A escalada do conflito

Parte 3
O conflito e visto como uma guerra, pode – se se aceitar algumas perdas
desde que o outro tenha perdas maiores.

Parte 7 – ataques destrutivos limitados

Não há mais nada a ganhar lucro = perdas maiores do outro lado

 Ameaças são transformadas emoções

 Destruições limitadas como respostas adequadas
 As partes se tratam umas às outras como coisa
 Perde- se a crença na humanidade do inimigo
 Primeiro o foco e na destruição de bens, mas depois a destruição atinge
também as pessoas

8 fases – fragmentação do inimigo

Os órgãos vitais do sistema oponente são agredidos de forma a não mais
poderem funcionar
Sua meta e a destruição total do inimigo destruição físico material (econômica)
e por consequência anímico social e espiritual
9 º fase- juntos para o abismo
Quando a destruição do oponente só parece ser possível juntamente com a
destruição própria, talvez uma parte do conflito nem tema mais a própria
queda.

O círculo do conflito
O círculo de compreensão das origens de um conflito e dos bloqueios a sua
solução
Interesse- são tudo o que consideramos importante alcançar naquele momento
da nossa vida, não são os interesses que entram em conflitos e sim as
estratégias que usamos para alcança-los.
Comunicação –

 Comunicação pensada e realizada de forma unilateral;

 Dificuldade em informar de maneira clara e objetiva;
 Dificuldade em ouvir;
 Dificuldade em ser ouvido;
 Geração deficiente de compreensão.

Relacionamento –

 Desiquilíbrio entre razão e emoção

 Dificuldade em aceitar o outro
 Padrões de comunicação inadequados
 Argumentação coercitiva x persuasiva
 Confiabilidade comprometida.

Crenças e valores-

 Critérios diferentes sobre o que é justo, certo ou errado

 Ideologia, religião, modelos mentais, estilos de vidas diferentes.

Dados e informações –

 Ausência de dados e informações

 Informação equivocada
 Base diferente de interpretação
 Valorização diversa sobre prioridade ou importância da informação.

Estrutura –

 Pressões de tempo
 Regras ou normas a serem observadas
 Assimetria de poder
 Fatores geográficos, físicos ou ambientais que bloqueiam a cooperação.
 Conflitos construtivos e conflitos destrutivos
Efeitos construtivos x efeitos destrutivos

O ponto não é como eliminar ou prevenir o conflito, mas em vez disso,

como faze-lo produtivo. – Morton Deutsche.

Frase de Mary Parker sobre o conflito.

De início, gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no
conflito como não sendo bom, nem ruim ... encarando não como
guerra, mas como o aparecimento da diferença de opiniões, de
interesses.

Pois e isso que o conflito significa: diferença. Uma vez que o conflito
a diferença – se encontra no mundo e que não podemos evita-lo,
deveríamos, penso eu utilizá-los. Em vez de condena-lo, deveríamos
fazer com que trabalhasse a nosso favor. Por que não?

Desse modo, tiramos dele qualquer conotação de bom ou de mau.

Portanto, não devemos ter receio do conflito, porem devemos
reconhecer que há uma maneira destrutiva de lidar com tais,
momentos e uma maneira construtiva.

O conflito é luz e sombra, perigo e oportunidade, estabilidade e

mudança, fortaleza ou debilidade, o impulso para avançar e o obstáculo
que se impõe. Todos os conflitos contem a semente da criação ou da
destruição
-A arte da guerra

Efeitos construtivos e destrutivos dos conflitos nas organizações.

Processo competitivo x processo cooperativo
 Percepção
 Comunicação
 Atitudes
 Orientação de tarefas
 Relação social preexistente
Processo
Competitivo x processo cooperativo

Percepção Sensação de oposição, Sensação de

ações vistas com mal convergência( foco nos
intencionadas interesses comuns)
ações vistas como bem-
humoradas
Comunicação Escassa, não confiável Aberta, honesta,
empobrecida, distorcida compartilhada

Atitudes Suspeitas e hostis, Amigáveis e combate,

respostas negativas ao respostas positivas aos
pedido dos outros. pedidos do outro
Orientação de tarefas tentativa de imposição de Busca de uma solução
um lado sobre o outro. que atenda a ambas.
Relação social Enfraquecimento Fortalecimento
preexistente
O alto custo dos conflitos nas organizações
65 % dos problemas com desempenho são causados por conflitos no
relacionamento entre colaboradores em diversos níveis.
O alto custo dos conflitos nas organizações se reflete:

 No tempo desperdiçado
 Na redução da quantidade de decisões
 Na perda de colaboradores qualificados e talentosos
 Na restruturação de equipes e setores
 Em sabotagens, roubos e vandalismo
 Na queda de motivação
 Em um número maior de ausências e
 Nos custos com saúde.
 ADMINISTRAÇAO E GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇAO

Auto composição Heterocomposiçao Autotutela

Aonde as próprias pessoas A terceira pessoa resolve Fazer justiça com as próprias
resolvem a situação ou com a determinada situação ( coloca mãos
ajuda de uma terceira pessoa. um ponto final )
Evitaçao
violência
Negociação- mediação – Decisão administrativa, ou uma
Ex: um coordenador, decisão judicial, ou arbitragem. Ameaça ou agressão

Estilos ou estratégias adotadas em situação de conflito

Situações na quais os interesses de duas ou mais pessoas são ou parecem ser
incompatíveis.
Thomas kilmann conflict – o TKI foi desenvolvido por kenneth thomas e ralph
kilmann no começo da década de 70. O instrumento é baseado em
aprimoramentos teóricos feitos por kenneth thomas, sobre um modelo de
estilos de conflitos gerenciais proposto por robert black e jane mouton , na
década de 60.

Os 5 estilos de resolução de conflito no TKI

Objetivos entender quais são os pontos fortes desse estilo.
Competir – comportamento de busca por satisfação dos próprios interesses
com determinação e foco, tenta prevalecer a sua vontade a sua decisão sobre
como um problema deve ser resolvido ou uma ideia deve ser apresentada e
aceita. É um estimulo orientado ao poder.
Evitar- fugir do problema. Não resolve nem para si e nem para outro, pode
tomar forma de um adiantamento temporário
Uma fuga diplomática estratégica ou mesmo a tentativa de evitar um
agravamento da situação.
Pode derivar de uma atitude estratégica consciente ou um movimento
inconsciente para se afastar de uma ameaça.
Conceder – foco no relacionamento, mais que no resultado em si, pode tomar a
forma de uma generosidade abnegada, fazendo o indivíduo negligenciar seus
próprios interesses. Pode ser útil, entre outras coisas, para demostrar boa-
vontade e gerar uma necessidade de reciprocidade positiva. Isso pode ser um
perigo pois as vezes a reciprocidade não pode ser a mesma, e isso pode
acabar te frustrando.
Barganhar- base de negociação ou de visualização da solução que privilegia o
pragmatismo e a sensação de justiça.

 Estilo regido pelo poder modelo mental do ‘vamos encontrar uma

solução de meio termo- nem só você e nem só eu. ’
 Acaba satisfazendo parcialmente, ambos os lados.

Colaborar – leva em consideração tanto assertividade quanto a cooperativada.

Em uma situação de conflito a busca passa necessariamente, pela
compreensão do que é importante para cada lado e quais soluções podem
atender a esses interesses.

Os estilos de colaboração.
Estratégia assertiva colaboração ou assertiva colaborativa – estratégia que
permite trabalhar para que tanto os meus interesses sejam satisfeitos como
também o do outro, dentro de proporções aceitáveis e compatíveis.
A estratégia de colaboração pode não ser tao adequada quando:

 Pressões de tempo exigem uma tomada de decisão imediata

 Os interlocutores se recusam a negociar
 Existem fortes sinais de que a credibilidade não pode ser mantida pelo
interlocutor