MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Módulo: Gestão de Pessoas

I – Conhecendo a Gestão de Pessoas

Prof. Adolfo Plínio Pereira

1
 I – Conhecendo a Gestão de Pessoas

1 - Fundamentos da Gestão de Pessoas

1.1 Uma breve introdução sobre o desenvolvimento humano e das

organizações ao longo do tempo: do escambo à Revolução Industrial, do
profissional das relações industriais ao gestor de pessoas

a) Do Escambo à Revolução Industrial.

b) Do profissional das relações industriais ao gestor de pessoas:
Início do Século XX - as empresas sentem a necessidade de cuidar
do relacionamento com empregados. Surge então o cargo de
Relações Industriais, que tinha como função principal amenizar os
conflitos entre os empregados e as organizações.
c) Por volta de 1950 este cargo passou a chamar-se Administração de
Pessoal (Departamento de Pessoal), sendo mais voltado para a
administração das questões burocráticas relativas à Legislação
Trabalhista que, até então, praticamente não existia.
d) A partir de 1960, começa-se um processo de valorização das
pessoas nas organizações.
e) A partir de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos
Humanos (ARH), ainda influenciado pela concepção de pessoas
como recursos.
f) Com a exigência de qualidade e de alta performance de empresas,
de seus produtos e profissionais, as empresas passam então a
gerir o relacionamento com as pessoas no sentido de torná-las
parceiras da organização. Daí o novo conceito de Administração de
Pessoas ou Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2004).

2
 1.2 As origens do gestor de pessoas

É certo que nem sempre o sentimento do trabalhador para com a

organização foi levado em consideração pelos administradores, fato
comprovado pelos abusos durante a Revolução Industrial quando mulheres,
crianças e idosos eram obrigados a se submeterem a condições de trabalho
desumanas. Maximiano (2008, p. 150) explica que nesta época surgiram cinco
tendências que defenderam o bem-estar dos trabalhadores:

 A ação prática dos sindicatos, criados para defenderem melhores

condições de trabalho;

 As experiências humanistas, como as do utopista Robert Owen e da

Fundição Soho (que fabricava as máquinas a vapor de James Watt, em cuja
organização havia valorização da mão-de-obra através da adoção de lazer
remunerado, construção de casas aos operários, criação de sociedade de
auxílio mútuo, pagamento de incentivos salariais; apesar de haver ali forte
controle sobre a eficiência de produção dos trabalhadores);

 O marximismo (filósofo alemão Karl Marx) que propunha a

desapropriação e coletivização de todos os bens para eliminar as
desigualdades entre ricos e pobres;

 A doutrina social da Igreja, cujo marco inicial foi a encíclica de 1891,

Rerum Novarum do Papa Leão XIII, que trazia o subtítulo “Sobre a condição
dos trabalhadores”, cujo documento rejeitava as teses socialistas, mas
reconhecia as condições miseráveis dos trabalhadores e assumia uma posição
clara em favor da justiça social.

 O pensamento humanista na escola clássica, quando humanistas

destacaram preocupações com a condição das pessoas no ambiente de
trabalho. Em 1908, Henry Gantt defendia que os trabalhadores são seres
humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invés de
conduzidos. Em 1923 foi a vez do inglês Oliver Sheldon que, em seu livro The
Philosophy of Management, afirmou que o problema da indústria era equilibrar
o problema da produção com a humanidade da produção. Para isso Sheldon
defendia a idéia de que os próprios trabalhadores deveriam organizar seu local
de trabalho, ter participação nos lucros e o recebimento de salários que
gerassem um padrão elevado de vida a estes.

Na figura abaixo é apresentado o desenvolvimento do enfoque

comportamental dentro da Administração.

3
 Figura 1 – Raízes do enfoque comportamental

Sindicatos Movimento pelo bem-

estar dos trabalhadores

Utopistas Pensamento humanista

na escola clássica

Psicologia industrial
Marximismo
Enfoque
Estudo do fator humano Comportamental

Doutrina no papel dos gerentes

Social da
Igreja Estudo da dinâmica de
grupo e da liderança

Experimento de
Hawthorne

Fonte: Maximiano, 2008, p. 151

As dúvidas e concepções quanto ao comportamento humano nas

organizações teve grande destaque na Escola das Relações Humanas, cujo
grande ícone foi Elton Mayo e o famoso experimento de Hawthorne. Destes
estudos Elton Mayo publicou o livro The human problems of an industrial
civilization, onde afirmou que o desempenho das pessoas depende muito
menos dos métodos de trabalho (visão da Administração Científica) do que dos
fatores emocionais ou comportamentais, cujos mais poderosos são aqueles
decorrentes da participação do trabalhador em grupos sociais, sendo assim, as
fábricas deveriam ser vistas como sistemas sociais, não apenas econômicos
ou industriais, isso explicaria melhor seu funcionamento e sua eficácia (ou não
eficácia) (MAXIMIANO, 2008).
O bom gerenciamento dos recursos nas organizações as mantém em
constante crescimento, sendo assim, mesmo que a comparação do
colaborador como sendo fonte de recursos seja inadequada, mas, sua força de
trabalho não o é, podemos então afirmar que é bastante produtivo que os
gestores voltem-se para as questões que envolvam a complexidade humana
4
dentro de sua própria organização e, mediante análise do ambiente, encontrem
as possíveis atenuantes que alce o corpo de colaboradores a um grau
interessante de motivação.

1.3 - Conceitos de Administração de Recursos Humanos e Gestão de

Pessoas.

Chiavenato (2004) explica que a expressão Recursos Humanos

refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas
desempenham determinados papéis. As pessoas passam grande parte de
seu tempo trabalhando em organizações e estas, requerem pessoas para
suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos
financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos
Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizações.
Neste contexto está a Administração de Recursos Humanos (ARH), que
realiza seu papel de apoio na organização das pessoas para que ambos,
organização e colaboradores, cumpram suas missões.
• Segundo Chiavenato (2004) a ARH cuida de cinco subsistemas, são
eles:
1 - Provisão de Recursos Humanos: Os processos de provisão estão
relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. Envolvem
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e
seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os
processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas
no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos
humanos necessários a seu funcionamento, bem como, entender suas
ausências e movimentações para dentro e para fora da organização.
2 - Aplicação de Recursos humanos: Os processos de aplicação de
pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na
organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do
desempenho. É o passo seguinte à aplicação de pessoas nas organizações e
visa manter o processo de integração contínuo. Envolve também a descrição e
análise de cargos e salários e avaliação de desempenho,

5
 3 - Manutenção de Recursos Humanos: Trata dos aspectos da ARH
que visam manter os colaboradores na empresa. A manutenção dos recursos
humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem
os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e
segurança do trabalho.
4 - Desenvolvimento de Recursos Humanos: Os processos de
desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento,
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam
os investimentos efetuados nas pessoas pela organização.
5 - Monitoração de Recursos humanos: Os processos de monitoração
de recursos humanos permitem que diversas partes da organização possam
assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em relação ao pessoal.
O controle visa assegurar que as diferentes unidades (ou partes da
organização) estejam trabalhando de acordo com o previsto e ajuda a verificar
se as unidades (ou partes) estão em harmonia e no mesmo ritmo. O processo
Monitorar de ARH visa verificar se os processos estão sendo executados de
acordo com o que se planejou (CHIAVENATO, 2004)
Enfim a ARH envolve todos os processos de gestão de pessoas
que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem
ser administradas pela organização ou por um órgão central de ARH. Com
as influências da globalização, forte competitividade no mundo dos
negócios e ambiente em constante mudança, as organização melhor
sucedidas não administram recursos humanos e sim, administram com
pessoas. Isso corresponde tratá-las como agentes ativos e proativos
dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e
competências e não apenas de capacidades manuais, intelectuais, físicas
ou artesanais, ou seja, as pessoas não são vistas como recursos que a
organização consome e utiliza e que produzem custos, ao contrário, as
pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade
organizacional (CHIAVENATO, 2004).
Neste novo contexto da ARH, Chiavenato (2004) acredita ser mais
adequado o termo Administração de Pessoas, onde é preciso considerar:
a) as pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria;
6
b) as pessoas são elementos vivos e impulsionadores da organização e
influenciam com seu talento e aprendizagem; c) as pessoas são parceiras
da organização e únicas capazes de conduzi-las a excelência.
Já para Fischer (2002) o termo mais adequado para definir o
processo de gerenciamento de pessoas nas empresas modernas é
Gestão de Pessoas. Para o autor:
...entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas
ou processos de gestão. Através desses mecanismos,
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos
gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
(Fischer, 2002, p. 12).

Outro autor que também define Gestão de Pessoas é Dutra (2002,

p. 17) como sendo “um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
A Gestão de Pessoas, portanto, não é exclusividade do RH, mas
sim, é algo que compete a todos que estão a frente das equipes em
qualquer setor da organização.

1.4 – Os obstáculos e as expectativas positivas para a Gestão de Pessoas

dentro da Área de Recursos Humanos (ARH).

Obstáculos:

a) Apesar do gerenciamento das pessoas ser exercido por várias áreas,

somente a Área de Recursos Humanos é vista como responsável pelas
boas práticas em Gestão de Pessoas.
b) A ARH ainda é vista como fonte de despesas para a empresa e não
como potencial geradora de lucros no longo prazo.
c) Normalmente, a ARH se submete à área financeira para definir
investimentos nos projetos da área.
d) Os seres humanos são complexos por natureza.
e) Lida com um cenário de dificuldades que não foi provocado por ela
(divergências entre os atores do processo, condição precária de

7
 trabalho, riscos de acidentes, infração à Legislação Trabalhista, nível
salarial ou de benefícios inadequados, etc.).
f) Difícil mensuração de resultados da ARH em vista da complexidade de
suas atividades (CHIAVENATO, 2004)

Expectativas:

a) Há no presente uma forte conscientização sobre a importância do papel

das pessoas nas organizações, isso demanda de valorização da ARH no
curto prazo.
b) Há forte conscientização também sobre a questão de que: não basta
conhecer técnica e tecnologicamente o processo de trabalho se não
houver um bom relacionamento entre os atores do processo
(Valorização do Relacionamento Humano).
c) Questões como Avaliação de Competências, Treinamentos, Valorização
Salarial, Planos de Carreira, estão sendo mais bem cuidadas pelas
empresas que têm visão privilegiada sobre o futuro (necessidade de
valorizar as pessoas).
d) O mundo empresarial está “acordando” para a necessidade de cuidar
das pessoas, dentro e fora das organizações, em vista da valorização da
imagem daquelas que investem no Capital Humano e no cuidado com o
meio-ambiente e a sociedade.
e) Cada vez mais surgem cursos de graduação e de pós-graduação na
área de Gestão de Pessoas, tendo em vista a necessidade das
empresas terem em seus quadros, profissionais preparados para cuidar
das pessoas, de modo que as conquiste como parceiras estratégicas
dos negócios organizacionais (CHIAVENATO, 2004).

1.5 – A Globalização ainda é um desafio para a Gestão de Pessoas

A Globalização influencia no processo de gerenciamento de pessoal,

haja vista que as empresas transnacionais podem optar entre:

8
 (a) reduzir o quadro funcional, mantendo os empregados altamente
qualificados indispensáveis no Norte e importando insumos das áreas de baixo
custo; ou

(b) subcontratar parte do trabalho para seus estabelecimentos

transnacionais e para as redes auxiliares cuja produção pode ser absorvida no
sistema da empresa em rede; ou

(c) usar mão-de-obra temporária, trabalhadores de meio-expediente ou

empresas informais como fornecedores no país natal; ou

(d) automatizar ou realocar tarefas e funções para as quais os preços

do mercado de trabalho sejam considerados muito altos na comparação com
as fórmulas alternativas; ou ainda

(e) obter de sua força de trabalho, inclusive da permanente, anuência

para condições mais rígidas de trabalho e pagamento como condição para a
continuidade de seus empregos, com isso revertendo os contratos sociais
estabelecidos em circunstâncias mais favoráveis para os trabalhadores
(CHIAVENATO, 2004).

Nesse sentido, verifica-se uma grande mudança no sistema de

relações de trabalho e no padrão de produção capitalista atual. Uma vez que a
produção pode ser orientada em todo o globo levando a um novo
relacionamento entre o capital e o trabalho. Sendo que as empresas em redes
mundiais de produção passam a ser detentoras de um grande poder de
influenciar as relações de produção nacional, obviamente, no sentido de
flexibilizar a rigidez do padrão de produção anterior e permitir uma valorização
ampliada do capital (CHIAVENATO, 2004).

Essas práticas flexibilizadoras traduzem-se, de maneira geral, na

diminuição de regras ditadas pelo Estado para regular as relações de trabalho,
dando ênfase às negociações coletivas, realizadas pelos sindicatos do
empregado e do empregador, deixando que as negociações entre elas se
estabeleçam sob o manto do livre mercado, sem qualquer interferência estatal.
Importa ressaltar que o capital (globalizado e reestruturado) tem ampliado sua

9
opção contrária aos movimentos de esquerda, crescendo sua hostilidade ao
sindicalismo combativo (CHIAVENATO, 2004)

O recente fenômeno do mundo capitalista de se subordinar à força do

“Tigre Asiático”, a China, é bastante interessante. Haja vista que este país
possui fragilidades publicamente conhecidas – cópias de marcas e produtos,
exploração desmedida do meio ambiente, pagamento de baixos salários e
condições de trabalho degradantes – no entanto, seu relacionamento comercial
com países e organizações multinacionais cresce a cada ano. Isso explica que
a complexidade do processo é grande. Tamer (2011) ao citar os estudos do
professor Antonio Correa de Lacerda, afirma que:
...os estudos do professor Lacerda mostram que o yuan está
desvalorizado em 40% sobre o dólar e o real valorizado em 20%.
Ou seja: um produto fabricado na China em dólares americanos,
que é a base de comparação internacional, tem um preço cerca de
60% menor que o fabricado no Brasil. Isso apenas no câmbio, sem
contar os custos menores decorrentes do desrespeito chinês às
leis de patentes e propriedade intelectual, meio ambiente, salários
baixos e custos trabalhistas (TAMER, 2011).

A necessidade de se produzir com preços cada vez menores e ter que

manter-se competitivo no mercado afeta as organizações, e de forma intensa,
seus trabalhadores, o que acaba por levar à uma “fragmentação dos interesses
da classe trabalhadora”. Tal fragmentação pode ser observada, inclusive, pelo
crescimento de novos tipos de vínculos que os trabalhadores mantêm com as
empresas, tais como trabalhadores temporários, parciais, terceirizados e outras
formas de remuneração, como a participação nos lucros e resultados. Essa
fragmentação dificulta a percepção de igualdade de situação de trabalho; a
construção de identidades coletivas e a representatividade de interesses
homogêneos, o que acaba por colocar os trabalhadores como “rivais ou
concorrentes entre si”, deslocando ou distribuindo, assim, o conflito para dentro
do recinto (CHIAVENATO, 2004).
Essas transformações por que têm passado as relações de trabalho
contribuíram de forma significativa para a conformação de um novo mercado
de trabalho, agora, mais flexível e sob a ótica de um capital organizado em
rede por todo o globo. Esse novo mercado de trabalho é, de maneira geral,
caracterizado pelo desemprego e pela informalidade da mão-de-obra.

10
 Concluímos, portanto, que o novo cenário que se estabeleceu ao longo
dos tempos, e a que todos estão submetidos, é um verdadeiro desafio aos
administradores que, através de suas atitudes e decisões, necessitam
colaborar com o nivelamento de interesses entre os atores do processo, e
ainda, envidar esforços para criar um clima amistoso e produtivo dentro das
organizações.

2 - Princípios e Valores
Fischer (2002) explica que a Gestão de Pessoas deve focar em
questões que apóiem os resultados da organização fazendo com que se torne
imprescindível em seus resultados. Para isso, a Gestão de Pessoas deve focar
as seguintes áreas de atuação:
1) Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de
técnicas que estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios da
empresas e as pessoas.
2) Comunicação com os empregados: adotar como focos de atuação a
comunicação direta e a negociação permanente com os
empregados.
3) Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na
satisfação das pessoas e em tudo que possa interferir na cultura
organizacional da empresa.
4) Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos
tradicionais de recursos humanos, na seleção, no treinamento e na
compensação dos funcionários.
5) Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados
para a redução dos custos com mão-de-obra, tais como redução da
rotatividade, do absenteísmo e outros fatores que interferem na
efetividade organizacional.
6) Gestão de desenvolvimento: corresponde à preocupação com a
criação de competências necessárias para o futuro da empresa
(FISCHER, 2002, p.. 22-23).
Vê-se portanto, que a Gestão de Pessoas abarca um número grande
de atividades. E está sempre focada em princípios que permitam aos lados

11
envolvidos ganhos mútuos. Sendo assim, algumas atividades foram
conceituadas pelos estudiosos, tais como:
 “atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento de
pessoas de um grupo de trabalho” (TOLEDO, 1978, p. 22)

 “prover as organizações com uma força efetiva de trabalho. Para

conseguir esse propósito, o estudo da gestão de pessoas revela como
empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retém o
número e tipo certo de trabalhadores”. (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 6)

 “interessa-se pela procura, desenvolvimento, remuneração, integração e

manutenção de pessoas de uma organização, com a finalidade de
contribuir para que a mesma atinja suas principais metas ou objetivos”
(FLIPO, 1970, p. 25).

Não basta, portanto, suprir a organização de novos colaboradores

quando necessitar, é preciso cuidar da relação entre a organização e todos os
seus colaboradores em todo tempo.
Fischer (2002, p. 11) explica que toda organização “depende, em maior
ou menor grau do desempenho humano para seu sucesso”. Por isso a ação
sobre o comportamento humano dentro das organizações é influenciada por
fatores internos e externos. Assim, diferentes contextos, levam a ocorrer
diferentes formas de se conduzir o processo de gerir pessoas.
Os princípios e valores das organizações são os norteadores da
Gestão de Pessoas que nela acontece, tal como o relacionamento com
clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade no seu entorno. São eles
que dão base para a forma com que a organização se posiciona perante os
mais diversos acontecimentos, sejam eles diários e corriqueiros, sejam aqueles
que de maior relevância que exigem atenção maior de sua direção.
Independente da aplicação de seus princípios, Fischer (2002) entende
que é importante que as organizações divulguem-nos, especialmente, quando
se tratar de políticas relativas à Gestão de Pessoas. Neste sentido, Fischer
(2002, p. 17-18) citou alguns exemplos em seu artigo:
 UNIBANCO: “É nossa diretriz estratégica atender de forma equilibrada
aos interesses clientes, acionistas e funcionários”.
 DISNEY: “Valores: honestidade, integridade, respeito, determinação e
diversidade”

12
  XEROX DO BRASIL: “A Xerox deve ser capaz de atrair e reter
profissionais qualificados para diversas funções do negócio. Para isso, o
mercado (outras empresas) é acompanhado continuamente, visando
alinhar nossa estrutura de salários e conjunto de benefícios às empresas
mais modernas do mercado”.
 RHODIA: “Visão sistêmica, foco nos processos, organização que
aprende, valorização das pessoas e gerenciamento interfuncional”.
Outras empresas importantes no Brasil e no mundo também publicam
seus princípios relacionados à Gestão de Pessoas e de negócios, tais como:

 GOOGLE: “Embora o Google tenha crescido muito desde que foi

fundado em 1998, ainda mantemos um clima de pequena empresa. Na
hora do almoço, quase todos comem na lanchonete do escritório,
sentando em qualquer mesa que tenha um lugar e conversando com
funcionários de outras equipes. Nosso compromisso com a inovação
depende de todos se sentirem à vontade para compartilhar idéias e
opiniões. Cada funcionário é um contribuinte ativo e todos
desempenham várias funções. Como acreditamos que cada Googler
representa uma parte igualmente importante do nosso sucesso, ninguém
hesita em fazer perguntas diretamente a Larry ou Sergey durante as
nossas reuniões semanais - ou em cravar a bola de vôlei bem em cima
de um diretor durante um jogo” (GOOGLE, 2011).
 FIAT DO BRASIL: “Em seus Princípios e Valores, a Fiat adota coerência,
transparência, ética e exigência consigo mesma, com a constante busca
de sempre fazer o melhor. Em suas práticas de gestão, que tornam a
marca cada vez mais forte, a Fiat preocupa-se constantemente com o
cliente, a razão da existência de qualquer negócio, e com toda a
sociedade. A Fiat valoriza as pessoas e respeita o ambiente como um
todo para crescer diante de uma sociedade mais justa e com
perspectivas de futuro” (FIAT, 2011).
 PETROBRÁS: “Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma
como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles
devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de
ser da Petrobras. São eles: orgulho de ser Petrobrás, desenvolvimento

13
 sustentável, integração, resultados, prontidão para mudanças,
empreendedorismo e inovação, ética e transparência, respeito à vida,
diversidade humana e cultural e pessoas” (PETROBRAS, 2011).
3 - Processos de mudança
Para Borges (2007) as grandes transformações que vêm ocorrendo no
mundo dos negócios impactam a economia mundial e o ambiente empresarial.
As mudanças são impulsionadas de fora para dentro da organização “pelo
avanço tecnológico, pelo processo de globalização e pela competição acirrada
no mercado de trabalho que impõem novas formas de liderar/motivar as
pessoas para produzirem mais e mais, trabalharem em times e atenderem
melhor um cliente cada vez mais exigente. Nunca se precisou tanto da
interação humana para se obter resultado” (p. 02). Borges (2007, p. 2) cita
ainda Rocha e Salles (2005), para os quais “as mudanças aceleradas que
estão ocorrendo no mundo tem exigido das organizações adaptação e
respostas rápidas aos novos desafios”.
Moura e Bitencourt (2006) comparam os processos de mudanças como
sendo racionalista e interpretativista, ou seja, que as organizações do passado
tinham como principal objetivo produzir com racionalidade, mas que, com as
mudanças do mercado, amparadas pela mudança do comportamento do
consumidor, obrigou as organizações a interpretarem mais as tendências, seja
no processo de produção, de vendas ou de entender o novo consumidor.
Assim construíram o quadro abaixo:
Quadro 1 – Proposta racionalista versus relativista

14
 Fonte: Moura e Bitencourt, 2006, p. 6

Há a presença de um novo cenário, competitivo, resultante da

globalização, desregulamentação, privatização, e outras influências obrigando
as empresas a repensarem continuamente suas estratégicas, para alcançar
excelência e melhores níveis de competitividade.
Borges (2007) cita novamente Rocha e Salles (2005) cujos autores
afirmam que:
...a velocidade das mudanças, as exigências dos clientes, o alto
nível de complexidade no ambiente de trabalho, a necessidade de
compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais vem
forçando as organizações a realinharem suas práticas de gestão e
suas estratégias e também exigindo dos trabalhadores
competências que vão além da simples execução das tarefas. A
nova realidade, caracterizada pela alta competitividade,
impulsionada principalmente pelo fenômeno da globalização
(BORGES, 2007, p. 2).

Dutra (2002, p. 23) confirma estes autores, ao citar que “as mudanças
por que passam as organizações não estão limitadas as suas estruturas
organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente
seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou
relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza
episódica, mas processos contínuos na vida das empresas”.
Para Borges (2007) a Gestão de Pessoas passa ser a chave para o
sucesso organizacional, a transformação de pessoas de meras fornecedoras
de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento é a mais nova revolução
que está ocorrendo nas organizações. Isso decorre de uma nova cultura e de
uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual
que somente as pessoas podem proporcionar. E afirma:
São as pessoas que criam, inovam, produzem, vendem, atendem
ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam e gerenciam os
negócios nas organizações. O talento humano passou a ser tão
importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial
para sua preservação, consolidação e o sucesso organizacional.
As organizações estão buscando um relacionamento melhor entre
as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no
grupo e enfatizando a importância dos líderes para o
desenvolvimento destes talentos. (BORGES, 2007, p. 3).

Sendo assim, concluímos que o processo de mudança é contínuo,

flexível e abrangente. Funciona como onda quando se pensa em globalização,

15
e como um pedaço de massa plasmática que cobre as cidades e as
organizações quando se pensa regionalmente, cuja massa se move
continuamente. Ou seja, começa numa organização, passa para outras
próximas e logo se dirige para outras mais longínquas, podendo o novo
paradigma, ser até mais valorizado e mais desenvolvido numa região diferente
daquela em que surgiu.
As mudanças não têm começo e nem fim, simplesmente são o que
são, e a Gestão de Pessoas, ao mesmo tempo em que é estrela neste
complexo de relações humanas e comerciais, é também coadjuvante, e por
isso necessita estar em constante aperfeiçoamento.

16
Referência Bibliográfica

BORGES, A. F. Liderança em tempo de mudanças. 2007 (Monografia) MBA em

Gestão de Pessoas, Universidade Severino Sombra, Vassouras/RJ.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das

Organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FIAT. Gestão. Disponível em

<http://www.fiat.com.br/mundo-fiat/institucional/gestao.jsp> Acesso em 11 jun. 2011.

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de

pessoas. In: As pessoas na organização, São Paulo: Gente, 2002.

FLIPO, E. B. Princípios de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1970.

GOOGLE. A Cultura Google. Disponível em

<http://www.google.com.br/intl/pt-BR/corporate/culture.html> Acesso em 11 jun. 2011.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo:

Atlas, 2008.

MOURA, Maria Cristina Canovas de; BITENCOURT, Claudia Cristina. A articulação

entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais. RAE electron.
[online]. 2006, vol.5, n.1, pp. 0-0. ISSN 1676-5648.  doi: 10.1590/S1676-
56482006000100003.

PETROBRAS. Estratégia Corporativa. Disponível em

<http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/> Acesso em 11
jun. 2011.

TAMER, A. Vamos esquecer a China? Disponível em

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php> Acesso em 11 jun. 2011.

TOLEDO, F. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos.

São Paulo: Atlas, 1978.

WETHER JR, W. B.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos.

São Paulo: McGraw-Hill, 1983.

Dinâmica:

17
- Tema: “O desafio de confiar nos colegas de trabalho”. Dinâmica: “Cego em meio às
barreiras”. Material/Estrutura necessários: espaço, objetos para barreira – carteiras,
por exemplo – vendas para os olhos. Autor: Adolfo Plínio Pereira.

Exercício do dia:
- Em dupla, com base nos conhecimentos adquiridos, citem ou criem uma “situação
problema” em termos de Gestão de Pessoas que está ocorrendo, ou ocorreu, numa
organização que vocês conhecem.
- As possíveis soluções para os casos formulados serão discutidas pelo grupo.

18