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1 - Posicionamento Estratégico e Segmentação

O estabelecimento das estratégias de posicionamento e de segmentação de mercado constitui

a essência do planejamento estratégico de marketing porque todas as decisões importantes da
empresa dependem criticamente dessas decisões básicas. Essas decisões possuem íntima
conexão com o motivo pelo qual os clientes preferirão um produto ou serviço em relação à
concorrência.

Grande parte das pesquisas em andamento sobre posicionamento estratégico, a partir da

utilização de critérios de segmentação de mercado, vem sendo adequada ao crescimento
contínuo do setor de serviços e à necessidade de níveis mais elevados de satisfação e
fidelidade do cliente.

A pirâmide do comércio no século XX foi invertida no século XXI: as bases estruturais,

centradas na produção e no controle cederam lugar ao comportamento do mercado, revelando
um maior nível de dependência das organizações em relação às exigências e expectativas de
mercado (daí justificada a chamada era do marketing de integração com o cliente). Já as bases
específicas, fundamentadas em produtos tangíveis, cederam lugar às bases fundamentadas
em valor agregado e em serviço.

Uma vez que uma empresa tenha recolhido informações sobre as necessidades do comprador,
deverá, então, avaliar como os compradores reagirão ao mix de marketing definido e, o que é
igualmente importante, como os concorrentes deverão reagir.

Assim, o posicionamento e a segmentação constituem o verdadeiro núcleo daquilo que faz o

empreendimento dar certo ou não. Todas as decisões e táticas importantes da empresa
dependem criticamente dessas decisões básicas. A questão central trata da identificação da
proposta de venda e de seu respectivo mercado-alvo.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 1

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A segmentação se propõe a responder qual será o perfil do mercado-alvo, enquanto o
posicionamento, em linhas gerais, trata de como o produto ou serviço deve ser percebido por
um mercado-alvo em comparação com a concorrência. O posicionamento busca resposta à
pergunta "por que alguém no mercado-alvo comprará meu produto ou serviço e não o da
concorrência?"; da mesma forma, ajuda a responde o questionamento sobre o valor total
percebido de oferta em comparação à concorrência. As respostas a estes questionamentos de
posicionamento e segmentação não são fáceis, mas são fundamentais para o sucesso das
estratégias organizacionais.

Após o estabelecimento das principais diretrizes sobre posicionamento, a organização pode

equacionar todas as outras decisões relacionadas ao marketing. Se as decisões de marketing
forem tomadas antes de o posicionamento e a segmentação estarem definidos, existe o perigo
de que a empresa não seja percebida no mercado tão bem como poderia. Em outras palavras,
a organização pode colocar todo o seu planejamento mercadológico a perder.

O primeiro passo na criação de uma estratégia de posicionamento bem-sucedida é examinar o

mercado competitivo e desenvolver uma série de atributos e níveis de produto ou serviço com
os quais a organização queira ser identificada.

Para a definição do posicionamento institucional ou do produto, é comum a utilização da

técnica de pesquisa de grupo focal, que pode ser complementada por entrevistas em
profundidade com consumidores e até com a utilização de pesquisas de opinião (aplicação de
técnicas quantitativas que permitam extrapolar o resultado para a população almejada).

A existência de um número maior de atributos de produto, com “n” níveis de sub-atributos

diferentes para cada atributo, torna o processo de definição do posicionamento estratégico
muito mais complexo.

2 - Conceitos relacionados à estratégia de gerenciamento

Dois importantes conceitos devem ser considerados para a construção da estratégia de

posicionamento: competência diferenciada do empreendimento e vantagem competitiva
sustentável.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 2

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Competência diferenciada é o modo como algumas pessoas se referem à vantagem que é a
origem da vantagem competitiva sustentável. Se ela é sustentável, então sua empresa possui
algo que é difícil de ser imitado por sua concorrência e deve ser diferenciado em seu
empreendimento (princípios básicos da Visão Baseada nos Recursos da Empresa -RBV).

A vantagem competitiva sustentável é o que mantém a competência diferenciada para a

empresa. Dessa forma, conforme pode ser observado no gráfico anterior, a organização
precisa encontrar um meio para permanecer continuamente à frente da concorrência, a fim de
proporcionar retornos superiores ao sistema. Ainda, em relação ao sistema: assumi-se uma
condição de feedforward.

A relação entre a competência diferenciada e a vantagem competitiva sustentável proporciona

à empresa a estrutura necessária para a obtenção da vantagem competitiva continuada.

Estar à frente da concorrência significa que a empresa pode vender mais e com maior
facilidade, por intermédio da prática de uma política de preços – maiores ou menores (controle
de custos em relação às empresas concorrentes) ou da prática de diferenciação (em geral
associada à prática de preços maiores).

Para examinar a vantagem competitiva é necessário que a organização utilize a lente do

consumidor. A vantagem competitiva é o motivo pelo qual o cliente ou o cliente potencial terá
maior probabilidade de comprar da organização do que de seus concorrentes. Se a empresa
for bem-sucedida no desenvolvimento de uma vantagem competitiva que é sustentável em
relação aos ataques da concorrência, estará criando um valor sustentável.

3 - Identificação de Recursos Valiosos

Trata da identificação das fontes da competência diferenciada para a organização que, por sua
vez, se bem trabalhadas, são representadas pela vantagem competitiva sustentável.

Um recurso transforma-se em ativo quando usado, de forma ativa, para melhorar o

desempenho da organização no mercado.

Observe os principais Atributos para a Identificação de Recursos Valiosos

Planejamento Estratégico de Marketing/04 3

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1) Posição Atual no Mercado - as marcas líderes exercem muita influência sobre a Arena
Competitiva de Mercado: a liderança de mercado pode criar uma barreira contra a entrada ou
desenvolvimento de concorrentes.

2) Perfil do Mercado - as marcas são mais valorizadas em mercados estabelecidos e de

grande volume, com potencial para crescimento futuro. Da mesma forma, onde as margens
são altas, ao contrário de mercados que apresentam uma intensa concorrência de preço (na
verdade, as marcas mais valorizadas são aquelas que permitem que uma empresa concorra
em termos outros que não o preço), e em mercados menos propensos a mudanças
tecnológicas ou de sujeitos a grande volatilidade de demanda (como, por exemplo, moda).

3) Durabilidade da Marca - marcas que duraram por muitos anos têm mais probabilidade de
criar lealdade de clientes e tornar-se parte do mercado. Nomes que se tornaram genericamente
associados ao produto também têm um alto valor (como exemplo, Gillette e Bombril). O ciclo de
vida do produto tende a ser mais longo se considerados o contínuo aperfeiçoamento e
adaptação do produto sobre as mudanças das condições e hábitos (um bom exemplo seria o
sabão em pó OMO). Marcas que podem permanecer atualizadas e relevantes para os clientes
no decorrer de um período longo de tempo são os maiores ativos que uma organização pode
ter.

4) Presença Mundial - as marcas que são, ou podem se tornar, exploráveis

internacionalmente, geralmente são mais valiosas do que aquelas restritas a mercados
domésticos. Desenvolvimentos recentes na comunicação global (veículos e formas de
comunicação) aumentaram o valor de marcas internacionais ou globais. Da mesma forma, a
produção padronizada propicia a troca entre mercados globalizados – favorecendo a economia
de escala.

5) Capacidade de Exploração de Mercados - marcas que podem ser estendidas e exploradas

no mesmo ou em novos mercados têm um valor maior do que marcas que apresentam um
escopo mais limitado. Um bom exemplo mundial seria a atuação da Calvin Klein, que
demonstrou ser particularmente bem-sucedida em outros campos além de seus produtos
originais relacionados com alta-costura (perfumes, jeans mais populares, dentre outros
produtos).

6) Proteção da Marca - marcas que podem ser protegidas através de registro de marcas,
patentes e/ou desenhos registrados podem, potencialmente, oferecer um valor maior do que
aquelas que podem ser copiadas com facilidade. Os profissionais de marketing estão mais
preocupados com o valor potencial da marca e como estendê-la ou explorá-la melhor no
mercado.

7) País de Origem - para empresas que operam em mercados internacionais, o país de origem
pode ser tanto um ativo como um passivo. As empresas japonesas, por exemplo, desfrutam
coletivamente de uma reputação de boa qualidade e de uma boa relação de valor e preço. O
valor da imagem do país de origem, empresa ou marca, nunca deve ser subestimado. A
imagem muitas vezes exige um longo tempo para ser construída, mas pode ser destruída muito
rapidamente com erros.

8) Rede de distribuição - a rede de distribuição em si pode ser um grande patrimônio. A Coca-

Cola, indubitavelmente, deve grande parte do seu sucesso a isso. A rede assegura a
disponibilidade dos serviços desejados no lugar certo, aumentando a conveniência de uso para
os clientes. Sofisticados sistemas de logística, como os utilizados pela Empresa de Correios e
Telégrafos - ECT, permitem a manutenção do contato com as mercadorias de forma a controlá-
las, durante todos os estágios do processo de distribuição, criando um forte vínculo entre a
empresa e seus clientes.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 4

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9) Bolsões de Poder - relacionamentos seletivos, porém fortes, entre uma empresa e seus
pontos de distribuição podem levar à formação de bolsões de poder. Quando uma empresa é
incapaz, devido ao porte ou a restrições financeiras, de atender a um amplo mercado, a
concentração seus esforços, seja de forma geográfica em regiões específicas do mercado ou
em pontos de venda específicos, pode possibilitar o desenvolvimento de um bolsão de poder.
Um bom exemplo seria o deslocamento do poder das indústrias para o grande varejo:
recentemente, uma rede de supermercados brasileira demonstrou seu poderio ao boicotar a
compra de determinados produtos de uma grande multinacional do setor de alimentos; como
resultado, a indústria teve de ceder às condições impostas pelo varejista.

10) Exclusividade de Distribuição - podem-se formar outros ativos baseados na distribuição

através da exclusividade, atingindo o mercado-alvo de uma maneira inovadora ou inédita. A
Avon construiu um negócio sólido através da venda de cosméticos de porta em porta e
representa um excelente exemplo – em âmbitos nacional e internacional. A busca e
consolidação de pontos de venda novos ou diferentes estão cada vez mais difíceis à medida
que muitos produtos estão se tornando cada vez mais acessíveis (destaque, novamente, para
o grande poderio do varejo).

11) Prazo de Entrega e Garantia de Fornecimento - o prazo de entrega compreende pelo

menos três fatores: localização física, pedido através dos sistemas de produção e política de
entrega da empresa. Cada vez mais, o pronto atendimento, sem que a qualidade fique
comprometida, torna-se mais importante. A criação deliberada de uma capacidade de
atendimento rápido pode vir a ser um ativo de marketing significativo. Um bom exemplo seria o
caso da Microsoft que revolucionou o mercado com o sistema de interface gráfica (windows)
com a decisão estratégica de colocar o produto em distribuição antes de seu aperfeiçoamento
total; nesse caso, a empresa realizou uma análise interna e externa (trade-off) e resolveu que
seria melhor lançar, em primeira-mão, seu produto a ser ameaçada por um concorrente (no
caso, a Apple). Da mesma forma, especialmente nos mercados voláteis em que os produtos ou
serviços do fornecedor estão no caminho crítico da empresa cliente, a capacidade de garantir o
fornecimento pode ser um grande ativo. Tal como ocorre com o prazo da entrega, esta
capacidade será uma função de vários fatores, mas talvez o mais importante seja o desejo da
parte do fornecedor de cumprir as metas estabelecidas.

12) Vantagens de Custo - há vantagem de custo quando há o emprego de tecnologia de

ponta, melhor utilização da capacidade do que o concorrente, economias de escala ou efeitos
da curva de aprendizado traduzidos em preços menores nas lojas. Quando o mercado for
sensível ai preço — como no caso dos itens de commodities, por exemplo — um preço menor
pode ser uma vantagem importante. Em outros mercados em que o preço é menos importante,
vantagens de custo podem não ser traduzidas em ativos de marketing, mas podem se usadas
para proporcionar maiores margens. Um excelente exemplo de uma estratégia de sucesso
fundamentada em preços baixos é o da SouthWest Airlines, que inspirou a criação da GOL e
será explorado em posicionamento estratégico de valor e princípios básicos de liderança
estratégica.

13) Sistemas de Informação e Inteligência de Mercado - os sistemas de informação e a

pesquisa sistemática de mercado podem ser uma vantagem valiosa à medida que mantêm a
empresa informada a respeito de seus clientes bem com de seus fornecedores. A informação é
um grande ativo que muitas empresas guardam sete chaves, mas, até que seja utilizada para
tomar decisões melhores, não se converter em um patrimônio de marketing. No Brasil, uma
empresa que tem obtido grande destaque pela utilização precisa de sistemas de inteligência
de Mercado é a Rede Globo de Comunicações.

14) Portfólio de Clientes Atuais - um dos maiores ativos para muitas empresas é seu
cadastro de clientes atuais. Especialmente quando uma empresa lida com negócios
repetitivos, tanto de consumo como industriais, a existência de um núcleo de clientes
satisfeitos pode oferecer oportunidades significativas para outros desenvolvimentos. Tem-se
observado esse fato principalmente no desenvolvimento recente do mercado de marketing

Planejamento Estratégico de Marketing/04 5

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direto (que responde atualmente pela metade de todos os dispêndios marketing nos EUA e no
Brasil a apenas cerca de um terço dos investimentos realizados na área), em que se
reconhece que os melhores clientes potenciais para o negócio são, via de regra, os clientes
existentes. Quando os clientes ficam satisfeitos com os produtos ou serviços já oferecidos por
uma empresa, eles tendem a reagir de forma positiva a novas ofertas. Ao se estabelecer um
relacionamento com um cliente, ide-se capitalizá-lo tanto para o desenvolvimento do mercado
como para formar uma barreira à entrada da concorrência. O inverso também é, naturalmente,
verdadeiro. Quando um cliente fica insatisfeito com um produto ou serviço, ele pode não só se
tornar arredio a novas ofertas, mas iode também agir como propaganda negativa ao relatar
suas experiências a outros concorrentes potenciais.

15) Aptidões Tecnológicas - o tipo e o nível de tecnologia utilizada pela organização pode
ser uma vantagem adicional. A superioridade tecnológica pode ajudar na redução de custo e
na melhora da qualidade do produto. Essa superioridade pode ser observada, em geral, por
intermédio do desenvolvimento de um produto ou serviço específico, com tecnologia superior
aos demais existentes no mercado (é o caso de produtos relacionados à tecnologia de ponta,
como medicamentos específicos, descobertas científicas, tecnológicas, dentre outros) ou
quando a organização consegue aprimorar seu processo de produtivo com a utilização de uma
tecnologia que nenhuma outra empresa consiga, naquele momento, empregar. Um fabricante
de softwares, ou equipamentos de informática, freqüentemente explora esse tipo de ativo
como fonte principal para obtenção de vantagem competitiva.

16) Know-how de Produção - pode-se usar o know-how de produção com ótimos resultados
como vantagem de marketing. O McDonald’s, por exemplo, tem um notório know-how para a
produção de refeições rápidas. Uma cadeia de lanchonetes regional, a Marietta, com sede em
Brasília (Brasil), tem desenvolvido muito bem suas aptidões no mesmo setor, atuando em um
segmento de “refeições leves”. O investimento em processos pode se transformar em um ativo
de marketing que influenciará, de forma significativa, a concorrência em um determinado setor
e encontra-se associado ao aspecto de desenvolvimento de produto.

17) Registros, Copyrights e Patentes - o copyright é uma proteção legal internacional para a
propriedade musical, literária ou de outra natureza artística que evita que outros usem o
trabalho sem o pagamento do valor sobre a utilização dos direitos reservados. O mesmo
raciocínio serve para os registros. As patentes dão às pessoas o direito exclusivo de fazer,
usar e vender suas invenções durante um período de tempo limitado. O registro é muito
importante r indústria cinematográfica para proteção dos filmes de cópias ilegais (pirataria) e
as patentes são importantes para explorar invenções de novos produtos e representam ativos
potenciais de marketing da empresa.

18) Franquias e Licenças - a negociação de franquias ou licenças para produção e/ou venda
das invenções ou propriedades protegidas de terceiros podem também constituir ativos
valiosos. Os varejistas franqueados do McDonald’s, por exemplo, beneficiam-se da forte
imagem internacional do licenciador e das extensas campanhas de propaganda em nível
nacional e mundial. Da mesma forma, em muitos países os cartões de crédito e produtos da
American Express são vendidos sob licença da American Express Company dos EUA. O
acordo de licenciamento é um ativo importante para a licenciadora.

A empresa precisa mapear os seus próprios pontos fortes e fracos em relação à concorrência e
aos seus ativos estratégicos. Um fator-chave para competir com sucesso em mercados cada
vez mais concorridos é reconhecer nesses fatores um importante potencial a ser explorado.
Toda organização precisa estar ciente de suas competências centrais: aquelas aptidões
específicas em que ela é inigualavelmente boa, que pode produzir a vantagem competitiva
continuada.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 6

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Ativos Estratégicos como Vantagem Competitiva - A abordagem de marketing, baseada na
identificação de ativos estratégicos, incentiva as organizações a examinar sistematicamente
seus recursos atuais e potenciais no mercado e a selecionar aqueles que apresentem,
preferencialmente, uma singularidade defensável. Os ativos construídos no mercado junto aos
clientes, por intermédio de uma proposta de marketing integrado, são menos vulneráveis às
investidas de concorrentes do que preços baixos ou tecnologias facilmente imitáveis.

Seguem alguns tipos de ativos estratégicos:

1) Softwares e Tecnologia - assim como a aplicação de softwares alavancou a estrutura de

segmentação de mercado com a utilização da dinâmica de sistemas, muitas empresas
empregam a tecnologia para obter vantagem competitiva.

2) Patentes e segredos comerciais - são armas para impedir que os concorrentes pratiquem
a imitação. Para as empresas de software, o código-fonte para os seus produtos é uma
vantagem competitiva fundamental. Algumas empresas possuem patentes de seu método pelo
qual os consumidores tentam determinar seu próprio preço para bens e serviços. Essa é uma
grande fonte de vantagem competitiva sustentável e, em geral, aplicável para produtos que
atendam o perfil de customização (produtos personalizáveis).

3) Qualidade e Inovação - outras empresas podem se apoiar em um projeto excelente,

qualidade elevada percebida ou inovação contínua como competências diferenciadas.

4) Excelência - outras organizações utilizarão o excelente atendimento ao cliente feito por

empregados leais que adotaram os valores dos serviços prestados pela corporação. Esses
fatores serão analisados, em detalhes, em posicionamento estratégico de valor e princípios
básicos de liderança estratégica.

5) Credibilidade da Imagem - a reputação, construída a partir do posicionamento estratégico e

da gestão da marca, bem como outras diferenças na percepção que o cliente possui de
produtos, serviços e empresas podem ser fontes extremamente valiosas de vantagem
sustentável. Se os consumidores percebem sua empresa como uma fonte
privilegiada/preferível, eles terão maior probabilidade de escolher seus produtos ou serviços.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 7

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Resumo

Conceituação de posicionamento estratégico e sua relação com o segmento de mercado.

O Posicionamento Estratégico busca responder "por que alguém no mercado-alvo comprará

meu produto ou serviço e não o da concorrência?"; da mesma forma, ajuda a responder o
questionamento sobre o valor total percebido de oferta em comparação à concorrência.

A Segmentação de Mercado se propõe a responder qual será o perfil do mercado-alvo.

Os passos básicos do posicionamento estratégico:

1) examinar o mercado competitivo, recolhendo informações sobre as necessidades e reações

do comprador e a forma de reação dos concorrentes; 2) desenvolver uma série de atributos e
níveis de produto/serviço com os quais a organização queira ser identificada;

Após o estabelecimento das principais diretrizes sobre posicionamento, a organização pode

equacionar todas as outras decisões relacionadas ao marketing.

A Competência diferenciada do empreendimento - modo como algumas pessoas se referem

à vantagem competitiva, se essa é sustentável ou não. Se a vantagem competitiva é
sustentável, a empresa possui algo que é difícil de ser imitado por sua concorrência e deve ser
diferenciado em seu empreendimento; é o que mantém a competência diferenciada para a
empresa.

Recursos Valiosos - trata da identificação das fontes da competência diferenciada para a

organização que, por sua vez, se bem trabalhadas, são representadas pela vantagem
competitiva sustentável.

Ativos Estratégicos como Vantagem Competitiva - análise sistemática dos recursos atuais e
potenciais da empresa, no mercado, e seleção dos recursos com singularidade defensável. Os
ativos construídos no mercado junto aos clientes, por meio de uma proposta de marketing
integrado, são menos vulneráveis às investidas de concorrentes do que preços baixos ou
tecnologias facilmente imitáveis.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 8

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1 - A diferenciação de mercado

Para que uma organização possa se posicionar de forma competitiva, precisa encontrar um ou
mais diferenciais estratégicos, que podem estar relacionados ou não com a estrutura produtiva
da empresa, a fim de identificar o seu posicionamento estratégico de valor.

Já vimos o posicionamento estratégico de mercado, agora abordaremos o posicionamento

estratégico de valor que é diretamente ligado ao posicionamento competitivo da empresa. Tal
posicionamento se dá pela identificação de um ou mais diferenciais estratégicos a partir de
seus recursos e ativos valiosos, independentemente de estarem relacionados à estrutura
produtiva da organização.

Existem inúmeras maneiras para se avaliar e interpretar o grau de competitividade de uma

empresa perante seu mercado de atuação. Para CK Prahalad (Competindo pelo futuro, 1997),
a inovação é defendida como o caminho para o sucesso empresarial. Como os produtos
tendem a tornar-se cada vez mais próximos, em temos de especificações e vantagens para o
cliente (tendem a transformar-se em “commodities”), a capacidade de criar novas necessidades
de mercado e atendê-las antes da concorrência torna-se grande diferencial.

Uma outra forma defendida, em geral, por autores relacionados à área de produção, é voltada
para uma visão mais fragmentada, segmentada, onde as organizações podem concorrer em
custo, qualidade do produto, flexibilidade e tempo.

Ao falar em diferenciação de mercado, uma referência faz-se quase que obrigatória, por ser,
talvez, a abordagem mais completa: os princípios básicos de diferenciação de mercado
defendidos por Michael Porter1, nos anos 80. Distinguem dois grandes vetores estratégicos de
competitividade: 1) custo; e 2) diferenciação.

A médio prazo, uma empresa pode escolher entre oferecer um produto padronizado a um custo
muito baixo (menor que a concorrência) ou diferenciá-lo, criando valores agregados que
justifiquem dispêndios extras para sua aquisição.

A longo prazo, porém, a empresa deve reavaliar sua posição competitiva e pode ser obrigada a
trabalhar o equilíbrio entre os dois *vetores de acordo com o acirramento da competitividade
(maior competitividade gera a necessidade de trabalho com diferenciação e custos).

1
Há 20 anos como o guru da competitividade, Michael Porter, definiu os fundamentos da
competição e da estratégia competitiva. Consultor e professor da Harvard Business School, é
considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva. Porter é
conhecido por sua capacidade em estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a
sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição. Michael Porter
nasceu em Ann Harbour, Michigan, e estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou
em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Possui MBA e doutoramento em Economia
Empresarial, ambos na Universidade de Harvard, onde tornou-se professor com apenas 26
anos de idade. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-americanas e
tem um papel ativo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia
que marcaram a disciplina, como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas
e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo

Planejamento Estratégico de Marketing/04 9

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2 - O Posicionamento Estratégico de Valor

O posicionamento estratégico de valor ganhou, na segunda metade da década passada, uma

importante contribuição com uma pesquisa coordenada pelo famoso estudioso do marketing,
Philip Kotler, e os consultores Michael Treacy e Fred Wiersema: trata-se de uma proposta de
análise dos aspectos comuns para a construção e manutenção de marcas fortes, apresentada
no Brasil em primeira mão pela HSM Management.

A análise realizada por Kotler segue a linha da identificação de ativos e recursos valiosos
defendida pela corrente de autores da Visão Baseada nos Recursos da Organização (RBV),
inicialmente defendida pela universidade de Harvard, e que tem uma série de seguidores pelo
mundo todo. Na realidade, a contribuição fornecida por Kotler, Wiersema e Treacy corrobora a
identificação do perfil de liderança estratégica proposto por Porter. Veja o modelo abaixo:

Vejamos mais detalhadamente cada uma dessas formas de liderança (no módulo III será
estudada a relação de cada forma de liderança estratégica relativamente à comunicação):

1) Liderança de produto - as empresas que adotam uma orientação de liderança do produto

concentram-se no desenvolvimento de mercadorias novas e melhores, o que, muitas vezes,
acaba canibalizando seus próprios produtos obsoletos. Em geral, têm processos de negócios
essenciais, que geram idéias e produtos que podem ser comercializados de forma habilidosa.
Por estarem expostas como sendo representantes do “ideal desejado pelo mercado” (ninguém
tem um produto melhor que a empresa), necessitam contar com uma estrutura extremamente
ágil, que recompense o perfil inovador de seus processos e que fomente a capacidade
inovadora de sua célula funcional – que contempla todos os recursos existentes na
organização, desde os humanos até os tecnológicos.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 10

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2) Liderança por Excelência Operacional - as empresas que adotam tal forma de liderança
têm processos de negócios essenciais que estimulam os sistemas de distribuição e fornecem
um serviço, considerado como “descomplicado”. Em geral é caracterizada por uma estrutura
que tenha uma autoridade forte central, e sistemas gerenciais que mantêm procedimentos
operacionais padrão. As empresas operacionalmente superiores não inovam sempre em
relação aos produtos que fabricam ou aos serviços que prestam, nem cultivam
relacionamentos íntimos ou profundos com os clientes. Pelo contrário, distribuem produtos já
existentes no mercado e que podem agradar à massa de consumidores em determinada
categoria oferecendo-lhes “o melhor preço pela menor inconveniência”.

3) Liderança por Intimidade com o Cliente - uma organização que seleciona o item
intimidade com o cliente como seu principal meio para distribuir valor acaba por integrar-se à
mente e ao comportamento dos clientes. Em vez de selecionar um produto, uma empresa
íntima do cliente oferece uma solução para o problema do comprador e, assim, estabelece um
relacionamento estreito com ele.

A adoção de um perfil não inviabiliza o trabalho com as demais formas possíveis, aqui
apresentadas em três grandes grupos, de “liderança estratégica” por parte da empresa: o fato
de terem sido citadas três padrões competitivos sobre os quais competir não significa que uma
empresa deva concentrar todos os recursos de que dispõe para distinguir-se em apenas uma
dessas frentes. Contudo, como os recursos organizacionais são limitados, quer sejam estes
relacionados com recursos financeiros, humanos, tecnológicos, quer sejam relacionados com o
tempo ou com a capacidade de disponibilização de ativos valiosos, a organização terá que
estabelecer os seus limites de atuação considerando a definição de seus principais ativos
estratégicos.
Para que seja possível estabelecer as bases para o posicionamento de valor estratégico – e
consequentemente a forma predominante de liderança estratégica para alcançar o mesmo –, é
preciso que a chamada equação do cliente / customer equity, seja considerada.

• As análises de posição competitiva - devem ser realizadas considerando todos os

papéis possíveis de serem exercidos pelo consumidor:

1. a primeira aquisição - quando o consumidor até então não pode ser considerado
cliente da organização (passa a ser cliente com a compra inicial),

Planejamento Estratégico de Marketing/04 11

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2. a retenção - quando o cliente é conquistado pela organização (a conquista assume
um valor de manutenção do cliente dentro do portfólio ativo de clientes da
organização); e

3. a compra adicional - quando o cliente realiza compras adicionais motivado pelo

aumento de variedade ou quantidade de consumo de produtos (o consumidor é
estimulado para o processo de compras cruzadas). Sua eficácia, que pode ser
mensurada através da utilização dos princípios de customer equity, pode ser alcançada
com a adoção de estratégias de posicionamento de mercado que permitam a
comunicação devida com o mercado pretendido.

Como a comunicação será objeto de estudo da próxima unidade, as formas básicas para
obtenção de posição estratégica de mercado e a garantia da manutenção da vantagem
competitiva continuada serão aqui abordadas.

3 - Formulação de Estratégias Competitivas Dinâmicas

A formulação das estratégias competitivas dinâmicas passa pela análise do ambiente

competitivo, da antecipação das ações e reações dos concorrentes, da formulação de
estratégias dinâmicas, da escolha entre estratégias alternativas a ser confirmada a análise do
ambiente.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 12

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4 - Ciclo de Vantagem Competitiva Continuada

Dando continuidade ao gráfico de Formulação de Estratégias Competitivas Dinâmicas, a

manutenção da vantagem competitiva continuada somente será possível por intermédio da
busca da proteção dos ativos estratégicos identificados em relação a sua propensão natural a
corrosão de seu valor: as causas de erosão da vantagem competitiva deverão ser
constantemente monitoradas (interna e externamente).

Em termos simples, o ciclo de vantagem competitiva continuada compõe-se de inter-relações

das dimensões-chave fontes de vantagem, vantagens de posição obtidas, erosão de
vantagem, investimentos em renovação. O circuito se fecha ao se retornar à dimensão fontes
de vantagem. Veja a representação gráfica do ciclo, a seguir:

Uma das maiores dificuldades para toda e qualquer empresa trata da alavancagem de suas
competências a fim de gerar ativos valiosos para a organização. Para identificar a
segmentação e o estabelecimento de alvo nessa situação, é preciso considerar os tipos
diferentes de competências que as empresas apresentam ou podem desenvolver.
Organizações bem-sucedidas costumam mostrar-se disciplinadas na maneira como organizam
suas competências para criar valor.

As três abordagens sobre liderança estratégica são fundamentadas em princípios de

posicionamento competitivo de valo e tem por apelo a geração de valor diferenciado ao
consumidor – quer seja na forma de liderança de produto, por excelência operacional ou por
intimidade com o cliente.

Planejamento Estratégico de Marketing/04 13

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Resumo

Para verificar o nível de competitividade de uma organização foram enfocados sobre

diferenciação de mercado de Porter e de Kotler.

Michael Porter distinguiu dois grandes vetores estratégicos de competitividade (custo e

diferenciação); mais tarde, Philip Kotler coordenada um trabalho, endossado pelo colega
estrategista de Harvard, sobre as formas de lideranças fundamentadas em posicionamento
estratégico de valor:

1. liderança de produto – o produto da empresa é o melhor apresentado no mercado por ter

um desempenho melhor que os demais, além de proporcionar melhores vivências as
consumidores;

2. por excelência operacional – o cliente recebe uma melhor relação preço/confiabilidade e

custo/benefício que nenhuma outra empresa consegue oferecer. As organizações que lidam
com a excelência operacional apresentam um processo de serviços e distribuição
descomplicado, bem como uma forte autoridade central; e

3. por intimidade com o cliente – identifica e estuda o problema do cliente, e apresenta uma
implementação da melhor solução total para seus clientes que as demais empresas.

O maior desafio das organizações é administrar recursos limitados, a adoção de um perfil

predominante de liderança não inviabiliza o trabalho com as demais formas estratégicas
apresentadas. A organização deve estabelecer limites de atuação considerando a definição de
seus objetivos estratégicos.

Para estabelecer as bases para o posicionamento de valor estratégico – e consequentemente

a forma predominante de liderança estratégica para alcançar o mesmo –, é preciso considerar
todos os papéis possíveis de serem exercidos pelo consumidor, desde a primeira aquisição,
passando pela fase de retenção até chegar à fase de compra adicional (diretrizes básicas do
customer equity).

A formulação de estratégias competitivas dinâmicas encontra-se diretamente relacionada com

o ciclo de vantagem competitiva continuada – que trabalha a proteção dos ativos estratégicos
identificados em relação a sua propensão natural à corrosão de valor.

Como os recursos organizacionais são limitados, sejam financeiros, humanos, tecnológicos, ou

relacionados com o tempo ou capacidade de disponibilização de ativos valiosos, a organização
deveque estabelecer os seus limites de atuação considerando a definição de seus principais
ativos estratégicos.

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1 - Comunicação e o Posicionamento de Valor

As características essenciais para a definição do posicionamento de valor devem representar

(e ser representadas por) sua comunicação estratégica. Dando continuidade à proposta de
análise de estratégias de diferenciação e posicionamento, a partir da exploração dos princípios
básicos de liderança estratégica, este módulo abordadará a estrutura de comunicação
necessária para a validação do posicionamento de valor.

Os questionamentos mais comuns sobre posicionamento são “o que este produto oferece?” e
“a que condição?”; a resposta a estas perguntas leva à construção de estratégias que
possibilitam a implementação eficaz do posicionamento pretendido.

Deve-se analisar, em primeiro lugar, os questionamentos relacionados com a percepção, que

em geral são responsáveis pelo início do processo decisório relacionado com situações que
envolvam aquisição, retenção ou venda adicional (princípios de customer equity).

As pessoas tomam decisões baseadas apenas naquilo que percebem. Muitas empresas ficam
satisfeitas quando desenvolvem produtos ou serviços que realmente são melhores que os da
concorrência em relação às características que essas empresas sabem ser importantes para
as pessoas em seu (s) mercado(s)-alvo. O que elas esquecem é que nada acontece até que as
pessoas almejadas realmente percebam as diferenças entre os seus produtos e os da
concorrência. É o primeiro sinal concreto da necessidade da comunicação para viabilização do
posicionamento estratégico.

Muitas empresas, através da exploração das ferramentas de marketing promocional, tentam

obter a percepção de que as são melhores, muito tempo antes de poderem provar isso na
realidade. Tal situação pode ser explorada de forma positiva ou determinar o fracasso do
posicionamento pretendido, caso as estratégias promocionais e estruturais não estejam bem
alinhadas.

Um dos obstáculos para um posicionamento eficaz é que a maioria das pessoas não consegue
perceber mais do que dois ou três atributos diferenciadores ao mesmo tempo. É importante
que o posicionamento almejado seja fácil de ser lembrado. Se existe um excesso de atributos
diferenciadores, o consumidor potencial pode ficar confuso. A função do profissional de
marketing consiste em isolar os atributos diferenciadores mais importantes de sua oferta e
utilizá-los em todos os elementos do composto mercadológico.

Em vários casos, é muito compensador, sob o ponto de vista de custos, fazer o teste conceitual
ou outra pesquisa com os consumidores potenciais para isolar a melhor combinação de

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atributos. Uma das formas mais utilizadas de pesquisa para essa finalidade é a realização de
grupos focais, onde o conceito do produto possa ser testado em um “ambiente de laboratório”.

É possível ainda, a separação de atributos de posicionamento por intermédio da utilização do

expertise ou de forma intuitiva – o chamado feeling – com o objetivo de se chegar a uma boa
combinação de atributos.

Empresas como a Starbucks (tipo fast-food), um dos maiores cases de marketing que
obtiveram êxito no mercado - ou a Apple, que recentemente reposicionou seu conceito com o
lançamento do i-Mac (agradável e fácil de usar), foram bem-sucedidas, ao menos
parcialmente, por causa de um posicionamento muito eficaz. Entretanto, é extremamente difícil
obter relatos de novas empresas que falharam (ou não foram tão bem-sucedidas quanto
poderiam ter sido) porque seu posicionamento e os segmentos-alvo associados não eram
muito eficazes.

Conforme foi anteriormente abordado, em principais atributos para a identificação de recursos

valiosos, no Brasil encontramos alguns interessantes casos de posicionamento bem
trabalhado, como o Marietta (refeições leves e saudáveis) e as Casas Bahia (variedade e
preço).

Para as empresas modernas, o posicionamento entrelaçado, a competência diferenciada e a

vantagem competitiva sustentável são as decisões estratégicas mais importantes realizadas
antes de iniciar uma nova atividade ou revitalizar uma empresa antiga. As decisões de
posicionamento e segmentação são apenas a face pública atribuída às decisões de
competência diferenciada e vantagem competitiva sustentável. E a comunicação
mercadológica será o agente inicial responsável pela consolidação da imagem, em seu sentido
mais amplo, pretendida.

Comunicação Mercadológica x Back-office Corporativo - a comunicação mercadológica

encontra-se atrelada ao back-office corporativo assim como as estratégias promocionais
encontram-se vinculadas ao desenvolvimento de estratégias de produto, preço e mercado. Em
outras palavras, a comunicação mercadológica depende de toda uma estruturação do mix de
marketing; tal estruturação somente poderá ser realizada por intermédio da articulação entre as
variáveis estratégicas relacionadas com toda a estrutura organizacional, de forma a integrar
uma proposta consistente de mercado. Se o mercado não valorizar "aquilo que percebe ser a
competência diferenciada da empresa versus a concorrência" – uma outra leitura possível para
posicionamento –, então ele não será bem-sucedido (o posicionamento não e real). Além do
mais, por ser difícil mudar percepções, a competência diferenciada percebida deve ser
sustentável ao longo do tempo, acompanhando o princípio da manutenção da vantagem
competitiva continuada.

• Comunicação Mercadológica x Branding - Muitas empresas deixam passar

oportunidades de posicionamento quando atribuem um nome a seus produtos, serviços
e às suas empresas. Esse fato pode ser justificado pela ausência de um plano
estruturado de comunicação ou mesmo pela ausência de verbas suficientes para a
divulgação de seu posicionamento (verbas de marketing muito limitadas para educar
seus mercados-alvo a respeito do posicionamento dos produtos e serviços). Se os
nomes escolhidos não representam em si o posicionamento apropriado, então a
empresa tem de desembolsar mais recursos para educar o mercado de duas maneiras,
em vez de uma: eles têm não somente de fazer com que os clientes potenciais
reconheçam e lembrem o nome de seu produto, mas têm de educá-los a respeito dos
atributos e benefícios do produto que acompanham o nome.

Muitos novos empreendimentos de tecnologia e outros baseados na Internet têm sido muito
inteligentes em seus nomes que sugerem o posicionamento apropriado. Empresas como
CDNow (CDs pela Internet), Cade (site de busca pela Internet), Netscape Communications

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(navegadores na Internet), dentre outras, tornam fácil aos clientes potenciais lembrar-se do que
essas empresas fazem e ao menos de parte de seu posicionamento. Por outro lado, pouco se
pode deduzir do nome Vivara, por exemplo (uma importante rede joalheira que se posiciona
por atributo e concorrência, em cima de bons preços e qualidade), que demanda maiores
investimento pela não-associação direta de seus benefícios de posicionamento.

Educar os consumidores é tarefa a ser realizada de forma conjunta com outras atividades de
marketing (inclusive as atividades relacionadas com o back-office corporativo). Se o nome da
empresa ou produto não é suficiente para posicioná-lo na mente do cliente, então é
imediatamente necessário criar um slogan ou informação que insista de modo memorizável o
posicionamento. Se o posicionamento tiver sido bem realizado, então um slogan ou uma
informação pode, em muitos casos, comunicar os atributos apropriados de modo completo.
Veja um exemplo* dessa situação.

Exemplo*: Joalheria HStern - uma importante rede brasileira que atua com
sucesso com o marketing diferenciado, investindo em segmentos
diferenciados (classes média-alta, alta e muito-alta), que investe pesadamente
em ações de comunicação.Do mesmo modo que a brevidade e a simplicidade
são valiosas no posicionamento, elas são também valiosas nos slogans e nas
informações. O slogan que acompanha o nome de uma empresa ou um
produto deve ser aquele que possa permanecer na memória por muito tempo,
desde que o posicionamento esteja presente. Algumas vezes, o próprio
posicionamento pretendido, a sua essência, é utilizado como slogan com
sucesso pelas empresas.

Do mesmo modo que a brevidade e a simplicidade são valiosas no posicionamento, elas são
também valiosas nos slogans e nas informações. O slogan que acompanha o nome de uma
empresa ou um produto deve ser aquele que possa permanecer na memória por muito tempo,
desde que o posicionamento esteja presente. Algumas vezes, o próprio posicionamento
pretendido, a sua essência, é utilizado como slogan com sucesso pelas empresas

Regras de criação de Slogans

As técnicas básicas abaixo, para slogans eficazes, integram um paradigma coerente
de posicionamento eficaz e fazem sentido quando associadas entre si:

1) evitar clichês (por exemplo, cerveja Miller "genuína");

2) ser original;
3) ser coerente;
4) usar números, mas dar apoio para memorizar;

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5) ser breve; e
6) assumir uma posição - afinal, trata-se do posicionamento pretendido.

• Comunicação Mercadológica x Consolidação de Posicionamento - da mesma

forma com que as empresas precisam decidir sobre suas formas básicas de liderança
estratégica de mercado, precisam decidir sobre a forma de sua divulgação de
posicionamento de valor: ao decidir sobre uma forma predominante de liderança, a
organização irá adotar a sua proposta de valor para a divulgação de seus produtos e
serviços.

2 - Formas essenciais de posicionamento de valor

Seguindo a linha proposta por Kotler para a abordagem de posicionamento de valor e forma de
liderança estratégica, encontramos uma breve escala de variação sobre posicionamento de
mercado, onde a relação é trabalhada a partir da identificação do “o que está sendo oferecido”
sobre “qual valor de aquisição”.

O posicionamento em termos de valor deve sempre ser analisado dentro de uma categoria
específica de atuação e de segmentação: não é possível, dessa forma, a comparação de
produtos ou serviços que tenham proposições de valor distintas e/ou de produtos ou serviços
que atuem em diferentes caracterizações de mercados-alvo.

• Posicionamentos em Termos de Valor

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Resumo

Um dos obstáculos para um posicionamento eficaz da empresa é a dificuldade do cliente em

relação à percepção de um grande número de atributos: é importante que o posicionamento
almejado seja fácil de ser lembrado. Nada acontece até que as pessoas almejadas realmente
percebam as diferenças entre os seus produtos e os da concorrência.

A função do profissional de marketing consiste em isolar e identificar os atributos

diferenciadores mais importantes de sua oferta e utilizá-los em todos os elementos do
composto mercadológico. E a comunicação mercadológica será o agente inicial responsável
pela consolidação da imagem.

Para as empresas modernas o posicionamento entrelaçado, a competência diferenciada e a

vantagem competitiva sustentável são as decisões estratégicas mais importantes realizadas
antes de iniciar uma nova atividade ou revitalizar uma empresa antiga.

• Comunicação mercadológica - depende de toda uma estruturação do mix de marketing

• Comunicação Mercadológica x Branding - várias organizações não aproveitam

oportunidades de posicionamento quando dão nomes aos seus produtos, serviços e às suas
empresas. Se os nomes escolhidos não representam em si o posicionamento apropriado,
então a empresa tem de desembolsar mais recursos para comunicar seu produto para o
mercado e educar o consumidor.

• Educando o consumidor - quando o nome da empresa ou produto não é suficiente para a

empresa posicionar-se na mente do cliente deve ser realizado de forma conjunta com outras
atividades de marketing: a criação de um slogan ou de uma informação que insista de modo
memorizável o posicionamento..

• Comunicação Mercadológica x Consolidação de Posicionamento - é preciso que a

empresa decida a forma de divulgar seu posicionamento de valor. Quando decide sobre uma
forma predominante de liderança, a organização irá adotar a sua proposta de valor para a
divulgação de seus produtos e serviços.

O posicionamento em termos de valor deve sempre ser analisado dentro de uma categoria
específica de atuação e de segmentação: as classificações gerais possíveis tratam da análise
do “o que está sendo oferecido” sobre “qual valor de aquisição” e contemplam cinco categorias:
mais por mais, mais pela mesma coisa, a mesma coisa por menos e mais por menos.

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