BUSINESS MODELING - BMO502 - 3.

As fases para a implementação do

modelo - INCUBAÇÃO
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As fases para a implementação do modelo -

INCUBAÇÃO
Conteúdo organizado por Claudia Samartin do livro Reinvent your Business
Model: How to Seize the White Space for Transformative Growth, publicado
em 2018 por Harvard Business Review Press.

Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar os estágios para a criação de um modelo de negócio: incubação,
aceleração e transição
• Ilustrar, através do estudo de caso de duas companhias aéreas, o estágio
de incubação
• Entender as atividades relacionadas à etapa de incubação, bem como os
objetivos e desafios
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Introdução
Um ótimo esboço ou o protótipo de um modelo de negócio é o primeiro grande ou
emblemático passo para se posicionar diante de uma oportunidade. Ele por si só não
se tornará um negócio a não ser que você teste das hipóteses e extraia lições dela
para que faça ajustes a medida em que o negócio for tomando corpo.
O termo implementação se conceitua desta forma: um esforço em testar e
validar suposições enquanto integra recursos chave e processos requeridos para a
entrega da proposta de valor e da fórmula de lucro. A implementação envolve 3
estágios: incubação, aceleração e transição. (Reinvent your Business Model, Mark
Johnson, p. 178).

R
E
C
E
I ACELERAÇÃO
T
A

INCUBAÇÃO
TRANSIÇÃO

1 - 3 anos 2 - 5 anos 1 - 3 anos

TEMPO
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INCUBAÇÃO

Na incubação o foco deve ser em testar, estabelecer e estabilizar o modelo de

rentabilidade do produto ou serviço e esquecermos um pouco qualquer ação que
envolva o aumento de receita.
Esse primeiro estágio tem como objetivo identificar as suposições e hipóteses
mais críticas para o sucesso da proposta, testando sistematicamente e chegando a
conclusões rapidamente sobre o que funciona e o quê não funciona, viabilizando ou
não a iniciativa. Nessa fase você precisa aportar muita criatividade e imaginação para
desenhar alternativas aos problemas que eventualmente podem surgir e capacidade
de aprender rapidamente com os erros.
Geralmente as iniciativas falham nessa fase porque os líderes do projeto podem
assumir hipóteses como fato, não validando-as e consequentemente já consumindo
recursos sem ter provas de que a ideia é promissora. Essa atividade, de separar
hipótese x fato, é a melhor maneira para a diminuição do risco, inerente a qualquer
novo empreendimento.
Uma outra atividade que temos que endereçar durante a incubação é identificar um
mercado, ou seja, uma pequena região ou um pequeno grupo de consumidores,
para servir de laboratório. O modelo testado nesse mercado vai ajudar na validação
em uma menor escala e no processo de aceleração o modelo será replicado para os
potenciais clientes de maneira mais ampla.
A sinergia entre todos os elementos chave que suportam a proposta de valor vai
trazer bastante consistência e congruência para essa nova ideia e o contrário disso,
pode fazer com que todo o modelo de negócio se torne inviável.
Vamos ilustrar com o caso de 2 companhias aéreas de tinham proposta de valor muito
similares, porém atingiram resultados bem distintos: Southwest Airlines e Delta Song
Airlines.
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SOUTHWEST AIRLINES

Southwest tinha como objetivo atender uma parcela da população, ignorada pelas
grandes companhias, que não estava acostumada com o deslocamento do ponto A
para o ponto B através do transporte aéreo, mas sim terrestre. A sua proposta de
valor era promover um transporte mais rápido a preços similares das empresas de
ônibus. Para fazer essa mágica ela teria que operar com um baixo custo e obter o
máximo de retorno sobre o seu equipamentos.
Quando ela começou a esboçar os elementos chave dentro dessa proposta de valor
ela fez escolhas que a suportavam, como a venda direta de passagens, eliminado
as taxas das agências de viagens que intermediavam no processo; alimentação e
entretenimento também não eram ofertados aos passageiros; usavam um único
tipo de aeronave que facilitava a manutenção e diminuía os custos e; escolheu voar
para aeroportos secundários, onde as taxas eram menores. Esses elementos chave
conversavam entre sim, davam alicerce à proposta de valor e a fórmula de lucro,
fazendo com que o seu modelo de negócio estivesse coeso e fosse altamente bem-
sucedido.
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DELTA SONGS

Por um outro lado tínhamos a Delta, que na tentativa de entrar no mercado de low-
cost fez o lançamento da Song. Os executivos da Delta passaram anos estudando a
Southwest e, no entanto, decidiram adicionar resquícios do luxo e estilo da Delta
em suas aeronaves, que tinham como foco principal as mulheres. Eles também foram
a primeira companhia aérea de baixo custo a ser estabelecida por uma companhia
aérea tradicional, lembrando que isso é extremamente perigoso já que precisamos
nos distanciar ao máximo do core business da empresa mãe, diminuindo qualquer
intervenção ou crença que possamos carregar para um novo projeto.
No seu esboço de modelo de negócio, eles escolheram comercializá-lo de forma um
pouco diferente da Southwest. Delta formou parcerias e acordos de patrocínio com
marcas para dar à Song a reputação profissional e moderna que a Delta buscava.
Fizeram um acordo com o ex-proprietário da companhia aérea (Trump Shuttle),
Donald Trump, para que a Song Airlines aparecesse em seu programa de TV The
Apprentice e abriram uma loja no SoHo, Nova York, chamada “Song in the City”.
Para acolher uma proposta de low-cost a Song não parecia congruente. Oferecia
alimentação orgânica, cocktails customizados, sistema de entretenimento e comissárias
de vôo uniformizadas com muito design e estilo. Esses elementos definitivamente
adicionavam custo e não deixavam a operação ser o melhor que ela podia em termos
de eficiência e baixo custo.
Esses conflitos eram muito difíceis de conciliar dentro da proposta de valor. E o
que fica bem claro diante dessa história foi a dificuldade de mudar a cultura da Delta
na implementação desse novo projeto. A todo momento enxergávamos traços e
artefatos que pertenciam a Delta, fazendo com que esse novo modelo não se
provasse viável.
Nesse processo inicial de incubação que acabamos de descrever aqui, é extremamente
relevante que a empresa defina exatamente o que ela irá chamar de sucesso e como
poderá medi-lo. Algumas empresas com excelentes propostas de valor podem acabar
não sendo bem sucedidas por alguns erros mais básicos e por querer ganhar escala
em um momento ainda não propício para isso.
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Saiba Mais
“INCUBADORAS”
Mostra o conceito e os objetivos de uma incubadora. Em português.
Disponível em: <https://youtu.be/1wC1loCqCLk>
“GOOGLE CAMPUS SÃO PAULO”
Exemplo de uma incubadora, programas oferecidos e objetivos.
Disponível em: <https://www.campus.co/intl/pt_ALL/sao-paulo/>
<https://youtu.be/QFRCs7eKmw4>
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Na ponta da língua

Referências Bibliográficas
JOHNSON, M. Reinvent your Business Model, 1 ed. Boston – Massachusetts – Harvard
Business Review Press, 2018
 ATIVIDADES DE AUTOESTUDO Cultura organizacional e gestão do estresse • 9/12

1. Quando estamos iniciando o desenho de um

novo modelo de negócios, por qual ordem de
estágios devemos transitar?

a) Incubação, aceleração e transição

b) Transição, incubação e estudo de viabilidade
c) Estudo de viabilidade e transição
d) Desenho do modelo, transição e incubação
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2. Na criação de um novo modelo de negócio, qual

é o objetivo na fase de incubação?

a) Testar, estabelecer e estabilizar o modelo de rentabilidade

b) Identificar e testar as suposições mais críticas
c) Eleger um mercado para funcionar como um laboratório da proposta de
valor
d) Todas as anteriores
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3. Em um processo de incubação o foco não pode

estar direcionado para:

a) Aumentar o volume de receitas

b) Testar um mercado para apurar a viabilidade da ideia
c) Identificar erros rapidamente e ajustá-los
d) Conciliar os elementos chave dentro da proposta de valor
LIVRO DE REFERÊNCIA:

Reinvent your Business Model: How to Seize the

White Space for Transformative Growth
Mark. W. Johnson
Harvard Business Review Press, 2018

Imagens: Shutterstock