Mas o que vem a ser motivação? Qual o significado dessa palavra?

Uma resposta parcial pode ser encontrada na própria palavra.

Motivação: motivo + ação, isto é, um motivo que leve o indivíduo à
ação, algo que o faça agir. Claro que o motivo tem de ser
suficientemente forte para levar a pessoa a agir, de forma persistente,
em busca de um determinado resultado.Logo a motivação está sempre
associada à expectativa de um resultado a ser atingido, que tenha
grande significado e valor para o indivíduo que o procura, a ponto de
fazê-lo agir. A busca desse resultado dá origem ao comportamento
que detona a ação necessária.

Portanto, a motivação é algo muito pessoal e íntimo. Está fortemente

associada às expectativas e objetivos de vida de uma pessoa e
também às necessidades não satisfeitas. Quanto mais alguém sente a
necessidade de algo que não tem ou possui – seja material ou abstrato
- mais envidará esforços (isto é, se motivará) em conquistá-lo.
No próximo artigo darei nove sugestões sobre motivação pessoal e
profissional.

INTRODUÇÃO

A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma

nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficiência, informática,
Internet, espírito de equipe, crescimento de empresas e funcionários, temas
presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e globalizado.

Sob muitos aspectos, esses temas são psicológicos e necessitam de soluções

psicológicas. Talvez pareça óbvio, mas muitos profissionais estão despertando
apenas agora para o fato de que seres humanos não são destituídos de emoções
e que desapaixonadamente deixam de fora o seu próprio interesse. Ao contrário,
agem de acordo com valores, atitudes e motivos que têm sua própria lógica - e
força - em todos os aspectos da vida econômica, desde o trabalho até o
comportamento do consumidor.

Atualmente, a evolução da carreira dos profissionais, naturalmente, os levam a

posições de liderança e ao centro de tomadas de decisões estratégicas das
empresas, agregando responsabilidades na condução dos negócios e no
gerenciamento ou liderança de equipes. Sendo assim, a sua eficácia está atrelada
diretamente à obtenção de resultados corporativos.

Está claro a necessidade de se obter a diferenciação entre o comportamento

simplesmente condicionado e o empregado realmente motivado, pois só assim os
líderes poderão atingir eficácia desejada. (BERGAMINI C.W 1994 p80)

DESENVOLVIMENTO

Atualmente, podemos observar uma grande variedade de empresas atuando no

cenário nacional e internacional nos mais diversos segmentos. Cada vez mais,
estas empresas estão dotadas de uma capacidade de transformação e
competitividade que evoluem através dos anos em uma velocidade espantosa.

Observamos que, cada uma delas, atinge o seu mercado alvo de uma forma
diferente, algumas vezes com sucesso e outras vezes com insucesso, logo, como
explicar isto? Primeiramente podemos, de uma maneira superficial, encaixá-las
em um contexto simplório, mais extremamente realista e eficiente relatado no livro
de P. Kotler “Existem três tipos de empresas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que ficam se
perguntando o que aconteceu (autor anônimo)”.

Podemos observar que o diferencial competitivo e a eficácia destas empresas,

frente a um mercado ávido por evoluções que as classificam como “as que fazem
as coisas acontecerem”, estão diretamente atrelados ao capital humano agregado
e ao tipo de liderança e perfil motivacional.
Comportamento organizacional

De acordo com Robbins (1999), comportamento organizacional,

comumente abreviado de CO, é uma área distinta de especialidades com um
conjunto comum de conhecimentos.

Comportamento organizacional, é um campo de estudo que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o
propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma
organização. (ROBBINS, 1999, p.06)

Portanto, de acordo com Robbins (1999), o comportamento organizacional

está interessado no estudo do que as pessoas fazem dentro de uma organização
e como esse comportamento afeta o desempenho desses empregados dentro
dessa organização.
De acordo com Robbins (1999), a aplicação do senso comum para a
obtenção de conhecimento a respeito do comportamento humano, é equivocada.
O comportamento humano é previsível a partir do momento em que se descobre
como a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela.
Robbins (1999) afirma que, com certeza existem diferenças entre as
pessoas. Mesmo postas em situações iguais, elas reagirão de forma diferente.
Entretanto, existe certa coerência no que se refere ao comportamento humano,
criando a possibilidade de se fazer previsões através delas.
Para Robbins (1999), a compreensão do comportamento organizacional
nunca foi tão importante para as organizações. As mudanças no meio de trabalho
como: a inserção de mulheres no mercado, o envelhecimento dos empregados,
várias etnias em um mesmo ambiente de trabalho, cortes de pessoal rompendo
com laços de fidelidade e por ultimo, a competição global, afirma que se torna a
cada dia mais importante o entendimento sobre o comportamento das pessoas no
ambiente de trabalho.

Modelo de comportamento organizacional

 Robbins (1999), apresenta na Fig. 1, a estrutura sobre a qual se constrói o
modelo de CO. Ele expõe que existem três níveis de análise em CO e que,
conforme nos movemos do nível individual para o nível de sistema da
organização, aumentamos, sistematicamente, o nosso entendimento de
comportamento em organizações. Cada nível é construído por cima do anterior.
Conceitos de grupo surgem da fundação assentada na seção do individuo; põem-
se restrições estruturais ao indivíduo e ao grupo, a fim de chegar no
comportamento organizacional.

Nível de sistemas da
organização

Nível de grupo

Nível individual

Fig. 1: Modelo básico de CO, nível 1.

Fonte: Robbins, 1999

Variáveis dependentes

Segundo Robbins (1999), as variáveis dependentes são os fatores que se

quer aplicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Estudiosos
tendem a apontar produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação no
trabalho como variáveis dependentes primárias em CO. Essas variáveis mostram
que a pesquisa de CO reflete fortemente os interesses administrativos sobre os
dos indivíduos ou da sociedade como um todo.
 De acordo com Robbins (1999) a produtividade implica em um interesse
tanto por eficiência quanto por eficácia. Eficácia significa atingir os objetivos pré-
estabelecidos e eficiência é atingir os mesmos objetivos porém lucrando com essa
atitude. Em suma um dos principais interesses do CO é a produtividade.
Para Robbins (1999), é muito difícil para uma organização operar
uniformemente e atingir seus objetivos se os empregados falham em se
apresentarem aos seus empregos. O fluxo de trabalho é interrompido, e
freqüentemente decisões importantes têm de ser adiadas. A isso se dá o nome de
absenteísmo. Mas nem todas as faltas são ruins. Um empregado pode não estar
se sentindo bem, ou precisar resolver um problema particular, nesse caso, pode
ser melhor para a organização se o empregado não se apresentar ao trabalho, ao
invés dele aparecer um ter um fraco desempenho.
De acordo com Robbins (1999), uma alta taxa de rotatividade em uma
empresa resulta em custos altos de recrutamento, seleção e treinamento, além do
que, uma taxa alta de rotatividade pode interromper o funcionamento eficiente de
uma organização, quando pessoas treinadas e experientes saem e substitutos têm
que ser encontrados e preparados para assumirem posições de responsabilidade.
Satisfação no trabalho é a diferença entre a quantidade de premiações que
os trabalhadores recebem e a quantidade que eles acreditam que deveriam
receber. Ao contrário das variáveis anteriores, a satisfação no trabalho representa
uma atitude mais do comportamento. A crença de que os empregados satisfeitos
são mais produtivos do que empregados insatisfeitos é um principio básico entre
gerentes há muitos anos. Pesquisadores sustentam que não só a satisfação está
relacionada ao absenteísmo e à rotatividade, como também as organizações têm
uma responsabilidade em oferecer aos empregados trabalhos que sejam
desafiadores e genuinamente gratificantes. (ROBBINS, 1999).

Variáveis Independentes
 Segundo Robbins (1999), o estudo das variáveis dependentes leva às
variáveis independentes que são dividas em blocos de construção cada vez mais
complexos.
- Variáveis do nível de sistemas de organização: O comportamento
organizacional atinge seu nível de satisfação mais alto quando adicionamos
uma estrutura formal ao nosso conhecimento anterior de comportamento
individual e de grupo. O planejamento da organização forma os processos
de trabalho e cargos; as políticas e praticas de recursos humanos da
organização e a cultura interna tem impacto nas variáveis dependentes.
- Variáveis do nível de grupo: A complexidade de nosso modelo é aumentada
quando nós reconhecemos que os comportamentos das pessoas quando
estão em grupo são diferentes de quando estão sós.
- Variáveis do nível individual: Cada pessoa, quando entra em uma
organização, traz uma bagagem de características que influenciarão seu
comportamento no trabalho. As mais óbvias são as características pessoais
ou biográficas como idade, sexo e estado civil; as características de
personalidade, valores e atitudes e os níveis de habilidades básicos. Estas
características são inerentes à pessoa, ou seja, dificilmente podem ser
mudadas. Existem também outros fatores do nível individual que podem
afetar o comportamento do empregado: percepção, tomada de decisão
individual, aprendizagem e motivação.

Motivação

De acordo com Behr (2004), a motivação é uma palavra que deriva do latim
motivus, motivare cujo significado é mover. Em seu sentido original, a palavra
indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, energizado
ou estimulado por algum motivo ou razão.
Já para Robbins (1999), muitas pessoas enxergam motivação como um ato
pessoal, isto é, alguns têm e outros não. Muitos gerentes rotulam alguns
empregados preguiçosos como aqueles que não tem motivação. Mas isso não é
verdade. Motivação é o resultado da interação entre o individuo e a situação. A
motivação pode variar tanto de pessoa para pessoa quanto em tempos diferentes.
Como prova disso, Behr (2004) e Portella (2007), afirmam que a motivação
está ligada a uma energia que impulsiona as pessoas em direção a alguma coisa,
buscando satisfazer as necessidades não satisfeitas. É essa motivação que leva o
indivíduo a satisfazer as suas necessidades e seus desejos, buscando satisfações
pessoais, e realizando os objetivos das organizações.
A motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer
alguma necessidade do individuo, segundo Robbins (1999). A questão é fazer
com que esse esforço empregado seja direcionado para as metas da empresa.
Para isso, existem três elementos essenciais que são: o esforço, metas
organizacionais e necessidades.
Segundo Robbins (1999), uma necessidade, significa algum estado interno
que faz certos resultados parecerem atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria
tensão que estimula impulsos dentro do individuo. Estes impulsos geram um
comportamento de busca para encontrar objetivos especiais que, se alcançados,
satisfarão a necessidade e levarão à redução da tensão. Portanto pode-se dizer
que os empregados motivados se encontram em um estado de tensão e para
aliviar essa tensão eles empregam o esforço. Se esse esforço levará à satisfação
da necessidade, essa tensão será reduzida. Inerente ao conceito de motivação
está a exigência de que o esforço deve ser coerente com as metas da
organização, senão, o empregado estará empregando altos níveis de esforços,
que na verdade agem contra os interesses da organização.

Teoria de necessidades de Abraham Maslow

De acordo com Robbins (1999), a teoria das necessidades de Abraham

Maslow formula a hipótese de que dentro de cada ser humano existe uma
hierarquia de cinco necessidades, criando então a teoria das necessidades. Essa
hierarquia trata das necessidades:
- Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
- Segurança: incluem segurança e proteção contra mal físico ou emocional.
- Sociais: inclui afeto, relacionar-se com alguém, aceitação e amizade.
- Estima: incluem fatores internos de estima como amor próprio, autonomia e
realização; e fatores externos de estima como status, reconhecimento e
atenção.
- Auto-realização: o impulso de alguém se tornar o que é capaz de tornar-se;
inclui crescimento, alcance de seu potencial e auto-realização.
A medida que uma dessas necessidades fazem-se satisfeitas, a próxima se
torna dominante.
Conforme se observa na Fig. 2, o individuo move-se para baixo e para cima
nos degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivação, a teoria diria que,
embora nenhuma necessidade seja algum dia totalmente gratificada, uma
necessidade substancialmente satisfeita não motiva mais. Então, de acordo com
Maslow, citado por Robbins (1999), para se motivar alguém é preciso entender em
que degrau ele se encontra, e limitar-se a satisfazer as necessidades dele naquele
nível ou acima dele.
Maslow, citado por Robbins (1999), separou as cinco necessidades em
ordens mais altas e mais baixas. Necessidades fisiológicas e de segurança foram
descritas como necessidades de baixa ordem, e sociais, de estima e auto-
realização, como necessidades de alta ordem.
A diferenciação se deu pelo fato das necessidades de alta ordem serem
inerentes do individuo, satisfeitas dentro da pessoa, enquanto que as
necessidades de baixa ordem são satisfeitas externamente, como pagamentos,
contratos sindicais, dentre outros. (ROBBINS, 1999).

Auto-
 Auto-
realização

Estima

Social

Segurança

Fisiológica

Fig. 2: A hierarquia de necessidades de Maslow.

Fonte: Robbins, 1999

Apesar da teoria de Maslow ter recebido amplo reconhecimento, pesquisas

geralmente não validam sua teoria. Maslow não forneceu substanciação empírica,
e muitos estudos que buscaram validar sua teoria não encontraram sustentação
para ela. (ROBBINS, 1999).
Segundo Zanelli, Andrade e Bastos (2004), a motivação para o trabalho irá
depender da qualidade dos arranjos entre esses três tipos de necessidade.

Espera-se, por exemplo, que um líder e gerente apresente tanto uma alta necessidade de
poder, visto que precisará influenciar as pessoas, quanto uma moderada necessidade de
afiliação, uma vez que sua liderança ficará ameaçada caso não procure ser aceito e
reconhecido pelos membros do grupo. (ZANELLI, ANDRADE e BASTOS,2004, p.151)

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Herzberg compreendeu este possível equívoco, afirmando que a satisfação de

necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento.

Passou-se a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação de

necessidades complexas, como estima e auto-realização. Propôs, para a
motivação no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a
estas necessidades complexas. No quadro 2, pode-se observar a relação entre
cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir as
correntes que realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a satisfação
das necessidades de estima e/ou auto-realização, daquelas que apenas servem
para prevenir a insatisfação. Frederick Herzberg (psicólogo, consultor e professor
universitário) lecionou na Antioch College, e, como base de sua teoria, afirma que
o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a
saber: Os Higiênicos e os Motivacionais conforme quadro 2.

Quadro 2 – Fatores Higiênicos e Motivadores, Segundo Herzberg

Fatores que previnem a Insatisfação Fatores que geram

Satisfação
“Motivadores”

Salário Realização

Condições de Trabalho Reconhecimento

Relação com Pares, com Supervisor e com Responsabilidade

subordinados;

Segurança Progresso

Política e Administração da Companhia Desenvolvimento

Fonte: HERING,1996

-Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve
o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

• Salários e Benefícios

• Tipo de Chefia

• Políticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável,

demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro
lado, punições (negativos) pela não-realização.
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação,
não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuamente. Por
outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são
caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

-Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a

natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlável pelo indivíduo e
que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com
a auto-realização. Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à
satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza
como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente: Os Fatores

Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos Fatores
Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar à

satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau
de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade
própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho.

Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores

motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o
enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado
aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e
Blanchard,1986,p.77).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível

sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na
implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada
organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Teoria de reforço
 Para Robbins (1999), a teoria do reforço ignora o estado interior do
individuo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz
alguma coisa. Como não se interessa pelo que dá inicio ao comportamento, ela
não é, estritamente falando, uma teoria de motivação.
De acordo com Morais (2004), essa teoria trabalha o fator motivacional
como sendo uma conseqüência não de causas internas mas por interferência de
respostas imediatas que podem influenciar positiva ou negativamente a
motivação.
Segundo Robbins (1999), o reforço é, sem duvida, uma influência
importante no comportamento; todavia, poucos estudiosos estão preparados para
argumentar que ele seja a única influencia. Os comportamentos que se tem no
trabalho e a quantidade de esforço que se aloca para cada tarefa são afetados
pelas conseqüências que se seguem ao seu comportamento.

Teoria da equidade

Para Robbins (1999), a teoria da equidade mostra que os empregados

fazem comparações de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de
outros. Eles percebem o que ganham de uma situação de trabalho em relação ao
que se coloca nele e, então, comparam a sua proporção com a proporção de
outros que sejam relevantes.
Segundo Robbins (1999), a teoria da equidade reconhece que indivíduos se
preocupam não apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem
pelos seus esforços mas também com a relação desta quantidade com o que os
outros recebem. Eles fazem julgamentos conforme a relação entre seus insumos e
resultados e os insumos e resultados de outros. Quando as pessoas percebem um
desequilíbrio em sua proporção resultado-insumo relativo aos outros, é criada a
tensão. Essa tensão fornece a base para a motivação, conforme as pessoas lutam
pelo que elas percebem como equidade e justiça.

Teoria da expectativa

De acordo com Zanelli, Andrade e Bastos (2004), a teoria da expectativa

idealiza a motivação como uma força emocional e consciente, que é ativada no
momento que a pessoa é obrigada a escolher entre diversos planos de ação. A
suposição dessa teoria é a de que a pessoa decide sobre suas ações de modo
instrumental procurando maximizar seus ganhos e diminuir suas perdas.
Para Robbins (1999), essa teoria argumenta que um empregado estará
motivado a empregar alto nível de esforço quando acreditar que o esforço levará a
uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação de desempenho
levará a recompensas organizacionais como um bônus, um aumento de salário ou
uma promoção; e que as recompensas satisfarão as metas pessoais do
empregado
Mas para Behr (2004), essa escolha pode ser um problema porque, o
trabalhador na condição de ser humano, pode se deixar influenciar pelas emoções
e pelo momento, tomando decisões com base nas variáveis que ele incorpora
naquele momento. Não se tratando, portanto, um processo de decisão e escolha.
Zanelli, Andrade e Bastos (2004) também colocam que, é previsível que as
pessoas, após passarem por uma avaliação de desempenho positiva, tenham a
expectativa de uma recompensa organizacional. Essa relação, no entanto, é frágil,
a medida em que as recompensas podem estar sendo distribuídas por outros
critérios como antiguidade, relações de amizade, etc.

Teoria da determinação de metas

 Segundo Robbins (1999), no final dos anos 60, Edwin Locke propôs que, as
intenções de trabalhar em direção a uma meta, são as principais fontes de
motivação no trabalho. Isto é, metas dizem a um empregado o que precisa ser
feito e quanto esforço será necessário empregar. Pode-se dizer que metas
específicas melhoram o desempenho; que metas difíceis, quando aceitas,
resultam em um desempenho melhor do que metas fáceis; e que feedback leva a
um melhor desempenho do que a falta dele.
Para Zanelli, Andrade e Bastos (2004), as metas orientam a ação por meio
de quatro mecanismos: dirigem a atenção, mobilizam o esforço para a ação,
encorajam a persistência da ação e facilitam o desenvolvimento de uma
estratégia de ação.
De acordo com Behr (2004), os objetivos específicos melhoram o
desempenho, enquanto os objetivos difíceis quando aceitos, resultam em
desempenho mais elevado que os objetivos específicos. Behr (2004), enumera as
seguintes conclusões:

- Os objetivos mais difíceis conduzem melhor o desempenho do que os

menos difíceis. Contudo, se o objetivo é muito difícil ou impossível, o grau
de desempenho deve desaparecer por completo.
- Objetivos específicos conduzem melhor o desempenho do que os objetivos
vagos, incertos e genéricos.
- A oportunidade de participar na determinação de seus objetivos, aumenta
ainda mais o grau de participação do empregado. A resistência é maior
quando algo é imposto, ou quando a meta é impossível de ser alcançada.
- A retroação da tarefa, isto é, os conhecimentos dos resultados, também
podem motivar o empregado já que ele conhecerá o resultado do seu
empenho. A retroação proporciona informações sobre o processo em busca
dos objetivos, identificando as discrepâncias entre o que se fez e o que
deveria ter sido feito.
- A capacitação e a auto-eficácia fazem com que os objetivos definam um
 melhor desempenho para alcançá-los. A pessoa deve estar capacitada a
cumprir os objetivos e sentir-se confiante quanto à sua capacitação.
- O comprometimento com os objetivos por motivar as pessoas a um melhor
desempenho quando eles são aceitos. Uma maneira de se obter a
aceitação ou o compromisso é fazer a outra pessoa a participar no
processo de estabelecer metas e formular objetivos. A determinação no
comportamento será a principal característica. Objetivos lançados por outra
pessoa podem ser também eficazes, quando ela tem uma elevada posição
e acredita que o subordinado pode alcançar o objetivo. Nesse caso, o
objetivo designado tende a funcionar como um poderoso desafio. Por outro
lado, um objetivo designado leva a um mau desempenho quando não
consegue ser eficaz.
Para Zanelli, Andrade e Bastos (2004), não basta solicitar ao empregado
que ele dê o melhor de si, isto é inespecífico, não ajuda a pessoa a visualizar o
que se espera dela.
Além de especificar metas, aqui entendidas como objetivos quantificáveis e/ou qualificáveis
a serem atingidos em um prazo determinado de tempo, é preciso que a pessoa as valorize,
as perceba como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um. (ZANELLI,
ANDRADE E BASTOS 2004, p.154)

De acordo com Pérez-Ramos, citado por Zanelli, Andrade e Bastos (2004),

a Fig. 3, mostra o ciclo do processo motivacional. Esse ciclo parte do desejo
(valor), da tradução desse desejo em intenção (metas), da ação para concretizar
as intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do
desempenho e da reorientação dos valores, metas e desempenho a partir de
feedbacks.
Para Robbins (1999) além do feedback, três outros fatores foram
descobertos como tendo influencia na relação metas-desempenho. São eles:
comprometimento com a meta, auto-eficácia adequada e cultura nacional. A teoria
da determinação de metas pressupõe que um indivíduo está comprometido com a
meta, mas isso tem maior valia quando as metas são tornadas públicas, quando o
individuo tem um lugar de controle interno e quando as metas são
autodeterminadas, em vez de designadas.
A auto-eficácia refere-se à crença de um individuo de que ele é capaz de
desempenhar uma tarefa. Quanto maior a sua auto-eficácia, mais confiança ele
terá na sua capacidade de ter sucesso. Então se concluí que, pessoas com baixa
auto-eficácia, são mais propensas a diminuir ou abandonar um determinado
projeto do que pessoas com maior alto-eficácia, além disso, as pessoas tentem a
diminuir seus esforços diante de um feedback negativo, o que não acontece com
pessoas de alta auto-eficácia, que tendem a aumentar seus esforços depois disso.

Desejos Especificidade
Pessoais Complexidade
Dificuldade
Metas
Valor

Feedback Desempenho

Concretização
Auto- avaliação das ações
Avaliação Gerencial

Fig. 3: Ciclo da motivação conforme a teoria do estabelecimento de metas

Fonte: Zanelli, Andrade e Bastos, 2004

CONCLUSÃO

Com as teorias descritas acima podemos chegar a algumas conclusões referentes

ao conceito de motivação.

A motivação humana vem sendo um dos maiores temas e desafios na gestão

organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos.
Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o
funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que
leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a respeito
do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão e
desconhecimento sobre o que é, e, o que não é motivação ou seria automatização
segundo CASTRO?

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela

não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam
a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou extrínsecos
(externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há
apenas movimento ou apenas satisfação (HERZBERG, 1968); BERGAMINI.
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punição,
ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realização
da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator extrínseco), que
a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao
objetivo pretendido [9]. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso
não houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator

intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para
alcançar o objetivo, existe motivação.

O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. Só dura

enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável,
conforme atesta BERGAMINI(1989).

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de
vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável
deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os
atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas
for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este
prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas
voltarão a cair, e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da
concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6).

O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da

permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam
manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia
pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e
cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai
baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima
que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como
indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer alguém inteiramente
desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7)

A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida.
De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o
fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-
realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez
mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e
potencialidades, realimentando a sua fonte motivadora interna.

A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma

energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.

Assim, não é possível motivar uma pessoa através de fatores externos (salários,
equipamentos, reconhecimentos etc), o que é possível, é, criar condições
ambientais e fatores compatíveis para que se tenham condições para desenvolver
todo o seu potencial, de forma a atingir os seus objetivos, sua auto-realização e
seus sentimentos de estima.

Os fatores externos são encarados como fatores de satisfação, caso sejam

atendidos, ou insatisfação devido ao não atendimento de suas necessidades e
expectativas, o que não significa que o indivíduo está desmotivado, ou motivado.
Logo, com a concretização do conceito de Motivação, os fatores motivacionais
ficam facilmente identificáveis perante uma análise psicológica, de atitudes e
valores, onde se podem utilizar técnicas que vão desde entrevistas pessoais, em
grupo e até questionários aplicados levando em conta o embasamento teórico
mostrado acima.

REFERÊNCIAS:

[1] Cantanhede, O. “O engenheiro criativo”. Anais do XXII Congresso

Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.671-673, 2001.

[2] Souza, J.G. “O perfil do engenheiro de telecomunicações”. Anais do XII

Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.602-608.

[3] Kotler P. “Marketing para o século XXI” 2º edição, Editora Futura,

São Paulo, 1999 p.15

[4] Bergamini W. Cecília. Notas de aula, Gestão do Fator Humano -

EAESP-CEAG Fundação Getúlio Vargas de SP - 05/11/2002.

[5]Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v 2, São Paulo, Atlas.

[6]MASLOW A . H.- Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2000

[7]HERING S. de Q. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade

sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação de Mestrado de,
Engenharia de Produção- PPGEP, UFSC, 1996.

[8] - CASTRO,A .P. de. Automotivação: como despertar esta energia e

transmiti-la às pessoas. São Paulo, Campus, 4ª Reimpressão,1996.

[9] BERGAMINI C. W. Motivação. São Paulo, Atlas, 2ª ed.,1989.

[10] BERGAMINI C.W Liderança – Administração do Sentido, 1º edição

1994, 3º tiragem.

Desenvolvimento de recursos humanos : uma estrategia de

desenvolvimento organizacional / 1980 - ( Livro ) - Acervo
38063
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento de recursos
humanos: uma estrategia de desenvolvimento organizacional. Sao
Paulo: Atlas, 1980. 141p.
Número de Chamada: 658.3 B493d