TCC - Ana Paula, John Lennon

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
ANA PAULA NASCIMENTO MAREGA

JOHN LENNON SOUZA ANTÔNIO
CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO
Tubarão
2017
ANA PAULA NASCIMENTO MAREGA
JOHN LENNON SOUZA ANTÔNIO
CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE

CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia Civil da Universidade
do Sul de Santa Catarina como requisito
parcial à obtenção do título de Bacharel em
Engenharia.
Orientador: Prof. Esp. Rangel Pereira dos Santos
Tubarão
2017
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, por ser essencial nas nossas vidas e por nos
acompanhar durante essa jornada.
Agradecemos as nossas famílias, por serem o alicerce que nos permitiu enfrentar
os momentos difíceis durante a confecção do presente estudo.
Agradecemos os docentes, que compartilharam todo o conhecimento necessário
para a nossa formação acadêmica, e o nosso professor orientador, que não mediu esforços
para que o estudo fosse concluído da maneira mais eficiente possível.
“Faça o teu melhor, na condição que você tem, enquanto você não tem condições
melhores, para fazer melhor ainda!”(MÁRIO SÉRGIO CORTELLA)
RESUMO
A indústria da construção civil é um setor competitivo e, por este motivo, apresenta

consumidores cada vez mais exigentes. Portanto, a necessidade de planejamento e controle do
cronograma, com objetivo de evitar atrasos, torna-se essencial. Assim, a pesquisa tem como
principal objetivo avaliar o controle dos métodos e técnicas desempenhados durante o período
de execução de um empreendimento, que garantam a entrega deste dentro do prazo
estabelecido sem acarretar aumento de custos. O trabalho foi realizado por meio de pesquisa
bibliográfica e estudo de caso, tratando-se de pesquisa com abordagem qualitativa de caráter
exploratório, a partir da análise de imagens que relacionam o tempo previsto em cronograma
para execução da obra com o que de fato foi executado. Posteriormente, coletaram-se
argumentos de engenheiros e mestre de obra envolvidos no empreendimento em estudo e, por
fim, foi feita a análise dos resultados obtidos. Os resultados indicaram que os principais
problemas foram a falta de aplicação do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), bem
como as falhas na contratação de mão de obra terceirizada.
Palavras-chave: Controle de cronograma. Planejamento. Ciclo PDCA.

ABSTRACT
The construction industry is a competitive sector and as a result presents increasingly

demanding clients. Therefore, the need to plan and control the project schedule, in order to
avoid delays, becomes essential. In this way, the main objective of the research is to evaluate
the control of the methods and techniques performed during the execution period of the
project, which guarantee the delivery of the project, respecting the agreed timetable without
incurring additional costs . This work was completed using a bibliographical research and
case study methodology, dealing with exploratory qualitative research, from the analysis of
images that relate to the time provided in the schedule for the execution of the work with what
was actually performed. Subsequently, the arguments of engineers and master builders
involved in the project under study were collected and, finally, the results obtained were
analyzed. The results indicated that the main problems were not to apply the PDCA cycle
(Plan, Do, Check and Act), as well as the failure to subcontract some key tasks.
Keywords: Control the Project schedule. Planning .PDCA cycle.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Linha de balanço conceitual ................................................................................ 23

Figura 2 – Cronograma de barras ......................................................................................... 25
Figura 3 – Caminho crítico................................................................................................... 26
Figura 4 – Relação dos serviços com o total da obra............................................................. 37
Figura 5 – Relação cronograma X serviços executados - 3º mês ........................................... 39
Figura 6 – Excesso de chuvas em setembro de 2014 ............................................................. 40
Figura 9 – Relação cronograma X serviços executados - 12º mês ......................................... 44
Figura 10 – Relação cronograma X serviços executados - 15º mês ....................................... 45
Figura 12 – Relação cronograma x serviços executados - 21º mês ........................................ 48
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 12
1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 13
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 13
1.2.1.1 Objetivos específicos .............................................................................................. 13
1.3 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E SOCIAL DA PESQUISA ......................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 15
2.1 PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 15
2.1.1 Construção civil....................................................................................................... 17
2.2 SISTEMAS E MÉTODOS DE CRONOGRAMA ........................................................ 19
2.2.1 Elaboração de um cronograma físico-financeiro ................................................... 19
2.2.1.1 Linhas de balanço ................................................................................................... 23
2.2.1.2 Diagrama de Gantt ................................................................................................. 24
2.2.1.3 Diagrama de rede PERT ......................................................................................... 25
2.2.2 Microsoft Project .................................................................................................... 26
2.3 CONSEQUÊNCIAS DO NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO ................. 29
2.4 APRIMORAMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO PARA NÃO
GERAR ATRASOS E CUSTOS NA OBRA EM ESTUDO. ................................................ 30
2.4.1 Contratação de mão de obra................................................................................... 31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................. 33
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................................. 33
3.2 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................... 34
3.3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 35
3.3.1 Caracterização do empreendimento....................................................................... 35
3.3.1.1 Descrição do empreendimento ................................................................................ 35
3.3.2 Etapas construtivas ................................................................................................. 36
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................ 39
4.1 PRIMEIRO TRIMESTRE ........................................................................................... 39
4.2 SEGUNDO TRIMESTRE ........................................................................................... 41
4.3 TERCEIRO TRIMESTRE ........................................................................................... 42
4.4 QUARTO TRIMESTRE .............................................................................................. 44
4.5 QUINTO TRIMESTRE ............................................................................................... 45
4.6 SEXTO TRIMESTRE ................................................................................................. 46
4.7 SÉTIMO TRIMESTRE ............................................................................................... 47
4.8 OITAVO TRIMESTRE ............................................................................................... 48
4.9 25º MÊS ...................................................................................................................... 50
4.10 26º MÊS ...................................................................................................................... 52
4.11 ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE CRONOGRAMA ............................................ 53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 57
ANEXOS ............................................................................................................................ 60
ANEXO A – ENTREGA PARCIAL DA OBRA ............................................................... 61
ANEXO B – BLOCO B...................................................................................................... 62
ANEXO C – BLOCO F...................................................................................................... 63
ANEXO D – BLOCO D ..................................................................................................... 64
ANEXO E – BLOCO H ..................................................................................................... 65
ANEXO F – PAVIMENTO TÉRREO .............................................................................. 66
ANEXO G – PAVIMENTO TIPO .................................................................................... 67
ANEXO H – APARTAMENTO TIPO.............................................................................. 68
ANEXO I – APARTAMENTO F E H ............................................................................... 69
12
1 INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade entre as organizações, oriundo, em grande parte,

da crescente exigência dos clientes e órgãos governamentais por melhores produtos e
serviços, faz com que as organizações precisem, constantemente, rever e melhorar seus
processos.
No setor de construção civil essas exigências não são diferentes, e as construtoras
tendem a buscar métodos e técnicas que as tornem diferenciadas e mais atrativas para
investidores e consumidores. “Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a
cumprir papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no
desempenho da produção.” (MATTOS, 2010, p. 21).
Ao planejar uma obra, uma das principais informações para manter o controle é
saber a duração dos trabalhos. O cronograma de obras, que expressa visualmente a
programação das atividades realizadas durante a construção, é de suma importância para
entregar a obra dentro do prazo, trazendo à construtora um diferencial diante de um mercado
marcado pelo atraso na entrega de obras.
O empreendimento Residencial São João, da construtora Camilo & Ghisi, situado
na região Sul de Santa Catarina, está enquadrado no programa Minha Casa Minha Vida e, por
isso, precisa atender aos prazos determinados pela Caixa Econômica Federal. Para tanto, é
necessário seguir rigorosamente o cronograma da obra afim de cumprir os prazos
estabelecidos.
Assim, este estudo de caso visa identificar os erros que acarretam no não
cumprimento do cronograma, gerando um atraso neste. Além disso, a partir do diagnóstico
obtido através do estudo, irá verificar os métodos e técnicas cabíveis para garantir a entrega
do empreendimento de acordo com a data pré-estabelecida.
13
1.1 JUSTIFICATIVA
O setor da construção civil apresentou grande evolução nos últimos anos e, por
consequência, houve um aumento na competitividade neste meio. Com isso, percebeu-se um
maior interesse, por parte das empresas, na otimização do tempo e redução de gastos,
conferindo um maior diferencial no seu serviço.
Atualmente, construtoras de todos os níveis buscam investir nos setores que fazem
o controle sistêmico de todas as etapas e fases do empreendimento. Essa nova preocupação
passa, por exemplo, pelo estudo dos métodos de redução de tempo e custos, já que muitos
atrasos na entrega de empreendimentos podem ser originados pela falta de planejamento e
controle.
Assim definimos como questão central de pesquisa: Quais os métodos e técnicas
utilizados para o controle do cronograma durante o período de execução da obra Residencial
São João, que garantam a entrega do empreendimento no prazo estabelecido sem resultar no
aumento do custo, a partir de pesquisa exploratória realizada no ano de 2017, na cidade de
Tubarão, sul de Santa Catarina.
1.2 OBJETIVOS
Neste tópico são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste

estudo de caso.
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar o controle dos métodos e técnicas desempenhados durante o período de

execução do empreendimento Residencial São João, na cidade de Tubarão-SC, que garantam
a entrega dentro do prazo estabelecido sem acarretar aumento de custos.
1.2.1.1 Objetivos específicos
a) Analisar sistemas e métodos de controle para garantir e cumprir as exigências

do cronograma.
b) Identificar as consequências causadas pelo não cumprimento do cronograma na
obra em estudo.
14
c) Identificar estratégias de controle de cronograma para evitar atrasos e custos

extras na obra em estudo.
1.3 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E SOCIAL DA PESQUISA
Com a evolução da ciência e da tecnologia, a cada instante buscam-se

possibilidades para melhoria e controle de sistemas e processos para a garantia não apenas de
resultados financeiros, mas, sobretudo, para prover a sustentabilidade e, ao mesmo tempo,
oferecer conforto adequado e longevidade ao homem.
A construção civil integra este cenário e, com isso, encontrar fórmulas e formas
para diminuição de custos de uma obra é garantir benefícios à toda sociedade. Tal
justificativa, apenas, garante a relevância social desta investigação. Simultaneamente, os
resultados obtidos através de estudo sistemático e orientado beneficiarão docentes, em suas
pesquisas e aulas, empresas da área e órgãos públicos e privados, a partir da oferta de
alternativas às práticas convencionais adotadase, desta forma se estabelece a importância
deste estudo para a ciência.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são mostradas as etapas do planejamento, bem como suas

diferentes características no âmbito da construção civil. Apresenta-se também os métodos e
técnicas para elaboração de um cronograma físico-financeiro e as consequências do não
cumprimento deste. Por fim, expõem-se as estratégias para não gerar atrasos e custos
adicionais na obra.
2.1 PLANEJAMENTO
Conforme Vargas (2005), muitas mudanças vêm ocorrendo nos últimos anos e a
indústria da construção civil tem sido um dos ramos que demonstrou alterações mais
substanciais. O aumento da competitividade entre as empresas de construção civil acarreta na
necessidade de investimento em novas técnicas que possibilitem atender às exigências
estabelecidas em projeto, objetivando o respeito no mercado e, consequentemente, tornando-
se um atrativo para os clientes. Para Mattos (2010), ao planejar uma obra o gestor adquire alto
grau de conhecimento de um empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na
condução dos trabalhos.
O planejamento apresenta-se como a solução que possibilita atender às demandas
de projeto de maneira eficiente, uma vez que utiliza técnicas e métodos que fazem o controle
de todos os aspectos da execução de uma obra, garantindo o controle dos custos e
assegurando a entrega da obra em prazo pré-estabelecido. Segundo Bezerra (2013, p. 5), “a
criação de ferramentas de controle, gestão de serviços e planejamento de obra, surge como
uma oportunidade de investimento e uma área que pode promover grandes benefícios para as
empresas construtoras.”
A necessidade de um bom planejamento e acompanhamento é imprescindível para
o cumprimento das exigências de uma obra, e isto não é segredo para os profissionais da área.
Entretanto, esse conhecimento parece não ser suficiente para garantir que as empresas
utilizem tais técnicas.
É de conhecimento geral, que grande parte das empresas de construção civil no

Brasil, principalmente as de pequeno e médio porte, não possui sistemas de
gerenciamento e planejamento de obras, ou quando possuem, são sistemas bastante
rudimentares e desenvolvidos a partir da experiência dos profissionais envolvidos.
(MIRANDA, 2001, p. 2).
16
É comum ouvirmos muitos relatos de atraso de obras. Filippi (2015) aponta que os
problemas com o atraso das obras é tanto, que os prazos de carências dos contratos acabam
tornando-se parte do prazo normal de entrega de um empreendimento.
Em grande parte, este atraso é ocasionado pela falta do planejamento, ou pelo não
acompanhamento das suas etapas. Com isso, pode-se entender que as construtoras de todo o
país acabam “metendo os pés pelas mãos”, quando deixam de lado as diretrizes dos
cronogramas e métodos explicitados no planejamento.
Esse abandono dos procedimentos pode acontecer usualmente quando os
profissionais garantem que a experiência na área é a melhor forma de garantir a redução de
custos e entregar a obra no prazo adequado. Outro fator que interfere na efetivação do
planejamento é a necessidade de redução de custos, que em muitos casos aparece como
solução, porém pode acarretar prejuízos no custo final da obra e cronograma.
Por isso, segundo Nocêra (2010), o planejamento pode ser dividido em quatro
etapas, conhecidas como ciclo PDCA (do ingês Plan-Do-Check-Act ou Planejar-
Fazer/Desempenhar-Checar-Agir), conforme descrito abaixo:
1° Planejar: nessa primeira parte, a equipe de planejamento da obra tem o objetivo
de atender a lógica construtiva do empreendimento, gerando informações de prazo e metas
físicas, como estudo do projeto, definição de metodologias e geração de cronogramas.
2° Desempenhar: essa etapa é a materialização do planejamento, ou seja, tudo que
foi planejado no papel entra no terreno da realização física, com a principal característica de
informar e executar cada atividade.
3° Checar: nesta fase é realizada a aferição do que foi planejado com o que foi
efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em comparar o previsto com o
realizado e apontar as diferenças no prazo, custo e qualidade e, ainda, coletar todas as
informações que possam ser usadas para reduzir um possível atraso.
4° Agir: tal etapa é de suma importância pois é nela que, caso os resultados
obtidos em campo desviem do planejamento da obra, se devem implantar ações corretivas,
com objetivo de prevenir um possível atraso. É válido ressaltar que quanto maior a demora
para identificar o desvio, maior será o tempo de correção do mesmo, alterando o cronograma
do planejamento.
Planejar uma obra é um trabalho longo e exige o estudo detalhado de todas as suas
fases. Cada aspecto, inclusive aqueles que não aparentam importância, precisam ser estudados
a fim de obter, como resultado final, um controle total sobre todas as etapas, desde a
concepção do projeto até a entrega das chaves ao cliente.
17
Para cumprir os requisitos da obra, o planejador precisa, primeiramente,

compreender a visão geral das fases da construção.
2.1.1 Construção civil
O planejamento de obras inicia muito antes da execução. A utilização de técnicas

de planejamento anteriores à execução faz com que a mesma seja realizada com o mínimo de
problemas futuros. “No geral, planejar um empreendimento de construção civil é uma tarefa
complexa, pois depende de diversos fatores.” (RIBEIRO CAMPOS e FEITOSA AZEVEDO,
2016, p. 341).
Ao compararmos a indústria da construção civil com outros tipos de indústrias,
pode-se observar diversos fatores que contribuem para que esta seja muito mais complexa em
questões de planejamento, uma vez que apresenta características singulares, como, por
exemplo, o nomadismo, uma vez que cada produto (empreendimento) possui uma nova
localidade. Além disso, por mais que as construtoras acabem criando seus padrões, “diferente
da maioria de outras indústrias de manufatura, o produto da construção civil é único.”
(KERN, 2005, p. 18).
Ainda conforme Kern (2005), outros fatores que contribuem para a diferenciação
da indústria da construção civil são a mão de obra intensiva e pouco qualificada, que dificulta
a execução de novos empreendimentos, a alta rotatividade de funcionários, que impede a
formação de uma equipe funcional e com experiência, a falta de definição de
responsabilidades dentro da obra e a necessidade de precisão dos trabalhos.
Pereira Miranda (2013) cita as condições climáticas como um dos fatores que
mais dificulta o cumprimento do cronograma, pelo fato de ser imprevisível. Como a maioria
dos empreendimentos são descobertos e, portanto, não existe possibilidade de trabalhar
apenas em locais fechados, os períodos de chuva acarretam no atraso do cronograma inicial
em dias ou, em muitos casos, semanas.
Para que tudo siga conforme o planejado, é necessário que os materiais para a
execução de cada etapa estejam na obra na data correta. Esse é outro problema que provoca
atraso do cronograma, uma vez que depende de fornecedores que cumpram seus próprios
prazos para atender à demanda da obra.
18
Desta forma, incerteza, variabilidade, interdependência e complexidade podem

ser consideradas como características proeminentes do ambiente de construção civil,
fazendo com que um dos papéis principais do gerenciamento seja o de eliminar ou
reduzir seus impactos no resultado final dos empreendimentos (KOSKELA, 2000
apud KERN, 2005, p. 18)
Antes de iniciar qualquer etapa, é necessária a realização do projeto arquitetônico

e, posteriormente, os projetos estrutural, hidrossanitário e elétrico. De acordo com Goldman
(2004, p.11), “a perfeita coordenação do projeto arquitetônico com outros projetos (cálculo
estrutural, instalações, outros) também é atribuição do planejamento.”
Consistindo no passo inicial de qualquer empreendimento, a etapa de projeto tem

influência significativa sobre os demais processos construtivos e sobre o produto
final. É durante esta fase que o produto é concebido, priorizando atender a todos os
requisitos, necessidades e expectativas do cliente. (BEZERRA, 2013, p. 20.).
Com os projetos em mãos, pode-se verificar o estudo da viabilidade técnico-

econômica do empreendimento. Segundo Goldman (2004), quando se estudam novos
empreendimentos, a primeira questão a ser avaliada é a sua viabilidade técnico-econômica,
uma vez que se, não for viável, deve-se procurar novos empreendimentos para investir. No
caso positivo, segue-se para a fase de planejamento propriamente dito, em que serão
abordados toda a programação físico-financeira do empreendimento, sem preocupação com o
tempo que essa possa levar, uma vez que, na maior parte dos casos, um empreendimento bem
planejado diminui o seu tempo de execução.
Uma etapa muito importante nessa fase é a compatibilização de projetos, o que
evitará diversos problemas futuros. Segundo Miranda (2001), cada um dos projetos já citados
são elaborados por profissionais de cada área. Em muitos casos,são terceirizados, que não
possuem a preocupação de conversar entre si para identificar possíveis detalhes que possam
interferir no projeto um do outro. Muitas vezes percebe-se que cada projeto é realizado sem
levar em consideração o que foi feito pelo outro projetista.
Dessa forma, a maior parte das construtoras começa as obras com um eminente
problema à frente. É só iniciar a obra e os problemas de compatibilização começam a
aparecer.
As falhas de projeto por motivo de compatibilização são comuns, é fácil encontrar
erros referentes a incompatibilização entre os projetos de estruturas e instalações,
bem como entre os projetos de arquitetura e drenagem. Entre os erros mais comuns
pode-se relacionar a incorreta localização dos furos de passagens nas lajes e a
mudança no sentido dos pilares de um prédio. (SILVA, 2015, p. 6).
19
Além da incompatibilização, problemas referentes à falta de detalhamento e

especificações nos projetos dificultam a fase de execução da obra.
“Além disso a maioria dos projetos não são feitos com os detalhes necessários à sua
execução. Como, muitas vezes, constatado no projeto de arquitetura ou de
instalações hidrossanitárias que não contem detalhamento de shafts, em relação, por
exemplo, ao tipo de material que será utilizado como fechamento da área de visita de
manutenção neste shaft, a altura dessa visita, etc.” (SILVA, 2015, p. 6)
Tais problemas revelam a necessidade de um profissional, dentro da construtora,

responsável pela compatibilização e verificação da necessidade de mais informações. Essa
pessoa é chama de gerente de projeto, porém a maioria das construtoras não possuem essa
função. Conforme Stuckenbruck (1978), o gerente de projeto precisa providenciar para que
seja dada atenção necessária a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Em
alguns casos, o elemento não está relacionado com a questão estudada porém pode ser crítico
para o sucesso do mesmo.
2.2 SISTEMAS E MÉTODOS DE CRONOGRAMA
Ao planejar uma obra, uma das principais informações para manter o controle é
saber quanto tempo os trabalhos vão durar e quando vão acabar. Portanto, antes de colocar a
“mão na massa” é necessário planejar detalhadamente os serviços que serão executados na
fase de execução do projeto. Daí resulta o cronograma de obras, que expressa visualmente a
programação das atividades realizadas durante a construção.
2.2.1 Elaboração de um cronograma físico-financeiro
Gerenciar um projeto como um todo envolve uma série de processos que, ao final,
resumem-se em dados para tomada de decisões e comunicação. Iniciar uma metodologia de
gerenciamento de projetos em qualquer segmento, seja no setor de construção civil, industrial
ou montagem, requer uma equipe capacitada para dar suporte e forma a esta metodologia.
Apesar de apresentar uma grande importância para a economia, é observado que a
construção apresenta um atraso tecnológico comparando-se a outras indústrias. Algumas
características do setor são preponderantes para tal atraso, como a "falta de mão de obra
20
qualificada, o baixo grau de precisão de orçamentos, prazos, precisão de materiais; e também

devido ao tradicionalismo que dificulta as alterações." (BERNARDES, 1996.)
Segundo Matos (2010), as etapas do planejamento de uma obra se dividem em
identificação das atividades a serem desenvolvidas, definição das durações, definições de
precedência entre as atividades, montagem do diagrama de rede, identificação do caminho
crítico e, por último, a geração do cronograma.
A identificação das atividades é importante uma vez que as mesmas irão compor o
cronograma da obra. A maneira mais adequada de fazê-la é por meio da elaboração de uma
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), “que é um a estrutura hierárquica, em níveis, mediante a
qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente menores.”
(MATTOS, 2010, p. 45)
Denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevam
inequivocamente a lógica da execução do projeto. Mattos (2010) explica que o diagrama é a
representação da rede em forma gráfica que possibilita o entendimento do projeto como um
fluxo de atividades. Já o gráfico de Gantt é a técnica simples e melhor utilizada, uma vez que
tem um excelente impacto visual e são fáceis de entender.
Segundo Oliveira (2006), o micro planejamento é uma ferramenta de gestão da
produção composta por um conjunto de atividades de programação, controle e reprogramação.
Além de permitir um maior controle da produção, o micro planejamento também propicia
intervenções no projeto, no macroplanejamento, na sequência de execução e na logística do
canteiro.
Oliveira (2006) detalha a atividade de programação no micro planejamento
conforme a seguir:
a) quebra das macroatividades em atividades menores;
b) definição do sequenciamento destas atividades;
c) estabelecimento dos recursos demandados por elas;
d) disposição das atividades ao longo do tempo.
O objetivo da utilização de tecnologias construtivas racionalizadas é trazer à

construção civil um incremento de produtividade, otimização de recursos e melhora na
qualidade, o que gera consequências em custo e prazo para as obras. Isto ocorre pois
atualmente ainda existe forte dependência de tecnologias construtivas tradicionais, ou seja,
desenvolvidas de forma empírica, fortemente dependentes da mão de obra e que possuem
baixos níveis de produtividade e qualidade.
21
Sabbatini (1989) estabelece em sua tese que a tecnologia construtiva é um

conjunto sistematizado de conhecimentos científicos e empíricos, pertinentes a um modo
específico de se construir um edifício (ou uma parte) e empregado na criação, produção e
difusão deste modo de construir. Essa programação bem organizada permite que o construtor
compre ou contrate equipamentos e a mão de obra na hora certa, evitando assim possíveis
gastos desnecessários.
Portanto, a elaboração de um cronograma físico-financeiro exige a participação de
vários membros envolvidos no empreendimento a ser realizado. Sendo que, depois de
concluído, as possibilidades de alterações nele serão mínimas.
Ballard e Howell (1997) apontam que no planejamento inicial é realizada a
produção do orçamento do projeto e cronograma, e o fornecimento de um mapa de
coordenação que “puxa” para as conclusões e serviços do projeto. Este planejamento pode ser
elaborado de uma forma profissional, seguindo alguns passos como definir as atividades,
sequenciar, estimar a duração e elaborar o cronograma.
Tal planejamento fornece informações quanto à viabilidade do empreendimento,
referente ao custo da construção obtido pelo orçamento detalhado da obra, pelo cronograma
físico-financeiro e pelo custo da construção de cada unidade do empreendimento.
Segundo Valeriano (2001) e Vargas (2005) o objetivo dessa etapa é associar as

atividades, estabelecendo precedências para que as dependências entre as atividades
sejam identificadas e consideradas no cronograma. As atividades que podem ter
atrasos ou adiantamentos intencionais devem ser identificadas, sendo necessário
identificar as restrições de datas nas atividades, assim como no projeto. Além disso,
é preciso definir calendários, feriados e datas especiais (CAVALCANTI, 2010 apud
SIMÕES,2013, p 45).
Toda a atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. A

duração é a quantidade de tempo — em horas, dias, semanas ou meses — que a atividade leva
para ser executada. Mattos (2010) pondera que, apesar do planejamento, pode ser que
ocorram eventuais atrasos, pois em muitas condições o andamento da obra pode ser
atrapalhado por intempéries climáticas dentre outros fatores.
Para elaboração de um cronograma físico-financeiro há diversas atividades a
serem desenvolvidas dentro de uma linha de raciocínio que seja eficiente, de maneira a obter
os resultados e metas esperadas dentro do planejamento.
22
As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são: coleta de

informações (para gerar plano mestre), geração do fluxo de caixa (base para o
controle financeiro da obra), preparação do plano (utilizando técnicas como:
digrama de Gantt, redes de precedência de atividades, linha de balanço), divulgação
do plano mestre (através de documentos, cartazes, reuniões), programação de
recursos classe 1 (recursos que tem um longo ciclo de aquisição e baixa
repetitividade, por exemplo, elevadores, esquadrias de madeira), divulgação da
programação de recursos (disseminação para os setores de recursos humanos e de
suprimentos para contratarem mão de obra e adquirirem os materiais e equipamentos
necessários). (FORMOSO et al.,2001apud PRADO e SILVA, 2012, p 19 ).
Com o cumprimento dessas etapas, pode-se chegar à elaboração de um

cronograma físico-financeiro, de uma maneira simples de organização de atividades, fator
que será o diferencial para o sucesso na execução do empreendimento. Como trata-se de um
trabalho com metas e prazos a serem cumpridos, um cronograma bem realizado é
fundamental para atender os prazos, controlar o financeiro da obra, contratar mão de obra e a
prevenir conflito entre as atividades.
No cronograma físico-financeiro as despesas com a execução de serviços são
detalhadas de forma semanal ou mensal, dependendo do tipo de construção, permitindo que os
administradores do caixa da obra saibam exatamente o quanto vão gastar e quando isso vai
acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos.
"Cabe ao planejador definir a relação prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na
montagem do cronograma". (MATTOS, 2010, p.47). Conforme é feita essa organização e
planejamento,é possível fazer a contratação de um número suficiente de trabalhadores para
realizar as atividades, prevenindo assim eventuais gastos desnecessários.
Na prática das construtoras, o mais comum é o planejador atribuir a duração às

atividades do cronograma e então calcular o efetivo equipe necessário. Essa é uma
maneira corriqueira de trabalhar quando o planejador já define de antemão que a
pintura de cada pavimento deverá ser feita em 10 dias, por exemplo, ou que cada
pilar do viaduto tenha sua fôrma erigida em cinco dias (MATTOS, 2010, p. 84).
Para isso, deve-se seguir uma sequência lógica das atividades do projeto,
conhecida como precedência, que precisa ser muito bem executada, pois através dela
chegaremos ao produto final, que neste caso é o cronograma, com datas previstas para cada
atividade.
Uma sequência incorreta de atividades vai gerar um produto sem qualquer
aplicabilidade prática — isso será motivo para descrédito do planejamento e do planejador. É
importante atentar, conforme ressalta Mattos (2010), para o fato de que o melhor computador
do mundo não corrigirá uma rede malfeita.
23
Existem alguns métodos de planejamento na construção civil que são: linhas de

balanço, diagrama de Gantt e diagrama de rede PERT.
2.2.1.1 Linhas de balanço
A grande vantagem da linha de balanço é sua facilidade de manuseio,

principalmente no canteiro de obras, por ser uma ferramenta capaz de fornecer informações
claras, objetivas e de simples compreensão. É uma técnica muito usada em projetos com
atividades repetitivas, como estradas, obras de rede de água esgoto, conjunto habitacionais e
edifícios e túneis sendo que por um período da obra eles têm tarefas iguais que serão
realizadas repetitivamente.
"A linha de balanço também é conhecida por diagrama tempo-caminho ou
diagrama espaço-tempo, e suas atividades repetidas podem ser demonstradas por uma reta
traçada em um gráfico tempo-progresso". Mattos (2010, p. 393).
Figura 1 – Linha de balanço conceitual
Fonte: Mendes Junior (1999, p. 34).
A inclinação das linhas, de acordo com Mattos (2010), caracteriza a

produtividade. Dessa forma, quanto mais íngreme for a reta maior será a produtividade.
Para a construção de linhas de balanço deve-se conhecer a duração de cada
atividade definida, com datas iniciais e finais, vinculando os serviços pela base ou pelo topo,
de acordo com o ritmo das atividades consecutivas, para então traçar a linha de balanço a
partir destas datas.
24
Técnica de linha de balanço tem a vantagem, em relação ao diagrama de Gantt e as

redes de precedência de atividades, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho
das diferentes equipes na obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam a
continuidade do trabalho das principais equipes de produção, que é um dos
requisitos ao aumento da eficiência das mesmas. (FORMOSO et al., 2001 apud
PRADO, 2012, p. 27).
Por meio da linha de balanço, o engenheiro da obra passará a ter uma visão mais
simples da execução das atividades, servindo como ferramenta de apoio para melhoria da
produtividade e organização nos canteiros de obras. Ela vai indicar o sequenciamento das
atividades pelas diversas unidades de repetições.
No Brasil, a linha de balanço (LOB) é bastante aplicada para empreendimentos de
edificação, onde apresentam algumas vantagens como:
a) agilidade na execução das atividades junto com uma maior garantia em sua
conclusão;
b) boa visualização de como está o ritmo de trabalho, a duração das atividades e
organização das equipes.
De um modo geral, a linha de balanço é um bom formato, mecanismo para
planejar como realizar uma tarefa, porém não mostra se todas as condições estão reunidas
para dada tarefa poder ser iniciada. Porém, é um método que busca minimizar recursos sejam
eles materiais ou humanos, com um controle mais apertado para condições de tarefas
sucessoras.
2.2.1.2 Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é um gráfico utilizado para demonstrar o avanço das diversas

etapas que compõem um projeto. Neste tipo de diagrama, os intervalos de tempo que
representam o princípio e o fim de cada etapa surgem como barras, colocadas sobre o eixo
horizontal do gráfico.
É um gráfico simples: à esquerda figuram as atividades e à direita as suas
respectivas barras, desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra representa a
duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas subdivisões da escala de
tempo.
25
Figura 2 – Cronograma de barras
Fonte: Mattos (2010, p. 202).
"O gráfico de barras constitui uma importante ferramenta de controle, porque é

visualmente atraente, fácil de ser lido e apresenta de maneira simples e imediata a posição
relativa das atividades ao longo do tempo". Mattos (2010, p. 202)
Mattos (2010) cita ainda algumas vantagens do uso do gráfico de Gantt:
a) apresentação simples e fácil de ser assimilada;
b) base para alocação de recursos;
c) facilidade para o entendimento de folga;
d) base para o cronograma físico-financeiro;
e) ótima ferramenta para ter controle no empreendimento.
Devido a todas essas qualidades, esse tipo de cronograma é muito comum ser
encontrado em obras, pois através dele pode-se programar toda a atividade de campo, fazer
pedido de compras, alugar máquinas, contratar operários, aferir o progresso das atividades e
monitorar o atraso de atividades.
2.2.1.3 Diagrama de rede PERT
Método de fundamental importância para controle da programação, análise de

custos e recursos de projetos. Segue alguns propósitos como a representação simplificada de
projetos, estimativa do tempo até a conclusão do projeto, a prevenção de atrasos e avaliação
de propostas de alteração no projeto, dentre outros.
De acordo com Mattos (2010), o diagrama de rede é a representação gráfica das
atividades, levando em conta a dependências entre elas.
Uma rede PERT pode ser identificada seguindo os mais variados objetivos que
melhor favoreçam a identificação das atividades que se deseja analisar, ficando a critério de
26
cada analista. "O planejador precisa estar atento para a diferença entre dias úteis e dias
corridos, sobretudo quando calcula a rede em dias úteis, e tem de cumprir um prazo contratual
estabelecido em dias de calendário." (MATTOS, 2010, p. 206)
Pode-se citar alguns exemplos de projetos que é usado PERT:
a) construção de uma planta;
b) construção de navios;
c) instalação de sistemas de informações; dentre outros.
A rede PERT pode ser construída utilizando arcos, para representar as atividades,
e nós, para separar as atividades de suas atividades precedentes - porém, utilizar os nós para
representar as atividades e os arcos para representar as relações de precedência pode ser mais
intuitivo.
A sequência de atividades que produz o tempo mais longo é aquela que define o
prazo total do projeto. A essas atividades dá-se o nome de atividades críticas e o
caminho que as une constitui o caminho crítico, o qual é representado no diagrama
por um traço mais forte ou duplo. (Mattos, 2010, p.51)
Figura 3 – Caminho crítico
Fonte: Nathalia Juca Monteiro (UEPA), 2001.
Conforme Mattos (2010), o correto é montar o cronograma sem tendenciosidade e

comparar o prazo obtido com o que se quer atingir e, então, com base na técnica PERT-CPM,
identificar os pontos mais recomendáveis onde agir para encurtar a duração total do projeto.
2.2.2 Microsoft Project
Com os avanços das novas técnicas para gerenciamento de projetos elaboração de

cronogramas, passou-se a utilizar a ferramenta do Microsoft Project, que possibilita organizar
27
as tarefas, associar os custos do projeto, gerenciamento dos prazos, tendo como objetivo
alcançar as metas sem exceder o custo.
Uma de suas principais características é ser acessível e de fácil assimilação pelo
usuário, podendo-se trabalhar com pequenos ou grandes projetos, com poucas ou muitas
tarefas.
Envolve projetos de construções dos mais variados tipos, por meio da emissão e
acompanhamento de relatórios mensais baseados nas medições feitas que,
comparadas ao planejamento, demonstram ações efetivamente realizadas, evitando
eventuais discordâncias entre o que foi executado e o que falta executar.
(PIMENTEL, 2008, p. 25)
O ponto de partida do Project se baseia no início e fim de uma tarefa, levando em

conta alguns fatores, referentes à dependência entre as atividades. É feita toda uma relação
entre duração, trabalho e custo.
No processo de gerenciamento de um projeto através do MS Project, existem três
fatores essenciais que são duração, dinheiro e escopo. Lopez (2008), explica que, embora os
três elementos sejam importantes, normalmente um deles poderá ter maior influência no
âmbito do projeto. Sendo assim, qualquer mudança que ocorra em uma das variáveis, o
gerente deve ter um modelo para rápida tomada de decisão que faça a devida correção,
garantindo, assim, a continuidade das atividades.
Na realização de um planejamento usando a ferramenta do MS Project, devemos
usar três fatores básicos que são as tarefas, os marcos e os recursos. Sendo as tarefas a etapa
necessária para realização do projeto, os marcos são as condição que marcam a execução de
um grupo de tarefas relacionadas entre si e os recursos podem ser pessoas ou equipamentos
necessários para realizar as tarefas.
As informações podem ser obtidas através de gráficos (gráfico de Gantt, diagrama
de rede, calendário), planilhas e formulários. Os recursos do MS Project auxiliam o gerente,
planejador ou administrador na tomada de decisão, pois o programa armazena todas as
informações das atividades e seu desempenho, para então se ter o controle dos custos e outros
pontos de fundamental importância dentro do projeto.
Diante da planilha de cálculo pode-se perceber se está com o orçamento
distribuído corretamente, de maneira que venha atender até o final do projeto sem a
necessidade de um acréscimo de recursos financeiros.
28
As ferramentas de software para Gestão de Projetos surgiram para melhorar a gestão

das informações, fornecendo poderosos recursos de planejamento e controle de
projetos. Existem desde softwares para projetos menores e conduzidos de forma
isolada até aqueles para gestão de múltiplos projetos ou projetos de grande porte,
comportando muitas tarefas e centenas de recursos. As funções básicas dos
softwares de Gestão de Projetos são as gestões do tempo, dos custos, dos recursos
humanos(pessoas) e dos demais recursos (materiais, equipamentos, viagens, serviços
de terceiros, aluguel, etc.). (OLIVEIRA, 2006, p. 84)
O Microsoft Project fornece muitas ferramentas de gerenciamento de projeto com

eficiência e eficácia, sendo possível controlar o trabalho, as finanças e as equipes de trabalho.
Trata-se de uma ferramenta usada em qualquer área de atuação dentro de gerenciamento,
planejamento em geral em partes administrativas.
29
2.3 CONSEQUÊNCIAS DO NÃO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO
Atualmente, muitos são os casos em que construtoras atrasam o cronograma da

obra, acarretando na demora da entrega do imóvel ao legítimo comprador. Para se resguardar
das constantes falhas de cronograma, é costumeira a elaboração de cláusula unilateral, que
permite às construtoras certo prazo de tolerância, geralmente de 180 dias, além do prazo
informando no contrato para entrega do imóvel, afastando assim qualquer punição durante
este período.
Ora, a conhecida “cláusula de tolerância” vem sendo constantemente inserida nos
contratos de compra e venda de imóveis, possuindo opiniões favoráveis nos tribunais
brasileiros, com a maioria dos magistrados pendendo para a sua legalidade e pouquíssimos
considerando-a totalmente abusiva em relação ao consumidor.
Algumas situações podem influenciar diretamente no atraso da obra, como a
escassez de mão de obra especializada. Assim como nos demais setores econômicos, na
construção civil não é diferente e talvez seja onde encontra-se uns dos maiores desafios das
empresas, já que há muitos profissionais, porém com pouca qualificação, o que compromete a
qualidade do projeto.
Uma segunda situação é a falha na comunicação, pois, conforme destaca Galvão
(2016), a boa ou má comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que
pode se refletir em um maior (ou menor) nível de cooperação e produtividade. Mesmo que a
empresa já tenha encontrado mão de obra especializada e de qualidade, é necessário que haja
uma boa comunicação, tendo em vista que a linguagem do projeto pode ser muitas das vezes
complicada ou atualizada. Com isso, alguns mestres de obras ou responsáveis acabam não
compreendendo o que realmente pede o projeto e acabam executando de maneira equivocada,
tendo que refazer ou corrigir o que foi feito e isso afeta diretamente no prazo de entrega.
Outro fator que interfere no prazo de entrega da obra é a falta de gerenciamento
do projeto e a falta de produtos ou fornecedores ruins. Um projeto mal gerenciado pode
acarretar em falta de material nas obras e isso afetará diretamente no prazo e nos cofres da
empresa.
Segundo Reis (2010), os reflexos do descumprimento de prazo de obras para as
construtoras e incorporadoras ocorrem principalmente nos seguintes itens:
a) custos: os custos fixos aumentam com a extensão do cronograma, e a empresa
passa mais tempo arcando com os juros do banco, além de postergar o
30
recebimento de juros dos mutuários. A margem de lucro do empreendimento é

reduzida;
b) fluxo de caixa: o atraso adia o repasse bancário, impactando no lucro da
empresa e no fluxo de caixa, onde pode haver falta de capital de giro para
outros negócios;
c) indisponibilidade de equipes: funcionários ficam alocados na obra por mais
tempo do que o previsto, ocasionando problemas de equipe para novas obras;
d) credibilidade da empresa: a imagem da empresa no mercado imobiliário passa
a ser denegrida em função de não honrar os prazos, impactando em riscos para
as vendas futuras, principalmente com o avanço das redes sociais na internet,
onde ocorre a rápida divulgação dos problemas da empresa;
e) indenizações: além da perda de clientes e rescisões com devolução integral
dos valores pagos, podem ocorrer também pagamentos de indenizações por
danos morais e materiais.
2.4 APRIMORAMENTO DE ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO PARA NÃO

GERAR ATRASOS E CUSTOS NA OBRA EM ESTUDO.
Para que o andamento do empreendimento ocorra com sucesso, sem nenhum tipo
de atraso que gere ainda mais custos, é necessário um planejamento que busque otimizar toda
a equipe, de maneira que em determinados períodos, em que determinadas atividades
estiverem paradas, a equipe contratada possa ser deslocada para outro tipo de atividade em
que sejam cabíveis a suas habilidades.
Se o planejamento fosse uma ciência exata, o cronograma em si estaria bom o

bastante para gerenciar a obra, onde seria dispensado a tarefa de monitoramento e
controle, no entanto apresenta fatores imprevisíveis o que então traz o planejador
para o acompanhamento da obra, para que esteja a par das etapas e venha a atualizar
o cronograma. (MATTOS, 2010, p. 285)
Conforme as atividades vão sendo executadas, consequentemente surgem

imprevistos executivos, seja na parte de fundações, levantamento de alvenaria, instalações
dentre outras atividades. Cabe então ao planejador buscar novas maneiras de planejar para
que, se ao caso ocorrer atraso em alguma atividade, a obra não apresente um atraso
significativo de maneira que venha a impactar o início de uma nova etapa.
31
Para recuperação de um atraso no cronograma, é realizado um plano de ação. Em

determinados momentos, em algumas construtoras, quando se tem o descumprimento de
prazo são adotadas estratégias emergenciais nos canteiros de obras, como a contratação de
novos empreiteiros para executar o mesmo serviço e também o aumento da jornada de
trabalho.
Ao se elaborar um planejamento, o planejador deve fazê-lo com base na duração
natural das atividades, ou seja, considerando as condições mais apropriadas de
execução, visando sempre à boa técnica e à quantidade ideal de equipes. Entretanto,
existem casos em que há a necessidade de acelerar as atividades por conta de
imposições contratuais, atrasos de cronograma ou por estratégia empresarial. Porém,
a aceleração de um projeto deve ser estudada a fundo, pois tem impactos
significativos no custo do projeto (MATTOS, 2010 apud ALVES,2015, p. 29).
Pode-se dizer que além do planejamento e controle realizado, outro fator muito
importante é o envolvimento dos participantes, no caso o gerente da obra,a equipe contratada
e outros envolvidos, para que não ocorra também o chamado retrabalho, que irá gerar mais
custos para realização das atividades.
Segundo Mattos (2010), tempo e custo são grandezas intimamente ligadas em um
projeto, pois qualquer alteração que ocorra em prazo refletirá em uma variação de custo.
Portanto, ao se acelerar uma obra, ocorre um acréscimo nos custos diretos devido à
mobilização demais equipes, equipamentos, materiais, horas extras, etc. Por outro lado, com a
redução de prazo atingida pela aceleração, ocorre também uma redução nos custos indiretos
(equipe técnica, contas de consumo, manutenção de canteiro etc.).
Um projeto com muitas atividades não precisa ter todas suas atividades aceleradas
para que se possa terminar em um prazo menor. Basta definir quais são aquelas consideradas
críticas e, então, acelerá-las. "Para tentar solucionar um problema é utilizado um método
conhecido como aceleração racional, que tem como objetivo diminuir a duração total do
projeto com o menor aumento de custo". (MATTOS, 2010, p. 340)
A partir da identificação do caminho crítico e verificação das atividades com
menor custo de aceleração, geralmente é percebido um progresso nas atividades críticas e
pode-se, então, repetir o método de aceleração.
2.4.1 Contratação de mão de obra
Hoje a terceirização dos serviços é muito comum no ramo de construção civil.

Devido à falta de mão de obra qualificada, os custos para uma empresa tornam-se mais altos
32
e, por isso, as empresam optam por terceirizar os serviços, para assim não ter uma
responsabilidade direta com a situação, conforme Pereira Fagundes (2013).
Trata-se de uma situação comum no ramo de obras civis, onde a empresa
executora dos serviços opta pela terceirização, de maneira que possa vir a favorecê-la nos
custos e tempo de trabalho realizado, concluindo os serviços em um período menor do que o
previsto. Porém, de acordo com Serra e Franco (2001), muitas vezes essa estratégia não
resulta em vantagem, pelo fato de os operários das subempreiteiras contratadas possuírem
uma baixa qualificação profissional, necessitando de formação e capacitação.
As contratações das subempreiteiras podem ser realizadas para atuar na obra
fornecendo apenas o projeto, somente mão de obra, material ou até mesmo os três serviços.
Nosso país vem melhorando as formas de contratação, com contratos temporários, redução de
encargos. Além disso, foram criadas tabelas salariais referentes às profissões, atualizadas todo
ano.
O sucesso da empreitada pode depender da sorte de encontrar o subempreiteiro ideal

para determinado serviço e da forma como esse acordo é consolidado. Muitas das
falhas de um subcontrato podem ser decorrentes de escolhas malfeitas. Por outro,
existem casos em que bons subempreiteiros celebraram contratos inapropriados e,
como consequência, apresentaram um grande número de problemas e falhas.
(SERRA e FRANCO, 2001, p.4)
Após a contratação, a fase seguinte é a de execução dos serviços e, para que seu
desenvolvimento não apresente problemas, é de fundamental importância um planejamento,
uma melhor organização para os processos executivos e alocação de recursos, conforme
defendem Serra e Franco (2001). Desta forma, percebe-se que o plano de contratações deve
estar “amarrado” junto a um contrato bem formalizado, de maneira que não venha a trazer
eventuais problemas a nenhuma das partes envolvidas.
No próximo capítulo serão apresentadas as metodologias utilizadas,
procedimentos para realização e as características do empreendimento em questão.
33
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo objetiva a apresentação do tipo e natureza da pesquisa, bem como os

procedimentos para sua realização. Primeiramente, são elencados os conceitos principais
relacionados ao tipo de pesquisa e seu desenvolvimento, e então listados os métodos para
coleta das informações. Por fim, são apresentadas as características do empreendimento
3.1 TIPO DE PESQUISA
A investigação realizada caracterizou-se como bibliográfica e, por isso, de

abordagem qualitativa. O estudo permitiu aos pesquisadores a familiarização com o tema e, ao
mesmo tempo, obtenção de competência para futuras intervenções no processo. Por isso, o
nível da pesquisa foi exploratório e a obtenção dos dados deu-se em bases científicas e através
de artigos científicos, livros físicos e eletrônicos, monografias de especializações, teses e
dissertações de mestrado. Essa busca em fontes secundarias possibilitou aos investigadores
um constructo teórico relevante e um reforço significativo às informações prévias garantindo
boa parte da fidedignidade do estudo realizado, conforme explicam Lakatos e Marconi
(2010).
Faz-se relevante apresentar a pesquisa teórica como elemento elucidatório de
processos à medida em que exige dos investigadores não apenas a percepção do estágio deste
mesmo processo, mas, sobretudo, alimenta discussões e gera polêmicas a respeito.
[...] orientada para a (re)construção de teorias, quadros de referência, condições

explicativas da realidade, polêmicas e discussões pertinentes. É certamente condição
de competência e sobretudo de formação básica propedêutica atualizar-se
teoricamente, e sobretudo produzir teoricamente, para compartilhar a vanguarda do
conhecimento, nas suas várias codificações vigentes e paradigmas específicos.
(DEMO, 2012, p. 38).
Inobstante o que nos apresenta Demo, a necessidade de participar de forma

compartilhada da vanguarda do conhecimento é estratégia compulsória para quem deseja
trilhar os caminhos da investigação e da academia. Isso pois, o retrato social contemporâneo
exige adequação, competência e atualização constante de seus membros.
A opção do nível desta pesquisa deu-se em função de ter sido desenvolvida para,
sobretudo, permitir aos pesquisadores uma visão mais ampla do desenho buscado. "É um
nível apropriado para temas pouco explorados ou conhecidos pelos envolvidos o que torna
difícil a determinação/formulação de questões de pesquisa operacionáveis." (GIL, 1999).
34
A pesquisa exploratória fundamentou-se em um estudo de caso realizado na

cidade de Tubarão, Santa Catarina. a partir da análise do empreendimento Residencial São
João, gerido pela Construtora Camilo e Ghisi LTDA. O empreendimento em questão é
financiado pelo programa Minha Casa Minha Vida, da Caixa Econômica Federal, e trata-se de
um condomínio com dois conjuntos de blocos espelhados, com entregas parciais. O primeiro
conjunto, já entregue e com atrasos em função do não cumprimento do cronograma, é o alvo
da pesquisa.
3.2 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Primeiramente foi feito contato com a construtora em questão, solicitando

autorização para análise do cronograma do empreendimento. Após autorizado, a construtora
nos forneceu todos os documentos necessários, dentre eles o cronograma, as planilhas de
levantamentos de serviços executados (PLS), os projetos e informações a respeito dos
serviços terceirizados.
O processo para coleta de dados deu-se a partir da análise dos valores percentuais
do cronograma e PLS, durante os 26 meses da execução. Realizou-se uma comparação entre o
que era previsto para ser executado, constante no cronograma, com o que realmente foi
executado, apresentado pela PLS feita pela Caixa Econômica Federal, na forma de
porcentagem acumulada dos serviços a cada três meses. Para isso, utilizaram-se planilhas com
o objetivo de melhor comparar estas informações. Após a confrontação, foram gerados
gráficos de barra com os valores analisados e, então realizadas análises a partir dos dados
obtidos.
35
3.3 ESTUDO DE CASO
Neste item apresentaremos a construtora e empreendimento analisado, além da

discussão dos resultados obtidos através da análise do cronograma e PLS.
Para melhor análise, as comparações são feitas através de gráficos de barras onde
serão apresentadas as relações entre cronograma e PLS.
3.3.1 Caracterização do empreendimento
O empreendimento analisado é uma obra da construtora Camilo e Ghisi, que atua

há 22 anos no mercado e está localizada na Avenida Expedicionário José Pedro Coelho,
número 2625, no bairro Revoredo, situado na cidade de Tubarão, Santa Catarina.
De acordo com Ghisi, a construtora foi a pioneira nas cidades de Araranguá,
Tubarão e Sombrio na construção de residenciais financiados pelo programa Minha Casa
Minha Vida.
Em 2014, foi lançado o empreendimento Residencial São João, financiado pelo
programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Rua São João, bairro São João, no
município de Tubarão, com a área construída de 27.626,19 m². O empreendimento previa 24
meses de execução, porém foram necessários 26 meses para finalizar.
3.3.1.1 Descrição do empreendimento
O empreendimento em questão é composto por oito blocos com 288 apartamento,

303 vagas de garagens, dez lojas, salão de festa, guarita, central de gás, central de tv/telefone,
lixeira, escadarias, circulações e hall de entrada. Este foi divido em duas etapas, com entregas
parciais, conforme anexo A. A primeira etapa, entregue em novembro de 2016, alvo deste
estudo de caso, é composta por quatro blocos nomeados B, F, D e H.
O residencial é composto por um total de cinco pavimentos, sendo subsolo, térreo
e três pavimentos tipo. O pavimento subsolo é comum para todo o empreendimento e é
designado para vagas de garagens.
A partir do pavimento térreo, cada bloco assume características próprias e por
esse motivo serão apresentados separadamente. O bloco B é composto por três módulos não
interligados, conforme Anexo B. Por serem isolados, serão chamados de BI, BII e BIII afim
de melhor verificar as características dos blocos. O bloco F também é composto por três
36
módulos não interligados, conforme Anexo C. Por serem isolados, serão chamados de FI, FII
e FIII afim de melhor verificar as características dos blocos. O bloco D, é composto por dois
módulos não interligados, conforme Anexo E. Por serem isolados serão chamados de DI e DII
afim de melhor verificar as características dos blocos. O bloco H, é composto por um módulo,
conforme Anexo F.
A separação por módulos é feita em função da igualdade entre os mesmos. Todos
os módulos apresentam as mesmas características, com exceção aos módulos FIII e H, que
apresentam adaptação para deficientes físicos. Para que possamos analisar os atrasos no
cronograma, utilizaremos a divisão essa divisão, totalizando nove módulos.
Cada um destes módulos possui duas entradas, uma entrada acessada pelas
garagens (subsolo) e outra pelo térreo. O subsolo é caracterizado pelo depósito e acesso ao
térreo. O térreo (Anexo F) e três pavimentos tipo (Anexo G) são caracterizados por uma
circulação, um lance de escadas e quatro apartamentos tipo, que serão apresentados a seguir.
Os apartamentos do pavimento tipo (Anexo H) são caracterizados por dois
dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha, uma área de serviços e uma
sacada.
Os apartamentos do pavimento térreo (Anexo H) são caracterizados por dois
dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha, uma área de serviços e uma
sacada.
Os apartamentos do pavimento térreo dos módulos FIII e H (Anexo I)são
caracterizados por dois dormitórios, um banheiro, uma sala de jantar/estar, uma cozinha e
uma área de serviços.
No próximo tópico serão apresentadas as descrições dos serviços executados em
cada uma das etapas do cronograma, que posteriormente serão analisadas.
3.3.2 Etapas construtivas
Para análise de resultados, utilizou-se a comparação entre o cronograma e as PLS,

de forma a encontrar valores percentuais que quantifiquem quanto de serviço foi feito por
mês. Com o objetivo de melhor apresentar os resultados, dividiu-se a obra em nove serviços,
sendo eles os serviços preliminares e gerais, infraestrutura, supraestrutura, paredes e painéis,
cobertura, revestimento, pavimentação, instalações e complementações.
37
Cada uma dessas etapas são significativas no contexto geral da obra, e o atraso de
uma destas pode causar o atraso das subsequentes. Abaixo, apresenta-se gráfico ilustrando a
significância de cada serviço no contexto geral da obra.
Figura 4 – Relação dos serviços com o total da obra

25,00%
19,07%
20,00% 18,09%
16,59% 16,60%
15,00%
11,78%
10,00% 8,71%
4,18% 3,59%
5,00%
1,38%
0,00%
Fonte: Coleta de dados realizada pelos autores em setembro de 2017.
Para que seja possível fazer as análises dos atrasos em cada mês da obra, torna-se
necessário conhecer o que integra cada um dos serviços citados anteriormente:
a) serviços preliminares: serviços técnicos (levantamento topográfico, projetos,
especificações, orçamento, cronograma), despesas iniciais (cópias, licenças,
taxas e impostos), instalações provisórias (tapumes, barracão, água, luz,
esgoto e placas), consumos, limpeza da obra, saúde e segurança, qualidade e
placas da obra;
b) infraestrutura: escavações mecânicas, aterro e apiloamento, locação da obra,
fundações superficiais, vigas, baldrames e alavancas;
c) supraestrutura: concreto armado e pré-moldados;
d) paredes e painéis: alvenarias, esquadrias metálicas, esquadrias de madeira,
ferragens, vidros e plásticos;
e) cobertura: telhados, impermeabilizações e tratamentos;
f) revestimentos: revestimentos internos, azulejos, revestimentos externos,
forros, pinturas e revestimentos especiais;
38
g) pavimentação: madeiras, cerâmica, carpete, cimentados rodapés, soleiras,

peitoris e pavimentações especiais;
h) instalações: instalações elétricas, instalações telefônicas, instalações
hidráulicas, instalações de gás, instalações preventivas, instalações sanitárias,
instalações pluviais, instalações mecânicas e aparelhos;
i) complementações: serviço de calafate, limpeza final, churrasqueira,
playground, quadra poliesportiva completa, ligações e habite-se, muros e
cobertura do estacionamento.
39
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Neste capítulo serão apresentadas as relações entre cronograma e execução de

todas as etapas do empreendimento e a discussão dos resultados obtidos, através de
declarações do mestre de obras e engenheiro da obra.
Com a finalidade de melhor organizar a pesquisa, os resultados serão apresentados
por meio de gráficos.
4.1 PRIMEIRO TRIMESTRE
Representando o primeiro trimestre, a figura a seguir relaciona o cronograma

inicial da obra com a execução dos serviços realizados até o respectivo mês.
Figura 5 – Relação cronograma X serviços executados - 3º mês

100%
90%
80%
70%
60%
24,05%
14,67%
50%
11,11%
40%
6,30%
63,48%
59,72%
49,00%
38,28%
0,00%
2,51%
0,78%
0,00%
0,63%
0,00%
2,42%
0,00%
0,00%
0,00%
30%
20%
10%
0%
Cronograma Executado
Conforme explicitado no gráfico,as atividades significativas para estes períodos

eram relacionados aos serviços preliminares e a infra-estrutura. Os serviços preliminares, em
sua maioria, carecem de condições atmosféricas que permitam a retirada de matérias
orgânicas, corte, aterro, instalações preliminares hidrossanitárias e elétricas, contenções e
demolições.
O mês de setembro do ano em questão apresentou um alto volume de chuvas, não
previsto em cronograma. Conforme revelam os dados fornecidos por Marques Rafael, 14 dos
26 dias trabalhados no mês de setembro apresentaram precipitações. Tais chuvas causaram
40
atrasos no primeiro e segundo mês da obra. O excesso de chuvas ainda causou o

desmoronamento de uma das partes escavadas, uma vez que não foi previsto este alto volume.
Esse desmoronamento ocasionou atrasos nas fundações, conforme explicitado na Figura 6, e
nos serviços preliminares até o terceiro mês da obra, uma vez que medidas de contenção se
fizeram necessárias para contornar os problemas ocorridos e, por esse motivo, a mão de obra
teve que ser realocada.
Figura 6 – Excesso de chuvas em setembro de 2014
Fonte: Mestre de obras em setembro de 2014.
Outra grande resistência ao cumprimento do cronograma nestes primeiros meses

foi a decisão, por parte da diretoria da empresa, de contratar serviço de empreitada de mão de
obra para a execução de alguns serviços. Com isso, a divisão dos serviços ficou entre o mestre
de obras, que se encarregou do serviço preliminares gerais da obra, instalações
hidrossanitárias totais e execução da infraestrutura e supraestrutura dos blocos B e C,
enquanto o empreiteiro contratado ficou com apenas a execução de infraestrutura e
supraestrutura dos blocos F e H.
De acordo com o mestre de obras da construtora, essa divisão de serviços apenas
dificultou a execução, uma vez que o empreiteiro contratado não seguia o ritmo geral da obra,
atrasando por sua vez os serviços do restante, ocasionando atrasos de infraestrutura e
supraestrutura no terceiro mês.
41
4.2 SEGUNDO TRIMESTRE
O segundo trimestre, representado através da figura a seguir, relaciona os prazos

iniciais com o que de fato foi executado no mês apresentado.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
20,16%
18,71%
40%
30%
68,70%
65,48%
92,00%
58,93%
54,05%
41,21%
6,17%
2,51%
1,24%
0,00%
0,63%
0,00%
2,42%
2,30%
0,00%
0,00%
20%
10%
0%
Conforme indicado na figura acima, os maiores atrasos no segundo trimestre da

obra são referentes a infraestrutura, supraestrutura, cobertura e instalações.
Para infraestrutura eram previstos a conclusão de 92,00% dos serviços
executados, no entanto apenas 58,93% foram efetivados. A diferença de 33,07% se deu, em
grande parte, em função dos atrasos causados pelo excesso de chuvas no primeiro trimestre da
obra, que ocasionou um efeito acumulativo de serviços desta etapa. Outro motivo para o
atraso deste serviço se deu em função do empreiteiro contratado, anteriormente citado, que
não cumpriu o disposto no contrato de prestação de serviços.
O atraso de 33,89% na supraestrutura e de 39,97% na cobertura se deve ao fato de
que são dependentes da conclusão de outras etapas para serem iniciadas. No caso da
supraestrutura, seria necessário que a fase de infraestrutura estivesse concluída para que
pudessem ser iniciados os serviços referentes a esta etapa. Já a fase cobertura, na qual se
incluem as impermeabilizações, conforme discriminado nas etapas construtivas, também é
dependente de que etapas de supraestrutura estejam concluídas para que se possa executar os
serviços.
42
Neste ponto, observa-se a necessidade das etapas do ciclo PDCA, em ênfase as

partes checar e agir. Segundo Nocêra (2010), a fase de checar consiste em comparar o
previsto com o realizado e apontar as diferenças a prazo, custo e qualidade e coletar todas as
informações que possam ser usadas para reduzir um possível atraso. A fase de agir é de suma
importância pois é nela que caso os resultados obtidos em campo desviem do planejamento da
obra, deve-se implantar ações corretivas. Caso estas medidas fossem tomadas, os atrasos não
seriam de tamanha significância.
As instalações apresentam um atraso de 16,41%, o que se deve principalmente à
divisão dos serviços de infraestrutura e supraestrutura entre o mestre de obras e empreiteiro.
Uma vez que o mestre de obras era responsável pelas instalações hidrossanitárias de toda a
obra, era necessário que o empreiteiro liberasse andares para que o mesmo executasse os
serviços. Como o empreiteiro não acompanhava a execução dos serviços do mestre de obras,
as instalações acabaram por ser atrasadas.
4.3 TERCEIRO TRIMESTRE
A figura abaixo representa uma comparação entre o previsto inicialmente em

cronograma com o que foi executado no período referido.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
11,41%
11,72%
40%
9,80%
100,00%
30%
73,92%
71,23%
88,81%
96,05%
64,61%
46,20%
34,42%
5,75%
0,00%
0,63%
0,00%
2,42%
0,00%
0,00%
20%
10%
0%
Para o terceiro trimestre de obra os atrasos referentes a infraestrutura foram na

ordem de 11,19%, ainda atrelado ao desempenho dos serviços nos primeiros meses de obra,
43
uma vez que nenhuma das medidas do ciclo PDCA foram tomadas para que esses atrasos
fossem remediados.
Os atrasos alusivos à supraestrutura, de 31,44%, devem-se ao efeito cascata
causada pela não execução das predecessoras do processo. Para Matos (2010), predecessora é
a atividade precisa estar finalizada para que a atividade em questão possa ser executada.
Portanto o atraso em uma etapa predecessora de outra acaba por ocasionar o atraso sucessivo
de outras etapas que necessitem desta que possam ser executadas.
As coberturas apresentavam, neste mês, um atraso de 40,45%, como consequência
dos atrasos de infraestrutura. Visto que esta obra apresenta um pavimento subsolo extenso,
existiu a necessidade de impermeabilização através de mantas asfálticas nas paredes em
contato direto com solo. À medida em que a infraestrutura e supra estrutura eram liberadas
nestes locais, eram levantadas paredes e, subsequentemente, realizadas as impermeabilizações
das paredes para liberar os aterros.
Os atrasos referentes às coberturas revelam novamente o efeito cascata causado
pelo atraso em uma etapa, considerada predecessora de outras.
Os atrasos de 24,62% nas instalações foram causados pelo não cumprimento do
disposto no contrato pela empresa contratada para execução dos serviços elétricos. Nesta fase,
a empresa contratada era responsável por toda a obra e não estava atendendo a demanda. Era
necessário que fizesse o recorte de paredes para que outras etapas como reboco, que
necessitam desta anterior finalizada, pudessem ser executadas.
Em conversa com os responsáveis pelos setores de compras da empresa e com as
engenheiras da obra, este se deu ao fato dos empreiteiros em questão serem empresas sem
estabilidade, com poucos funcionários, e que para se inserirem no mercado baixavam os
preços de forma significativa. Para poder se manter na obra, reduziam a quantidade de
funcionários e, como consequência, reduzia a produtividade.
Neste ponto, mostrou-se a necessidade de um controle de contratação de
profissionais com capacitação e experiência, de forma a garantir que os serviços prestados
fossem executados da maneira disposta em contrato. Segundo Félix (2017), existe a
necessidade de se manter uma relação de mão de obra e fornecedores, analisando todas as
características com o objetivo de na hora da contratação saber quem e que serviços serão
contratados.
44
4.4 QUARTO TRIMESTRE
Representando o quarto trimestre, a figura a seguir relaciona o cronograma inicial

da obra com a execução dos serviços realizados até o respectivo mês.

100%
90%
80%
70%
31,92%
26,49%
60%
24,48%
18,35%
17,58%
50%
7,70%
100,00%
100,00%
40%
79,14%
75,07%
97,02%
96,30%
49,80%
82,48%
33,02%
30%
2,42%
0,00%
0,00%
20%
10%
0%
A partir do 10º mês, os serviços referentes a infraestrutura e supraestrutura

deveriam estar concluídos de acordo com o cronograma da obra. Porém, apenas no 12º mês
que os serviços apropinquaram de sua finalização, devido aos motivos expostos nos capítulos
anteriores.
Os serviços referentes a coberturas apresentaram um atraso de 17,88%, pequeno
quando comparado ao trimestre anterior que era na ordem de 40,45%. Este se deu ao fato de
nos três meses subsequentes ao 9° mês o cronograma não prever impermeabilizações
significativas, apenas 3,6% nestes meses. E como os serviços não pararam, conseguiram
aproximar mais do exigido pelo cronograma inicial.
As instalações apresentaram um atraso de 4,39% devido aos problemas com
empreiteiro. Nesta etapa o empreiteiro contrato estava solicitando medições adiantadas para
poder se manter na obra, reduziu significativamente seu pessoal e, por não conseguir atender a
demanda de cortes de parede, a construtora efetuou o distrato do contrato. Foi então efetuado
o contrato da segunda empresa, responsável por toda a instalação elétrica do residencial, com
objetivo de evitar mais atrasos.
45
Nesta etapa, já com atraso tão acentuado, mostrou-se a necessidade de ação em

um momento em que houvesse maior possibilidade de remediação.
4.5 QUINTO TRIMESTRE
O quinto trimestre, representado através da figura a seguir, relaciona os prazos


100%
90%
80%
70%
60%
50%
18,41%
11,83%
40%
100,00%
100,00%
84,36%
80,82%
99,26%
96,30%
32,92%
36,31%
87,78%
31,92%
45,91%
36,27%
42,48%
46,19%
30%
0,00%
0,00%
20%
10%
0%
No 15° mês de obra, os serviços de infraestrutura e supra estrutura estavam

próximos de sua finalização. Todas as fundações da obra estavam concluídas, inclusive as
fundações referentes às passarelas de pedestres. A supraestrutura estava com o atraso de 3,7%
devido às passarelas, que estavam com os pilares finalizados, porém ainda faltando a laje para
finalizar por completo a estrutura.
Neste mês os revestimentos, que até então não haviam apresentado atrasos,
apresentaram na ordem de 9,64%, devido a erros no alinhamento das paredes dos blocos F e
H. Nesta etapa, foi observado que as paredes (levantadas pelo empreiteiro responsável pela
infraestrutura, supra estrutura) e reboco destes blocos estavam fora de esquadro. Por esse
motivo e pelos atrasos que antecederam essa etapa, já citados em tópicos anteriores, foi
efetuado o distrato da empresa contratada para tais serviços, deixando a finalização de reboco
destes dois blocos para o mestre de obras.
46
As pavimentações apresentaram atrasos de 6,58% devido a procrastinação das

etapas de infraestrutura. O piso queimado do subsolo, destinado às garagens, apresentou
atrasos referentes ao empreiteiro contratado que, após assinar o contrato, agendou uma data
para iniciar os serviços, porém não a cumpriu. A partir deste ponto, a construtora fazia
contatos diários com este, com finalidade de cobrar a execução dos serviços. A empreiteira
iniciou os serviços com dias de atraso, causando atrasos na medição em questão.
As instalações deixaram de ser um atraso e passaram a medir mais do que o
disposto em cronograma, visto que o cronograma não previa nenhum tipo de instalação do
mês 12 ao mês 15, conseguindo então adiantar pontos referentes a esta frente de trabalho.
4.6 SEXTO TRIMESTRE

cronograma com o que foi executado no período referido.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
30%
89,58%
86,57%
97,53%
53,01%
38,91%
61,69%
74,06%
47,39%
28,00%
34,29%
49,93%
52,74%
0,00%
0,00%
20%
10%
0%
No sexto trimestre os serviços referentes a infraestrutura estavam 100%

concluídos. A previsão em cronograma era de encerrarem estes serviços no sétimo mês de
obra, e apenas no 16o mês foram finalizados, devido aos fatos levantados nos tópicos
anteriores.
47
A supraestrutura deveria estar com 100% dos serviços concluídos, porém ainda
restavam 2,47% a serem concluídos, devido aos atrasos na infraestrutura. Mesmo caso
acontecia com o serviço de paredes e painéis, que apresentaram um atraso de 14,10%,
consequente dos atrasos na supra estrutura. Novamente a questão de atraso em uma etapa gera
atrasos que abalam todo o empreendimento, conforme confirma Mattos (2010). “Um descuido
em uma atividade pode acarretar atrasos e escalada de custos, assim como colocar em risco o
sucesso do empreendimento.” (MATTOS, 2010, p. 19)
As coberturas nesta etapa apresentavam 38,31% de atrasos. Essa procrastinação
advém do atraso na supraestrutura, mais especificamente nas passarelas. As
impermeabilizações eram necessárias nestas regiões e os tratamentos nas passagens de
pedestres.
Os atrasos de 26,67% em revestimentos foram ocasionados, em primeiro ponto,
pelos erros cometidos pelo empreiteiro contratado para a infraestrutura e supra estrutura dos
blocos F e H. Conforme já citado, o mestre de obras assumiu a finalização do reboco destes
blocos. De acordo com o mestre de obras, foi um atraso significativo pois as paredes
precisavam ser quebradas, para que fossem colocadas no esquadro, para que então pudessem
ser rebocadas as paredes.
4.7 SÉTIMO TRIMESTRE
O sétimo trimestre revela a relação entre o cronograma inicial da obra com o que
foi executado até o respectivo mês.
48
Figura 12 – Relação cronograma x serviços executados - 21º mês

100%
90%
80%
70%
60%
50%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
94,80%
92,33%
98,15%
77,60%
82,93%
93,25%
95,95%
77,68%
62,00%
77,47%
61,32%
71,25%
40%
0,00%
0,00%
30%
20%
10%
0%
No vigésimo primeiro mês de obra, as diferenças entre cronograma e executado

não eram alarmantes. Os maiores problemas eram referentes às coberturas que deveriam estar
100% concluídas, porém existia um atraso de 6,75%. Esse atraso era consequente das
impermeabilizações que necessitavam da supra estrutura concluída. Como a cobertura seria
em laje impermeabilizada e não em telhado, com a última laje dos blocos finalizadas, eram
aplicadas as mantas de impermeabilização, e estas não poderiam ser aplicadas antes da
supraestrutura concluída, causando os referentes atrasos.
Os revestimentos nesta etapa deveriam estar em 95,95%, porém apenas 77,68%
estavam concluídos, devido aos erros de esquadro dos blocos F e H, que ainda estavam sendo
reparados e finalizados pelo mestre de obra.
4.8 OITAVO TRIMESTRE
O oitavo trimestre, representado através da figura a seguir, relaciona os prazos

49

100%
80%
60%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
96,16%
95,23%
98,62%
93,22%
80,65%
92,83%
40%
0,00%
20%
0%
Nesta fase, pelo cronograma, a obra deveria estar concluída e sendo entregue.
Porém, como mostra a figura acima, não foi o caso.
As paredes e painéis ainda apresentavam um atraso de 4,77% devido às
instalações das esquadrias de madeira e alumínio, que apresentavam atrasos na instalação
devido aos atrasos referentes a reboco apresentados nos meses anteriores. Como o reboco era
considerado predecessor destas instalações, as mesmas foram consequentemente atrasadas.
As coberturas também apresentavam atrasos, porém na ordem de 1,38%. Estes
eram referentes aos atrasos nas fases anteriores e que neste momento estavam alcançando as
necessidades de cronograma.
Os revestimentos, com 6,78% de atrasos, eram referentes ao assentamento de
azulejos que acabaram por se tornar um atraso, uma vez que o reboco dos blocos F e H,
atrasaram estes serviços de forma significativa.
As pavimentações apresentavam um atraso de 19,35%, proporcionados pelo
empreiteiro, que demorava a atender as solicitações de comparecimento na obra para
execução de piso queimado.
As instalações com 7,17% atrasados, representava a parcela mais preocupante, por
se tratar de grande volume de serviços. Dividiu-se esse assunto em dois pontos, instalações
elétricas e pintura, para melhor explicitar os problemas ocorridos.
O primeiro ponto causador de atrasos foi referente às instalações elétricas que
neste mês, novamente, apresentaram problemas. A passagem de fiação estava atrasada em
todos os blocos a partir do mês 22º mês, e portanto com a pressa para entregar a obra foi
distratado o segundo contrato com empreiteiro. Foram contratados dois empreiteiros distintos
50
com objetivo de otimizar os serviços. Um dos empreiteiros fazendo toda a instalação dos
blocos F e H e outro dos blocos B e D. Ambos empreiteiros apresentavam equipe reduzida, o
primeiro trabalhava sozinho e o segundo com apenas dois colaboradores, diminuindo a
velocidade na execução.
Neste mesmo trimestre, porém no 24º mês, foi constatado que o empreiteiro dos
blocos D e B não conseguiria finalizar o disposto em contrato, portanto a construtora
novamente efetuou o distrato do contrato realizando a contratação do quinto empreiteiro para
finalizar os serviços de instalação elétrica. Estes ficaram responsáveis pelos seguintes serviços
a) finalizar a passagem de fiação, acabamentos, alimentação dos quadros de
disjuntores e instalações do sistema preventivo contra incêndio do bloco B;
b) passagem de toda a fiação, acabamentos, alimentação dos quadros de
disjuntores e instalações do sistema preventivo contra incêndio do bloco D;
c) alimentação dos quadros de disjuntores e instalações do sistema preventivo
contra incêndio dos blocos Fe H;
O segundo ponto gerador de atrasos foram os empreiteiros contratados para
pintura, que não conseguiram cumprir os prazos dispostos em contrato. Havia sido contratado
equipes de pintura da seguinte forma:
a) uma equipe para o bloco H, que permanecia com todas as especificações de
contrato em dia;
b) uma equipe para o bloco F, que possuía um alto número de colaboradores, e
que entretanto não conseguia acompanhar 100% as indicações do contrato.
porém o serviço estava sendo executado com qualidade até o momento;
c) uma equipe para os blocos B e D, que apresentaram os maiores problemas,
pois a qualidade dos serviços era muito baixa e os prazos não eram
cumpridos.
Com esta situação a construtora resolveu por efetuar o distrato do contrato do
empreiteiro de pintura dos blocos B e D e contratar mais uma equipe de pintura.
4.9 25º MÊS
Com relação ao vigésimo quinto mês, a figura a seguir relaciona o cronograma

inicial da obra com a execução dos serviços realizados até o respectivo mês.
51

100%
90%
80%
70%
60%
15,07%
50%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
40%
98,08%
97,22%
97,08%
89,87%
97,41%
30%
20%
10%
0%
O vigésimo quinto mês de obra, é considerado o primeiro mês de atraso, visto que
a previsão para conclusão dos serviços era inicialmente 24 meses.
O atraso referente a paredes e painéis foi resultado da ausência dos acabamentos
nas esquadrias metálicas, como esquadrejamento e vedação com material selante. Este atraso
ocorreu em função dos atrasos nas suas predecessoras. Novamente verifica-se a necessidade
do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer/Desempenhar-Checar-Agir), ênfase em
checar e agir, “Quanto mais tempo passar sem que os focos de desvio sejam debelados, menor
será o tempo hábil para correção.” (MATTOS, 2010).
Os revestimentos ainda com atrasos estavam unicamente ligados a pintura da
obra. Um dos maiores problemas encontrados durante a todo o período de obra foi referente
as equipes de pintura. De acordo com o mestre de obras, este serviço atrasou o
empreendimento em 2 meses. Este foi ocasionado primeiramente pela contratação tardia dos
serviços de pintura, as primeiras equipes foram contratadas no mês setembro. O segundo
motivo para este serviço ter representado uma grande falha de orçamento, foi a demora para
verificar a qualidade dos serviços que estavam sendo executados.
A nova equipe, contratada para os blocos B e F, não conseguiu acelerar o
cronograma, por razão da má qualidade do serviço que o empreiteiro havia deixado. Antes de
adiantar os serviços, era necessário fazer os reparos das pinturas executadas em todos os
apartamentos e escadaria, que a princípio estavam prontas, do bloco B. Por este motivo, os
serviços atrasaram ainda mais.
As pavimentações nesta fase representavam uma grande parcela de atraso da obra.
Visto que os acessos principais precisavam ser pavimentados e assentados pisos táteis, era
52
necessário que a obra estivesse prestes a ser entregue para que, então, fosse possível executar
tais serviços. Por este motivo, os assentamentos de piso tátil nas passarelas e a execução de
piso queimado no acesso a rampa da garagem atrasaram o cronograma.
As instalações elétricas são o segundo maior problema de atraso de cronograma.
Como já citado anteriormente, haviam contratado a quinta empresa para execução dos
serviços, porém com a urgência na entrega da obra, foi contratada a sexta empresa, com
objetivo de executar a ligação dos quadros de medidores elétricos externos, visto que a
empresa contratada não conseguiria findar estes serviços.
As complementações de obra apresentavam atrasos, em função da necessidade dos
serviços anteriores estarem concluídos para que a mesma pudesse ser executada.
4.10 26º MÊS

cronograma e o que foi executado no vigésimo sexto mês.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
40%
30%
20%
10%
0%
O vigésimo sexto mês representou o segundo mês de atrasos do empreendimento.

Neste momento, os principais problemas foram resolvidos e finalizados.
Para os serviços de pintura, com objetivo de garantir a finalização dos serviços, a
construtora utilizou estagiários do setor de engenharia, que acompanhavam a execução da
53
pintura, garantindo a qualidade e os prazos, finalizando, portanto 100% da execução dos

serviços.
Os serviços de instalações elétricas, foram cobrados atentamente pelos setores de
engenharia e por relatórios diários dos estagiários em obra, com o objetivo de acompanhar de
perto o desempenho das funções.
Fonte: Mestre de obras em maio de 2016.
4.11 ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE CRONOGRAMA
Através da análise do período de execução do Empreendimento Residencial São

João, verificou-se que alguns métodos poderiam ter sido implantados com o intuito de
otimizar o controle de cronograma, garantindo assim, sua entrega em prazo pré-estabelecido.
A construtora em questão, que dispõe de obras de grande porte, poderia realizar
reuniões após a finalização de cada obra, afim de criar um relatório da mão de obra utilizada,
para evitar a contratação de empresas que não possuam qualidade ou capacidade para finalizar
o disposto em contrato. Dessa forma, seriam coletadas informações necessárias para que a
mão de obra utilizada em empreendimentos futuros não ocasionasse problemas em atrasos e
aumento, consecutivamente, dos custos da obra.
Ao inserir o período de contratação de mão de obra terceirizada no planejamento
inicial da obra, minimizam-se as falhas de cronograma, uma vez que se contratados em
períodos não condizentes com os serviços a serem executados, estes serão atrasados. Portanto,
54
a necessidade de dispor, no momento correto, de mão de obra para execução dos serviços é
imprescindível para conclusão da obra no prazo estabelecido em cronograma.
A implantação do ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir) em todas as etapas
da obra, com o objetivo de sempre verificar se as execuções dos serviços apresentam a
qualidade desejada, atendendo o previsto cronograma, é indispensável para a entrega do
cronograma dentro de prazo pré-estabelecido. Com isso, permite-se que sejam executadas
medidas corretivas, caso necessário, em momento oportuno, evitando maiores consequências.
Visto que os atrasos com empreiteiros se mostraram uma grande complicação para
o prazo final da obra, uma alternativa é a implantação de cláusulas que incidam multas
significativas sobre a rescisão do contrato, proporcionando à construtora maior segurança nos
serviços contratados. Tal ação mostra-se uma oportunidade de restringir os empreiteiros que
não tenham o porte necessário para atender a demanda solicitada de aceitar o serviço.
As condições climáticas são fatores importantes na confecção de cronogramas,
uma vez que a não previsão das mesmas o deixa falho. Na obra em estudo, nota-se que um
grande volume de chuvas em um determinado mês ocasionou atrasos que foram carregados
até o final da obra. Fato que revela a necessidade de um estudo prévio e bem executado das
condições climáticas da região aonde será instalada a obra, proporcionando o cronograma
com maior confiabilidade.
No próximo capítulo serão apresentadas as disposições finais referentes ao estudo
realizado.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A entrega de obras de construção civil dentro de prazos pré-estabelecidos é

essencial para evitar custos e se tornar um diferencial no mercado, visto que o aumento da
competitividade exige das construtoras qualidade nos serviços prestados, atendendo as
demandas solicitadas. Para isso, a necessidade de métodos e técnicas que garantam o controle
da execução de cronograma se tornam essenciais para o sucesso do empreendimento.
Esta pesquisa, com abordagem qualitativa de caráter exploratório, se deu em
estudo de caso, caracterizado primeiramente pela elaboração de gráficos, relacionando os
valores referentes à execução de cada etapa dos serviços do cronograma geral da obra, e as
medições realizadas pela Caixa Econômica Federal, através de PLS (Planilhas de
Levantamento de Serviços) mensais. Com os dados coletados, foi realizada a análise
trimestral, comparando os valores previstos em cronograma com o que de fato foi executado,
verificando os atrasos, suas causas e repercussões.
Os resultados mostram os fatores que influenciaram no atraso da obra
Residencial São João no município de Tubarão, evidenciando a necessidade de um maior
controle da execução em relação ao cronograma. Os mais significativos atrasos são referentes
a infraestrutura, instalações e revestimentos, revelando falha no acompanhamento da
execução dos serviços, contratação incorreta de mão de obra e falta de previsão das condições
meteorológicas no cronograma inicial.
Pode-se observar que os principais problemas foram ocasionados pela falta de
aplicação do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), haja vista a necessidade de checar
cada etapa executada e agir de forma a corrigir possíveis irregularidades, “Não é suficiente
delinear previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o
monitoramento da atividade e a comparação dos resultados reais com aqueles desejados.”
(MATTOS, 2010, p. 38)
As falhas na contratação de mão de obra terceirizada fomentaram o atraso geral
da obra, tendo em conta a contratação tardia dos serviços e procura por somente preço sem
preocupação com qualidade e garantia de serviços. Além da falta de antecipação, em
cronograma, de períodos chuvosos aonde o início da obra apresentou fortes índices
pluviométricos, causando atrasos significativos no cronograma.
Com a falta de cumprimento do cronograma, as consequências foram
significativas para o sucesso do empreendimento, tendo em vista que o atraso em uma
atividade criava um efeito cascata, afetando as etapas subsequentes. O estudo em questão
56
mostrou atrasos nas atividades críticas como infraestrutura e“... o aumento de uma unidade de
tempo em uma atividade crítica ê transmitido ao prazo do projeto, motivo pelo qual atividades
críticas não devem atrasar.” (MATTOS, 2010, p.38).
As construtoras devem repensar na necessidade de investimento inicial em uma
perfeita elaboração de cronograma, ênfase em identificar previamente todas as possíveis
sazonalidades da região bem como a identificação em cronograma de prazos para a
contratação de mão de obra terceirizada. Como podemos verificar com este estudo, a
necessidade de uma busca constante por não apenas preço, mas sim preço atrelado à
qualidade, se mostra como um diferencial para o cumprimento do cronograma e sucesso do
empreendimento.
Que este estudo de caso sirva de contribuição para conscientizar as construtoras
e profissionais da área sobre a necessidade de investimento em uma elaboração completa do
cronograma, hasta vista os benefícios proporcionados pelo mesmo. Que possa contribuir
também com o curso de Engenharia Civil despertando o interesse de proporcionar cursos de
atualização profissional sobre o tema do trabalho.
Por fim, que este trabalho sirva de base para o desenvolvimento de pesquisas e o
fortalecimento das áreas envolvidas no estudo deste tema.
57
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ANEXOS
61
ANEXO A – Entrega parcial da obra

62
ANEXO B – Bloco B
63
ANEXO C – Bloco F
64
ANEXO D – Bloco D
65
ANEXO E – Bloco H
66
ANEXO F – Pavimento térreo

67
ANEXO G – Pavimento tipo

68
ANEXO H – Apartamento tipo

69
ANEXO I – Apartamento F e H

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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

ANA PAULA NASCIMENTO MAREGA

CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE

CONTROLE DO CRONOGRAMA NA EXECUÇÃO DE OBRAS DE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Prof. Esp. Rangel Pereira dos Santos

A indústria da construção civil é um setor competitivo e, por este motivo, apresenta

Palavras-chave: Controle de cronograma. Planejamento. Ciclo PDCA.

The construction industry is a competitive sector and as a result presents increasingly

Keywords: Control the Project schedule. Planning .PDCA cycle.

Figura 1 – Linha de balanço conceitual ................................................................................ 23

O aumento da competitividade entre as organizações, oriundo, em grande parte,

Neste tópico são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar o controle dos métodos e técnicas desempenhados durante o período de

1.2.1.1 Objetivos específicos

a) Analisar sistemas e métodos de controle para garantir e cumprir as exigências

c) Identificar estratégias de controle de cronograma para evitar atrasos e custos

1.3 RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E SOCIAL DA PESQUISA

Com a evolução da ciência e da tecnologia, a cada instante buscam-se

Neste capítulo são mostradas as etapas do planejamento, bem como suas

É de conhecimento geral, que grande parte das empresas de construção civil no

Para cumprir os requisitos da obra, o planejador precisa, primeiramente,

2.1.1 Construção civil

O planejamento de obras inicia muito antes da execução. A utilização de técnicas

Desta forma, incerteza, variabilidade, interdependência e complexidade podem

Antes de iniciar qualquer etapa, é necessária a realização do projeto arquitetônico

Consistindo no passo inicial de qualquer empreendimento, a etapa de projeto tem

Com os projetos em mãos, pode-se verificar o estudo da viabilidade técnico-

Além da incompatibilização, problemas referentes à falta de detalhamento e

Tais problemas revelam a necessidade de um profissional, dentro da construtora,

2.2 SISTEMAS E MÉTODOS DE CRONOGRAMA

2.2.1 Elaboração de um cronograma físico-financeiro

qualificada, o baixo grau de precisão de orçamentos, prazos, precisão de materiais; e também

O objetivo da utilização de tecnologias construtivas racionalizadas é trazer à

Sabbatini (1989) estabelece em sua tese que a tecnologia construtiva é um

Segundo Valeriano (2001) e Vargas (2005) o objetivo dessa etapa é associar as

Toda a atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. A

As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são: coleta de

Com o cumprimento dessas etapas, pode-se chegar à elaboração de um

Na prática das construtoras, o mais comum é o planejador atribuir a duração às

Existem alguns métodos de planejamento na construção civil que são: linhas de

2.2.1.1 Linhas de balanço

A grande vantagem da linha de balanço é sua facilidade de manuseio,

Figura 1 – Linha de balanço conceitual

Fonte: Mendes Junior (1999, p. 34).

A inclinação das linhas, de acordo com Mattos (2010), caracteriza a

Técnica de linha de balanço tem a vantagem, em relação ao diagrama de Gantt e as

2.2.1.2 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt é um gráfico utilizado para demonstrar o avanço das diversas

Figura 2 – Cronograma de barras

Fonte: Mattos (2010, p. 202).

"O gráfico de barras constitui uma importante ferramenta de controle, porque é

2.2.1.3 Diagrama de rede PERT

Método de fundamental importância para controle da programação, análise de

Figura 3 – Caminho crítico

Fonte: Nathalia Juca Monteiro (UEPA), 2001.

Conforme Mattos (2010), o correto é montar o cronograma sem tendenciosidade e

2.2.2 Microsoft Project

Com os avanços das novas técnicas para gerenciamento de projetos elaboração de

O ponto de partida do Project se baseia no início e fim de uma tarefa, levando em

As ferramentas de software para Gestão de Projetos surgiram para melhorar a gestão