FUNDAÇÃO ALAGOANA DE

PESQUISA, EDUCAÇÃO E
CULTURA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DE ALAGOAS
GERENCIAMENTO E EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL

Prof. MsC. Esp. Roberto Monteiro

 GERÊNCIA E
EMPREENDIMENTOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Principais Modelos que
Fundamentam os Métodos de
Gerenciamento
 Gerenciamento de Projetos
 O gerente de projetos não é  Dominar a arte de executar
algo novo, e vem ganhando e gerenciar projetos se
maior importância dentro tornou uma das
das corporações necessidades de
sobrevivência e progresso
da empresa moderna.
 Tem como proposta
estabelecer um processo
estruturado e lógico para
lidar com eventos que se
caracterizam pela
novidade, complexidade e
dinâmica ambiental.
 20 anos para conclusão;
 Empregou 10.000 pessoas;
 Ferramentas rústicas;
 Gerenciamento de Projetos

Na idade medieval, no Reino Unido, o Gerente de

Projetos eram trabalhadores da construção civil;
Seu principal objetivo era tornar mais fortes a
fortalezas;
Estratégias utilizadas:
Escadas construídas no sentido horário –
invasor teria que carregar sua espada com a mão
esquerda;
Portas baixas no topo da escada – o invasor
teria de abaixar para ter acesso ficando dessa forma
vulnerável;
 Gerenciamento de Projetos
 Sec XIX – primeira Incorporavam habilidades
revolução industrial;
 Projetos tidos como arte; de Negócios, Finanças e
 Aplicados habilidades Gerenciais;
quando as
industrias necessitavam de
mais espaços para
trabalhadores, produtos e
maquinários;
 Eram utilizadas as mesmas
ferramentas de projeto;
 Supervisores de projetos
eram os que sabiam ler,
escrever e fazer contas;
 Gerenciamento de Projetos
Sec. XX – Palco de
mudanças no
gerenciamento de
projetos;
Frederick Taylor usou o
raciocínio lógico de
quebrar os elementos de
processos em tarefas
para melhorar a
produtividade
 Gerenciamento de Projetos

Henry Gantt – criou o

Gráfico de Gantt ou
Diagrama de Gantt
utilizado até hoje!
 Gerenciamento de Projetos

II Revolução Industrial – infuenciou a tecnologia da

produção em massa através da incorporação de motores
à combustão e eletricidade;
Período em que foram desenvolvidas/adaptadas técnicas
de coordenação que deram aos gerentes a possibilidade
de maior controle e gerenciamento de projetos;
III Revolução Industrial – invenção do computador,
criação da internet e práticas de gestão;
1955 – PERT (Program Evaluation Review Technique);
desenvolvido por militares (EUA); Objetivo: determinar
tempo para completar uma tarefa; tempo mínimo
necessário para completar um projeto.
 Gerenciamento de Projetos

1957 – CPM (Critical Path Method): desenvolvido para

lidar com várias tarefas e interações de um projeto
incorporando algoritmos para definir as atividades de
projeto;
WBS – Estrutura de divisão do trabalho – organiza o
escopo de projeto, agrupando elementos de trabalho de
projeto;
Dec. 70 – PMI dar enfoque as técnicas de projeto;
Foram introduzidos conceitos de tempo, custo e
qualidade;
Dec. 80 – Incorporação da Gestão de Risco;
Dec. 90 – Certificação Profissional em Gerenciamento de
Projetos (PMP);
 Gerenciamento de Projetos

2013:
Foi criada a área de conhecimento que se preocupa
exclusivamente com a gestão de Stakeholders
reforçando a importancia do bom gerenciamento de
todos as partes interessadas no projeto.
 Gerenciamento de Projetos

Basicamente pode-se definir Gestão de Projeto como

sendo:
Um empreendimento temporário que busca entregar um
resultado único;
Possui sequencia clara e lógica de eventos;
Elaborado progressivamente; conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
É difícil definir um projeto bem sucedido;
No entanto, Polito (2015) define projeto bem sucedido
como sendo:
 “Aquele realizado conforme planejado, nem mais, nem menos.”
 Mede-se o sucesso de um projeto pelo atendimento:
 Ao prazo; custo; qualidade; entre outros.
O que é exatamente um Projeto “Bem
Sucedido”?
 Em muitos casos, uma
organização pode definir
um projeto como bem
sucedido, mesmo quando
os critérios clássicos para o
sucesso de projeto
(cronograma, custo e
 Há uma falta de harmonia expectativa do cliente) não
universal sobre a métrica são completamente
do sucesso de um projeto. alcançados;
 As fontes educacionais e os  Um projeto “cancelado”
padrões de maturidade de pode ser um projeto “bem
processo organizacional do sucedido” caso tenha
gerenciamento de projeto havido um plano para um
apresentam definições ou mais pontos de decisão
ligeiramente distintas; “ir/não ir”.
Mas fique atento

Para o PMI o sucesso de um projeto deve ser medido em

termos de sua conclusão dentro das restrições de escopo,
tempo, custo, qualidade, recurso e risco, previamente
aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior
de gerenciamento.
Pode-se estabelecer um período de teste dentro do limite
temporal do projeto (antes da sua entrega para operação
permanente);
O gerente de projetos é responsável pelo estabelecimento
de limites reais e alcançáveis para o projeto e por sua
realização no âmbito das linhas de base aprovadas.
 Gerenciamento de Projetos

Como se pode observar o ambiente é complexo o

suficiente para necessitar de uma capacidade de
coordenação específica e um controle detalhado, entre
outras;
Dessa forma pode-se dizer que o gerenciamento de
projetos é:
“A utilização de conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas com a finalidade de organizar, monitorar e
controlar atividades para atingir um objetivo dentro de
restrições de tempo, custo e qualidade”;
Tudo isso se aplica diretamente em um
empreeendimento de Construção Civil.
 Gerenciamento de Projetos
Temporário: não Único: indica
significa de curta singularidade;
duração, mas sim que Mesmo possuindo
possui início e um basicamente mesmas
término; características, o
resultado de cada
empreendimento é
obtido sob uma
combinação exclusiva de
condições, fornecedores,
equipe, objetivos, etc.
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
CICLO PDCA
Ciclo de Vida de um Empreendimento
• Dória Matos (2010) classifica o ciclo de vida de
um empreendimento em 4 fases:
Ciclo de Vida de um Empreendimento

Para Giulliano Polito (2015):

PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:

 Nesse quesito, todo projeto deve ter (porém, não limita-se

à):
 Iniciação e Planejamento:
 Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de
processos e procedimentos padrão da organização a fim
de atender às necessidades específicas do projeto;
 Padrões organizacionais específicos como política (RH,
Saúde e Segurança, Ética...), ciclos de vida do produto e
do projeto, procedimentos de qualidade;
 Modelos (registro de riscos, estrutura analítica do
projeto, diagrama de rede do cronograma do projeto e
modelos de contrato)
 PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:

Execução, Monitoramento e Controle:

 Controle de mudanças, inclusive os passos para modificação
dos padrões, políticas, planos e procedimentos da organização,
ou de quaisquer documentos do projeto, e o modo como
quaisquer mudanças serão aprovadas e validadas;
 Procedimentos de controles financeiros;
 Procedimento de gerenciamento de questões e
defeitos que definem os seus controles, identificação
e solução de questões e defeitos, e acompanhamento
dos seus itens de ação;
 Requisito de comunicação da organização;
 Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de
autorizações de trabalho;
 PMBOK (2015) - Processos e Procedimentos:

Procedimento de controle de riscos, incluindo categorias

de riscos, modelos de declaração de riscos, definições de
probabilidade e impacto, e matriz de probabilidade e
impacto;
Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios
de avaliação de propostas, e critérios de medição de
desempenho;
Encerramento
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto
(lições aprendidas, auditorias finais do projeto,
avaliações do projeto, validações de produtos e critérios
de aceitação).
 Segundo Matos (2010)
 Estágio I é onde se realiza o  Estágio II – realiza-se o
estudo de Concepção e Detalhamento do
Viabilidade do projeto; Projeto e o
 Definição do Escopo Planejamento;
(programa de necessidades);  Orçamento Analítico;
 Formulação do  Planejamento
Empreendimento (cronograma da obra e
(delimitação de lotes, fases,
forma de contratação);
prazos contratuais);
 Projeto Básico e
 Estimativa de Custo;
 Estudo de Viabilidade
Executivo;
(Análise de custo/benefício)
 Fonte orçamentária;
 Anteprojeto e Projeto
Básico
 Segundo Matos (2010)
 Estágio III – Execução;
 Obras Civis;
 Montagens mecânicas e
instalações elétricas e
hidráulicas e sanitárias;
 Gestão da qualidade;
 Administração contratual
(medições, diário de
obras, aplicação de
penalidades, aditivos);
 Fiscalização de obra ou
serviço
 Estágio IV – Finalização
 Comissionamento;
 Inspeção final (check
List);
 Transferência de
responsabilidades;
 Liberação de retenção
contratual;
 Resolução das últimas
pendências;
 Termo de recebimento
(provisório e definitivo)
 PDCA

Existem muitas metodologias gerenciais, no entanto

todas baseiam-se no ciclo PDCA (Princípio da
Melhoria Contínua);
Um ciclo dinâmico, aplicável a cada um dos
processos da organização;
Trata-se de um método de Análise e Solução de
Problemas;
O trabalho de planejar e controlar é uma constante ao longo do
empreendimento;
Não se pode pensar em planejamento que não seja atualizado com o
passar das semanas
Segundo Matos (2010);
 Paradigma da Eficiência
Quando muito pouco ou Quando a atividade é
nada é investido no adequadamente
planejamento, a planejada, a verificação é
atividade pode ser rápida e as ações de
executada; correção são mais
No entanto, exigirá certeiras;
maior esforço para Não se deve buscar a
verificação e correção – eficiência apenas a partir
Tentativa e Erro da menor quantidade de
recurso possível, antes se
deve buscar a eficácia –
fazer o que deve ser feito.
 Empresa Serrote X Empresa Escada
Quando empregado Quando não se aplica a
numa empresa, cultura do PDCA, não são
apresenta grande observadas melhorias
capacidade de melhoria senão de maneira
dos resultados; pontual e sem sustento
Cria um círculo virtuoso
de inovação e melhoria
contínua;
Transforma a empresa
numa escola de forção de
bons gestores;
Empresa Serrote X Empresa Escada
 Aplicação do Ciclo PDCA

 Deve-se atentar para aplicação do método nos processos da

empresa:
 Criando processos de planejamento, de execução, de
monitoramento, e análise dos resultados, garantindo que o
ciclo se feche;
 Para garantir a eficácia das análises realizadas, várias
ferramentas podem ser utilizadas e entre as mais conhecidas
estão o:
 Diagrama de Pareto;

 Diagrama de Causa e Efeito;

 Histograma;

 Entre outras.
Gráfico de Pareto
• Técnica estatística que tem por objetivo auxiliar na
tomada de decisões;
• Permite que a empresa selecione prioridades (um
pequeno número de itens) quando há um grande
número de problemas;
• As informações sobre causa e efeito são pesquisadas e
dispostas em tabelas que mostram a participação de
cada causa no total de defeitos
• As informações são apresentadas no Gráfico de Pareto
conhecido como Curva ABC;
Gráfico de Pareto
• A – problemas de maior importância (correspondem a 20% do
total);
• B – problemas intermediários (correspondem a 30% do total);
• C – problemas de menor importância (correspondem a 50%
do total);
• Para saber mais sobre o Diagrama de Pareto ver:
• http://www.portal-administracao.com/2014/04/diagrama-
de-pareto-passo-a-passo.html
 Aplicação do Ciclo PDCA

 O Ciclo PDCA deve ser aplicado em todos os processos do

projeto:
 Primeira Etapa – Planejar (antever a lógica construtiva e
suas interfaces, gerando informações de prazos e metas
físicas);
 Estudar o Projeto: análise, visita técnica, identificação e
avaliação de interferências e etc;
 Definir Metodologias: definição das técnicas construtivas,
plano de ataque da obra, sequencia das atividades, logística
de materiais e equipamentos, consulta a documentos de
obras similares etc;
 Gerar Cronograma e as Programações (necessário
considerar: orçamento, produtividade, mão de obra, fatores
climáticos).
 Aplicação do Ciclo PDCA
 Segunda Etapa –  “A interação e troca de
Materialização do informação entre as
planejamento no campo; pessoas é fundamental. A
 Informar e Motivar: Deve informação é o catalizador
alcançar todos os da mudança. É importante
envolvidos (tarefa, prazo, par quem está na
custo, recursos liderança do processo de
disponíveis e requisitos mudança identificar o
de qualidade); estágio emocional da
 Executar a atividade: é
equipe de forma a evitar
necessário que o que foi que haja desistências ao
planejado e informado longo do caminho de
implantação.”
seja executado como tal.
 (POLITO, 2015)
 COMUNICAÇÃO NO CANTEIRO

O layout do
canteiro de
obras é um
mapa de
localização dos
setores mais
importantes da
área de
produção e deve
ficar exposto em
local visível e
acessível.
 Compartilhamento de dados
 Gaps de comunicação são
para quem ainda trabalha
com pranchetas, correndo
de um lado para outro em
uma obra.
 O acesso fácil aos mesmos
laudos, pareceres,
relatórios de inspeção e
indicadores unificam as
informações por parte de
arquitetos, engenheiros e
mestres de obras.

http://www.mobussconstrucao.com.br/blog/2016/01/19/gestao-do-canteiro-de-
obras-como-diferencial-competitivo-em-2016/
 Fortalecimento de controles

 O desperdício dentro de um canteiro de obras pode

representar até 25% de todo projeto. A baixa produtividade
dos colaboradores, por falta de controles eficientes e
objetivos, também prejudica os números finais da
construtora. Para ambas as situações, trazer a tecnologia
para a construção civil é a solução, já que a gestão dos
processos pode ser feita com extremo rigor por meio de
softwares.