Marquinha Francisco Afonso

Análise da Influencia da Cultura Organizacional no Desempenho dos Funcionários do

Departamento de Inspecção do Trabalho da Direcção Provincial do Trabalho e Segurança
Social (2014 ˗ 2015)

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação em Higiene e Segurança no

Trabalho

Universidade Pedagógica
Beira
2016
 Marquinha Francisco Afonso

Análise da Influencia da Cultura Organizacional no Desempenho dos Funcionários do

Departamento de Inspecção do Trabalho da Direcção Provincial do Trabalho e Segurança
Social (2014 ˗ 2015)

Monografia apresentada ao Departamento de

Contabilidade e Gestão Curso de Gestão de Recursos
Humanos, Delegação da Beira, para a obtenção do
grau académico de Licenciatura.

Supervisor
Msc: Imraan Bahadur

Universidade Pedagógica
Beira
2016
Índice
LISTAS DE GRÁFICOS ............................................................................................................................. IV
LISTAS DE ABREVITURAS ...................................................................................................................... V
DECLARAÇÃO .......................................................................................................................................... VI
DEDICATÓRIA ......................................................................................................................................... VII
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................... VIII
RESUMO ..................................................................................................................................................... IX
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ...................................................................................................................10
1.2. Justificativa ...........................................................................................................................................11
1.3. Problematização ....................................................................................................................................11
1.4. Hipóteses ...............................................................................................................................................12
1.4.1. Primária ..............................................................................................................................................12
1.4.2. Secundárias ........................................................................................................................................13
1.5. Objectivos .............................................................................................................................................13
1.5.1. Geral ...................................................................................................................................................13
1.5.2. Específicos .........................................................................................................................................13
1.6. Delimitação e Enquadramento da Pesquisa...........................................................................................14
1.7. Relevância da Pesquisa .........................................................................................................................14
1.8.1. Relevância Social ...............................................................................................................................14
1.8.2. Relevância Cientifica .........................................................................................................................14
1.8.3. Relevância Pessoal .............................................................................................................................15
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................16
2.1. Conceito de Cultura Organizacional .....................................................................................................16
2.2. Factores que influenciam na cultura organizacional .............................................................................16
2.3. A influência da cultura organizacional no resultado .............................................................................19
2.4. Caso relacionado com o tema................................................................................................................20
CAPÍTULO III: METODOLOGIAS ...........................................................................................................22
3.1.Tipo de pesquisa .....................................................................................................................................22
3.2. Métodos .................................................................................................................................................22
3.2.1 Métodos de Abordagem ......................................................................................................................22
3.2.2 Método de procedimento.....................................................................................................................22
3.3. Técnicas de colecta de dados ................................................................................................................23
3.4. Universo e Amostra...............................................................................................................................24
CAPITULO IV: ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................................25
4.1.Descrição da Instituição .........................................................................................................................25
4.2. Influência da cultura organização no desempenho dos funcionários ....................................................25
4.3. Nível de comunicação dos funcionários................................................................................................28
4.4. Cumprimento do horário dos funcionários............................................................................................30
4.5. A afluência dos funcionários nos programas de capacitação ................................................................34
CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E SUGESTÕES .......................................................................................36
5.1.Conclusão ...............................................................................................................................................36
5.2. Sugestões ...............................................................................................................................................37
Referencias Bibliográficas ...........................................................................................................................38
Apêndices .....................................................................................................................................................40
 IV

LISTAS DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Falar de cultura organizacional .................................................................................... 26

Gráfico 2: Influência da cultura organizacional ............................................................................ 27

Gráfico 3: Nível de comunicação entre funcionários com superior hierárquico ........................... 29

Gráfico 4: Nível de comunicação entre funcionários .................................................................... 29

Gráfico 5: Supervisão no cumprimento do horário ....................................................................... 31

Gráfico 6: Frequência das ausências ............................................................................................. 31

Gráfico 7: Justificação das faltas ................................................................................................... 32

Gráfico 8: Sanção pela ausência .................................................................................................... 32

Gráfico 9: Tempo de atraso ou ausência no local de trabalho ....................................................... 33

Gráfico 10: Participação dos funcionários nas capacitações ......................................................... 34

Gráfico 11: Período das capacitações ............................................................................................ 35

 V

LISTAS DE ABREVITURAS

CO: Cultura Organizacional

HST: Higiene e Segurança no Trabalho

SIGEDAP: Sistema de Gestão da Administração Publica

SINAI: Sistema nacional de arquivo

 VI

DECLARAÇÃO

Declaro que esta Monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu
supervisor, e o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.
Beira, 24 de Agosto de 2016

__________________________________________________

(Marquinha Francisco Afonso)

 VII

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho em memória de meus pais.

 VIII

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus pelo dom da vida pois sem ele nada teria sido possível. Meu profundo
agradecimento a universidade pedagógica, e ao meu orientador Msc. Imraan Bahadur, pela
orientação e disposição não apenas técnicas mas também motivacional, que de forma incansável
encorajou me na realização do trabalho, aos meus tios maternos e paternos, aos meus irmãos Noé
Francisco Afonso, Natália Francisco Afonso, Marcelino Netos, Favor Francisco Afonso e Rafaela
Neto Fernando que nunca pouparam esforços em apoio incondicional quando precisei ao longo
do meu curso.
A minha família em geral por de certa forma contribuírem na minha vida, sustentando-me
emocionalmente, estendo ainda o agradecimento a todos os docentes que passaram pela minha
vida, que acabaram fazendo parte da minha formação, ao meu noivo Pio Olímpio Surtar pelo
apoio incondicional e pela força encorajamento em todos momentos que precisei, ao director e
colegas do Lar 25 de Maio Beira pelo acolhimento durante a minha formação e por tudo que me
ensinaram.
Um especial agradecimento a todos os meus amigos e colegas de trincheira da turma que de
forma directa contribuíram para a minha formação que percorreram comigo esta longa
caminhada, com altos e baixos mas sempre juntos e unidos com um objectivo em comum,
tornarmo-nos gestores de recursos humanos a família do CEDECA e por me formarem o que sou
hoje, aos funcionários da delegação geral de inspecção de Sofala pela disposição em contribuírem
para a realização deste trabalho.
 IX

RESUMO

Esta monografia científica, versa sobre a análise da influência da cultura organizacional no desempenho
dos funcionários do departamento de Inspecção do Trabalho da Direcção Provincial do Trabalho e
Segurança Social (2014 ˗ 2015), com o objectivo de analisar a influência da cultura organizacional no
desempenho dos colaboradores da Direcção Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala,
concretamente no Departamento de Inspecção do Trabalho pelo facto de ter sido constatado que há falta
de pontualidade por parte de alguns funcionários, pelo facto dos mesmos não cumprirem com o horário de
entrada e saída na função pública, violando assim os valores da cultura organizacional, visto que a atitude
demonstrada pelos servidores públicos não vai ao encontro das normas que regula as instituições da
função pública cabendo apenas os mesmos sustentar suas acções como: a hora de entrada e saída, o
período de permanência factos estes que comprometem o cumprimento dos objectivos. A pesquisa foi
descritiva e exploratória com método de abordagem indutiva com método de procedimentos de estudo de
caso, estatístico e bibliográfico. Portanto, em relação aos resultados da pesquisa, indicam que a cultura
organizacional tem uma influência positiva na qual se verifica com uma boa comunicação entre
funcionários, uma boa afluência dos funcionários nos programas de capacitação assim como um índice
reduzido de prática de absentismo e o departamento de Inspecção Provincial de Trabalho, deve continuar a
incentivar acções com vista a dar uma enfase melhor nas políticas de trabalho assim como o cumprimento
das demais normas existente na instituição

Palavras-chaves: Cultura organizacional, Funcionários, Direcção Provincial de Trabalho e

Segurança Social, Departamento de Inspecção do Trabalho.
 10

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
A palavra “cultura” é um termo antigo e o seu conceito está no centro das discussões
antropológicas mostrando ser um assunto inesgotável, permitindo que sejam feitas interpretações
distintas de seus usos e valores. Inicialmente, na sociedade romana, referia-se ao cultivo de
produtos relacionados com a terra, à educação, ao desenvolvimento da infância e ao cuidado com
os deuses. (CAMARGO ET ALL, 2012)

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu

ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funciona bem o suficiente para serem considera dos válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentirem relação a esses problemas.
(SCHEIN, 1992)
Portanto, percebe-se que a cultura organizacional representa um conjunto de normas que
orientam o comportamento dos colaboradores de uma organização na realização das actividades
direccionando os mesmos para o cumprimento das metas pretendidas, estimulando formações e
desenvolvimento de grupo /equipas a criar uma sinergia.

Com isso, os funcionários estão sujeitas a sofrerem mudanças que determina o que deve ser
seguido e evitado no âmbito da realização das actividades no ambiente de trabalho como:
atribuições dos funcionários, formas de recompensas, punições, estilo de liderança, a
comunicação e a forma como os colaboradores devem se comportarem.

A presente monografia está dividida em cinco capítulos, o primeiro da introdução contendo a

contextualização, a justificativa, problematização, hipóteses, objectivos, delimitação da pesquisa,
enquadramento do tema e as diferentes relevâncias da pesquisa.

No segundo capítulo da fundamentação teórica, o terceiro capítulo aborda acerca da metodologia

adoptada no projecto, população e amostra, quarto da análise e discussão dos resultados e o
quinto das conclusões e sugestões.
 11

1.2. Justificativa
Falar da cultura organizacional é um tema fundamental porque visa moldar comportamentos dos
colaboradores criando uma identidade dos funcionários na realização das actividades, alinhando-
os com os objectivos da organização.

A pertinência deste tema, reflecte-se pelo facto de uma organização ser composta por pessoas que
se relacionam para fazer algo compartilhando mesmos valores e rituais com o fim de alcançar um
objectivo pretendido. Portanto, a falta de convivência dos valores por parte dos funcionários gera
acções que podem ter uma influência no desempenho das actividades visto que os funcionários
compartilham elementos de culturas diferentes (valores, crenças e rituais).

Ainda o tema justifica-se pelo facto de que os funcionários dentro das organizações não estão
simplesmente em contacto casual, as formas, os valores, a integração, os objectivos e acções de
melhoria de desempenho são em grande parte, regulados e controlados pela organização e a
cultura organizacional tem uma função importante de diferenciar as organizações uma da outra,
servindo como uma identidade perante ao público externo.

1.3. Problematização
A fim de quebrar essa dicotomia que separa a organização e seus recursos de um lado e de outro,
o colaborador e seu papel, entender a cultura organizacional passou a ser de extrema relevância.
A cultura organizacional pode ser facilmente percebida de empresa para empresa, pois é o modo
como se comportam os indivíduos que dela participam e os valores adquiridos por eles que
diferenciam uma das outras. (PINHO, 2014)

Portanto, constatou-se que na Direcção Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala

concretamente no Departamento de Inspecção do Trabalho, há falta de pontualidade por parte de
alguns funcionários, pelo facto dos mesmos não cumprirem com o horário de entrada e saída na
função pública, violando assim os valores da cultura organizacional, visto que a atitude
demostrada pelos servidores públicos não vai ao encontro das normas que regula as instituições
da função pública cabendo apenas os mesmos sustentar suas acções como: a hora de entrada e
saída, o período de permanência, factos estes que comprometem o cumprimento dos objectivos.
 12

Há também pouca participação dos funcionários nas cerimónias (Rituais) de capacitação,

treinamento e palestras de extrema importância para os funcionários por motivos pessoais. De
acordo com as listas de presenças do ano 2014 à 2015, não participaram em média 14
funcionários no universo de 22 afectos neste departamento, e acções contrárias condicionariam
boa integração dos funcionários, mas, maior parte dos funcionários estão inerentemente ligados
as acções proibidas pela instituição, embora não é sempre explícito, mas caracteriza-se com
algumas acções como atrasos e faltas.

Portanto, o pressuposto importante da cultura faz parte o quotidiano do comportamento que é

observável aos funcionários, actos de fala, gestos, rituais, rotinas e procedimentos comuns as
normas que envolvem os grupos.

Contudo, no Departamento de Inspecção do Trabalho, a cultura vai caminhado a um precipício

negativo sob ponto de vista social na qual a instituição se insere, pelo facto de alguns
funcionários não dispor de regras de condutas que rege os mesmos na realização das actividades.

Acções acima descritas, proporcionam a maior dominação dos mitos que são figuras imaginárias
usadas pelos funcionários para reforçar algumas atitudes manifestadas contra as crenças
organizacionais. Afirma-se que, a cultura organizacional manifesta-se através do comportamento
manifestado pelos servidores públicos, como é da instituição em análise no cumprimento das
normas vigente na instituição. Em função dos problemas verificados anteriormente, levanta-se a
seguinte questão:

 Como a cultura organizacional do departamento de Inspecção do Trabalho da Direcção

Provincial do Trabalho e Segurança Social tem influenciado o desempenho dos seus
funcionários públicos (2014˗2015)?

1.4. Hipóteses

1.4.1. Primária
A cultura organizacional da Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social tem
influenciado de forma positiva e negativa o desempenho dos seus funcionários.
 13

1.4.2. Secundárias
 A cultura organizacional tem permitido uma comunicação eficiente entre os funcionários
públicos da Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social.
 A cultura em vigor na Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social, não permite o
cumprimento do horário de entrada dos funcionários públicos.
 A cultura da Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social não dá muita ênfase a
capacitação dos seus funcionários, o que leva a fraca adesão destes durante estes eventos.

1.5. Objectivos

1.5.1. Geral
Analisar a influência da cultura organizacional no desempenho dos colaboradores da Direcção
Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala, concretamente no Departamento de
Inspecção do Trabalho.

1.5.2. Específicos
 Identificar a influência da cultura organizacional no desempenho dos funcionários da
Direcção Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala, concretamente no
Departamento de Inspecção do Trabalho;
 Caracterizar o nível de comunicação dos funcionários da Direcção Provincial de Trabalho
e Segurança Social – Sofala, concretamente no Departamento de Inspecção do Trabalho;
 Verificar o cumprimento por parte dos funcionários do horário estabelecido na Direcção
Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala, concretamente no Departamento de
Inspecção do Trabalho;
 Descrever a afluência dos funcionários nos programas de capacitação na Direcção
Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala, concretamente no Departamento de
Inspecção do Trabalho
 14

1.6. Delimitação e Enquadramento da Pesquisa

Serão colectados dados alusivos aos anos 2014 – 2015, a escolha deste período justifica-se pelo
facto de a autora ter frequentado o local no período das Práticas Técnicas Profissionais e nas
portas abertas momentos estes que foram revelados os problemas em estudo. As informações
serão colhidas na Baixa da Cidade na Província de Sofala cidade da Beira no Bairro Chaimite
pelo facto de ser este local constatado o problema em estudo.

O tema enquadra-se nas cadeiras de cultura e mudança organizacional e avaliação de

desempenho, do curso de Gestão de Recursos Humanos do Plano Curricular do Curso do Gestão
de Recursos Humanos, ministrado pela Universidade Pedagógica e faz parte das linhas de
pesquisa do curso.

1.7. Relevância da Pesquisa

A relevância deste tema reflecte-se no sentido de analisar a influência da cultura organizacional
no desempenho dos colaboradores da Direcção Provincial da Inspecção do Trabalho - Sofala.

1.8.1. Relevância Social

O tema será pertinente no âmbito social a partir do momento que for possível perceber as
metodologias utilizadas pela Direcção Provincial de Trabalho e Segurança Social – Sofala,
concretamente no Departamento de Inspecção do Trabalho no tocante a influência da cultura
organizacional no desempenho das actividades dos funcionários, estes conhecimentos poderá
servir bastante na erradicação de algumas patologias emergente por parte dos funcionários
respondendo assim aos anseios dos utentes, agindo de forma correcta em prol dos elementos que
constituem a cultura organizacional assim como da disciplina organizacional.

1.8.2. Relevância Cientifica

O tema será relevante no âmbito científico a partir do momento que desvendará acções
relacionadas a influência da cultura organizacional no desempenho das actividades dos
colaboradores que servirá de base orientador para os demais servidores públicos e particular de
Recursos Humanos a pautar por acções correcta para o desenvolvimento organizacional
 15

Ainda o tema será relevante no âmbito científico a partir do momento que chamara atenção a
comunidade científica a estudar mais sobre o tema em torno da matéria abordado refutando au
ainda refazendo os ideais com o fim de consolidar mais a matéria.

1.8.3. Relevância Pessoal

O tema em estudo é relevante porque serve de factores determinantes de desempenho e
diferenciação entre uma organização da outra determinando no cumprimento da missão, visão e
objectivos organizacionais através do alinhamento do colaborador com as metas organizacionais.
 16

CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Conceito de Cultura Organizacional

A palavra “cultura” é um termo antigo e o seu conceito está no centro das discussões
antropológicas mostrando ser um assunto inesgotável, permitindo que sejam feitas interpretações
distintas de seus usos e valores. Inicialmente, na sociedade romana, referia-se ao cultivo de
produtos relacionados com a terra, à educação, ao desenvolvimento da infância e ao cuidado com
os deuses. (CAMARGO et all, 2012)
Segundo Prahalad e Hammel (1995), a cultura organizacional pode ser entendida como a genética
corporativa e sua consequente influência como factor facilitador ou de resistência, nos processos
de mudança.
Luz (2003) citado por Camargo et all (2012), entende a cultura organizacional como o conjunto
de atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de ser e
determina a sua identidade. A cultura molda a identidade de uma organização, assim como a
identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários. Neste sentido, Srour apud Luz (2003)
citado por Camargo et all (2012), afirma que a cultura organizacional pode ser aprendida,
transmitida e partilhada e, desta forma, exprime a identidade da organização.
Portanto, percebe-se que a cultura de uma organizacional é um conjunto de elementos que produz
comportamentos que contribuem activamente no alcance das metas estabelecidas por uma
entidade organizacional.

2.2. Factores que influenciam na cultura organizacional

Freitas (1991), na concepção de Srour (1998), diz que a cultura é apreendida, transmitida,
partilhada e recorrente de uma aprendizagem socialmente condicionada, pois, constitui um
conjunto preciso de representações mentais e um complexo definido de saberes, que formam um
sistema coerente de significações, e une os membros da organização em torno dos mesmos
objectivos e modos de agir. Assevera Srour (1998), que as representações imaginárias que uma
organização cultiva, delimitam hábitos nem sempre explícitos, impõem precedências e
formalidades compulsórias que regulam expectativas e comportamentos, e, assim, criam a sua
identidade (da organização). Ademais, a cultura organizacional não se resume a somatória das
 17

opiniões dos membros que a partilham, mas, tem vida própria e constitui uma das dimensões da
organização.
Segundo Freitas (2007), a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a
forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais que tais elementos provocam, são
uma maneira de tratar o assunto de forma mais concreta e possibilitar o seu reconhecimento e
entendimento mais facilmente.
Na concepção de Schein (2001), existem alguns elementos que são vistos como as principais
categorias associadas com a cultura. Conforme abordado apriori, Schein (2001), observa a cultura
organizacional como um conjunto de pressupostos que podem ser percebidos por níveis
diferentes que se relacionam entre si e formam o todo organizacional. Dentre os elementos
abordados por Schein (2001), estão:
1. Valores expostos: os princípios e valores articulados e publicamente anunciados, que o
grupo divulga estar tentando atingir;
2. Filosofia formal: os princípios ideológicos e as políticas que guiam as acções do grupo em
relação aos accionistas, clientes e demais stakeholders;
3. Regras do jogo: as regras implícitas para os indivíduos serem bem-sucedidos na
organização; Clim a: o sentimento que é gerado em um grupo por meio de suas relações e
interacções uns com os outros, com clientes ou estranhos;
4. Regularidades comportamentais observáveis quando as pessoas interagem: manifestações
observadas por meio da linguagem utilizada, das tradições e evolução dos costumes e dos
rituais empregados em diferentes situações;
5. Normas de grupo: padrões implícitos e valores que evoluem em grupos de trabalho, os
contractos psicológicos que se instauram;
6. Habilidades incorporadas: as competências especiais que os membros do grupo
demonstram ao realizar determinadas tarefas que são passadas de geração param geração
sem necessariamente estarem articuladas por escrito;
7. Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas linguísticos: as estruturas
cognitivas compartilhadas que guiam as percepções, pensamentos e linguagem que são
usadas pelos membros de um grupo e são aprendidas pelos novos membros no processo
de socialização inicial;
 18

8. Significados compartilhados: o entendimento tácito que emerge quando os membros do

grupo interagem;
9. Metáforas ou símbolos integrativos: as ideias, sentimentos e as imagens que os grupos
desenvolvem param se caracterizar.
Esses elementos da cultura organizacional citados por Schein (2001) são vistos como parte de um
todo compartilhado que influencia nas relações e nos comportamentos dos indivíduos. Ademais,
torna-se importante elencar tais elementos com destaque, pois, eles representam partes que
quando integradas e compartilhadas formam a cultura de uma organização.
Elementos da Cultura de cordo com Freitas (2007), são apresentados a seguir:
1. Valores: podem ser vistos como aquilo que é importante para o sucesso da organização e
devem ser considerados guias para o comportamento organizacional no dia-a-dia. A tarefa
principal de administradores e líderes estaria na modelagem, realce e assimilação dos
valores da organização, bem como a transmissão desses valores aos demais membros;
2. Ritos (rituais e cerimónias): são actividades planejadas que manifestam o lado concreto da
cultura organizacional que detém diversas funções, dentre as quais estão: comunicar a
maneira como as pessoas devem se comportar na organização, sinalizar sobre os
procedimentos executados, guiar o comportamento dos participantes sobre os valores
básicos da organização;
3. Crenças e pressupostos: expressam aquilo que é tido como a verdade na organização.
Uma verdade que não é questionada nem discutida, uma verdade natural;
4. Estórias: narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a organização e
reforçam o comportamento existente, enfatizando como esse comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional desejado. Funcionam como mapas ou scripts que auxiliam os
indivíduos, a saber, como as coisas são feitas pelo grupo;
5. Tabus: os tabus demarcam áreas de proibições, orientando o comportamento com ênfase
no não permitido, temas que causam constrangimentos e erros que envergonham, são
aspectos que irrigam a vida grupal, no entanto, de forma mais silenciada e escondida
possível;
6. Normas: diz respeito aos procedimentos ou comportamentos considerados o padrão, a
regra, para a maior parte das situações e eventos organizacionais. Podem ser vistas ainda
 19

como as regras que regem o comportamento esperado, aceito e sancionado pelo grupo,
podendo ser escritas ou não.

2.3. A influência da cultura organizacional no resultado

A cultura organizacional, como observado, direcciona o clima e o estado de ânimo do corpo
funcional de uma organização, uma vez que cada empresa tem uma identidade própria, o que
torna um ambiente especial ou extremamente difícil para se trabalhar. Então, na opinião de
Cavalcanti et al. (2006) citado por Camargo (2012), o líder do futuro é alguém capaz de
desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios, o que requer visão,
coragem e humildade para aprender e crescer constantemente.
Dentro de uma organização, cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas
forças motivacionais como produto do ambiente cultural, no qual está inserido,
afectando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho, encaram suas
vidas, o que, consequentemente, influencia os resultados da empresa. Essas
forças reflectem os elementos de cultura, como família, escola, religião, nas
quais as pessoas cresceram. (CAMARGO, et all 2012)
Ainda Camargo et all (2012), diz que:
Para que se possa obter um compromisso com os colaboradores em relação aos
objectivos que a empresa pretende alcançar, deve-se compreender o que os
colaboradores querem extrair do seu trabalho e da ligação com o líder, além de
conhecer o que os motiva a realizar um bom trabalho. Por vezes tem-se um
ambiente de trabalho onde as pessoas possuem objectivos pessoais congruentes
dos objectivos de trabalho.
Para Gil (2001), a maneira de agir dos gestores influencia expressivamente no comportamento
dos colaboradores. Por isso, convêm que eles conheçam e reconheçam suas características
pessoais, em especial, suas aspirações profissionais, antes de tentar motivá-los.
Nesse sentido, torna-se muito útil a compreensão dos dois tipos distintos de gerenciamento,
denominados Teoria X e Teoria Y, sobre os quais, Robbins (2006), descreve que a Teoria X e
Teoria Y é uma teoria das relações humanas preocupada com a interacção entre supervisores e
subordinados. Seu princípio básico diz que as atitudes e crenças dos supervisores sobre seus
subordinados determinam a abordagem da gerência da organização, o que em resposta afecta o
comportamento dos subordinados.
Conforme Gil (2001), os adeptos da Teoria X acreditam que os colaboradores não gostam de
trabalhar e, por consequência, a equipa funciona apenas pela disciplina e pela probabilidade de
recompensa. Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o
trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados.
 20

Consequentemente, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo

que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus colaboradores as decisões a serem
tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas às mudanças. No entanto, observa-se
que a maioria das gestões não pode ser classificada apenas como X ou Y, normalmente,
apresentando ambas as características, se situando num ponto entre as duas. Ainda de acordo com
Gil (2001) citado por Camargo (2012), na Teoria X o gestor admite que:
“Se não controlada directamente, a equipe não atinge as metas; às vezes, é
preciso reprimir ou, então, demitir, para que os demais compreendam; estando no
comando é necessário manter-se distante um pouco da equipe; a maioria dos
colaboradores não tem ambição e precisa de um impulso; o gestor deve tomar as
decisões, sem interferência dos colaboradores.”
Enquanto, na teoria Y, o gestor admite que todos podem ser criativos, desde que devidamente
estimulados, e, de modo geral, os colaboradores são merecedores de sua confiança; em certas
ocasiões, seus colaboradores podem conduzir as reuniões; seus colaboradores são capazes de se
autocontrolarem; pessoas gostam de trabalhar sob condições favoráveis.

2.4. Caso relacionado com o tema

Em trabalhos de investigações relacionados destacam-se os seguintes: da universidade autónoma
de Lisboa Departamento de Psicologia e Sociologia (DPS) com o tema de Satisfação Profissional,
Cultura Organizacional e Desempenho Profissional, Cultura Organizacional – Caso da Câmara
Municipal da Praia, Universidade Federal de Pernambuco, Centro de Convenções Ulysses, entre
eles se encontram os de:
Cameron e Quinn (1996), diferenciam em duas partes o conceito de
cultura organizacional, sendo uma de fundamentação antropológica, em
que afirmam que todas as organizações são culturais; e outra de
fundamentação social, na qual essas organizações têm culturas próprias.
Dentro de cada um dessas fundamentações, desenvolveram duas
abordagens, uma abordagem funcional, na qual a cultura emerge do
comportamento colectivo; e outra, abordagem semiótica, na qual a
cultura emerge de interpretações individuais e em cognições. Estes dois
autores adoptam uma perspectiva sociológica e funcional, pressupondo
que os pesquisadores e administradores podem identificar sempre as
diferenças entre as culturas organizacionais, medi-las e modifica-las, de
maneira a que seja alcançado o sucesso o desempenho organizacional.
Assim, numa mesma organização existem, sem dúvida, comportamentos e personalidades
diferenciadas, que fazem parte de uma cultura organizacional mas existem elementos comuns e
típicos da organização como um todo. (CAMERON E QUINN, 1996).
As percepções favoráveis ou desfavoráveis afectam o desempenho e a satisfação dos
funcionários, cujo impacto maior ocorrerá quanto mais forte for a cultura (ROBBINS, 2002).
 21

Tatiana Virgínia Nunes Soares autora da monografia intitulada Cultura Organizacional da

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Caso da Câmara Municipal da Praia a autora identifica a
presença e o tipo de cultura organizacional no Serviço Público de Abastecimento do Município
da Praia (SEPAMP), bem como avalia as motivações impacto da cultura organizacional
implantada no SEPAMP, buscando também analisar a influência da cultura organizacional no
relacionamento entre os funcionários ele conclui-o que há uma relação entre o comportamento
dos funcionários do SEPAMP, e a cultura organizacional vigente no serviço.
Simione (s/d), diz que a Governança no Sector Público Moçambicano: um Estudo no Município
de Xai-Xai, Universidade Federal de Pernambuco Centro de Ciências Sociais Aplicadas o autor
aborda a questão das reformas administrativas e a aplicação de novas práticas de gestão pública
voltadas para o alcance de melhores resultados e maior efectividade das acções da administração
pública na resposta das demandas da sociedade e na implementação de políticas públicas.
Relativamente ao processo de reforma administrativa do Estado de Moçambique, busca
relacionar as concepções do modelo da EGRSP (2006-2011) com as abordagens teóricas das
novas práticas de gestão pública contemporânea.
O estudo assinala igualmente a existência de algumas acções inovadoras nesse processo,
relacionadas com a utilização de instrumentos de gestão como os planos anuais e estratégicos, os
conselhos consultivos e uma tendência positiva para o envolvimento das comunidades no
processo de formação das políticas públicas.
Concluiu que apesar de existirem esforços para a implementação das acções de
reforma ao nível do município, o processo de adopção das novas práticas de
gestão se mostra ainda desafiador no sentido de que deve ser aprimorada maior
parte das medidas e iniciativas actualmente em implementação. As influências
provocadas pela cultura organizacional na prestação do serviço público por um
órgão de um município da fronteira oeste do Rio Grande do Sul. Utiliza
referencial teórico sobre cultura organizacional, ressaltando suas principais
influências dentro das organizações e seu significado.
Os autores a cima apresentados buscam relacionar a influência da cultura organizacional no
sector público e o relacionamento entre os colaboradores e a cultura da organização dos seus
sectores de trabalho como isso afecta directa ou indirectamente na motivação e desempenho dos
colaboradores.
 22

CAPÍTULO III: METODOLOGIAS

3.1.Tipo de pesquisa
Esta pesquisa é de natureza descritiva e exploratória. Gil (2002) citado por Moura (2013), afirma
que a pesquisa descritiva tem o objectivo de descrever as características de uma determinada
população, mediante a um levantamento bibliográfico e as entrevistas com pessoas esperiente em
relação ao problema pesquisa. A abordagem é de forma qualitativa na medida em que a sua
preocupação essencial, centrar-se-á no estudo de campo e procurará analisar os efeitos da
influência da cultura organizacional no desempenho dos funcionários.

3.2. Métodos

3.2.1 Métodos de Abordagem

Método indutivo – consistirá na descrição e análise do particular para o geral em relação a

influência da cultura organizacional no desempenho das actividades dos funcionários.

3.2.2 Método de procedimento

 Estudo de caso: Cesar (s/d) diz que este métoo enquadra-se como uma abordagem
qualitativa e é frequentemente utilizado para colecta de dados na área de estudos
organizacionais. No presente trabalho poderá fazer –se um estudo na DPTSS com vista a
apurar alguns dados necessarios, sobre a influência da cultura organizacional no
desempenho dos funcionários.
 Estatístico: este método permite obter um conjunto complexos de representações simples
e constatar as relações entre si. (LAKATOS e MARKONI 2003)

Portanto, com base neste método consistiu no levantamento de dados quantitativos, as

presenças dos funcionários nos programas de capacitação entre outros que por sua
natureza exigirão a quantificação.
 23

 Método bibliográfico – Segundo Gil (apud SILVA e MENEZES, 2001) ʽʽquando

elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos
cientificos e material disponibilizado na Internet’’.

Para o presente monografia o método bibliográfico consistiu na leitura de seguintes obras:

VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001. SCHEIN,
E.H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. 1992. NASSAR, Paulo. História e
cultura organizacional. In: Revista Comunicação Empresarial, 2000. DIAS, Reinaldo.
Cultura Organizacional, 2003.

3.3. Técnicas de colecta de dados

 Entrevista: esta técnica consiste em apresentar perguntas directamente e previamente

estabelecidas com determinada articulação interna. (SEVERINO, 2007)

Com base nesta técnica usou durante a conversa que foi feita para 3 chefes do
Departamento da Inspecção do Trabalho com objectivo de obter resultados em relação ao
problema em estudo e as perguntas foram aberta.

 Questionário: é um conjunto de perguntas a serem respondidas sem a presença do autor

ou pesquisador. (LAKATOS, 1999)

Esta técnica foi aplicada a 22 funcionários do Departamento da Inspecção do Trabalho

com vista a obtenção de resultados em relação ao problema em estudo onde as perguntas
são fechadas com critério de amostra definido.

 Observação Directa - Segundo Marconi e Lakatos (2005), é um acto de verificação e

anotação a “in loco” no terreno do decorrer do trabalho.Com base nesta técnica e com
ajuda das informações trazidas das experiências adquiridas no rol das leituras feitas,
observarei e analisou-se “in loco” a questão da influência da cultura organizacional no
desempenho das actividades dos colaboradores do Departamento de Inspecção Provincial
do Trabalho.
 24

3.4. Universo e Amostra

Para a concretização deste projecto, teve como população e amostra de 22 funcionários que
corresponde a 100%. Portanto de acordo com as técnicas de recolha de dados a que foram
aplicadas nesta presente pesquisa, a atécnica de entrevista foi aplicada a 3 funcionários que
corresponde a 14% e para a técnica de questionário numa primeira fase era para ser aplicada a 19
correspondendo a 86%, mas após de ter ido no terrenos constatou-se outros estavam ausentes por
motivos de trabalho fora da instituição assim como férias e neste caso foi aplicada a 12
funcionários correspondentes a 63%.

Universo Amostra Percentagem

Funcionários do Departamento 19 12 63%
Chefes do Departamento de Inspecção 3 3 14%
do Trabalho
Total 22 22 100%

Fonte: Autora 2016

 25

CAPITULO IV: ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1.Descrição da Instituição
A Inspecção Geral do Trabalho de Moçambique é um serviço público, sob tutela do Ministro do
Trabalho, que realiza o controlo do cumprimento das normas relativas às condições de trabalho,
de prevenção de riscos profissionais, de segurança social obrigatória, de colocação, emprego,
contratação de mão-de-obra estrangeira, bem como das demais normas cujo controlo por lei lhe
seja atribuído. O Ministério do Trabalho tem com missão assegurar a promoção e edificação
sólidas do emprego, diálogo e protecção social, e como visão Ser uma entidade aglutinadora das
aspirações do Governo, empregadores e trabalhadores em prol da promoção de emprego, diálogo
e protecção social.
A Inspecção Geral do Trabalho desenvolve a sua acção no âmbito de poderes de autoridade
pública, com autonomia administrativa, técnica e funcional, tendo em vista a promoção da
melhoria das condições de trabalho. Compete à Inspecção Geral do Trabalho a promover e
controlar o cumprimento das disposições legais, regulamentares e convencionais respeitantes as
condições de trabalho, designadamente assegurar a prevenção de riscos profissionais que
representem perigo para a segurança, higiene e saúde no trabalho. Sugerir as medidas adequadas
em caso de falta ou inadequação de normas legais ou regulamentares. Promover e controlar o
cumprimento das normas relativas ao apoio ao emprego e protecção no desemprego, bem como
ao pagamento das contribuições para a segurança social, na medida em que não prejudique a sua
acção relativamente às condições de trabalho. Propor normas e procedimentos, visando a
promoção dos direitos fundamentais no trabalho e do trabalho digno. Garantir o cumprimento das
normas laborais em todo o território nacional.

4.2. Influência da cultura organização no desempenho dos funcionários

a) Resultados das Entrevistas
Em relação a um comentário geral sobre a influência (positiva ou negativa) da cultura
organizacional no desempenho dos funcionários, de acordo com o Chefe A, diz que por vezes a
cultura influencia de forma positiva assim como negativamente, dependendo da percepção do
funcionário mediante o grau da motivação, mais de uma forma geral, ela tem influenciando de
forma positiva visto que, os funcionários tem tido um desempenho bom nas suas actividades do
 26

dia-a-dia, e mediante ao Chefe B, diz que de uma forma geral, a cultura organizacional tem
influenciado de forma positiva no desempenho dos funcionários, visto que os mesmos têm tido
avaliações positivas.
Por fim, de acordo com Chefe C, em relação ao comentário sobre a influencia da cultura
organizacional, afirma que de uma forma geral influência positivamente, visto que, os servidores
públicos conseguem atingir os seus objectos e uma boa avaliação de desempenho.
Portanto, percebe-se que no âmbito da realização das actividades dos funcionários, a cultura
organizacional influencia positivamente no desempenhado, servindo assim como um factor
preponderante na criação de uma identidade dos mesmos no que diz respeito ao cumprimento das
metas de forma eficaz e eficiente.
A cultura organizacional, como observado, direcciona o clima e o
estado de ânimo do corpo funcional de uma organização, uma vez que
cada empresa tem uma identidade própria, o que torna um ambiente
especial ou extremamente difícil para se trabalhar. CAMARGO et all,
2012)
b) Resultados dos questionários
No que diz respeito aos resultados dos questionários, com relação a influência da cultura
organizacional no desempenho dos funcionários, os resultados constam nos gráficos a seguirem:

Gráfico 1: Falar de cultura organizacional

36%
Sim
64%
Não

Fonte: Autora
No que diz respeito a cultura organizacional, dos funcionários questionados 7 funcionares
correspondentes a 64% afirmam que já ouviram falar de cultura organizacional dizendo que
consiste num conjunto de normas valores e princípios que regem uma instituição, diferentemente
de 4 funcionários correspondentes a 36% que afirmaram que nunca ouviram falar de cultura
organizacional.
 27

Portanto, mediante a estes resultados, percebe-se que os funcionários na sua maioria tem em
mente aquilo que é cultura organizacional, pois, a existência de actos de contrario no seria
bastante de lisonjear visto que é de todos o caracter de estar par da cultura organizacional e a
instituição deve continuar a ensejar aspectos que diz respeito a contribuição rumo ao progresso
dos funcionários no cumprimento dos princípios legislados pela instituição assim como pelo
órgão que tutela a inspensão do trabalho.

Gráfico 2: Influência da cultura organizacional

42%
Positiva
58%
Negativa

Fonte: Autora
Em relação a influência da cultura organizacional por parte dos funcionários, 7 funcionários
correspondentes a 58% afirmam que a influência é positiva, diferentemente de 5 funcionários
correspondentes a 42% afirmam que a influência é negativa.
Portanto, de acordo com os resultados acima destros, percebe-se que a cultura organizacional tem
uma influência positiva por parte dos funcionários, embora de algumas sugestões avançados
pelos mesmos é de elencar mais aspectos com vista a melhoria da cultura organizacional
mediante a alguns condimentos necessários que esteja ainda apar dos funcionários. Contudo, a
liderança deste departamento, devem continuar a dar continuidade sobre aspecto que vise a
melhoria positiva da cultura organizacional para que os funcionários se identifiquem do mesmo,
mediante o seu desempenho e o cumprimento das normas institucionais.
c) Resultados das Observações
Com relação aos resultados das observações, contactou-se que nas fichas de avaliação de
desempenho dos funcionários de uma forma geral eles têm um desempenho positivo.
 28

4.3. Nível de comunicação dos funcionários

a) Resultados das Entrevistas
Em relação ao nível de comunicação entre funcionários que é uma forma de como facilitar o
trabalho dos demais colegas, de acordo com o Chefe A, diz que caracteriza de forma eficiente
visto que há troca ou partilha de informações entre funcionários e para melhorar o nível de
comunicação, tem sido realizado encontros frequentes com o superior hierárquico durante o
período de 15 em 15 dias, consistindo no estudo da legislação.
De acordo com Chefe B, diz que a comunicação ela é caracterizada de forma eficiente, visto que
há o espirito de comunicação e partilha de informações em relação ao trabalho. Portanto, como
facilitar o nível de comunicação tem sido levado em prática algumas reuniões frequentes com
avisos nas vitrinas e estas reuniões são feitas em todas as segundas feiras e durante de 15 em 15
dias, e dependendo dos acontecimentos convoca-se reuniões de emergência.
Por fim, em relação a nível de comunicação, e acordo com o Chefe C, diz que caracteriza se de
forma eficiente partilhado informações de trabalho e para garantir sua melhoria, faz-se reuniões
frequentes em todas segundas-feiras e de 15 em 15 dias.
Portanto, percebe-se que no Departamento Provincial de Inspecção Provincial de Trabalho, o
nível de comunicação entre funcionários é favorável o desempenho das actividades dos mesmos,
pois, aqui elogiar a iniciativa de construção de um espirito de colaboração dos de mais
funcionários no que tange ao cumprimento dos objectivos pretendidos durante um período de
tempo.
De acordo com Regueiro (2005), a comunicação é o processo de troca de informações entre duas
ou mais pessoas. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é uma questão
de sobrevivência. No mundo dos negócios não é diferente.
Por meio da Comunicação Interna, torna-se possível estabelecer canais que
possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direcção da organização
com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este
público. (REGUEIRO, 2005)
b) Resultados dos questionários
Com relação ao nível de comunicação dos funcionários, os resultados dos questionários constam
nos gráficos a seguirem:
 29

Gráfico 3: Nível de comunicação entre funcionários com superior hierárquico

8% 8%
Ineficiente
25%
Rasoavel
59% Eficiente
Outro

Fonte: Autora
No que diz respeito ao nível de comunicação entre os funcionários com o superior hierárquico, 1
funcionário correspondente a 8% afirma que é ineficiente, 3 funcionários correspondentes a 25%
afirmam que é razoável, diferentemente de 7 funcionários correspondentes a 59% afirmam que
comunicação é eficiente e por fim 1 funcionário correspondente a 8% afirma que a comunicação
tem outra caracterização que é muito bom.
Portanto, percebe-se que no Departamento de Inspecção Provincial de Trabalho, o nível de
comunicação esta a favor do ambiente de trabalho, com isto, a liderança deste departamento deve
continuar a incentivar acções com vista a por em prática uma boa comunicação entre os
funcionários e os superiores hierárquicos visto que esta prática é sinonimo de cumprimento digno
das actividades e de forma eficiente e eficaz.

Gráfico 4: Nível de comunicação entre funcionários

8% 0%
17% Baixo
Médio
75% Bom
Outro

Fonte: Autora
Em relação a nível de comunicação entre funcionários, 2 funcionários correspondentes a 17%
afirmam que a comunicação é médio, e 9 funcionários correspondentes a 75% afirmam que a
comunicação é boa. Por fim 1 funcionário correspondente a 8% afirma que a comunicação tem
 30

outra característica que é muito bom e nenhum dos funcionários aptaram pela opção baixo par
caracterizar o nível de comunicação entre os funcionários.
No entanto, mediante os resultados acima descritos percebe-se que o nível de comunicação entre
funcionários no Departamento de Inspensão Provincial de Trabalho é bom, pois, os chefes devem
incentivar construção de uma comunicação eficiente para os funcionários como mecanismos de
garantir o cumprimento das actividades de forma eficaz.

4.4. Cumprimento do horário dos funcionários

a) Resultados das Entrevistas
Em relação a pontualidade e assiduidade dos funcionários de acordo com o Chefe A, B e C
diziam que de uma forma geral os funcionários são assíduos mas não são pontuais atrasam 5, 10,
até mesmo 30 minutos embora de existir alguns que são assíduos e pontuais, e como forma de
melhorar estes efeitos, é levado a cabo algumas acções como a advertências verbal, descontos nas
férias e no salário cuja monitoria é feita mediante o livro de ponto.
Mediante os resultados das entrevistas acima descritos, percebe-se que os funcionários durante a
prestação das actividades, alguns não têm sido assíduo e nem pontuais. Contudo, os chefes deste
departamento, devem incentivar os funcionários a construir aspectos com vista o cumprimento
das normas institucionais, como é o caso do cumprimento de horário estabelecido na função
pública como mecanismo de não por em causa os objectivos dos utentes assim como os planos
anuais da instituição, e caso contrário, aplicar aos mesmos medidas severamente puníveis a luz
do EGFAE, como uma forma de restituir o cumprimento efectivo do horário.
De acordo com o Praxedes (2013), quando um funcionário falta, ausenta-se ou atrasa deve sofrer
algum sancionamento, salvo haver justificações pertinente da ausência podendo ser descontado
no salario e ser diminuído do período de férias.

b) Resultados dos questionários

No que diz respeito aos resultados de cumprimento de horário por parte dos funcionários
questionados, os resultados constam nos gráficos a seguirem:
 31

Gráfico 5: Supervisão no cumprimento do horário

8%
15%
Sim

15%
Nao
62%
As vezes
Outro

Fonte: Autora
Em relação a supervisão por parte dos superiores hierárquicos no que diz respeito o cumprimento
do horário dos funcionários, 8 funcionários correspondentes a 62% afirmam que há supervisão,
diferentemente de 2 funcionários correspondentes a 15% que afirmam que não há supervisão,
ainda 2 funcionários correspondentes a 15 afirmam que as vezes há supervisão e por fim 1
funcionário correspondente a 8% aponta outra classificação como dizendo que há supervisão
sempre.

Gráfico 6: Frequência das ausências

0%
17% Uma vez por semana
33%
Uma vez por mês
Uma vez por ano
42% Nunca se ausenta
Outro
8%

Fonte: Autora
No que diz respeito as frequências das ausências dos funcionários durante o período da realização
das actividades, 2 funcionários correspondentes a 17% afirmam que já se ausentam uma vez por
mês, 5 funcionários correspondentes a 42% afirmam que se ausentam uma vez por ano, 1
funcionário correspondente a 8% afirma que nunca se ausentou e por fim 4 funcionários
correspondentes a 33% afirmam que ausentam por outro motivo como: Doença, assistência
médica dos mesmos e filhos e falecimento e por fim nenhuns dos funcionários apontou que falta
uma vez pó semana.
 32

Portanto de acordo com os resultados acimas descritos nos gráficos 5 e 6, percebe-se que durante
realização das actividades dos funcionários, há supervisão por parte dos superiores hierárquicos
que culmina com a inexistência de funcionários absentistas e por conseguinte, nesta instituição o
absentismo é incentivado por diversos factores de ordem não individuais como: doença,
falecimento e assistência médica dos funcionários e dos filhos. Contudo a liderança da instituição
deve continuar a incentivar acções com vista a operacionalização das acções de supervisão, visto
que estas acções têm como o objectivo o cumprimento das metas de forma eficaz e eficiente.

Gráfico 7: Justificação das faltas

8%

Sim
92% Não

Fonte: Autora
No que diz respeito a justificação das faltas dos funcionários que se ausentem durante realização
das actividades, 11 funcionários correspondentes a 92% afirmam que justificam as faltas e,
diferentemente de 1 funcionário correspondentes a 8% afirma que não justifica as faltas.

Gráfico 8: Sanção pela ausência

17%
Desconto Salarial
25%
Advertênci Verbal
33% 17% Processo Disciplinar
8% Nenhuma Sanção
Outra

Fonte: Autora
Em relação a sanção aplicada pela não justificação das faltas, dos questionados, 3 funcionários
correspondentes a 15% afirmam que há desconto salarial, 2 funcionários correspondentes a 17%
afirmam que são advertido verbalmente, 1 funcionário correspondente a 8% afirma que foi
 33

instaurado um processo disciplinal e 4 funcionários correspondentes a 33% afirmam que não são
aplicado nenhum sanção e por fim 2 funcionários apontam a existência de outras sanções como:
desconto de férias.

Gráfico 9: Tempo de atraso ou ausência no local de trabalho

0%
17%
5 a 10 minutos
10 a 20 minutos
25% 58% 20 a 30 minutos
Acima de 30 minutos

0%
Outro

Fonte: Autora
Em relação ao tempo de ausência dos funcionários no local de trabalho, 7 funcionários
correspondentes a 58% afirmam que ausentam no período de 5 a 10 minutos, 3 funcionários
correspondentes a 25% afirmam que ausentam durante o período de 20 a 30 minutos, 2
funcionários correspondentes a 17% classificam as ausências de outra maneira como: nunca se
ausentaram e todo o dia.
Portanto, percebe-se que durante execução das actividades dos funcionários, os funcionários
absentista justificam as faltas, com isto os mesmos devem continuar a por em prática o mesmo
comportamento uma vez vê-se que estão distante da prática do absentismo. Caso contrario os
funcionários que não justificam, nota-se dos mesmos um desconto assim como a aplicação de
outras sanções com vista a estabelecer uma correcção nos mesmos.
c) Resultados das Observações
No que diz respeito a cumprimento do horário por parte dos funcionários, constatou-se que
alguns funcionários cumprem o horário, e pra os funcionários com actividades fora da instituição
e sem a possibilidade de assinar o livro de ponto, os mesmos ligam para a pessoa que é
responsável pelo livro de ponto para informar que irá trabalhar no campo, mas existem
funcionários que não cumprem o horário da instituição.
 34

4.5. A afluência dos funcionários nos programas de capacitação

a) Resultados das Entrevistas
No que diz respeito a existência de plano de capacitação para os funcionários do Departamento
de Inspecção Provincial de Trabalho, em unanimidade os Chefes A, B e C diziam que não há um
plano de capacitações, e as capacitações são feitas de acordo com as necessidades do momento
com o principal enfoque o debate de algumas normas que regula a função pública, como:
SIGEDAP, SINAI, HST, legislação laboral assim como o trabalho em equipa, culminando com a
entrega de certificados de participação aos funcionários como mecanismo de engradecer o
curriculum vitae tendo como o reflexo no melhoramento do atendimento ao público e nestas
capacitações os funcionários há uma afluência em massa e por vezes os convocados não
participam por motivos de doenças ou férias. Portanto como uma forma de estancar as ausências
dos funcionários nos programas de capacitação, os mesmos são informados antecipadamente.
Portanto, percebe-se que quando há uma capacitação dos funcionários do Departamento de
Inspecção Provincial de Trabalho, a uma afluência por parte dos funcionários, e as ausências é
por motivos que diz respeito as forcas externas os funcionários, como: ferias, doenças e entre
outros motivos inadiáveis por resolver durante este período.
Hoyler (1970), diz que os programas de capacitação, é um investimento
empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou
eliminar a diferença entre o actual desempenho e os objectivos e
realizações propostos. Neste sentido, aqui haver um esforço do no sentido
de equipa tenha a finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possível os objectivos da empresa.

b) Resultados dos questionários

Em relação a afluência dos funcionários nos programas de capacitação, os resultados constam nos
gráficos a seguirem:

Gráfico 10: Participação dos funcionários nas capacitações

25% Sim
17% 58% Não
As vezes

Fonte: Autora
 35

Em relação a participação dos funcionários nos programas de capacitação, 7 funcionários

correspondentes a 58% afirmam que já participaram nas capacitações, diferentemente de 2
funcionários correspondentes a 17% afirmam que nunca participaram nas capacitações e 3
funcionários correspondentes a 25% afirmaram que as vezes participam nos programas de
capacitações.

Gráfico 11: Período das capacitações

0%
17%
Mensal
8%
50%
Trimestral
Semestral
25%
Anual
Outro

Fonte: Autora

No que diz respeito o período de participação nos programas de capacitação, 2 funcionários

correspondentes a 17% afirmam que o período é trimestral, 1 funcionário correspondente a 8%
afirma que o período é semestral, 3 funcionários correspondentes a 25% afirmam que o período é
anualmente e 6 funcionários correspondentes a 50% afirmam classifica o período de participação
nas capacitações dizendo que é dependente das necessidades e por fim, nenhum dos funcionários
optou pela opção mensal para classificar o período de participação nos programas de capacitação.

Portanto, percebe-se que os funcionários do Departamento de Inspecção Provincial do Trabalho,

participam nos programas de capacitação em tempo recorde e sempre que haver uma necessidade
pertinente como forma de manter viva o espirito de colaboração dentro das organizações. Com
isto, qui incentivar continuação destas acções como forma de garantir o cumprimento das metas a
serem atingidas na instituição.

c) Resultados das observações

Com relação aos programas de capacitação, constatou-se que na instituição não existe nenhum
programa de capacitação de funcionários em relação a cultura organizacional.
 36

CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E SUGESTÕES

5.1.Conclusão
Apos de ter feito a compilação dos dados, percebe-se que em relação a influência da cultura
organização no desempenho dos funcionários do departamento de Inspecção do Trabalho, há uma
influência enorme no que diz respeito aos aspectos positivos, visto que há estimulação para com
os funcionários aumentando assim a estabilidade social pelo comprometimento com algo maior
do que os interesses individuais, provando assim a hipótese de que a cultura organizacional da
Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social tem influenciado de forma positiva e
negativa o desempenho dos seus funcionários.
Quanto ao nível de comunicação dos funcionários Departamento de Inspecção do trabalho é
favorável o desempenho das actividades dos mesmos visto que ela incentiva aos demais
intervenientes da instituição a cumprirem os objectivos pretendidos durante um período de
tempo, provando assim a hipótese de que aa cultura organizacional tem permitido uma
comunicação eficiente entre os funcionários públicos da Direcção Provincial do Trabalho e
Segurança Social.
Em relação ao cumprimento de horário dos funcionários do Departamento de Inspecção do
Trabalho dos resultados percebe-se que os funcionários durante a prestação das actividades,
alguns têm sido assíduos e pontuais, visto que numa organização nem todos tem o mesmo
comportamento em relação a prática do absentismo, provando assim a hipótese de que a cultura
em vigor na Direcção Provincial do Trabalho e Segurança Social, não permite o cumprimento do
horário de entrada dos funcionários públicos.
Por fim, em relação a afluência dos funcionários nos programas de capacitação percebe-se que
quando há uma capacitação dos funcionários do Departamento de Inspecção Provincial de
Trabalho, a afluência dos funcionários tem sido maior e as ausências tem sido motivado por
forças externas, como: ferias, doenças e entre outros motivos inadiáveis por resolver durante este
período, contrariando assim a hipótese de que a cultura da Direcção Provincial do Trabalho e
Segurança Social não da muita ênfase a capacitação dos seus funcionários, o que leva a fraca
adesão destes durante estes eventos.
 37

5.2. Sugestões
 O Departamento de Inspencção Provincial de Trabalho, deve continuar a incentivar
acções com vista a dar uma enfase melhor nas políticas de trabalho assim como o
cumprimento dos demais normas existente na instituição.
 Os funcionários devem continuar a por em prática aspectos com vista a dar continuidade
na afluencia maior nos programas de capacitação assim como na comunicação durante
arealização das actividades visto que ela é o sinónimo de uma actividade propicia o no
cumprimento dos objectivos de forma eficaz e eficiente.
 38

Referencias Bibliográficas
 CAMEROM, J. Quinn, R. E, Diagnosing and changing organizational culture. Washington
DC: National Research Concil, 1996;
 CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com
as empresas. São Paulo: Atlas, 1999;
 CAMARGO, Maria Emília et all. Impactos da Cultura e Clima Organizacional na
Organizações. 2012;
 MOURA, Glaucimeire et all. Manual de Normas Metodológicas para elaboração de TCC.
2013;
 CESAR, Ana Maria Roux Valentini Coelho. Método do Estudo de Caso (Case Studies) ou
Método do Caso (Teaching Cases)? Uma análise dos dois métodos no Ensino e Pesquisa em
Administração. s/d.
 DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003;
 DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas: Alínea, 2003;
 FLEURY, Maria Tereza L. Estórias, mitos, heróis cultura organizacional e relações de
trabalho. RAE – Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro. 1987;
 FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo, 1991;
 FREITAS, Maria. E. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson
Learning, 2007;
 GIL, António. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo, Atlas, 1996;
 HOYLER, S. Manual de Relações Industriais. São Paulo: Pioneira, 1970;
 LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica.2 ͣ ed., São Paulo. Atlas.1999;
 LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003.
 OLIVEIRA, Marco António. Pesquisa de Clima Interno das Empresas. Nobel, 1996;
 PRAHALAD, C. & HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995;
 PRAXEDES, Rafael. Faltas Injustificadas: Consequências. 2013;
 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 9ªed, 2002;
 ROBBINS, Stephen & COULTER, Mary: Administração, 5ª ed., Prentice- Hall do Brasil
Ltda Rio de Janeiro, 1998;
 RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 08 Out. 2002;
 39

 SEVERINO, António Joaquim. Metodologia de trabalho científico. 23 ed. São Paulo,

Cortez, 2007;
 SROUR, Robert H. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. São Paulo: Campus, 1998.
 LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
científica. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003 In:
http://pt.slideshare.net/juliocezarsgt/fundamentos-de-metodologia-cientifica-lakatosmarconi;
 PINHO, Luís. Cultura e Clima Organizacional: As causas do absenteísmo visto como efeito
e não como causa do comportamento organizacional. 2014.
 40

Apêndices
 41

Guião de entrevista dirigido aos Chefes do Departamento de Inspecção do Trabalho

TEMA: influência da cultura organizacional no desempenho.
A) Sector de trabalho: ________________________________________________________
B) Cargo: ________________________________
C) Género: Masculino (__) Feminino (__)
D) Idade: 18 a 30 anos (__) 31 a 40 anos (__) Acima de 40 anos (__)
E) Anos de serviço: 1 a 10 (__) 11 a 20 (__) 21 a 30 (__) Mais de 30 (__)
F) Nível académico: Nível Básico (__) Nível médio (__) Nível superior (__)

1. A comunicação é uma forma de como facilitar o trabalho dos demais colegas, portanto,
como se caracteriza a comunicação entre os colegas durante a realização das actividades?
a) O que tem sido feito para melhorar o nível de comunicação dentro da instituição?
b) Qual tem sido a frequência de encontros ou reuniões, entre os funcionários e os
superiores hierárquicos?
2. Como avalia a pontualidade e a assiduidade dos funcionários?
a) O que tem sido feito para melhorar a pontualidade e assiduidade dos funcionários?
b) Como é feita a monitoria da assiduidade dos funcionários?
3. A Direcção tem um plano de capacitação dos funcionários?
a) Quais os temas que são tratados nestas capacitações? Qual tem sido a motivação dos
funcionários para as capacitações?
b) Qual é o nível de aderência as capacitações?
c) Quantos deveriam estar na capacitação? Motivos da não participação?
d) O que tem feito para superar o problema das ausências nas capacitações?
4. Solicito um comentário geral sobre a influência (positiva ou negativa) da cultura
organizacional no desempenho dos funcionários.
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Questionário dirigido aos funcionários do Departamento de Inspecção Provincial de Sofala

Marque com X a opção que achares conveniente! Não precisa de se identificar.

TEMA: : influência da cultura organizacional n o desempenho

A) Sector de trabalho: ________________________________________________________
B) Cargo: ________________________________
C) Género: Masculino (__) Feminino (__)
D) Idade: 18 a 30 anos (__) 31 a 40 anos (__) Acima de 40 anos (__)
E) Anos de serviço: 1 a 10 (__) 11 a 20 (__) 21 a 30 (__) Mais de 30 (__)
F) Nível académico: Nível Básico (__) Nível médio (__) Nível superior (__)

1. Qual é o nível de comunicação com o seu superior hierárquico?

Ineficiente (__) Razoável (__) Eficiente (__) Outro (__). Qual?______________

2. Qual é o nível de relacionamento entre os funcionários?

Baixo (__) Médio (__) Bom (__)Outro(__). Qual?_________________

3. O superior hierárquico supervisiona o cumprimento de horário?

Sim (__) As vezes (__) Não (__) Outro(__). Qual?_________________

4. Já ouviu falar de cultura organizacional?

Sim (__) Não (__) . Explique brevemente em que consiste Cultura Organizacional.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

5. Qual tem sido frequência anual das suas ausências?

Uma vez por semana (__) Uma vez por mês (__) Uma vez por ano (__)
Nunca se ausenta (__) Outro(__). Qual?_________________
Indique brevemente os motivos da sua ausência.
____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6. Tem justificado as suas faltas?
Sim (__) Não (__)
Caso tenha respondido não diga porquê
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

7. Qual tem sido a sanção pela ausência?

Desconto salarial (__) Advertência verbal (__) Processo disciplinar (__)
Nenhuma sanção (__) Outro (__). Qual?_________________

8. Em média qual tem sido o tempo de atraso no local de trabalho?

5 a 10 minutos (__) 10 a 20 minutos (__) 20 a 30 minutos (__)
Acima de 30 min (__) Outro (__). Qual?_________________

9. Tem participado das capacitações dos funcionários?

Sim (__) As vezes (__) Não (__)
Caso tenha respondido não diga porquê
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

10. Qual tem sido a periodicidade das capacitações?

Mensal (__) Trimestral (__) Semestral (__)
Anual (__) Outro (__). Qual?_________________
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11. Quais tem sido os temas das capacitações?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

12. Qual tem sido a influência da cultura organizacional para o seu desempenho profissional?
Positiva (__) Negativa (___) Justifique a sua escolha.
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_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

13. Tem alguma sugestão para a melhoria da cultura organizacional da sua instituição?
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_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

14. Faça um comentário geral sobre o tema em pesquisa.

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_____________________________________________________________________________
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Muito Obrigado pela Colaboração!

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APENDICE C: Guião de observação

 Verificar os descontos na folha salarial;
 Verificar o cumprimento das horas de entrada e saída dos funcionários;
 Verificar a forma como os funcionários se interagem durante a realização das actividades.