UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O RH ESTRATÉGICO NO MUNDO GLOBALIZADO

Autor: Alvaro Sérgio de Souza Júnior

Orientador: Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

RIO DE JANEIRO
2011
 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O RH ESTRATÉGICO NO MUNDO GLOBALIZADO

OBJETIVOS
Trabalho apresentado ao
Instituto a Vez do Mestre
como requisito parcial para
obtenção do grau de
especialista lato sensu em
gestão de recursos
humanos

2
AGRADECIMENTOS

A todos os professores do Instituto

“A Vez do Mestre”, ao professor Luiz
Claudio pela orientação na
elaboração desse trabalho.

3
 DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha família que

me compreendeu e ofereceu a
assistência necessária para que mais
essa etapa da minha vida fosse
concluída.

4
 RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo explicar a atuação do RH estratégico no

mundo globalizado. A abordagem desse estudo passa do nível geral para o

especifico: explicação e conceituação da Administração de Recursos Humanos

(ARH), depois refere-se a estratégia organizacional para entrar no assunto da

globalização e por fim explicar a interação da ARH nesse contexto globalizado.

A importância do estudo esta na relevância que tal associação da globalização

a administração de recursos humanos tem surgido nas ultimas décadas,

principalmente considerando as criticas existentes a estratégia de gestão de

pessoas de maneira global.

Palavras-chave: Globalização, Estratégia, Gestão de Recursos Humanos,

Administração de Empresas.

5
 METODOLOGIA

Segundo pressupõe Vergara (1998, p. 44), a pesquisa em questão será quanto

aos fins explicativa pois visa explicar as interações do fenômeno globalização e
a estratégia de Recursos humanos; quanto aos meios serão empregados
recursos bibliográficos e telematizados para exposição e sustentação das
posições que serão apresentadas.

Quanto ao referencial bibliográfico, A monografia será fundamentada

teoricamente pelos autores CHIAVENATO, I (Gestão de Pessoas) 1999 e
DOWBOR, L (desafios da globalização, 1999). Relativo à estratégia os
fundamentos seguirão os pressupostos por TEIXEIRA, M. (Gestão Estratégica
de Pessoas, 2005) também com auxílio nas informações de MATHIS, R
(Human resource Management, 2008).

6
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

CAPITULO I 8

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

CAPITULO II 13

A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇOES E DE RECURSOS HUMANOS

CAPITULO III 22

A GLOBALIZAÇÃO

CAPITULO IV 28

O RH ESTRATÉGICO E A GLOBALIZAÇÃO

7
 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas evolui junto com a sociedade e tem como nova

prerrogativa duas questões, ser estratégico e ser global.

A monografia em tela tem por objetivo mostrar essa interação da

Administração de Recursos Humanos sendo ao mesmo tempo estratégica e
atuando de maneira global.

Para a realização desse trabalho fez-se consulta de bibliografia de

autores modernos, muitos dos quais somente disponível na Internet mas que
pudessem sustentar a hipótese de que a gestão de pessoas estratégica
considera a globalização para sua condução.

Na intenção de demonstrar tal interação o trabalho em questão começa

em seu primeiro capitulo por conceituar e explicar a própria administração de
Recursos humanos e sua evolução, passando então para o próximo capitulo
abordando a estratégia das organizações e de recursos humanos, em seu
penúltimo capitulo explica o fenómeno da globalização e culminando no quarto
e ultimo capitulo apresentando o RH estratégico e globalizado.

Toma-se então na formulação desse trabalho uma estratégia de

desconstrução do tema central abordado, avaliando cada item em separado
para então construir e evidenciar essa associação do Recursos Humanos
estratégico atuando em um contexto globalizado.
 CAPITULO I

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A organização não existe sem as pessoas que lhes dão vida e força,
essa relevância levou o surgimento de um conjunto de decisões integradas
sobre as relações de trabalho que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações, ou seja, a Administração de Recursos Humanos (CHIAVENATO,
2005, p. 9).

Porém tal entendimento da elevada importância do ser humano como

fator decisivo de sucesso empresarial é recente, a tabela abaixo mostra a
evolução da gestão de pessoas no tempo.

Era da
Era da
Eras Industrialização Era da Informação
Industrialização
Neoclássica

Períodos 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990

Mista, matricial, com

Fluida, ágil e flexível,
Burocrático, ênfase na
totalmente
Estrutura funcional, Piramidal, departamentalização
descentralizadora
organizacional centralizadora, rígida por produtos ou
ênfase nas redes de
predominante e inflexível. Ênfase serviços ou unidades
equipes
nos órgãos estratégicas de
multifuncionais
negócios

Teoria X. Foco no Transição. Foco no Teoria Y. Foco no

passado nas presente e no atual. futuro e no destino.
Cultura
tradições e nos Ênfase na adaptação Ênfase na mudança
organizacional
valores ao ambiente. e na inovação.
predominante
conservadores. Valorização da Valorização do
Ênfase na renovação e da conhecimento e da

8
 manutenção do revitalização criatividade.
status. Valorização
da tradição e da
experiência

Estático, previsível, Intensificação e Mutável, imprevisível,

Ambiente poucos e gradativas aceleração das turbulento, com
organizacional mudanças. Poucos mudanças grandes e intensas
desafios ambientais. ambientais mudanças

Pessoas como seres

Pessoas como humanos proativos e
Pessoas como
recursos inteligentes que
fatores de produtos
organizacionais que devem ser
inertes e estáticos.
Modos de lidar com devem ser impulsionados.
Ênfase nas regras e
as pessoas administrados. Ênfase na liberdade
controles rígidos
Ênfase nos objetivos e no
para regular as
organizacionais para comprometimento
pessoas
dirigir as pessoas para motivar as
pessoas.

Administração de Administração de
Relações industriais Gestão de pessoas
pessoas recursos humanos

Tabela 1.1 As Três etapas da organização no decorrer do século XX (CHIAVENATO, 2005, p.

40)

Nota-se, dessa forma, um direcionamento da organização para as

pessoas, que passaram de meros coadjuvantes para protagonistas no
despertar de uma nova organização, onde o conhecimento é algo fundamental,
onde a tecnologia impera, mas é dos seres humanos que provem o
conhecimento é por meio do capital humano que se consegue utilizar a
tecnologia de maneira criativa e eficaz.

Chiavenato nomeia esse novo estilo de gestão, pautado nas pessoas,

como uma solução de ganha-ganha:

Até pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e

organizações era considerado antagônico e conflitivo.
Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro,
produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos

9
 físicos e financeiros, redução de custos – era incompatíveis
com os objetivos individuais das pessoas – como melhores
salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no
trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.
A solução usada era a do tipo ganha-perde: se uma parte leva
tudo, a outra fica sem nada. Em situação de recursos limitados
e escassos, se uma parte ganhava mais, ela o fazia à custa da
outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e míope.
Verificou-se que se a organização buscar alcançar seus
objetivos da melhor maneira possível, precisa saber canalizar
os esforços das pessoas para que também elas atinjam os
seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam
ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganha-ganha no
jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma
solução que requer negociação, participação e sinergia de
esforços (CHIAVENATO, 2005, p. 5).

Convém observar que nem todas as empresas da atualidade atuam e

desenvolvem sua gestão de pessoas da mesma forma antropocêntrica exposta
por Chiavenato, mas em linhas gerais deve-se entender a melhor forma de se
administrar esse recurso importante para a organização.

A área de Administração de Recursos Humanos (ARH) deve contribuir

para o sucesso organizacional através dos seguintes meios:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

• Proporcionar competitividade à organização;

• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas;

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

• Administrar e impulsionar a mudança;

• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;

Para que os objetivos expostos sejam concluídos é necessário que a

organização realize alguns processos básicos que são: agregar pessoas,
aplicar pessoas, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
(CHIAVENATO, 2005).

10
Processo Responsabilidade Atividades

Agregar pessoas Incluir novas pessoas na Recrutamento

empresa
Seleção

Aplicar pessoas Desenhar as atividades que Modelagem do trabalho

as pessoas irão realizar,
Avaliação de desempenho
orientar e acompanhar o
desempenho pessoal

Recompensar pessoas Incentivar as pessoas e Remuneração

satisfazer suas necessidades
Benefícios
individuais mais elevadas
Incentivos

Desenvolver pessoas Capacitar e incrementar o Treinamento

desenvolvimento profissional
Mudanças
e pessoal
Comunicações

Manter pessoas Criar condições ambientais e Disciplina

psicológicas satisfatórias para
Higiene, segurança e
as atividades das pessoas
qualidade de vida

Relações com sindicatos

Monitorar pessoas Acompanhamento e controle Banco de Dados

das atividades das pessoas e
Sistema de Informação
verificação de resultados
gerencial

Tabela 1.2 Os seis Processos de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2005)

A área de Recursos Humanos é, sobretudo, responsável pelas pessoas,

mas não de forma isolada ou intransigente, mas funcionando como interface
com as outras unidades funcionais proporcionando a essas o suporte
necessário para um desenvolvimento conjunto e harmônico.

Se analisada de forma geral verifica-se que a área de RH pode variar

sua estrutura e responsabilidade de acordo com o tamanho, cultura e estrutura
da empresa analisada, mas observa-se algumas tendências como o

11
enxugamento da área, uma atuação mais consultiva do que deliberativa, a
distribuição de responsabilidades e maior relacionamento com outras áreas
organizacionais e, sobretudo, uma atuação integrada à estratégia
organizacional.

Nesse contexto, o “RH deveria ser definido não pelo o que ele faz mas
sim pelo o que ele proporciona” (ULRICH apud MATHIS e JACKSON, 2005, p.
4), que seja assim, o uso eficiente e efetivo do talento humano para o alcance
dos objetivos organizacionais.

12
 CAPITULO II

A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇOES E DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Estratégia organizacional: origens, princípios e fundamentos

Seria inacreditável prever, mas uma notícia se espalhou pela França, um

de seus maiores ícones, após anos de liderança no mercado, por não ter
analisado o ambiente em que atuaria, viu sua corporação ser derrotada pela
concorrência e com isso, aflingiu diretamente a vida de mais de 500 mil
homens (UOL EDUCAÇÃO ).

Uma análise sob o ponto de vista administrativo do episódio acima,

poderia supor que houve um erro na concepção e implementação da estratégia
organizacional por ser ela “o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental” (CHIAVENATO, 1999, p 49).

Tal estratégia pode ser formulada para implementação em qualquer tipo

de administração, até mesmo a militar. Imaginar uma estratégia de recursos
humanos atuando numa organização militar seria, por exemplo, planejar diante
de um objetivo, quantos e que tipo de soldados seriam necessários, como
recrutá-los, treiná-los, desenvolve-los e mante-los para que o ciclo de vitoria
continue.

O planejamento estratégico é fator sine quae non para o delineamento

do sentido que a administração dará para o negócio em um processo
sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos deverão ocorrer
em futuros períodos de tempo (CHIAVENATO, 1999).

A menção da administração militar, citada anteriormente, foi feita

intencionalmente para que se pudesse resgatar às origens da implementação
da estratégia, cuja palavra em sua origem grega “estratégós” significa a arte do
general “(COLLETI).

13
 A história iniciada no capítulo corrobora com a base histórica da
estratégia. O acontecimento poderia ser relato de qualquer grande empresa
francesa, mas refere-se a Napoleão Bonaparte que o erro na concepção da
estratégia de invasão a Rússia resultou no fim do seu império1 (UOL
EDUCAÇÃO).

A estratégia organizacional compreende seu planejamento,

desenvolvimento e controle.

O planejamento estratégico pode ser compreendido como um círculo

virtuoso em que (vide figura) objetiva-se responder algumas perguntas
fundamentais (MATHIS e JACKSON, 2005):

• Por que a organização existe?

• Qual a contribuição única que ela oferece?

• Qual são os valores e motivos sustentados pelos donos e principais gestores?

Por conta disso, elaborar uma estratégia de negócio requer um

conhecimento de uma série de fatores externos ou internos a organização para
que se possa estabelecer um norte à organização levando em consideração
tudo o que pode impactar positivamente ou negativamente tal meta de ser
atingida.

A concepção de uma estratégia toma um aspecto futurista, mas ressalta-

se que “a gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes”( TEIXEIRA, p. 16), ou seja,
alinhada diretamente ao planejamento “trata-se de decidir agora o que fazer
antes que ocorra a ação necessária” (CHIAVENATO, p 58).

1
Napoleão (15/08/1769- 05/05/1821) foi imperador da França durante quase dez anos. Na campanha da
Rússia o exército napoleônico perdeu 98% do seu contingente inicial devido ao fato (entre outras coisas)
de erro na estratégia e planejamento da guerra e por não ter sido levado em consideração o rigoroso frio
característico do inverno Russo.

14
 Contudo, embora seja natural, mesmo que se ligue a um dos pilares da
administração, que é o planejamento (CHIAVENATO, 2000); ser estratégico
requer um comportamento novo, uma nova maneira de agir, pensar, conduzir o
negócio e, no que se refere à gestão de pessoas, entender as pessoas e
relacionar-se com as mesmas.

Definir filosofia e
missão

Sondar o ambiente
Implementar, externo por
monitorar e rever oportunidades e
planos ameaças

Desenvolver Descobrir as forças

planos e fraquezas
(estratégias e internas
objetivos)
Prever as
capacidades
organizacionais e
oportunidades do
ambiente

Figura 2.1 Planejamento estratégico organizacional (MATHIS e JACKSON, 2005)

Sobre esse ambiente de mudanças Chiavenato expõe:

O mundo mudou. E como! As empresas também estão nessa onda de mudanças. Algumas
delas vão na frente, disparadas, outras seguem atrás na sua esteira, enquanto outros ainda
tentam achar o caminho, quase paradas no tempo e confusas, sem entender exatamente o que
está acontecendo ao setor (CHIAVENATO, p. 448).

Nessa fase atual, estar à dianteira do mercado significa elaborar uma

gestão estratégica que direcione e integre a empresa assegurando: “senso de
direção e continuidade a longo prazo; flexibilidade e agilidade no dia-a-dia”

15
(TEIXEIRA, p. 15); focalizando o potencial de desempenho futuro da
organização.

A gestão estratégica no entendimento de Teixeira (2005) é elaborada de

uma maneira integral na empresa, mas que compreende três grandes níveis
hierárquicos: gestão estratégia corporativa, de unidades de negócio e gestão
estratégica de áreas ou processos funcionais.

A estratégia organizacional é concebida no objetivo de prever os

acontecimentos futuros que impactarão o sucesso da empresa. É então,
utilizada análises externas e internas que compreendam a empresa e a
realidade do ambiente que ela está situada possibilitando prever o sucesso ou
insucesso diante de possíveis realidades futuras, ou seja, diferentes cenários.

A análise externa concentra-se em observar tudo aquilo que não é

pertencente à organização, mas relaciona com a mesma podendo alterar seu
desenvolvimento, ou seja; a sociedade, a tecnologia, o meio ambiente, a
concorrência, a economia local, a política local e internacional e etc.

Análise interna, por sua vez, relaciona somente as questões internas da

empresa: os funcionários, os clientes, a estrutura organizacional, o
relacionamento com os fornecedores.

Todas as duas análises objetivam-se evidenciar diversos fatores como

mostrado no quadro próximo:

Análise estratégica: o que é importante observar?

Alavancas: pontes fortes na empresa relativa a possíveis oportunidades associadas ao

ambiente externo.

Defesas: o potencial do conjunto de forças da organização para neutralizar ou minimizar

ameaças do ambiente externo.

Restrições: as fraquezas atuais que dificultam o aproveitamento das oportunidades.

Problemas e Ameaças: as fraquezas internas atuais que aumentam o risco da empresa em

enfrentar as possíveis ameaças do ambiente

Quadro 2.1 O que é importante observar na análise estratégica

16
 Tal análise é feita mediante a formulação de cenários elaborados de
acordo com diferentes abordagens2 mas que, conforme pressupõe Teixeira
(2005, p. 26), são úteis pelos seguintes motivos:

• Unificam as visões de futuro, tornando explícita e comum as premissas em que

se baseiam as decisões estratégicas;

• Configuram evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da

organização.

• Antecipam oportunidades e ameaças para a organização.

Convém ressaltar que a implementação da estratégia por sua vez requer

metodologias que objetivam controlar a consecução da mesma, mas nem por
isso a gestão estratégia organizacional deve ser compreendida como algo
estático, mas um processo contínuo, contingencial e flexível.

O trecho a seguir de Chiavenato (1999) valida tal concepção mutável da

gestão estratégica:

A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se

desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as
oportunidades e esquivar-se das ameaças ambientais ao
mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças
internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratégia
organizacional representa o caminho escolhido pela empresa
para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus
recursos da melhor maneira possível. Quanto maior a mudança
ambiental, tanto mais necessária é a ação estratégica, desde
que ágil e flexível para aglutinar e permitir a adoção rápida de
novos rumos e novas saídas. Esta é a razão de sucesso das
empresas que sabem tirar proveito das situações e das
circunstâncias. Ação rápida e arrancadas velozes.

A máxima exposta acima corrobora para um entendimento que a

Administração objetiva buscar todos os meios para que o sucesso seja
alcançado e mantido, a gestão estratégica é, portanto, a resposta para esse
antigo anseio de todas as organizações, e para isso, vale-se tudo, inclusive ser
estratégico.

2
Teixeira (2005) cita duas abordagens que podem ser usadas para formulação dos cenários: extrapolativa
e determinística e prospectiva e probabilística

17
2.2 A gestão estratégica de recursos humanos

A Administração de Recursos Humanos “está se voltando para o

planejamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios através dos
quais as pessoas possam caminhar proativamente em direção aos objetivos
organizacionais” (CHIAVENATO, 1999, p. 452).

Como o uso das pessoas nas organizações pode representar em uma

vantagem competitiva ao negócio, a gestão de pessoas organizacionais tem
adotado um modelo estratégico, que deve ter foco em questões de longo prazo
(MATHIS e JACKSON,2005)

A gestão de pessoas tomada como uma contribuidora estratégica para o

negócio é posta mediante uma série de atitudes que a administração de
Recursos Humanos moderna deve responsabilizar-se conforme mostra a figura
2.

1. Melhorar a desempenho organizacional

2. Envolver-se no planejamento estratégico
3. Ser decisora em fusões, aquisições e
enxugamento de pessoal
4. Redesenho de organizações e processos
Gestão
5. Assegurar responsabilidade financeira
para os resultados de RH Estratégica
6. Expandir o capital humano de Recursos
7. Atrair e manter os recursos humanos Humanos
8. Desenvolver a capacidade dos recursos
humanos
9. Identificar e reconhecer performances
positivas
10. Agir com eficiência financeira e na
legalidade
11. Demonstrar eficiência administrativa

Figura2.2 Atitudes da Administração de RH moderna (MATHIS e JACKSON, 2005)

18
 Assim, adequação da ARH à estratégia organizacional se faz com uma
mudança de comportamentos e atitudes dos gestores e profissionais de RH.

“Tradicionalmente, a função de recursos humanos passou mais

tempo professando do que sendo profissional. Foi contaminada
por mitos que a impedem de ser profissional (...). Não importa
se esses mitos se originam do pessoal ou dos gerentes de
linha de RH. É hora de serem superados. De Falar menos e
fazer mais. Adicionar valor, não de redigir declarações de valor.
Construir organizações competitivas, e não confortáveis. De
ser preventivo, e não reativo. É hora de desempenho, e não de
pregação” (ULRICH, 1998, p. 34)
Na busca dessa nova organização Ulrich (1998, p. 33) defende que os
processos de RH necessitam ser avaliados no que tange a sua contribuição
para o aumento da competitividade. A ARH, por assim dizer, não trabalha para
as pessoas, mas utiliza-se das pessoas para satisfazer os desígnios
organizacionais pois “O único integrante racional e inteligente da estratégia
organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da
organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 49).

A estratégia de Recursos Humanos é montada considerando os

objetivos organizacionais e suas estratégias, mas Mathis e Jackson observam
que tal montagem é tomada como base o estágio evolutivo que a
administração se encontra. Sendo assim as necessidades de RH para uma
pequena empresa de alta tecnologia de apenas três anos será diferente das
necessidades de uma American Online3 ou Netscape4.

A estratégia de negócio afeta as estratégias e atividades de

RH. Por exemplo, um grande banco começou a planejar há
alguns anos atrás a ser uma das maiores instituições
financeiras do país. Duas partes de sua estratégia eram (1)
adotar um foco global (2) aperfeiçoar seus serviços. Os planos
de RH para sustentar o plano global incluíam a integração de
sistemas de compensação e benefícios e políticas de
recrutamento para suas operações internacionais e
domésticas. (MATHI e JACKSON, 2005, p. 46)
Esse exemplo prático sustenta o que Teixeira (2005) apregoa:

Nos novos mundos de negócio e do trabalho de hoje, terão

mais probabilidades de sucesso as empresas que se mostram
capazes de realizar a transformação de estratégias em ações,
de enfrentar a incerteza e a ambigüidade e de atuar com visão

3
American Online: é uma empresa global de serviços de internet e mídia (WIKIPEDIA, AOL)
4
Netscape: é uma empresa estadunidense famosa por ter produzido o Netscape Navigator (WIKIPEDIA,
NETSCAPE)

19
 global, perspectiva de longo prazo, capacidade de correr risco
e gestão por missões.
Essas condições, essenciais para alcançar a excelência
empresarial, exigem que a gestão de pessoas se desloque da
posição tático-operacional tradicional para um posicionamento
estratégico, o que implica concepção de um modelo de gestão
estratégica de pessoas. (TEIXEIRA, 2005, p. 79)
A elaboração do modelo exposto por Teixeira pressupõe que seja
realizado um planejamento de RH, ou seja, “um processo de análise e
identificação da necessidade e disponibilidade de recursos humanos para que
a organização conclua seus objetivos” (MATHIS e JACKSON, 2005, p. 47).

Tal incumbência (desenvolvimento da estratégia de RH) é compartilhada

com os gestores e a área de RH, Mathis e Jackson mostra como as tarefas são
divididas entre as partes na maioria das empresas:

Unidade de RH Gestores

Participa no planejamento estratégico para a Identifica necessidades de oferta e demanda

organização como um todo. para cada unidade departamental

Identifica as estratégias de RH Revê/discute as informações de planejamento

de RH com os especialistas
Desenvolve sistemas de planejamento de RH
Integra o planejamento de RH com os planos
Implementa os planos de RH conforme
departamentais
aprovação da alta gerência
Monitora o plano de RH para identificar
mudanças necessárias

Revê os planos de sucessão associados com

o planejamento de RH

Tabela 2.1 O alinhamento de tarefas no planejamento de RH (MATHI e JACKSON, 2005, p. 47)

O planejamento, como dito, é o primeiro passo de uma gestão

estratégica RH, Mathis e Jackson elaboram o que seria o passo a passo dessa
gestão:

20

Figura 2.3 Passos da Gestão Estratégica de RH (MATHI e JACKSON, 2005

 Objetivos organizacionais e
estratégias

Sondar o ambiente externo Analisar o inventário

para mudanças da demanda interno de capacidades do
de trabalho RH

Planejamento

Necessidade de pessoas na Pesquisa de pessoas

organização disponíveis

Estratégias e
planejamento de RH

A gestão estratégica de Pessoas, dessa forma, concebida de maneira

integrada à estratégia organizacional, considerando todos os aspectos que
possam limitar ou auxiliar as necessidades de pessoal e conhecimento que
foram estabelecidas no planejamento do negócio, toma um caráter muito mais
relevante à Administração tornando-a bem melhor capacitada para enfrentar a
concorrência e fazendo com que as pessoas sejam consideradas,
efetivamente, vantagem competitiva para a organização.

21
 CAPITULO III

A GLOBALIZAÇÃO

Globalização, mundialização, internacionalização são nomes dados a

“um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social,
cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e comunicação
dos países do mundo no final do século XX e início do século XXI”
(WIKIPEDIA, 2008).

Observe o que sustenta Bauman:

A “globalização” está na ordem do dia; uma palavra da moda que se

transforma rapidamente em um lema, uma encantação mágica, uma senha
capaz de abrir as portas de todos os mistérios presentes e futuros. Para
alguns, “globalização” é o que devemos fazer se quisermos ser felizes; para
outros, é a causa da nossa infelicidade. Para todos, porém, “globalização” é o
destino irremediável do mundo, um processo irreversível; é também um
processo que nos afeta a todos na mesma medida e da mesma maneira.
Estamos todos sendo “globalizados” — e isso significa basicamente o mesmo
para todos. (BAUMAN, 1999, p. 5)
Esse entendimento traz um aspecto igualitário á globalização pois
pressupõe eliminação de barreiras culturais, ideológicas, comerciais e
econômicas; não em um contexto de homogeneização das diferenças mas, de
estabelecimento de vínculos capazes de fazer com que uma única ação possa
ser sentida em todas as diferentes camadas dessa colcha de retalho que é a
humanidade.

A globalização vista a luz dos fatores sociológicos é também alteradora

do sentimento de posse territorial que cada individuo possui.

O espaço tornou-se “processado/centrado/organizado/normalizado” e, acima de

tudo, emancipado das restrições naturais do corpo humano. Foram portanto a
capacidade técnica, a sua velocidade de ação e o seu custo de utilização que a
partir de então “organizaram o espaço”: “O espaço projetado por essa técnica é
radicalmente diferente: planejado, não doado por Deus; artificial, não natural;
mediado pelo hardware não imediato ao wetware; racionalizado, não
comunitário; nacional, não local. (BAUMAN, 1999, p. 20)

22
 A tecnologia é uma das disseminadoras e co-responsáveis pela eclosão
dessa globalização reorganizadora dos espaços sociais.

Contudo, existe muitos críticos da globalização, o autor Palmer

considera algumas das justificativas desses críticos mitos, que podem ser
observados no enxerto abaixo mostrando também a resposta do autor aos
malefícios da mundialização:

Críticas e defesas sobre os supostos malefícios da globalização

Crítica Defesa

A globalização destrói empregos. A política comercial não afeta o número de

empregos, mas afeta o tipo de empregos que
as pessoas têm.

Se o protecionismo aumenta o número de

empregos em indústrias que competem com
importações, ele reduz de forma
correspondente o número de empregos em
indústrias exportadoras.

A globalização direciona o capital para Os investidores colocam o seu capital nos

onde os salários são mais baixos e explora
os trabalhadores mais pobres.
locais que lhes oferecem os maiores retornos,
e em geral isso acontece onde os salários são
mais altos, não mais baixos. Além disso, as
empresas estabelecidas por investidores
externos tendem a pagar salários mais altos
do que as empresas locais, porque os
estrangeiros querem atrair e reter os melhores
trabalhadores.

O capital é exportado dos países ricos Não é possível ter simultaneamente um

para o Terceiro Mundo criando superávit na conta de capital e um superávit
sweatshops, que por sua vez exportam comercial. Se um país exporta mais do que
grandes quantidades de bens baratos para importa, ele recebe algo em troca das suas
os países ricos, gerando excedentes exportações, e o que obtém é a propriedade
comerciais nos países pobres e reduzindo de ativos — ou investimento líquido — nos
a atividade industrial nos países ricos, de países para os quais exporta. Se um país
tal forma que todos ficam pior. importa mais do que se exporta é necessário

23
 vender algo aos estrangeiros que lhe enviam
seus produtos, e o que se vende são ativos,
tais como ações de empresas.

A globalização origina uma deterioração Os investidores investem nos locais onde os

dos padrões ambientais e laborais retornos são maiores, os quais tendem a ser
onde a mão de obra é mais produtiva, os
quais são onde as pessoas são,
consequentemente, mais ricas — e as
pessoas mais ricas tendem a exigir melhores,
e não piores, condições ambientais e laborais.
O mesmo se aplica às condições laborais. Os
postos de trabalho nas empresas propriedade
de estrangeiros são geralmente muito
procurados, porque pagam melhores salários
e oferecem melhores condições laborais do
que as alternativas domésticas.

A globalização cria uma cultura norte- Se as culturas permanecerem hermeticamente

americana homogênea em todo o mundo. seladas e estáticas, elas deixam de ser
culturas humanas e transformam-se em
exposições de museu. A globalização nos
enriquece culturalmente.

A globalização gera desigualdade. No interior dos países que abriram as suas

economias ao comércio e aos investimentos,
as classes médias cresceram, o que significa
que existe menos e não mais desigualdade.

Quadro 3.1: Adaptado de PALMER. 2008

Do ponto de vista das organizações a Globalização também trouxe

diversos efeitos como mostrado no quadro abaixo.

Os efeitos da Administração

Industrial Surgimento de mercados produtivos mundiais e largo acesso a um número

diversificado de produtos estrangeiros para consumidores e empresas.
Particularmente movimento de materiais e bens de consumo entre e dentro das
fronteiras nacionais

24
Financeiro Surgimento de mercados financeiros globalizados e melhor acessibilidade de
financiamento externo para captadores de empréstimos. Simultâneamente,
embora não puramente globalizado, é o surgimento de câmbio financeiro
internacional e Mercado especulativo sem regulação ou subregulado.

Econômico Realização de um Mercado comum global baseado na livre troca de bens e

capital.

Político Algum uso da globalização significando a criação de um governo mundial ou

cartel de governos (Ex. OMC, Banco Mundial, FMI) que regulam as relações
entre governos e garantem direitos advindos da globalização social e
econômica.

Informações Aumento do fluxo de informações entre locais geograficamente remotos.

Provalvemente ocasionada devido às mudanças tecnológicas advindas da
comunicação por fibra ótica, satélites e aumento da disponibilidade de telefonia
e internet.

Cultural Crescimento dos contatos intraculturais; advento de novas categorias de

conscientização e identidades que encarnam a difusão cultural, o desejo de
aumentar um padrão de vivência e apreciação de idéias e produtos
estrangeiros, adoção de novas tecnologias e práticas, e participar num “mundo
cultural”. Alguns lamentam o consumismo e perda de idiomas resultantes.

Ecológico O advento de desafios ambientais globais que podem ser resolvidos com a
cooperação internacional tais como a mudança climática, poluição do ar e da
água, excesso de pesca nos oceanos e a disseminação de espécies invasivas.
Sabendo que muitas industrias são erguidas em países em desenvolvimento
com pouca regulação ambiental a globalização e livre comércio podem
aumentar a poluição. Por outro lado o desenvolvimento econômico requer
historicamente um estágio de industrialização “suja”, e tem sido discutido que
os países em desenvolvimento não podem, via regulação, serem proibidos de
aumentar seus padrões de vida.

Social Aumento da circulação de pessoas de todas as nações com pouca restrição.

Expansão do multiculturalismo, e maior acesso individual a diversidade cultural

(ex. por meio da exportação dos filmes de Hollywood e Bollywood). Existe
pessoas que consideram algumas culturas importadas danosas, vez que
podem suplantar a cultura nacional causando redução na diversidade ou

25
 mesmo assimilação. Outras, consideram o multiculturalismo promovedor de
paz e entendimento entre as pessoas.

Maior quantidade de viagens e turismos internacionais.

Maior imigração inclusive ilegal.

Expansão de produtos de consumo local (ex comida) para outros países

(algumas vezes adaptando-se a essa cultura).

Tendências e culturas populares mundializadas como Pokémon, Sudoku,

Numa Numa, Origami, séries ídolos, Youtube, Orkut, Facebook e Myspace.
Acessíveis àqueles que tem internet ou televisão.

Eventos esportivos mundiais como a Copa mundial da FIFA e os Jogos

Olímpicos.

Técnico Desenvolvimento de uma infraestrutura de telecomunicações globais e grande

fluxo de dados transfronteiriços usando tecnologias como Internet, satélites de
comunicação, cabos de fibra ótica submarina, e telefonia sem fio. Aumento de
regulamentos de padronizagem aplicados globalmente como as leis de
copyright, patentes e acordos de comércio mundial.

Legal/Ético A criação da corte de crimes internacionais e movimentos internacionais de

justiça. Importação de crimes aumento da conscientização de esforços de
combate e cooperação para diminuição dos crimes.

Tabela 3.1 Os Efeitos da Globalização (Wikipédia, 2008)

Em face aos efeitos mostrados acima, a globalização torna-se para as

empresas uma “medida estratégica de tratar o mundo, ou uma parte
significativa deste, como um mercado único onde se fará negócios” (TALLMAN
e FLADMOE-LINDQUIST, 2002, p. 116).

Não importanto os malefícios ou benefícios da Globalização essa impõe

para às organizações um novo paradigma, “grandes empresários que
conseguiram se manter, por muitas décadas, fechados em verdadeiras
redomas de vidro estão hoje fazendo grandes associações (…) estão unido
forças para concorrer nesse novo cenário” FIQUEIREDO, 1999, p. 49).

Acerca dessa mudança, Figueiredo (1999, p 52) sustenta as empresas

terão como um dos requisitos mais importante o abandono dos paradigmas

26
antigos e o enfrentamento de novos desafios, como pode-se observar no
quadro abaixo:

Desafios da Globalização para as organizações

1. Saber administrar o ativo humano;

2. Adaptar uma estrutura que valorize os clientes internos e externos;
3. Políticas de gestão de RH globalizadas respeitando as características culturais individuais;
4. Utilização eficaz da tecnologia da informação;
5. Capacitar as pessoas para uso das novas ferramentas tecnológicas;
6. Integrar as ações e pensamentos dos vários departamentos;

Quadro 3.2 Desafios da globalização para as organizações – adaptado de Figueiredo, 1999, pg

52 e 53.

Como observado a globalização interage também com a gestão de

pessoas, pois é responsável por alterar o ambiente em que a empresa se situa,
mudando a maneira com que a organização elabora sua estratégia de
captação e retenção de pessoas em um ambiente globalizado e competitivo.

A Globalização deve ser analisada e entendida para que as pessoas e

as organizações consigam sustentar-se harmoniosamente frente às novas
demandas de uma sociedade mundializada.

27
 CAPITULO IV

O RH ESTRATÉGICO E A GLOBALIZAÇÃO

As empresas preocupam-se hoje com a gestão de pessoas em recrutar,

selecionar, treinar, desenvolver e até mesmo demitir da melhor forma possível.

A valorização do ser humano, fato visto em capítulos anteriores, é umas

das bases dessa nova administração de RH voltado para as pessoas.

Todo esse movimento humanista não pode ser romantizado a ponto de

destituir o real interesse das empresas: o lucro.

Mas a experiência pós-revolução industrial provou que integrar é bem

mais produtivo do que simplesmente comandar; e administrar com as pessoas
é bem mais produtivo do que simplesmente administrar às pessoas.

O movimento da globalização também não é novo ou dissociado de toda

essa evolução; a gestão de pessoas sofre influências desse fenômeno tal qual
sentiria qualquer movimento que afetasse de tal forma a dinâmica social do
mundo moderno.

Para olhar e entender o relacionamento desses dois itens aqui

analisados – a globalização e a gestão de pessoas – mostrou-se os princípios
e definições básicas desses elementos para, então, poder evidenciar a relação
entre os dois.

A gestão de pessoas é influenciada pela globalização mas, a recíproca

não é verdadeira.

O presente capítulo utilizará vários exemplos e considerações para

provar essa dinâmica: a globalização é um fator relevante à gestão de pessoas.

Chiavenato (2005) apresenta o mercado de RH como sendo a

quantidade de pessoas disponíveis para preencher as vagas do mercado de
trabalho, total de vagas disponíveis para serem preenchidas.

28
 A globalização influencia os níveis de demanda e oferta nesses dois
mercados.

No mercado de RH, por conta do aumento de competitividade, as

empresas globais precisam de funcionários que possam oferecer a elas o
diferencial necessário para garantir a hegemonia e manterem-se competitivas.

O RH precisa, portanto, adaptar-se para suprir a organização com

funcionários bem qualificados tendo que, para isso, adotar algumas medidas
agressivas para “pescar” tais candidatos.

Se forem considerar algumas profissões em escassez, a atuação da

área de recrutamento é realizada em mercado de trabalho alargados havendo,
inclusive, necessidade de buscar talentos em outros países.

A revista EXAME polemizou ao sustentar a existência de um apagão de

talentos. “A dificuldade em preencher novas vagas vai de setores como bens
de consumo e auditoria a siderurgia. Em algumas áreas profissionais
qualificados estão sendo disputados a tapas (...).” (EXAME, 2008, pg. 86)

A resposta do RH para tal carência do mercado de trabalho pode ser

observada no quadro a seguir.

Três saídas para o apagão de talentos

1. Fim do exílio Repactuar os funcionários que foram enviados ao exterior.

2. Carreira Plano de carreira mais curto para capacitar a formação de talentos para
acelerada passagem acelerada das posições de trainee para os cargos
executivos.

3. A volta dos Contratar pessoas que já estavam aposentadas para usarem suas
aposentados experiências na alavancagem da empresa.

Quadro 4.1 Tres saidas para o apagao de talento (EXAME, 2008, pg. 86)

29
 O recrutamento, portanto, é desafiado a adotar medidas inovadoras para
sustentar as estratégias empresariais, para isso, deve responder: como
recrutar pessoas em outros países? Como convencer uma pessoa deixar a
tranqüilidade e segurança da aposentadoria para retornar aos negócios? Que
características observar para contratar jovens recém formados com o potencial
necessário para se tornarem executivos em um período cada vez mais curto?

Fazer parcerias com empresas de recrutamento no exterior, utilizar a

internet e o networking como ferramentas de divulgação das vagas e o
estreitamento de laços com universidades de ponta são algumas novas
alternativas tomadas pelo RH em resposta à globalização.

A seleção, por sua vez, também é afetada. Jack Welsh que fez sua
carreira como executivo da GE e agora é colunista da EXAME, cita casos em
que os recrutadores erram ao selecionar para contratações globais funcionários
que tem afinidade com eles próprios.

“Outro equívoco de recrutamento também muito comum é

contratar pessoas simplesmente por causa das afinidades:
gente que estudou na mesma universidade do provável futuro
chefe, que torce pelo mesmo time de futebol etc. essa dinâmica
vem a tona, sobretudo, em que os gerentes parecem
irresistivelmente atraídos pela admissão de candidatos que
falam a mesma língua que eles.” (EXAME, 2008, pág. 156).
A Pepsi mostrou-se habilidosa nessa questão de estratégia global ao
escolher a indiana Indra Nooyi para o posto de CEO (FOLEY, 2008)
possibilitando com a contratação preencher o cargo com uma executiva de alto
nível (embora diferente do modelo de executivos adotados nas empresas
americanas) e conseguir também, focar o negócio da empresa de bebidas nos
mercados emergentes, sujeitando-se assim, à globalização.

Selecionar os candidatos que sustentem esse novo paradigma proposto

pela globalização parece ser algo difícil mas, pouco pode se saber em como
esses efeitos tem mudado as políticas de desenvolvimento, treinamento,
cargos e salários, ou seja as áreas de RH responsáveis em manter esses
novos candidatos produtivos eficazes e motivados dentro da organização.

Pochmann considera acerca do tema que “por conta das transformações

no ambiente ocupacional, que definem o conteúdo do posto de trabalho e

30
empõem uma nova base de conhecimento para o exercício da atividade
laboral, parece haver uma maior necessidade de readaptações nos programas
de formação profissional.” (Pochmann, 2005, pag.43).

Essa necessidade de desenvolvimento e readaptação torna-se mais

desafiadora ao pensar que tais atividades são empregadas em um contexto
global, onde as dificuldades são aumentadas na mesma proporção da
capilaridade da atuação das empresas, ou seja, quanto maior presença global,
pior.

Gerenciar a padronização dos serviços, produtos e procedimentos em

nível global é um desafio para o desenvolvimento de pessoas que os
administradores somente saberao resolver se conseguirem aliar essa
necessidade à tecnologia.

31
 CONCLUSÃO

Com a evolução da organização mostrou-se imperativo à Administração de

Recursos Humanos tornar-se estratégica, e na medida que tal estratégia
organizacional foi acompanhada pela expansão das organizações para países
diferentes do local de instalação da matriz, surgiu também a necessidade de
uma gestão de pessoas em nível global.

• Contudo e importante destacar alguns fatores levantandos por Palmer

(2008) que merecem atenção para as empresas que investem nessa
ARH global:
• como globalizar sem destruir empregos
• manter um nível salarial aceitável sem que a estratégia de terceirização
internacional seja entendida como exploração
• diminuição da inovação e piora na capacidade produtiva
• Possível deterioriação dos padrões ambientais e laborais
• Desculturalização
• Aumento de desigualdade

Ao gestor e importante conhecer tais criticas para conceber uma

administração que respeite as diferenças e que a longo prazo torne-se positiva
para a empresa.

A globalização pressupõe um tratamento igualitário e homogéneo, mas o

gestor de pessoas deve ter o entendimento que tratar todos de forma iguais
pode ser uma medida destrutiva se não impossível, considerando que todos
são diferentes e quanto maior a globalização da empresa, maiores são as
diferenças.

E importante, então, aos administradores conceberem uma administração

que seja justa com todos, que respeite as diferenças sem perder ou desviar-se
das coisas que são importante para a organização e conduzir suas estratégias
de recursos humanos na tentativa de conseguir que as pessoas dêem o seu

32
melhor para a organização, sem que para isso tenham de abrir mão daquilo
que as torna especiais, suas diferenças.

Atuar de maneira global dificulta mas traz algumas facilidades ao abrir o

leque de opções do RH, se há escassez de mão de obra em uma localidade,
pode-se buscar essa disponibilidade em outro cidade ou pais, algumas vezes
ate sem a necessidade de transferir essa pessoa de sua localidade,
considerando as ferramentas tecnológicas existentes.

A Administração de Recursos Humanos que souber considerar os aspectos

culturais, utilizando a tecnologia para apoiar-se e jamais esquecendo da
necessidade de ser estratégica, saberá apoiar a organização em seu rumo ao
sucesso.

33
 BIBLIOGRAFIA

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__________, Campanha da Rússia (1812). Disponível em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Campanha_da_R%C3%BAssia_(1812). Acesso em:
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__________, Guerras Napoleónicas. Disponível em:

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27/06/2008. 21:04h

__________. Globalization. http://en.wikipedia.org/wiki/Globalization

35
 INDICE

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 7

CAPITULO I ............................................................................................................................... 8

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 8

CAPITULO II ........................................................................................................................... 13

A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇOES E DE RECURSOS HUMANOS....................... 13

2.1 Estratégia organizacional: origens, princípios e fundamentos ................................................... 13

2.2 A gestão estratégica de recursos humanos ................................................................................. 18

CAPITULO III ......................................................................................................................... 22

A GLOBALIZAÇÃO ................................................................................................................ 22

CAPITULO IV .......................................................................................................................... 28

O RH ESTRATÉGICO E A GLOBALIZAÇÃO..................................................................... 28

CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 34

INDICE...................................................................................................................................... 36

INDICE DE TABELAS............................................................................................................ 37

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ 38

36
 INDICE DE TABELAS

Tabela 1.1 As Três etapas da organização no decorrer do século XX

(CHIAVENATO, 2005, p. 40)....................................................................... 9

Tabela 1.2 Os seis Processos de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO,

2005)........................................................................................................... 11

Tabela 2.1 O alinhamento de tarefas no planejamento de RH (MATHI e

JACKSON, 2005, p. 47).............................................................................. 21

37
 INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Planejamento estratégico organizacional (MATHIS e JACKSON,

2005) ................................................................................................................ 15

Figura 2.2Atitudes da Administração de RH moderna (MATHIS e JACKSON,

2005) ................................................................................................................ 18

Figura 3 Passos da Gestão Estratégica de RH (MATHIS e JACKSON, 2005) 20

38