelo UNASP Campus Engenheiro Coelho.
ELANA CARLA DE ALBUQUERQUE SILVA SALES

Mestre em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará, Especialista em
Controladoria pela Universidade Federal do Ceará e Graduada em Ciências Contábeis pela
Universidade Federal do Ceará.
ELISABETH APARECIDA CORREA MENEZES
Doutora em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie/SP, linha de
pesquisa: Gestão Humana e Social nas Organizações (2012), Mestre em Administração com foco em
Gestão Social e Trabalho pela Universidade de Brasília - UnB e com período de estudos na École
Des Hautes Études Commerciales (HEC) em Montreal, Canadá (2005). Master Business
Administration - MBA em Estratégia Empresarial - Fundação Getúlio Vargas FGV/Brasília-DF.
Graduada em Administração de Empresas pelo Centro Universitário do Distrito Federal- UniDF.
Personal & Professional Coach e Leader Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching SBC (2014).
Atividades atuais: Professora Adjunta da Universidade Federal do Tocantins- UFT; Pró-reitora de
Gestão e Desenvolvimento de Pessoas da UFT; Coordenadora dos MBA: gestão de pessoas e de
gerenciamento de projetos; membro do Comitê Interno do PIBIC; representante da região norte no
Fórum Nacional de Pró-Reitores de Gestão de Pessoas-FORGEPE; Conselheira do CONSUNI e
CONSEP da UFT. Pesquisadora dos temas: Atitudes, Valores, Conhecimento; Aprendizagem
Organizacional, Liderança, clima organizacional e áreas afins. Avaliadora de artigos científicos
submetidos à Revista de Administração da Mackenzie-RAM; Revista Contabilidade, Gestão e
Governança - CGG UnB; Revista Brasileira de Gestão de Negócios-RBGN ; ao Encontro Nacional de
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração EnANPAD e ao Seminários em Administração
FEAUSP Semead. Atividades exercidas: Coordenadora do Curso de Graduação em Administração da
UFT; Presidente do Núcleo Docente Estruturante- NDE do Curso de Administração da UFT.
Membro da Comissão responsável pela elaboração do Projeto Pedagógico do Curso de
Administração da UFT. Experiência em coordenação de equipes em Órgão Público e em Empresa
Privada. Consultora de empresas nas áreas de RH e de Reestruturação Organizacional. Membro da
AUTORES
Comissão responsável pela elaboração do projeto de Mestrado em Administração da UFT;

Responsável pela Criação dos projetos dos cursos de especialização MBA em Gestão de Pessoas e
MBA em Gerenciamento de Projetos da UFT; Consultora da UNESCO com atividades no Ministério
da Saúde em Brasília e em suas regionais; Coordenadora de Orçamento e Finanças da Diretoria
Executiva da GEAP em Brasília; Participação no Comitê de Desburocratização em Saúde- Ministério
da Saúde - BSB; Vice-Presidente do Comitê de Melhoria da Qualidade de Gestão do Ministério da
Saúde - BSB.
EUDICLÉIA DA SILVA ARAUJO

Graduada no Curso Superior Tecnológico em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade
Anhanguera (2013), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Federal do Tocantins
(2015). Experiência de 12 (doze) anos na área de Administração, com ênfase em Gestão de
Recursos Humanos (2006-2018), ocupou cargo de gestão, como: Coordenadora de Pessoal e
Diretora de Gestão de Pessoas por 5 (cinco) anos na Universidade Federal do Tocantins (2012-
2017). Atualmente cursando Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Pública pela Universidade
Anhanguera.
FERNANDO ANTÔNIO COLARES PALÁCIOS

Possui graduação em bacharelado em música pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1986),
mestrado em Educação pela Universidade Estadual do Ceará (2000) e Doutorado em
Administração pela USP. Foi conselheiro da Associação Brasileira de Reitores das Universidades
Estaduais e Municipais, do SEBRAE-PA, do Conselho de Ciência e Tecnologia e do Conselho de
Educação do Estado do Pará. É ex- Reitor da Universidade do Estado do Pará (período abril de
2000 a março de 2008). Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Administração
Educacional, atuando principalmente nos seguintes temas: universidade, politica de educação
superior, instituições de ensino superior, administração pública, aprendizagem organizacional e
estratégia. Participa do grupo de pesquisa planejamento estratégico e empreendedorismo da
FEA/USP. Presta consultoria para organizações educacionais. Exerceu a Diretoria Acadêmica da
Faculdade Integrada Brasil Amazônia. É professor Titular da Universidade do Estado do Pará
(UEPA) e atua como professor pesquisador no programa de pós-graduação em administração da
Universidade da Amazônia.
FRANCISCO RAYR MELO GUALBERTO
Coordenador de Financeiro – SCMS. Graduado em Processos Gerenciais - IVA
GABRIEL JOSÉ BARTHMAN

Mestre em Administração de Empresas pela FUCAPE Business School, Especialista em Finanças
Corporativas pela Fundação Getúlio Vargas e Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade
Vila Velha. Atualmente exercendo a função de Coordenador Geral da Área de Humanas e Sociais na
Universidade Vila Velha. Passagem como Coordenador dos cursos EAD de Administração de
Empresas, Gestão do Agronegócio, Processos Gerenciais e Gestão Financeira. Docente em
programas de graduação e especialização na área de negócios, economia e administração na
Universidade Vila Velha -ES, com carga horária semanal de 40 horas. Dentre as experiências de
mercado, destaca-se a passagem como operador da BOVESPA, analista de riscos de crédito e
investimento e a função de diretor executivo de um Grupo Financeiro.
JADER COSTA MENDES

Possui Graduação em Administração de Empresas pela Universidade Salgado de Oliveira (1998),
MBA em Administração de Marketing, CEFET-RJ, MBA em Organizações e Estratégia pela UFF e
Mestrando em Sistemas de Gestão UFF/Latec. Oriundo da indústria Farmacêutica, atuando até o
cargo de Gerente de produtos. Atualmente é professor na Universidade Salgado de Oliveira
AUTORES
(Universo), atuou também como professor/coordenador na Universidade do Grande Rio

(Unigranrio), Universidade Severino Sombra (USS) e da ESPM (Escola Superior de Polícia Militar).
Coordenador de curso em EaD e Presencial. Operacionalizou treinamentos e consultoria (CEDAE,
CEAB e empresas privadas), sendo consultor credenciado do sistema FIRJAN. Atuou como
coordenador de Recursos Humanos da Prefeitura de São Gonçalo/RJ. Tendo experiência na área de
Administração, com ênfase em Marketing. Sócio-diretor da Treinacap - capacitação e treinamento.
JAIRON SUEL DE MOURA SÁ

Economista. Formado em Ciências Econômicas - UFC. Especialista em Negócios e Marketing –
FACIBRA. Mestre em Economia Rural - UFC
JESUS DOMECH MORE, PHD

Possui graduação em Thermoenergetic Engineering - Moscow Power Engineering Institute (1987),
Mestrado em Ciências - Moscow Power Engineering Institute (1987) e Doutorado em Engenharia
Metalúrgica e de Materiais pela Universidade Federal de Rio de Janeiro (2004). Atualmente é
Professor Titular III do IBMEC (Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais), Pesquisador Visitante
na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e Pesquisador do Laboratório de Lógica Fuzzy
na UFRJ. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Aplicação de
Técnicas Inteligentes, atuando principalmente nos seguintes temas: lógica fuzzy, melhoria de
processos, confiabilidade humana, inferência estatística e inteligência computacional aplicada.
JORGE JULIO LANDEIRO VAZ

Humanista. Doutor Europeu pela Universidade de Sevilha, grau concedido por iniciativa da
Conferência de Reitores e de Presidentes das Universidades da União Europeia (1997), Doutor em
Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade de Sevilha, com equivalência ao grau de
Doutor em Gestão e Organização de Empresas pelo ISEG/UTL (1997). Possui pós-graduação em
Marketing Management pela Universidade de Harvard (1990). Mestre em Gestão e Organização de
Empresas – ISEG/Universidade Técnica de Lisboa (1988). Licenciado em Finanças pela
ISEG/Universidade Técnica de Lisboa (1975).
JOSE CARLOS BEKER
Graduação em Administração / IM Bennett (1980), - Pós Latu / UFF / Estratégia, Pós Latu / FAP /
CIÊNCIA POLITICA, Pós Latu / UFRJ/COPPE / ERP SAP, Pós Strictu/ UFF/ LATEC (2008) / Sistemas
de Gestão. Professor-Tutor / Professor Unesa / Administrador - IFRJ. EXPERIENCIA como Tutor
EaD, IFRJ / UNESA. EXPERIENCIA ANTERIOR: Administrador na Prefeitura da Cidade RJ, Furnas
Centrais Elétricas e outras grandes empresas brasileiras, e no exterior. Atividades nas áreas:
Gestão Empresarial, Estratégica, Qualidade, Gestão de Processos de Negócios, Organização &
Métodos, Análise de Sistemas de Informação, TI / ERP - SAP, Módulo Distribuição e Logística,
Orçamento, Auditoria, Gestão Pública, LAI, Dados Abertos
JULIANA SOUZA CIESLA

Graduanda do curso de Engenharia Civil na Universidade Presbiteriana Mackenzie, no campus
Centro de Ciências e Tecnologia, localizado na cidade de Campinas. Realizou monitoria voluntária
do componente curricular de Geologia Aplicada, durante um semestre. Auxiliei na criação da
Empresa Junior de Engenharia Mackenzie Campinas (EMC), na qual fiz parte da gerência na área de
vendas durante um ano. Visando minha evolução profissional e intelectual, realizei todas as
atividades acadêmicas e extracurriculares com muita dedicação. E participei também de ações
solidárias, no programa Mackenzie Voluntario.
JULIO EDUARDO DA SILVA MENEZES

AUTORES
Graduado no Curso de Formação de Oficiais Intendentes da Academia da Força Aérea (1982),

graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Católica de Petrópolis (1987), mestre em
Administração pela Naval Postgraduate School (1989) e doutor em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE (2002). Foi oficial da Aeronáutica por 13 anos. Foi
professor da Universidade de Brasília (UnB) por 15 anos. É professor associado da Universidade
Federal do Tocantins. Atua como professor convidado nos MBA da FGV Management em todo o
Brasil. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Projetos e Logística,
especificamente nos seguintes temas: supply chain management, avaliação e gestão de programas e
projetos e logística internacional.
KATIANE BOONFIM FAUSTINO

Graduanda em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL) - FEAC.
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Ciências Contábeis.
LEANDRO ALVES PATAH

Pós-doutorado em administração pela The Wharton School da University of Pennsylvania, doutor e
mestre em eng. produção pela Poli-USP, pós-graduado em adm. empresas pela EAESP-FGV,
engenheiro mecânico formado pela EESC-USP e professor doutor do Mestrado Profissional em
Administração - Gestão de Projetos e do Programa de Doutorado em Administração da
Universidade Nove de Julho (UNINOVE).
PEDRO CARLOS REFKALEFSKY LOUREIRO

Mestrado em Administração (Unama). Especializações em Marketing (Universidad San Pablo / CEU
- Madrid - Espanha); Executive Marketing (FGV); Administração (FIA/FEA/USP); Gestão de CT&I e
Educação Profissional (EGPA); Qualidade (IEE); Global Business Management (University of
California / Riverside - Estados Unidos). Bacharelados em Administração (AIEC) e em
Comunicação Social (UFPA). Professor efetivo do Ifpa - Campus Belém. Coordenador do curso de
Tecnologia em Gestão Pública do Ifpa Campus Belém. Membro do grupo de pesquisa Espaços
Deliberativos e Governança Pública - Gegopp (UFV).
LUCIANA RODRIGUES FERREIRA
Pós-Doutora no campo da Política Educacional com estudos sobre a Política de financiamento da
Pós-Graduação, Pesquisa & Desenvolvimento no Brasil. Doutora em Educação, linha de Estado,
Política e Formação Humana, pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Mestre em
Educação, na linha de Políticas Públicas Educacionais, pelo Programa de Pós-graduação em
Educação da Universidade Federal do Pará (UFPA). Coordenadora do Programa de Pós-graduação
em Gestão de Conhecimentos para o Desenvolvimento Socioambiental - Mestrado Profissional
(PPGC). Pesquisadora vinculada a três Grupos de Pesquisa orientados para o estudo da Economia
Política da Educação, da Educação Superior e do Desenvolvimento Local e Gestão Social e
Pesquisador Internacional no Grupo de Investigación en Gobierno, Administración y Políticas
Públicas. Professora permanente do Programa de Pós-Graduação em Administração na
Universidade da Amazônia (PPAD/UNAMA). Servidora Pública da Escola de Governança Pública do
Estado do Pará (EGPA), onde coordena o Centro de Estudos, Pesquisas e Projetos Estratégicos em
Governança Pública (CEPPE/EGPA). Atualmente, pesquisa os seguintes Temas: Gestão
Participativa e Conselhos; Gestão do Conhecimento e Trabalho; Governança Pública
Compartilhada.
MAIKA RODRIGUES AMORIM

Especialização em Administração pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais
(FEAD). Graduação em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Maranhão (2007).
Atualmente é professora substituta na Universidade Estadual da Maranhão. Professora do
AUTORES
Programa de Formação de Professores para a Educação Básica do Plano Nacional de Ações

Articuladas (PROFEBPAR) da Universidade Federal do Maranhão. Experiência como docente em
cursos de pós-graduação, em nível de especialização (Lato Sensu), ministrando as disciplinas
Metodologia da Pesquisa Científica, Pesquisa Educacional, Didática do Ensino Superior e Liderança.
Possui experiência na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação com ênfase em
Coordenação de Unidades de Informação, Desenvolvimento de Coleções, Coordenação de projetos
e Disseminação Seletiva da Informação (DSI). Atua como bibliotecária da Unidade de Ensino
Superior do Centro Maranhense (UNICENTRO). Pesquisadora no grupo de pesquisa Grupo de
Pesquisa em Sociologia e Desenvolvimento Regional e Territorial da Universidade Federal do
Tocantins (que tem como líder o Prof. DSc. Alex Pizzio da Silva). Possui experiência como
Coordenação de Estágio e Monografia. Experiência como membro de Comissão Própria de
Avaliação (CPA).
MARCELY CALDERANO GUILHERMINO PORTO

Engenheira de Produção pela Faculdade Presidente Antônio Carlos de Ubá - FUPAC - (2014),
Especialista em Controladoria e Finanças pela Universidade Vila Velha - UVV - (2018) e Pós
graduanda em Ensino de Matemática pela Universidade Cruzeiro do Sul Virtual (término em 2020).
MÁRCIA ATHAYDE MOREIRA

Atualmente fazendo pós-doutoramento em estratégia e empreendedorismo pela FGV-EAESP.
Doutora em Ciências Contábeis pela Universidade de São Paulo (2010), mestre em Ciências
Contábeis pela Universidade de Brasília (2006), especialista em Magistério Superior pela
Universidade Ceuma (2003) e graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Pará
(1999). Atua como professora e pesquisadora e realiza atividades de consultoria em
desenvolvimento e fortalecimento do empreendedorismo e em contabilidade gerencial, com ênfase
em análise de investimentos, planejamento estratégico, implantação de sistemas de custos e
controles.
MARCOS ALMEIDA DO AMARAL

Possui graduação e Mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Tem experiência na área, com ênfase em Telecomunicações. Possui também experiência como
docente em curso técnico e ensino superior.
MARCUS VINICIUS VERAS MACHADO
Ph.D em Higher Education (Área de Concentração em Organização e Administração (Major) e
Finanças Públicas (Minor) pela University of Arizona/USA; Mestre em Administração (Finanças)
pela Universidade Federal da Paraíba; Especialista em Contabilidade e Controle pela Universidade
de Fortaleza e em Administração Universitária pela OUI/UERJ/University of Florida; Graduado em
Ciências Contábeis pela Universidade de Fortaleza, e em Direito pela Universidade Federal do
Ceará.
MARIA DE LURDES COSTA DOMINGOS

Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1996), especialização
em Psicologia Clínica pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ); mestrado
em Psicossociologia de Comunidades e Ecologia Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(1999) e doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (2007).
Atualmente é docente na Universidade Veiga de Almeida (UVA). Atua como professora permanente
no Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente (LATEC-UFF). Tem experiência
na área de Psicologia, com ênfase em Psicologia do Trabalho e Organizacional, atuando
principalmente nos seguintes temas: globalização, responsabilidade social, sustentabilidade, risco,
organizações de trabalho, confiança e capital social.
MARIA THEREZA DE MORAES GOMES ROSA

AUTORES
Professora da área térmica e de fluidos na Universidade Presbiteriana Mackenzie, campus

Campinas. Lecionou na Universidade São Francisco (USF). Possui doutorado em Engenharia de
Alimentos na UNICAMP, na área de Separações Físicas, financiado pelo Cnpq, com doutorado
sanduíche na Universidade de Alberta, financiado pelo programa PDSE-CAPES. Possui mestrado
em Engenharia de Alimentos na UNICAMP, na área de engenharia de processos aplicado à indústria
de alimentos, financiado pela CAPES. Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela
Universidade de Taubaté (2008). Concluiu três projetos de iniciação científica financiados pela
Fapesp.
MARIA DA GLORIA ARRAIS PETER

Doutora em Educação pela Universidade Federal do Ceará; Mestre em Ciências Contábeis pela
Universidade de São Paulo; Especialista em Contabilidade e Graduada em Ciências Contábeis pela
Universidade Federal do Ceará.
MEIRILANE DO NASCIMENTO
Administradora. Graduada em Administração – UVA. Especialista em Gestão Financeira e
Controladoria - Estácio
MESSIAS AGUIAR ALCÂNTARA

Administrador. Graduado em Administração – FLF. MBA Gestão Financeira, Controladoria e
Auditoria - FGV
NÁDIA LIMA MONTE

Mestre em Administração & Gestão de Projetos (Univ. Nove de Julho), pós-graduada em Adm.
Negócios (Univ. Mackenzie) e graduada em Automação de Escritórios e Secretariado (FATEC-SP).
18 anos de experiência na área de RH e em Projetos em grandes empresas multinacionais
PAOLA ARAGÃO FERREIRA SILVA
Coordenadora do Curso de Administração – FIED. Administradora. Graduada em Administração –
FLF. Especialista em Gestão de Pessoas – UVA. Mestranda em Administração de Empresas - UAA
PAULO SÉRGIO CARVALHO DE SOUZA

Doutorando em Administração na Universidade da Amazônia (UNAMA) com bolsa da CAPES,
membro do Núcleo de Estudos em Práticas de Gestão Organizacional da Amazônia (NEGOA),
Mestre em Administração (UNAMA), com MBA em Projeto de Financiamento (AIEC), Especialista
em Engenharia de Produção (UEPA) e em Gestão Empreendedora (FACI), Graduado em
Administração de Empresas com ênfase em Finanças (UNAMA). Atuou como assessor de Gestão e
Finanças no SINDILOJAS BELÉM, é Professor de Administração na Secretaria de Estado de
Educação do Pará (SEDUC/PA), e Analista Técnico no SEBRAE/PA, desde 2003, onde atua na
orientação empresarial, em treinamento e consultoria nas áreas de Gestão, Planejamento,
Produção e Finanças.
REGINA RIANELLI DE BRITO, DOUTORANDA

Social Media Expert, Internet Marketer, Data Scientist, Doctoral student. É graduada em
Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1989). Atualmente é professora
de ensino superior da Universidade Estácio de Sá. Tem experiência na área de Comunicação,
AUTORES
comunicação unificada, arquitetura de informação com ênfase em Mídia Digital e Eletrônica,

desenvolvimento de conteúdo para EAD, segurança da informação, segurança; Mestre em
Administração em Novas Tecnologias em Medicamentos Genéricos (Conceito CAPES 4). Atua
também em diversos projetos de Marketing em Saúde dentro de uma perspectiva de equidade
social, de gênero e de etnia, visando implantar e implementar uma rede solidária em atenção às
diferenças e à dignidade humana, promovendo ações afirmativas que possibilitem combater as
desigualdades e os preconceitos que visam à promoção de uma sociedade mais saudável, fraterna e
igualitária para todos.
ROSINELE DA SILVA DE OLIVEIRA

Doutoranda em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade da Amazônia - Bolsista da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior - CAPES; Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade da Amazônia (2012) - Bolsista pela Fundação Instituto para o Desenvolvimento da
Amazônia - FIDESA; MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio
Vargas (2009); Especialização em Finanças pela Faculdade Ideal (2008); Graduação em
Administração pela Faculdade do Pará (2008) e curso técnico em Geoprocessamento pelo Centro
Federal de Educação Tecnológica do Pará (2002). Tem experiência em administração com ênfase
em sustentabilidade, gestão de políticas públicas, gestão financeira e orçamentária (finanças
empresariais, planejamento e gestão de organizações públicas e/ou privadas), gestão com pessoas
e elaboração e gestão de projetos. É revisora da Revista Ciências Sociais em Perspectiva e membro
parecerista ;ad hoc; do Periódico Interdisciplinary Journal of Health Education - IJHE. Membro do
Grupo de Pesquisa em Gestão Social e Desenvolvimento Local - GESDEL. Discute políticas públicas,
desenvolvimento local e capacidade organizacional.
SÁVIO LUIZ DE MESQUITA SOUZA

Advogado. Graduado em Direito – FLF. Especialista em Direito Público e Administrativo - FPD
SILVANA APARECIDA DOMINGUES ARANTES

Graduada em Ciências Contábeis, especialista em Gestão e Administração Pública, mestre em
Administração. Professora na Universidade do Estado de Minas Gerais, UEMG - Campanha,
Funcionária pública municipal há 23 anos atuando na área de finanças, contábil e orçamentária.
TAMARA ALMEIDA DAMASCENO
Doutoranda em Administração - UNAMA. Mestre em Administração pela Universidade da
Amazônia - UNAMA (2015 - 2017). Especialista em Gestão e Docência da Educação Superior pela
Faculdade da Amazônia (2010), Graduada em Licenciatura Plena em Pedagogia pela Universidade
da Amazônia (2008), Atuou profissionalmente como Assessora de Operações da Reitoria da
Universidade da Amazônia. Exerceu a função de Diretora Adjunta do Centro Universitário
Universus Veritas Rio de Janeiro, Exerceu a função de Coordenadora Acadêmica Regional Norte do
Grupo Ser Educacional. Atualmente exerce a função de Diretora da Universidade da Amazônia -
UNAMA ANANINDEUA. Tem experiência na área de Educação e Gestão com ênfase em Educação.
THIAGO VON ATZINGEN BUENO

Professor de Graduação do curso de Ciências Contábeis e de Pós-Graduação do MBA em
Controladoria Financeira e Auditoria do Centro Universitário Adventista de São Paulo (UNASP –
Campus Hortolândia). Professor de Graduação do curso de Ciências Contábeis e de Pós-Graduação
do MBA em Finanças e Controladoria das Faculdades Anhanguera de Campinas (FAC 4). Perito
Contador Judicial do Cadastro Nacional de Peritos Contábeis. Palestrante e Instrutor credenciado
pelo Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo. Pós-graduando em Pedagogia
Empresarial e Educação Corporativa pelo Centro Universitário Internacional (UNITER). Graduando
em Direito pelo Centro Universitário Salesiano de Campinas (UNISAL). Mestre em Ciências
Contábeis, Financeiras e Atuariais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-
AUTORES
Campinas). Técnico em Contabilidade pela ETC Bento Quirino Campinas.

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Lâmpada de LED para uso em sala de aula: um estudo sobre a viabilidade

Chapter · January 2019

Alessandra Akkari Daniela Helena Pelegrine Guimarães

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Cultura, Valores, Desempenho e Governança nas Organizações View project

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Modo de acesso: World Wide Web

1. Administração 2. Gestão. 3. Produção

Capítulo 2: Análise da viabilidade econômica e econômico-financeira e sua

Capítulo 3: Governança no setor público segundo a IFAC – Estudo nas universidades

Capítulo 4: A importância do emprego do modelo contábil ITG 1000 para

Capítulo 5: Distribuição de renda e a função de consumo keynesiana: Evidências

Capítulo 6: O custo da cesta básica nas cidades de Campanha e Cambuquira .............. 71

Capítulo 7: A questão cultural e a sua influência na gestão de equipes de projetos

Capítulo 9: Implantação do Balanced Scorecard em uma organização sindical patronal:

Capítulo 10: Os impactos da implantação de ferramentas de controle interno: Estudo de

Capítulo 11: A construção de sentido em um cenário de mudança estratégica: a relação

Capítulo 12: Consumo no centro comercial na cidade de Imperatriz-MA: Uma

Capítulo 13: Tendências pós-modernistas em egressos do stricto sensu ....................... 165

Capítulo 14: A influência de fatores humanos em projetos de mudança organizacional:

Capítulo 16: Como os aspectos curriculares em EAD têm atendido às competências

Capítulo 17: A importância da biodiversidade para o desenvolvimento do futuro da

Capítulo 18: Responsabilidade social na comunidade do Cantagalo em Copacabana na

Resumo: O mundo está se direcionando para o consumo de energia limpa. No Brasil,

Palavras chaves: Conforto Luminotécnico, Diodo emissor de Luz, Iluminação.

3.2 OBTENÇÃO DE DADOS

3.3 MÉTODOS DE CÁLCULOS DA ILUMINAÇÃO

3.4 ANÁLISE DO CONFORTO LUMINOTÉCNICO

3.4.1 MÉTODO DE VERIFICAÇÃO

Fonte: NBR 5382-Verificação de Iluminância de Interiores

Para calcular a iluminância média foi utilizado a seguinte Equação(3):

3.4.2 MÉTODO DO PONTO A PONTO 11

3.5 INSERÇÃO DA ILUMINAÇÃO LED E VIABILIDADE ECONÔMICA

Figura 3: Luminária utilizada nas salas de aula.

Fonte: Próprio autor

4.2 NÚMERO DE LÂMPADAS NA SALA PADRÃO.

4.3 ANÁLISE DO CONFORTO LUMINOTÉCNICO

Fonte: Próprio autor

4.4 VIABILIDADE ECONÔMICA

𝟖𝟕𝟐 × 𝟖𝟑, 𝟐 × (𝟏𝟔) × 𝟐𝟓𝟑 × 𝟎, 𝟒𝟖

Cálculo para lâmpadas LED:

𝟖𝟕𝟐 × 𝟏𝟔 × (𝟏𝟔) × 𝟐𝟓𝟑 × 𝟎, 𝟒𝟖

4.5 EFEITOS DA LUZ AZUL NA SAÚDE

Figura 5: Lâmpadas e espectro visível de luz.

Fonte: Blog Luz e Cor

Resumo: Este trabalho se propõe a analisar a viabilidade econômica e econômico-

Palavras-chave: Projeto de investimento. Valor presente líquido. Taxa interna de

2.2. VIABILIDADE ECONÔMICA E ECONÔMICO-FINANCEIRA

2.3. MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO

2.3.1. VALOR PRESENTE LÍQUIDO

2.3.2. TAXA INTERNA DE RETORNO

TABELA 1. Fluxo de caixa livre

TABELA 2. Alíquotas e partilha do simples nacional - comércio

Percentual de Repartição dos Tributos

Portanto, R$15.462 são de tributos, pois R$293.184,00x7,30% = R$21.402,00–R$5.940,00 (valor a

TABELA 3. Custos operacionais

TABELA 4. Resultado métodos VPL, TIR e payback descontado

[5] Brasil. Lei Complementar Nº123, de 14 de dezembro de 2006. Disponível em:

Carlos, 2008. Disponível em: < http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02022009-082918/pt-

Anexo B – Cálculo da taxa mínima de atratividade (TMA)

GUAR3 LLIS3 BVSP

GUAR3 LLIS3 BVSP