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2014
1
2014
2
elaborado por
Lucas Klein da Costa
COMISSÃO EXAMINADORA:
______________________________
Juliana Pippi Antoniazzi, Profª
(Presidente/Orientadora)
______________________________
Larissa D. Kirchhof, Profª Coordª
______________________________
Bernadete Trindade, Profª Drª
AGRADECIMENTOS
À minha família, por estarem sempre presentes, oferecendo todo o amparo e amor que
precisei, assim como foi em toda a minha vida.
A Deus, por ter dado a mim, a saúde е a força necessárias para superar as dificuldades;
Eng. Magda
4
RESUMO
Trabalho de Conclusão de Curso
Graduação em Engenharia Civil
Universidade Federal de Santa Maria
ABSTRACT
Studying and applying new control and planning systems, which can optimize the time
and performance, avoid the waste of raw materials and manpower, aiming better results and
higher profits for the company. This is the reality of the construction industry, which has been
seeking to improve their concepts and achieve a well-structured system of management and
programming. Therefore, the present work has the objective to analyze the Last Planner System
in its essence: its concepts, its validity and its applicability, since such tool appears as one of
the most appropriate to attend the assumptions in the current situation of the construction
industry. This analysis will be presented as an applied study that complements the literature
review, which will be presenting the follow-up of activities in a given period of the studied
construction in the region of Porto Alegre, creating the possibility of, through the conclusion of
this work, obtain a better visibility into the process involved in planning and controlling of the
production.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ANEXOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 12
1.1 Objetivos ................................................................................................................... 12
1.2 Estrutura do trabalho ............................................................................................... 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 14
2.1 Planejamento e controle de produção ...................................................................... 14
2.1.1 Dimensões de Planejamento ..................................................................................... 14
2.1.1.1 Dimensão Horizontal .................................................................................................15
2.1.1.1 Dimensão Vertical......................................................................................................18
2.1.2 Problemas do sistema de planejamento tradicional .................................................... 19
2.2 Lean Construction ..................................................................................................... 21
2.3 Last Planner............................................................................................................... 24
2.3.1 Hierarquização do Sistema Last Planner................................................................... 25
2.3.1.1 Planejamento Mestre.................................................................................................26
2.3.1.2 Planejamento Lookahead..........................................................................................26
2.3.1.3 Planejamento de Comprometimento.........................................................................29
2.3.2 Processo de planejamento do Last Planner...................................................................31
2.4 Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo LPS ..................... 31
2.4.1 Proteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade 32
2.4.2 Aumento da transparência do processo de planejamento e controle da produção ....... 34
2.4.3 Curto ciclo de controle e melhoria contínua .............................................................. 35
2.4.4 Produção Puxada ...................................................................................................... 35
2.4.5 Gestão Participativa .................................................................................................. 36
2.5 Indicadores de Gestão de Produção ......................................................................... 37
2.5.1 Indicadores de desempenho do empreendimento ....................................................... 37
2.5.1.1 Desvio de Custo (DC)...............................................................................................37
2.5.1.2 Desvio de Prazo (DP)................................................................................................38
2.5.2 Indicadores de planejamento e controle da produção................................................. 39
2.5.2.1 Percentual de Planos Concluídos (PPC)...................................................................39
2.5.2.2 Causas do não cumprimento de planos.....................................................................40
2.5.2.3 Índice de Boas Práticas de Planejamento e Controle da Produção (IBPPCP)..........42
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 44
3.1 Estratégia .................................................................................................................. 44
3.2 Delineamento da pesquisa ........................................................................................ 44
3.2.1 Características da obra .............................................................................................. 44
3.2.2 Revisão de conceitos ................................................................................................ 45
3.2.2.1 Horizontes de planejamento......................................................................................45
3.2.2.2 Aplicação do Percentual de Plano Concluídos (PPC) ..............................................45
4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................57
4.3.1.5 5ª Semana...................................................................................................................58
4.3.1.6 Análise Mensal - Julho/2013......................................................................................69
4.3.2 Período analisado: Agosto de 2013 ........................................................................... 59
4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................60
4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................60
4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................60
4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................61
4.3.1.5 Análise Mensal - Agosto/2013...................................................................................62
4.3.3 Período analisado: Setembro de 2013 ....................................................................... 62
4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................62
4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................63
4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................64
4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................64
4.3.1.5 Análise Mensal - Setembro/2013...............................................................................65
4.3.4 Período analisado: Outubro de 2013 ......................................................................... 66
4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................66
4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................66
4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................67
4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................68
4.3.1.5 5ª Semana...................................................................................................................68
4.3.1.6 Análise Mensal - Outubro/2013.................................................................................69
4.3.5 Período analisado: Novembro de 2013 ...................................................................... 70
4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................70
4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................70
4.3.1.3 3ª Semana...................................................................................................................71
4.3.1.4 4ª Semana...................................................................................................................72
4.3.1.5 Análise Mensal - Novembro/2013..............................................................................72
4.3.6 Período analisado: Dezembro de 2013 ...................................................................... 73
4.3.1.1 1ª Semana...................................................................................................................73
4.3.1.2 2ª Semana...................................................................................................................74
4.3.1.3 Análise Mensal - Dezembro/2013..............................................................................74
4.3.7 Análise geral............................................................................................................. 75
4.4 Aplicabilidade do Sistema Last Planner no empreendimento em estudo...................77
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 81
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é, portanto, realizar-se uma revisão bibliográfica sobre
a metodologia de planejamento, controle e programação de obras, com foco principal no
Sistema Last Planner, buscando comparar e buscar alternativas para esse nivelamento da
produção no estudo de caso. Para uma melhor compreensão da temática atribuída a este
trabalho, e com o intuito de alcançar o objetivo principal, fez-se necessário a determinação de
objetivos específicos:
- Realizar uma abordagem geral sobre planejamento de obras;
- Revisar conceitos de produção em massa, Just-in-time, Lean Production e Lean
Construction;
13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Laufer e Tucker (1987) nos dizem que o planejamento é mais bem compreendido se tal
processo for dividido em duas dimensões: a dimensão horizontal e a dimensão vertical. A
primeira se refere às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e a
segunda define como as etapas são vinculadas entre diferentes níveis gerenciais de uma
organização. Dessa maneira, pode-se atender aos quesitos básicos definidos pelo mesmo: o que
fazer (atividade), quem vai fazer (recurso), como fazer (método), e quando será feito
(cronograma) (LAUFER E TUCKER, 1987).
15
b) Coleta de informações
São coletadas nesta etapa as informações necessárias para se realizar o planejamento.
Segundo BERNARDES (2003), plantas, contratos, especificações técnicas, descrições das
condições do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade da
terceirização ou não de processos, índices de produtividade do trabalho, dados de equipamentos
a serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerência, geralmente compõem estas
informações. Deve-se procurar uma abordagem que selecione, de forma sistemática, as
informações necessárias à execução do processo produtivo, a fim de reduzir-se as incertezas
16
(LAUFER e HOWELL, 1993). Porém, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza
não é normalmente considerada (LAUFER e TUCKER (1987) apud BERNARDES, 2003).
e) Ação
O progresso da produção é controlado e monitorado nesta etapa. As informações
resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o
desempenho da produção (FORMOSO, 1991 apud BERNARDES, 2003). Mesmo após o plano
do empreendimento estar preparado, e inclusive podendo já se encontrar em fase de execução,
situações inesperadas surgem, devendo o gerente da obra, desenvolver as funções controle e
monitoramento (LAUFER, 1997). Essas funções são necessárias para que o gerente mantenha
a atenção em três tipos de riscos (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2003):
(a) Risco conceitual - resultado de uma formulação imperfeita de um problema;
(b) Risco administrativo - resultado de uma falha da administração ao implementar a
solução de algum problema;
(c) Risco ambiental - resultado de uma mudança ambiental não prevista, podendo
ocasionar desvios até mesmo em planos bem formulados.
BERNARDES (2003) conclui que, se estes riscos forem observados, o responsável pelo
planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos
nocivos.
Nas situações em que o planejamento se faz necessário, o mesmo deve ser realizado em
todos os níveis gerenciais da organização, sendo que deve ocorrer a devida compatibilidade e
sincronia uns com os outros (GHINATO, 1996 apud BERNARDES, 2003).
Um dos grandes obstáculos presentes no processo construtivo de um bom planejamento
é a incerteza, que pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informações
necessárias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a quantidade de
informações existente (GALBRAITH (1977) apud BERNARDES, 2003).
Devido à incerteza presente no processo construtivo, é importante que os planos sejam
preparados em cada nível com um grau de detalhe apropriado (LAUFER e TUCKER, 1988;
FORMOSO, 1991), sendo ele crescente com a proximidade da implementação. Planos que
contém muitos detalhes podem se mostrar ineficientes diante de uma situação de alta incerteza,
devido ao excessivo esforço necessário para remanejá-los (LAUFER e TUCKER, 1988).
Dessa maneira, de acordo com a dimensão vertical, são três os níveis hierárquicos do
planejamento: estratégico, tático e operacional, que podem ser esquematizados em uma
pirâmide organizacional, como apresentados por Oliveira (2004) na Figura 2.2.
Segundo Bernardes (2003), é muito frequente que as atividades planejadas tenham que
ser modificadas por forças que fogem ao controle da empresa construtora, uma vez que diversas
organizações estão envolvidas nesse processo. De encontro a isso, sabendo-se que o
planejamento de um empreendimento requer um elevado grau de detalhamento e que, a
realização de alterações nas redes consome muito tempo, as técnicas de PERT/CPM consideram
que a variabilidade e a interferência raramente ocorram (LAUFER; TUCKER, 1987 apud
BERNARDES, 2003).
A fim de sanar tais problemáticas apresentadas pelo sistema tradicional de
planejamento, alguns novos modelos organizacionais de produção foram sendo estruturados,
onde destacou-se o surgimento da Lean Construction, baseada em conceitos da filosofia da
produção enxuta (Lean Production), que serão apresentados a seguir (BERNARDES, 2001).
Com o fim da segunda guerra mundial, os japoneses decidiram criar sua indústria
automobilística baseada nos conceitos da Produção em Massa de Ford. Porém, não podia-se
adotar a mesma sistemática de Ford, pois o mercado japonês apresentava-se em dimensão
menor e com menos capital disponível, onde não se conhecia a demanda e os clientes exigiam
qualidade no produto (JUNQUEIRA, 2006 apud ROEHRS, 2012).
Devido a necessidade de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de
produtos, Taichi Ohno e colaboradores desenvolveram uma maneira de adaptar os conceitos de
produção em massa de Ford. Esse novo paradigma de gestão de produção passa a ser
denominado Lean Production (Produção Enxuta), tendo então a sua origem na indústria
japonesa, mais precisamente na Toyota Motor Company. Na prática, foi consolidado o sistema
Toyota de Produção ou Estoque Zero (HIROTA e FORMOSO, 2000; CORIAT, 1994 apud
ROEHRS, 2012).
Koskela (1992) nos diz que, através da identificação e gerenciamento das atividades que
não agregam valor, ocorrerá a mudança conceitual na gestão da produção, sendo esta mudança
implicitamente contida nas novas abordagens de gestão de produção, frequentemente
associadas à Produção Enxuta (Lean Construction) (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES,
2003). Sua definição pode colaborar para um maior entendimento do conjunto de conceitos e
princípios relacionados ao novo paradigma (BERNARDES, 2003):
22
Figura 2.4: Processo de produção como fluxo, segundo a definição de Koskela (1992)
A melhoria das atividades de fluxo deve primeiramente ser focada na sua redução ou
eliminação, enquanto que as atividades de conversão dever ser feitas de forma mais eficiente.
O mesmo autor justifica essa afirmação, ao estabelecer que enquanto todas as atividades
possuem custos e consomem tempo, apenas as atividades de conversão adicionam valor ao
material ou informação, sendo transformado em um produto (KOSKELA, 1992 apud
BERNARDES, 2003).
Em função dessa visão, ao não se considerar atividades que não agregam valor (perdas,
na produção enxuta, tais como esperas, armazenamento em estoques, movimentação de
materiais e inspeção), ferramentas tradicionais de planejamento e controle, redes PERT/CPM
por exemplo, não são as mais adequadas (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003).
23
Esta nova filosofia de produção, ainda pouco empregada pela indústria da construção,
apresenta-se como uma solução adequada para os problemas do setor (BERNARDES, 2003).
Isso se deve a sua característica de pouca utilização de tecnologias de hardware e software em
termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, que são
supridas por soluções tecnológicas mais básicas baseadas no envolvimento da mão-de-obra
(HEINECK e MACHADO, 2001; BRANDLI et al., 2005 apud BERNARDES, 2003).
Seguindo uma tendência da manufatura, o novo trabalho é reconceituar construção
como fluxo, tendo-se como ponto de partida, a manufatura na maneira de pensar
(BERNARDES, 2003 apud ROEHRS, 2012). A ideia do autor é que o fluxo de informação e o
fluxo de material, bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção sejam identificados e
medidos em termos de suas perdas internas (não agregam valor), duração e valor de saída.
Baseado em novos conceitos de gestão da produção e na necessidade de hierarquização
do planejamento, surge, em meados dos anos 90, um novo sistema de PCP voltado para a
construção, chamado de Sistema Last Planner de Controle de Produção, que será apresentado
a seguir.
24
Este nível de planejamento, para Bernardes (2003), agrega diversas funções, atuando
como a ligação entre o planejamento de longo e o de curto prazo, onde o plano mestre é
detalhado e ajustado. A equipe de gerência do empreendimento, a partir de uma maior
disponibilidade de informações, toma as devidas ações necessárias para a execução das tarefas
selecionadas, bem como a reprogramação daquelas que, por algum motivo, não puderam ser
executadas naquele momento (BALLARD e HOWELL, 1998 apud MOURA, 2008).
Através da constatação de que os mecanismos de proteção da produção no nível de curto
prazo eram insuficientes para estabelecer condições para que as equipes atingissem uma elevada
eficiência, motivou-se a introdução do processo de planejamento de médio prazo no Last
Planner System (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008). Dessa forma, o planejamento
Lookahead serve como um mecanismo de proteção da produção, uma barreira que impede a
27
liberação de atividades que não cumpram critérios de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1998
apud MOURA, 2008), controlando a liberação de atividades do médio para o curto prazo após
a análise e remoção de todas as restrições para cada etapa (BERNARDES, 2003).
Além disso, segundo Coelho (2003), também faz parte do processo de remoção de
restrições a avaliação das necessidades específicas de cada processo, identificando-se possíveis
interferências entre equipes de produção, alocando-as no tempo e no espaço, a fim de evitar
atividades ou movimentações desnecessárias e, consequentemente, reduzindo a parcela de
atividades que não agregam valor ao processo de produção (BERNARDES, 2001).
Deve-se observar que o horizonte de planejamento no médio prazo é variável, podendo
compreender o período de duas semanas até três meses, dependendo da complexidade e duração
da obra (BERNARDES, 2003 apud MOURA, 2008). Ressalta-se que o horizonte de
planejamento é sempre maior que o ciclo de controle, por exemplo, o horizonte de planejamento
pode ser de dois meses e o ciclo de controle quinzenal, ou seja, a cada quinzena se programa a
obra em nível de médio prazo para os próximos dois meses (MOURA, 2008).
Segundo Coelho (2003), o planejamento de médio prazo é, também, a etapa do ajuste
dos ritmos definidos no longo prazo, os quais podem estar desatualizados, procedendo-se ou
pelo detalhamento das tarefas oriundas do planejamento mestre, ou pela retroalimentação de
dados coletados na produção.
Como principais objetivos do Lookahead Planning ainda constam: a definição da
sequência ideal de fluxo de trabalho; a combinação do fluxo de trabalho com capacidade de
produção das equipes; a recomposição das atividades do cronograma mestre em pacotes de
trabalho e operações, o desenvolvimento de métodos detalhados para a execução de trabalho e,
por fim, atualização e revisão do cronograma mestre, conforme necessário (BALLARD apud
GUERRA, 2013).
Na tabela 2.1 apresenta-se um modelo de planejamento de médio prazo, proposto por
Moura (2008).
28
Para Ballard (2000), deve-se haver o controle e inspeção das atividades programadas
buscando avaliar a eficiência dos planos originados desse processo. Tal processo deve ser feito
de maneira contínua e com ciclos bem definidos, garantindo a confiabilidade do mesmo, sendo
este tipo de controle bastante aplicável ao planejamento de curto prazo.
Na tabela 2.2 abaixo, Moura (2008) apresenta um exemplo de planilha para realização
do curto prazo.
Conforme Ballard (2000), a invalidação entre o que será feito e o que deveria ser feito,
ocorre como consequência da entrega irregular de recursos ou informações, além de serviços
pré-requisitados que não ficam prontos, rapidamente resultando na desistência do planejamento
(BALLARD apud ROHERS, 2012). O sistema de controle de produção Last Planner é uma
filosofia com regras e procedimentos, que traz ferramentas e buscam facilitar a implementação
desses procedimentos (BALLARD, 2000).
para o cliente do processo, que pode ser a equipe que viria logo após a primeira para executar
o serviço subsequente, criando uma interrupção no fluxo de trabalho (MOURA, 2008).
No entanto, Moura (2008) afirma que mesmo que se tenha conseguido alcançar um grau
satisfatório de estabilização da produção, nem sempre é possível eliminar toda a variabilidade
e incerteza no fluxo de trabalho. Então, conforme a Figura 2.8, deve-se tentar reduzir a
variabilidade a montante e aumentar a produtividade a jusante, o que acarretará em reflexos no
desempenho do empreendimento como um todo, através da redução de custos e prazos
(BALLARD; HOWELL, 1997b apud MOURA, 2008).
Figura 2.8: Sistema de proteção entre médio e curto prazo (adaptado de Moura, 2008)
Além disso, para um aumento da produtividade das equipes, deve-se focar em alcançar
a qualidade desejada do trabalho executado. Caso as atividades realizadas não atendam aos
requisitos do cliente, ocorrem perdas e retrabalho, comprometendo também a estabilidade do
fluxo de trabalho (BALLARD; HOWELL, 1997a apud MOURA, 2008). Portanto, deve-se
haver uma padronização das atividades, que pode ser feita com o apoio de check-lists e de
procedimentos padronizados (MOURA, 2008).
Moura (2008) conclui que a proteção da produção visa reduzir a variabilidade do
processo e estabilizar os fluxos de trabalho, objetivando ganhos de produtividade. Esta prática
reflete na redução dos prazos, resultando em melhor desempenho relativo aos custos que ocorre
devido à diminuição de desperdícios e eliminação de uma parcela das atividades que não
agregam valor.
34
Um dos fatores que contribui para a existência de atividades que não acrescentam valor
ao produto é a falta de transparência na disponibilização de informações nos locais de trabalho
(GALLSWORTH, 1997 apud GRENHO, 2009). O princípio da transparência consiste portanto,
na perfeita e completa visualização e compreensão do fluxo de trabalho, por todos os agentes
envolvidos no processo (KOSKELA, 1992 apud MOURA, 2008).
De acordo com esse princípio, conferindo-se maior transparência aos processos
produtivos, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção (GRENHO,
2009). Segundo o mesmo autor, a identificação desses problemas é facilitada, normalmente,
pela disposição de meios físicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma
melhor disponibilização da informação nos locais de trabalho.
Grenho (2009) afirma que, no nível tático de produção, uma maneira de aumentar a
transparência é com a utilização de plantas ou esboços durante as discussões dos objetivos,
facilitando a compreensão por parte das equipes de produção. Proporcionalmente ao nível de
acesso às informações necessárias ao desenvolvimento das tarefas pelos colaboradores, as
atividades serão executadas de maneira mais eficiente (GREIFE, 1991 apud GRENHO, 2009).
Moura (2008) complementa tal informação afirmando que, ao nível tático, quando se
analisam as restrições de cada tarefa, deve-se dar atenção à sobreposição das mesmas no mesmo
local, o que deve ser controlado através de um controle de liberação dos locais de trabalho e
para os fluxos das equipes.
Em suma, a falta de transparência aumenta a propensão a erros, reduz a visibilidade dos
mesmos e diminui a motivação para melhoria (KOSKELA, 1992 apud MOURA, 2008). Isatto
(2000 apud GRENHO, 2009) e Koskela (1992 apud MOURA, 2008) propõem algumas formas
de aumentar a transparência no processo:
a) utilização de dispositivos visuais, tais como gráficos, planilhas, cartazes,
sinalização e demarcação de áreas;
b) emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do
processo e padrões a serem analisados;
c) aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza da obra.
35
Pode-se distinguir duas técnicas primárias para a gestão do fluxo de trabalho nas teorias
de gestão de manufatura: a produção puxada e a produção empurrada (HOPP; SPEARMAN,
1996 apud GRENHO, 2009). Na forma tradicional de planejamento e controle da construção
civil, à medida que comumente planos de longo prazo detalhados constituem-se nos únicos
planos formalizados, a predominância é da técnica de produção empurrada (MOURA, 2009).
Proveniente da filosofia just-in-time, a produção puxada é um conceito no qual, além da
preocupação com as datas de entrega, tem-se que a liberação de materiais ou informações no
sistema de produção é baseada no estado do mesmo, observada através da quantidade de
trabalho em progresso e qualidade de tarefas disponíveis (HOPP; SPEARMAN, 1996 apud
MOURA, 2008). De encontro ao sistema tradicional, onde o propósito é realizar as atividades
conforme o planejado sem levar em conta as mudanças que podem ocorrer no meio do caminho,
uma importante mudança no LPS é a detecção de variações no objetivo de cada equipe,
podendo-se realizar ações corretivas e mudar o curso das ações (BALLARD, 2000 apud
MOURA, 2008).
36
Algumas técnicas de produção puxada tanto no nível de médio quanto de curto prazo,
são introduzidas pelo Sistema Last Planner, embora raramente se observe a aplicação completa
do sistema just-in-time (MOURA, 2008). No médio prazo, conforme Moura (2008), faz-se a
identificação e a eliminação de restrições, incluindo a aquisição ou a produção de recursos para
a produção. Já no curto prazo, analisam-se as tarefas disponíveis, liberando para a produção
apenas aquelas que realmente têm condições de serem realizadas (HOPP e SPEARMAN (1996)
apud MOURA, 2008). Assim, a produção puxada na construção normalmente se aplica aos
clientes internos de cada processo (BALLARD, 2000 apud MOURA, 2008).
Dessa maneira, segundo Moura (2008), uma vez que continua havendo a necessidade
de um plano de longo prazo que estabelece as metas do empreendimento (ao contrário de outras
indústrias, a demanda na construção tem um caráter dependente), o sistema de gestão resultante
passa a ser uma combinação de produção empurrada e puxada.
As diferenças entre o custo orçado e o custo real da obra são verificadas através do
desvio de custo (DC), que comumente é monitorada através da curva-S (TURNER apud
MOURA, 2008). Os valores do custo orçado e do custo real podem ser extraídos da curva-S,
sendo a variação do custo calculada pela diferença entre o custo orçado e o custo real.
(LIMMER; KENLEY apud MOURA, 2008):
Normalmente se produzem duas curvas, a dos custos planejados e a dos realizados,
permitindo a comparação entre ambas (TURNER, 1993; LIMMER, 1997 apud MOURA,
2008). Os mesmos autores apresentam ainda um índice de desempenho de custo, calculado pela
razão do custo orçado com o custo real.
Para esse desempenho, valores superiores a 1 (um) indicam que se gastou menos do que
o planejado para executar os serviços; valores mais próximos de zero indicam um desempenho
aquém do planejado; e ainda, desempenho de custo igual a 1 (um) indica que o custo foi igual
ao planejado (LIMMER, 1997; KENLEY, 2003 apud MOURA, 2008).
Turner (1993) por sua vez, sugere um índice que corresponde ao percentual da variação
entre o custo real e o custo orçado, também denominado de desvio padronizado, sendo
calculado da seguinte maneira (MOURA, 2009):
(
ç)
DC = ç
× 100
38
Segundo Moura (2008), o desvio de prazo (DP) tem por objetivo principal o
monitoramento do andamento da obra, comparando-se o prazo previsto e o prazo efetivo
(FORMOSO, 2001). Analogamente à variação dos custos, calcula-se a variação dos prazos
através da diferença entre o prazo previsto e o prazo real (LIMMER, 1997; KENLEY, 2003
apud MOURA, 2008). O índice de desempenho dos prazos é calculado pela razão entre a
variação e o prazo previsto (TURNER, 1993 apud MOURA, 2008):
( ! − #$%& )
DP = × 100
#$%&
Através das mesmas curvas-S utilizadas para calcular a variação de custo, podem-se
extrair os valores de prazo real e prazo previsto (MOURA, 2008). O referido autor indica ainda
que através da extração de informações das linhas contidas no gráfico que compara custo e
prazo, podem ser identificadas quatro possíveis situações para um empreendimento:
Porém, deve-se ter ciência de que o valor do PPC considerado aceitável encontra-se na
faixa de 75 a 85%, deixando-se claro que nem sempre busca-se os 100%, o que é ilusório
tratando-se de construção civil.
Conforme o mesmo autor, este indicador é inovador, pois dá uma informação diferente
dos índices de custos e prazos, que estão mais relacionados com a produtividade e eficiência do
seu planeamento (GRENHO, 2009).
O aumento do PPC é atribuído como um indicador de que está se atingindo alta
eficiência e que o avanço físico da obra está adequado (BALLARD, 2000 apud MOURA,
2008). A partir disso, considera-se que existe um esforço para dimensionar as equipes de acordo
com a sua capacidade real e as restrições são sistematicamente identificadas e removidas no
planejamento em nível de médio prazo (MOURA, 2008).
40
Bernardes (2001) propôs este índice através da avaliação de catorze práticas, tendo
como objetivo avaliar o grau de implementação de sistemas de planejamento e controle da
produção baseados no Last Planner (MOURA, 2008). Pode-se chegar ao valor, em
porcentagem, de eficácia da implementação do sistema de PCP, pelo meio da atribuição de
notas a essas práticas que são atribuídas da seguinte forma:
Sendo o indicador IBPPCP calculado pela razão da soma das notas das práticas pelo
número de práticas avaliadas no empreendimento (MOURA, 2008).
Outros autores utilizaram deste conceito de identificação e avaliação de 14 práticas
proposto por Bernardes (2001), desenvolvendo trabalhos de pesquisa a fim de contribuir para o
sucesso do sistema de planejamento e controle utilizando-se o PPC. Soares (2003) comprovou
a eficácia da implementação destas práticas, ao adaptar fielmente a lista proposta por Bernardes
(2001). Conforme Moura (2008), Bulhões e Formoso (2005) desenvolveram um trabalho em
que aplicaram a lista de verificação de Bernardes (2001), ajustando-a para se adaptar ao
processo de implementação realizado naquele estudo. Na tabela 2.5 apresentada por Moura
(2008), tem-se a lista com as práticas utilizadas para o cálculo de IBPPCP nos três trabalhos.
43
3 METODOLOGIA
3.1 ESTRATÉGIA
A estratégia escolhida para este trabalho foi o estudo de caso, que é uma investigação
empírica de um fenômeno contemporâneo, visando a compreensão e interpretação mais
profunda de fatos e fenômenos normalmente isolados, não buscando a generalização dos
resultados (COSTA, 2003 apud GUERRA, 2013).
No estudo de caso, o pesquisador possui pouco controle sobre os fenômenos e busca
responder a questões do tipo “por que” e “como” os eventos ocorrem (YIN, 2001 apud COSTA,
2003). A forma da questão desta pesquisa é o “como”, pois este trabalho visa descobrir de que
forma acontece o planejamento e controle na empresa estudada, o seu grau de maturidade.
O contexto em que se insere este trabalho favoreceu a escolha da estratégia de pesquisa
de análise de arquivos, devido à existência de um banco de dados disponível para serem obtidas
as informações. Dessa maneira, a realização deste estudo dividiu-se basicamente em duas etapas
principais: revisão bibliográfica, que aconteceu ao longo de todo o desenvolvimento da
pesquisa, e o estudo de caso do empreendimento, onde se inserem as atividades de coleta e
elaboração do banco de dados através do uso dos programas “Microsoft Excel” e “MS Project”,
bem como a análise de resultados e identificação de oportunidades de melhoria nos pontos
analisados.
O estudo foi realizado em empresa construtora da região de Porto Alegre – RS. Trata-
se de uma empresa que possui aproximadamente 10 anos de mercado, atuando principalmente
no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Os produtos oferecidos pela construtora foram
evoluindo de acordo com o tempo de mercado, passando por diferentes nichos, como
concessionárias, centros empresariais, e atualmente, shoppings centers. Para este estudo, foi
acompanhada a execução dos últimos meses de um destes shoppings, no período de 25 de
agosto de 2014 até a data de apresentação deste trabalho.
45
A correta aplicação do PPC tem por base encontrar as respostas para uma série de
perguntas consideradas durante a elaboração estudo de caso, que serão sucintamente
apresentadas e respondidas abaixo:
4 ESTUDO DE CASO
Percentual Concluído
Infra-Estrutura 95%
Supra-Estrutura 100%
Alvenaria 95%
Pavimentação 90%
Revestimentos 80%
Esquadrias 70%
Forros 20%
Pintura 80%
Louças e Metais 0%
Inst. Hidrossanitária 85%
Inst. Elétrica 80%
Paisagismo 40%
Devido ao fato de fazer-se necessária uma melhor organização das equipes de trabalho,
os planejamentos de médio e curto prazo foram retirados do horizonte de longo prazo, de onde
obtiveram-se os dados necessários para a instauração do Percentual de Planos Concluídos
(PPC) no empreendimento. Com relação a este parâmetro deve-se observar que, para a realidade
de recursos disponíveis da obra, o PPC foi adaptado, a fim de indicar o progresso de execução
das atividades de curto prazo, e não propriamente dos planos completamente realizados. Tal
indicador mesmo assim representa uma ferramenta de grande importância para a construtora,
pois pode ser replicado diretamente para o planejamento de longo prazo. Assim, enquanto
algumas literaturas indicam a aplicação de 0% ou 100% para atividades não concluídas (mesmo
que tenha sido iniciada) ou concluídas, respectivamente, e outras indicam a aplicação de 20%
para atividades iniciadas mas não concluídas, no caso a seguir foi abordada uma metodologia
livre, onde os percentuais representam o real avanço de execução do pacote de atividade.
a) Definição das equipes de trabalho responsáveis por cada etapa. Nesta obra, houve
alternância entre a realização da conferência de planos concluídos: juntamente aos
encarregados, engenheiros e mestres de obra da própria empresa em um primeiro
momento; e também, posteriormente, junto com as empresas fornecedoras ou
prestadoras de serviço, como ilustrado na Figura 4.3:
c) Definir o número de dias de execução e em quais dias da semana que será executada
a tarefa, distribuindo nas respectivas datas, com auxílio de fórmulas, um marcador
nas células correspondentes da linha “P” (planejado), conforme a Figura 4.5;
d) Ao longo da semana, realizar o controle das tarefas planejadas, marcando nas células
correspondentes ao executado (linha “E”), como apresentado na Figura 4.6. A partir
disso, obtém-se um valor em porcentagem de cada atividade realizada. Estes valores
foram atribuídos de maneira analítica, não sendo limitados a apenas 0 ou 100%.
51
e) Como ilustrado na Figura 4.7, para cada pacote de trabalho não executado por
completo, atribuiu-se uma causa, justificando o que impediu a sua execução de
acordo com causas-padrão pré-estabelecidas;
Causa Descrição
C1 Alteração de projeto pelo cliente
C2 Alteração de projeto pela empresa
C3 Falta de mão de obra da empresa
C4 Falta mão de obra empreiteiro
C5 Falta de equipamento
C6 Problema com seg. do trabalho
C7 Problema com clima
C8 Falta de aprovação do cliente
C9 Falta de licenças
C10 Falta de especificação
C11 Falta empreiteiro do cliente
C12 Falta de material da empresa
C13 Qualidade em desacordo
C14 Alteração de prioridade pelo cliente
C15 Tarefa anterior não concluída
C16 Interferência de outra atividade
C17 Alteração de prioridade pela empresa
C18 Falta de projeto
C19 Erro de sequenciamento
C20 Superestimação da produção
C21 Falta de energia ou de água
C22 Falta de comprometimento
C23 Interferência de atividade do cliente
C24 Falha do projeto
C25 Falta de material do empreiteiro
h) Com o levantamento dos problemas da semana, são gerados gráficos mensais para
a identificação dos pontos críticos da obra, como por exemplo, através do Diagrama
de Paretto, além de estabelecer-se índices de produção para cada equipe de trabalho.
Após este período, que abrangeu aproximadamente 8 meses da obra, começaram a ser
observadas causas para o não cumprimento de pacotes, de grau muito relevante, que
acarretaram no aumento de despesas extras da obra. Buscando a redução destes gastos, o efetivo
do empreendimento foi reduzido, alcançando até mesmo o nível que era responsável pelo
planejamento da obra, e que impediu que o controle dos PPC semanais fosse continuado.
Para que algum controle sobre o cronograma mestre mantivesse-se em execução, a
maneira encontrada para tal foi que, através do arquivo do MS Project, um filtro semanal ou
diário fosse aplicado, tirando um intervalo de data do longo prazo para obter-se o curto prazo,
como o que é apresentado na Figura 4.10:
Figura 4.10: Exemplo de cronograma diário extraído do programa Project por meio de filtro
Através deste planejamento a curto prazo, são observados os planos diários concluídos
através de conferência no canteiro de obra. Então, os percentuais coletados são retornados ao
arquivo do MS Project, que, dependendo do progresso dos valores dos mesmos, empurra-se ou
puxa-se (antecipando ou postergando) a data de conclusão do empreendimento.
55
Complementando esta situação, neste ano a obra passou por complicações relativas a
questões de gerência de contratos e segurança do trabalho. Esta última acarretou em um longo
período de embargo, entre os meses de julho e setembro de 2014.
Após este período, a obra foi retomada e o processo de obtenção do progresso do
planejamento voltou ser realizado por meio do programa MS Project.
4.3.1.1 1ª Semana
Esta semana equivale a semana 54 da obra, sendo de grande importância neste trabalho
por representar a primeira semana de controle do Percentual de Planos Concluídos.
No total do período, foram atribuídas 35 tarefas para as equipes, sendo que destas,
apenas 9 foram 100% concluídas e 13 foram sequer iniciadas, o que gerou um PPC de 34%,
conforme mostra o gráfico da Figura 4.11.
Semana 54
100% 40
Nº de Tarefas Planejadas
35
80%
30
Valor do PPC
60% 25
20
40% 34%
15
10
20%
5
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
Tal desempenho é reflexo de situações que ocorreram no decorrer da semana, como por
exemplo, atraso na entrega de projetos, desmoronamento de barranco durante execução de
cortina de concreto, e ainda, falta de materiais na obra.
4.3.1.2 2ª Semana
Semana 55
100% 40
90% 35
Nº de Tarefas Planejadas
80%
30
70%
Valor do PPC
60% 25
50% 20
40% 34%
29% 15
30%
10
20%
10% 5
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
Apesar da diminuição das tarefas atribuídas para a semana, o PPC reduziu-se ainda mais,
sendo reflexo da escassez de mão-de-obra e materiais, além de problemas burocráticos, como
a falta de laudos técnicos da empresa fabricante das estruturas pré-moldadas.
4.3.1.3 3ª Semana
Na semana 56, por sua vez, 9 tarefas ficaram incompletas, 6 tarefas não iniciadas e 8
concluídas, totalizando 23 atividades. Tal situação impactou em uma pequena elevação do PPC,
que passou de 29% para 43%, conforme Figura 4.13.
57
Semana 56
100% 40
90% 35
Nº de Tarefas Planejadas
80%
30
70%
Valor do PPC
60% 25
50% 43% 20
40% 34%
29% 15
30%
10
20%
10% 5
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
4.3.1.4 4ª Semana
Nesta semana, o PPC manteve a crescente, alcançando o valor de 47%. Este resultado
deve-se a conclusão de 19 das 43 tarefas programadas, e ainda 6 que foram iniciadas, porém
não-concluídas, como mostra a Figura 4.14.
Semana 57
100% 50
90% 45
Nº de Tarefas Planejadas
80% 40
70% 35
Valor do PPC
60% 30
47%
50% 43% 25
40% 34% 20
29%
30% 15
20% 10
10% 5
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
4.3.1.5 5ª Semana
Semana 58
100% 60
90%
Nº de Tarefas Planejadas
80% 50
70%
Valor do PPC
58% 40
60%
47%
50% 43% 30
40% 34%
29% 20
30%
20% 10
10%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
Em relação ao PPC, a última semana deste mês encerrou-se em seu maior valor mensal,
mas com algumas pendências referentes a segurança do trabalho e falta de efetivo.
40%
Frequência
30% 26%
23%22%
20%
13%
10%
4% 4% 3%
2% 1% 1% 1%
0%
C6
C25
C4
C13
C15
C22
C16
C17
C5
C7
C20
C1
C2
C3
C8
C9
C10
C11
C12
C14
C18
C19
C21
C23
C24
Causas
Figura 4.16: Diagrama de Paretto – Julho/13
De acordo com a tabela padrão de causas utilizada pela empresa (Tabela 4.1), os
principais empecilhos para o mês de julho foram os referentes às causas C6 (segurança do
trabalho), C25 (falta de material), C4 (falta de mão-de-obra) e C13 (qualidade em desacordo).
4.3.2.1 1ª Semana
O mês de agosto iniciou com PPC bem inferior ao do fim do mês de julho, totalizando
apenas 15%. Tal situação é reflexo de apenas 4 tarefas concluídas e 26 sequer iniciadas, dentre
as 37 planejadas (Figura 4.17).
Semana 59
100% 40
Nº de Tarefas Planejadas
80%
30
Valor do PPC
60%
20
40%
15% 10
20%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.2.2 2ª Semana
Nesta semana, que representa a semana 60 da obra, houve uma ligeira recuperação do
PPC, alcançando o valor de 33%. Tal número demonstra que, de um total de 49 tarefas
programadas, 15 atividades foram concluídas, 27 não foram iniciadas e 7 mantiveram-se
incompletas no fim da semana, como mostra a Figura 4.18.
Semana 60
100% 60
Nº de Tarefas Planejadas
80% 50
Valor do PPC
40
60%
30
40% 33%
20
20% 15%
10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.2.3 3ª Semana
O total de atividades planejadas para esta semana alcançou o valor de 81, sendo que
destas, 19 foram concluídas, 23 ficaram incompletas e 39 não foram iniciadas. Esta proporção
fez com que o valor do PPC caísse novamente, desta vez até 29% (Figura 4.19).
61
Semana 61
100% 90
90% 80
Nº de Tarefas Planejadas
80% 70
70%
Valor do PPC
60
60%
50
50%
33% 40
40% 29%
30% 30
20% 15% 20
10% 10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.2.4 4ª Semana
Semana 62
100% 90
90% 80
Nº de Tarefas Planejadas
80% 70
70%
Valor do PPC
60
60%
50
50%
40
40% 33% 31%
29% 30
30%
20% 15% 20
10% 10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
30% 25%
25%
20% 16%
15% 12%
10% 6%
4% 3%
5% 1% 1%
0%
C4
C6
C7
C1
C2
C3
C5
C8
C9
C15
C20
C12
C16
C18
C24
C10
C11
C13
C14
C17
C19
C21
C22
C23
C25
Causas
Figura 4.21: Diagrama de Paretto – Agosto/13
4.3.3.1 1ª Semana
Semana 63
100% 90
Nº de Tarefas Planejadas
80
80% 70
Valor do PPC
58% 60
60%
50
40
40%
30
20% 20
10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
Esta melhora no valor do PPC só não foi superior devido à manutenção da falta de
cumprimento de atividades necessárias para o progresso das programadas da semana, além da
falta de mão-de-obra e materiais.
4.3.3.2 2ª Semana
A segunda semana de setembro, por sua vez, apresentou 67 tarefas a serem executadas,
porém apenas 23 foram concluídas. Ainda obtém-se a informação de que 20 permaneceram
incompletas e 24 não foram iniciadas. Tal situação significou em um PPC de 40%. (Figura
4.23).
Semana 64
100% 78
90% 76
Nº de Tarefas Planejadas
80%
74
70%
Valor do PPC
58% 72
60%
50% 40% 70
40% 68
30%
66
20%
10% 64
0% 62
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.3.3 3ª Semana
Semana 65
100% 78
Nº de Tarefas Planejadas
76
80%
74
Valor do PPC
58%
60% 52% 72
40% 70
40% 68
66
20%
64
0% 62
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.3.4 4ª Semana
O PPC da última semana de setembro ficou distante do valor em que o mês começou,
atingindo apenas 19%. Foram 70 atividades programadas, dentre elas 11 incompletas, 48 não
iniciadas e 11 concluídas, como apresentado na Figura 4.25.
65
Semana 66
100% 78
90%
Nº de Tarefas Planejadas
76
80%
74
70%
Valor do PPC
58% 72
60% 52%
50% 40% 70
40% 68
30% 19% 66
20%
10% 64
0% 62
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
30%
25%
20%
15%
10%
5%
5% 2% 2% 2% 1%
1% 1%
0%
C4
C1
C2
C3
C5
C6
C7
C8
C9
C15
C20
C16
C13
C24
C22
C10
C12
C11
C14
C17
C18
C19
C21
C23
C25
Causas
Diferentemente dos meses até aqui analisados, têm-se no presente mês, a predominância
de apenas duas causas na distribuição de frequências das causas para o não cumprimento de
atividades, representadas pelas siglas C15 e C4, representam, respectivamente, tarefa anterior
não concluída, e falta de mão-de-obra na obra.
4.3.4.1 1ª Semana
Outubro por sua vez, começou com um PPC de 39%, resultante de 24 tarefas cumpridas,
8 incompletas e 26 que não foram começadas, que somam 58 atividades programadas
inicialmente para a semana (Figura 4.27).
Semana 67
100% 70
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
50
Valor do PPC
60% 40
39%
40% 30
20
20%
10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
Este valor só não foi mais alto pela recorrência da falta de mão de obra, atrasando
atividades como as de desforma, arrasamento de estacas e protensão de tirantes.
4.3.4.2 2ª Semana
Das 64 tarefas atribuídas para esta semana, 30 foram concluídas, 23 sequer foram
iniciadas e 11 começaram e não terminaram. Isto impactou em um PPC de 50% (Figura 4.28).
67
Semana 68
100% 65
90% 64
Nº de Tarefas Planejadas
80% 63
70% 62
Valor do PPC
60% 50% 61
50% 39% 60
40% 59
30% 58
20% 57
10% 56
0% 55
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
Apesar do aumento de atividades planejadas para esta semana, o PPC também cresceu,
considerando ainda a falta de conclusão de algumas tarefas base para a execução de outras. Por
exemplo, certas vigas não foram desformadas, causando um atraso no início de alvenarias.
4.3.4.3 3ª Semana
Semana 69
100% 70
90%
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
70% 50
Valor do PPC
60% 55%
50% 40
50%
39% 30
40%
30% 20
20%
10
10%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
4.3.4.4 4ª Semana
Semana 70
100% 70
90%
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
70% 50
Valor do PPC
60% 55%
50% 40
50% 39% 41%
40% 30
30% 20
20%
10
10%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
4.3.4.5 5ª Semana
O mês de outubro finalizou com queda no valor do PPC, sendo este 23%. Tal percentual
deve-se à conclusão de apenas 7 das atividades dentre as 39 programadas; 23 tarefas não
iniciadas e também 9 que não se concluíram no decorrer da semana (Figura 4.31).
69
Semana 71
100% 70
90%
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
70% 50
Valor do PPC
60% 55%
50% 40
50% 39% 41%
40% 30
30% 23% 20
20%
10
10%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana 5ª Semana
A falta de materiais na semana anterior não foi resolvida, e agravou ainda mais o valor
do PPC. Somado a isso, apresentam-se tarefas atrasadas que vêm trancando as próximas, como
no caso desta semana, a não conclusão da impermeabilização impediu o progresso da
concretagem da execução da cortina de estacas.
30% 28%
23%
25%
19%
20%
15%
10% 7%
5% 5% 4% 4%
5% 2% 2%
1% 1%
0%
C4
C15
C25
C7
C12
C24
C20
C18
C16
C17
C14
C21
C1
C2
C3
C5
C6
C8
C9
C10
C11
C13
C19
C22
C23
Causas
Figura 4.32: Diagrama de Paretto – Outubro/13
70
4.3.5.1 1ª Semana
Semana 72
100% 50
Nº de Tarefas Planejadas
80% 40
Valor do PPC
60% 30
40% 29% 20
20% 10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.5.2 2ª Semana
Semana 73
100% 70
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
Valor do PPC
50
60% 40
40% 29% 32% 30
20
20%
10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.5.3 3ª Semana
Semana 74
100% 70
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
Valor do PPC
50
60% 40
40% 32% 30
29% 28%
20
20%
10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
4.3.5.4 4ª Semana
Semana 75
100% 70
90%
Nº de Tarefas Planejadas
60
80%
70% 50
Valor do PPC
60% 40
50%
36% 30
40% 29% 32%
28%
30% 20
20%
10
10%
0% 0
1ª Semana 2ª Semana 3ª Semana 4ª Semana
Segue abaixo, na Figura 4.37, o Diagrama de Paretto para as causas do não cumprimento
de pacotes referentes ao mês de novembro de 2013, que são representativas do valor médio de
PPC calculado para o mês, no valor de 31,25%.
73
4.3.6.1 1ª Semana
Nesta semana foram planejadas 40 atividades, sendo que destas, apenas 7 foram
concluídas, 26 sequer foram iniciadas e 7 mantiveram-se incompletas. Esta situação representou
impactou em um PPC de, somente, 21%.
Semana 76
100% 50
Nº de Tarefas Planejadas
80% 40
Valor do PPC
60% 30
40% 20
21%
20% 10
0% 0
1ª Semana 2ª Semana
4.3.6.2 2ª Semana
Na última semana em que se têm registros dos valores de PPC, o mesmo apresentou o
valor de 35%, significado da conclusão de 17 tarefas das 45 planejadas, e ainda 27 atividades
que não foram começadas e uma que não se concluiu ao findar a semana (Figura 4.39).
Semana 77
100% 46
90% 45
Nº de Tarefas Planejadas
80% 44
70%
Valor do PPC
43
60%
42
50%
35% 41
40%
30% 40
21%
20% 39
10% 38
0% 37
1ª Semana 2ª Semana
As causas para tal resultado correspondem aos da semana anterior, com foco especial,
na falta de efetivo de produção no canteiro.
Frequência 30%
21%
20% 17%
9% 9%
10% 5%
2%
0%
C4
C7
C1
C2
C3
C5
C6
C8
C9
C15
C12
C16
C20
C18
C10
C11
C13
C14
C17
C19
C21
C22
C23
C24
C25
Causas
A partir das análises semanais acima apresentadas, observa-se que, com relação ao PPC,
em momento algum do estudo o seu valor aproximou-se do idealizado 75%, alcançando no
máximo a taxa de 58% e mantendo como média 36,5% como é demonstrado na Figura 4.1.
10%
0%
54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
25%
Frequência
20%
15%
10% 8%
7%
5%
5% 4%
3% 3% 3%
2% 2%
1% 1% 1%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
C4
C15
C6
C25
C7
C20
C16
C12
C13
C17
C18
C24
C14
C22
C5
C10
C21
C1
C2
C3
C8
C9
C11
C19
C23
Causas
Conforme observação analítica dos dados referentes ao planejamento de obras, que foi
disponibilizado junto a empresa, notou-se uma predominância de causas para o desempenho
abaixo da meta, referente à conclusão de planos de trabalho planejados. Esta constatação serve
como base para que seja possível ser desenvolvida uma análise de aplicação do Sistema Last
Planner, em que tais problemas poderiam ser restringidos ou até mesmo eliminados.
Baseando-se na premissa de que o planejamento a longo prazo do empreendimento esteja
bem dimensionado, seria necessário complementá-lo em alguns fatores, como por exemplo: a
programação da entrega de recursos que requerem um longo prazo de aquisição, compra ou
aluguel de materiais e equipamentos, além da contratação de mão-de-obra, sendo que tais itens
visam o longo prazo do cronograma. Este aprimoramento faria com que, em relação ao
desempenho real obtido no planejamento de curto prazo da obra, mais tarefas pudessem ser
cumpridas para um mesmo intervalo de tempo, suprindo a demanda de atividades do
planejamento mestre.
A próxima etapa a ser aprimorada é com relação à introdução de um planejamento a
médio prazo no empreendimento. Tal medida serviria como um mecanismo de proteção da
produção, uma barreira que controlaria a liberação das atividades para curto prazo, somente
após análise e remoção de todas as restrições para cada etapa do processo de produção. O
planejamento lookahead serviria ainda para verificar interferências que ocorreram entre as
equipes de produção, o que resultaria na redução do acúmulo de tarefas que não agregam valor
e não geram evolução nos planos de trabalho planejados.
Já no planejamento de curto prazo, para que atrasos fossem reduzidos, seria necessário
analisar o sequenciamento e dimensionamento das tarefas, que necessitam ser coerentes com:
o efetivo da obra; a capacidade produtiva de cada equipe; e o tempo disponível para a execução
destas. Para isso, é necessário ser observada a disponibilidade de materiais e projetos completos,
além do cumprimento de pré-requisitos. Em caso negativo, deve-se buscar e eliminar as causas
o mais breve possível, para que não se tornem problemas recorrentes.
Outro conceito de gestão de produção que seria aprimorado com a aplicação do LPS diz
respeito a transparência do processo, onde ocorreria uma melhor comunicação do planejamento
com as equipes de produção, reduzindo a propensão a erros, a fim de que os produtos deste
planejamento tornem-se eficientes, de qualidade, e de acordo com as exigências do cliente,
evitando perdas e retrabalho.
78
Estas práticas de aplicação do sistema Last Planner têm caráter retroativo, onde, a partir
da obtenção de dados através de análise semanal, facilitam a identificação de problemas nas
suscetíveis semanas, além da introdução mais rápida de medidas corretivas, o que gera melhores
resultados no desempenho geral do empreendimento.
Além do Percentual de Planos Concluídos, outros indicadores de produção teriam sido
recomendados a fim de obter-se melhor controle e melhores resultados neste empreendimento,
como por exemplo, o Índice de Boas Práticas de Planejamento e Controle da Produção
(IBPPCP). Esta ferramenta serviria para avaliar, no decorrer da obra, o percentual de eficácia
de implementação do sistema PCP, por meio de notas atribuídas a uma série de tópicos, tais
como: análise de restrições; especificação detalhada de tarefas; realização de reuniões para
difusão de informações; e realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas.
Vale ressaltar que, mesmo que a metodologia do Sistema Last Planner de Controle da
Produção fosse corretamente inserida na estruturação do planejamento da obra, é necessária
uma participação completa da gerência da empresa construtora, dando todo o suporte
necessário, para que a orientação gerada por este planejamento tenha significado e obtenham-
se os resultados esperados.
Dessa maneira, levando em conta que as principais causas identificadas pelo Diagrama
de Paretto do período analisado são relacionadas à falta de material e mão-de-obra e à
interferência entre atividades, todas teriam impacto inferior no cronograma e planejamento da
obra caso o Sistema Last Planner tivesse sido aplicado e devidamente utilizado pela gerência
do empreendimento.
79
5 CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLARD, G. The Last Planner. In Spring conference of the Northen California Construction
Institute, 1994, Monterey, CA, LCI, 1994.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Implementing Lean Construction: Stabilizing work flow. In:
ALÁRCON, L. (Ed.). Lean Construction. Rotterdam: A.A. Balkema, 1997b. p.101-110.
BIRREL, G. S. Construction planning - beyond the critical path. Journal of the Construction
Division, New York, v.106, n.3, p.389-407, set. 1980.
LAUFER, A.; TUCKER, R., L. Is Construction project planning really doing its job? A
critical examination of focus, role and process. Construction management and economics, n.
5, p. 243-266, 1987.