UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Curso de Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial

ESTUDOS DE CASO:
SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL –
CAPÍTULOS 5 E 6

Diego dos Santos Pereira

São Paulo
2011
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1. Caso 5-3. Analog Devices, Incorporated: Sistemas Microeletromecânicos -

MEMS

1.1. O que você acha que poderia ter acontecido aos MEMS e ao Sr. Payne se
ele tivesse negociado um acordo com a ADI que permitisse começar um
empreendimento financiado e separado da empresa para comercializar os
dispositivos MEMS no final dos anos 1980?

Pelo quadro financeiro apresentado pela divisão dos MEMS (quadro 1), provavelmente seria
descontinuado o negócio, ou vendido para terceiros, caso o empreendimento tivesse sido
separado da ADI. Isso seria reforçado pela pressão externa dos analistas de mercado, como
acabou acontecendo mais tarde, conforme o texto apresentou.

O Sr. Payne poderia ter tido sua reputação como executivo comprometida, por viabilizar a
produção de uma inovação, porém sem sucesso financeiro.

1.2. A ADI tem um ambiente no qual empreendedores corporativos podem ter

sucesso?

Ao menos pela análise que se faz da divisão MEMS, a empresa parece fornecer um ambiente
desse tipo, apoiando a inovação e a visão de longo prazo, valorizando as ideias trazidas pelo
corpo de funcionários técnicos. Além disso, a gestão corporativa sustenta o projeto a partir da
perspectiva de longo prazo, possibilitando que projetos inovadores de médio e longo prazo de
maturação possam obter sucesso.

1.3. O que você teria feito diferente se fosse Sr. Payne? Sr. Fishman? Sr.
Weigold? Sr. Stata?

Sr. Payne – teria mantido as ações que fizeram surgir o desenvolvimento do produto dentro
da empresa, porém, acompanhando os resultados financeiros aquém do esperado na fase
inicial, teria me esforçado para alcançar alguma adaptabilidade técnica para melhorar o
desempenho comercial e financeiro do projeto.

Sr. Fishman – provavelmente me preocuparia com a manutenção nas posições de liderança –

e mais tarde na de CEO – dentro da empresa, consciente de que os MEMS eram apoiados pelo
Sr. Stata e não estavam pondo em risco a sobrevivência da ADI, apesar do achatamento
provocado na margem média geral da companhia. Teria também repetido a decisão de colocar
o próprio Sr. Stata no comando da divisão, o que na prática foi uma última chance para a
divisão, que se não melhorada pelo próprio fundador da companhia, daria toda a legitimidade
necessária para o corte da divisão.

Sr. Weigold – teria lutado pela separação do negócio dos MEMS da divisão de Produtos de
Transporte e Industriais, da qual era chefe.

Sr. Stata – teria mantido o apoio aos MEMS, consciente da importância de longo prazo do
projeto para a sustentabilidade futura da companhia. Como ele próprio afirma no texto, o
fundador tem a legitimidade – não compartilhada por gestores de segundo ou terceiro escalões
– de patrocinar empreendimentos da espécie.
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1.4. Os MEMS tiveram sucesso?

Depende do ponto de vista do qual se considere essa questão. Do prisma financeiro e de

rentabilidade não – apesar de aparentemente os novos negócios trazidos à ADI no mercado
automotivo pelos MEMS não terem sido a eles creditados na contabilidade gerencial. Além
disso, o texto não sugere que os descartes gerados nos MEMS e absorvidos nas outras áreas
tenham sido objeto de remuneração a favor dos MEMS via aplicação de preços de
transferência.

Esses dois fatores pode ser que tivessem aliviado os maus resultados financeiros dos MEMS,
contudo não é possível estimar com segurança a sua extensão, a partir das informações
contidas no texto.

Por outro lado, do ponto de vista comercial, os MEMS parecem ter obtido grande sucesso,
veja-se, por exemplo, o market share mundial de 35% da ADI em sistemas de airbag. Além
disso, o amplo leque de aplicação desses produtos no segmento automotivo, e em outros
segmentos, de videogames à medicina, parecem ser um potencial futuro para o negócio da
empresa.

2. Caso 6-2. Birch Paper Company

2.1. Qual preço a Divisão Norte deveria aceitar, do ponto de vista da Birch
Paper Company?

Considerando as divisões internas da Birch, aceitar o preço externo de mercado não resolve,
pois não aumenta o lucro global da companhia, em razão dos custos fixos já incorridos (custos
estruturais) na Divisão Thompson, que se encontra com capacidade ociosa, ao contrário, reduz
esse lucro global.

2.2. O Sr. Kenton deveria aceitar este preço? Por quê?

Do ponto de vista estrito do Sr. Kenton não deveria aceitar, pois reduzira o lucro individual da
sua Divisão.

2.3. O vice-presidente da Birch Paper Company deveria tomar alguma

atitude?

Deveria intervir para determinar a compra interna da Divisão Thompson.

2.4. Na controvérsia descrita, como, se assim for, é o sistema de preço de

transferência disfuncional? Este problema pede por mudanças na política
de preço de transferência da empresa? Se pedir, quais mudanças
específicas você sugere?

A atual política de liberdade na contratação interna ou externa é disfuncional na medida em

que pode influenciar decisões que privilegiem o lucro individual de uma Divisão, em
detrimento do lucro global da empresa. Assim, esse política deve ser revista para situações de
excesso de capacidade em divisões fornecedoras, determinando-se parâmetros que garantam a
compra interna, tendo em vista o aproveitamento dos custos estruturais já contratados.
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3. Caso 6-3. General Appliance Corporation

3.1. Questão 1

Problema da Chapa de Fogão:

1) Gerente Divisão Fornecedora

 Deveria argumentar que a melhoria de qualidade não beneficiaria apenas a Divisão

compradora, mas a imagem do produto da empresa perante o mercado;
 Poderia ter negociado com a Divisão compradora o preço de transferência antes de
introduzir as melhorias de processo;
 Deveria apresentar um exemplo externo (benchmarking) detalhado comparando com a
posição da General Appliance, se possível.

2) Gerente Divisão Compradora

 O mercado poderia não pagar integralmente pelos $0,90/unidade, mas o problema da

qualidade comprometia sim o produto perante o consumidor;
 Poderia aceitar pagar parte do custo adicional por unidade.

3) Equipe Financeira

 Não deveria basear-se unicamente nos pareceres das áreas de engenharia e de

qualidade, por uma questão de conflito de interesses (essas áreas primam pela
qualidade a qualquer custo), envolvendo uma assimetria informacional entre essas
áreas e a equipe financeira;
 Poderia propor uma divisão dos custos adicionais entre as divisões envolvidas,
baseada no aumento possível refletido no aumento do preço do produto final no
mercado consumidor.

4. Referências

ANTHONY, Robert; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.

São Paulo: McGraw-Hill, 2008. Cap. 5 e 6.