Um Estudo Exploratório Sobre Empresas de Sucesso em Caraguatatuba - Melissa Silva de Oliveira

TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
MELISSA SILVA DE OLIVEIRA
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE EMPRESAS DE SUCESSO

EM CARAGUATATUBA
CARAGUATATUBA - SP
2019
MELISSA SILVA DE OLIVEIRA
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE EMPRESAS DE SUCESSO

EM CARAGUATATUBA
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC,

apresentado ao Instituto Federal de
Educação, Ciências e Tecnologia, como
exigência parcial à obtenção do título de
Tecnólogo em Processos Gerenciais.
Orientador: Prof. Me. Dionysio Borges de

Freitas Junior
CARAGUATATUBA - SP
2019
Dedico esta obra ao meu avô
Antônio, que me ensinou a importância do
conhecimento e se fez presente em todos
os momentos.
AGRADECIMENTOS
Sou grata a todos aqueles que me deram apoio nos momentos difíceis e não
me deixaram desistir, principalmente a Deus, que me deu forças para vencer os
obstáculos e finalizar essa etapa da minha vida.
Sou grata aos meus familiares e amigos que se fizeram presentes nessa
caminhada, em especial, ao Danilo Rodrigues, que me auxiliou com a tradução do
resumo, e à Samira Martins, pela amizade e companheirismo.
Agradeço ao Bruno Borges, que esteve comigo em cada momento, pois sem
ele nada disso faria sentido.
Também agradeço ao meu orientador Prof. Me. Dionysio Borges de Freitas
Junior, que me mostrou o caminho das pedras, e a todos os professores que me
auxiliaram com o desenvolvimento deste trabalho.
Por fim, agradeço aos proprietários das empresas Capittani, Caraguá Shake e
Litoral na Mesa por aceitarem colaborar com a pesquisa e serem tão receptivos.
O mundo está cheio de boas citações, só
falta aplicá-las.
Blaise Pascal
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo identificar os fatores de

sucesso de um novo empreendimento, através da realização de estudos de casos
múltiplos com três empresas de pequeno e médio porte que atuam em
Caraguatatuba e que apresentam longevidade empresarial. O estudo é motivado
pelo alto índice de mortalidade empresarial do Brasil, que também pode ser
observado na cidade estudada. As informações foram coletadas com a utilização de
entrevistas, guiadas por um roteiro desenvolvido com base em teorias de
empreendedorismo e mortalidade/ sobrevivência empresarial.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Empreendedor. Mortalidade Empresarial.

Sobrevivência/ Longevidade Empresarial.
ABSTRACT
This final graduation work has the finality of identify the success factors of a new
venture by conducting multiple case studies with three small and medium-sized
companies that operate in Caraguatatuba and that presents business longevity. The
study is motivated by the elevated rate of business mortality in Brazil, a factor that
can also be observed in the city where the research takes place. The information was
collected using semi-structured interviews, guided by a script that was developed
based on theories of entrepreneurship and business survival / mortality.
Key Words: Entrepreneurship. Entrepreneur. Corporate Mortality. Business Survival /

Business Longevity.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 13
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ................................................................ 13
2.2 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 13
2.3 EMPREENDEDOR E SUAS CARACTERÍSTICAS.......................................... 14
2.3.1 Criatividade e capacidade de implementação ........................................... 16
2.3.2 Disposição para assumir riscos ................................................................. 17
2.3.3 Perseverança e otimismo .......................................................................... 17
2.4 VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................................... 18
2.5 O PROCESSO DE EMPREENDER................................................................. 18
2.5.1 Identificação da oportunidade ................................................................... 19
2.5.2 Avaliação da oportunidade ........................................................................ 20
2.5.3 Plano de negócio ...................................................................................... 20
2.5.3.1 Plano de marketing............................................................................. 21
2.5.3.1.1 Análise ambiental externa..................................................... 22
2.5.3.1.2 Análise ambiental interna...................................................... 22
2.5.3.2 Plano operacional............................................................................... 23
2.5.3.3 Plano financeiro.................................................................................. 24
2.5.4 Determinação dos recursos necessários .................................................. 25
2.5.5 Administração da empresa resultante ....................................................... 26
2.6 SUCESSO EMPRESARIAL ............................................................................. 26
2.7 CAUSA MORTIS DAS EMPRESAS ................................................................ 27
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 30
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................... 30
3.1 OBJETO DE ESTUDO..................................................................................... 31
3.1.1 Capittani .................................................................................................... 31
3.1.2 Caraguá Shake ......................................................................................... 32
3.1.3 Litoral na Mesa .......................................................................................... 32
3.2 PROCEDIMENTOS E MÉTODOS ................................................................... 33
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ...................................................... 34
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 35
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO ...................................................................................... 37
4.1 EMPREENDEDOR E SUAS CARACTERÍSTICAS.......................................... 37
4.1.1 Criatividade e capacidade de implementação ........................................... 38
4.1.2 Disposição para assumir riscos ................................................................. 39
4.1.3 Perseverança e otimismo .......................................................................... 40
4.2 VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................................... 41
4.3 IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE ......................................................... 42
4.4 PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................... 43
4.4.1 Análise ambiental ...................................................................................... 44
4.5 RECURSOS NECESSÁRIOS E CAPITAL DE GIRO ...................................... 46
4.6 CAUSA MORTIS DAS EMPRESAS ................................................................ 47
4.6.1 Maior tempo de planejamento ................................................................... 47
4.6.2 Adoção da estratégia de diferenciação ..................................................... 48
4.6.3 Experiência prévia no ramo ....................................................................... 50
4.6.4 Investimento em capacitação dos funcionários ......................................... 51
4.6.5 Investimento no aperfeiçoamento de produtos e serviços ........................ 52
4.6.6 Acompanhamento da tecnologia ............................................................... 53
4.6.7 Inovação nos processos............................................................................ 54
4.6.8 Parcerias com outras empresas ................................................................ 55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 59
11
1 INTRODUÇÃO
Conforme o Sebrae (2016), uma em cada quatro empresas fecha suas

portas ainda nos dois primeiros anos de vida. Esse dado alarmante reflete o
alto índice de mortalidade empresarial presente em todo o país
Como muitos dos empreendimentos desenvolvidos na cidade de
Caraguatatuba consistem em empresas de pequeno e médio porte e, de forma
análoga, deve haver alto nível de mortalidade empresarial dessas
organizações, a reflexão acerca da sobrevivência das empresas de pequeno e
médio porte de Caraguatatuba é de suma importância para compreender o
empreendedorismo da região.
Afinal, apesar dessa tendência nacional, existem empresas que
superaram a mortalidade e se destacaram no mercado local, tornando-se
referências em Caraguatatuba.
Com base nesse panorama, o presente estudo se justifica na
necessidade de entender esse fenômeno em todos os seus aspectos e
alcançar o objetivo geral de “identificar como um empreendimento pode ter
sucesso e quais são os fatores relevantes para que isso ocorra”, gerando
assim uma base teórica capaz de auxiliar os atuais e futuros empreendedores
da cidade.
Portando, considerando que muitas novas empresas não conseguem
sobreviver ao longo do tempo, a questão norteadora desse trabalho é “como os
empreendedores podem alcançar o sucesso em seus negócios e que fatores
são importantes para que isso ocorra?” e, para que ela seja respondida, são
buscados os seguintes objetivos específicos: (1) identificar empreendimentos
de sucesso na cidade de Caraguatatuba; (2) detectar características
semelhantes entre os empreendimentos identificados; e (3) analisar as
características de seus empreendedores.
Para isso, são entrevistadas três empresas de pequeno e médio porte
da cidade de Caraguatatuba, todas do ramo alimentício e que obtiveram
sucesso no mercado local, com base em um roteiro semiestruturado de
dezenove perguntas. O roteiro utilizado como instrumento de coleta de dados é
baseado no referencial teórico levantado e as respostas também serão
12
analisadas à luz desse referencial, para que, por fim, possam ser traçadas as
tendências em relação aos elementos essenciais para o sucesso de um
empreendimento na cidade.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Em busca de embasamento para compreender o fenômeno da

mortalidade empresarial nas micro e pequenas empresas da cidade de
Caraguatatuba, é desenvolvido um referencial teórico estruturado nos
seguintes sete tópicos: micro e pequenas empresas; empreendedorismo;
empreendedor e suas características; vantagem competitiva; o processo de
empreender; sucesso empresarial e causa mortis das empresas.
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Primeiramente, para que seja estudada a mortalidade empresarial nas

micro e pequenas empresas, é preciso compreender que as microempresas
são aquelas que possuem uma receita bruta de até R$360.000,00 em cada ano
calendário e as pequenas empresas são aquelas que possuem sua receita
bruta compreendida entre R$360.000,00 e R$4.800.000,00 (BRASIL, 2006).
Para Bessant & Tidd (2009), as pequenas empresas possuem
limitações, pois necessitam de recursos que não têm e, para isso, precisam
confiar em fontes externas para desenvolver e explorar inovações. Entretanto,
as pequenas empresas não são tão burocratizadas quanto as grandes,
possuem maior capacidade de ter sucesso em nichos de mercado menores e
tendem a ter um nível de motivação maior.
Outro aspecto importante de salientar é que pequenas empresas não
possuem tanta especialização vertical e horizontal quanto as grandes e por
isso são mais leves, rápidas e econômicas, o que também fazem com que elas
tenham maior facilidade em lidar com mudanças rápidas (CHIAVENATO,
2012).
2.2 EMPREENDEDORISMO
Após as micro e pequenas empresas serem caracterizadas, é

necessário abordar o conceito que é a base deste estudo: empreendedorismo.
O termo empreendedorismo teve seu sucesso impulsionado pela
14
globalização, que fez com que as empresas grandes tivessem que diminuir
seus custos e aumentar as vantagens competitivas para se manterem no
mercado. Com isso, o índice de desemprego aumentou, principalmente nos
locais com concorrência mais acirrada, como as grandes cidades. A
consequência foi a criação de novos negócios pelos ex-funcionários dessas
empresas que se viam sem outras opções. (DORNELAS, 2008)
Considerando que “o empreendedorismo reflete a prática de criar novos
negócios ou revitalizar negócios já existentes” (CHIAVENATO, 2012, p. 5), os
novos empreendimentos desses ex-funcionários trouxeram a essência do
termo à tona. No Brasil, o termo ganhou força com a necessidade de reduzir a
mortalidade empresarial nas pequenas empresas e com a preocupação de
criar empresas que sobrevivessem a esse cenário (DORNELAS, 2008).
Para Hisrich (2009), o empreendedorismo é a melhor forma de
estabelecer uma ligação entre ciência e mercado, através da criação de
empresas que levem produtos e serviços novos ao mercado. Além dessa
função, o empreendedorismo gera empregos e desenvolve a base econômica
de um local, impactando sua economia. Portanto, é de suma importância
entender suas características e particularidades.
O empreendedorismo continua ganhando forças com o passar dos anos
e a atenção de estudiosos, pois é fato que a prosperidade das nações está
diretamente relacionada à geração de negócios, e a ação empreendedora
intensifica os retornos financeiros gerados por eles. Para que o
empreendedorismo se concretize e alcance esse objetivo, é necessário ter
pessoas comprometidas assumindo seus riscos, ou seja, empreendedores.
(JUNQUEIRA et al., 2008).
2.3 EMPREENDEDOR E SUAS CARACTERÍSTICAS
Entendido o conceito de empreendedorismo, é preciso seguir para o

próximo passo: entender o empreendedor. Conforme Bernardi (2007), as
pessoas acreditam que é necessário nascer com o dom de empreender e que
não é possível se tornar empreendedor com o passar do tempo. O autor
defende que isso não é verdade, tendo como base a observação empírica de
15
outros empreendimentos existentes em diversas etapas evolutivas.

Para Dornelas (2001), o empreendedor consiste na pessoa que identifica
uma oportunidade e consegue desenvolver um negócio para lucrar com ela,
assumindo apenas os riscos necessários. Chiavenato (2012) concorda com
esse posicionamento, defendendo que o empreendedor é quem inaugura ou
impulsiona um empreendimento para que alguma ideia ou projeto pessoal seja
concretizado, arcando com os riscos e inovando sempre.
O empreendedor, independentemente de sua forma, é solitário e tem
muita autonomia, não costumando contar com terceiros ou renegar suas
opiniões e posicionamentos (MAXIMIANO, 2012). As características mais
importantes do empreendedor, de acordo com Bernardi (2007), podem ser
observadas no quadro 1.
Quadro 1- Características do empreendedor
Características do empreendedor
• senso de oportunidade;
• dominância;
• agressividade e energia para realizar;
• autoconfiança;
• otimismo;
• dinamismo;
• independência;
• persistência;
• flexibilidade e resistência a frustrações;
• criatividade;
• propensão ao risco;
• liderança carismática;
• habilidade de equilibrar “sonho” e realização;
• habilidade de relacionamento.
Fonte: adaptado de Bernardi (2007)
16
Três são as características que aparecem com maior frequência na

bibliografia utilizada: criatividade e capacidade de implementação, disposição
para assumir riscos e perseverança e otimismo. A relação entre os autores que
abordaram esses aspectos está no quadro 2.
Quadro 2- Características dos empreendedores

Características Autores
DORNELAS
Criatividade e capacidade DEGEN
de implementação
MAXIMIANO
JUNQUEIRA ET
AL.
Disposição para assumir MAXIMIANO
riscos DORNELAS
CHIAVENATO
DEGEN
MAXIMIANO
DORNELAS
Perseverança e otimismo JUNQUEIRA ET
AL.
CHIAVENATO
Fonte: autoria própria.
2.3.1 Criatividade e capacidade de implementação
Criatividade e capacidade de implementação são duas das

características mais marcantes na figura do empreendedor. Conforme Dornelas
(2001), empreendedores estão sempre atentos e observam tudo ao seu redor
para encontrar possíveis ideias de novos negócios. Eles possuem muita
curiosidade e buscam entender tudo que está acontecendo, questionando cada
detalhe.
Os empreendedores também são muito criativos, conseguindo associar
diversas observações de negócios e aplicar fórmulas de sucesso de um tipo de
empreendimento em outro, o que faz com que oportunidades se tornem
negócios bem-sucedidos. Além disso, os empreendedores são capazes de
aprender observando os fracassos e sucessos alheios, utilizando-os como
17
base para idealizar novos negócios. (DEGEN, 1989)

Entretanto, eles possuem algo além da observação e criatividade: a
capacidade de implementação. Muitas pessoas são imaginativas ou
implementadoras, mas os empreendedores sabem unir essas duas
habilidades. Não bastando imaginar, eles sabem tornar seus planos realidades
(MAXIMIANO, 2012).
2.3.2 Disposição para assumir riscos
Como já citado, o empreendedor também tem como uma de suas

principais características assumir os riscos necessários para desenvolver o
empreendimento com coragem para buscar os caminhos mais adequados e
enfrentar os desafios. Porém, os fins devem ser calculados, é necessário
planejar o novo empreendimento e manter esses riscos sob controle.
(JUNQUEIRA et al., 2008).
Conforme Maximiano (2012), todo novo negócio é uma aposta cujo
resultado não se conhece, mesmo que seja colocado muito trabalho duro, pois
há influências externas que nos impedem de ter garantia de sucesso. Por conta
disso, é preciso que o empreendedor tenha ousadia e saiba decidir quais riscos
assumir, sem desanimar com possíveis erros e fracassos. (DORNELAS, 2001).
De acordo com Chiavenato (2012), os riscos podem ser de ordem
financeira, oriundos do custo de oportunidade de deixar um emprego seguro e
uma carreira definida para empreender, além dos gastos de capital próprio; de
ordem familiar, pois familiares podem participar do novo negócio; e de ordem
psicológica, já que há a possibilidade de se fracassar. Degen (1989) reforça a
existência desses riscos, mas afirma que eles podem ser amenizados com
muito planejamento e que um empreendedor de sucesso sabe como superá-
los.
2.3.3 Perseverança e otimismo
Além das características já citadas, o empreendedor tem uma ligação

com o seu negócio. Ele sabe que são seus recursos sendo arriscados e que o
18
sucesso do empreendimento depende de seus esforços. Para Maximiano

(2012), o segredo é não desistir, mesmo que possíveis obstáculos apareçam
no caminho. Afinal, o empreendedorismo demanda esse comprometimento
tanto de esforços quanto de tempo para que a empresa em questão possa
crescer. (DORNELAS, 2001)
De acordo com Chiavenato (2012), as pesquisas apontam para a
perseverança e otimismo como características do empreendedor, pois eles
acreditam em seus potenciais para superar os desafios que surgirem.
Junqueira et al. (2008) também defende que o empreendedor necessita saber
como agir diante dos obstáculos, inclusive mudando a estratégia do negócio,
se for necessário, e sempre manter o otimismo para confiar nas possibilidades
de sucesso.
2.4 VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva é o próximo elemento a ser estudado, pois é

crucial para que um novo empreendimento seja criado e implementado com
sucesso. Conforme Maximiano (2012), os atributos que fazem com que um
produto ou serviço se torne o preferido dos consumidores e diminui os
concorrentes são denominados como vantagens competitivas. Dornelas (2001)
complementa essa ideia ao dizer que elas estão diretamente relacionadas com
uma ideia de ganho para o cliente.
Para se ter uma vantagem competitiva, é preciso ter algo que seus
concorrentes ainda não têm ou ainda não possuem condições de ter. Ela existe
até que a concorrência consiga imitá-la ou copiá-la, portanto, tende a ser breve.
(CHIAVENATO, 2012).
2.5 O PROCESSO DE EMPREENDER
O processo de empreender consiste em um conjunto de quatro fases

distintas: a primeira trata-se de identificar a oportunidade e avalia-la; a segunda
de desenvolver o plano de negócios; a terceira de determinar os recursos que
serão necessários e a quarta de administrar a empresa resultante. Portanto,
19
empreender envolve muito mais do que solucionar problemas de forma

administrativa e tradicional. (HISRICH, 2009).
O início do processo geralmente parte de fatores externos, de âmbito
social ou ambiental, ou de habilidades pessoais. Podem ainda partir de todos
esses elementos em conjunto, sendo crucial para a criação ou
desenvolvimento de uma empresa (DORNELAS, 2008).
2.5.1 Identificação da oportunidade
Essa etapa do processo é complicada, pois requer atenção do

empreendedor ou criação de mecanismos para que as boas oportunidades
sejam encontradas e avaliadas. (HISRICH, 2009)
Maximiano (2012) apoia esse posicionamento, ressaltando que o
empreendedor precisa identificar a boa oportunidade e persegui-la,
ultrapassando todos os possíveis obstáculos e transformando a sua ideia em
um negócio de sucesso.
Existem, atualmente, muitas fontes de informação para que se possa
encontrar uma nova oportunidade. Entretanto, essa ainda não é uma tarefa
fácil. Considerando isso, algumas dicas podem ser utilizadas para que a
criatividade e a geração de novas ideias sejam estimuladas, como o
brainstorming, que é uma das formas mais conhecidas. (DORNELAS, 2001)
Pensando nisso, Degen (1989) listou as oito fórmulas mais utilizadas
para se identificar uma oportunidade, que podem ser observadas no quadro 2.
Quadro 3- Fórmulas para identificar oportunidades.

Fórmulas para identificar
oportunidades:
Identificação da necessidade;
Observação de deficiências;
Observação de tendências;
Derivação da ocupação total;
Procura de outras aplicações;
Exploração de hobbies;
Lançamento de moda; e
20
Imitação do sucesso alheio.

Fonte: adaptado de Degen (1989).
2.5.2 Avaliação da oportunidade
Ainda parte da primeira fase do processo de empreender, junto ao ato

de identificar a oportunidade, a avaliação da oportunidade também é uma ação
complicada, pois envolve diversos elementos pertinentes ao empreendimento e
ao empreendedor, como a atividade que será realizada e seu ramo; o mercado
no qual será trabalhado; as vantagens competitivas dos serviços e produtos da
empresa; e o conhecimento do empreendedor sobre a área na qual se está
empreendendo. (DORNELAS, 2001)
Apesar de importante, muitas vezes a avaliação da oportunidade não é
realizada da forma devida, pois se considera que é suficiente encontrar uma
boa oportunidade e obter recursos para colocar a ideia em prática. Entretanto,
há casos em que a ideia do novo empreendimento ainda é vaga. (BESSANT &
TIDD, 2009).
A avaliação da oportunidade, que também pode ser chamada de análise
da oportunidade, conforme Hisrich (2009), é menor que um plano de negócios
e tem um foco diferente, pois trata da oportunidade em si e não de todo o
empreendimento. Essa análise visa dar embasamento ao empreendedor para
que a decisão de investir ou não naquela oportunidade seja tomada.
Para Maximiano (2012), o que faz com que uma ideia dê certo é a
estratégia empresarial que será usada no empreendimento, pois nenhuma
ideia é garantia de sucesso por si só, mesmo que seja ótima.
2.5.3 Plano de negócio
Uma fase crucial para o processo de empreender é o plano de negócios,

que consiste em uma descrição documentada de todo o modelo de negócio
que irá embasar o empreendimento. Para que ele seja desenvolvido, o
empreendedor passa por um processo de aprendizagem e conhecimento de
seu negócio e de todo o ambiente que o cerca. (DORNELAS, 2001)
21
De acordo com Hisrich (2009), a elaboração do plano de negócios é

provavelmente a fase mais demorada de todo o processo de empreender, mas
é necessária para que seja criado um bom negócio. Geralmente, os
empreendedores não realizam essa fase com antecedência e se encontram
sem disponibilidade de recursos para que um trabalho adequado seja
realizado.
Sertek (2012) também defende a importância da elaboração de um bom
plano de negócios para que um empreendimento tenha sucesso, afirmando
que essa é uma ótima ferramenta para ajudar a prever diversos fatores. Para o
autor, o plano de negócios consiste em um documento que estrutura as
alternativas e ideias mais importantes para que o empreendedor possa decidir
se é viável ou não a criação da empresa proposta.
Outra finalidade do plano de negócios, conforme Maximiano (2012), é
servir como instrumento facilitador nas negociações entre empreendedor e
stakeholders, como possíveis investidores, financiadores, fornecedores,
parceiros e bancos, além de guiar o próprio empreendedor. Ainda conforme
Maximiano (2012), esse instrumento se trata de um descritivo detalhado da
empresa, de suas necessidades e de todo o seu funcionamento.
Bessant & Tidd (2009) concordam com esse posicionamento,
considerando a função de atrair financiamentos como a principal razão de se
desenvolver um plano de negócios. Também defende que esse documento
pode ajudar nos processos de decisão da empresa e traçar os caminhos que
serão percorridos pelo empreendimento.
O plano de negócios deve ser adequado ao tipo de empreendimento,
mas Biagio (2013) aponta que geralmente o plano de negócios possui capa,
índice, sumário executivo, caracterização da empresa e planejamento
estratégico, seguidos dos planos de marketing, operacional e financeiro. Hisrich
(2009) também pontua os planos de marketing, operacional e financeiro como
pertencentes do plano de negócios.
2.5.3.1 Plano de marketing
Nas empresas, há uma função que visa criar e manter um

22
relacionamento positivo do negócio com seus clientes, denominada função de

marketing (MAXIMIANO, 2012). No plano de negócios, o plano de marketing é
a parte destinada a essa função.
Nesse plano, é preciso trazer alguns elementos, como o descritivo
acerca de quais produtos e serviços serão disponibilizados, quais serão seus
preços, como serão comercializados e distribuídos, como a empresa irá se
estruturar, quais serão suas estratégias promocionais e onde o negócio se
localizará (CHIAVENATO, 2012).
Dornelas (2001) complementa, ressaltando a importância de também se
mostrar no plano como a empresa irá conquistar seus potenciais clientes e
fazer com que o interesse em seus produtos seja mantido com o passar do
tempo, apoiando-se em uma demanda crescente; qual será o público-alvo do
negócio; e quais serão as vantagens competitivas de seus produtos/serviços;
além de apresentar as projeções de vendas do empreendimento.
É importante ressaltar que o plano de marketing não é um documento
com informações superficiais e generalizadas, pois ele serve como um guia nas
tomadas de decisões referentes ao marketing da empresa. O próprio ato de
desenvolver o plano pode ser útil para o empreendedor ao propiciar um maior
conhecimento do negócio e de suas questões críticas. Portanto, o ideal é que
seja preparado o plano de marketing com frequência anual, a fim de auxiliar
decisões acerca da fabricação e produção e servir como base para o
planejamento do orçamento e demais aspectos da organização. (HISRICH,
2009).
2.5.3.1.1 Análise ambiental externa
Dentro do plano de marketing, encontra-se uma importante ferramenta

chamada análise SWOT, que visa esquematizar os ambientes externo e interno
nos quais a empresa se encontra.
O ambiente externo, que também pode ser denominado ambiente geral,
envolve diversos fatores interligados de forma dinâmica e constante e afeta
todos os negócios que operam em seu domínio. Ele é composto por variáveis
de ordens tecnológicas, sociais, culturais, demográficas, legais, econômicas e
23
ecológicas, todas influenciando intensamente as empresas em suas

totalidades. (CHIAVENATO, 2012)
Maximiano (2012) também cita a economia, as inovações de ordem
tecnológica e as ações do governo, mas destaca a relevância do mercado no
ambiente externo, trazendo oportunidades e diversas ameaças, a exemplo da
concorrência.
2.5.3.1.2 Análise ambiental interna
Além do ambiente externo, há o ambiente interno, também denominado

microambiente. Ele é dividido entre pontos fortes e pontos fracos,
apresentando fatores cruciais de cada área funcional de seu empreendimento,
como possíveis insatisfações oriundas de clientes e colaboradores, recursos
sendo desperdiçados, opiniões de seus fornecedores, entre outros. Portanto, é
necessário que o estudo desse ambiente seja feito de forma constante e
sempre comparado às referências de práticas do mercado e das demais
empresas. (MAXIMIANO, 2012).
Chiavenato (2012) explica que os ambientes internos são específicos de
cada empresa, existindo de forma única e perpassando o processo produtivo
desde a retirada dos recursos até a colocação dos produtos e serviços da
organização. Chiavenato (2012) também destaca que o microambiente se trata
de um fragmento do macro ambiente ou ambiente geral, que pode ser
considerado como o ambiente de operações do negócio ou ambiente de tarefa.
Basicamente, consiste em um segmento no qual a empresa se localiza e do
qual obtém seus recursos e encontra seus mercados imediatos, buscando
estabelecer seu domínio, através da colocação e comercialização de seus
produtos e serviços.
2.5.3.2 Plano operacional
O plano de negócios também envolve o plano operacional, que trabalha

a chamada função operacional da empresa. Conforme Maximiano (2012), essa
função é específica de cada negócio e tem como foco disponibilizar o produto
24
ou serviço da empresa, transformando matérias-primas, mão de obra,

conteúdos e demais recursos nos produtos ou serviços finais, que serão
entregues aos consumidores.
É nessa seção que são encontradas informações acerca de todo o
processo produtivo e sistema de produção da empresa, incluindo as
consequências geradas por essas ações no modelo avaliativo de produção que
a empresa adota. Além disso, o plano operacional também traz um panorama
sobre as informações atuais e futuras do processo produtivo, como o
percentual de entregas no tempo adequado (on time delivery), a circulação do
inventário, o lead time do produto ou serviço e do desenvolvimento dos
mesmos, o índice de refugo, entre outros (DORNELAS, 2001).
2.5.3.3 Plano financeiro
Além do plano de marketing, o plano de negócios também apresenta o

plano financeiro da empresa. Primeiramente, é preciso compreender que a
função financeira visa administrar o dinheiro do negócio, protegendo-o e
promovendo a sua melhor utilização, o que envolve aumentar o retorno dos
investimentos realizados e manter o grau de liquidez que a empresa necessita
para cumprir com suas obrigações. (MAXIMIANO, 2012)
Dornelas (2001) defende que o plano financeiro tem como dever trazer o
planejamento de ações da empresa em sua totalidade, acompanhadas de suas
comprovações. Para isso, são utilizadas as projeções futuras de sucesso do
empreendimento acerca do capital, discriminando quanto será utilizado, para
quê e em qual momento. Além do planejamento de ações, a seção de finanças
deve conter outros elementos, como o demonstrativo do fluxo de caixa com
base temporal de três anos, no mínimo; a análise do ponto de equilíbrio; o
balanço patrimonial; os investimentos que serão necessários; e o
demonstrativo de resultados (DRE). Algumas análises também devem constar
nesse plano, são elas: a análise do ponto de equilíbrio; e a análise dos
indicadores de finanças da empresa, que inclui o faturamento esperado, a
margem esperada, a taxa interna de retorno (TIR), o prazo de retorno do capital
investido, denominado payback, entre outros.
25
Chiavenato também aborda o assunto, listando todos os itens

necessários para um bom plano financeiro, são eles:
Estimativa dos investimentos em máquinas e equipamentos,

móveis e utensílios, veículos, bem como da necessidade de capital
de giro, fluxo de caixa, prazo médio de vendas e de compras,
necessidade média de estoques, estimativa do faturamento mensal
da empresa, custo unitário de matéria-prima e de materiais diretos e
terceirização, além dos custoas de comercialização, de mão de obra
e de depreciação. Deve apresentar um demonstrativo de resultados,
projeções financeiras, indicadores de viabilidade, ponto de equilíbrio,
lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento
efetuado. (CHIAVENATO, 2012, p. 152-153)
2.5.4 Determinação dos recursos necessários
Após o desenvolvimento do plano de negócios, é preciso obter os

recursos para que ele se possa se tornar realidade. O primeiro passo é definir o
investimento inicial cuidadosamente, o que indicará ao empreendedor se o
negócio é viável ou não para a sua disponibilidade de capital (MAXIMIANO,
2012).
O investimento inicial também indicará a capacidade de obter recursos
humanos, materiais e financeiros que a empresa irá possuir. Um maior capital
inicial leva a um maior número de recursos disponíveis para a organização, o
que facilita seu funcionamento e aumenta suas chances de sucesso.
Conforme Hisrich (2009), o empreendedor precisa direcionar seus
esforços à tentativa de se manter o máximo possível como proprietário da
empresa, obtendo os recursos que o negócio precisa sem ceder o controle que
possui, principalmente no início. Porém, o autor compreende que, com o
crescimento do empreendimento, mais recursos serão necessários e pode se
tornar inviável manter-se dono único da empresa, momento no qual o controle
pode ser cedido parcialmente a terceiros.
2.5.5 Administração da empresa resultante
Após determinar os recursos necessários, deve-se administrar a

empresa resultante do empreendimento. Conforme Chiavenato (2007), a
26
administração consiste em utilizar os meios de que se dispõe para alcançar

resultados e, portanto, obter sucesso empresarial.
2.6 SUCESSO EMPRESARIAL
Por fim, é preciso se voltar ao sucesso empresarial, que, para

Chiavenato (2012), nada mais é que uma união de uma boa oportunidade de
negócio com um empreendedor que possua todas as características para levar
essa ideia adiante. Bernardi (2007) também considera que o sucesso
empresarial está diretamente ligado com as características empreendedoras e
uma boa administração do negócio proposto.
Resumidamente, Maximiano (2012, p.14) diz que:
A eficiência de processos gera produtividade; a produtividade

gera redução de custos e a redução do preço final do produto; o
preço convidativo e a qualidade do produto geram a satisfação do
cliente; a satisfação do cliente gera a expansão das vendas; o
aumento da receita gera maior reinvestimento para uma contínua
otimização do sistema. Nessa cadeia de processos, o lucro será uma
conseqüência – muito bem-vinda, é claro -, mas não um indicador
absoluto. Afinal, existem empresas muito lucrativas e ainda assim
ineficientes.
Conforme Sebrae (2014), nove em cada dez empreendedores que

obtiveram sucesso empresarial relataram que estão satisfeitos com a opção de
empreender, principalmente por terem conquistado o sentimento de liberdade e
independência, acompanhado do retorno financeiro. Desses, a maioria
pretende investir na expansão do negócio nos próximos anos. Entre os que não
estão satisfeitos, os relatos são de falta de lucro e impostos elevados, além da
falta de apoio.
Bernardi (2007) sintetiza as características que podem ser
observadas nas empresas de sucesso, conforme o quadro 3.
Quadro 4- Características das empresas de sucesso.

Características das empresas de sucesso
• profundo conhecimento do sistema e do
modelo;
27
• inovação;
• agilidade;
• flexibilidade;
• qualidade no sentido global;
• simplicidade;
• objetividade;
• realismo;
• integração interna e externa;
• foco onde há maior competência;
• equilíbrio.
Fonte: adaptado de Bernardi (2007).
2.7 CAUSA MORTIS DAS EMPRESAS
Focando no sucesso empresarial, é preciso conhecer a causa mortis das

empresas, para saber como evitá-la. Uma pesquisa do Sebrae (2014) sobre o
tema revelou que são três os principais fatores cujas ausências ou falhas levam
uma empresa a fechar suas portas: planejamento prévio, gestão empresarial e
comportamento empreendedor.
Em relação ao planejamento prévio, ainda conforme o Sebrae (2014), foi
identificado que parte dos proprietários das empresas analisadas não
pesquisou os aspectos importantes do mercado ao iniciar seu empreendimento
e a maioria não planejou adequadamente alguns pontos elementares do
funcionamento da empresa antes de abri-la. Foi constatado também que um
tempo maior para planejar a empresa aumenta as chances de sucesso, pois o
mercado pode ser melhor estudado.
A pesquisa do Sebrae (2014) também aborda a questão da gestão
empresarial, na qual pontos importantes foram observados nas empresas que
sobreviveram no mercado. As empresas de sucesso tendem a adotar a
estratégia de diferenciação e não de custos, contar com experiência prévia ou
conhecimentos no ramo e investir na capacitação e no aperfeiçoamento de
28
produtos e serviços, acompanhando o avanço da tecnologia e inovando em

seus processos. O quadro 4 apresenta quais são os fatores que interferem na
sobrevivência e na mortalidade empresarial, de acordo com outra pesquisa do
Sebrae.
Quadro 5- Fatores contribuintes para a sobrevivência/ mortalidade de empresas

Alguns influenciadores da sobrevivência empresarial
Planejamento
Maior tempo de planejamento;
prévio
Adoção da estratégia de diferenciação;
Experiência prévia no ramo;

Gestão Investimento em capacitação dos funcionários;
empresarial Investimento no aperfeiçoamento de produtos e
serviços;
Acompanhamento da tecnologia;
Inovação nos processos;
Comportamento
Parcerias com outras empresas.
do Consumidor
Fonte: Sebrae (2014).
Por fim, a pesquisa do Sebrae (2014) levantou características

importantes do comportamento do empreendedor que influenciam na
sobrevivência da empresa, sendo elas: antecipação aos acontecimentos,
buscando informações e insistindo em seus objetivos; plano de ações que guie
o empreendimento em direção as metas e objetivos estabelecidos; e
intensificação da relação com outras organizações públicas e privadas.
É possível concluir que os fatores que influenciam a mortalidade de uma
empresa são principalmente tempo de planejamento; tipo de estratégia;
atualização tecnológica; inovações; capacitação dos funcionários;
aperfeiçoamento de produtos e serviços; e parcerias ou colaboração com
alguma outra organização (SEBRAE, 2014).
Ainda conforme o Sebrae (2014), outros elementos importantes se
tratam das características do empreendedor por trás do negócio e das
vantagens competitivas da empresa. Também é relevante o conhecimento
prévio do ramo e o planejamento cuidadoso, através do desenvolvimento de
um plano de negócios.
29
O próximo capítulo se trata da metodologia desta pesquisa e apresenta

o instrumento que será utilizado para a coleta dos dados, que foi desenvolvido
com base nesse levantamento bibliográfico.
30
3 METODOLOGIA
Este capítulo aborda a metodologia utilizada nesta pesquisa, através dos

itens: delimitação da pesquisa, objeto de estudo, procedimentos e métodos,
instrumento de coleta de dados e análise dos dados.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo tem natureza aplicada, pois aborda um problema

prático do mercado empresarial de Caraguatatuba e, conforme Cozby (2003), a
pesquisa aplicada se trata exatamente de descrever problemas práticos e suas
possíveis soluções.
Shaughnessy (2012) resume o conceito de pesquisa aplicada como uma
busca de conhecimento para que uma situação específica seja melhorada. Em
conformidade com os dois autores citados, Andrade (2010) defende que esse
tipo de pesquisa tem como foco sua aplicação na resolução de dilemas da vida
contemporânea, ou seja, dos problemas mais concretos e visíveis.
Quanto aos objetivos, o atual estudo tem um viés exploratório, pois
busca as justificativas de determinadas empresas obterem sucesso na cidade
de Caraguatatuba, de acordo com a percepção de seus empreendedores. Esse
objetivo de pesquisa consiste em abordar uma questão clara, mas sem
justificativas aparentes (MALHOTRA, 2010). Para isso, são utilizados vários
métodos, como os citados por Mattar (2007): levantamentos de experiência e
com fontes de origem secundária, observação de modo informal e estudos de
casos específicos.
Em relação à abordagem, a presente pesquisa é qualitativa, pois visa
um estudo mais aprofundado sobre o tema em questão. Conforme BUSH ET
AL (2014), a pesquisa qualitativa consegue esse efeito de aprofundamento
porque seus pesquisadores não tentam encaixar as respostas ao seu
instrumento de coleta de dados em espaços predeterminados e, sim, deixam
espaço para que os respondentes se expliquem e qualifiquem suas escolhas.
Além disso, Miles e Huberman apud Shaughnessy (2012) caracterizam
essa pesquisa por sua habitual relação com eventos costumeiros e que
31
ocorrem naturalmente nos ambientes comuns, assim como a mortalidade

empresarial estudada na presente pesquisa.
3.2 OBJETO DE ESTUDO
Como a presente pesquisa trata de um tema muito específico, a

sobrevivência empresarial na cidade de Caraguatatuba, os respondentes da
entrevista necessitam atender a alguns critérios, que consistem em ser
representante de uma empresa atuante na cidade e que tenha obtido sucesso
empresarial, sobrevivendo por um período maior que dois anos.
São escolhidas três empresas com essas características, todas
pertencentes ao ramo alimentício, para que possam ser analisadas as
semelhanças apresentadas e definidos os possíveis parâmetros que levam a
longevidade empresarial das empresas que se encontram no contexto de
Caraguatatuba. As empresas escolhidas são a Capittani, a Caraguá Shake e o
Litoral na Mesa.
3.2.1 Capittani
Figura 6: Identidade visual da Capittani.
Fonte: Capittani (2019).
Conforme os proprietários do empreendimento, a Capittani consiste em

uma empresa de sorvetes e açaí, que fabrica seus produtos de forma artesanal
e possui um cardápio diversificado, que vai muito além do tradicional sorvete
no cascão.
A Capittani Sorveteria como marca foi criada em abril de 2018, mas os
proprietários já trabalhavam há dois anos com a marca Lobinho, que pertencia
aos pais de um deles. No total, eles possuem três anos de história com sua
própria sorveteria. A primeira loja foi inaugurada no Perequê-Mirim no dia 8 de
janeiro de 2016, ainda sob o nome Lobinho, mas foi fechada posteriormente,
32
após a abertura de uma loja no Centro de Caraguatatuba (CAPITTANI, 2019).

Hoje, a Capittani conta com duas unidades, uma no Centro e outra no Sumaré
e está crescendo cada vez mais, sua página no Facebook já conta com 52.000
seguidores.
3.2.2 Caraguá Shake
Figura 7: Identidade visual da Caraguá Shake
Fonte: Caraguá Shake (2019).
A empresa Caraguá Shake é uma empresa de milkshake e açaí, que

também obteve sucesso na região. Apesar de não possuir website e não
divulgar muitas informações nas redes sociais, a empresa já possui 12 anos de
atividade na cidade e conta com duas unidades no Centro de Caraguatatuba,
conforme informações fornecidas pela proprietária.
A Caraguá Shake preza pelo bom atendimento ao cliente, pela qualidade
do produto e busca expandir seu público-alvo o máximo possível, atendendo
clientes de todas as idades. (CARAGUÁ SHAKE, 2019).
3.2.3 Litoral na Mesa
Figura 8: Identidade visual do Litoral na Mesa.
Fonte: Litoral na Mesa (2019).
“O litoralnamesa.com é um site de pedidos online, onde o cliente tem a

facilidade de visualizar os cardápios de restaurantes que entregam na sua
vizinhança, montar um pedido e mandar para o restaurante pela internet”
(LITORAL NA MESA, 2019).
33
Conforme seus proprietários, a ideia inicial era desenvolver um portal

gastronômico, como uma revista digital, que apresentasse a gastronomia de
todo o Litoral Norte de São Paulo. Porém, buscando substituir os pedidos por
telefone, a ideia se expandiu em 2012 para o atual negócio do Litoral na Mesa,
que é o comércio digital de comida. O aplicativo da empresa foi lançado em
outubro de 2014.
3.3 PROCEDIMENTOS E MÉTODOS
É utilizado como procedimento estudo de caso, que, de acordo com

Cozby (2003), visa elaborar a caracterização de um determinado indivíduo. Os
estudos de caso da presente pesquisa descrevem três empresas atuantes em
Caraguatatuba que conseguiram obter sucesso empresarial.
Conforme YIN (2015), os estudos de caso devem ser vistos através de
duas partes, uma se refere ao escopo do estudo de caso, a outra às suas
características. Basicamente, ele é uma investigação de um fenômeno natural
denominado “caso” de forma profunda e realista, principalmente quando o
fenômeno e o contexto no qual se localiza estão muito interligados. Além disso,
o estudo de caso tem como características enfrentar uma situação
tecnicamente diferente na qual há um número muito maior de variáveis de
interesse do que pontos de dados, resultando em diversas bases para
evidências, e tem como vantagem a orientação da coleta e análise de dados
pelos desenvolvimentos passados das proposições referentes à teoria.
O estudo de caso tem a vantagem de analisar profundamente uma
pequena quantia de objetos em vez de focar em vários objetos de forma
superficial (BUSH ET AL, 2014) e por isso foi escolhido como procedimento
dessa pesquisa.
Para o embasamento do estudo de caso, é escolhida a entrevista como
um dos métodos para a coleta de dados, além da pesquisa de informações em
sites e redes sociais. De acordo com Bush et al (2014), a entrevista consiste
em um entrevistador com os conhecimentos necessários perguntando uma
série de questões parcialmente estruturadas a um respondente, geralmente de
modo presencial. A vantagem é que por envolver pessoas em uma interação
34
cara a cara, é mais fácil convencer os respondentes a participarem das

entrevistas e a responderem as questões até o final, o que gera uma taxa de
retorno mais alta que os demais métodos (COZBY, 2003).
A pesquisa de informações em sites e redes sociais é realizada em
páginas de divulgação on-line das empresas e em seus respectivos sites
organizacionais, visando complementar as informações obtidas através das
entrevistas.
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para guiar a entrevista, é desenvolvido um roteiro com dezenove

perguntas, que são embasadas no referencial teórico apresentado nos
capítulos. As perguntas podem ter suas ordens trocadas durante a entrevista,
assim como podem não ser realizadas, de acordo com o andamento do
diálogo. As entrevistas serão posteriormente analisadas de modo a se extrair
informações importantes para a composição do estudo de caso. O instrumento
consta abaixo:
Quadro 9- Roteiro da entrevista

Item Pergunta Cap. Tema
1 Levantar perfil do entrevistado. - -
Quais características empreendedoras você
Empreendedor e suas
2 considera importante para o sucesso de um 2.3
características
negócio?
Qual é a importância de ter criatividade e Criatividade e capacidade
3 2.3.1
saber implementar suas ideias? de implementação
É preciso estar disposto a assumir riscos? Disposição para assumir
4 2.3.2
Por quê? riscos
Qual é a importância da perseverança e do
5 otimismo ao se iniciar um 2.3.3 Perseverança e otimismo
empreendimento?
6 Quais são os diferenciais de sua empresa? 2.4 Vantagem competitiva
Identificação da
7 De onde surgiu a ideia de sua empresa? 2.5.1
oportunidade
Causa Mortis das
8 Já havia conhecimento prévio do ramo? 2.6.1
Empresas
35
Foi desenvolvido um plano de negócio

9 2.5.3 Plano de negócio
previamente? De que forma?
Foi realizada uma análise de quais seriam as
10 forças e fraquezas de sua empresa? Se sim, 2.5.3.1.1 Análise ambiental interna
quais seriam?
Foi realizada uma análise de possíveis
11 oportunidades e ameaças para a empresa? 2.5.3.1.2 Análise ambiental externa
Se sim, quais seriam?
Como foi obtido o capital inicial do
Determinação dos
12 empreendimento? Havia reserva para 2.5.4
recursos necessários
capital de giro?
Quanto tempo foi utilizado para se planejar
13
a empresa antes de abri-la?
A empresa utiliza estratégia de
14
diferenciação ou de custos?
A empresa costuma se atualizar em relação
15
às novas tecnologias? De que forma?
Causa Mortis das
16 Há inovações no empreendimento? Quais? 2.6.1
Empresas
São realizados investimentos na capacitação
17
de seus funcionários? Quais?
A empresa busca o aperfeiçoamento de
18
seus produtos e serviços? Como?
A empresa possui parcerias ou colabora
19
com alguma outra organização? Quais?
Fonte: Autoria própria.
3.5 ANÁLISE DOS DADOS
Para que os dados sejam analisados, o ponto de partida são as

proposições teóricas. Conforme Yin (2015), as prioridades da análise se
encontram nas proposições teóricas, pois foram elas que deram origem ao
instrumento de coleta dos dados e ao próprio estudo de caso.
Portanto, a análise dos dados está dividida em 3 etapas: (1) separação
das respostas da entrevista conforme suas respectivas proposições teóricas;
(2) comparação das respostas com o referencial bibliográfico levantado
anteriormente; (3) busca por tendências através da comparação entre as
respostas das três empresas.
36
Quadro 10- Etapas da Análise de Caso
Comparação entre as
Separação das respostas por Comparação das respostas
respostas dos entrevistados/
proposições teóricas com o referencial teórico
busca por tendências
Após a coleta dos dados, todas as entrevistas são transcritas e, em

seguida, cada resposta é agrupada conforme a respectiva pergunta, gerando
quadros como o seguinte:
Quadro 11- Modelo de síntese das respostas

Nº Pergunta
Empresa 1 Resposta 1.
Fonte: autoria própria.
Com base nesses quadros e no referencial teórico levantando, é

possível verificar se há convergências entre a realidade das empresas
entrevistadas e a teoria abordada. A análise é dividida conforme as
proposições teóricas de maior relevância para o presente estudo.
37
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO
A presente coleta de dados é oriunda de entrevistas com os

responsáveis das três empresas estudadas, porém, com o intuito de estudar as
empresas em si e não as pessoas físicas que a fundaram, preservo em
anônimo o nome dos entrevistados, apenas revelando as empresas as quais
pertencem.
4.1 EMPREENDEDOR E SUAS CARACTERÍSTICAS
Conforme o referencial levantado, as principais características de um

empreendedor de sucesso consistem em criatividade e capacidade de
implementação; disposição para assumir riscos; e perseverança e otimismo.
Além dessas características, as empresas entrevistadas levantaram
outras que consideram importantes (quadro 9), como “trabalhar com o que
você gosta” e “respeito ao consumidor” (Caraguá Shake); e “estudar bastante”,
“se atualizar”, ter (...) pensamento estratégico” e “pensar muito bem antes de
fazer as coisas” (Litoral na Mesa).
Quadro 12- Respostas da pergunta 2.

Quais características empreendedoras você considera importante para o sucesso
2
de um negócio?
Capittani Eu acho que é persistência, né, e saber que você planta, você tem que regar e que
você não vai colher amanhã, que demora para colher, então assim que o
empreendedor começa a empreender, eu acho que é muito feliz, é muito luz, é
muito mágico quando se começa a empreender. Só que depois, conforme o tempo
vai passando, deixa de ser tão mágico assim e os problemas reais do dia a dia
começam a aparecer.
Caraguá Bom, eu acho que em primeiro lugar não visar só o lucro e sim visar o amor pelo
Shake que você faz, você gostar do que você faz, porque tem uma frase que diz que se
você trabalhar com o que você gosta, você nunca vai estar cansado de trabalhar,
vai ser sempre um prazer, não uma obrigação. Outra característica do
empreendedorismo que eu acho muito importante é o respeito ao consumidor.
Litoral na Eu acho que todo empreendedor ele tem que pensar, ser mais racional do que ser
Mesa coração, porque se você for muito pelo coração, você acaba fazendo umas
besteiras, né? (...)E assim, se atualizar sempre. Sempre nós temos que ler as coisas,
sempre vendo... é, se atualizar, porque entrar no mundo de empreendedorismo,
38
você ter o primeiro sucesso e achar que... aquilo ali ficar cômodo para você, daqui
a pouco, em dois anos, o pessoal já está te engolindo. Então assim, ter esse
pensamento estratégico, né, estudar bastante e pensar muito bem antes de fazer
as coisas.
Nos próximos tópicos, são analisadas as características levantadas

pelos autores abordados no referencial teórico.
4.1.1 Criatividade e capacidade de implementação
Conforme Maximiano (2012), muitas pessoas são imaginativas ou

implementadoras, mas os empreendedores sabem unir essas duas
habilidades. Não bastando imaginar, eles sabem tornar seus planos realidades.

3 É importante ter criatividade e saber implementar suas ideias? Por quê?
Capittani Eu acho que sim, mas a perseverança neste caso é muito mais importante que a
criatividade, né, acho que a criatividade... muita gente que está de fora “não, esse
cara tem que ter uma ideia louca, tem que ser criativo pra caramba, o cara tem
que ser um gênio...” não tem não, ele tem que ser perseverante.
Caraguá A importância é que a criatividade ela chama atenção (...). Eu só não gosto de
Shake misturar, mas, tipo, eu gosto de fazer sabores diferente, adicionais diferente. Fazer
coisas que atraiam o público mesmo.
Litoral na Sim, com certeza. Hoje, o empreendedorismo para se destacar tem que ser criativo
Mesa porque hoje o mundo é tão concorrido. Se você não tiver um diferencial, você vai
ficar igual aos outros.
Ao serem questionadas acerca da importância dessa característica,

duas das empresas entrevistadas defenderam que a criatividade é importante
para que o empreendimento ganhe destaque perante o mercado (quadro 10),
Caraguá Shake afirmou que “a importância é que a criatividade ela chama
atenção” e Litoral na Mesa concordou dizendo que “hoje o empreendedorismo
para se destacar tem que ser criativo porque hoje o mundo é tão concorrido”.
Porém, a Capittani ponderou que “a perseverança neste caso é muito
39
mais importante que a criatividade”, apesar de também ter constatado a

importância da criatividade.
4.1.2 Disposição para assumir riscos
De acordo como Maximiano (2012), todo novo negócio é uma aposta

cujo resultado não se conhece, mesmo que seja colocado muito trabalho duro,
pois há influências externas que nos impedem de ter garantia de sucesso. Ou
seja, sempre há riscos em um novo negócio e o empreendedor necessita
assumi-los.

4 É preciso estar disposto a assumir riscos? Por quê?
Capittani Eu acho que é fundamental. (...) Se você começar a pensar em cada grão que você
vai investir, com medo do que vou perder ou que eu posso dar um pulo errado ou
que eu posso ter ideia que não vai dar certo nunca vai me permitir de ter uma ideia
boa que um dia vai perceber que vai dar certo que vai ir pra frente, então tem que
arriscar, tem que assumir riscos e ser otimista.
Caraguá Com certeza. O comércio é um risco diário, vamos supor, eu gasto R$15.000,00 por
Shake mês para abrir essa porta, eu corro o risco de não vender R$15.000,00 no mês,
então o comércio é um risco.
Litoral na Sim, sim. (...) Tem que assumir risco, porque certas ações, se você não assumir
Mesa risco, você cai no diferencial, se você ficar ali com o pé atrás, ninguém vai, então,
se você não botar um pé pra frente, você não vai se diferenciar dos outros.
O elemento risco também está presente nos empreendimentos da

cidade (quadro 11), pois “o comércio é um risco diário” (Caraguá Shake). A
Capittani explica que, no ramo do empreendedorismo, “estabilidade não existe,
então, quem não assume risco, quem tem medo de perder nunca ganha”.
Litoral na Mesa também concorda que “tem que assumir risco”, argumentando
que “se você não botar um pé pra frente, você não vai se diferenciar dos
outros”.
40
4.1.3 Perseverança e otimismo
Para Chiavenato (2012), as pesquisas apontam para a

perseverança e otimismo como características do empreendedor, pois eles
acreditam em seus potenciais para superar os desafios que surgirem. Dornelas
(2001) complementa que o empreendedorismo demanda esse
comprometimento tanto de esforços quanto de tempo para que a empresa em
questão possa crescer.

Qual é a importância da perseverança e do otimismo ao se iniciar um
5
empreendimento?
Capittani Tem que ter perseverança, eu acho que tem que acreditar que vai dar certo e
persistir ali, por mais que aquilo normalmente pessoas normais, que trabalham em
empregos normais desistiram ou pediriam demissão ou pulariam fora do barco. O
empreendedor não pode pular fora do barco (...).Tem que ter otimismo sim, tem
que estar sempre pensando de forma que vai dar certo.
Caraguá Sempre, claro (é importante). Essa é uma loja que ela não me dá lucro o ano todo,
Shake ela é uma loja que ela se mantém, né, ela me dá lucro de dezembro até o carnaval.
(...) No inverno, eu sempre deixo um capital reservado, pelo menos pra pagar o
aluguel, que é a despesa mais alta e o restante ela se mantém, mas ela só me dá
lucro na temporada. A loja da galeria já é um pouquinho mais diferente, ela me
dá... Ela se mantém o ano inteiro e ela me dá um lucro a partir de setembro até
abril, aí os meses piores que é maio, junho e agosto, ela paga para se manter, ela
não me dá lucro.
Litoral na Ah, sem perseverança e otimismo, a pessoa não precisa nem ser empreendedor,
Mesa ele vai ficar parado na... vai estagnar. Vai ficar sempre naquela base e, assim, vai
ver os concorrentes te atropelando. (...) Então, assim, se você não tiver
perseverança, você para no meio do caminho, o empreendedor, ele tem que estar
preparado pra tudo, ser insistente.
Todas as empresas entrevistadas concordam que é essencial que

o empreendedor tenha perseverança e otimismo (quadro 12). Litoral na Mesa
justifica que “se você não tiver perseverança, você para no meio do caminho, o
empreendedor, ele tem que estar preparado pra tudo, ser insistente”. A
Capittani reforça que “tem que ter perseverança, eu acho que tem que acreditar
que vai dar certo e persistir ali”.
41
4.2 VANTAGEM COMPETITIVA
Conforme Chiavenato (2012), para se ter uma vantagem competitiva, é

preciso ter algo que seus concorrentes ainda não têm ou ainda não possuem
condições de ter. Maximiano (2012) complementa, dizendo que as vantagens
competitivas são os atributos que fazem com que um produto ou serviço se
torne o preferido dos consumidores e diminui os concorrentes.

6 Quais são os diferenciais de sua empresa?
Capittani Eu acho que é isso, é não parar só no sorvete, a gente sempre tenta inovar, trazer
magia, é, tentar encantar o cliente quando ele vem pra cá, né, pra ele ter uma
experiência Capittani. Então a gente sempre tem fantasias com os bonecos que
meio que interagem com os clientes, a gente tem as taças que encantam os olhos,
tem o atendimento na mesa que, normalmente, nas sorveterias, o atendimento é
todo no balcão, a gente atende nas mesas, faz toda essa abordagem com o cliente,
eu acho que esse é o diferencial nosso.
Caraguá Eu acredito que a quantidade de sabor de milkshake que a gente disponibiliza, não
Shake tem em nenhum lugar da cidade, atendimento, qualidade de produto. Nosso
diferencial... eu acho que são esses, que eu vejo, talvez as pessoas de fora tenham
outra visão.
Litoral na Então, os diferenciais é essa comunicação mais aberta, que hoje a gente tem com
Mesa os nossos clientes, né? Se você, como cliente final, entrar em contato com a gente,
“ah, to com problema no pedido”, você consegue falar com a gente e a gente faz o
meio de campo e fala direto com o restaurante (...). Esse é o nosso diferencial: ser
barato, acessível e ter essa comunicação aberta.
Todas as empresas entrevistadas disseram ter vantagens competitivas

(quadro 13), como a Capittani, que declarou “a gente sempre tenta inovar,
trazer magia”. A Caraguá Shake pontuou seus diferenciais como sendo “a
quantidade de sabor de milkshake que a gente disponibiliza, não tem em
nenhum lugar da cidade, atendimento, qualidade de produto”, enquanto o
Litoral na Mesa disse que “ser barato, acessível e ter (...) comunicação aberta”
seriam suas vantagens competitivas.
42
4.3. IDENTIFICAÇÃO DA OPORTUNIDADE
De acordo com Degen (1989), oito são as fórmulas mais utilizadas para
se identificar uma oportunidade: identificação da necessidade, observação de
deficiências, observação de tendências, derivação da ocupação total, procura
de outras aplicações; exploração de hobbies; lançamento de moda; e imitação
do sucesso alheio.

7 De onde surgiu a ideia de sua empresa?
Capittani Ah, surgiu comigo conhecendo a Lili, né, com os pais dela 30 anos de
conhecimento na cidade (...) quando eu conheci a Lili e vi esse ramo do comércio,
encantou muito a gente, a gente sempre participou (...) então, me veio essa
vontade de empreender junto com a Lili, então quando eu vi a mãe dela vendendo
lá um cascão junto com ela ali, dando pro cliente e o cliente sorrindo e dando de
volta uma moeda, parecia que era mágico, né? E aí isso aí a gente assumiu e foi
embora.
Caraguá A ideia da empresa surgiu quando meu ex-marido ficou desempregado e um amigo
Shake nosso trabalhava com milkshake em Americana, que eu era de Limeira, e na falta
de emprego, como a gente sempre vinha passear pra cá, a gente acabou montando
a loja ali na galeria, foi um tiro no escuro.
Litoral na Ah, da minha cabeça. (...) surgiu essa parte pensando em ser uma revista digital,
Mesa né, no meio do caminho a gente pensou “pô, ser uma revista digital, isso aí vai ser
legal, mas não por muito tempo, querendo ou não vai ser uma revista e revista já
tem em tudo quanto é lugar”. A gente queria ter algo inovador, né, algo que
pudesse substituir o telefone, acabar com essa chateação de linhas ocupadas, o
atendente não entende o que você tá pedindo do outro lado da linha, então a
gente veio com essa ideia de tentar fazer uma ligação direta entre o conhecimento
de programação, né, informática com a parte de gastronomia, né, automatizar
essa parte de atendimento.
O Litoral na Mesa identificou sua oportunidade através da observação de

deficiências no atendimento de lanchonetes e restaurantes via telefone (quadro
14), “a gente queria ter algo inovador, né, algo que pudesse substituir o
telefone, acabar com essa chateação de linhas ocupadas, o atendente não
entende o que você tá pedindo do outro lado da linha” (Litoral na mesa).
A Caraguá Shake identificou a oportunidade ao observar o trabalho de
43
uma terceira pessoa, como disse a responsável pela empresa na seguinte

parte da entrevista: “a ideia da empresa surgiu quando meu ex-marido ficou
desempregado e um amigo nosso trabalhava com milkshake em Americana”. A
Capittani também se inspirou no trabalho de outras pessoas, mas, no caso,
eram os pais de um dos sócios da empresa. O dono contou que “quando eu vi
a mãe dela vendendo lá um cascão junto com ela ali, dando pro cliente e o
cliente sorrindo e dando de volta uma moeda, parecia que era mágico, né? E aí
isso aí a gente assumiu e foi embora”, lembrando como a empresa familiar dos
pais de sua esposa os inspiraram a empreender no mesmo ramo.
4.4 PLANO DE NEGÓCIO
Conforme Hisrich (2009), a elaboração do plano de negócios é

provavelmente a fase mais demorada de todo o processo de empreender, mas
é necessária para que seja criado um bom negócio. Sertek (2012) também
defende a importância da elaboração de um bom plano de negócios para que
um empreendimento tenha sucesso, afirmando que essa é uma ótima
ferramenta para ajudar a prever diversos fatores.

9 Foi desenvolvido um plano de negócio previamente? De que forma?
Capittani Não, nosso plano de negócio era começar pequeno sob nosso domínio
Caraguá Não, não foi feito, como eu te disse, foi na sorte.

Shake
Litoral na Sim, nós fizemos um plano de negócios para você ter ideia para a parte de revista
Mesa digital, mas não pro Litoral na Mesa. Pro Litoral na Mesa, a gente foi meio que no
peito mesmo.
Apesar dos teóricos abordados exaltarem a relevância da elaboração do

plano de negócios, nenhuma das empresas entrevistadas desenvolveu o
documento (quadro 15). Duas das empresas relataram que assumiram o risco
de iniciar o negócio sem maiores planejamentos, Caraguá Shake resumiu
dizendo que “foi na sorte” e Litoral na Mesa relatou que “pro Litoral na Mesa, a
44
gente foi meio que no peito mesmo”. A Capittani também não elaborou o plano
de negócios, mas pontuou que “nosso plano de negócio era começar pequeno
sob nosso domínio”, demonstrando que começaram aos poucos para que
pudessem manter o controle da situação mesmo sem realizar o planejamento
formal da empresa.
4.4.1 Análise ambiental
Nessa parte do Plano de Negócios, são analisados os ambientes interno

e externo. Conforme Chiavenato (2012), o ambiente externo é composto por
variáveis de ordens tecnológicas, sociais, culturais, demográficas, legais,
econômicas e ecológicas, todas influenciando intensamente as empresas em
suas totalidades. O mesmo autor explica que os ambientes internos são
específicos de cada empresa, existindo de forma única e perpassando o
processo produtivo desde a retirada dos recursos até a colocação dos produtos
e serviços da organização.

Foi realizada uma análise de possíveis oportunidades e ameaças para a empresa?
11
Capittani É, o que a gente analisou é onde a gente ia investir, quando começou a gente a
conversar sobre essa ideia, a gente se empolgou e foi até Ubatuba, São José.
Rodamos todos os lugares onde tinham sorveterias e tinham sorveterias muito
grandes lá, inclusive aqui na rua da praia de Caraguá. E eu tinha a ideia convicta de
que se eu abrisse lá, eu ia apanhar muito, ia apanhar que nem criança, porque a
gente não tinha nenhuma estrutura, não tinha bagagem. Então a gente começou
num bairro bem populoso, mas não com concorrentes tão fortes, que era o
Perequê, e lá a gente conseguiu desenvolver no silêncio, né? Sem ninguém ver, por
trás das cortinas, a gente começou a desenvolver nossas próprias taças, nosso
próprio cardápio, começou a colocar coisa que a gente achava legal e quando
tomou corpo, que os clientes começaram a provar, gostaram, se tornou o point lá
da cidade. Isso deu confiança, nos permitiu até ir pra rua da praia.
Caraguá Não...
Shake
Litoral na Ameaças? As ameaças a gente colocaria o próprio Whatsapp, muitos clientes eles
Mesa falam assim “ah, pelo Whatsapp eu consigo receber pedidos de graça, com vocês
eu vou ter que pagar uma comissão pra vocês”. Então, assim, focando nessa parte,
a gente resolveu trabalhar muito essa parte de vendas, né, pra provar pro
45
restaurante que a gente era muito mais que o Whatsapp, né, o Whatsapp você
tem que ficar perdendo tempo lá com o cliente, às vezes ele manda uma pergunta
pra você, você que tem que passar todo o cardápio pra ele. O nosso não, o cliente
entra lá, ele se decide, ele faz o pedido, chega pronto pra você. Então, se o
restaurante colocar na ponta do lápis, o nosso sistema é muito mais barato que ele
pagar um funcionário para ficar atendendo o telefone.
Duas das empresas entrevistadas não realizaram a análise ambiental

completa antes de implementar a ideia de negócio, sendo elas a Capittani e a
Caraguá Shake (quadro 16). A Capittani realizou uma análise parcial, focando
apenas a concorrência, como disse em “o que a gente analisou é onde a gente
ia investir, quando começou a gente a conversar sobre essa ideia”,
complementando com “rodamos todos os lugares onde tinham sorveterias e
tinham sorveterias muito grandes lá, inclusive aqui na rua da praia de Caraguá.
E eu tinha a ideia convicta de que se eu abrisse lá, eu ia apanhar muito”.

Foi realizada uma análise de quais seriam as forças e fraquezas de sua empresa?
10
Capittani Não.
Caraguá Na verdade, não, foi mais no desespero de dar certo e a necessidade mesmo.
Shake
Litoral na Sim, sim. O nosso maior problema, a gente colocou como fraqueza, a própria
Mesa resistência das pessoas locais. Aqui no litoral, as pessoas têm muita resistência em
receber algo novo, né, e sempre existe aquela desconfiança, né? O Bruno hoje ele
faz a parte de venda, ele sabe disso. Hoje tá muito mais fácil para ele negociar a
nossa plataforma, em vista porque muitos concorrentes, muitas empresas de
nome já estão na plataforma, mas, no começo, era bem difícil. A nossa maior
fraqueza era essa. E, assim, a força eu colocaria como ser inovador na região, né?
Não tinha ninguém com esse pensamento, né? A gente não tinha concorrentes.
Então é isso. A força a gente colocaria mesmo o empreendedorismo, né, ser o
pioneiro na região e a fraqueza, justamente essa dificuldade que a gente ia
enfrentar de oferecer algo novo para o pessoal aqui, que é meio desconfiado com
coisas novas, né.
A empresa Litoral na Mesa relatou que fez a análise da oportunidade

tanto no ambiente interno quanto externo. No ambiente interno, estabeleceu
46
como fraqueza “a própria resistência das pessoas locais” e como força “ser o
pioneiro na região” e, no ambiente externo, colocou como ameaça “o próprio
Whatsapp”, por seus clientes o considerarem um meio sem custos de realizar
suas vendas (quadro 17). Porém, a empresa realizou esforços para convencer
seus clientes potenciais de que contratá-la economizaria tempo e recursos com
colaboradores e, assim, conseguiu amenizar essa ameaça.
4.5 RECURSOS NECESSÁRIOS E CAPITAL DE GIRO
Para fazer com que o Plano de Negócios se torne realidade, é preciso

obter os recursos necessários para a implementação da ideia. Primeiramente,
definindo o investimento inicial, que indicará se o negócio é viável ou não, de
acordo com o capital disponível para dar início ao empreendimento.
(MAXIMIANO, 2012).
Hisrich (2009) ressalta que o empreendedor precisa focar em obter os
recursos necessários para o negócio, pois isso é essencial para que ele
permaneça o máximo possível como proprietário da empresa.

Como foi obtido o capital inicial do empreendimento? Havia reserva para capital
12
de giro?
Capittani Não. Quando eu investia, eu ganhava o salário e investia, ganhava o salário e
investia... mas eu tinha a estabilidade de saber que meu salário iria cair (capital
próprio).
Caraguá Shake Nada, não usei nada de financiamento. Só, na verdade, na época o fundo de
comércio, que é a tal da luva, né? Que eu parcelei. E o resto não teve
investimento, assim, de BNDS, nada do Governo. Nenhuma (reserva para capital
de giro), foi começado, assim, mais ou menos que na sorte.
Litoral na Mesa Ah, a gente começou a pegar as migalhas de cada sócio, nós éramos em três sócios
(...). Sim (havia capital de giro), até uma coisa engraçada, até hoje, nenhum dos
sócios ele retira pró-labore, todo dinheiro que entra na empresa até hoje é usado
em investimento na própria empresa, então o dinheiro de giro que existe hoje é as
próprias mensalidades que os clientes pagam mensalmente.
Todas as empresas entrevistadas utilizaram o capital próprio para suprir

47
o investimento inicial do negócio (quadro 18). O responsável pela Capittani

explicou que utilizava o próprio salário oriundo de outra atividade, dizendo
“quando eu investia, eu ganhava o salário e investia, ganhava o salário e
investia...” e afirmou que não tinha capital de giro, apesar de sua estabilidade
em relação à entrada do salário.
O Litoral na Mesa iniciou de forma semelhante, unindo os recursos que
os sócios obtinham em outras atividades, como disse em “a gente começou a
pegar as migalhas de cada sócio, nós éramos em três sócios”. A diferença é
que a empresa disse ter capital de giro, oriundo do próprio investimento
próprio. O Litoral na Mesa também disse que “o dinheiro de giro que existe hoje
é as próprias mensalidades que os clientes pagam”, explicando que o capital
dos sócios hoje é usado para realizar investimentos na empresa.
Por fim, a Caraguá Shake afirmou ter usado o fundo de comércio e ter
iniciado sem capital de giro, reforçando que o empreendimento começou “mais
ou menos que na sorte”.
4.6 CAUSA MORTIS DAS EMPRESAS
Com base em uma pesquisa do Sebrae realizada no ano de 2014 acerca

da causa mortis das empresas, foram levantados como influenciadores da
sobrevivência empresarial os seguintes fatores: planejamento prévio, gestão
empresarial e comportamento do consumidor.
Nos próximos tópicos, esses fatores serão detalhados conforme os
dados levantados nas empresas de Caraguatatuba.
4.6.1 Maior tempo de planejamento
Conforme a pesquisa do Sebrae (2014), as chances de sucesso de uma

empresa aumentam ao se ampliar o tempo de planejamento, pois o mercado
pode ser melhor estudado. Além disso, a pesquisa também levantou que o
tempo médio de planejamento das empresas ativas foi de 11 meses.

48
13 Quanto tempo foi utilizado para se planejar a empresa antes de abri-la?

Capittani Acho que um ano, um ano antes até a gente ligar que tá ficando sério e está
fugindo do nosso domínio, né? Porque no começo eu era muito grande pra
empresa, a Lili era muito grande pra empresa, então se desse errado, eu
conseguiria aparar qualquer coisa que desse errado com o salário que eu ganhava
lá de fora, então se desse errado, eu cobria. Teve um momento que começou a eu
perder força, né, a loja tava se tornando muito maior que eu, aí a gente precisou
sentar e realmente focar, o que era só diversão começou a ficar mais sério, né?
Diversão assim, eu digo, era mais despretensioso.
Caraguá Esse planejamento foi feito em 3 meses.

Shake
Litoral na 1 ano, foi 1 ano. Foi 1 ano estudando, foi 1 ano rascunhando no computador o que
Mesa a gente queria colocar no sistema, né, mas chegou uma hora, chegou um
determinado momento, que a gente parou de programar, a gente começou a
procurar profissionais que trabalhassem , que já tivessem parte desse sistema, né?
Aí você fala “ah, mas não existia esse sistema na época”, não tinha, mas tinha
outras pessoas com as mesmas ideias que a gente. Então, meio que a gente juntou
essa parte, né, financiou a parte do projeto que uma pessoa estava fazendo e
praticamente ele tá trabalhando para nós hoje, como programador.
Duas das empresas entrevistadas em Caraguatatuba disseram ter

planejado a empresa durante um ano, prazo ainda maior que a média das
empresas ativas da pesquisa do Sebrae, foram elas Capittani e Litoral na
Mesa. Porém, a empresa Caraguá Shake apresentou um tempo de
planejamento menor, de apenas 3 meses (quadro 20).
4.6.2 Adoção da estratégia de diferenciação
De acordo com o Sebrae (2014), as empresas que sobrevivem no

mercado tendem a adotar a estratégia de diferenciação ao invés da estratégia
de custo.

14 A empresa utiliza estratégia de diferenciação ou de custos?
Capittani Diferenciação. Eu acho que falta isso, né? Essa postura do mercado, né? É que tá
cheio de picolé de 50 centavos por aí, né? E a gente começou a vender picolé de 1
real lá no Perequê e, de repente, a gente começou a vender um grand gateau de
49
27 reais no Perequê, coisa que o pessoal nem comia no Centro. Era um bolinho lá
com picolé por 27 reais, porque era muito bem feito, muito bem montado.
Caraguá A gente procura ganhar mais acredito que no custo baixo porque a gente ganha
Shake mais no giro, né? Eu diria na quantidade do que na unidade, que é bem diferente
da realidade daqui da população, que prefere ganhar na unidade do que na
quantidade. A gente preserva ganhar na quantidade do que na unidade, eu acho
bem mais interessante e bem mais viável para a população, porque a população é
uma população que ganha pouco, né?
Litoral na Diferenciação do serviço e um pouco também de custo, hoje nós temos

Mesa concorrentes aí, que cobram praticamente 20% da venda dos restaurantes, né,
sendo que a gente tem um teto máximo aí de R$300, que ele pode vender
R$20.000, R$30.000, R$40.000, que ele vai pagar os mesmos R$300, é R$299,90,
né? Só que mesclado a isso, a parte de compensação de valor, a gente também
tem a estratégia de novos serviços, né? Uma coisa que a gente tá pra lançar nos
próximos dias é o chat direto com o restaurante, coisa que nenhum outro
concorrente utiliza.
Nas empresas entrevistadas em Caraguatatuba, houve divergência, pois

a Capittani busca a diferenciação de seus produtos, constatando que “que tá
cheio de picolé de 50 centavos por aí”, enquanto a Caraguá Shake preza pelo
custo baixo, argumentando que “a gente preserva ganhar na quantidade do
que na unidade, eu acho bem mais interessante e bem mais viável para a
população” (quadro 21).
Já o Litoral na Mesa equilibra as duas estratégias, conforme a empresa,
são adotadas as estratégias de “diferenciação do serviço e um pouco também
de custo”.
4.6.3 Experiência prévia no ramo
A pesquisa do Sebrae (2016) aponta que, das empresas ativas, 71%

foram constituídas por pessoas que possuem experiência anterior no ramo,
enquanto apenas 36% das empresas inativas tiveram empreendedores com
essa característica.
50

8 Já havia conhecimento prévio do ramo?
Capittani Sim, sem dúvidas, foi muito importante, né? Eles (pais da Liliane) têm lá pessoas
que trabalham com eles lá, os próprios pais deles que trabalham há trinta anos
conhecem de máquinas, então não começamos no escuro.
Caraguá Não, eu fiz, pra falar a verdade, um mês de treino com ele. Aprendi tudo com ele.
Shake De 78 sabores que eu comecei, hoje a gente tá com 140 por falta de espaço físico.
Eu tenho 220 produtos. O produto que a gente desenvolveu foi o açaí expresso,
que, no caso, não fazia parte dos projetos. Mas quando a gente chegou na cidade e
viu que a cidade pedia, né, esse investimento também, a gente comprou mais uma
máquina e começamos a trabalhar com o açaí expresso também.
Litoral na Não, não havia nenhum. Tanto que a gente conheceu o IFood quando a gente
Mesa estava finalizando o projeto, até então nem o IFood a gente conhecia. O IFood ele
surgiu praticamente junto com a gente.
Das empresas entrevistadas, apenas a Capittani foi constituída por

empreendedor com experiência prévia no ramo, pois os pais de um dos sócios
já trabalhavam no ramo há muitos anos (quadro 22). A Caraguá Shake disse
que não conhecia o ramo, mas a empreendedora passou por um período de
treino de um mês com um empresário do ramo para adquirir as habilidades e
os conhecimentos essenciais, conforme o seguinte trecho “eu fiz, pra falar a
verdade, um mês de treino com ele. Aprendi tudo com ele”. Já o Litoral na
Mesa argumentou a inexistência de empreendimentos do gênero quando a
empresa foi criada, respondendo acerca do conhecimento prévio que “não, não
havia nenhum. Tanto que a gente conheceu o IFood quando a gente estava
finalizando o projeto, até então nem o IFood a gente conhecia. O IFood ele
surgiu praticamente junto com a gente”.
4.6.4 Investimento em capacitação dos funcionários
A pesquisa do Sebrae (2016) também aponta que a maior parte das

empresas ativas investe na capacitação da mão de obra e dos sócios (69%).
Apesar desse dado, as entrevistas realizadas na cidade de
Caraguatatuba demonstram que essa não é a realidade da cidade, pois todas
51
as empresas apresentam o treinamento como uma relação de transmissão de

conhecimentos entre o dono e o colaborador, sem investimentos em
capacitações externas.

17 São realizados investimentos na capacitação de seus funcionários? Quais?
Capittani Não em termos de curso de fora não, mas a gente treina bastante, a gente sempre
se reúne, a gente tem até orgulho de falar que a gente formulou uma ótima
gerente que tá lá no Centro hoje, que dá pra dizer que realmente é uma grande
coordenadora e tem os encarregados, tem a moça da fábrica aqui, mas é tudo
treinamento interno ainda, eu acho que a gente não zerou ainda o nível do que a
gente pode oferecer de acompanhamento e treinamento a ponto de ter que pular
pra externo.
Caraguá Bom, eu tento... eu não invisto em cursos, em nada disso, o que a gente faz é
Shake motivação no grupo. Bateu cota, bateu meta, a gente dá um percentual. A gente
faz sempre um churrasco para unir, né, os colaboradores. Eu tento dessa maneira
incentivar, porque infelizmente a gente tem muita dificuldade aqui em encontrar
mão de obra, eu não diria qualificada, porque, nosso ramo, a gente não precisa de
qualificação. A gente tem um jeito próprio de trabalhar, a gente precisa de pessoas
que tenham boa vontade de aprender e queiram realmente trabalhar, essa é
minha maior dificuldade, infelizmente.
Litoral na Sim, a nossa ideia é entrar no Vale do Paraíba, eu acredito que quando a gente
Mesa entrar no Vale do Paraíba, a gente vai precisar de pessoal (...). Vai ter que ser alta
capacitação, né, então vai ser uma sequência de treinamento de, pelo menos, pra
ele pensar igual ao proprietário da empresa e não como funcionário.
A Capittani, ao ser questionada sobre haver ou não investimento em

capacitação, respondeu que “não em termos de curso de fora não, mas a gente
treina bastante, a gente sempre se reúne” (quadro 23). A Caraguá Shake
também apresentou essa característica de treinamento mais pessoal, dizendo
que “eu não invisto em cursos, em nada disso, o que a gente faz é motivação
no grupo”. O Litoral na Mesa também não investiu em capacitação, mas contou
que a “ideia é entrar no Vale do Paraíba, eu acredito que quando a gente entrar
no Vale do Paraíba, a gente vai precisar de pessoal” e acrescentou que esse
pessoal “vai ter que ser alta capacitação”. Portanto, há o interesse da empresa
em investir nas capacitações futuramente.
52
4.6.5 Investimento no aperfeiçoamento de produtos e serviços
Outro dado levantado pela pesquisa do Sebrae (2016) é que 95% das
empresas ativas buscam aperfeiçoar sistematicamente seus produtos e
serviços às necessidades dos clientes.

18 A empresa busca o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços? Como?
Capittani Sim. Em busca de novos parceiros, né, fornecedores, a gente pesquisa bastante, é,
a gente começou a receber recentemente muito mais visitas de fornecedores que
eram inacessíveis antes, que a gente ficava namorando de longe, né, falando
“nossa, como que eu vou conseguir essa empresa?”, hoje as pessoas vêm pra cá,
oferecem. (...) E a gente vai atrás, faz testes, eu já recebi visita de engenheiros de
alimentos pra cá, empresas boas que já me deram direcionamento também. Então,
tem que estar sempre muito de portas abertas.
Caraguá Também (da mesma forma que se atualiza em relação às novas tecnologias).
Shake
Litoral na Sim, sim. Sempre, sempre. Às vezes, fico falando com o Bruno aí até 3, 4 horas da
Mesa manhã, a gente fica estudando tecnologia, vendo nas gringas o que que tem de
tecnologia. Não vamos ficar esperando o concorrente aplicar a tecnologia para
depois a gente ir lá e copiar a ideia, entendeu? Então assim, a gente sempre tá
querendo, mesmo com muito menos investimento que o concorrente que é líder
de mercado, que recebe aportes de bilhões aí, a gente tá sempre procurando ser
melhor do que eles, entendeu?
Todas as empresas entrevistadas alegaram investir no aperfeiçoamento

de seus produtos e serviços (quadro 24). A Capittani explicou que busca esse
aperfeiçoamento indo “em busca de novos parceiros, né, fornecedores, a gente
pesquisa bastante”. Já a Caraguá Shake contou: “todo ano eu vou na feira do
sorvete, eu sempre busco inovar em produtos diferenciados”. O Litoral na Mesa
informou que está sempre procurando inovar para aperfeiçoar seu serviço, pois
“não vamos ficar esperando o concorrente aplicar a tecnologia para depois a
gente ir lá e copiar a ideia”.
53
4.6.6 Acompanhamento da tecnologia
Estar sempre atualizada com respeito às novas tecnologias do seu setor

é algo que 89% das empresas ativas buscam (SEBRAE, 2016) e não é
diferente com as empresas entrevistadas de Caraguatatuba, pois todas
disseram se atualizar.

15 A empresa costuma se atualizar em relação às novas tecnologias? De que forma?
Capittani Sim, o tempo todo. A gente vai na feira do sorvete anualmente também, mas
normalmente quando a gente vai pra feira, a gente já está sabendo tudo que está
acontecendo. Já virou acho que nosso... parte da rotina ver notícias sobre sorvete,
mundo do sorvete não só aqui no Brasil, como lá fora. Porque quando é inverno
aqui é verão lá, então a gente sempre traz novidades...
Caraguá Totalmente, todo ano eu vou na feira do sorvete, eu sempre busco inovar em
Shake produtos diferenciados, emoções, divulgações, sorteios...
Litoral na Sim, com certeza. A forma que a gente utiliza hoje para melhorar as tecnologias
Mesa atuais, se atualizar, é pelas necessidades dos nossos clientes, quais são as
dificuldades dele, quais as nossas dificuldades, hoje nosso suporte mantém um
chat e o cliente tá com alguma dúvida e chama a gente no chat, a gente tá ali pra
responder. Só que assim, esse chat, conforme a empresa está crescendo, tá
ficando cada vez mais difícil a gente trabalhar, porque aumentou o número de
solicitações. Então, pra isso, a gente tá trabalhando também com um sistema novo
pra trabalhar meio que com inteligência artificial.
O Litoral na Mesa explicou que são as próprias necessidades de seus

clientes que impulsionam a atualização de seu serviço, como é explicado no
seguinte trecho da entrevista: “a forma que a gente utiliza hoje para melhorar
as tecnologias atuais, se atualizar, é pelas necessidades dos nossos clientes,
quais são as dificuldades dele, quais as nossas dificuldades, hoje nosso
suporte mantém um chat” (quadro 25).
A Capittani também explicou sua forma de se atualizar em relação às
novas tecnologias ao dizer “A gente vai na feira do sorvete anualmente”. E que
é “parte da rotina ver notícias sobre sorvete, mundo do sorvete não só aqui no
Brasil, como lá fora”. Assim como a Capittani, a Caraguá Shake também disse
ir à feira do sorvete para se atualizar.
54
4.6.7 Inovação nos processos
Conforme o Sebrae (2014), as empresas que costumam, com

frequência, aperfeiçoar produtos e serviços, estar atualizada com respeito às
tecnologias do setor, inovar em processos e procedimentos e investir em
capacitação, tendem a sobreviver mais no mercado. Portanto, a inovação
também é uma característica importante que as empresas de sucesso
costumam apresentar.

16 Há inovações no empreendimento? Quais?
Capittani O que a gente quer inovar aqui, estamos tentando investir, é no maquinário novo
de produção, é uma produção maior, tem um processo de maturação maior, que é
um método mais moderno, né? A gente tá querendo correr atrás disso. E em
termos de sobremesa pra servir pro cliente, recentemente, a gente trouxe o
brioche cream, que foi o lançamento do verão passado da Disney.
Caraguá Ah, todo ano a gente tenta lançar um produto novo ou voltado a promoções para o
Shake cliente, né? Como um retorno em forma de brinde... tipo, a gente monta sempre
combo de promoções... dessa forma que a gente empreende em coisas novas
porque também não gosto de misturar muito, misturar uma coisa com a outra, eu
acho que não funciona.
Litoral na Dinâmicas do próprio aplicativo, né, promoções, tickets, pontos fidelidade, que
Mesa nenhum concorrente trabalha com pontos fidelidade, eles costumam trabalhar
com cupons de desconto. A gente vai trabalhar com cupons de fidelidade, que o
cliente quanto mais pedir, mais desconto ele vai ter. Então, vários recursos aí que,
no dia a dia, a gente fica se atualizando, né?
O levantamento dos dados das três empresas de sucesso em

Caraguatatuba também mostrou que a inovação é um aspecto importante, pois
todas alegaram busca-la (quadro 26). A Capittani explicou que pretende inovar
“no maquinário novo de produção, é uma produção maior, tem um processo de
maturação maior, que é um método mais moderno”.
Ainda em relação à inovação, a Caraguá Shake disse “todo ano a gente
tenta lançar um produto novo ou voltado a promoções para o cliente”. Essa
busca de inovação através da criação de valor para o cliente também é
55
realizada pelo Litoral na Mesa, que inova com “dinâmicas do próprio aplicativo,
né, promoções, tickets, pontos fidelidade”.
4.6.8 Parcerias com outras empresas
O último fator presente nas empresas de sucesso que foi identificado

pelo Sebrae (2014) foi que intensificar o contato com outras empresas, bancos,
entidades e o Governo aumenta as chances de sobrevivência das empresas.
Porém, das empresas entrevistadas em Caraguatatuba, apenas a Capittani
alegou buscar por parcerias, citando as que fez com a Wizard, o Rotaract e a
prefeitura, além de dizer que “a gente tem uma sorveteria que a gente fornece
sorvete, que é no Perequê, no antigo ponto nosso, né, então a gente fornece
sorvete 100% pra eles e açaí” (quadro 27).

19 A empresa possui parcerias ou colabora com alguma outra organização? Quais?
Capittani A gente tem uma sorveteria que a gente fornece sorvete, que é no Perequê, no
antigo ponto nosso, né, então a gente fornece sorvete 100% pra eles e açaí,
sorvetes com preço muito abaixo pra eles poderem crescer também, é um tipo de
parceria, né? Com a wizard, a gente volta e meia faz algum evento, né? Já fizemos
com as meninas ali, né? Rotaract, que foi um evento beneficente, né? Mas é
pouco, a empresa tá nova, ainda tá com um tempo muito grande... pra
hamburgueria a gente fornecia sorvete também... mas não, ainda não, não é algo
muito forte assim, que realmente... com a prefeitura a gente fez evento
recentemente também, das mulheres, né?
Caraguá Eu já tive, eu tinha... eram franquias, que eu não chamo de franquia, eu chamo de
Shake parcerias. Hoje eu não tenho mais porque como eu fiz uma coisa meio que às
pressas, eu acabei levando muito tombo e acabei parando, hoje eu tenho só as
duas lojas mesmo.
Litoral na Não, por enquanto não. É até uma ideia nossa, a gente trabalhar com essa parte de
Mesa social, né, por exemplo, a gente vai liberar o pagamento online daqui uns dias e,
nesse pagamento online, o cliente vai ter oportunidade de ele mesmo fazer uma
doação pra uma associação de caridade, um hospital do câncer, e a própria
plataforma também tem uma porcentagem disso para oferecer pra essas
associações, né? Então a gente quer pegar esse cunho social aí pra criar, né, o
pessoal vestir a camisa mesmo do aplicativo.

56
Em contraponto, a Caraguá Shake disse não realizar parcerias

atualmente, mas explicou que já teve no seguinte trecho da entrevista: “eu já
tive, eu tinha... eram franquias, que eu não chamo de franquia, eu chamo de
parcerias”. Por fim, a empresa Litoral na Mesa alegou que nunca realizou
parcerias, mas que pretende fazê-las futuramente.
É fácil verificar com os dados levantados que há muitas divergências
entre a teoria e a realidade das empresas de sucesso estudadas na cidade
Caraguatatuba. Também são diferentes os resultados obtidos em âmbito
nacional, através de pesquisas do Sebrae, e os obtidos neste estudo de caso.
As principais conclusões acerca da análise dos dados e da pesquisa de forma
geral serão apresentadas no capítulo seguinte de considerações finais e as
respostas dos entrevistados estão sintetizadas no quadro 30.
Item Pergunta Empresas Respostas
Quais características empreendedoras Capittani Persistência.
2 você considera importante para o sucesso Caraguá Shake Amor pelo que faz, respeito ao consumidor.
de um negócio? Litoral na Mesa Racionalidade, pensamento estratégico e atualização.
Capittani Sim, mas perseverança é mais importante.
É importante ter criatividade e saber
3 Caraguá Shake Sim, a criatividade chama atenção.
implementar suas ideias? Por quê?

Litoral na Mesa Sim, a criatividade é uma forma se destacar.
Capittani Sim, é fundamental para a empresa não estagnar.
É preciso estar disposto a assumir riscos?
4 Caraguá Shake Sim, porque o comércio é um risco diário.
Por quê?
Litoral na Mesa Sim, para se diferenciar dos outros.
Qual é a importância da perseverança e do Capittani Tem que ter perseverança porque o empreendedor não pode "pular fora do barco".
Quadro 30- Síntese das respostas.
5 otimismo ao se iniciar um Caraguá Shake Tem que ter perseverança porque há sazonalidade e nem sempre há lucro.
empreendimento? Litoral na Mesa Tem que ter perseverança pra não estagnar.
Capittani Inovação nos produtos e atendimento ao cliente.
6 Quais são os diferenciais de sua empresa? Caraguá Shake Opções de sabores de milkshake, atendimento e qualidade.
Litoral na Mesa Preço acessível e comunicação aberta.
Capittani Da empresa familiar Lobinho, pertencente aos pais de um dos proprietários.
7 De onde surgiu a ideia de sua empresa? Caraguá Shake De um amigo que trabalhava com milkshake e da necessidade de emprego.
Litoral na Mesa Da tentativa de ir além da ideia original de fazer uma revista gastronômica.
Capittani Sim.
8 Já havia conhecimento prévio do ramo? Caraguá Shake Não.
Litoral na Mesa Não.
Capittani Não.
Foi desenvolvido um plano de negócio
9 Caraguá Shake Não.
previamente? De que forma?
Foi realizada uma análise de quais seriam Capittani Não.
10 as forças e fraquezas de sua empresa? Se Caraguá Shake Não.
sim, quais seriam? Litoral na Mesa Sim, força é o pioneirismo e fraqueza a desconfiança das pessoas.
Foi realizada uma análise de possíveis Capittani Não, apenas ameaça dos concorrentes.
11 oportunidades e ameaças para a empresa? Caraguá Shake Não.
Se sim, quais seriam? Litoral na Mesa Não, apenas ameaça do Whatsapp.
57
Item Pergunta Empresas Respostas
Como foi obtido o capital inicial do Capittani Capital próprio, sem reserva para capital de giro.
12 empreendimento? Havia reserva para Caraguá Shake Capital próprio, sem reserva para capital de giro.
capital de giro? Litoral na Mesa Capital próprio, com reserva para capital de giro.
Capittani 1 ano.

Quanto tempo foi utilizado para se
13 Caraguá Shake 3 meses.
planejar a empresa antes de abri-la?
Litoral na Mesa 1 ano.
Capittani Diferenciação.
A empresa utiliza estratégia de
14 Caraguá Shake Custos.
diferenciação ou de custos?
Litoral na Mesa Diferenciação e custos.
A empresa costuma se atualizar em Capittani Sim, indo a feira de sorvetes e vendo notícias sobre o tema.
15 relação às novas tecnologias? De que Caraguá Shake Sim, indo à feira de sorvetes e inovando.
forma? Litoral na Mesa Sim, atendendo às necessidades dos clientes.
Quadro 30- Síntese das respostas (continuação).
Capittani Sim, sobremesas diferentes e busca por novas máquinas.

Há inovações no empreendimento?
16 Caraguá Shake Sim, produtos novos e promoções.
Quais?
Litoral na Mesa Sim, dinâmicas do próprio aplicativo (promoções, tickets, pontos fidelidade)
Capittani Não, apenas treinamento interno.
São realizados investimentos na
17 Caraguá Shake Não, apenas motivação em grupo.
capacitação de seus funcionários? Quais?
Litoral na Mesa Ainda não há funcionários.
Capittani Sim, buscando novos parceiros e fornecedores.
A empresa busca o aperfeiçoamento de
18 Caraguá Shake Sim, indo à feira de sorvetes e buscando inovações.
seus produtos e serviços? Como?
Litoral na Mesa Sim, estudando tecnologia e buscando por notícias relacionadas.
Sim, com a sorveteria que está em seu antigo ponto. Também já fez parceria com
A empresa possui parcerias ou colabora Capittani Wizard, Rotaract, Prefeitura e uma hamburgueria.
19
com alguma outra organização? Quais? Caraguá Shake Não.
58
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desse trabalho de conclusão de curso foi identificar como um

empreendimento pode ter sucesso e quais são os fatores relevantes para que
isso ocorra na percepção dos empreendedores, por meio de estudo de casos
com três empresas de sucesso que atuam na cidade de Caraguatatuba. O
estudo de casos múltiplos resultou no levantamento de características em
comum que puderam indicar tendências entre as empresas entrevistadas e,
além disso, foi possível visualizar se a realidade das empresas do município
coincide com a teoria levantada no capítulo de referencial teórico.
A escolha da utilização do estudo de caso traz limitações metodológicas,
pois as informações obtidas não podem ser generalizadas, considerando que
se tratam de casos específicos em contextos determinados. Apesar disso, a
opção de trabalhar com três empresas da mesma cidade e do mesmo ramo se
fez com o objetivo de encontrar tendências mais assertivas da realidade local.
Através da realização de entrevistas com roteiros semiestruturados, foi
levantado que as empresas abordadas consideram como características
importantes do empreendedor a criatividade, a disposição para assumir riscos
diariamente, a perseverança e o otimismo, características que coincidem com o
que foi detectado no referencial bibliográfico.
Porém, ao se tratar de outros fatores necessários para que um negócio
obtenha sucesso, o referencial teórico apontou a importância de se ter
conhecimento prévio do ramo, de desenvolver um plano de negócios e de
separar dinheiro para o capital de giro, itens que foram seguidos por apenas
um dos três entrevistados.
Na questão de adotar a estratégia de diferenciação ou de custo, as
empresas se dividiram, apesar da estratégia de diferenciação ser predominante
em empresas de sucesso, conforme o referencial teórico.
Outros fatores identificados nas empresas entrevistadas também
coincidiram com o referencial teórico levantado, como a atualização em relação
às novas tecnologias, busca de inovações no empreendimento, presença de
diferenciais na empresa e aperfeiçoamento dos produtos e serviços prestados.
60
O tempo de planejamento longo também foi detectado em duas das três

empresas abordadas.
Em relação aos investimentos na capacitação dos funcionários e à
realização de parcerias com outras empresas ou organizações, as empresas
também divergiram do referencial teórico, pois só uma delas apresentou
parcerias e todas disseram capacitar seus funcionários apenas com a
transmissão dos conhecimentos, sem investir em cursos e treinamentos
externos.
Portanto, foi possível observar que os fatores que levam ao sucesso
variam em cada contexto, mas algumas tendências se fizeram presentes e
devem ser consideradas ao se optar por investir em um novo empreendimento
para aumentar as suas chances de sucesso.
Conforme o referencial teórico e também a coleta de dados dessa
pesquisa, foi constatado que o sucesso empresarial consiste em uma junção
de características específicas do empreendedor com determinados cuidados
em relação ao desenvolvimento e gestão do negócio, que não seguem
padrões, mas apresentam tendências.
Para futuros estudos, o problema pode ser adaptado para que seja
realizada uma pesquisa quantitativa sobre o tema, possibilitando a
generalização dos resultados. Outra possibilidade é realizar a pesquisa da
mesma forma em outras cidades para verificar se as tendências encontradas
em Caraguatatuba coincidem com as tendências em outras regiões.
61
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estratégias e dinâmicas.
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2009.
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normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser
dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte. Disponível
em: <https://www.planalto.gov.br/>. Acesso em: 30 de setembro de 2018.
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http://www.sorveterialobinho.com/about-cafe>. Acesso em: 02 de junho de
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empreendedor. (4º Ed.) Barueri, SP: Manole, 2012.
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de Pesquisa de Marketing. AMGH Editora Ltda: 2014
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SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio Às Micro e Pequenas Empresas. Causa

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Jeanne S. Metodologia de pesquisa em psicologia. 9. ed. Porto Alegre:
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre:

Bookman, 2015.
63
APÊNDICE- Termo de consentimento livre e esclarecido
Ministério da Educação
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
Instituto Federal Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo
Comitê de Ética em Pesquisa
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está sendo convidado para participar da pesquisa “um estudo exploratório sobre
empresas de sucesso em Caraguatatuba”. O objetivo deste estudo é identificar quais são os
fatores que levam ao sucesso de um novo empreendimento, gerando assim uma base teórica
capaz de auxiliar os atuais e futuros empreendedores da cidade. Serão buscados os seguintes
objetivos específicos: (1) identificar empreendimentos de sucesso na cidade de Caraguatatuba;
(2) detectar características semelhantes entre os empreendimentos identificados; e (3) analisar
as características de seus empreendedores. Sua empresa foi selecionada por ter obtido sucesso
empresarial na cidade de Caraguatatuba, mesmo perante o alto nível de mortalidade
empresarial presente na cidade. A sua participação não é obrigatória, nem remunerada. Sua
recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o pesquisador ou com a instituição. Sua
participação nesta pesquisa consistirá em uma entrevista única acerca de sua empresa, que
posteriormente será transcrita e analisada. A entrevista será gravada para fins de transcrição,
porém, o material audiovisual não será divulgado de forma alguma. Os benefícios relacionados
com a sua participação são a divulgação de sua empresa e o auxílio aos novos empreendedores
da cidade. As informações obtidas através dessa pesquisa não serão divulgadas de forma a
possibilitar sua identificação, ou seja, com o nome de sua empresa, caso você não permita.
Você receberá uma via deste termo onde constam o telefone e o endereço institucional do
aluno pesquisador e do orientador da pesquisa, podendo tirar suas dúvidas sobre o projeto e
sua participação, agora ou a qualquer momento.
Permito a divulgação do nome de minha empresa, vinculado aos dados referentes a ela.
PROF. ME. DIONYSIO BORGES DE FREITAS MELISSA SILVA DE OLIVEIRA

JUNIOR Estudante de Tecnologia em Processos
Orientador Gerenciais
E-mail: dionysio@ifsp.edu.br E-mail: meliver25@gmail.com
IFSP- Campus Caraguatatuba IFSP- Campus Caraguatatuba
Avenida Bahia, 1739 - Indaiá, Caraguatatuba - SP Avenida Bahia, 1739 - Indaiá, Caraguatatuba - SP
Telefone: (12) 3885-2130 Telefone: (12) 3885-2130
COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA

Rua Pedro Vicente, 625 Canindé – São Paulo/SP
Telefone: (11) 3775-4569
E-mail: cep_ifsp@ifsp.edu.br
Declaro que entendi os objetivos e benefícios de minha participação na pesquisa e

concordo em participar.
____________________________________________________________________
Participante da Pesquisa
Assinatura e nome

Um Estudo Exploratório Sobre Empresas de Sucesso em Caraguatatuba - Melissa Silva de Oliveira

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TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

MELISSA SILVA DE OLIVEIRA

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE EMPRESAS DE SUCESSO

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE EMPRESAS DE SUCESSO

Trabalho de Conclusão de Curso – TCC,

Orientador: Prof. Me. Dionysio Borges de

Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo identificar os fatores de

Palavras-chave: Empreendedorismo. Empreendedor. Mortalidade Empresarial.

Key Words: Entrepreneurship. Entrepreneur. Corporate Mortality. Business Survival /

Conforme o Sebrae (2016), uma em cada quatro empresas fecha suas

Em busca de embasamento para compreender o fenômeno da

2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Primeiramente, para que seja estudada a mortalidade empresarial nas

Após as micro e pequenas empresas serem caracterizadas, é

2.3 EMPREENDEDOR E SUAS CARACTERÍSTICAS

Entendido o conceito de empreendedorismo, é preciso seguir para o

outros empreendimentos existentes em diversas etapas evolutivas.

Quadro 1- Características do empreendedor

• agressividade e energia para realizar;

• flexibilidade e resistência a frustrações;

• habilidade de equilibrar “sonho” e realização;

Três são as características que aparecem com maior frequência na

Quadro 2- Características dos empreendedores

2.3.1 Criatividade e capacidade de implementação

Criatividade e capacidade de implementação são duas das

base para idealizar novos negócios. (DEGEN, 1989)

2.3.2 Disposição para assumir riscos

Como já citado, o empreendedor também tem como uma de suas

2.3.3 Perseverança e otimismo

Além das características já citadas, o empreendedor tem uma ligação

sucesso do empreendimento depende de seus esforços. Para Maximiano

2.4 VANTAGEM COMPETITIVA

A vantagem competitiva é o próximo elemento a ser estudado, pois é

2.5 O PROCESSO DE EMPREENDER

O processo de empreender consiste em um conjunto de quatro fases

empreender envolve muito mais do que solucionar problemas de forma

2.5.1 Identificação da oportunidade

Essa etapa do processo é complicada, pois requer atenção do

Quadro 3- Fórmulas para identificar oportunidades.

Imitação do sucesso alheio.

2.5.2 Avaliação da oportunidade

Ainda parte da primeira fase do processo de empreender, junto ao ato

2.5.3 Plano de negócio

Uma fase crucial para o processo de empreender é o plano de negócios,

De acordo com Hisrich (2009), a elaboração do plano de negócios é

2.5.3.1 Plano de marketing

Nas empresas, há uma função que visa criar e manter um

relacionamento positivo do negócio com seus clientes, denominada função de

2.5.3.1.1 Análise ambiental externa

Dentro do plano de marketing, encontra-se uma importante ferramenta

ecológicas, todas influenciando intensamente as empresas em suas

2.5.3.1.2 Análise ambiental interna

Além do ambiente externo, há o ambiente interno, também denominado

2.5.3.2 Plano operacional

O plano de negócios também envolve o plano operacional, que trabalha

ou serviço da empresa, transformando matérias-primas, mão de obra,

2.5.3.3 Plano financeiro

Além do plano de marketing, o plano de negócios também apresenta o

Chiavenato também aborda o assunto, listando todos os itens

Estimativa dos investimentos em máquinas e equipamentos,

2.5.4 Determinação dos recursos necessários

Após o desenvolvimento do plano de negócios, é preciso obter os