Manual Tagestao

Manual de Formação
Curso Técnico/a de Apoio à Gestão
UFCD 7851
APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS
Maria João Figueiredo

© 2018
ÍNDICE
Página
OBJETIVOS E DESTINATÁRIOS 2
ENQUADRAMENTO 3-5
PARTE 1 | APROVISIONAMENTO 6-30
1.1 Papel da Compra na Cadeia de Abastecimento 7-16

1.2 Processo de Compra e Respetivas Etapas 17
1.3 Gestão de Fornecedores 18-19
1.4 Aspetos Qualitativos na Seleção de Fornecedores 20-21
1.5 Negociação e revisão de preços 22-23
1.6 Comparação entre Fornecedores 23
1.7 Avaliação de Fornecedores 24-26
1.8 Acompanhamento e Controlo 26-30
PARTE 2 | GESTÃO DE STOCKS 31-97
2.1 Introdução à Gestão de Stocks 32-42

2.2 Princípios da Gestão de Stocks 42-61
62-78
Manual de Formação | © 2018 CRE - CESPU
2.3 Custos Associados aos Stocks

2.4 Gestão da variação da procura e do nível de Stocks 78-84
2.5 Benefícios esperados coma a Gestão de Stocks 85
2.6 Controlo de existências/inventariação 86-97
GLOSSÁRIO 98-99
BIBLIOGRAFIA 100
1
OBJETIVOS
O/a formando/a deverá ser capaz de:
- Estabelecer e implementar metodologias de gestão de aprovisionamentos e de

logística industrial;
- Identificar e caracterizar técnicas de gestão de Stocks;
- Identificar as diferentes etapas da compra e estratégias de negociação com os

fornecedores;
- Identificar e analisar os diferentes custos associados aos Stocks e armazenamento;
- Utilizar os principais instrumentos de controlo e informação de Stocks.
DESTINATÁRIO
Formandos do Curso Técnico de Apoio à Gestão.

“The most important thing: Never criticize. Always encoraje!”
London Has Follen, 2016
2
ENQUADRAMENTO
Para melhor compreendermos os conteúdos que vão ser ministrados neste módulo é
essencial conhecermos o nosso posicionamento num ciclo vital da economia que se
designa por Cadeia de Abastecimento, também conhecida por Supply Chain.
A Gestão da Cadeia de Abastecimento, segundo Carvalho, J.C., trata-se da coordenação

e procura de colaboração entre parceiros de cadeia ou de canal. A Cadeia de
Abastecimento liga o mercado. Os parceiros da cadeia ou do canal de abastecimento de
uma organização são ou podem ser, via de regra, fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços, logísticos e clientes. É a gestão eficiente destes parceiros que
se posicionam a montante ou a jusante da organização que permite entregar valor
superior ao cliente final a um custo menor para todos os intervenientes da Cadeia de
Abastecimento.
Assim, a gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é essencial para obter vantagens

competitivas no mercado. A globalização da economia obriga a que as organizações que
pretendam manter-se competitivas, aprendam a gerir não só a sua produção, mas
também a sua Cadeia de Abastecimento. A gestão da Cadeia de Abastecimento das
organizações, desde os seus fornecedores até ao consumidor final, deve ser encarada
pelas organizações como um passo na senda da excelência.
Imagem 1 | Cadeia de Abastecimento
3
A gestão da Cadeia de Abastecimento fundamenta-se na ideia que o produto/serviço
final é o resultado não só do esforço da organização que o produz, mas de várias
organizações intervenientes no processo, de jusante a montante. Algumas
organizações ainda têm tendência a centrar-se nos factos que ocorrem dentro de
portas, negligenciando o que está para lá das suas instalações. O resultado são Cadeias
de Abastecimento ineficazes e desarticuladas. A alteração do enfoque interno para o
externo permite às organizações reduzir ineficiências cross-company, aumentar a
visibilidade da procura real, partilhar informação ao longo de toda a Cadeia de
Abastecimento, reduzir o tempo de ciclo da cadeia, alinha a produção com a procura
de forma mais eficiente.
A gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento possibilita maximizar o valor percebido

pelo cliente e alcançar uma vantagem competitiva. O objetivo é controlar o produto
durante todo o processo desde a fonte da matéria-prima até ao consumidor final. Para
que este objetivo seja cumprido é necessário prover para que os fluxos de informação
e os fluxos físicos gerados pela Cadeia de Abastecimento sejam bem geridos. Os fluxos
físicos representam a parte visível da Cadeia de Abastecimento, falamos da
transformação e armazenagem, transporte do produto. Tão importante como os
fluxos físicos são os fluxos de informação que permitem coordenar toda a Cadeia de
Abastecimento. É o esforço consciente por parte das organizações que constituem a
Cadeia de Abastecimento que permitem ganhos significativos para todas e aqui o
papel da equipa de gestão das organizações é fundamental.
Ainda antes de iniciarmos a exploração dos temas relacionados com este módulo,
gostava de vos apresentar alguns conceitos que são importantes distinguir para a
compreensão desta matéria. São eles:
Aprovisionamento
Processo que gere todo o ciclo logístico entre

organização e fornecedores e os artigos a
adquirir, desde a entrada até ao momento da
produção das mercadorias. Como o cliente
procura o melhor fornecedor, o
aprovisionamento procura o melhor processo
de negociação com os fornecedores. Imagem 2 | Representação do processo
de Aprovisionamento
4
O Aprovisionamento pode ou não incluir a atuação de compra de material e de
encomenda dos Stocks, na receção e armazenamento dos artigos, etc.
Atualmente, o aprovisionamento, com a sua subcomponente compras, é considerado

um sector crucial da atividade comercial sendo, quase sempre, decisivo relativamente
aos resultados finais, uma vez que bem executado facilita a venda do que foi comprado.
As ligações funcionais do Aprovisionamento com os outros departamentos ou setores

da organização, são variadas e, quando eficazes otimizam a rentabilidade da mesma.
“A integração da sustentabilidade ainda aumenta mais a complexidade da cadeia de

abastecimento. Mas, o nosso desejo é que a cadeia de abastecimento surja como uma
ferramenta de negócio que ajude a controlar custos, gira riscos e dê lucro de uma forma
totalmente responsável.” Sinclair, M. Supply Chain Director
Compras
Conjunto de atuações iniciadas pela

identificação de uma necessidade e que
compreendem, normalmente, a seleção de um
ou mais fornecedores, negociação de preço e
de restantes condições de venda.
Imagem 3 | Escolha de fornecedor
Stock
Entende-se a existência de qualquer artigo ou

recurso usado numa organização.
O objetivo da gestão de Stocks é o de

maximizar o serviço ao consumidor,
minimizando-se o custo de detenção do
artigo/produto.
Mas iremos explorar melhor este tema mais Imagem 4 | Stock em armazém
para a frente.
5
6
TEMA 1 | APROVISIONAMENTO
TEMA 1 | APROVISIONAMENTO
Objetivos Específicos

- Definir e explicar em que consiste o aprovisionamento;
- Compreender o papel e importância da função dentro da organização;
- Descrever o processo de compras, intervenientes e respetivas etapas;
- Enumerar alguns dos documentos utilizados no processo de compra.
1.1 O PAPEL DA COMPRA NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
O "Aprovisionamento” por si só representa, geralmente, a maior despesa das

organizações. Assim, é de esperar que seja uma área muito pressionada em termos de
eficiência e eficácia. É uma área em evolução dentro das organizações, com cada vez
mais responsabilidades, pois o que antes se chamava simplesmente
“aprovisionamento", hoje apresenta nomes como sourcing, supply manegement,
procurement, etc.
A par desta “mudança” de nome, verifica-se um crescente reconhecimento da

importância das atividades de “aprovisionamento" no sucesso da organização.
De forma simples, o Aprovisionamento pode definir-se como a função responsável pela

aquisição de equipamento, mercadorias e serviços requeridos para cada operação de
produção, bem como pela salvaguarda de Stocks necessários para garantir a mesma.
A necessidade de detenção de Stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de

sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais concretamente,
as razões que conduzem à criação de Stocks são:
 Prover a procura do consumidor;
 Permitir flexibilidade na programação da produção;
 Comprar de forma mais económica e;
 Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.
7
O objetivo da gestão de Stocks é o de maximizar o seu serviço ao consumidor,
minimizando-se o custo de detenção. Mas este será um tema a aprofundar mais à
frente.
Âmbito do Aprovisionamento
Ainda relativamente ao âmbito do aprovisionamento, a definição apresentada

anteriormente, compreende como “compradores” organizados, aqueles que
procedem à aquisição de bens e serviços destinados à produção, estabelecendo-se
assim a distinção entre compras de uma organização e compras de um indivíduo ou
família.
De entre os compradores, cuja classificação difere de autor para autor, podem

tipificar-se os industriais, institucionais e intermédios. Seja qual for a classificação,
verifica-se que as organizações que desempenhem funções semelhantes, têm
idênticos comportamentos em relação às compras.
Competências da Função Aprovisionamento/Compras
Cabe ao aprovisionamento abarcar, de acordo com o grau de independência do

departamento, funções que vão desde a validação e verificação do planeamento
estratégico ao tratamento administrativo das operações de compra e controlo de
existências, passando pelos processos de negociação, levantamento e classificação de
fornecedores.
A definição clássica dos objetivos do aprovisionamento, que se traduz na “obtenção

de materiais de qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, para serem

entregues no sítio certo à hora certa” demonstra que os objetivos dos
aprovisionamentos são fundamentalmente três:
 Garantir a segurança nos aprovisionamentos;
 Melhorar a relação qualidade/preço dos artigos;
 Otimizar o nível de Stocks.
8
A obtenção de todos os “certos” contidos na definição anterior pode revelar-se de
difícil exequibilidade. Por exemplo, o preço certo (mais baixo) pode não ser o da fonte
certa (prazo e qualidade). Deve ser, por isso, assegurada uma solução de compromisso
entre os objetivos parcelares enunciados.
A extensão de responsabilidades da Função Aprovisionamentos estará dependente do

tipo de organização em que se envolve. O âmbito de responsabilidades pode ser
melhor apreendido através da síntese evolutiva da Função na Organizações.
Num Modelo Clássico Organizativo, esta função é designada por “Serviço de Compras”,
sendo eminentemente administrativa. O seu papel consiste na transformação de
pedidos de compra em encomendas, procurando satisfazer essa necessidade ao mais
baixo custo. Por vezes, caso as fontes de fornecimento estejam já identificadas pelos
técnicos que requisitam os bens ou serviços, a função não difere da de um comum
serviço administrativo.
Função Aprovisionamento
Numa perspetiva mais dinâmica e atual, esta função passa a integrar atividades/tarefas
prospetivas e não de mero acompanhamento de compras, passando de uma atuação
clara de curto prazo para uma atuação de médio e longo prazo. Esta função torna-se
assim mais completa e robusta, estando ao nível de qualquer departamento funcional
da organização, tendo um papel ativo na:
 Pesquisa e seleção sistemáticas de fornecedores;
 Autonomia para encomendar quantidades diferentes das necessidades

expressas;
 Participação na conceção de artigos e definição dos processos de produção;
 Participação na definição da política geral da organização.
9
Imagem 5 | Tipos de fluxos entre fornecedor e cliente
A função Aprovisionamento evoluiu ainda para aquilo a que se denomina “gestão dos
fluxos físicos”. Esta gestão permite retirar a atuação passiva da Função (soberania da
produção) integrando-a com a produção e coordenando-a com um conjunto de
atividades, resultando daí melhores e mais planificadas decisões de aprovisionamento.
A função passou então a integrar as seguintes responsabilidades:
 Gestão das compras;
 Controlo da Produção (planificação geral da produção);
 Conceção e gestão de sistemas de Stocks a todos os níveis do processo de uma
forma coordenada (matérias, artigos em curso e acabados);
 Armazenamento e gestão física dos Stocks;
 Transporte, receção e expedição;
 Liquidação de excedentes (matérias e artigos).
Organização da Função Aprovisionamento

1. Posicionamento na estrutura da organização;
2. Centralização versus descentralização;
3. Relacionamento com as restantes funções da organização;
4. Descrição das funções típicas de um serviço de compras;
5. Bases de funcionamento do serviço de compras;
6. Regulamento Interno de Compras.
10
1. O posicionamento do aprovisionamento na estrutura da organização, depende das
responsabilidades que estejam associadas à função:
 Função superior ou de direção (quadros superiores);
 Função administrativa intermédia (quadros intermédios);
 Procedimento de rotina no escritório (administrativos).
Em função da importância e peso do aprovisionamento, a organização interna do

departamento poderá obrigar à criação de subdivisões, sendo os seguintes os critérios
mais comuns para a sua constituição, por: artigos; estádio de produção; localização de
unidades de produção ou por cliente.
2. Centralização versus descentralização
No caso de organizações com várias unidades de produção, coloca-se frequentemente

a questão de centralizar ou descentralizar a organização de compras. Quanto a isto
existem vários argumentos a favor de cada uma das opções.
Imagem 6 | Centralização vs Descentralização
Argumentos a favor da centralização
Definição qualitativa das necessidades: a centralização traz standardização e redução

de nomenclaturas e referências, com inevitáveis ganhos na gestão de Stocks. Por outro
lado, a concentração induz aumento das quantidades aprovisionadas e consequente
aumento do poder negocial;
11
Definição quantitativa das necessidades: a concentração leva a um “somatório” de
quantidades a adquirir com reflexos nos descontos por quantidade e exigência de
qualidade perante os fornecedores;
Política de fornecedores: a concentração permite, sem comprometimentos de curto

prazo, a instauração de uma política de fornecedores, com vista à sua seleção através
de melhores critérios e processos. Para além disso, permite melhorar as normas de
qualidade e controlo;
Gestão de Stocks: a centralização não só permite redução de custos de gestão como a

diminuição do Stock de segurança;
Política de compra: a centralização elimina a utilização heterogénea de metodologias

de compra e facilita a avaliação dos métodos de trabalho do departamento;
Profissionalização da compra: redução de pessoal que, contudo, deverá ser altamente

especializado;
Reconhecimento das compras: a centralização permite a valorização da função, a

concretizar-se no organograma da organização.
Passados em revista alguns argumentos a favor da centralização, coloca-se a questão

de saber quais os fatores que favorecem a tomada de decisão de centralizar a
organização das compras (quando centralizar):
 Semelhança de artigos utilizados: as unidades de negócio consomem artigos da

mesma categoria;
 Dimensão das unidades de negócio: reduzida dimensão dessas unidades, sem

massa crítica para a organização de compras individual;
 Proximidade geográfica: a proximidade geográfica das unidades de negócio

favorece o processo de centralização.
Argumentos a favor da descentralização
Proximidade da necessidade: a descentralização pode ser defendida nos casos de

compras específicas e não repetitivas, onde a participação dos técnicos na
especificação, acompanhamento da compra e necessidades Pós-venda assumam papel
importante. Ainda pode ser invocado este argumento no caso de unidades de atuação
regional;
12
Programação de entregas: a descentralização pode facilitar a organização do processo
de receção e verificação da conformidade das compras de acordo com as necessidades
estipuladas;
Necessidades limitadas ou únicas: as compras esporádicas ou de utilização única, ou

que correspondam a pequenas quantidades, não justificam o recurso a um serviço de
compras centralizado;
Compras como centro de resultados: se as unidades geograficamente dispersas forem

consideradas como centros de resultados autónomos, então deverão dominar todo o
processo que concorra para a formação daquele resultado, designadamente as
compras. Poder-se-á admitir soluções híbridas em que o serviço central de compras
sirva apenas de “advisor” do serviço local.
3. Relacionamento com as restantes funções da organização
Interação com a produção: elaboração dos planos de compra, calendarização de

entregas, gestão dos Stocks de materiais necessários à produção (e de resíduos e
materiais obsoletos), controlo de qualidade, aprovação de amostras e protótipos,
seleção das fontes de fornecimento, alargamento do número de fornecedores;
Interação com o planeamento: preparação das especificações dos bens a adquirir,

informação sobre disponibilidade de referências ou materiais, avaliação de
alternativas de menor custo;
Interação com a área comercial: validação das vendas previsionais, garantia da

manutenção de preços competitivos (via compras), comprometimento perante as
datas de entrega ao cliente;
Interação com a área financeira: preparação do orçamento, informação sobre custos

padrão, validação das faturas e acordo para pagamento, avaliação das existências
finais, discussão das condições de pagamento.
13
4. Descrição das funções típicas de um serviço de compras
Na área de planeamento:
 Preparação dos orçamentos de material;
 Pesquisa e aperfeiçoamento de artigos;
 Análise de engenharia e de valor;
 Normalização das especificações.

Imagem 7 | Planeamento
Na área de aquisição:
 Determinação das quantidades de encomenda;
 Processamento das requisições;
 Emissão de inquéritos;
 Avaliação de cotações;
 Apreciação de fornecedores;
 Negociações;
 Elaboração de contratos;
 Acompanhamento das entregas;
 Verificação da faturação;
 Certificação de pagamentos;
Imagem 8 | Representação
 Classificação de fornecedores. exemplificativa da área de aquisição
Na área de armazenagem:
 Localização dos abastecimentos;
 Instalações e equipamento;
14
 Manuseamento mecânico;
 Classificação de artigos em armazém;
 Codificação e catalogação;
 Receção e inspeção de compras;
 Informação à produção;
 Registos de Stock;
Imagem 9 | Área de Armazenamento
 Colocação de resíduos e material obsoleto.
Na área de controlo de produção:
 Elaboração de sequências e prazos de execução;
 Decisão sobre a oportunidade de compra e produção;
 Recolha de informação sobre qualidade e fiabilidade;
 Adequação do fluxo de abastecimentos à produção ou tendências de vendas.
Na área de distribuição:
 Armazenagem;
 Embalagem;
 Transporte externo.
Imagem 10 | Representação da área
de distribuição
5. Bases de funcionamento do serviço de compras
Dependendo da dimensão e desenvolvimento do serviço de compras, o conteúdo

funcional anteriormente descrito deverá traduzir-se numa base de funcionamento
com base em...
15
... Políticas, afirmação dos objetivos e responsabilidade da função e sua
consubstanciação prática;
... Procedimentos, sequência de ações a implementar;
... Regulamentos, regras pormenorizadas sobre o funcionamento do departamento e

conduta do pessoal.
6. Regulamento Interno de Compras
Consiste na tradução para manual ou regulamento das ações a desempenhar pelo

departamento e tem como vantagens:
 Obrigar a precisar e esclarecer todos os detalhes das operações;
 Conduzir à reflexão e melhoria dos procedimentos e políticas do

departamento;
 Formar o pessoal;
 Constituir auxiliar da auditoria interna.
No entanto, recorrer a estes manuais ou regulamentos apresenta como desvantagens:
 O custo de elaboração e eventual aumento de burocracia;
 A necessidade de atualização permanente mediante alterações de políticas

e procedimentos.
16
1.2 PROCESSO DE COMPRA E RESPETIVAS ETAPAS
Estamos a falar de um processo que inicia com a deteção da necessidade que origina
um processo de compra, até à receção da mercadoria. Ou seja, toda a operação
decorre numa sucessão de 3 etapas fundamentais:
1ª Preparação da Compra que comporta toda a

preparação da compra e o estudo do mercado fornecedor.
2ª A Compra propriamente dita, que inclui uma sucessão de atuações que são
basicamente:
 A seleção da base de fornecedores;
 A consulta;
 A seleção das ofertas consideradas mais vantajosas;
 A negociação com os fornecedores selecionados;
 A decisão final sobre o fornecedor e as condições de fornecimento;

 O estabelecimento de um contrato.
3ª O Acompanhamento e Controlo da compra contratada especialmente nos

seguintes aspetos:
 Receção qualitativa, quantitativa e documental;
 Controlo dos prazos de entrega e validade dos artigos;
 Controlo da faturação.
17
1.3 GESTÃO DE FORNECEDORES
A qualidade e o baixo custo para aquisição de

serviços e artigos são pontos que grande parte
das organizações procuram nos seus
fornecedores de artigos, matérias-primas e
serviços. Com o aumento gradual da terceirização
dos serviços, a boa gestão desses fornecedores,
tornou-se prioridade para organizações líderes e
modernas.
Estratégias para a gestão de fornecedores Imagem 11 | Gestão de Fornecedores
Deve-se tratar os fornecedores como

verdadeiros parceiros e não apenas como meros fornecedores. O relacionamento
bem-sucedido com os fornecedores requer informação nos dois sentidos,
recomendações, métricas e incentivos. Para garantir este relacionamento saudável, os
profissionais devem adotar algumas estratégias ao longo da vida do contrato / acordo
estabelecido:
 Entender o custo e o valor de toda a cadeia, sem uma compreensão

completa de todos os custos, de matérias-primas através do produto final
ou serviço e o valor fornecido por cada fornecedor no processo, um
fornecedor não pode ser avaliado.
 Perceber o fornecedor numa dupla perspetiva, uma verdadeira parceria

aproveita o custo de produção total em benefício de ambas as partes. O
que é que podemos fazer para que o fornecedor possa reduzir os custos?
 Aceitar a responsabilidade, solicitar encomendas de fornecedores com

prazos aceitáveis e sem repetidas alterações. Se todas as encomendas
requererem tratamento de urgência, o relacionamento nunca vai
funcionar.
 Incorporar acordos de níveis de serviço e métricas adequadas, uma relação

baseada num aperto de mão é muito mais provável encontrar problemas
do que aquela em que as expectativas são claramente estabelecidas e
acordadas.
18
 Gastar igual tempo no alinhando de incentivos e sanções, é natural que se
preocupe com a pior das hipóteses, mas uma boa utilização dos ativos ou
quando a produção é otimizada devem ser a base de melhoria da proposta
de valor para ambas as partes.
 Partilhar informações críticas tão cedo quanto possível, a partilha constante

de informações, com segurança e confidencialidade, é essencial para a
gestão com êxito da relação com o fornecedor: A informação é o óleo da
cadeia de fornecimento.
 Planear para possíveis exceções todos os dias, tentar acordar

antecipadamente sobre como eventuais emergências serão tratadas e
analisar porque ocorrem para que o número de emergência seja
minimizado.
 Planear para contingências importantes, eventos inevitáveis que forçam a

cadeia de abastecimento devem ser planeados e praticados. Estudar e
elaborar plano de contingência!
 Criar expectativas que recompensem a honestidade, como nos

relacionamentos pessoais, o melhor relacionamento com os fornecedores
exige honestidade quando ocorrem exceções às operações normais.
 Promover reuniões de relacionamento com valor, as reuniões devem

centrar-se sobre as questões críticas, áreas para melhoria da relação com
fornecedores e discussões sobre como o departamento de compras pode
melhorar o relacionamento.
19
1.4 ASPETOS QUALITATIVOS A CONSIDERAR NA
SELEÇÃO DE FORNECEDORES
Num processo de aquisição/compra, devemos

considerar um conjunto de questões que, quando
respondidas, permite identificar, parametrizar e
classificar os fatores e respetivos indicadores a
utilizar na escolha de um fornecedor em
detrimento de outro. Assim para cada aspeto
damos exemplos de algumas dessas questões. Imagem 12 | Seleção de Fornecedor
Confiabilidade
 O fornecedor é comprovadamente respeitável? Este fornecedor tem
desempenho de habilidades e integridade comprovadas no passado?
 Qual é a posição desse fornecedor no segmento industrial? O seu produto
é líder de mercado?
 Qual é a qualidade da sua equipa de vendas?
 Pode o fornecedor propiciar algum ganho através de melhorias do produto,
ao longo do tempo?
 Qual é o desempenho desse fornecedor com relação aos prazos de entrega?
Fatores Financeiros e de Custo

 Comprando o produto a esse fornecedor, qual é o custo total?
 Como está o preço do produto? É estável este preço?
 Qual o custo total de transporte?
 O quanto são estáveis o crédito e a posição financeira da organização?
 Os objetivos da organização estão de acordo com os preços?

 Como serão os custos do inventário enquanto os artigos ainda não estão
devidamente aprovados?
 Existe vontade do fornecedor em negociar?
 O que acontece se algum desconto for solicitado para pagamento à vista?
Disponibilidade e Prazos de Entrega

 O fornecedor cumpre com os prazos de entrega combinados?
 Existem Stocks locais disponíveis?
20
 A localização do fornecedor é uma vantagem?
 O fornecedor planeia as suas entregas no sentido de minimizar os
inventários?
 O fornecedor pode garantir o fluxo constante dos artigos e materiais?
Fatores de Qualidade
 O fornecedor consegue e tem consistência para atender às especificações
que solicitamos?
 Qual o desempenho e a expectativa de vida dos artigos?
 Que planos são usados para as amostras?
 Qual o sistema de qualidade utilizado pela organização?
Assistência à Venda
 O fornecedor participa e auxilia no desenvolvimento do mercado?
 Ele recomenda os artigos?
 A aparência dos componentes do fornecedor realça o valor dos artigos?
 Os pedidos recebem uma especial atenção pelos representantes do
fornecedor?
Custo Total de Transporte

O custo total de transporte possui fatores importantes para o processo da escolha da
fonte de fornecimento. Muitos deles dependem de outras organizações ou de agentes
dos países envolvidos. Em qualquer transação de fornecimentos, o comprador e o
fornecedor têm que fazer um acordo sobre quem assume a responsabilidade pelo risco
e quem paga pelo transporte. Assim, existem questões que devem ser colocadas:
 Existem embalagens especiais?
 Há necessidade do uso de armazéns intermediários ou especiais?
21
1.5 NEGOCIAÇÃO E REVISÃO DE PREÇOS
O comprador deve saber argumentar e ser

contundente nas suas negociações. Desta forma,
ambas as partes saem satisfeitas. Para isso deve
garantir alguns aspetos fundamentais.
Comparar os fornecedores
Na altura de comparar os fornecedores, o

comprador tem que usar o bom senso. Não se Imagem 13 | Negociação
pode comparar um fornecedor com artigos e
serviços A com um B, e querer que o A faça o serviço pelo preço do B. Temos que levar
em consideração a mão de obra, matéria prima, qualidade, entre outros aspetos
diferenciadores que possam existir entre os diferentes artigos e serviços.
O preço final de um produto é calculado tendo em consideração o valor da matéria-

prima, a mão-de-obra, o tempo gasto e o lucro que deve ser aplicado num
determinado produto. Os vendedores querem sempre vender mais e os consumidores,
conseguir algum tipo de desconto. Por isso, saber negociar com os fornecedores da
organização pode ser a chave para vendas bem-sucedidas.
Ter uma boa equipa
Ter uma boa equipa para negociar os contratos é fundamental. Colaboradores com
bom conhecimento técnico, experiência e que entendam o mercado podem colaborar
bastante para conseguir melhores preços.
Ter várias opções
Antes de fechar o acordo definitivo das compras, a organização deve ter no mínimo
três cotações de preço. Dessa forma, poderá comparar e não ficará sem o produto para
a produção caso o acordo não seja cumprido por algum dos fornecedores. Negociar
preços, qualidade, prazo de pagamento e pontualidade de entrega é fundamental.
22
Envolver a equipa de vendas
São os vendedores dos fornecedores da organização que oferecem os artigos, certo?

Por isso, é interessante trazer a equipa de vendedores para a negociação. Ter um
gerente do fornecedor da organização a acompanhar o processo e as cláusulas
discutidas também é recomendado para não restar dúvidas na altura de formalizar o
contrato.
Planeamento e monitoria
Não planear a compra faz com que aumente a necessidade de investimentos

desnecessários, podendo comprometer a saúde financeira do negócio. Fazer um
acompanhamento das compras pode evitar a demora na entrega das mercadorias.
A organização compradora deve procurar sempre negociar com fornecedores de

confiança e também conhecidos no mercado. Ter uma boa relação com quem fornece
a nossa organização é a melhor base para garantir a qualidade e a entrega dos artigos.
1.6 COMPARAÇÃO ENTRE OS FORNECEDORES
A seleção de fornecedores é considerada um ponto-chave do processo de compras. A

potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como as suas instalações e os
seus artigos. Com um registo atualizado e completo de fornecedores e com cotações
de preços feitas semestralmente, muitos problemas podem ser evitados.
23
1.7 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Para garantirmos que temos os melhores fornecedores

devemos proceder à avaliação de alguns aspetos
importantes que passo a enumerar.
Imagem 14 | Avaliação de
O Sistema de Qualidade (SQ)
Fornecedores
Normalmente, a avaliação do Sistema da Qualidade,
requer uma visita ao fornecedor, mais concretamente uma auditoria, por uma equipa
de avaliação, ou por terceiros, para certificar o referido sistema com base nos
requisitos da norma de qualidade mais adequada.
Capacidade de negócio
A avaliação da capacidade do negócio tem como objetivo conhecer a capacidade do

fornecedor em manter o negócio e satisfazer as necessidades atuais e futuras do
cliente. Para tal deve-se ter em conta a sua capacidade para garantir a satisfação das
necessidades futuras do cliente; a estrutura de custos para garantir a saúde financeira;
a capacidade de produção para garantir a entrega dos bens/serviços encomendados;
a tecnologia de informação para garantir uma comunicação eficaz com o cliente.
Nível de qualidade do produto

Sugere que a qualidade do produto se avalie com base na conformidade com os

requisitos e na capacidade dos processos.
Existem diversos critérios que podem ser atendidos de forma a garantir a eficácia da
avaliação dos fornecedores. Não existem duas metodologias de avaliação de
fornecedores iguais. A tendência é cada organização escolher os critérios, e respetivos
indicadores, que melhor se enquadram nas suas políticas de gestão. A escolha destes
critérios é importante porque serão utilizados para comparar fornecedores candidatos
ou cotar o desempenho dos fornecedores já existentes.
24
Muitos dos modelos de avaliação existentes não consideram aspetos qualitativos, não
contribuindo por isso para identificar as causas dos problemas do desempenho. A
inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite validar as reais
capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer uma análise
qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor: Muito Bom; Bom; Suficiente;
Insuficiente ou Mau.
Imagem 15 | Exemplo de um modelo de Avaliação de Fornecedores
25
Alguns dos aspetos a considerar no desenvolvimento do modelo de avaliação são:
 Que fornecedores avaliar? Fornecedores existentes vs Novos

fornecedores?
 Fornecedores do quê? Matérias-primas críticas para o produto?

Matérias-primas secundárias? Serviços de transporte?
 Qual a posição do fornecedor no mercado? Dominante e sem

concorrência? Com forte concorrência no mercado?
 Qual o intervalo de tempo decorrente entre avaliações? Mensalmente,

Semestralmente, Anualmente?
 Quem executa o processo de avaliação? O comprador? O departamento

da Qualidade? (Preferencialmente uma equipa composta por
elementos pertencentes aos departamentos de Engenharia, Compras e
Qualidade)
1.8 ACOMPANHAMENTO E CONTROLO
O processo de compra considera a utilização de um conjunto de documentos que

garantem a legalidade e formalizam o compromisso inerente à mesma. Assim, é
fundamental acompanhar e controlar o processo documental nas diferentes fases.
A verificação de faturas, sendo feita com base no contrato ou acordo estabelecido com
o fornecedor, é frequentemente uma tarefa do setor administrativo-financeiro da

organização. Normalmente compete a este verificar se as quantidades e qualidade
(modelos, referencias, embalagens, etc.) rececionados correspondem aos
mencionados na fatura; se os preços e restantes condições afins (descontos, etc.)
correspondem ao acordado e se o pagamento solicitado corresponde ao prazo
estipulado.
Caso tudo se encontre de acordo com o indicado pelo serviço de compras, a fatura
segue então para a contabilidade a fim de ser colocada a pagamento.
26
Alguns dos documentos a utilizar pelo serviço de compras
A requisição de compra
A requisição de compra é um documento interno elaborado pelo setor que necessita

da mercadoria e é dirigida ao setor de compra. De uma maneira geral deve conter:
 Nº de ordem;
 Entidade requisitante;
 Responsável pela requisição;
 Referencia qualitativa detalhada do produto;
 Quantidade (s) a requisitar para uma data ou sucessão de datas;
 Aprovação da requisição.
Imagem 16 | Exemplo de uma requisição de compra

A ficha do fornecedor
A ficha do fornecedor é, tal como o nome indica, a ficha identificativa do fornecedor.
O ficheiro deve ser organizado por ordem alfabética e cada ficha inclui:
 Nome da organização;
 Moradas de:
 Sede
 Representante
 Fábrica
 Armazém
 Contactos;
 Telefone, fax, telefax, telemóvel, e-mail
27
 Pessoas a contactar;
 Telemóveis e telefones diretos
 Banco com que trabalha;
 Sistemas de distribuição (transporte, prazos de entrega);
 Companhia de seguros;
 Prazos de pagamento;
 Descontos;
 Compra mínima;
 Artigos disponíveis.
Imagem 17 | Exemplo de uma ficha de fornecedor
28
Ficha do produto
A ficha do produto é identificativa de todos os artigos comprados ou em processo de
compra, respetivo fornecedor e condições de compra. O ficheiro deve ser ordenado
por ordem alfabética, devendo cada ficha conter:
 Nome do produto;
 Referência aos diferentes fornecedores;
 Unidades de compra (diferentes fornecedores);
 Listagem de eventuais fornecedores.
Imagem 18 | Exemplo de uma visualização de uma ficha do produto em sistema
A nota de encomenda
A nota de encomenda é um documento endereçado ao fornecedor solicitando o
fornecimento de uma determinada entrega de mercadoria nas condições
indicadas. Inclui:
 Nome e endereço da organização a que se dirige;

 Nome e endereço da própria organização;
 Referência do documento do fornecedor que especifica preços e
condições;
 Referência da mercadoria encomendada;
 Data da entrega da mercadoria;
 Horário de receção da mercadoria;
 Condições de transporte ou expedição;
 Preços, descontos;
29
 Prazos de pagamento;
 Quantidades a entregar;
 Valor da encomenda.
Imagem 19 | Exemplo de uma nota de encomenda
A nota de devolução
A nota de devolução é o documento a utilizar na devolução total ou parcial de uma

encomenda - mercadoria fora do prazo, mercadoria deteriorada coberta pelo acordo
de compra, vasilhame - que implique a obtenção de um crédito ou pagamento por
parte do fornecedor.
O diário de compras
O diário de compras consta do registo diário das compras efetuadas e das datas
previstas de pagamento, assim como, do seu acompanhamento face ao orçamento de
compras.
Prontos para passar para o tema seguinte?
30
31
TEMA 2| GESTÃO DE STOCKS
TEMA 2 | GESTÃO DE STOCKS
Objetivos Específicos

- Definir Stocks e sua importância;
- Conhecer as vantagens e desvantagens da criação de Stocks;
- Enumerar e descrever os tipos de Stocks;
- Explicar em que consiste a gestão de inventário;
- Descrever os métodos de armazenagem;
- Calcular o nível ótimo de Stocks;
- Explicar em que consiste a análise ABC;
- Identificar as condicionantes à gestão de Stocks;
- Enumerar os custos associados aos Stocks e respetivos cálculos;
- Realizar os cálculos a considerar na gestão de variação da procura e do nível de Stocks;
- Identificar os benefícios esperados da gestão de Stocks;
- Descrever as etapas a adotar na inventariação e respetivas ferramentas;
- Explicar a importância dos sistemas de informação na logística.
2.1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE STOCKS

O QUE SÃO OS STOCKS?
Chamamos Stocks ao conjunto de materiais e

artigos armazenados numa organização, tanto
aqueles que são necessários para o processo
produtivo como os destinados à venda.
Neste contexto é importante clarificarmos Imagem 20 | Stocks em armazém

dois conceitos cuja distinção por vezes não é
muito clara. Refiro-me ao conceito de Stock e Sortido (variedade).
32
Denomina-se por Sortido, a variedade de artigos de uma mesma classe que uma
organização oferece aos seus clientes (modelos, medidas e cores distintas).
O Stock, por seu lado, é a quantidade de mercadorias expostas, ou o Stock de um

determinado produto, tanto em armazém como na superfície de vendas.
Na hora de gerir o Stock, aparece o dilema de eleger uma destas situações, podendo
existir duas possibilidades: ter um amplo sortido com pouco Stock para cada um dos
artigos ou, ter um sortido pequeno mas um Stock elevado por artigo.
A decisão normalmente depende dos custos associados, uma vez que para ter um
grande sortido e um grande Stock é necessário muito espaço e isso é dispendioso para
a organização.
A IMPORTÂNCIA DOS STOCKS
Agora que já sabemos o que são os Stocks vamos

analisar alguns fatores que motivam a acumulação de
Stocks e permite compreender melhor a importância
da sua gestão para as organizações.
Escassez
Em primeiro lugar, devemos considerar o Stock como

um recurso para evitar a escassez de produto. Já os
primeiros celeiros ou armazéns faraônicos do Egito
foram construídos para enfrentar o futuro com maior
segurança e, assim, evitar possíveis momentos de
dificuldades. Essa acumulação serve, então, para nos

Imagem 21 | Exemplo de 1
proteger contra a possibilidade de que as provisões
entreposto logístico
cheguem atrasadas ou a procura seja maior do que o
esperado.
Economia em escala
No caso das organizações industriais, é necessário ter em conta que o custo de

produção de cada artigo (o custo unitário) diminui à medida que o número de artigos
33
produzidos aumenta. Assim, o fabrico de grandes quantidades de produto pode servir
para reduzir os custos de produção e, finalmente, o preço de venda do produto. No
entanto, isso pode ser uma desvantagem se o custo de armazenamento aumentar
tanto ao ponto de deixar de compensar a economia obtida.
Razões Comerciais
A acumulação de Stocks é uma garantia de que podemos cobrir a procura de um

produto; Por outras palavras, um dos motivos que leva à armazenagem é ter o artigo
disponível quando o cliente dele necessitar. É preciso ter cuidado com isso, porque um
Stock em excesso pode levar a custos de armazenagem mais altos, o que afetará o
preço de venda e, consequentemente, a procura do mesmo.
A manutenção da quantidade adequada de Stocks por uma organização tem de ser

objeto de uma decisão altamente ponderada, já que Stocks em excesso ou em falta
traduzem sempre falta de planeamento por parte de quem toma decisões.
A falta do artigo (rutura) no momento em que o cliente o pretende, pode conduzir à

perda da venda e, se ocorrer com frequência, pode levar à perda do cliente. Neste
sentido, é fundamental que a Gestão de Stocks: Escolha criteriosamente quais os
artigos a constituir Stock, defina e ajuste os níveis de stock e dos seus
reaprovisionamentos.
AS FUNÇÕES DOS STOCKS

Ao formularmos as razões que motivam a acumulação de ações, podemos listar, sob

outro ponto de vista, as funções desempenhadas pelo Stock na organização:
 Evitar a escassez, protegendo-nos da incerteza da procura ou de um possível

atraso no fornecimento de pedidos.
 Aproveitar a redução nos custos à medida que o volume de compras ou

fabricação aumenta. É importante lembrar que, assim como o custo de
produção diminui com o aumento do volume de produção, também
podemos beneficiar de certos descontos para o volume de compras. Esses
34
descontos seriam perdidos ao fazer pedidos pequenos, embora mais
contínuos (por exemplo, a compra de 1.000 unidades, por encomenda,
atribui um desconto de 10%, mas duas vezes a compra de 500 unidades já
não dá direito a desconto).
 Alcançar um equilíbrio entre compras e vendas para alcançar a máxima

competitividade, regulando, através do armazenamento, o fluxo de
aquisições e entregas.
IMPORTÂNCIA DO CONTROLO DOS NÍVEIS DE STOCKS
Como vemos, é importante garantir a presença de um Stock suficiente para satisfazer

a procura externa (os pedidos feitos pelos clientes) ou a procura interna (pelo
departamento de produção, por exemplo, quando requer matérias-primas ou outros
componentes para o fabrico), mas sempre com a garantia de que o seu
armazenamento seja lucrativo. É, portanto, fazer a manutenção adequada dos níveis
de Stock.
O que acontece quando mais artigos são necessários do que aqueles que existem?
Quando a organização não consegue lidar com a procura por um artigo devido à falta
de Stock em armazém? Nestes casos diz-se que ocorreu uma rutura de Stock.
O fato de não haver Stock suficiente pode

trazer desvantagens como:
 Perda de vendas;
 Perda de imagem;
 Perda de confiança do cliente.
Os custos de rutura de Stock são difíceis de

quantificar, porque é difícil saber qual o
valor que fica por entrar por os artigos não
estarem disponíveis bem como por não se
Imagem 22 | Exemplo de imagem de
conseguir calcular o número de clientes prateleira com rutura de artigos
que se possam ter perdido por esse
motivo.
Assim, a organização deve procurar manter um nível de Stock Ótimo, isto quer dizer,
por um lado, ter artigos suficientes para evitar a rutura e, por outro, evitar que haja
35
excesso inútil dos mesmos. Para que isto aconteça o gestor de Stocks deve responder
às seguintes perguntas:
 Quando devemos fazer uma encomenda?
 Qual o valor que devemos solicitar em cada encomenda?
 Quantas unidades de cada artigo devemos manter em Stock?
Um aspeto que afeta diretamente a rutura de Stocks são os prazos de entrega dos
fornecedores. Para saber quando fazer uma encomenda, devemos ter em
consideração o tempo de entrega por parte do fornecedor. Pode acontecer que o
fornecedor não cumpra os prazos estabelecidos, seja devido a problemas no fabrico
ou transporte, ou porque há procura excessiva para certos artigos num determinado
momento. Em suma, precisamos conhecer o funcionamento dos fornecedores para
gerirmos corretamente os nossos Stocks e conseguirmos mantê-los num nível
adequado.
Outra questão que deve ser considerada ao definir o nível de Stock é que os mesmos
não devem estar concentrados num único armazém ou num único local fixo, devem
ser espalhados por toda a cadeia logística (pelos diferentes armazéns regionais de
distribuição, pelas diferentes divisões ou subdivisões que a organização possui, Stock
em trânsito ou em movimento para os centros de distribuição, etc.).
Isso significa que a gestão do nível de Stock deve ser abrangente: não devemos apenas
conhecer os níveis de toda a nossa cadeia comercial ou produtiva, mas também
controlar o Stock dos nossos próprios fornecedores. Se conhecermos os prazos de
entrega dos nossos fornecedores, e também conhecermos os seus Stocks, poderemos
atender, com maior segurança, a procura que vem a caminho.
O EFEITO RIO
Podemos comparar o nível de Stock com o fluxo de um rio. Quando uma organização
reduz os seus níveis de Stock (ou seja, reduz o nível de água) durante a produção e /
ou processo comercial, em grande proporção e de forma contínua, pode sofrer o
chamado efeito rio: a água deixa ver as rochas que interferem com o processo. Por
exemplo, ao ajustar os nossos níveis de Stock tanto quanto possível à procura, a
organização pode descobrir defeitos de qualidade, prazos de entrega excessivos,
produção pouco flexível e transporte ineficiente; problemas que até então
desconhecia ou aos quais não prestava atenção. Uma vez que expõem os problemas,
36
esses fenómenos têm um efeito muito benéfico para a organização, uma vez que todas
as ineficiências anteriormente mascaradas por um Stock sub ou sobredimensionado,
vêm à tona.
Gráfico 1 | Fenómeno efeito rio
Do lado das entradas de Stock, o controlo é mais fácil, já que de alguma forma
controlamos a chegada de artigos ao decidir quando colocamos os pedidos e qual será
a quantidade encomendada.
As devoluções que recebemos são mais difíceis de controlar; estas são consideradas
novas entradas e aumentam o Stock novamente (ver fig. Fenómeno Efeito Rio).
No entanto, as saídas são mais difíceis de determinar devido às flutuações da procura.

Além disso, pode haver devoluções de algumas compras que fizemos, deterioração de
mercadorias, roubo, entre outros fatores que nos dificultam prever a flutuação.
Em alguns setores em que a taxa de devolução é muito alta, a gestão de Stock deve
colocar o mesmo esforço nas devoluções das encomendas que na satisfação da

procura por parte do cliente. Isso ocorre, por exemplo, no setor editorial, onde as
vendas são feitas em depósito. Isso resulta num alto nível de devoluções e devemos
garantir que os artigos retornem ao processo de venda o mais rápido possível, pois isso
evitará o aumento da produção ineficiente.
Para fazer isso, precisamos saber a disponibilidade imediata desse Stock excedente e
colocá-lo num ponto de venda, no menor tempo possível.
37
Importante não esquecer que o objetivo final de qualquer gestor de Stock é alcançar
um equilíbrio no relacionamento entre compras e vendas e, portanto, aumentar o
lucro reduzindo os custos associados ao Stock.
Como já foi referido, a constituição de Stock tem vantagens e desvantagens para a

organização. Vamos conhecê-las de forma sistematizada.
VANTAGENS
 Assegurar o consumo regular de um produto no caso da sua produção ser
irregular;
 Fazer face à escassez, geralmente resultante das irregularidades da entrega;
 Usufruir benefícios económicos pela compra de grandes quantidades;
 Evitar compras demasiado frequentes;
 Aproveitar flutuações.
DESVANTAGENS
 Um Stock excessivo é muito caro, uma vez que, para além do imobilizado,
provoca custos de manutenção, de armazenamento e, naturalmente, custos
financeiros;
 Um dos principais inconvenientes dos Stocks é a perecibilidade ou a fragilidade
de certos artigos. Artigos com curto tempo de vida, normalmente artigos
alimentares são particularmente vulneráveis, pelo que não são alvo de Stock,
ou são processados e embalados de forma a aumentar o tempo de vida;
 Um outro fator diz respeito à obsolescência, o facto de se constituir Stock de
artigos que, por qualquer razão, deixam de escoar, agrava o custo de
imobilização de capital, estes artigos são comummente designados por

“monos”. Uma solução para eliminar este problema será a venda em “saldo”,
mas esta solução permite apenas a recuperação de uma pequena parte do
capital. No entanto ela é a melhor solução, dado que, conservar esses artigos
em Stock apenas faria congelar o capital, para além de ocuparem espaço e
fazerem perder tempo a quem faz o seu inventário.
38
A manutenção da quantidade adequada de Stocks por uma organização tem de ser
objeto de uma decisão altamente ponderada, já que Stocks em excesso ou em falta
traduzem sempre falta de planeamento por parte de quem toma decisões.
A falta do artigo (rutura) no momento em que o cliente o pretende, pode conduzir à

perda da venda e, se ocorrer com frequência, pode levar à perda do cliente. Neste
sentido, é fundamental que a Gestão de Stocks: Escolha criteriosamente quais os
artigos a constituir Stock, defina e ajuste os níveis de stock e dos seus
reaprovisionamentos.
NOMENCLATURA DOS ARTIGOS
Os artigos existentes em Stock devem estar devidamente identificados de forma a que

a(s) pessoa(s) responsável(eis) conheçam um por um os artigos existentes em
armazém.
Os elementos que identificam os artigos em armazém designam-se por nomenclatura,

ou seja, um conjunto de termos que definem com precisão os artigos consumidos pela
organização, convenientemente registados e ordenados segundo
critérios adequados. Portanto, a nomenclatura engloba a: Designação e a Codificação.
Designação
Serve para identificar o produto através de uma descrição escrita. Essa descrição deve
ser desenvolvida a partir do geral para o particular, isto é, começando pela
caracterização mais global para a mais específica do artigo ou produto.
Codificação
O Código constitui uma simplificação complementar da designação e tem por

finalidade, através de símbolos (numérico, alfabético, etc.), identificar de forma
abreviada cada artigo.
O Código também se deve desenvolver do geral para o particular, por forma a que os
últimos elementos sejam aqueles que identificam e precisam o artigo.
39
Produto Tipo Aparência Espessura Código
Rolo papel Para mesa Cilíndrico 50 cm GP 120

Branco
Quadro 1 | Exemplo de codificação de um produto
TIPOS DE STOCKS
Os Stocks podem classificar-se mediante dois critérios: Critério Funcional e Critério

Operativo.
Critério Funcional Critério Operativo
 Stock de Ciclo  Stock Ótimo

 Stock de Segurança  Stock Zero
 Stock de Apresentação  Stock Físico
 Stock Sazonal  Stock Líquido
 Stock em Trânsito  Stock Disponível
 Stock de Recuperação
 Stock Morto
 Stock Especulativo
Critério Funcional
Tendo em consideração o ponto de vista da função que o Stock deve cumprir, podemos
distinguir os tipos apresentados em cima e que vamos agora passar a descrever.
 Stock de Ciclo - serve para dar resposta às necessidades normais dos clientes.
Podendo ser realizadas encomendas de forma a garantir a resposta a estas
necessidade por um período alargado de tempo.
 Stock de Segurança - é o previsto para dar resposta a necessidades inesperadas

dos clientes ou atrasos nas entregas pelos fornecedores. Funciona como o
“colchão” complementar ao Stock de ciclo. Ajuda a evitar as ruturas de Stock.
40
 Stock de Apresentação - é o que se
encontra no linear para dar resposta às
vendas mais imediatas, quer dizer, são os
artigos que estão à vista do consumidor
(por ex. nos supermercados). A
quantidade deste Stock está dependente
da venda média diária, do tipo de produto
e da política comercial adotada pela
Imagem 23 | Stock em prateleira
organização.
 Stock Sazonal - tem como objetivo dar resposta às vendas esperadas que
decorrem numa determinada época. Por exemplo, material de campismo,
aquecimento, etc. Também se pode aplicar por questões comerciais específicas
por exemplo “a semana do livro”; o “Carnaval”; entre outras.
 Stock em Trânsito - é o que é utilizado e vai circulando regularmente entre as

distintas etapas do processo produtivo e/ou de comercialização. É também
chamado de Stock acumulado nas lojas de trânsito localizadas entre as lojas do
comprador e o vendedor.
 Stock de Recuperação - são artigos usados mas que podem ser reutilizados em
parte ou na totalidade como novos.
 Stock Morto - são artigos obsoletos ou antigos que já não servem reutilização,
são os chamados “monos”.
 Stock Especulativo – este Stock é utilizado quando é esperada uma procura

elevada de um determinado artigo, faz-se a compra desse mesmo artigo

usufruindo de benefícios económicos pela compra de grandes quantidades e
não só se está preparado para dar resposta à necessidade prevista como se
torna menos dispendioso.
41
Critério Operativo
Do ponto de vista da gestão de Stocks do dia a dia temos os seguintes tipos:
 Stock Ótimo - é o que compatibiliza uma adequada atenção à procura e a

rentabilização máxima tendo em conta os custos de armazenamento.
 Stock Zero - este tipo de Stock identifica-se com o sistema de produção Just in
Time (JIT), que consiste em trabalhar de acordo com a necessidade, ou seja, só
se produz quando for necessário dar resposta a uma necessidade concreta. Por
exemplo, as organizações de automóveis tendem a um Stock zero.
 Stock Físico - é a quantidade de artigo

disponível em armazém, não podendo ser
negativo sob pena de não se conseguir dar
resposta às necessidades imediatas do
cliente.
 Stock Líquido - é o Stock físico menos as

Imagem 24 | Stock em armazém
necessidades não satisfeitas. Esta
quantidade sim pode ser negativa.
 Stock Disponível - é o Stock físico mais as encomendas em curso, desses

artigos, aos fornecedores, menos as necessidades ainda por dar resposta.
2.2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE STOCKS
DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE GESTÃO DE STOCKS
A gestão de Stocks, independentemente da organização que a pratica, consiste numa

série de processos com múltiplas funções referentes ao acompanhamento,
manuseamento e gestão de materiais em Stock.
42
Uma gestão de Stocks eficiente confere sempre vantagem competitiva às organizações,
seja qual for a natureza do seu negócio. Além de reduzir os custos operacionais, uma
boa gestão do inventário também dá origem a clientes satisfeitos, que continuarão a
procurar a organização no futuro, gerando assim mais negócio. No entanto, atualmente,
a gestão de inventários não é tão simples como pode parecer à primeira vista.
Um primeiro passo (e também o mais importante) para iniciar a gestão de Stocks,

consiste em recolher dados fidedignos em termos de detalhes e de valores.
Seguidamente, há que implementar regras para proteger e guardar a informação de
forma eficiente. Esta informação poderá tornar-se a base para a introdução de melhorias
em termos operacionais, de estratégia e de produtividade.
Adicionalmente à monitorização física dos materiais que entram e que saem do

armazém, e às reconciliações dos balanços de inventário, existem outras tarefas que
podem estar envolvidas na gestão de inventário, nomeadamente o acompanhamento e
reporting de técnicas de reposição de artigos, análises relativas ao estado atual e
projetado do inventário, ou o estabelecimento de objetivos periódicos e reengenharia
da forma de trabalhar.
Imagem 25 | Gestão de Stock
Apesar da existência de uma gestão adequada do inventário, por si só, já poder fazer
uma grande diferença relativamente à obtenção e manutenção de vantagem
competitiva, continua a ser necessário realizar esforços no sentido de reduzir
continuamente os custos da gestão de Stocks.
Os bons hábitos de gestão de Stocks, conjuntamente com um sistema informático capaz

e adequado, fornecerão a qualquer tipo de organização uma grande vantagem
43
competitiva sobre os seus concorrentes, dado que poderão realizar facilmente análises
de Stock e obter rapidamente informação fidedigna sobre o mesmo, através da
realização de um bom inventário.
A origem da palavra inventário, vem da palavra inventarium, que era um termo Romano
(latim) para designar um grande documento/lista onde se encontravam registados os
artigos dos armazéns.
A principal característica de um bom inventário são os detalhes. Quanto mais minucioso

e mais preciso for um inventário, melhor ele cumpre o seu papel. É sempre interessante
que o inventário contenha além do nome dos artigos e da sua quantidade, também uma
boa descrição dos mesmos.
Um inventário é uma lista dos bens disponíveis, classificados de acordo com famílias e
categorias e por local de ocupação.
Por um lado, o inventário é feito através da contabilidade da organização, e é por isso

que falamos do inventário contável; Isso resulta do aumento ou diminuição do Stock
quando há entradas ou saídas de mercadoria. Nesse caso, não há contagem física das
unidades que permanecem armazenadas.
No entanto, quando uma contagem física é realizada em determinados períodos de

tempo, falamos de um inventário extra contável, ou seja, fora da contabilidade, uma vez
que esquecemos por um momento o que é refletido na contabilidade e passamos para
a realidade do armazém. Essas diferenças podem ser devidas à deterioração de
mercadorias, roubo, erros administrativos e assim por diante.
Existem diferentes tipos de inventário:

 Periódico - ocorre uma vez por ano e é realizado a todos os artigos.

 Cíclico - geralmente tem uma periodicidade menor que um ano. Também é,
geralmente, extensível a todos os artigos.
 Permanente - é realizado tendo em conta algum fator que nos interessa: por
valor, por marketing e assim por diante. Diferentes periodicidades podem ser
estabelecidas dependendo do fator considerado.
44
DEFINIÇÃO E MÉTODOS DE ARMAZENAGEM
A função de armazenagem está integrada no sistema de distribuição total e estabelece

uma separação clara entre a oferta e a procura de qualquer negócio. É, portanto, parte
da cadeia de abastecimento que vai desde a produção, passando pelos centros de
distribuição, até chegar ao consumidor final.
Pode-se entender armazém como um “espaço planeado para a eficiente arrumação e

manuseamento de mercadorias e materiais”.
Desta definição depreende-se que um armazém tenta combinar a maximização de

espaço de armazenamento, em termos de volume, e a minimização das operações de
manuseamento. Para isso, e sendo impossível alcançar ambos, há que ponderar
constantemente um em função do outro.
Métodos Operacionais de Armazenagem
Os métodos operacionais utilizados nos armazéns condicionam de forma determinante

o espaço, a quantidade de mão-de-obra e o tipo de equipamento que são necessários.
Seguindo o fluxo de mercadorias através do armazém, necessitaremos de considerar as
seguintes áreas:
 Receção de mercadorias;
 Critérios de localização dos Stocks (aprovisionamento) no armazém;
 Métodos de recolha (preparação) de encomendas;
 Saída/expedição de mercadorias.
 Receção de mercadorias
As mercadorias entradas podem ser

recebidas num armazém vindas de um
fornecedor ou de uma unidade de
produção, ligada ao armazém.
Imagem 26| Receção de mercadorias
45
A operação de receção consiste em:
 Receber os materiais/mercadorias e descarregar o veículo tão rápida e

eficientemente quanto possível;
 Verificar se as quantidades de materiais/mercadorias recebidas estão

corretas;
 Verificar documentos que acompanham a receção da mesma;
 Providenciar para que o “controlo de qualidade” retire amostras dos

materiais/mercadorias, para se assegurar que a qualidade é a requerida.
 Localização dos Stocks (aprovisionamento) no armazém
O objetivo de qualquer sistema eficiente é fazer o melhor uso possível do espaço

disponível, reduzindo o trajeto das mercadorias a armazenar e mantendo a qualidade
das mesmas.
Há dois tipos de sistemas: o posicionamento fixo e o posicionamento aleatório

requerendo cada um deles diferentes necessidades de espaços:
 Posicionamento fixo - de acordo com este sistema, cada unidade a

depositar tem um lugar específico no armazém, onde apenas ela é
armazenada. Assim, o número de espaços requeridos são equivalentes ao
Stock máximo para cada artigo. O grau de utilização do depósito será
razoavelmente baixo, já que o número médio de unidades armazenadas
será inferior ao nível máximo durante a maior parte do tempo.
 Posicionamento aleatório - a utilização pode ser melhorada através de um

posicionamento aleatório, podendo as mercadorias serem colocadas em
qualquer espaço do armazém desde que se encontre vazio. É comum
libertarem-se 10 a 25% de espaços extras como medida de segurança, já
que esta fórmula só é válida quando o Stock de segurança é fixo ao longo
do tempo e a diminuição do Stock se faz a um ritmo constante.
Não obstante à necessidade de um grande controlo de espaço, o sistema

de posicionamento aleatório permite reduzir o espaço necessário em 20 a
25%.
46
Para armazenar as mercadorias dentro de um armazém existem vários sistemas de
armazenagem, inclusive podendo ser utilizadas várias soluções para o mesmo
armazém. A escolha do melhor método de armazenagem prende-se com as
características dos artigos a armazenar e das suas embalagens, bem como com os
custos associados a cada um e a funcionalidade face ao espaço disponível.
 Métodos de recolha (preparação) de encomendas
Quando a recolha de encomendas é feita no armazém, utiliza-se frequentemente uma

mistura de estratégias, como localizações fixas para a área de recolha e aleatórias para
o depósito dos artigos que a suportam.
Se os Stocks são sazonais ou apresentam uma tendência padrão de procura, o

posicionamento aleatório é preferível, enquanto para artigos estáveis o
posicionamento fixo pode ser o sistema mais adequado.
Nesta fase é extremamente importante assegurar um correto manuseamento da

mercadoria. Por um lado, para garantir a qualidade da mesma, ou seja, que não se
deteriora e, por outro para evitar algum tipo de problema físico do colaborador que
executa esta tarefa, provocado por excesso de peso, postura errada, etc.
 Saída/expedição de mercadorias.
Aquando da preparação da mercadoria para

expedição, deve ter-se especial atenção na
acomodação dos artigos no suporte que o vai
transportar (ex. palete). Deve ser garantida a

correta colocação das embalagens (na
vertical em função do produto que
transporta; o mais pesado em baixo e o mais
leve em cima...), bem como o correto Imagem 27 | Mercadoria para expedição
embalamento ou filmagem, de acordo com o
suporte a utilizar.
Devem também ser garantido o preenchimento dos documentos para transporte.
47
TIPO DE MATÉRIAS A ARMAZENAR
Como já foi referido, a expressão Stock

refere-se aos artigos armazenados por
uma organização, tanto os necessários
para a sua operação como os que se
destinam à venda. Assim, em ambas as
situações podemos encontrar artigos
muito diversos, tais como:
Imagem 28 | Exemplo de matérias a armazenar
 Matérias primas - artigos que
servem para a produção e
que se encontram armazenados à espera se derem utilizados no processo de
fabrico.
 Artigos semi-terminados - aqui podem ser considerados os artigos em curso,

ou seja, os que se encontram à espera de serem integrados nas fases
seguintes do processo de fabrico, ou os fabricados pela organização, mas que
não são destinados à venda até que o seu fabrico seja concluído.
 Artigos terminados ou mercadorias - encontram-se em armazém à espera

de serem vendidos.
 Equipamentos e peças de reposição - toda a maquinaria e equipamentos

utilizados pela organização para o desenvolvimento da sua atividade, assim
como as peças destinadas à substituição das que se vão deteriorando nas
máquinas usadas no processo produtivo.
 Materiais diversos - servem para manter as máquinas operacionais.

 Artigos defeituosos ou obsoletos - são os que saíram com algum defeito de

fabrico ou ficaram em desuso por permanecerem muito tempo sem se
vender (monos).
 Recipientes e embalagens – os recipientes destinados à venda, isto é, que

servem para comercializar o produto que contêm. As embalagens servem
para proteger o produto embalado durante o manuseamento, o
armazenamento e transporte.
 Resíduos – no processo produtivo, são gerados resíduos ou sobras, que

podem ser simplesmente “lixo” ou podem ser usados como forma de
aproveitamento de material.
48
DETERMINANTES DO NÍVEL ÓTIMO DE STOCK
O comportamento dos Stocks
Para controlar os custos de gestão de Stocks é necessário primeiro saber quanto Stock
temos. Isto, à primeira vista parece simples, mas envolve alguma dificuldade, devido,
por um lado, aos diferentes tipos de Stocks que podemos considerar ao fazer o cálculo
e, por outro lado, às variações que ele experimenta.
A. O Movimento do Stock
O Stock nem sempre é o mesmo, ele vai mudando dependendo das vendas e compras
ou da aquisição de novas encomendas. Para estudar essa variação, partimos de um
determinado nível de Stock num determinado momento no tempo. Esse nível de Stock
inclui o que chamamos de Stock de ciclo, além do Stock de segurança previamente
estabelecido (tipologias abordadas anteriormente). Quando as vendas começam, o
nível de Stock diminui diariamente. O normal é que essa queda nos Stocks não seja
constante, ou seja, não vendemos a mesma quantidade todos os dias, assim a nossa
curva de movimento do Stock apresenta a forma de uma escada, de acordo com figura
que se segue.
Gráfico 2 | Representação do movimento do stock
No entanto, vamos imaginar que as vendas são constantes. Nesse caso, se

representarmos graficamente a variação do Stock, teremos uma linha descendente
num eixo de coordenadas. A qualquer momento, o Stock será muito escasso e teremos
que reabastecer.
Quando o Stock chega ao ponto em que é necessário fazer um novo pedido para
reabastecer o armazém, diz-se que estamos no Ponto de Pedido (PP).
49
Se representarmos graficamente a nova aquisição, teremos uma linha vertical. À
medida que este ciclo é repetido, o gráfico do movimento de Stock no armazenamento
adquire a forma dos dentes da serra.
Gráfico 3 | Gráfico de vendas constantes
Ao tempo que passa entre as duas entregas do fornecedor podemos chamar de

período de reaprovisionamento.
A pergunta que surge é: quando faremos o próximo pedido aos nossos fornecedores
para não ficarmos sem Stock? Como vimos anteriormente, o momento de fazer um
pedido é aquele em que o nível de Stock atinge o chamado ponto de ordem (PP).
E quanto temos que pedir? O do lote de pedido (Q).
Depois de fazer o pedido, há um período de entrega, que é o tempo que passa desde
a realização da encomenda até à entrega da mercadoria pelo fornecedor. Durante esse
período, os nossos clientes continuam a fazer-nos encomendas e, portanto, o nível de
Stock continua a cair (como vemos na imagem). Quando a mercadoria chega ao

armazém, o nível de Stock deve subir o suficiente para atingir um nível ideal
novamente, que deve coincidir, pelo menos, com a soma do Stock de segurança mais
o Stock de ciclo.
B. Stock Médio
Convém relembrar que que um dos principais objetivos da gestão de Stocks é

minimizar os custos da organização. Para calcular os custos, para isso precisamos saber
50
a quantidade de Stocks que está armazenada e é de acordo com a flutuação desse
valor que obtemos o Stock médio.
O Stock médio é o volume médio de Stocks que temos armazenados durante um

período de tempo. Expressa o investimento em aquisições que, em média, a
organização faz.
O nível de Stocks no armazém evolui entre um máximo, que coincide com a entrada
de uma encomenda em armazém, e um mínimo, que reflete o volume de Stocks
imediatamente antes do novo fornecimento. Assim, o Stock médio é a média
aritmética entre os dois extremos para um único período de reaprovisionamento
(tempo médio entre duas entradas consecutivas de mercadoria em armazém).
Para calcular o Stock médio, temos diferentes possibilidades dependendo das

quantidades e períodos de reposição, como veremos abaixo.
Pedidos de quantidades iguais em datas fixas
Olhando para a imagem que se segue, supondo que as vendas são constantes e que os
períodos de reposição são os mesmos, para calcular o Stock médio necessitamos de
saber o lote de pedido ou quantidade que pedimos em cada encomenda e dividir por
dois:
Gráfico 4 | Pedidos de quantidades iguais em datas fixas
51
Por exemplo, imagine uma loja de cópias que receba 500 resmas de 500 folhas todas
as segundas-feiras e esteja a ter um consumo de 100 resmas por dia.
Neste caso, a encomenda é constante, o período de reabastecimento é fixo e a

quantidade de produto que chega ao armazém é sempre a mesma. O Stock médio
de folhas da loja de cópias é fácil de calcular: 250 resmas.
Pedidos de quantidades iguais em datas variáveis
Neste caso, os níveis máximos são iguais, pois a quantidade solicitada é sempre a
mesma e os níveis mínimos são considerados iguais a zero.
Gráfico 5 | Pedidos de quantidades iguais

em datas variáveis
As zonas A são iguais às B em cada período de reabastecimento. Assim, o Stock médio

também é calculado dividindo-se o valor recebido por dois.
Pedidos com quantidades variáveis e em datas fixas
Quando uma quantidade diferente de produto chega em cada encomenda, mas a

entrega é feita com uma periodicidade fixa, o nível máximo de Stock irá variar no
momento da receção da mercadoria. Por outro lado, haverá diferentes níveis mínimos
dependendo da encomenda realizada. Desta forma, descobrimos que o Stock médio é
diferente em cada período. Neste caso, para calcular o Stock médio de um período
temporal, precisamos calcular a média aritmética, tendo em conta que os períodos são
iguais.
52
Gráfico 6| Pedidos com quantidades variáveis e
em datas fixas
Matematicamente o calculamos da seguinte forma:
Pedidos com quantidades variáveis e em datas variáveis
Como nos pedidos em datas variáveis e quantidades variáveis, os níveis máximo e

mínimo variam, a média aritmética ponderada deve ser calculada para cada período
de reposição:
Gráfico 7| Pedidos com quantidades variáveis e

em datas variáveis
53
O Stock médio é calculado pela seguinte fórmula:
Apresentadas as determinantes a levar em consideração para o cálculo do nível

ótimo de Stocks vamos agora avançar para o ponto seguinte.
A ANÁLISE ABC
Para decidir sobre o grau de controlo que é dado aos vários tipos de artigos, muitas
organizações recorrem frequentemente à análise ABC, que deriva da famosa lei de Pareto.
Segunda esta, em muitas situações económicas observa-se que um pequeno número de
elementos de um conjunto (aproximadamente 20%) corresponde à maior parte do valor de
outro conjunto (cerca de 80%). Assim, por exemplo, 80% da riqueza do mundo está nas mãos
de 20% da população; 80% das vendas de uma organização correspondem a 20% dos artigos
que a organização comercializa, etc. Claro que, esta correspondência (20-80) não é exata. Isto
apenas é uma forma de mostrar a desproporção que frequentemente ocorre na distribuição
dos elementos num determinado conjunto.
Essa desproporção também costuma ocorrer no caso de Stocks. A verificação dessa

realidade num grande número de organizações motivou a aplicação da análise ABC
para decidir o grau de pormenor a ser considerado para os diferentes artigos. A leitura
comparativa pode integrar cada artigo em 3 grupos distintos:
 GRUPO A (10% a 20% dos artigos), de maior valor de movimento, cujos valores
acumulados dos respetivos movimentos somam aproximadamente 75% a 80% do
valor do movimento das saídas globais;
 GRUPO B (20% a 30% dos artigos), de médio valor de movimento, somando no seu
conjunto cerca de 10% a 20% do valor total;
 GRUPO C (50% a 70% dos artigos), de baixo valor de movimento, cuja soma
restante totaliza mais ou menos 5% a 10% do valor total.
Esta compartimentação dos artigos em 3 grupos hierarquizados, designa-se por ANÁLISE ABC
e permite diferenciar os artigos que necessitam de maior atenção em termos de tempo e
controlo.
54
Os artigos do grupo A precisam de controlo máximo e, portanto, exigem um sistema de revisão
contínua, além da preparação de inventários periódicos para procurar possíveis diferenças.
Entretanto, para aqueles do grupo B e C, a atenção diminui, e C torna-se o grupo que tem
menor importância. É possível que, para o grupo B, o sistema de revisão seja contínuo ou
periódico.
Para usar a análise ABC, devemos seguir os seguintes passos pela ordem apresentada:
a) Colocar os artigos do maior para o menor valor;
b) Calcular a percentagem que cada artigo ocupa no total de artigos e no total do

investimento;
c) Obter as percentagens acumuladas dos artigos e do investimento;
d) Estabelecer os grupos A, B e C;
e) Representar graficamente, colocando as percentagens acumuladas de artigos no

eixo das abcissas (X) e a percentagem acumulada de investimento no eixo das
coordenadas (Y).
Gráfico 8 | Análise ABC
55
CONDICIONANTES ESPECÍFICAS DOS ARTIGOS
Algumas características dos artigos, tais como: valor agregado do produto, peso,
dimensões, obsolescência, perecibilidade e complexidade no fornecimento, podem
influenciar as decisões de posicionamento logístico. Para analisar que tipo de
influências as características do produto têm sobre as decisões de posicionamento,
foram criados três indicadores que
também permite comparar setores
diferentes. Cada um dos
indicadores tem relação com uma
ou mais características do produto.
São eles:
 Densidade de valor;
 Grau de obsolescência;
 Grau de perecibilidade.
A densidade de valor
Permite uma comparação mais consistente

entre artigos diferentes de um mesmo setor,
bem como, a comparação entre os diferentes Imagem 29| Exemplos de artigos
setores.
Grau de obsolescência
O tempo do ciclo de vida dos artigos é um fator fundamental para a estruturação da

cadeia logística. Com a tendência atual da redução do tempo do ciclo de vida, as
organizações tendem a estruturar as suas operações de forma a permitir um rápido

escoamento da produção ou mesmo, em alguns casos, produzir contra o pedido do
cliente. Este indicador é dado pelo inverso do tempo do ciclo de vida do produto em
meses. Com isso, dados que poderiam variar de poucos meses, como no setor de
tecnologia e informática, a muitos anos, como em alguns casos da indústria
farmacêutica, são normalizados, permitindo uma comparação mais consistente.
Grau de perecibilidade
É o inverso do prazo de validade dos artigos em dias. Note que para os setores
automobilístico e de Tecnologia Informática, o grau de perecibilidade é zero, já que o
prazo de validade para artigos destes setores é indeterminado.
56
Os artigos do setor da alimentação são, em média, os mais perecíveis, sendo seguido
pelos artigos do setor farmacêutico. Estes setores sofrem rígida fiscalização pelos
Ministérios da Agricultura e da Saúde respetivamente. A perecibilidade dos artigos é
fator de extrema importância na tomada das decisões relativas ao posicionamento
logístico e à gestão dos Stocks.
CONDICIONANTES ESPECÍFICAS DE ARMAZENAGEM
A armazenagem refere-se à guarda e conservação dos materiais/artigos, tendo como

objetivos globais resguardar a integridade física das matérias (qualidade) e garantir
que as quantidades recebidas não se extraviem.
Os sistemas para armazenagem exercem influência sobre os custos de operação,

qualidade dos artigos, ritmo de trabalho, acidentes de trabalho, desgaste de
equipamentos e quantidade de problemas administrativos.
Tipos de matérias sujeitos a armazenagem
Gases: se não forem utilizados em sistemas contínuos, devem ser manipulados em

contentores adequados e resistentes à pressão.
Líquidos: são armazenados e transportados em sistemas adequados à sua utilização

económica.
Sólidos: permitem uma maior variedade

de métodos de manuseio, sendo a
escolha direcionada pelo tipo de
produção e características da situação

em que são utilizados.
Imagem 30| Tipos de matérias
Tipos de materiais sujeitos a armazenagem
Materiais não-corrosivos e imunes à ação da luz e calor, por exemplo, são

relativamente simples de manusear.
57
Materiais mais complexos exigem ar condicionado, controlo de luz, temperatura e
humidade, entre outras exigências particulares (por exemplo congelados).
A quantidade de material em Stock também pode ser um fator determinante na

escolha do sistema e dos equipamentos a serem utilizados. A eliminação de
manuseamento desnecessário e uso de equipamentos de grande capacidade reduzem
o investimento. Para além disso devem ser consideradas as tipologias, dimensões e
outras especificidades dos artigos em questão.
Vantagens do investimento em sistemas de armazenagem
Redução na mão-de-obra: equipamentos eficientes e reformulação de layout reduzem

a necessidade de pessoal, o que reduz o custo dos artigos.
Melhor aproveitamento da matéria-prima: reduz quebras de material (por acidentes

de movimentação e manuseio), além de reduzir extravios.
Redução das despesas de supervisão: facilita a gestão das atividades, elimina

burocracia e diminui as necessidades de pessoal.
A otimização do sistema de armazenagem permite obter:
 Máxima utilização do espaço: O objetivo primordial do armazenamento é

utilizar (sempre que possível) o espaço da maneira mais eficiente possível de
modo a que se possa proporcionar a movimentação rápida, fácil e segura, de
materiais, desde a receção até à expedição.
 Efetiva utilização de recursos disponíveis;
 Pronto acesso a todos os artigos;
 Preservação dos artigos em Stock;

 Melhor organização;
 Satisfação das necessidades dos clientes.
58
CONDIÇÕES DO MERCADO | LOGÍSTICA E PLANEAMENTO
Atualmente vivemos numa sociedade cujo mercado de consumo é extremamente

feroz. Os clientes estão cada vez mais informados e exigentes, a oferta de artigos e
serviços é imensa, com valores de mercado muito competitivos, e as mudanças
ocorrem a uma velocidade alucinante por parte das grandes marcas sempre à procura
da vanguarda do seu produto/serviço de forma a poder dominar ou subsistir numa
economia cada vez mais global.
Neste sentido é importante as organizações terem consciência de alguns fatores

diferenciadores que são levados em conta por grande parte dos clientes: tempo de
resposta, segurança na entrega, qualidade dos artigos e do serviço prestado.
As organizações de uma determinada dimensão possuem um serviço de compras

autónomo onde centralizam todas as atividades relativas ao processamento das
compras e que é responsável, não só pela aquisição de bens de equipamento,
existências e serviços, mas ainda pela obtenção desses bens na melhor qualidade e
ao melhor preço possível.
Do ponto de vista competitivo é cada vez mais importante assegurar que “os artigos
certos, na qualidade e quantidade certa e ao preço certo, estejam no lugar certo, e
no momento certo”. Assim, logística é um importante instrumento de gestão.
A logística no seu conceito moderno, não se limita apenas aos aspetos físicos do
sistema (veículos, armazéns, redes de comunicação, etc.). Os aspetos da informação e
de gestão, envolvendo processamento de dados, teleinformática, telecomunicação
avançada, processos de controlo de gestão e outros, fazem parte integrante da análise
logística.
A logística, em suma, procura resolver programas de abastecimentos ou

aprovisionamento do setor produtivo ou operacional, por um lado, e de distribuição
de artigos acabados ou mesmo serviços por outro.
Vamos considerar estes dois extremos da cadeia logística, e individualizá-los para

melhor percebermos a problemática relacionada com os meios.
59
Do lado dos abastecimentos surgem-nos, entre outros, os problemas relacionados
com as fontes de aprovisionamento (diversidade, preços, custos de transporte,
qualidade, etc.) a política de gestão dos Stocks, os meios de transporte utilizados, etc.
Do lado oposto, que trata do produto acabado, semiacabado ou mesmo do

fornecimento de serviços, os principais problemas de logística dizem respeito à
armazenagem, processamento de pedidos, transferência, distribuição, etc.
Há ainda para além destes, outros tipos de problemas logísticos gerais, como sejam a
localização de instalações, processamento de informação, disponibilidade em
pessoal, etc., que merecem igualmente a atenção do analista do elemento logístico.
De acordo com a definição dada no início, o conceito logístico implica vencer

condicionantes espaciais e temporais, isto é, ultrapassar os condicionalismos
colocados pela distância e o tempo.
Este aspeto é fundamental para que se entendam os aspetos mais particulares

envolvidos na análise dos problemas logísticos. Enquanto o transporte tradicional de
mercadorias trata de vencer restrições espaciais, deslocando os artigos dos pontos de
produção para os locais de consumo, a logística no seu conceito moderno já não se
limita apenas a isso. Bem pelo contrário, as restrições temporais ocupam hoje um
papel de grande destaque. O aspeto do tempo aparece-nos de várias formas como por
exemplo, na exigência do cumprimento escrupuloso dos prazos de entrega dos artigos
no destino, a exigência de níveis de fiabilidade operacional, etc.
CONDIÇÕES DE ENTREGA
Os artigos que estão em Stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura:
Procura independente
Os Stocks de artigos acabados (ou Stocks de distribuição) destinam-se a vários clientes,

sendo esta procura independente de qualquer fator interno da organização. A soma
das várias encomendas pode originar um padrão de procura homogeneizado e regular
ao longo do tempo.
60
Procura dependente
Neste caso, a procura dos artigos em Stock está dependente de fatores internos da
organização (uma linha de produção, por exemplo).
Os Stocks de fabrico resultam do plano de produção definido para os artigos acabados.

A procura resulta, assim, das decisões da organização para a produção, estando delas
dependente.
A procura dependente apresenta algumas características particulares:
 Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada em

produção;
 Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que

o programa de produção dos artigos acabados é estabelecido.
Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si, sendo certo
que um mesmo componente pode ser necessário para produção de vários artigos
acabados. A produção de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os
componentes que o constituem. Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de
vários artigos acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do Stock, com
reduzidos níveis de rutura).
Ainda que o nível de rutura seja de 5% para cada peça, a probabilidade de se terminar
um produto composto por 3 peças é de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura for de 5%, a
probabilidade de finalizar um produto é de apenas 60%.
A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gestão

de Stocks. O seu correto conhecimento e estudo pode facilitar todo o processo,
maximizando a eficácia desta função da organização.
61
2.3 CUSTOS ASSOCIADOS AOS STOCKS
CUSTOS OPERACIONAIS ASSOCIADOS AO ARMAZENAMENTO DE

MERCADORIA
O armazenamento de mercadoria num determinado

espaço tem um conjunto de custos que devem ser
devidamente analisados e ponderados pela
organização, de forma a garantir a rentabilidade e
sucesso do negócio. Neste sentido, vamos conhecer
alguns dos fatores que devem ser tidos em
consideração no cálculo dos custos operacionais da
gestão de Stocks, partindo do pressuposto que é Imagem 31| Custos operacionais
preciso ter Stock suficiente para dar resposta à
procura mas, por outro lado, o custo de associado à criação de Stock deve ser o mais
baixo possível, de forma a não prejudicar o lucro da organização.
A. A Procura
Toda a gestão de Stock é baseada no conhecimento mais realista da procura.

Precisamos fazer previsões das vendas que vamos realizar e, dependendo de como
essas vendas forem, teremos uma gestão de Stock ou outra. Não é a mesma coisa gerir
Stock para cobrir uma procura que se mantém constante ao longo do ano ou para dar
resposta a uma procura sazonal, onde todas as vendas estão concentradas em
determinadas épocas do ano.
Por sua vez, a procura depende de muitos fatores, incluindo o preço (normalmente a
procura de artigos com preço elevado é menor), a concorrência, o marketing (a
promoção do produto aumenta a procura e o interesse por parte do consumidor) ou a
situação económica dos consumidores.
Ao gerir as ações, para responder à procura de um produto, deve questionar-se sobre:

A procura está a aumentar ou a diminuir de acordo com a sazonalidade? Que Stock de
segurança devemos ter? Um dos métodos que pode utilizar é prever como a procura
se irá comporta este ano, considerando como referência o histórico do ano anterior.
62
B. Nível de serviço
A gestão de Stocks também influencia o atendimento ao cliente. Se, devido a uma

quebra de Stock, parte da procura não estiver satisfeita, é provável que esses
consumidores procurem o mesmo produto na concorrência. Quando se fala em nível
de serviço, referimo-nos à satisfação que a organização oferece aos seus clientes. Ter
um bom nível de serviço significa que os clientes encontram o artigo que procuram
quando o pesquisam. Este indicador é expresso em percentagem, de acordo com a
fórmula:
Isto também
pode ser formulado em sentido contrário, ou seja, calcular a quebra de Stock:
Um nível de atendimento de 85% indica que dos 100 artigos que os nossos clientes
procuraram, 15 não foram encontrados. É o mesmo que ter um intervalo de 15%.
A decisão do nível de serviço que queremos prestar ao cliente está relacionada com a
imagem que lhe pretendemos passar. É óbvio que um nível de serviço de excelência
pode traduzir-se em custos e pedidos de armazenamento mais altos.
Por exemplo o negócio de uma loja de hardware. Qual nível de serviço que acha que
deve ter? Talvez não compense ter um serviço 100% (ou seja, ter sempre em Stock
todos os artigos que os seus clientes precisam), face ao elevado custo de gestão de
Stock que isso implicaria. Mas, se esse esforço permitir à organização aumentar os
preços, talvez as vendas compensem o investimento.
Isso, sem dúvida, também dependerá do que a concorrência faz, de como são os
fornecedores, qual é a procura desse negócio e assim por diante.
63
C. Os custos
Já explicamos que ter uma grande quantidade de artigos no armazém, garantindo um

bom nível de serviço, tem custos associados. Para que a gestão de Stocks seja
adequada, esses custos devem ser ótimos, a fim de garantir a máxima rentabilidade.
Os custos associados à gestão de Stocks são vários.
Por um lado, há o custo da colocação do produto na loja. Esse custo é a soma do custo
de aquisição (ou seja, o valor exibido na fatura) mais o custo de ordens de emissão.
Por outro lado, devemos considerar o custo de manter os artigos armazenados: o custo
de armazenamento, que inclui as despesas geradas pelo local (aluguer, limpeza,
manutenção), instalações e elementos de manipulação (prateleiras, máquinas),
trabalho, etc. Nos custos de gestão também são considerados os valores da quebra
(artigos estragados) apesar de estes serem difíceis de calcular.
CUSTOS DE ARMAZENAMENTO
Trata-se do custo associado ao aprovisionamento dos artigos no armazém. O custo de

armazenamento (CA) é geralmente medido por unidades físicas de artigos, portanto,
para encontrar o custo total de armazenamento, basta multiplicar o custo de
manutenção de cada unidade (Ca) pelo Stock médio (Q/2). Q é a quantidade solicitada
em cada pedido. Como na fórmula:
Deve também ser adicionado o custo do Stock de segurança. Esse custo é calculado
multiplicando-se o custo unitário pelo Stock de segurança. Assim, o custo de

armazenamento será calculado assim:
Nota: A quantidade que se encomenda em cada pedido (Q) é também designada de lote de
pedido/encomenda. Mais à frente iremos aprender a calcular o volume ótimo de pedido económico.
64
A percentagem que representa o custo de armazenamento em relação ao valor do
Stock médio é designada por taxa de posse ou manutenção do Stock.
No entanto, e como referido anteriormente, convém não esquecer que o custo de

armazenamento inclui também as várias despesas relacionadas com as instalações.
CUSTO DO ESPAÇO
A primeira coisa que a organização tem de decidir é se constrói o seu próprio armazém
ou o arrendar. Se escolher construí-lo, provavelmente precisará de financiamento
externo e terá que recorrer a créditos. Aqui teremos que considerar os seguintes
conceitos:
 Arrendar - será uma quantia fixa por unidade de tempo (normalmente, por
mês) e por área de unidade (normalmente, por metro quadrado). O seu valor
vai variar substancialmente dependendo de fatores como a localização
geográfica, comunicações, serviços...
 Amortização - quando o armazém é da própria organização, um montante

anual é alocado para recuperar os fundos que foram investidos na aquisição.
Isto é, o custo que se tem em conta não é o valor total da construção, mas a
sua amortização, isto é, em cada ano consideramos apenas uma parte do custo
total.
 Financiamento - esse custo reflete o desempenho que seria obtido com os

investimentos feitos, em qualquer aspeto, relacionados com o espaço. Ou seja,
se fossem feitos em qualquer outro local mas com rentabilidade garantida para
a organização.
Reparações e manutenção
Entre os custos relacionados com o edifício, é necessário contemplar os custos de

reparação e manutenção das instalações, tais como pintura, pavimentação,
coberturas, etc., bem como todos os elementos atribuíveis ao conceito de espaço:
instalação elétrica, água, etc.
65
A unidade de medida mais frequente do custo do espaço é a relação entre o valor,
referente a todos os custos anteriores, os metros quadrados e a unidade de tempo. A
unidade usual de tempo será o mês, pois ao relacionar esse conceito com a mercadoria
armazenada, é utilizado o conceito de rotação (que veremos mais adiante), que
determina o número de vezes que a mercadoria armazenada é expedida ao longo do
ano. No entanto, podem ser usadas diferentes unidades de medida as de acordo com
o objetivo que se pretende.
A mais comum é a medida em euros por metro quadrado (€/m2). Esta unidade é
obtida fazendo o quociente entre o custo total para o conceito de espaço e os metros
quadrados construídos para uso em armazém. Deve-se relacionar esta medida com a
unidade de tempo escolhida, seja o mês, o ano ou outra.
Se soubermos a relação kg/m2, podemos calcular o custo por quilograma armazenado

e por semana, multiplicando pelo número de semanas de cada quilograma em Stock.
Desta forma, obteremos o custo do espaço por quilograma de saída.
Assim, por exemplo, se chamarmos Cm2 ao custo anual por metro quadrado, S à
relação kg/m2 e R ao número de semanas que permanece em Stock, e considerando
que a cada ano tem 52 semanas, teremos o custo semanal de espaço por quilograma:
CUSTO DAS INSTALAÇÕES
O custo das instalações é entendido como o conjunto de investimentos realizados nos

elementos utilizados no espaço onde os artigos são armazenados, de forma a melhorar

a sua capacidade de armazenamento e facilitar o manuseamento das mercadorias (tais
como prateleiras e outras instalações fixas). Esse custo está diretamente ligado ao do
espaço e é considerado, em muitos casos, outro dos seus componentes, uma vez que
possui muitos aspetos comuns.
Além dos custos de espaço, a importância e a estrutura desse custo podem variar
dependendo do tipo de instalações utilizadas. À medida que o grau de automação de
um armazém aumenta, esses custos tornam-se mais importantes e complexos. Sendo
a amortização destas instalações também considerada.
66
A unidade de medida usada para avaliar este custo é a relação entre a totalidade das
despesas anteriores (em euros por ano) e a capacidade máxima de armazenamento
fornecida por essas instalações, geralmente em espaços de armazenamento.
Assim, é habitual calcular estes custos em euros por espaço (€ /esp.). Essa unidade de
medida é obtida pelo quociente entre o custo total das instalações e o número de
espaços de armazenagem do armazém. A organização tem que relacionar esta medida
com a unidade de tempo escolhida, seja o mês, o ano ou outra.
Outra maneira de calcular este valor é considerando o capital investido em instalações

como uma percentagem anual do valor da mercadoria armazenada. Calculando esse
custo por semana (ou seja, o custo anual entre 52) e multiplicando-o pelo número de
quilogramas que essas instalações podem armazenar e pelo número de semanas que
o Stock permanece por ano, obteríamos o custo das instalações por quilo vendido.
Quando expresso numa fórmula matemática, chamaríamos I ao custo de capital em
percentagem e por ano, C ao custo médio do quilograma e R à rotação de Stock. O
custo de capital devido ao Stock é:
CUSTO DE MANIPULAÇÃO E TRANSPORTE
O custo de manuseamento corresponde aos recursos utilizados, tanto humanos como

técnicos, destinados a realizar este trabalho no armazém.
Os meios técnicos incluem empilhadores, porta-paletes, rolos para a preparação e/ou

movimentação de mercadorias, máquinas de embalamento, embalamento,

rotulagem, etc. O uso desses meios técnicos visa melhorar e racionalizar os sistemas e
ajuda a economizar tempo nesses processos. A sua amortização também deve ser tida
em consideração.
A unidade de medida mais utilizada para este conceito é: euros por unidade de
manutenção emitida do armazém até aos clientes. Essas unidades de gestão
geralmente são a palete, a caixa do fornecedor e, às vezes, unidades inferiores.
Naturalmente, também será necessário relacionar o resultado a alguma unidade de
tempo.
67
Também é normal calcular essa despesa em euros por hora (€/h). Nesse caso, o custo
é obtido dividindo-se a despesa anual pelo conceito de manuseamento e pelo número
de horas trabalhadas pelo pessoal diretamente envolvido nessa tarefa.
Se referirmos as unidades de carga total movimentadas ao longo do ano, podemos

usar várias medidas:
 Euros/camião
 Euros/palete
 Euros/a granel
Essas unidades de medida podem ter duas interpretações: real e padrão.
O real consiste em dividir o custo anual de manipulação (ou, por exemplo, o euro/
caixa) pelo número de caixas manuseadas no armazenamento.
A medida padrão aplica-se à unidade de medida euros/hora de um padrão de

manipulação (por exemplo, minutos por caixa) que indicará o número de minutos
necessários para manusear cada caixa desde o seu armazenamento até que esteja
pronto para a expedição.
Os fatores que influenciam o custo de manipulação são:
 Diversidade e número de referências. Quanto maior a quantidade e a

diversidade de referências (quanto maior o sortido), maior o custo de
manuseamento.
 Infraestrutura e equipamentos. Melhores infraestruturas e equipamentos

adequados reduzem o tempo e o custo de manuseamento.
 Padronização de cargas. O estabelecimento de unidades de carregamento

normalizadas ou padronizadas diminui o custo.
 Sazonalidade. Quanto mais regular o trabalho no armazém, menores os

custos associados.
 Embalamento. Uma embalagem funcional e corretamente codificada

facilita o manuseamento e afeta diretamente a redução nos custos.
68
CUSTO DE MANUTENÇÃO DO STOCK
Como é sabido, há algum tempo tem havido uma tendência geral nas organizações
para reduzir os seus Stocks em grande medida. Esta tendência deve-se ao facto de o
capital investido e imobilizado sob a forma de materiais e bens gerar custos: é o
chamado custo de oportunidade, que é o que a organização deixa de entrar para a
organização quando investe dinheiro em Stocks e não em outra coisa.
A maneira de avaliar esse custo de oportunidade, ou o custo financeiro para a posse

de Stock, é aplicar ao capital investido nesses Stocks a mesma participação financeira
que a organização teria que pagar se tivesse que obter capital estrangeiro ou, o que é
o mesmo, descobrir quanto dinheiro geraria se em vez de investir em Stocks tivesse
sido investido em ativos financeiros. O capital perdido por ter imobilizado é
equivalente ao custo de manter o Stock.
Outro componente que se pode tornar importante quando se considera os custos de

manutenção do Stock é o que corresponde aos prémios de seguro que cobrem os
riscos diretos sobre os artigos armazenados.
Quando o prémio de seguro é calculado com precisão pela quantidade de produto,

será fácil calcular esse custo. No entanto, às vezes, o mesmo prémio serve para
assegurar tanto o armazém como o seu recheio.
Os custos anuais de posse tendem a ter duas formas:
 Custo por quilograma armazenado (€/kg). Será obtido com referência ao peso
médio armazenado.
 Custo por euros armazenados. É obtido dividindo as despesas de manutenção

pelo valor das mercadorias armazenadas.
CUSTOS DE GESTÃO E LOGÍSTICA
Os custos de gestão são aqueles derivados da execução de tarefas, como a emissão de

documentação (pedidos, faturas, etc.), rotulagem de artigos, inventários etc. Aqui
estão incluídos equipamentos de informática, móveis, material de escritório, etc. Mas,
também, ao gerir Stocks, é necessário ter em conta os gastos derivados da gestão
administrativa dos mesmos. Assim, por exemplo, possuir vários artigos em armazém
implica incorrer em custos relacionados com o controlo de todos eles.
69
Num armazém, existem três grupos de tarefas vinculados à gestão de Stocks:
 Relacionado com a entrada. Criação de rótulos de localização, identificação de

mercadorias recebidas, controlo de qualidade e quantidade, entre outros.
 Relacionado a saída e expedição. Por exemplo, edição de pedidos de extração

e/ou pedidos de picking, criação de etiquetas de envio, preparação de notas de
entrega, faturas, listas de embalamento, controlo de qualidade da expedição e
assim por diante.
 Relacionado com o controlo do Stock. Incluindo contagens, inventários, envio

de listas de Stock ou verificação de entradas e saídas. Esses custos podem ser
avaliados como custos por pedido ou custos por nota de entrega, uma vez que,
normalmente, um pedido é equivalente a uma entrega. Podemos aplicar uma
fórmula considerando Ckg o custo por quilograma contido na nota de entrega,
CA o custo por fatura e Pm o peso médio:
OUTROS CUSTOS
Grosso modo, ao calcular os custos de gestão de Stocks, é necessário ter em conta

outros conceitos, tais como:
 Custos com pessoas. Eles são salários e vencimentos, gastos com segurança
social, uniformes, refeições, etc. Cada trabalhador é afeto a um centro de
custo dentro da organização.
 Custos de manutenção. São aqueles que são gerados pela manutenção de

bens e instalações em boas condições: contratos de manutenção de
máquinas, sistemas de computador e assim por diante.
 Custos gerais. Com gás, água, eletricidade, limpeza, telefones, vigilância,

assessoria jurídica, gestão geral da organização, entre outros.
 Custos com Seguros. Podem ser contra incêndios, inundações, roubos, etc.
70
 Custos com impostos. Inclui-se dentro desta secção todos os impostos
incidentes sobre o edifício e dispositivos elétricos do armazém, quaisquer
que sejam, e licenças de funcionamento municipais, regionais e/ou estado.
 Outros custos. Neste campo entram obsolescência, deterioração de

artigos, as perdas desconhecidas (ruturas ou roubo), e assim por diante.
CUSTO TOTAL
Assim, o custo total da gestão de Stocks (TC) será a soma dos custos de aquisição, mais
os custos de armazenamento, mais os custos de emissão de encomendas/ordens.
Calcula-se da seguinte forma:
A gestão económica dos Stocks permite:
 CONHECER a evolução dos Stocks;
 FORMULAR previsões de consumo;
 TOMAR DECISÕES sobre quando e quanto encomendas;
 CONSEGUIR melhor qualidade de serviço ao mínimo custo.
Toda a problemática de Stocks implica como pressuposto o seu controlo, ou seja, a

capacidade de medir e lançar permanentemente todas as entradas e saídas de Stock
de forma a ter o conhecimento permanente da sua existência.
Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrada ou de saída da mercadoria (pela
fatura ou pelo documento equivalente que reporta a entrada ou a saída), como por
antecipação (pela encomenda colocada ao fornecedor, no caso das entradas; pelas
vendas assinadas, no caso das saídas).
Ambas têm vantagens e desvantagens pese embora a mais generalizada seja a

primeira.
71
Por renovação de Stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento,
recolocar os Stocks no seu ponto ótimo. Para renovar Stocks, é necessário ter em conta
dois aspetos:
 As quantidades existentes por produto;
 A rotação de cada um dos artigos.
No sentido de poder comparar com facilidade a eficácia da gestão de Stocks entre

diferentes artigos existem duas medidas comerciais de utilização corrente que são:
 A Rotação, pode definir-se como o número de vezes que o Stock se renova

num determinado período de tempo e é calculada com a seguinte fórmula.
ou
ou
Este valor de rotação assume especial importância no comércio, em que o

jogo entre rotação de artigos e os seus prazos de pagamento pode levar a
vantagens financeiras interessantes que, em última análise, podem gerar

proveitos sem qualquer imobilização de capital (em termos de Stock).
 A Rotação previsional é o espaço de tempo que um Stock dura e é calculada

da seguinte forma:
72
Entende-se por cobertura ou rotação previsional, o cálculo com base na previsão de
vendas e no Stock médio previsto. Assim, conhecendo-se a previsão de vendas de um
produto para um determinado período de tempo e tendo em conta os Stocks e os
compromissos de encomendas, é possível calcular facilmente a rotação previsional
para o período em análise. Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na
rotação previsional, intervindo nas encomendas já colocadas (ou a colocar),
aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as ou antecipando-as.
As taxas de rotação e cobertura utilizam-se não só para análise comparativa de

eficácia de gestão de Stocks entre diferentes artigos, como entre organizações
concorrentes.
Valorimetria
Na valorimetria das entradas em armazém utiliza-se consideram-se os princípios do

custo histórico, custo de aquisição ou custo de produção. Vamos ver em que consiste
cada um deles.
 Custo histórico: O custo de aquisição ou de produção face aos anos

anteriores. O mesmo deve ser registado em unidades monetárias nominais.
 Custo de aquisição: Preço de compra + gastos subordinados diretamente

para colocar as existências no estado atual no armazém.
 Custo de produção: Matérias primas + outros materiais diretos + mão de

obra direta + custos industriais fixos e variáveis.
Nota: Os custos de distribuição, administração e financeiros não são

considerados no custo de produção.
Na valorimetria das saídas de armazém os métodos de custeio são definidos no SNC

(Sistema de Normalização Contabilística), através do FIFO e do custo médio
ponderado.
 FIFO: Deriva das iniciais da expressão anglo-saxónica "first in, first out" (o
primeiro a entrar é o primeiro a sair). Este método presume que os bens a
vender ou a consumir são os comprados ou produzidos em primeiro lugar,
ou seja, as primeiras existências a entrar em armazém são também as
primeiras a sair.
73
O tratamento das existências é feito por lotes, cada entrada é um novo lote
que não se mistura com os anteriores. As existências finais são valorizadas
aos custos mais recentes dado que as saídas são consideradas aos custos
mais antigos.
O custo das vendas ou o custo dos consumos, sendo os mais antigos, podem
mostrar-se bastante abaixo dos preços de mercado, principalmente se a
rotação for lenta.
Quadro 2| Exemplo de ficha de existências
 Custo médio ponderado (CMP): Define como custo de saída de armazém o

custo médio das existências em armazém, calculado tendo em conta os
vários preços de aquisição e as quantidades correspondentes.
O inventário é visto como um todo, pelo que os lotes perdem a sua

individualidade. É o mais utilizado e o de mais fácil adaptação aos sistemas
informáticos. Elimina as vantagens e os inconvenientes do FIFO.
Define como custo de saída de armazém o custo médio das existências em

armazém e é calculado tendo em conta os vários preços de aquisição e as
quantidades correspondentes.
Implica o cálculo permanente do custo médio unitário das existências, a

cada entrada de novos bens, torna-se necessário o cálculo de um novo
custo médio, que passa a vigorar para as saídas enquanto não se verificarem
novas entradas.
74
O FIFO conduz a margens brutas e a valores de existências mais elevados, por via do
menor custo das vendas.
O CMP permite valores mais próximos dos valores de mercado.
CUSTOS DE OPORTUNIDADE FACE A OUTRAS OPÇÕES
O custo de oportunidade é um termo usado em economia para indicar o custo de algo

em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, até mesmo social,
causado pela renúncia do ente económico, bem como os benefícios que poderiam ser
obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada
em alguma aplicação alternativa.
O custo de oportunidade foi definido como uma expressão "da relação básica entre
escassez e escolha".
São custos implícitos, relativos aos bens ou serviços que pertencem à organização e
que não envolvem desembolso monetário. Esses custos são estimados a partir do que
poderia ser ganho no melhor uso alternativo (por isso são também chamados custos
alternativos ou custos implícitos). Os custos económicos incluem, para além do custo
monetário explicito, os custos de oportunidade que ocorrem pelo facto dos recursos
poderem ser usados de formas alternativas.
Por outras palavras: O custo de oportunidade representa o valor associado à melhor

alternativa não escolhida. Ao se fazer determinada escolha, deixa-se de lado as demais
possibilidades, pois são excluídas, (escolher uma é recusar outras). À alternativa
escolhida, associa-se como "custo de oportunidade" o maior benefício não obtido das
possibilidades não escolhidas, isto é, "a escolha de determinada opção impede o
usufruto dos benefícios que as outras opções poderiam proporcionar". O mais alto
valor associado aos benefícios não escolhidos, pode ser entendido como um custo da
opção escolhida, custo chamado "de oportunidade".
75
NOÇÃO DE CUSTO OPERACIONAL E DE CUSTO “AFUNDADO”
A noção de custos de operacionais faz referência ao dinheiro que desembolsa uma

organização ou organização para o desenvolvimento das suas atividades. Os custos
operacionais correspondem aos salários do pessoal, ao arrendamento, à compra de
provisões, entre outros que já referimos anteriormente.
Por outras palavras, os custos operacionais são as despesas destinadas a manter um

ativo na sua condição existente ou a modificá-lo para que volte a estar em condições
apropriadas de trabalho.
Os custos operacionais podem dividir-se em custos administrativos (remunerações,

serviços de escritório), financeiros (juros, emissão de cheques), custos não
recuperáveis (custos tendo sido pagos definitivamente, não podendo ser
reembolsados nem recuperados por outro meio) e despesas de representação
(brindes, viagens, refeições, alojamento, etc.).
Os custos operacionais também são conhecidos como custos indiretos, já que embora
suponham gastos relacionados com o bom funcionamento do negócio, não são
investimentos (como a compra de uma máquina, por exemplo).
Custo Afundado (sunk cost) são os custos realizados até ao momento de uma
determinada tomada de decisão e que não irão interferir nessa mesma tomada de
decisão. Num determinado momento, o administrador/gestor deverá decidir de
acordo com os custos resultantes dessa decisão e nunca com base nos custos já
realizados até essa data.
O conceito de custo afundado aplica-se a qualquer setor da atividade económica e em

diversas ocasiões de nossa vida. Por exemplo, uma organização que investe num
determinado mercado e vê que os investimentos não produziram, até então, os

resultados esperados, não deve sair do mercado apenas por isso, uma vez que o
investimento feito até então é um custo afundado. Deve sim avaliar se a continuação
do investimento trará resultados positivos ou não.
76
DESCONTOS, PROMOÇÕES E SOTCK DE SEGURANÇA
Os descontos e as promoções são um processo

recorrente por parte dos fornecedores, quando os
aplicam nos artigos de uma encomenda no sentido
de incentivar os compradores a encomendar em
grandes quantidades. Sendo verdade que o
comprador beneficia ao ver reduzido o preço
unitário, por outro lado ao encomendar em grandes
quantidades aumenta o custo de posse, visto
aumentar o seu nível de Stock. O objetivo consiste
em identificar a quantidade ideal que minimize o
Imagem 32| Promoções
custo total.
São normalmente destacados dois tipos de descontos

de quantidade, o desconto em todas as unidades, que resulta na redução do preço
unitário na compra de grandes quantidades e o desconto incremental que aplica a
redução de preço apenas se a encomenda de alguns artigos atingir uma quantidade
previamente estabelecida, ou seja, podem existir vários preços dentro do mesmo lote
encomendado.
O Stock de segurança é determinado diretamente através de previsões. Não

conseguindo serem estas previsões absolutamente exatas, o Stock de segurança irá
funcionar como uma proteção quando a procura atinge valores superiores ao
esperado.
Como foi referido anteriormente as principais variáveis a ter em conta são a procura e
o tempo de aprovisionamento designado também por prazo de entrega. É nestas
variáveis que o Stock de segurança irá desempenhar um papel fundamental na medida

em que a satisfação da procura terá que ser garantida nas situações em que o prazo
de aprovisionamento é superior ao valor médio previsto, a procura é superior ao valor
médio previsto e no caso de as duas situações acontecerem simultaneamente.
É ainda importante referir a relação direta existente entre o aumento dos Stocks de
segurança e:
 Aumento dos custos de rutura e dos níveis de serviço;
 Descida dos custos de posse;
 Maiores variações na procura;
 Maiores variações no prazo de entrega (tempo de aprovisionamento).
77
2.4 GESTÃO DA VARIAÇÃO DA PROCURA E DO NÍVEL DE STOCK
A gestão de Stocks é, de forma simplificada, o conjunto de ações que visa manter o

Stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo, garantindo
simultaneamente o fornecimento regular da organização e a melhor execução das
tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
A gestão de Stocks é um fator de relevância na gestão atual das organizações, não

constituindo uma célula isolada na organização. Para além de uma organização própria
que responda ao conjunto de economias possíveis de realizar, encontra-se, no seio da
organização, como um órgão integrado numa organização global que, caso não seja
suficientemente desenvolvida, bloqueia a sua ação e a concretização dos seus
objetivos.
A gestão de Stocks assume nas organizações modernas um papel fundamental, sendo

uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para maximizar os seus
resultados líquidos. A manutenção de um nível adequado de armazenamento é um
desafio que é colocado aos gestores, já que é necessário minimizar os custos de
armazenamento não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das
organizações.
Os efeitos mais importantes que resultam da existência de Stock são:
 Os custos associados à sua existência;
 As ineficiências que não são evidenciadas devido à sua existência.
A problemática relacionada com Stocks pode, para efeitos de análise, ser considerada
em três aspetos distintos, muito embora, na realidade, se inter-relacione em muitas

outras facetas:
 A armazenagem: compreende todos os problemas relacionados com os layouts

das zonas de armazenagem, as suas lógicas, sistemas de receção, arrumação e
aviamento, equipamentos, standardização, sinalética, segurança de pessoas,
bens e equipamento, procedimentos operacionais e documentais, etc.
 A contabilidade de Stocks: controlo permanente de Stocks, a sua contagem, o

lançamento permanente de entradas e saídas, a inventariação e a sua
valorização.
78
 A gestão de Stocks: processo dinâmico de racionalização dos elementos
contabilísticos de Stocks, de forma a rentabilizar o armazenamento, adequando
permanentemente quantidades de artigos armazenados e timings,
conseguindo para o mínimo de custos o máximo de rotação. Portanto, toda a
gestão de Stocks é previsional.
A gestão de Stocks tem como objetivo determinar um ponto de equilíbrio

entre duas necessidades contraditórias:
 Evitar ruturas de modo a satisfazer as necessidades expressas

pelos Clientes;
 Minimizar as imobilizações financeiras em Stocks.
Gerir um Stock compreende a procura de uma solução otimizada em termos:
 Gestão Física;
 Gestão Administrativa;
 Gestão Económica
A gestão física envolve a receção dos artigos comprados, o seu armazenamento e

movimentação para a fase de expedição e entrega aos utilizadores.
A gestão administrativa refere-se à informação, ou seja, a criar, manter e distribuir

informação, nomeadamente nomenclatura de normalização. A gestão administrativa
envolve, ainda, o controlo do inventário em termos de quantidade e valor das
existências. Esta permite conhecer permanentemente o que existe em que
quantidades e respetiva localização.
A gestão económica associa-se ao termo avaliar, incidindo a sua ação sobre o

desenvolvimento de previsões e análise do histórico e sobre a minimização do custo
total.
De facto, com a expansão exponencial dos utilizadores da internet, cada vez mais as
organizações de software associam vários módulos de gestão (financeira,
contabilística, recursos humanos, etc.) à possibilidade de se realizarem compras pela
net, sendo depois integrada, no sistema informático da organização fornecedora, a
encomenda.
79
As organizações de uma determinada dimensão possuem um serviço de compras
autónomo onde centralizam todas as atividades relativas ao processamento das
compras e que é responsável, não só pela aquisição de bens de equipamento,
existências e serviços, mas ainda pela obtenção desses bens na melhor qualidade e ao
melhor preço possível.
Como já foi referido anteriormente, um dos grandes problemas colocados a gestão de

Stocks é a definição da correta da quantidade de artigos a encomendar. Iremos
apresentar mais à frente que modelo utilizar para apoio a esse cálculo.
Voltando ao conceito de Stock, este é o conjunto de materiais necessários para a

fabricação ou processo comercial.
Uma vez adquiridos, os materiais que compõem o Stock são usados no fabrico ou
vendidos, por isso é necessário substituí-los. Existem vários sistemas para otimizar
estas entradas, tendo em conta os artigos que vão saindo, isto é, reaprovisionamento.
Mas antes de os analisarmos, vamos ver como calcular o ponto de pedido (que já
falamos anteriormente) e o lote de pedido.
O Ponto de Pedido (PP)
É o nível de Stock que nos diz que devemos colocar uma nova encomenda se queremos
permanecer abastecidos e evitar que ocorra rutura da mercadoria.
Para calculá-lo, devemos partir de uma quantidade mínima: nunca deve ficar em
armazém uma quantidade inferior à do Stock de segurança. Assim, ao ponto de pedido
deve ser adicionada a quantidade necessária para cobrir o Stock de segurança (SS).
Por outro lado, é muito importante fazer os pedidos com tempo suficiente para que o
fornecedor responda antes que ocorra uma rutura do Stock.
Para isso, à que ter em conta o prazo de entrega do fornecedor (PE) e a média das
vendas previstas, ou seja, a procura média (PM). Desta forma, o ponto de pedido é
calculado de acordo com a seguinte fórmula:
80
Como é fácil deduzir desta fórmula, o ponto de pedido deve aumentar sempre que o
tempo de entrega do fornecedor aumenta ou quando a procura média aumenta.
Assim, o ponto de pedido depende do Stock de segurança. Para calcular o valor deste
último, devemos considerar o tempo máximo de entrega (PME), ou seja, quanto
tempo levaria a mercadoria para chegar em caso de atraso.
O Stock de segurança deve ser grande o suficiente para cobrir a procura média (PM)
durante esses dias; desta forma, o Stock de segurança será calculado de acordo com a
seguinte fórmula:
Lote do Pedido (Q)
O lote de pedidos (Q) é o número de unidades que solicitamos em cada pedido. Ao

calcular esse valor, deve-se levar em conta que cada emissão de encomenda carrega
consigo um custo associado (custo por pedido ou CP) e, posteriormente, um custo de
armazenamento (CA) aquando da receção da mercadoria.
Para calcular qual é o tamanho ideal do pedido (Q *), ou seja, a quantidade de artigos
que devem ser pedidos em cada encomenda, teremos que fazer isso de forma a que o
custo total seja o mais baixo possível.
Para fazer esse cálculo, vamos usar o Modelo Wilson, que utilizada premissas básicas,
como as vendas são constantes ao longo do tempo e o custo de armazenamento e
emissão de pedidos são constantes. Esta designação prende-se com o facto de o
mesmo ter sido divulgado pelo Dr. Wilson que era RH e criou este modelo nas suas
atividades de consultoria em organizações americanas.
De acordo com esse modelo, o volume ideal de pedidos é calculado com base nos
custos totais que, como vimos, são compostos de três tipologias de custos:
 Custo de Aquisição (CAq)
É o valor que aparece na fatura. Para fazer este cálculo, deve considerar-se o o
custo anual de compra de mercadorias, que é calculado multiplicando as
vendas anuais (V) pelo preço do produto (P):
81
 Custo de Emissão de Pedidos (CP)
Cada vez que um pedido é feito, além de pagar as mercadorias, São

consideradas uma série de outras despesas associadas. Estas são as despesas
de gestão do departamento de compras: pela emissão do pedido de compra e
sua expedição; despesas do transporte do pedido e a sua receção; o seguro; os
impostos... Para o calcular temos que multiplicar o custo de um pedido (Cp)
pelo número de pedidos:
 Custo de Armazenamento (CA)
Despesas geradas pela manutenção do próprio armazém, instalações e

elementos de manuseamento, pessoas afetas... geralmente é medido por
unidades físicas de artigos, de forma que, para encontrar o custo total de
armazenamento, multiplicamos o custo de manutenção de cada unidade (Ca)
pelo Stock médio (Q/2). Para simplificar, não vamos considerar aqui o Stock de
segurança.
Importante: ao calcular o custo de armazenamento, é necessário incluir o que

custa ter uma parte do armazém dedicada ao Stock de segurança. Nesta forma
não o fizemos para simplificar, mas não deve ser esquecido.
Tendo em conta estes dados, o custo total (CT) é fácil de calcular, pois será a soma dos
3 anteriores:
Para minimizar os custos totais (CT), igualamos a equação a zero, derivamos e

chegamos, matematicamente, ao tamanho ótimo da encomenda (lote económico).
82
Importante: ao calcular o tamanho ótimo da encomenda, deve considerar-se os
descontos conseguidos ao encomendar-se uma quantidade maior de artigos.
Vamos imaginar o seguinte caso. Um armazém quer adquirir 2000 unidades de um

determinado produto. Isso pode ser feito em um, dois ou mais pedidos de compra. Os
custos de fazer chegar estas unidades ao armazém variam de acordo com o fazermos
um ou mais pedidos iguais, como nos mostra a tabela:
Quadro 3| Exemplo de custos de armazenamento. Neste

exemplo, o custo de emissão de pedidos é de 5€ por pedido e o
custo de armazenamento é de 0,05€ por unidade.
Como se pode ver, nesta tabela não foi tido em conta, no momento de calcular os custos totais,
o preço de compra do produto. Trata-se de verificar como o número de pedidos afeta o custo
total. Para ver mais claramente, vamos representar os dados num gráfico:
Gráfico 9| Representação de um pedido e respetivos custos
83
Como mostra o gráfico, o custo de cada pedido aumenta à medida que o número de
unidades que o compõem aumenta, uma vez que implica custos administrativos e de
transporte mais altos (mais documentação, mais viagens, etc.).
No entanto, os custos de armazenamento diminuem quando o pedido é menor,

porque o espaço necessário em armazém é menor, há menos custos de manutenção,
o investimento financeiro devido à retenção desse Stock é menor, etc.
Num dado momento, a soma dos dois custos é mínima. Este ponto indica o tamanho
ideal de pedido (Q *) que coincide com o ponto de inflexão da curva do custo total.
Neste caso, o número ideal de pedidos é 4.
2.5 BENEFÍCIOS ESPERADOS COM A GESTÃO DE STOCKS
Poder-se-á afirmar que existe sempre um desfasamento entre o ritmo das entregas e
o das utilizações das mercadorias, assim, o Stock serve de regulador entre as entregas
e as utilizações que se fazem a ritmos diferentes. Mas pode dizer-se, que todo o Stock
que ultrapasse o estritamente necessário para ter esse papel regulador, torna-se inútil
e fonte de gastos escusados.
Os Stocks existem por quatro razões fundamentais:
Transação: são necessários que existam artigos em armazém para que a organização
os possa transacionar, atingindo os seus objetivos económicos e financeiros;
Precaução: A constituição de Stocks de segurança é uma forma de as organizações se

precaverem contra as flutuações da procura ou contra qualquer imprevisto que possa
surgir no fornecimento das matérias-primas;
Processamento: Nas organizações industriais com processos produtivos mais ou

menos complexos é necessária a constituição de diversos Stocks intermédios, quer de
matérias-primas quer dos artigos em curso de fabrico. A correta gestão destes
diferentes Stocks é importantíssima, já que a rutura de qualquer um deles pode pôr
em causa todo um processo produtivo;
84
Especulação: Muitas vezes são constituídos Stocks com vista a aproveitar flutuações
futuras da procura. Acontece frequentemente em organizações ligadas aos mercados
de capitais, onde os artigos armazenados são financeiros.
Principais benefícios esperados:
 Otimizar o investimento das existências ao minimizar os custos relacionados

com transporte, encomendas e rutura;
 Mantém exatos e atuais os registos em inventário permanente;
 Contribui para o aumento das margens de comercialização e para a satisfação

dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos e falta de informação de
gestão.
2.6 CONTROLO DE EXISTÊNCIAS/INTENTARIAÇÃO
NORMAS GERAIS DE INVENTARIAÇÃO DE BENS E ARTIGOS
A gestão de Stocks associada ao inventário de bens e artigos é, de forma simplificada,

o conjunto de ações que visa manter o Stock ao mais baixo nível em termos
quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da
organização e a melhor execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
A gestão de Stocks é um fator de

relevância na gestão atual das
organizações, não constituindo uma
célula isolada na organização. Para
além de uma organização própria que
responda ao conjunto de economias
possíveis de realizar, encontra-se, no
seio da organização, como um órgão Imagem 33| Inventário
integrado numa organização global
85
que, caso não seja suficientemente desenvolvida, bloqueia a sua ação e a
concretização dos seus objetivos.
A gestão de Stocks assume nas organizações modernas um papel fundamental, sendo

uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para maximizar os seus
resultados líquidos. A manutenção de um nível adequado de Stock é um desafio que é
colocado aos atuais gestores, já que é necessário minimizar os custos de
armazenamento não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das
organizações.
Os efeitos mais importantes que resultam da existência de Stock e sua inventariação
são:
 Os custos associados à sua existência;
 As ineficiências que não são evidenciadas devido à sua existência.
Fazer um inventário permanente permite às organizações identificarem situações de

erros físicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para eliminar
ou prevenir esses erros.
Considera-se que existe um erro numa localização sempre que nela não estiver o
produto correto na quantidade e qualidade esperadas.
As origens mais frequentes para a ocorrência de erros são:

 Quebra de artigos;
 Roubos;
 Engano na conferência aquando da receção, aprovisionamento das
posições de preparação – retorno da palete ou de parte dela ao local

de reserva, sem indicação e registo informático;
 Erros de arrumação – colocação de paletes na posição de
preparação ou reserva errada – e engano em transferências ou
acertos manuais no sistema, que não refletem o que se passou na
prática – paletes que foram colocadas no local errado ou engano na
contagem.
Dependendo do tamanho da organização e material armazenado, a realização do

inventário pode ser uma tarefa complexa. Por isso, é fundamental fazer um bom
86
planeamento tendo também em consideração o número de pessoas que constituem a equipa.
Para além disso, os colaboradores responsáveis por esta tarefa devem conhecer o
procedimento, as normas a serem adotadas e o cronograma estabelecido.
Vamos então ver as normas gerais e respetivos passos a adotar na inventariação dos
bens e artigos.
1ª etapa: escolher o método mais

adequado ao negócio em questão
Como vimos anteriormente, o

inventário pode ser permanente ou
periódico. A escolha do método
adequado é da responsabilidade do
gestor que, para decidir, deve Imagem 34| Diferentes metodologias para
inventariar
considerar:
 a relevância da movimentação do Stock para o sucesso do negócio;
 a logística da organização;
 o volume de vendas;
 o tamanho do negócio.
É possível adotar os dois modelos simultaneamente. Desse modo, a atualização do

inventário é realizada permanentemente, mas periodicamente há a recontagem das
mercadorias de forma a aumentar a confiabilidade dos números.
2ª etapa: definir categorias de artigos
As classificações de artigos estão intrinsecamente relacionadas com os tipos de

mercadorias armazenadas. Numa loja de peças de automóvel, por exemplo, os artigos
podem ser classificados como pneus, rodas, volantes, sensores, lâmpadas, acessórios
de som, etc.
É importante que as categorias sejam definidas previamente, de forma a assegurar que

a contagem seja eficiente.
87
3ª etapa: separar e classificar as mercadorias
Chegou a hora de agrupar fisicamente os artigos armazenados de acordo com as

categorias definidas na etapa anterior. É nesse passo que ocorre a especificação de
cada produto, de acordo com o seu tamanho, peso, cor, preço de custo e venda, entre
outros atributos.
Aqui deve ser considerada a hipótese de rearranjo do espaço físico do Stock, mudando
caixas, armários, paletes e prateleiras de lugar — é possível que haja essa necessidade.
4ª etapa: fazer a contagem de cada artigo
Escolhida a metodologia, definidas as categorias, realizada a separação física dos

artigos e respetiva classificação, chegou o momento mais trabalhoso: fazer a contagem
de cada artigo, um a um.
Deve ter-se muita atenção e os colaboradores devem estar sensibilizados para isso.
Contagens erradas prejudicam todo o propósito do trabalho, portanto, é preciso ser
bastante criterioso.
No final desse passo, deve ter-se em mãos uma relação dos artigos presentes no Stock,
as suas categorias e a quantidade disponível de cada um.
5ª etapa: manter o inventário atualizado
A diferença entre inventário periódico e permanente é apenas a frequência com a qual

os números são atualizados. Entretanto, em ambos os casos é fundamental manter os

números em dia.
No caso do modelo periódico, as atualizações devem seguir um cronograma pré-

estabelecido. Respeite o calendário de forma a manter a confiabilidade dos seus números.
Já no caso do inventário permanente, a atualização deve ser constante: todas as

mercadorias que entram e saem do armazém devem ser registadas automaticamente.
É justamente por esse motivo que o auxílio de um sistema informático é indispensável.
88
Para além do inventário dos artigos a organização também deve fazer o inventário
patrimonial.
As cinco etapas do inventário de Stocks apresentadas também se aplicam ao

patrimonial, mas com duas especificidades:
 Não é necessário separar os bens fisicamente, afinal de contas, são (em

geral) do uso da organização no dia a dia. Entretanto, a classificação deles
é importante;
 É comum que que esse tipo de inventário seja atualizado periodicamente,

tendo em vista que o volume de compra e venda de bens não é tão alto
quanto o de mercadorias.
De qualquer forma, deve-se manter o nível de planeamento e execução que se exige

do inventário de Stocks. Afinal, é importantíssimo ter uma visão clara acerca do
património da organização.
Exigências legais acerca do inventário
As organizações enquadradas no Regime Simples Nacional ou aquelas que adotam o

regime de tributação com base no lucro presumido, devem escriturar o Livro de Registro
de Inventário anualmente.
Já nas organizações cuja tributação ocorre com base no lucro real, o livro deve ser
escriturado no final de cada período de apuramento.
Além do Livro de Registro de Inventário, as informações sobre o mesmo devem ser

incluídas no SPED Fiscal - sistema por meio do qual os gestores devem informar,
periodicamente, os seus inventários ao Governo.
Portanto, muito além de um importante processo de gestão, o inventário também é

importante para adequar-se à lei. Nesse caso, o gestor poderá identificar qual é o
enquadramento tributário da sua organização e, assim, informar o procedimento a ser
adotado.
89
Ferramentas colaboram com o processo
De forma a facilitar a tarefa de fazer inventário existem ferramentas que colaboram de

modo que o processo seja mais rápido e confiável.
Código de barras
Esse é um recurso tão comum no nosso dia a dia e que

faz toda a diferença no controlo de Stocks e,
consequentemente, do seu inventário.
Por meio dos códigos de barras, o controlo sobre os

artigos armazenados e o fluxo de entradas e saídas de
mercadorias torna-se muito mais simples e eficaz.
Sendo assim, a sua utilização contribui para a redução de

Imagem 35| Leitor de código de
erros humanos e confere maior agilidade na contagem barras
de artigos.
ERP (Sistema de Gestão Empresarial)
Os sistemas ERP (do inglês Enterprise Resource

Planning) são bastante populares entre as
organizações, e não é para menos: as soluções
integram todos os setores e, como consequência,
melhoram o fluxo das informações entre as
diversas áreas da organização.
Imagem 36| ERP
Tais softwares poderosos englobam a administração do Stock e geram relatórios sobre

as movimentações gerais e de cada produto de forma altamente detalhada. Portanto,
trata-se não só de uma ferramenta que contribui para a contagem e atualização dos
armazéns, mas que também oferece informações precisas para a sua otimização.
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SRM (Gestão de Relacionamento com Fornecedores)
Não há Stocks sem fornecedores, certo? É justamente por isso que os sistemas de SRM
(sigla que representa Supplier Relationship Management) se tornaram tão relevantes.
As organizações utilizam o SRM como forma

de otimizar o fluxo de comunicação com os
seus fornecedores e, assim, manter os
números sempre em dia, com a categorização
de compras, previsão de entregas, tipos de
materiais fornecidos e custos envolvidos.
Este tipo de sistema de informação oferece, Imagem 37| SRM

portanto, dados importantes que contribuem
para uma gestão eficiente do seu inventário.
Fazer o inventário do negócio, tanto do Stock quanto do património, é a maneira mais

eficiente de manter o controlo e tomar decisões importantes.
O processo está diretamente relacionado com o desempenho de vendas da

organização. Justamente por isso, é tão decisivo para o sucesso da mesma.
O inventário não é apenas uma obrigação fiscal. Pelo contrário: possui grande relevância
para uma boa gestão.
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DETERMINAÇÃO DE CONSUMOS
Uma das tarefas básicas na gestão de uma organização é a de, a todo o momento, ter
de tomar decisões sobre os investimentos que tem de efetuar. Tal tarefa é devida ao
facto de as disponibilidades financeiras da empresa serem insuficientes para ocorrer a
todas as necessidades e dos custos dos investimentos serem caros.
Uma gestão ótima de Stocks obriga, por conseguinte, a que se atue quer:
 Sobre a saída de Stocks - o que é difícil, porque os consumos são aleatórios,

isto é, estão condicionados pelos gostos e necessidades dos consumidores,
obrigando muitas vezes a organização a vender abaixo do preço de custo para
evitar Stocks exagerados de determinados bens, política que, de resto, fica
onerosa;
 Sobre a entrada de bens - neste campo a atividade organizacional já pode ser

mais consistente, pois a organização poderá prever não só o volume de cada
encomenda com base no consumo provável, mas também a cadência das
entregas pela determinação do período que deve decorrer entre cada
encomenda.
 A determinação do lote económico a comprar implica que todo o bem a ser

adquirido seja pelo menor custo total no momento oportuno de tal modo que
esta obtenção não fique mais cara à organização que a falta que tal
fornecimento supera.
 A gestão económica dos Stocks estuda as quantidades médias, máximas e

mínimas a manter em Stock, de modo a conseguir o equilíbrio entre:
o O montante financeiro imobilizado em Stock;
o O custo de posse em armazém dos materiais;

o A tentativa de não ter um Stock obsoleto;
o O evitar uma rutura no Stock.
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Podemos então concluir que as duas principais preocupações de um serviço de
gestão de Stocks são:
 O momento da renovação dos Stocks;
 A vigilância do nível de Stocks.
Gráfico 10| Gestão Económica dos Stocks
DOCUMENTAÇÃO UTILIZADA NOS INVENTÁRIOS
O inventário consiste na relação (rol, lista) dos elementos patrimoniais com a

indicação do seu valor. Proceder ao inventário consiste em analisar os elementos de
um dado património, descrevê-los e atribuir-lhes um valor.
Imagem 38| Exemplo de inventário digital
Proceder ao inventário vai permitir:

 Conhecer o valor contabilístico do património da Organização;
 Facilitar a elaboração do Balanço;
 Fornecer informação útil à tomada de decisões de gestão.
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Classificação dos Inventários:
Quanto ao âmbito
 Geral (quando abarca todos os valores que constituem um dado
património);
 Parcial (quando abrange apenas alguns dos elementos patrimoniais).
Quanto à disposição dos elementos

 Simples ou corrido (os elementos aparecem dispostos sem obedecer a
qualquer ordem);
 Classificado (os elementos aparecem agrupados, segundo a sua natureza,
característica ou função).
Quanto à apresentação
 Analítico (quando, além do título da conta, nele são apresentados todos os
seus elementos integrantes, devidamente valorizados);
 Sintético (quando nele apenas surgem as contas integrantes com o
respetivo título e extensão).
Fases para a elaboração de um inventário:
 Arrolamento - identificação dos elementos patrimoniais existentes;
 Descrição e classificação - agrupamento em classes de elementos patrimoniais;
 Valorização - atribuição de um valor de acordo com os critérios de valorimetria

definidos no SNC.
Toda a inventariação é processada ou em livros de inventário para o efeito, onde se

fazem um rol dos artigos em Stock ou mais usual, atualmente, em aplicações
informáticas.
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CONTROLO DE QUALIDADE NOS APROVISINAMENTOS
Controlar a qualidade nos aprovisionamentos é fundamental para garantir que a

mercadoria armazenada se encontra em condições para satisfazer a necessidade dos
clientes.
Imagem39| Exemplos de cuidados a verificar
Neste sentido importa verificar com regularidade se os padrões de qualidade de

armazenamento estão a ser cumpridos. Como por exemplo verificar se:
 Os materiais de maior rotação, os mais pesados, os de maior volume e de

mais difícil movimentação são os que se encontram mais próximos das
saídas;
 Na arrumação em altura é tido em consideração o critério da relação

inversa do peso;
 Nos níveis superiores estão arrumados os artigos de menor dimensão e

peso, bem como os “mais apetecíveis”;
 As embalagens estão acondicionadas de acordo com as indicações da

sinalética contida nas mesmas;
 As embalagens se encontram em boas condições (limpas, não estarem

amassadas, ...);
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 Os produtos se encontram dentro dos prazos de validade;
 Os produtos perecíveis estão em condições para comercialização;
 (...)
A par do inventário também este procedimento de controlo de qualidade é muito

importante para a gestão de Stocks uma vez que realizado com regularidade vai
permitindo ajustar necessidades identificadas. Ou seja, se no inventário se identificou
a quantidade X de um determinado produto e tal foi registado em sistema, sempre que
consultado o Stock disponível é esse valor que vai aparecer. No entanto, se por alguma
das razões mencionadas o produto deixa de estar com a qualidade exigida para venda
passa a ser quebra.
Nesta situação, se não houver o controlo de qualidade necessário e respetivo registo

em sistema, o valor X que vai aparecer como disponível não está correto uma vez que
alguns dos produtos já não poderão ser comercializados. Levando assim ao engano de
quem está a consultar o Stock dos mesmos.
LOGÍSTICA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Desde a sua criação, a logística foca-se na eficiência do fluxo de bens ao longo dos
canais de distribuição. O fluxo de informação era, muitas vezes, menosprezado,
porque nem sempre foi visto como de vital importância para o cliente. Para além disso,
a velocidade das trocas de informação era limitada à velocidade de circulação do papel.
A informação exata e atempada, é vista como sendo de importância crítica para o

projeto de sistemas logísticos por três razões:
 Os clientes têm necessidade de consultar informações sobre o estado da

encomenda, disponibilidade do produto, tempo de entrega e faturação,
sendo como tal, essencial levar em conta a disponibilização destes
elementos no serviço prestado;
 Com o objetivo de se reduzir os Stocks ao longo da cadeia de

abastecimento, os gestores aperceberam-se que a informação pode ser
eficiente na redução dos mesmos e das necessidades de mão-de-obra;
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 A informação aumenta a flexibilidade em relação ao como, quando e onde
devem os recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratégica.
Funcionalidades da informação
Como dito anteriormente, os sistemas logísticos constituem processos integrados

constituídos por 4 níveis de funcionalidade, podendo ser por vezes representados
graficamente em forma de pirâmide.
 Num primeiro nível, o nível mais básico, está a transação. Esta inicia e
regista atividades logísticas individuais, tais como entrada de encomendas,
seleção de encomendas, envio de encomendas, preços, faturação e
inquéritos de clientes.
 No segundo nível, aparece o controlo de gestão, que se foca nos relatórios

e medições de índices de desempenho. Estes índices de desempenho são
necessários para poder fornecer à gestão um feedback sobre os níveis de
serviço e utilização de recursos.
 Num terceiro nível, aparece a análise de decisão, esta foca-se na decisão e

escolha de aplicações para apoiar os gestores na identificação, avaliação e
comparação de estratégias logísticas e alternativas táticas.
 Por último, o quarto e o último nível, o planeamento estratégico, que tem

como objetivo o suporte de informação ao desenvolvimento e melhoria de
estratégias logísticas.
Imagem 30| Pirâmide das 4 funcionalidades da comunicação
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GLOSSÁRIO
Balanço - é um instrumento contabilístico que reflete a situação económico financeira

da empresa, onde os pontos fortes e fracos são evidenciados. Com o Balanço pode-se
estabelecer comparações claras relativamente, aos concorrentes mais diretos e a
objetivos pré-definidos; detetar eventuais desvios entre o desempenho estimado e o
real, e ainda pode servir de base a projeções sobre o seu desempenho futuro.
Compras - Por compras entendem-se as atividades operacionais e de suporte à função

de Procurement. A elaboração de notas de encomendas, a gestão de contratos e
respetivas incidências, entre outras.
Cross-docking - Sistema de distribuição, no qual a mercadoria recebida

num armazém ou centro de distribuição, não é armazenada como seria prática comum
até há pouco tempo, mas é preparada para o carregamento e distribuição ou expedição
a fim de ser entregue ao cliente ou consumidor imediatamente, ou, pelo menos, o mais
rapidamente possível.
Eficácia - Eficácia é a qualidade daquilo que cumpre com as metas planeadas, ou seja,
uma característica pertencente as pessoas que alcançam os resultados esperados.
Eficiência - Eficiência é a qualidade daquilo ou de quem é competente, que realiza de

maneira correta as suas funções.
Lead Time – consiste no tempo de aprovisionamento ou ainda ciclo, é o período entre o

início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais
convencional para lead time em Supply Chain Management (SCM) é o tempo entre o
momento do pedido do cliente até a chegada do produto ao mesmo.
Modelo Determinístico - "Modelo matemático que determina os resultados,

exatamente, a partir das condições iniciais" (Ferattini, 1992)
Obsolescência - Processo ou o estado daquilo que se torna obsoleto, ultrapassado ou

que perde a utilidade. Em Economia, a obsolescência é caracterizada pela redução da
vida útil de determinado bem provocada pelo surgimento de um modelo mais moderno
ou pela evolução tecnológica.
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Procurement - São as atividades estratégicas de gestão que contribuem para a
maximização de resultados financeiros das organizações: a segmentação e priorização
de volumes de compras, estratégias de negociação, plano anual de compras, definição
de objetivos de poupança, entre outras.
Reconciliação de Inventário - Resultado da diferença entre o que há em armazém e o

que foi vendido. Qualquer erro nessa matemática indica problemas que precisam ser
imediatamente identificados. Seja um erro na entrega, no escoamento de produto ou
qualquer outro.
Sourcing - Adquirir artigos ou matérias-primas de terceiros. Traduzindo: trata-se de

procurar formas para suprir as necessidades materiais do negócio.
Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos) - é um processo que

consiste em gerir os fluxos, de bens, serviços, finanças, informações de forma estratégica
entre organizações e consumidores finais, visando alcançar vantagens competitivas e
criação de valor para os clientes. O Supply Chain Management é a interação de
diferentes processos e atividades que visam à criação de valor dos artigos e serviços para
o cliente final, assim planeia e controla o fluxo de mercadorias, informações e recursos,
de forma a alimentar de todo o Lead Time, incluindo estratégias para focalizar a
satisfação do cliente, retenção dos atuais e obtenção de novos clientes.
Valorimetria - Atribuição de valor a um bem ou mercadoria, segundo determinados

critérios.
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Bibliografia
CARVALHO, J. C. Logística e Gestão na Cadeia de Abastecimento. Edições Sílabo, 2010.
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. Saraiva,

2009.
CHING, H. Y. Gestão de Stocks na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. Atlas,

2010.
BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. Atlas, 1993.
TOOMEY, JW Inventory management: principles, concepts and techniques. Springer,

2000
RUIZ J. A., MORATO J. L. y GAITÁN J., Logística comercial. McGraw-Hill, 2005.
LOUSÂ, A., PEREIRA, P.A. e LAMBERT, R. e LOUSÃ, M.D., Organização e Gestão

Empresarial – Ensino profissional, Porto Editora, 2011.
RIBEIRO, O., A gestão de Stocks e aprovisionamento, Cecoa, 2000.

100

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Manual de Formação

Curso Técnico/a de Apoio à Gestão

APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS

Maria João Figueiredo

PARTE 1 | APROVISIONAMENTO 6-30

1.1 Papel da Compra na Cadeia de Abastecimento 7-16

PARTE 2 | GESTÃO DE STOCKS 31-97

2.1 Introdução à Gestão de Stocks 32-42

2.3 Custos Associados aos Stocks

O/a formando/a deverá ser capaz de:

- Estabelecer e implementar metodologias de gestão de aprovisionamentos e de

- Identificar e caracterizar técnicas de gestão de Stocks;

- Identificar as diferentes etapas da compra e estratégias de negociação com os

- Identificar e analisar os diferentes custos associados aos Stocks e armazenamento;

- Utilizar os principais instrumentos de controlo e informação de Stocks.

Formandos do Curso Técnico de Apoio à Gestão.

“The most important thing: Never criticize. Always encoraje!”

London Has Follen, 2016

A Gestão da Cadeia de Abastecimento, segundo Carvalho, J.C., trata-se da coordenação

Assim, a gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é essencial para obter vantagens

Imagem 1 | Cadeia de Abastecimento

A gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento possibilita maximizar o valor percebido

Processo que gere todo o ciclo logístico entre

Atualmente, o aprovisionamento, com a sua subcomponente compras, é considerado

As ligações funcionais do Aprovisionamento com os outros departamentos ou setores

“A integração da sustentabilidade ainda aumenta mais a complexidade da cadeia de

Conjunto de atuações iniciadas pela

Imagem 3 | Escolha de fornecedor

Entende-se a existência de qualquer artigo ou

O objetivo da gestão de Stocks é o de

O/a formando/a deverá ser capaz de:

1.1 O PAPEL DA COMPRA NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

O "Aprovisionamento” por si só representa, geralmente, a maior despesa das

A par desta “mudança” de nome, verifica-se um crescente reconhecimento da

De forma simples, o Aprovisionamento pode definir-se como a função responsável pela

A necessidade de detenção de Stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de

 Prover a procura do consumidor;

 Permitir flexibilidade na programação da produção;

 Comprar de forma mais económica e;

 Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos.

Ainda relativamente ao âmbito do aprovisionamento, a definição apresentada

De entre os compradores, cuja classificação difere de autor para autor, podem

Competências da Função Aprovisionamento/Compras

Cabe ao aprovisionamento abarcar, de acordo com o grau de independência do

A definição clássica dos objetivos do aprovisionamento, que se traduz na “obtenção

de materiais de qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, para serem

 Garantir a segurança nos aprovisionamentos;

 Melhorar a relação qualidade/preço dos artigos;

 Otimizar o nível de Stocks.

A extensão de responsabilidades da Função Aprovisionamentos estará dependente do

 Pesquisa e seleção sistemáticas de fornecedores;

 Autonomia para encomendar quantidades diferentes das necessidades

 Participação na conceção de artigos e definição dos processos de produção;

 Participação na definição da política geral da organização.

Organização da Função Aprovisionamento

1. Posicionamento na estrutura da organização;

2. Centralização versus descentralização;

3. Relacionamento com as restantes funções da organização;

4. Descrição das funções típicas de um serviço de compras;

5. Bases de funcionamento do serviço de compras;

6. Regulamento Interno de Compras.

 Função superior ou de direção (quadros superiores);

 Função administrativa intermédia (quadros intermédios);

 Procedimento de rotina no escritório (administrativos).