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Projetos ÁgeisAqui
Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento
de Projetos Ágeis com Scrum

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Luiz Lima

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento
de Projetos Ágeis com Scrum

Fonte: Getty Images

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Aplicação do Scrum em Projetos Ágeis;
• Aplicação do Gerenciamento de Projetos Ágeis;
• Desenvolver Habilidades e Competências
no Gerenciamento de Projetos Ágeis.

Objetivos
• Desenvolver a aplicabilidade do método de gerenciamento de Projetos Ágeis com: Scrum,
PMBOK 6ª. Edição, PRINCE2 Agile;
• Desenvolver das habilidades e competências no gerenciamento de projetos ágeis.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

Contextualização
Nossa situação-problema central que está sendo proposta para o Cursos é baseada
em um Projeto de Desenvolvimento de um App (aplicativo) SEJ para uma empresa de
Seguros que quer atingir o nicho de mercado do público jovem.

Nesta Unidade, existem 3 abordagens que devem ser verificadas pelos alunos:
• Definir como seria o impacto em nosso projeto da aplicação do SCRUM em Pro-
jetos Ágeis;
• Definir como seria o impacto em nosso projeto para aplicação do Gerenciamento
de Projetos Ágeis;
• Definir como se poderia desenvolver as habilidades e competências do Gerente de
Projeto Ágeis.

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Aplicação do Scrum em Projetos Ágeis
Estudo de Caso
É um Projeto de Desenvolvimento de Software Aplicativo Mobile para uma empre-
sa de Seguros com foco a atingir o mercado do público jovem para dois ramos: seguro
de automóvel e seguro de acidente pessoais.

Usando o Scrum
Nesta etapa, utilizamos a metodologia Scrum para o Gerenciamento do Projeto do
Caso de Uso.

Deve-se elaborar o Backlog do projeto, ou seja, pode-se detalhar sobre o assunto:

• É o principal artefato do projeto Scrum;
• Reuni todos os requisitos do produto que deve ser entregue;
• Nele deve-se ter todo o entendimento necessário para atender aos requisitos;
• Deve produzir as funcionalidades com intuito de ser capaz de entregar o produto final;
• Ele lista todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que
constituem o produto pronto que deve ser entregue.

Os eventos do Scrum visam criar uma rotina para diminuir a necessidade de muitas
reuniões. Em cada evento existe uma oportunidade de inspecionar e adaptar parte do
projeto. Quando não se utilizam de forma adequada todos tipos de eventos, pode não
ocorrer a otimização dos ganhos proporcionados pelo método.

Pode-se detalhar outros tipos que são considerados conjuntos menores de artefatos:
• Product backlog:
» É todo o backlog que será construído/trabalhado ao longo do projeto;
» No nosso caso o Aplicativo para Seguros Pronto.
• Sprint backlog:
» É somente a parte do backlog considerada “pronta” e selecionada para ser traba-
lhada na versão da Sprint;
» O primeiro Sprint é chamado Sprint 0 e geralmente contém algum item princi-
pal elencado pelo Product Owner.
• Incrementos:
» São os acréscimos advindos das versões posteriores, ou seja, sprint 1, sprint 2,
assim por diante;
» Cada um desses sprints apresenta algumas funcionalidades secundárias em or-
dem de priorização.

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Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

Para que o time do nosso projeto, a recomendação é que efetuem todos os even-
tos Scrum.

O Scrum pode ser aplicado em qualquer tipo de projeto, não importando o tama-
nho ou ramo de negócio, mesmo em projetos complexos, sendo preferido em casos
de projetos de ambiente de tecnologia, geralmente com equipes menores de 03 a 07
pessoas. Este tipo de método é geralmente utilizado em consultorias que usam o mo-
delo de precificação homem/hora.

O ciclo de vida permite a execução do projeto com iterações de menor tamanho,

este seria um modelo sequencial e repetitivo que gera incrementos (do produto) até
chegar ao final do projeto ou entrega do produto final. Os eventos apresentam a situ-
ação denominada: cerimônias, de forma estruturada e em sequência.

O ciclo de vida do projeto utilizando o Scrum apresenta a estrutura de Sprints,

conforme a figura:

Figura 1 – Modelo Ágil - Scrum

Fonte: Adaptado de CRUZ, 2018

Lembra-se quando anteriormente citamos o conceito de times auto-organizáveis e mul-

tidisciplinares. O que significa um time auto-organizável? Qual a diferença entre auto-
-organizável e multidisciplinares?

O Scrum possui várias regras, entre elas que o time ou equipe possua característica
auto-organizável e multidisciplinar.

O time deve sempre ser formado por profissionais com experiência e com seniori-
dade, pois times experientes possuem melhor desempenho.

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 O planejamento do Sprint, ou seja, da versão de entrega, deve ser realizado apenas
uma vez quando se iniciam os Sprints que deverão ser entregues sucessivamente para
se completar o produto final.

Agora vamos observar o ciclo de vida do Scrum aplicado ao projeto App SEJ:

Figura 2 – Ciclo Scrum no Projeto SEJ

Fonte: Adaptado de CRUZ, 2018

Lembra-se quando anteriormente citamos o conceito de times auto-organizáveis e mul-

tidisciplinares. O que significa um time auto-organizável? Qual a diferença entre auto-
-organizável e multidisciplinares? Um time auto-organizável é aquele que pode escolher a
melhor forma de realizar o seu trabalho, em vez de ser dirigida por outras pessoas fora da
equipe; enquanto que as equipes multifuncionais possuem todas as competências neces-
sárias para realizar o trabalho sem depender de outros que não fazem parte dessa equipe.

Visão do Produto faz a descrição objetiva da meta da fase e suas realizações, onde
cada fase pode ter uma meta e um produto descrito.

Elicitar requisitos é uma das fases do projeto na qual são extraídas as informa-
ções do cliente sobre o projeto, onde são percebidas as necessidades do sistema e as
suas características.

Existem várias técnicas para elicitar requisitos, como:

• Entrevistas, dinâmicas de grupo e oficinas;
• Técnicas de brainstorming, Delphi e mapas mentais;
• Técnica de tomada de decisão em grupo;
• Questionários, pesquisas, observação e protótipos.

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Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

O Product Owner é quem define as histórias do produto que devem ser comple-
mentadas com documentos necessários e preparado o backlog do produto para com-
pletar o entendimento.

Conforme o tamanho do projeto, o Product Owner não consegue definir todas

as histórias do projeto e durante a execução as histórias são incrementadas de forma
iterativa sobre o escopo inicial.

A técnica MoSCoW auxilia na priorização das histórias, ou seja, dá graduação e

evita conflitos ou conflitos na definição da importância para o cliente do conjunto de
histórias. O MoSCoW deve ser exercitada pelo Product Owner em conjunto com o
cliente, pois facilita o entendimento do que é importante no projeto.

O significado do MoSCoW é o seguinte:

• Mo Must have - Deve ter; Mais importante

• S Should have - Deveria ter;

• Co Could have - Poderia ter; e
• W Won´t have - Não terá. Menos importante

Se utilizarmos o nosso projeto como exemplo, segue uma utilização prática

do MoSCoW:

Tabela 1 – MoSCoW aplicado no Projeto SEJ

Importância Requisito
M – Deve ter Existência de controles de entrada e saída.
M – Deve ter Alertas de não finalização de cadastro do cliente.
M – Deve ter Integração com ERP da empresa Seguradora.
S – Deveria ter Integração com CRM na gestão de clientes.
S – Deveria ter Alertas de não finalização do cadastro do prêmio (para seguro auto ou pessoal).
S – Deveria ter Segurança para gestão dos usuários.
C – Poderia ter Versão para dispositivos desktop.
W – Não terá Apresentação em múltiplos idiomas.
Fonte: Acervo do Conteudista

Outra técnica que ajuda na estimativa das histórias e tarefas com base no consenso
do time Scrum é o “Playing Poker Card”.

Este conjunto de 12 cartas é utilizado com valores específicos que representam o

“story points”(pontos por história) ou mesmo o tempo em horas.

As 12 cartas são estas:

• 0 (zero), esta carta representa uma tarefa ou história que já foi concluída ou pronta,
bem como um tempo bem escasso para conclusão que não pode ser mensurado;
• 1/2 ou 0,5 (meio);
• 1;

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 • 2;
• 3;
• 4;
• 5;
• 8;
• 13;
• 20;
• 40;
• 100, representa uma história bem grande, para seu sucesso deve ser particionado
em tarefas menores, existindo o risco de uma estimativa errônea neste caso;
• “?”, representa uma história indefinida;
• “figura de uma xícara de café”, representa pausa para um break ou café, um des-
canso, pois a reunião pode ter sido longa.

Tomando por exemplo o nosso projeto e a aplicação do “Playing Poker Cards”,

segue um exemplo:

Tabela 2 – Poker Cards aplicação no Projeto SEJ

Importância Prioridade Requisito
M – Deve ter 180 Existência de controles de entrada e saída.
M – Deve ter 150 Alertas de não finalização de cadastro do cliente.
M – Deve ter 130 Integração com ERP da empresa Seguradora.
S – Deveria ter 90 Integração com CRM na gestão de clientes.
S – Deveria ter 70 Alertas de não finalização do cadastro do prêmio (para seguro auto ou pessoal).
S – Deveria ter 60 Segurança para gestão dos usuários.
C – Poderia ter 30 Versão para dispositivos desktop.
W – Não terá 20 Apresentação em múltiplos idiomas.
Fonte: Acervo do Conteudista

Aplicação do Gerenciamento
de Projetos Ágeis
O PMBOK lançou na sua 6ª. Edição o Anexo 3 detalhes para uso do Gerenciamento
de Projetos Ágeis. O ciclo de vida é diferenciado, onde se caracteriza pela elaboração
progressiva dos requisitos com base em planejamento iterativo curto e execução de ci-
clos. No nosso projeto poder-se-ia utilizar uma sequência para cada tipo de seguro: um
para seguro auto e outro para pessoal.

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Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

Figura 3 – Ciclos de Iteração Sequencial

Fonte: Adaptado de PMI, 2017

Nesta nova edição existem alterações quanto aos Grupos de Processos. No Grupo
de Inicialização os projetos adaptativos utilizam e validam a utilização do termo de
abertura do projeto frequentemente.

Conforme o projeto tem andamento, as prioridades que são concorrentes e as suas

alterações podem fazer com que as restrições e os critérios fiquem ultrapassados. Por
isso, os processos de iniciação são executados nos projetos adaptativos, garantindo
o andamento do projeto dentro dos limites acordados e de acordo com as metas que
possam refletir as informações mais recentes.

O processo de iniciação é realizado a cada ciclo iterativo de um projeto de ciclo

de vida adaptativo. No Grupo de Planejamento estão os processos necessários para
definir o escopo do projeto, bem como refinar os objetivos e desenvolver as ações
necessárias para atingir os objetivos do projeto.

Nos ciclos de vida de projetos preditivos existem poucas mudanças de escopo do

projeto e de haver alta sincronia entre as partes interessadas. Nesses projetos só exis-
tem benefício se as escolhas forem bem-feitas de forma predefinida, sem alterações.
Já nos ciclos de vida adaptativos, estes desenvolvem um conjunto de planos de alto
nível para os requisitos iniciais e enquanto são elaborados os requisitos apropriados
durante o ciclo de planejamento. Portanto, os ciclos de vida preditivos e adaptativos
apresentam diferenças quanto ao nível de planejamento e quando este é feito.

Nos projetos que exigem um maior grau de complexidade e apresentam incer-

teza, devem envolver muitos membros de equipe e stakeholders nos processos de
planejamento, visando superar a incerteza e incorporar detalhes na faixa de entradas
no planejamento.

No Grupo de Execução, os processos de execução devem concluir o trabalho defi-

nido no plano de gerenciamento do projeto para atender os requisitos do projeto.

Este trabalho em ciclos de vida de projetos ágeis, iterativos e adaptativos deve

ser apresentado e gerenciado por meio de iterações, conforme a figura anterior.
Cada iteração é de um tempo curto, fixo, para realizar o trabalho, e deve apresentar
uma demonstração da funcionalidade ou do design. Com base nesta demonstração,

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os stakeholders mais importantes e a equipe realizam uma revisão retrospectiva.
A demonstração e a revisão auxiliam a verificação do andamento em relação ao plano
e mostra se é necessária alguma mudança no escopo, no cronograma do projeto ou
nos processos de execução.

Essas reuniões também auxiliam na gestão e interação com os stakeholders apre-

sentando os incrementos do trabalho pronto e de acordo com o produto pronto.
A retrospectiva ajuda que as questões referentes a execução devem ser identificadas
e discutidas em tempo hábil, em conjunto com as ideias de melhorias. As reuniões de
retrospectivas são importantes para a gestão do conhecimento no projeto, envolver
a equipe através de discussões sobre o que está funcional e melhorar problemas da
equipe. No momento em que o trabalho é feito por meio de iterações curtas, também
é monitorado e gerenciado de acordo com os prazos de entrega do projeto a longo
prazo. A velocidade do desenvolvimento do projeto, as despesas, as taxas de defeito
e a capacidade da equipe devem ser monitorados em forma de iteração para avaliar o
desempenho até a conclusão.

No Grupo de Monitoramento e Controle estão os processos necessários para acom-

panhar, analisar e alterar o progresso e o desempenho do projeto; e para identificar
quaisquer áreas nas quais seriam necessárias as mudanças no plano e iniciá-las, man-
tendo uma lista de pendências (backlog) com as abordagens iterativas, ágeis e adapta-
tivas que acompanham, analisam e ajustam o progresso e o desempenho do projeto.

As prioridades da lista de pendências são definidas e organizadas por um repre-

sentante de negócios com o auxílio da equipe do projeto que estima e indica as de-
pendências técnicas. O trabalho sai do topo da lista de pendências para a próxima
iteração baseado na prioridade do negócio e na capacidade da equipe. As solicitações
de mudanças e defeitos são analisadas pelo representante de negócios após a equipe
ser consultada sobre as questões técnicas e devem ser priorizadas conforme a lista de
pendências do trabalho.

A abordagem de se utilizar uma lista única de trabalho e de mudanças foi criada

em ambientes de projeto com taxas de mudança muito alta. Ao se alinhar em con-
junto esses fluxos de trabalho em uma única lista de pendências, ocorre uma nova
sequência que apresenta em um único local para que os stakeholders façam a gestão
e controle do trabalho do projeto para realizar o controle de alterações e que devem
validar o escopo.

Cada mudança, ao ser realizada, é transferida da lista de pendências, sendo con-

cluídas por meio de iterações, tendências e métricas sobre o trabalho realizado, e o
esforço de mudança e as taxas de defeito devem ser calculados. O progresso deve ser
analisado com amostragens, realizado por iterações curtas.

A capacidade da equipe deve ser medida diante do progresso em relação ao escopo

original, ou seja, o que foi realizado versus o que foi planejado, bem como também
deve ser avaliado o impacto das mudanças que levam a esforços que devem minimizar
os defeitos, permitindo que as estimativas de custo, cronograma e escopo sejam reali-
zadas baseadas nas taxas reais de progresso e impactos da mudança.

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Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

As métricas e projeções devem ser informadas em conjunto com os stakeholders

sobre o projeto através de gráficos de tendências para informar o progresso, compar-
tilhar questões, otimizar as atividades de melhoria contínua, gerenciando as expecta-
tivas dos stakeholders.

No Grupo de encerramento, os processos são aqueles realizados para concluir ou

finalizar ou encerrar formalmente um projeto, fase ou contrato. Feito por meio do
trabalho em projetos iterativos, adaptativos e ágeis, deve ser priorizado para realizar
primeiro os itens de maior valor para o negócio. Caso o grupo de processos de en-
cerramento conclua um projeto prematuramente, o valor ao negócio gerado deve ser
avaliado. No encerramento prematuro, as falhas com custos irrecuperáveis devem ser
minimizadas e os benefícios antecipados com um resultado rápido ou apresentando
uma prova de conceito para o negócio.

No Planejamento Contínuo e Adaptativo, este é baseado em Lean Manufacturing,

tem como objetivo refinar e melhorar agressivamente todos os elementos do plano de
gerenciamento do projeto, além dos pontos de verificação pré-agendados, associados
às iterações, conforme figura a seguir:

Figura 4 – Grupo de Processos em fases contínuas

Fonte: Adaptado de PMI, 2017

Aplicação do Caso de Estudo ao PRINCE2 Agile

O PRINCE2 e sua versão Agile são adequados apenas para uso em projetos, onde
a metodologia ágil pode ser utilizada.

O trabalho contínuo de rotina aplicando o conceito de “negócios como usual”

(BAU) abrangendo áreas como o desenvolvimento contínuo de produtos, manutenção
de produtos e melhoria.
A distinção entre trabalho de projeto e trabalho BAU é importante porque algumas
formas de trabalho ágeis devem ser aplicadas de maneira diferente em cada situação.
O trabalho de BAU deve ser utilizado em tarefas repetitivas de rotina que podem ser rea-
lizadas por pessoas com as habilidades técnicas sem necessidade de acompanhamento

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por um gerente de projeto. Por exemplo, as modificações ou melhorias que necessitam
ser feitas em um produto já existente e os prazos são baixas.
Geralmente, deve haver uma lista grande dessas tarefas que aparecem durante toda
a vida útil do produto, podendo existir uma equipe dedicada a esse trabalho. A visão
diferenciada no PRINCE2 é que o Projeto pode até ser uma coleção de itens da BAU
manuseado coletivamente.
Na prática, ao ser utilizado em um projeto quando um novo produto ou serviço é
criado ocorre a necessidade de um comprometimento dos stakeholders para que haja
no escopo menor requisitos que contenham incerteza.
A equipe do projeto pode estar localizada em locais diferentes. Mesmo que o pes-
soal da equipe mude, o projeto pode ter longa duração e fazer parte de um programa
maior de trabalho, precisando que seja gerenciado por um gerente de projeto.
A equipe que desenvolverá o nosso projeto com a metodologia PRINCE2 Agile
precisará se adaptar a estas características.

Tabela 3 – Detalhe do PRINCE2 Agile no projeto e na manutenção

Características durante o projeto Características BAU – Manutenção que
no desenvolvimento do App SEJ acontecerá após a implantação do App SEJ
Equipe é criada em progresso
Temporário Equipe estável
Difícil Rotina
Um grau Um grau de certeza
Fonte: Acervo do Conteudista

Como um projeto possui etapas definidas para o trabalho inicial até que a atividade
de entrega se inicie, no final de um projeto. Neste ponto a equipe do projeto pode
ser desfeita e seus componentes podem atuar em outros projetos. E o produto criado
estará pronto para o uso operacional e, a partir daí, deve ser mantido e melhorado em
um ambiente BAU. Neste momento, a mesma equipe ou outra pode assumir a manu-
tenção do sistema entregue, ou seja, do produto pronto, mas em produção.

Figura 5 – PRINCE2 Agile - Negócios como Usual

Fonte: Adaptada de AXELOS, 2017

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O PRINCE2 Agile pode ser usado apenas no lado esquerdo da linha pontilhada
(ou seja, para projetos). Ágil pode ser usado em ambos os lados (ou seja, usado em
projetos e para BAU).

No PRINCE2 em sua versão Agile se ressalta o gerenciamento ágil de um projeto, na

qual se deve evitar visões inconsistentes, sendo isso a base fundamental da metodologia.

Uma visão básica do ágil pode geralmente ser vista como:

• Usar uma abordagem de tempo limitado e iterativa para desenvolver um software;
• Usar um conjunto de técnicas, eventos como: reuniões diárias de stand-up, sprints,
bem como histórias de usuários na elicitação dos requisitos;
• Usar o frameworks ágeis.

Uma comparação entre o PRINCE2 versus o PRINCE2 Agile pode apresentar os

seguintes detalhes:
• Organizações e indivíduos fora da comunidade PRINCE2 também podem se bene-
ficiar com PRINCE2 Agile;
• Para os profissionais que possuem experiência em desenvolvimento ágil, estes po-
dem querer adotar o padrão PRINCE2 em conjunto o ágil;
• Para os profissionais com pouca experiência no desenvolvimento ágil, estes podem
se familiarizar e, talvez, adotar o padrão PRINCE2 à medida que evoluem em sua
capacidade ágil;
• O PRINCE2 Agile não é um substituto do PRINCE2;
• O PRINCE2 Agile pode fornecer orientações adicionais para ajudar a adotar o
PRINCE2 nos projetos, independentemente se o desenvolvimento é ágil ou não.

Em nosso projeto pode ser utilizado o PRINCE2 e, também, o PRINCE2 Agile.

Desenvolver Habilidades e Competências

no Gerenciamento de Projetos Ágeis
As habilidades que devem ser desenvolvidas pelo Gerente de Projetos Ágeis pelo
PMBOK são:
• Ser capaz do gerenciamento de Projetos Técnicos;
• Apresentar liderança;
• Ter capacidade do gerenciamento estratégico e de negócios.

Entretanto, existe uma diferenciação quanto as capacidades que o Gerente de Pro-

jetos precisa possuir no PRINCE2:
• Planejar;
• Delegar;

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 • Monitorar; e
• Controlar.
Mas, de forma geral, a recomendação para os gestores é de que estes sempre de-
vem desenvolver as habilidades de:
• Liderança;
• Comunicação; e
• Motivação da equipe.
Quando se observa sobre o aspecto de liderança, muitos estudiosos se aprofunda-
ram no assunto:

“O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele faz e como o faz” (WHITE;
LIPPITT, 1939).

Existem três tipos de líderes bem diferenciados e definidos, que são:

• Autoritário;
• Democrático; e
• Liberal.
O líder Autoritário, geralmente, fixa todas as diretrizes sem qualquer participação
do grupo, sendo geralmente dominador.

Na influência do líder Autoritário na gestão da equipe ocorre que:

• O trabalho de grupo só ocorre com a presença física do líder;
• Quando a chefia não está, o trabalho não se desenvolve;
• Existe tendência a indisciplina e insatisfação da equipe; e
• Somente trabalham sob pressão.
O líder Democrático é um líder onde as diretrizes são decididas em grupo e debati-
das conjuntamente. Este líder tenta estimular a equipe e não se impor.

Na influência do líder Democrático na gestão da equipe ocorre que:

• O líder e o grupo desenvolvem comunicações espontâneas e mais cordiais;
• Existe harmonia e amizade no ambiente de trabalho; e
• O ritmo de trabalho é progressivo e seguro.
Para o líder Liberal, sua participação do líder é limitada, sendo que ele não regula
nem avalia o que se passa no grupo.

Na influência do líder Liberal na gestão da equipe ocorre que:

• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os companheiros sem a
participação do líder;
• O líder somente faz alguns comentários irregulares sobre as atividades da equipe,
quando questionado; e

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Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

• O líder somente esclarece quem pode fornecer informações ao grupo.

Quando se aborda o tema da Motivação com foco na gestão de projetos, deve-se

pensar em um foco de motivação organizacional, onde:
• Motivar as pessoas é um dos maiores desafios;
• Motivação é resultado da interação entre indivíduo e a situação que o envolve;
• Questões como:
» O que nos motiva e o que nos desmotiva?
• Outras questões como:
» A Motivação vem de dentro do indivíduo ou do ambiente que o motiva?
» Como criar o coaching da equipe de forma equilibrada e progressiva?

Outro ponto muito importante na Gestão da Equipe e que impacta na clareza e na

fluidez da equipe é o alinhamento na Comunicação Organizacional.

O fator de Comunicação Organizacional é:

• O tipo ou processo de comunicação que acontece no contexto de uma organização,
seja esta pública ou privada;
• Devendo ser subentendida nas entrelinhas, ou seja, tanto nas frases ditas, nas ações
e na linguagem corpórea.

Existem também duas denominações que devem ser observadas, pois causam con-
fusão com o conceito de liderança, que são: coaching e mentoring.

Coaching é o processo de otimização de resultados para desenvolver as competên-

cias e habilidades com resultados planejados e para seu êxito necessitam de: empenho,
foco e ações efetivas.

O responsável por conduzir o processo de coaching é chamado de Coach ou “treinador”.

Mentoring é uma forma de tutoria onde um profissional mais sênior e mais expe-
riente orienta e compartilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no
mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de
dar-lhes orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras.

Um Gerente de Projetos pode utilizar o método de checklist: 5W2H.

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 Figura 6 – 5W2H
Fonte: Acervo do Conteudista

O Método de checklist é utilizado para algumas atividades específicas no intuito

de apresentar maior clareza. Esta metodologia baseia-se em seguir as etapas de um
determinado processo. Assim, deve-se fazer uma explicação minuciosa, detalhada-
mente, com o objetivo de apresentar e analisar características para avaliar todas: as
capacidades, potencialidades, limitações e implicações do projeto. Basicamente é um
mapeamento das ocorrências estabelecidas no planejamento.

Quando se está em um projeto ágil, o ambiente corporativo é muito competitivo

exigindo a ausência de dúvidas, por isso, um método como 5W2H é muito assertivo
para todos os colaboradores do projeto.

Enfim, o aprimoramento do Gerente de Projetos que utiliza a metodologia ágil para

desenvolver suas habilidades e sua capacitação, pode antecipar sua adequação e des-
taque no mercado profissional.

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UNIDADE
Aplicabilidade da Técnica Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
PMBOK com Foco Ágil – Anexo 3
PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA, 2017.

Leitura
Scrum
https://bit.ly/2lEAnJN
PRINCE2 Agile
https://bit.ly/2m9wEnJ
Motivação
https://bit.ly/2lMnBZu
Liderança
https://bit.ly/2lInBd5

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Referências
AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos ino-
vadores. São Paulo: Editora Saraiva, 2011.

AXELOS. Managing successful projects with PRINCE2. Norwich: TSO, 2017. (The
Stationery Office).

CRUZ, F. Scrum e Agile em Projetos: guia completo. São Paulo: Brasport, 2018.

CARVALHO, G. R. et al. Sistemas de recompensa e suas influências na motiva-

ção dos funcionários: estudo em uma cooperativa capixaba. Simpósio de excelência
em gestão e tecnologia, 2012.

FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014. (Co-
leção Bibliografia Universitária Pearson).

JUGEND, D. Gestão de projetos: teoria, prática e tendências. São Paulo: Elsevier

Brasil, 2016.

LEWIN, K.; LIPPITT, R.; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in

experimentally created “social climates”. The Journal of social psychology, v.
10, n. 2, p. 269-299, 1939.

MASSARI, V. Agile Scrum Master no Gerenciamento Avançado de Projetos. São

Paulo: Brasport, 2016.

PMI - Project Management Institute, 6. ed. Um Guia do Conhecimento em Geren-

ciamento de Projetos (Guia PMBOK), Newtown Square, PA, 2017.

ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Gestão de Projetos em Desenvolvimento de

Produtos. São Paulo: Saraiva, 2006.

SABBAGH, R. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso. São Paulo: Editora Casa
do Código, 2014.

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